Augmentation de la performance des employés. Maintenir la performance des employés. Augmenter la performance du personnel

Introduction

1.2 Phases de réalisation

Conclusion

Introduction

Dans le système de mesures visant à créer des conditions de travail confortables, des régimes de travail et de repos rationnels sont d'une grande importance, garantissant une efficacité élevée du travail et préservant la santé des travailleurs.

Malgré le rôle énorme de l'homme dans le processus de production, son influence est limitée par les capacités psychophysiologiques du corps. L'étude des facteurs psychophysiologiques qui déterminent les capacités du corps repose sur le concept de performance humaine - une propriété fonctionnelle du corps humain nécessaire pour effectuer un travail spécifique.

D'un point de vue physique, cela signifie que le corps humain doit résister à certaines charges - physiques, neuropsychiques et émotionnelles, augmenter et maintenir à un certain niveau l'intensité des processus physiologiques dans le système musculo-squelettique, le système nerveux, les organes circulatoires, les organes respiratoires et assurer ainsi le déroulement normal du travail.

Effectuer un travail pendant une longue période s'accompagne d'une fatigue du corps, qui se manifeste par une diminution des performances humaines.

L'amélioration de l'organisation et de l'entretien des lieux de travail est inextricablement liée à l'amélioration des conditions de travail, entendues comme l'ensemble des éléments de l'environnement de travail qui influencent la santé et les performances d'une personne, le développement de sa personnalité et les résultats du travail.

Objectif du cours - étudier la performance humaine et les méthodes pour l'augmenter dans une entreprise.

Objet du travail de cours- entreprise SARL "Leroy Merle"

employé d'amélioration des performances

Le sujet de ce travail estconditions de travail nécessaires à l’amélioration des performances des salariés de l’entreprise.

Objectifs du cours :

1. Étudier les fondements théoriques de la performance humaine.

Étudier l'influence de divers facteurs sur la performance des participants au processus de production de l'entreprise Leroy Merle LLC.

Caractériser et analyser l’état des conditions de travail, analyser les performances des salariés de l’entreprise.

1. Performance humaine

1.1 La notion de performance humaine

L'efficacité est une propriété socio-biologique d'une personne, reflétant sa capacité à effectuer un travail spécifique pendant un temps donné avec le niveau d'efficacité et de qualité requis.

L'efficacité est déterminée par un ensemble de qualités professionnelles, psychologiques et physiologiques du sujet du travail. Le niveau, le degré de stabilité, la dynamique de performance dépendent de :

ingénierie et psychologie;

caractéristiques hygiéniques;

moyens (outils);

conditions et organisation d'activités spécifiques;

systèmes de prévisions psychologiques et physiologiques;

formation de l'aptitude professionnelle, c'est-à-dire systèmes de sélection et de formation des spécialistes.

La performance humaine est une caractéristique des capacités existantes ou potentielles d’un individu à effectuer des activités appropriées à un niveau d’efficacité donné pendant un certain temps.

Le niveau de performance reflète :

) les capacités potentielles du sujet à effectuer un travail spécifique, ses ressources personnelles à vocation professionnelle et ses réserves fonctionnelles ;

) les capacités de mobilisation de l'individu pour activer ces ressources et réserves pendant la période de travail requise.

Le degré de stabilité des performances est déterminé par la résistance du corps et de la personnalité aux effets de facteurs d'activité défavorables, ainsi que par la marge de sécurité, de formation et de développement des qualités professionnelles significatives du sujet de travail. .

En parlant de performances, il y a un général ( potentiel, performance maximale possible en mobilisant toutes les réserves de l’organisme) et réelperformances dont le niveau est toujours inférieur. Les performances réelles dépendent du niveau actuel de santé et de bien-être d'une personne, ainsi que des propriétés typologiques du système nerveux, des caractéristiques individuelles du fonctionnement des processus mentaux (mémoire, pensée, attention, perception), de la personnalité d'une personne. évaluation de l'importance et de la faisabilité de la mobilisation de certaines ressources corporelles pour effectuer certaines activités à une tâche donnée, à un niveau de fiabilité et dans un délai donné, sous réserve d'une restauration normale des ressources corporelles dépensées.

La performance humaine comprend à la fois une performance maximale sur une courte période et une performance faible à long terme, qui peut être maintenue sur une longue période. La performance n'est pas une valeur constante. Elle est déterminée par de nombreuses conditions qui évoluent au fil du temps et peuvent interagir les unes avec les autres. Cela inclut, par exemple, la constitution corporelle, le sexe, l’expérience, les capacités de base, les connaissances et les compétences acquises.

L'efficacité représente la capacité productive qu'une personne peut avoir. Cette formulation ne décrit pas complètement l'offre de performance humaine, car elle dépend du fait que la personne soit prête dans des conditions données et qu'elle soit capable d'utiliser ces capacités en tout ou en partie. La disponibilité au travail est désignée comme la possibilité ou également la volonté de réaliser cette capacité productive.

1.2 Phases de réalisation

L'efficacité se manifeste par le maintien d'un niveau d'activité donné pendant un certain temps et est déterminée par deux groupes principaux de facteurs - externes et internes. Externe - structure informationnelle des signaux (quantité et forme de présentation des informations), caractéristiques de l'environnement de travail (commodité du lieu de travail, éclairage, température, etc.), relations au sein de l'équipe. Interne - niveau d'entraînement, forme physique, stabilité émotionnelle. La limite de performance est une valeur variable ; son évolution dans le temps est appelée dynamique de performance.

La dynamique de la capacité de travail par équipe est représentée graphiquement par une courbe qui augmente dans les premières heures, puis passe au niveau élevé atteint et diminue à la pause déjeuner. Graphique 1.2

Figure 1.2 - Phases de la performance humaine au cours de la journée de travail

Source: .

La figure 1.2 identifie trois phases de performance :

a) développement, augmentation de la capacité de travail ;

b) hautes performances stables ;

c) diminution des performances, fatigue ;

d) pause déjeuner.

Après la pause déjeuner, ces phases se répètent, mais elles changent en durée et en ampleur : la phase de travail est plus courte, la phase de performance stable n'atteint pas le niveau d'avant le déjeuner, la phase de fatigue survient plus tôt et dure plus longtemps qu'avant. la pause déjeuner.

UN) Phase de développement ou d’adaptationcaractérisé par des performances croissantes, une augmentation progressive de l'efficacité du travail, une adaptation à l'environnement, aux conditions d'activité et une restructuration du psychisme au rythme de travail. A ce stade, surtout dans sa période initiale, des fluctuations importantes (jusqu'à 40 %) de la productivité du travail, de la précision des opérations de travail et de la qualité du travail du spécialiste sont possibles. Cela se produit parce que le niveau élevé de performance et les capacités potentielles du corps ne coïncident pas avec l'état du psychisme, qui n'est pas préparé à effectuer des opérations de travail spécifiques dans des conditions de fonctionnement spécifiques. La durée totale de la période de « travail » varie de 10 à 15 minutes à une demi-heure et dépend en grande partie des caractéristiques individuelles des salariés et de leurs domaines d'activité. Il est préférable d'évaluer le degré d'adaptation d'un salarié par les caractéristiques qualitatives de l'activité (le nombre d'erreurs commises), puisque d'autres indicateurs (temps de réponse, rythme d'activité, etc.) évoluent relativement peu aux différentes étapes du travail.

B) Phase performances très stables, efficacité opérationnelle optimale, remplace la phase de « travail en » et se caractérise par une productivité du travail élevée et stable, l'absence d'erreurs lors de l'exécution des opérations de travail et s'accompagne d'émotions positives en l'absence totale de tout signe de fatigue.

Les pertes énergétiques du corps sont entièrement restaurées pendant l'activité. La durée de la période d'efficacité optimale dépend d'un grand nombre de facteurs, parmi lesquels les conditions de fonctionnement, la santé des travailleurs, un repos adéquat, une alimentation, une atmosphère favorable au sein de l'équipe, la présence d'émotions positives, etc.

DANS) Phase de baisse de performance, rémunérationse produit à la suite d’une fatigue accumulée . Le passage à cette phase se fait en douceur et imperceptiblement et constitue l'essentiel du cycle de travail (en tout cas, au moins 50 % du temps de travail). Objectivement, l'apparition de cette période peut être jugée par une légère augmentation de la fréquence cardiaque et de la respiration, l'apparition de tensions, une augmentation de la tension artérielle et une modification de la résistance cutanée. Subjectivement, une personne éprouve encore à ce moment-là une sensation agréable dans les muscles, le plaisir d'un travail mental ou physique qualitativement effectué, et ce n'est qu'à certains intervalles qu'elle remarque la nécessité de se concentrer davantage sur les opérations en cours, des éléments d'incertitude dans les actions. rampant. La productivité du travail reste élevée.

Dans le même temps, une caractéristique distinctive de la période de compensation complète est l'apparition des premiers signes de fatigue, qui sont facilement surmontés (entièrement compensés) par un effort volontaire, l'attitude correspondante de la personne pour accomplir les tâches à accomplir de manière manière de haute qualité, la force des motivations et des attitudes comportementales qui prévalent pour un individu donné.

Le degré de fatigue du corps se reflète dans notre psychisme et est perçu subjectivement comme de la fatigue. La fatigue est un état psychologique qui empêche la mise en œuvre réussie de la performance dans des produits d'activité spécifiques. Cela s'accompagne généralement d'une lourdeur dans la tête, dans les membres, de « bris » et de l'émergence de motivations négatives pour le travail et l'accomplissement ultérieur de tâches fonctionnelles. Le responsable du personnel doit être conscient que dans certains cas, la sensation de fatigue survient bien avant l'apparition de la fatigue.

Cela se produit lorsqu'une personne manque de motivations stables, est peu consciente de l'importance de remplir parfaitement ses fonctions et manque d'intérêt pour ce type de travail. Et aussi dans le cas où l'apparition prématurée de la fatigue était le résultat d'un climat défavorable dans l'équipe ou de l'impolitesse et du manque de tact du manager, de la détérioration de l'humeur du salarié provoquée par des troubles familiaux, la réception de nouvelles désagréables, etc. . A l’inverse, il est possible de supprimer la fatigue en présence de signes évidents de fatigue. De tels cas sont typiques des spécialistes passionnés qui aiment leur travail, ont une bonne attitude envers le travail et ont un niveau élevé de conscience et de responsabilité.

La dépendance du moment d'apparition d'une sensation de fatigue à des prérequis mentaux ouvre de grandes perspectives à un spécialiste RH pour gérer de manière ciblée cet état et maintenir des performances élevées. Le mécanisme mental de suppression, reportant le moment d'apparition de l'état de fatigue, repose sur la propriété de la conscience d'avoir dans la sphère d'attention un nombre limité d'objets et de phénomènes de l'environnement externe et interne.

Les signes de fatigue sont plus prononcés au stade de compensation instable. Le plus souvent, un employé ne parvient pas à utiliser sa volonté pour maintenir un niveau élevé de productivité du travail ou pour réagir avec précision et en temps opportun aux changements de la situation sur le lieu de travail. Durant cette période, la sensation de fatigue devient de plus en plus prononcée, accompagnée de modifications importantes des indicateurs physiologiques. Le moment du début de la période de rémunération instable dépend des caractéristiques individuelles de l'employé, de son endurance, de sa forme physique, de son mode de vie et des activités de l'organisation, de son repos et d'un certain nombre d'autres facteurs. Si des signes d'une période de rémunération instable apparaissent, il est recommandé de changer de travailleur ou de prendre en compte le moment du début de cette étape lors du rationnement du travail (par exemple, les pauses de travail).

Au stade de diminution progressive de l'efficacité de l'activité, la fatigue augmente rapidement, le nombre d'actions erronées augmente fortement et des changements importants se produisent dans l'état fonctionnel du corps. La poursuite de l'exercice des fonctions est inappropriée, car le corps dépasse la norme physiologique normale.

Dans le même temps, cela ne signifie pas que toutes les capacités du corps à poursuivre ses activités sont épuisées. Par exemple, il est bien connu que même dans un état de fatigue extrême, les travailleurs connaissent dans certains cas une augmentation à court terme de leur efficacité (ce qu'on appelle « la ruée finale ») 20 à 30 minutes avant la fin du quart de travail.

Les psychologues associent une telle augmentation de capacité à court terme à une amélioration de l'humeur du travailleur, de sa vitalité, à une mobilisation volontaire des ressources énergétiques restantes avec la conscience de la fin prochaine d'un quart de travail réussi et, par conséquent, à un changement de mode de la vie, la transition vers le repos après le travail et la reconstitution des coûts énergétiques. Il arrive un moment où il n'est plus nécessaire d'étendre le reste de vos forces pendant une longue période, mais vous pouvez et devez les investir dans l'exécution de haute qualité de l'algorithme de travail.

Dans certains cas, l’impulsion finale est provoquée par le désir d’une personne de montrer son meilleur côté, de démontrer son endurance, sa maturité, sa compétence et sa maîtrise devant ses collègues ou d’autres personnes (par exemple, un manager) qui l’ont remplacé. Cela est facile à comprendre si l'on considère qu'un membre de l'équipe n'est pas du tout indifférent aux avis des autres, notamment du patron, sur la qualité du travail qu'il a effectué. Extérieurement, cet intérêt peut soit ne pas être exprimé du tout, soit l'employé le masquera avec mépris pour les éloges.

Les fluctuations de la productivité du travail causées par le rythme quotidien de la vie humaine ont été bien étudiées. Ce rythme est le résultat de l’habitude de s’habituer à la nature cyclique des processus naturels tels que l’éveil et le sommeil. L'efficacité du travail la plus élevée se situe entre 8h00 et 12h00, ainsi qu'entre 17h00 et 21h00. Les travailleurs font le plus mal aux tâches de travail dans des intervalles de temps tels que 14h00-16h00 et surtout 14h00-18h00 la nuit. Il a été constaté que 25 % des conducteurs interrogés s'endorment en conduisant entre 12 et 15 heures de l'après-midi, et 58 % des conducteurs - entre 0h00 et 5h00 du matin.

La capacité de travail pendant la journée dépend aussi du type de personnalité. Les « oiseaux de nuit » (environ 30 %) sont mieux adaptés au travail du soir. Les "Alouettes" fonctionnent mieux dans la première moitié de la journée. Les « pigeons » ou « arythmiques » sont à peu près aussi efficaces de jour que de soirée.

Il existe une méthode simple et bien connue pour identifier son appartenance à tel ou tel type de travailleur. Son auteur est le physiologiste allemand G. Holdebrant. Il faut diviser le nombre de battements cardiaques par minute (au repos) par le nombre d'actes respiratoires (inspiration-expiration) par minute. Si vous obtenez un ratio de 4 : 1, vous souffrez d’arythmie. Si ce rapport est de 5 à 6 : 1, alors vous êtes une personne du matin. Si ce rapport est supérieur à 6:1, alors vous êtes un oiseau de nuit.

Un changement dans la productivité du travail au cours de la semaine de travail a également été révélé. La recherche était basée sur l'évolution de l'incidence des lésions professionnelles. Il a été révélé que la productivité du travail est la plus faible le lundi (rappelez-vous le fameux « lundi est une journée difficile », « rien d'important n'est décidé lundi », etc.). La productivité du travail est la plus élevée mercredi et jeudi et diminue vers la fin de la semaine.

La connaissance des modèles de dynamique de performance permet d'optimiser le processus de croissance de la performance d'une personne, en tenant compte des spécificités de son activité, de son état psychophysiologique et de ses caractéristiques individuelles.

1.3 Facteurs affectant les performances

La performance d’une personne est influencée à la fois par les conditions objectives de travail et par ses caractéristiques subjectives (personnelles).

Les conditions de travail objectives sont l'unité de tous les facteurs influençant une personne dans le processus de travail. Ceux-ci inclus:

conditions matérielles de travail (équipements et aménagements du lieu de travail),

état de l'environnement de production,

organisation du processus de production,

horaire de travail et de repos,

forme d’évaluation du travail et d’incitations.

De plus, les conditions objectives de travail sont la structure sociale de l'équipe de production et le « climat psychologique » dans celui-ci, les soins ménagers et médicaux dans l'entreprise et d'autres conditions socio-économiques.

Les caractéristiques subjectives (personnelles) d'un employé comprennent :

sexe, âge, expérience en production ;

niveau d'exigences (matérielles, culturelles, spirituelles) ;

conformité des caractéristiques psychophysiologiques avec les exigences des conditions de production ;

formation générale et qualifications industrielles.

Les conditions objectives de travail et les caractéristiques personnelles des travailleurs sont étroitement liées. La même condition peut être évaluée différemment par différentes personnes, ou même par la même personne à des moments différents, et ainsi entraîner des actions différentes. Cela dépend de l’âge de l’employé, de son état de santé actuel, de son niveau de stress physique et mental et d’autres caractéristiques personnelles.

Il existe des différences significatives dans le contenu des besoins visant à améliorer les conditions objectives de travail des travailleurs d'âge, d'ancienneté et de sexe différents. Comme l’ont montré des études, plus l’expérience de travail est élevée, plus le niveau d’évaluation subjective de la satisfaction à l’égard de son travail est élevé, mais en même temps, plus le niveau d’exigence quant au contenu du travail et surtout à ses conditions est élevé.

Les femmes ont grand besoin du climat psychologique au sein de l'équipe, les hommes des opportunités d'avancement professionnel, les jeunes d'un travail valorisant et les travailleurs d'âge moyen et âgés des conditions de travail. Il faut tenir compte du fait que les personnes ayant des exigences (besoins) et une activité faibles ont tendance à être plus satisfaites de leurs activités que celles ayant des besoins plus importants et une activité élevée.

L'unité d'influence des facteurs d'influence du processus de production et de l'environnement extérieur, auxquels une personne réagit en tant qu'individu ou qui provoquent la réaction de ses systèmes ou organes fonctionnels biologiques individuels, détermine le concept de sa charge de travail.

Principaux facteurs de charge de travail :

la structure des opérations physiques et mentales nécessaires pour accomplir une tâche de production ;

exposition environnementale;

facteurs de risque particuliers ou détérioration des conditions de travail (par exemple, stress dû à l'utilisation d'équipements de protection individuelle, etc.) ;

social (situations de conflit).

L’unité des réactions mentales et physiques du salarié face à sa charge de travail détermine le stress.

La tension doit être considérée comme un processus biologique normal associé à l’activité humaine. Déterminer le degré de tension est nécessaire pour maintenir le fonctionnement normal du corps. L'absence ou l'insuffisance de tension entraîne des phénomènes négatifs ; à l’inverse, un stress intense peut entraîner une diminution des performances.

La diminution des performances est appelée fatigue et l’état psychologique qui y est associé est appelé fatigue.

On distingue les types de tensions suivants : physiques (musculaires) et neuropsychiques.

Le stress physique se caractérise par un travail dynamique et statique. Par dynamique, nous entendons un travail qui assure le mouvement des parties du corps. La statique s'entend comme un travail qui assure le maintien d'une certaine position du corps dans l'espace. Elle se caractérise par une tenue accrue de la charge ou la force et le temps de sa retenue.

Le stress neuropsychique est un stress mental et émotionnel, déterminé par le degré de tension dans les organes de la vision et de l'audition, la concentration, le volume et la répartition de l'attention, le nombre de changements d'attention délibérés par unité de temps, etc. Plus les situations nécessitent des modifications du système de compétences et d’aptitudes existant de l’employé, plus le niveau de stress neuropsychique est élevé. Travailler dans des conditions souterraines nécessite également d’être hypervigilant et de prêter une attention particulière à un certain nombre de signes signalant un éventuel danger.

L'affaiblissement des effets néfastes du stress physique et neuropsychique passe par l'optimisation du rythme et du rythme de travail, le choix d'une posture de travail rationnelle, d'un régime de travail et de repos rationnel.

Le rythme de travail est l'un des facteurs qui déterminent son intensité. Elle se caractérise par le nombre de mouvements de salariés par unité de temps, déterminé par la nature de ce travail.

Le rythme est une alternance uniforme d'actions dans le temps et dans l'espace. Lorsqu'il travaille de manière rythmée, un travailleur développe des temps réflexes, grâce auxquels les mouvements sont automatisés, le cerveau est libéré de la charge et des tensions continues, le bien-être s'améliore et la fatigue diminue. La perturbation du rythme de l'activité de travail provoque une tension excessive dans le système nerveux, les organes vitaux et, par conséquent, une fatigue précoce.

Pour une meilleure compréhension, les facteurs qui façonnent les conditions de travail peuvent être divisés dans les groupes suivants :

Sanitaire et hygiénique ;

Psychophysiologique ;

esthétique;

socio-psychologique;

organisationnel et économique.

Les groupes répertoriés de facteurs de conditions de travail constituent la base de l'environnement de production, qui affecte directement la performance humaine.

Examinons donc chacun d’eux plus en détail.

Sanitaire et hygiéniqueles conditions se forment sous l'influence de l'environnement sur l'homme (produits chimiques nocifs, poussières dans l'air, vibrations, éclairage, niveau sonore, infrasons, ultrasons, champ électromagnétique, laser, ionisant, rayonnement ultraviolet, microclimat, micro-organismes, facteurs biologiques). La mise en conformité de ces facteurs avec les normes, réglementations et standards modernes est une condition préalable à la performance humaine normale.

Conditions psychophysiologiques- la quantité de charges physiques, dynamiques et statiques, la posture de travail, le rythme de travail, l'intensité de l'attention, l'intensité des fonctions analytiques, la monotonie, le stress neuro-émotionnel, l'inconfort esthétique et physique (utilisation d'équipements de protection individuelle, travail posté). La limitation et la régulation de l'effort physique, la combinaison optimale du travail physique et mental ont un impact significatif sur la réduction de la fatigue des travailleurs.

Conditions esthétiques (aménagement couleur des intérieurs des locaux et des lieux de travail, aménagement paysager des locaux industriels et domestiques, des territoires adjacents, mise à disposition de vêtements de travail, etc.). Tous ces facteurs influencent le travailleur à travers la création d'un contexte de production émotionnel. Il est agréable, plus facile et plus productif de travailler dans un lieu de travail équipé d'équipements modernes, dont la conception prend en compte les exigences ergonomiques, lorsque l'aspect esthétiquement expressif des équipements, mécanismes, outils, locaux et vêtements de travail est préservé.

Un intérieur industriel est un espace intérieur architectural et artistique de bâtiments industriels conçu de manière esthétique. Créer un intérieur de production nécessite :

composition claire de l'espace interne et agencement rationnel des postes de travail ;

placement systématique des principaux équipements technologiques et pose opportune des passages internes, des allées, des communications sanitaires et technologiques.

système d'éclairage optimal et « climat de couleur », c'est-à-dire peindre des surfaces et des objets à l'intérieur ;

amélioration générale des locaux (espaces de loisirs, informations visuelles, etc.).

2. Méthodes pour améliorer les performances

2.1 Méthodes d'amélioration des performances et leur classification.

Comme indiqué ci-dessus, la performance d’une personne est influencée par une combinaison de facteurs : les forces de l’environnement de production externe, c’est-à-dire les conditions de travail. Chacun des facteurs doit être pris en compte séparément, mais il faut bien comprendre que des conditions défavorables pour l'un des facteurs renforcent l'impact des autres facteurs.

Quels sont les moyens et méthodes pour améliorer les conditions de travail et réduire les effets néfastes des facteurs environnementaux défavorables sur la performance et la santé des travailleurs ?

Il existe trois directions pour améliorer les conditions et, par conséquent, augmenter les performances humaines :

) Minimiser l'impact de certains facteurs, tels que le bruit, les vibrations, la contamination par les gaz, la poussière, les rayonnements ionisants et le risque de blessures mécaniques.

) Maximisation de facteurs tels que le confort ergonomique, esthétique et organisationnel sur le lieu de travail, le climat moral et psychologique dans l'équipe, la sécurité du travail, les équipements ménagers en production, etc.

) Optimisation de facteurs tels que l'éclairage, le microclimat, la structure démographique et sociale du personnel, les conditions matérielles de travail, etc.

Des mesures spécifiques pour améliorer la performance doivent être envisagées pour chacun des facteurs qui l'affectent.

Donc le principal mesures visant à réduire la charge physique du travailsera le suivant :

augmenter le niveau de mécanisation et d'automatisation des processus de production à forte intensité de main-d'œuvre, l'utilisation d'équipements modernes et performants ;

améliorer l'organisation des lieux de travail;

rationalisation des techniques et méthodes de travail;

optimisation du rythme de travail ;

amélioration des services de transport pour les emplois associés aux objets de travail lourds et autres.

Surmonter ou réduire la tension neuropsychiquepeut contribuer , les mesures suivantes :

établissement sur des bases scientifiques de normes pour la maintenance des équipements et de normes de temps pour sa maintenance, en tenant compte de la quantité d'informations qu'un employé peut correctement percevoir, traiter et prendre une décision correcte et en temps opportun ;

alternance de travaux nécessitant la participation de différents analyseurs (audition, vision, toucher, etc.) ;

alterner des emplois qui nécessitent principalement un stress mental avec un travail physique ;

travail en alternance de complexité et d'intensité variables;

optimisation des horaires de travail et de repos ;

prévenir et réduire la monotonie du travail en augmentant le contenu du travail ;

rythmisation du travail (travail selon un horaire avec une charge réduite de 10 à 15 % dans la première et la dernière heure du quart de travail) ;

informatisation du travail informatique et analytique, utilisation généralisée des ordinateurs personnels dans la pratique de la gestion de la production, organisation de banques de données informatiques sur divers aspects de l'activité de production, etc.

Par groupe de facteurs sanitaires et hygiéniquesLa séquence suivante, ou plutôt la hiérarchie des travaux visant à réduire leurs effets nocifs sur l'homme, est recommandée :

l'orientation principale devrait être l'amélioration des machines, des mécanismes, des processus technologiques à un niveau tel que, tout en maintenant ou en augmentant leur fonctionnalité, ils cessent d'être une source de préjudice ou réduisent le niveau d'effets nocifs sur l'environnement aux valeurs ​​prévues par les normes sanitaires et hygiéniques. De telles mesures nécessitent des coûts d'investissement importants et ne peuvent pas toujours être mises en œuvre rapidement, mais dans la hiérarchie des mesures, elles doivent être mises en œuvre ;

S'il n'est pas possible de remplacer les machines, mécanismes et processus technologiques à un moment précis, alors leur isolation ou l'isolation de leurs pièces et ensembles sources d'effets nocifs sur l'environnement (bruit, vibrations, isolation thermique, radioprotection , etc.) doivent être effectués. );

La troisième étape pour protéger le personnel contre l'influence néfaste des facteurs sanitaires et hygiéniques, si les deux premières étapes ne peuvent pas être réalisées ou ne donnent pas l'effet souhaité, devrait consister à protéger les lieux de travail de l'exposition aux risques industriels ou à les retirer de la source de risques en organisant le contrôle à distance, en créant des cabines de travail protégées du contact avec des travaux dangereux, etc. Dans le même temps, il convient d'utiliser au maximum divers moyens visant à améliorer les conditions sanitaires et hygiéniques de travail, tels que la ventilation, le chauffage, la climatisation, la collecte des gaz et des poussières, etc.

En dernier recours, mesure forcée et, dans l'ensemble, temporaire, il convient d'utiliser des équipements de protection individuelle (masques à gaz, respirateurs, bouchons d'oreilles, vêtements spéciaux en caoutchouc, etc.). Bien entendu, dans les emplois impliquant des mines souterraines, de telles installations sont inévitables. Mais sur le terrain, si une entreprise se limite à fournir des équipements de protection individuelle, ignorant les trois premiers groupes de mesures, cette situation ne peut pas être considérée comme normale. .

L'augmentation de la sécurité du travail passe avant tout par l'amélioration des équipements et des technologies de production : vous devez utiliser des équipements sûrs.

Les moyens passifs d'augmentation de l'efficacité, de plus en plus répandus dans la production, comprennent méthodes de guérisonsur le corps humain - aération, procédures d'eau, ionisation de l'air, irradiation ultraviolette. Le plus grand effet est obtenu lorsqu'ils sont utilisés lors de travaux dans des conditions extrêmes (dans les mines, dans des ateliers chauds avec un effort physique important, sous l'influence de bruits et de vibrations intenses, etc.).

L'aération est une ventilation intensive dans laquelle, sous l'influence de la différence de densité de l'air extérieur et intérieur et de l'influence du vent sur les murs et le toit, un échange d'air contrôlé et réglable est créé avec succès grâce à l'ouverture des impostes et des châssis de fenêtre. Lors de l'utilisation de la ventilation naturelle, il est impossible d'augmenter excessivement l'échange d'air extérieur et intérieur, car cela peut entraîner une augmentation de la concentration de gaz étrangers et de poussières dans l'air et à une hypothermie du corps des travailleurs en raison d'une augmentation de la vitesse du mouvement de l'air, ou pour réduire les échanges d'air, puisqu'il n'y aura pas d'afflux d'air frais nécessaire.

L'effet réparateur sur le corps humain d'autres méthodes de guérison est connu - les procédures à l'eau (douche, essuyage, lavage, bains hygiéniques, etc.). En conditions de production, ils sont des moyens de restauration des performances et des moyens d’adaptation aux conditions extrêmes. Pour restaurer les performances, les procédures à l'eau sont généralement utilisées lors de travaux physiques modérés et lourds dans les ateliers chauds, dans les mines, lors de la réparation de fours de chauffage et de chaudières, dans les boulangeries, etc. Afin d'améliorer les performances, les procédures à l'eau peuvent être utilisées aussi bien pendant la journée de travail qu'à la fin de celle-ci.

Les moyens d'amélioration de la santé pour augmenter les performances comprennent l'irradiation ultraviolette. Des études physiologiques et cliniques ont établi que lorsqu'une personne est limitée ou privée de lumière naturelle, il se produit ce qu'on appelle un manque de lumière, basé sur une carence en ultraviolets, qui se traduit par l'apparition d'une hypo et d'une carence en vitamines (carence en vitamine D), une violation du métabolisme phosphore-calcium (apparition de caries dentaires, rachitisme, etc.), un affaiblissement des défenses de l'organisme, notamment une prédisposition à de nombreuses maladies. Ces changements aggravent votre bien-être et entraînent une diminution des performances, une fatigue rapide et un temps de récupération accru. (N.T. Dantzig, 1963, N.F. Galanin, 1970, A.A. Minkh, 1976). Pour éviter le manque de lumière, il est conseillé d'utiliser l'effet stimulant des rayons ultraviolets.

On sait que l'utilisation de doses supplémentaires de rayons ultraviolets a un effet bénéfique sur le corps humain, augmente ses performances, améliore le bien-être et contribue à réduire la morbidité.

L'irradiation ultraviolette est recommandée pour les personnes effectuant un travail physique dans des conditions de basse température de l'air, travaillant dans des pièces à faible rayonnement ultraviolet naturel (métallurgiques, mineurs) et dans des conditions de changements brusques de température ambiante.

Les moyens d'améliorer la santé et d'augmenter les performances incluent également l'ionisation de l'air au travail. Les valeurs standards d'ionisation de l'air dans les locaux industriels sont réglementées par des normes sanitaires et hygiéniques.

L'ionisation de l'air est le processus de conversion des atomes et molécules neutres de l'air en particules chargées électriquement (ions). Les ions dans l'air des locaux industriels peuvent se former en raison de l'ionisation naturelle, technologique et artificielle.

Pour normaliser le régime ionique du milieu aérien, il est nécessaire d'utiliser les méthodes et moyens suivants :

ventilation d'alimentation et d'extraction;

retirer le lieu de travail d'une zone avec un niveau d'ionisation défavorable ;

ioniseurs collectifs et individuels;

dispositifs de régulation automatique du régime ionique de l'environnement aérien.

Méthodes esthétiques pour améliorer les performances

Les facteurs esthétiques sont les facteurs dont l'influence peut amener une personne à adopter une attitude appropriée envers les conditions de travail du point de vue de la perception artistique de l'environnement (c'est-à-dire l'utilisation de la couleur, de la forme, de la musique dans l'activité professionnelle d'une personne). Ces éléments trouvent leur application dans la résolution des qualités artistiques et conceptuelles du lieu de travail, des outils, des vêtements de travail, des aides, ainsi que dans la conception architecturale et artistique de l'intérieur.

Les éléments importants dans les conditions modernes sont la musique fonctionnelle et la coloration des locaux de production. Leur utilisation a un effet positif sur l'état de l'exécutant et contribue à sa performance.

Méthodes sociales et psychologiques pour augmenter les performances.

Le groupe de facteurs socio-psychologiques est déterminé par la composition et les caractéristiques de l'entreprise (composition socio-démographique du personnel, intérêts des salariés, style de leadership dans les divisions de l'entreprise, etc.). Sous l'influence de ces facteurs, se forme le climat moral et psychologique de l'entreprise, exprimé par le niveau de stabilité du personnel, sa cohésion, la nature des relations entre les groupes de travailleurs, les humeurs, la discipline du travail, l'activité de travail et l'initiative créatrice.

Il est nécessaire de créer les conditions d’une orientation correcte des activités de l’équipe, de la subordination des objectifs individuels à l’objectif général du groupe et du renforcement des liens moraux et psychologiques intra-collectifs.

3. Etude de la performance des participants au processus de production de l'entreprise

3.1 Brèves caractéristiques de Leroy Merlin SARL selon les principaux indicateurs techniques et économiques

Le magasin Leroy Merlin a été fondé en 1923 en France. Leroy Merlin compte 285 magasins dans le monde. Leroy Merlin propose à ses clients un large choix de produits de qualité, des prix abordables pour la plupart des clients et un haut niveau de service. Tous les magasins proposent une large gamme de produits dans cinq domaines principaux : maison, intérieur, matériaux de construction, réparations, jardin.

Les grands principes de la stratégie de développement de l'entreprise Leroy Merlin en Biélorussie :

compréhension claire des besoins des clients ;

emplacement pratique des magasins pour les clients;

concept de service client bien développé ;

développement actif dans toutes les régions de Biélorussie ;

considération de nouvelles villes pour un développement ultérieur.

En 2006, le groupe Leroy Merlin devient GROUPE ADEO. Neuf marques du secteur D.I. sont réunies sous cette marque. Y. (Do-It-Yourself) quatre catégories professionnelles :

Hypermarchés : LEROY MERLIN.

Moyennes surfaces : AKI, BRICOCENTER, WELDOM.

Magasins-entrepôts : BRICOMAN, BRICOMART.

Concepts innovants : ZODIO, KBANE.

Ces marques sont différentes dans leur concept et leur format, mais se complètent avec succès sur la base de valeurs communes et d'un objectif commun : aider chacun à créer la maison de ses rêves.

Aujourd'hui, la chaîne Leroy Merlin en Biélorussie compte 18 magasins avec une situation économique et géographique favorable, ce qui contribue à l'afflux d'un nombre important de visiteurs. Le magasin Leroy Merlin de Minsk a ouvert ses portes en 2010. Leroy Merlin SARL emploie 320 salariés.

Considérons quelles fonctions sont exercées par différentes catégories d'employés.

Les principales fonctions d'un directeur d'hypermarché (pôle administration) :

organisation du fonctionnement ininterrompu de l'entreprise ;

organisation et contrôle du travail du personnel;

prévention et élimination des situations de conflit ;

contrôle de l'exactitude et de l'opportunité de l'affichage des produits ;

participation aux inspections et inventaires programmés ;

Principales fonctions du directeur adjoint (division administration) :

contrôle du travail des services des hypermarchés ;

le respect des règles d'exposition et des conditions de stockage des marchandises ;

gestion des stocks, des ventes et des dépenses ;

organisation d'un service client de haut niveau ;

interaction avec les autorités de régulation.

Les principales fonctions de l'administrateur de surface de vente :

contrôle de l’exposition des marchandises sur la surface de vente selon les planogrammes et les règles définies par les instructions KSM de l’entreprise ;

assurer un haut niveau de service client chez TK ;

gestion des travaux de l'OPTZ en l'absence du chef de l'OPTZ ;

gestion des travaux de TC en l'absence de DTK, ZDTK et ROPTZ.

Les principales fonctions du chef de section (division salle des marchés) :

Analyse de marché;

constitution d'un assortiment;

prix ;

marchandisage;

promotion;

gestion du personnel des sections.

gestion de département;

organisation;

formation et suivi du travail d'une équipe de 10 personnes ;

gestion des stocks et collaboration avec les fournisseurs ;

contrôle de la présentation des marchandises;

organisation et contrôle de diverses promotions.

Les principales fonctions du chef de section (division salle des marchés) :

% de retard dans les étagères avec des marchandises ;

pour que les clients puissent naviguer dans la surface de vente et trouver le produit dont ils ont besoin ;

acceptation des marchandises;

gérer le travail de l'ensemble de la section, ainsi qu'exercer les fonctions du RS pendant son absence.

Les principales fonctions d'un commercial logistique (division salle des marchés) :

présentation des marchandises sur la surface de vente conformément aux planogrammes ;

contrôle et mise en œuvre de l'exportation des marchandises vers la zone technique ;

% de remplissage des étagères avec des marchandises ;

contrôle du strict respect des étiquettes de prix des marchandises ;

Aider les clients à naviguer dans la surface de vente et à trouver le produit dont ils ont besoin ;

acceptation des marchandises;

gérer le travail de l'ensemble de la section, ainsi qu'assurer les fonctions du système de défense aérienne pendant son absence.

Tableau 3.1 - Principaux indicateurs techniques et économiques de Leroy Merlin LLC

Indicateurs 2013 2014 Taux de croissance, %PlanActual terminé. plan %PlanActfull. plan % Volume du chiffre d'affaires commercial, millions BYN frotter. 1890000.02396090.0126.783050000.03201850104.98133.63 Effectif de l'entreprise, personnes. 30029096.67320320100.00110.34 Production par employé, millions de BYN. frotter. 6300.08262.38131.159531.2510005.78104.98121.10 Fonds de paie, millions BYN frotter. 59000.055780.094.5469000.068450.099, 20122.71Salaire annuel moyen. p. par employé, millions de BYN frotter. 196.67192.3497.80215.63213.9199, 20111.21

Du tableau 3.1 ci-dessus, il résulte que l'entreprise au cours de la période analysée a augmenté le volume du chiffre d'affaires commercial de 33,63%, tout en notant que les indicateurs prévus ont été dépassés; en 2014, le volume du chiffre d'affaires commercial a été dépassé de 4,8%. La production par employé tend également à augmenter de 21,1 % en 2014 par rapport à 2013. Une augmentation des effectifs de 30 personnes a entraîné une augmentation du fonds salarial de 22,71 %, et le salaire moyen des salariés de l’entreprise a également augmenté de 11,21 %.

3.2 Etude de la performance des participants au processus de travail Leroy Merlin LLC

) Aménagement et équipement des postes de travail du service logistique :

Toute entreprise dotée d'une structure étendue ne peut tout simplement pas se passer d'un service de logistique et de gestion.

La logistique est le processus de coordination des actions de tous les départements de l'entreprise, ainsi que de travail visant à réduire les investissements matériels dans les domaines d'activité improductifs. En conséquence, la logistique devient l’alpha et l’oméga du mécanisme de gestion de l’entreprise, et sans le travail du département, il est impossible d’imaginer une entreprise moderne et en développement.

Trois étapes de la structure logistique peuvent être distinguées :

Dans un premier temps, la fonction principale de la logistique est la livraison des produits de l’entreprise à la chaîne de vente au détail. A ce stade, les fonctions logistiques sont réparties entre différents départements.

A la deuxième étape, d'autres s'ajoutent à la livraison des produits au réseau de vente au détail : organisation du stockage dans les entrepôts, optimisation des stocks, service client, etc. Non seulement les LF se développent, mais la plupart des LF fusionnent également et des systèmes de livraison de marchandises conformément aux commandes des clients sont créés.

À la troisième étape, il y a une unification complète de tous les LO de l'entreprise. L'ensemble des tâches logistiques comprend la construction des médicaments, la participation à la planification de la production et à la prévision des ventes ; organiser les achats de l'entreprise, organiser l'approvisionnement en biens à l'étranger, etc.

L'une des approches pour organiser le travail du service logistique est le travail d'équipe interfonctionnel, au cours duquel des spécialistes de divers départements fonctionnels de l'entreprise travaillent collectivement pour résoudre les problèmes logistiques courants de l'entreprise. Les avantages de ce travail sont :

combiner les connaissances, les compétences et les capacités des employés de différents départements de l'entreprise ;

appropriation croisée (verticale et horizontale) des tâches et des problèmes ;

améliorer la qualité des décisions prises;

augmenter le niveau d'interaction entre les spécialistes des différents départements et développer la cohésion des équipes ;

accélération de la détermination et de la résolution des problèmes logistiques, etc.

Les spécialistes de la logistique doivent avoir une pensée systémique et une compréhension des ressources de l’entreprise. Ils sont divisés en tacticiens possédant de bonnes connaissances et compétences professionnelles (connaissances informatiques, connaissance des systèmes d'information, des équipements d'entrepôt, des véhicules, etc.) et des stratèges possédant de grandes compétences analytiques, des capacités de communication, de planification, d'organisation et de gestion.

Pour résoudre efficacement les problèmes logistiques, un stratège doit :

avoir accès à tous les types et niveaux d’informations ;

les pouvoirs officiels de sa position dans la hiérarchie de gestion de l'entreprise, qui lui permettront de prendre des décisions, y compris des décisions en matière de personnel ;

relève directement de l'un des directeurs généraux adjoints ou directement du directeur général afin d'avoir une relative indépendance par rapport aux chefs des autres divisions fonctionnelles de l'entreprise ;

avoir une haute autorité personnelle et professionnelle ;

être un bon gestionnaire.

Les espaces logistiques sont adaptés aux différents flux de marchandises et à leurs opérations respectives. La circulation des flux de marchandises est optimisée et permet aux secteurs commerciaux de réceptionner les marchandises acceptées, comptées et saisies dans le système d'information.

La livraison des marchandises du fournisseur s'effectue après acceptation du magasin. La réception des marchandises est conforme aux principes de séparation des tâches et de contre-contrôle.

les réceptionnistes effectuant la 1ère réception n'ont pas accès aux documents du fournisseur, qui indiquent le nombre de palettes ;

les spécialistes de la réception effectuant la 1ère réception comptent les palettes et saisissent le nombre de palettes dans le premier formulaire de réception (BP1) ;

Les réceptionnistes effectuant la 1ère réception effectuent un contrôle visuel des palettes (endommagement des cartons, etc.).

Après acceptation, toutes les marchandises sont expédiées vers la zone tampon, d'où elles sont réparties entre les zones.

Le tampon est une zone destinée à la livraison des marchandises jusqu'à la surface de vente.

La zone de stockage à long terme (RD) est l'inventaire d'un magasin qui ne doit pas dépasser 60 jours.

Zone de sortie de marchandises (EM) - dans cette zone, les marchandises présentées dans le magasin sont sorties.

Zone de stockage des marchandises du département (RM) - dans cette zone, les départements du magasin peuvent stocker et conserver des enregistrements des marchandises nécessaires.

Le département logistique dispose également d'un espace pour le stockage de marchandises volumineuses, telles que des matériaux de construction, des rouleaux, ainsi qu'un endroit spécialisé pour charger les chariots élévateurs électriques.

Les principaux équipements technologiques comprennent : des rayonnages pour le stockage de marchandises et des chariots élévateurs électriques, qui sont utilisés non seulement pour effectuer des travaux avec différents types de marchandises, mais également pour les empiler dans des entrepôts.

L'équipement auxiliaire du service logistique comprend : des couteaux et du matériel d'emballage.

Le magasin compte également un mécanicien parmi son personnel pour résoudre rapidement les problèmes liés au chargement de l'équipement.

Le tableau 3.2 présente des données sur l'équipement du lieu de travail du service logistique.

Tableau 3.2 - Équipements du service logistique

N° Nom Caractéristiques Quantité, unités. Écarts Par rapport à la norme En fait 1 Matériels de manutention et de transport Chargeurs 108-22 Matériels technologiques Rayonnages 150 160 + 103 Matériaux Matériel d'emballage 20 170025 1700 + 5 -

Source [Données du service logistique]

D'après le tableau 3.2, on constate que les quantités standard et réelles correspondent à la plupart des articles. Cela signifie que l'entreprise calcule avec assez de précision le nombre d'outils requis. Il existe des écarts négatifs pour la position des chargeurs. La raison en est un dysfonctionnement de l'équipement technique, qui sera éliminé à l'avenir. En général, on peut supposer que l’équipement de l’entreprise en outils de travail et en équipements de travail est à un niveau assez élevé, mais les chariots élévateurs défectueux ont un impact négatif sur le processus de travail du magasin.

2) Identification du temps de travail perdu en raison d'une maladie ou d'un accident

Leroy Merlin SARL tient des feuilles de temps pour enregistrer l'utilisation du temps de travail. La responsabilité de la tenue des registres est confiée aux responsables des divisions structurelles concernées, dont les responsabilités professionnelles comprennent le suivi du temps réel passé par les employés du département au travail et la tenue des feuilles de temps avec la responsabilité du reflet correct des heures de travail des employés dans la feuille de temps. et la soumission en temps opportun de la feuille de temps pour le calcul. Les principales responsabilités des personnes responsables du chronométrage sont :

tenir des registres du personnel du département ;

sur la base des documents, apporter des modifications à la liste liées à l'embauche, au licenciement, au déménagement, à la modification des horaires de travail, des grades, de l'octroi de vacances, etc.

surveille la ponctualité de se présenter au travail et de quitter le travail, la présence des salariés sur le lieu de travail, en informant le chef de service des absences, des retards, des départs prématurés et des raisons qui les ont provoqués ;

exercer un contrôle sur la ponctualité de la soumission et la bonne exécution des documents confirmant le droit des salariés à s'absenter du lieu de travail ;

préparer des listes d'employés pour émettre des ordres de travailler le week-end et les jours fériés chômés.

Lors de l'enregistrement du temps de travail, des formulaires standards de temps de travail sont utilisés ; il convient de noter que ces formulaires ne reflètent pas pleinement tous les coûts du temps de travail.

Pour analyser le temps réellement travaillé, non seulement l'ensemble du fonds de temps de travail (FWF) est comparé, mais également le temps travaillé par un travailleur en jours-homme et en heures-homme et la journée de travail moyenne. Une telle analyse est réalisée pour chaque catégorie de salariés, pour chaque unité de production et pour l'entreprise dans son ensemble.

Dans le tableau 3.3, nous déterminons le calendrier, la durée et les fonds de temps de travail maximum possibles, la durée réelle moyenne de l'année de travail ; nombre moyen de jours d’absence toutes causes par travailleur ; durée moyenne complète et durée moyenne des cours de la journée de travail.

Tableau 3.3 - Indicateurs d'utilisation du temps de travail chez Leroy Merlin

IndicateurÉcart de valeur 2013 2014 Travaillé réellement : - heures-personnes - jours-personnes 33731 391041990 42508259 340 Durée réelle moyenne de l'année de travail, jours 22021010 Moy. nombre de jours d'absence toutes causes par travailleur, jours 31 836,5 + 4,7 Nombre moyen d'arrêts d'une journée complète par travailleur, jours 0,20,5 + 0,3 Journée de travail complète moyenne, heure 8,99,4 + 0,5 Durée moyenne prévue de la journée de travail, heure 8.839.4+0.57 Fonds de temps de travail calendaire, heure 18261974+148 Fonds de temps de travail de la carte de pointage, heure 17191861+142 Fonds de temps de travail maximum possible, heure 1958.01974.0+16

Source [Propre développement]

Comme le montre le tableau 3.3, l'entreprise connaît des pertes de temps de travail, qui sont causées par une diminution de la journée de travail moyenne, une augmentation de l'absentéisme et une augmentation des temps d'arrêt toute la journée. Cependant, l’entreprise essaie d’utiliser son temps de manière efficace. Ainsi, il y a eu une économie significative de temps de travail grâce à l'utilisation efficace du temps calendaire, des feuilles de temps de travail et à une augmentation de la durée moyenne de la journée de travail.

Le tableau 3.4 présente une analyse du temps de travail perdu pour cause de maladie.

Tableau 3.4 - Maladies et blessures chez Leroy Merlin

Critère 2013 2014 Déviationcaspersonnes/jourscaspersonnes/jourscaspersonnes/jours Incapacité temporaire, dont : 1866725975+7+308-morbidité générale 1140717663+6+256-accidents professionnels 41475195+1+48-accidents domestiques 137278+1+41-morbidité professionnelle 276139-1 -37

Source [Propre développement]

Les résultats du tableau 3.4 sur la morbidité montrent que le taux de morbidité a augmenté pour tous les indicateurs, à l'exception des maladies professionnelles, il a diminué de 1 cas et 37 personnes/jours.

Si l’on considère le taux d’incidence pour 100 travailleurs, il est clair qu’il y a une diminution (tableau 3.5).

Le tableau 3.5 compare les indicateurs de contrôle et réels d'invalidité par type de morbidité pour 100 personnes dans le magasin.

Tableau 3.5 - Taux de morbidité pour 100 travailleurs

Incidence 2013 2014 ÉcartsNombre de cas, %49 449,1-0,3Nombre de jours, %848715,6-132,4Séjour moyen sur b/l, %17 214,6-2,6

Source [Propre développement]

Ainsi, la SARL Leroy Merle présente un taux élevé de maladies professionnelles et un taux élevé d'accidents. Sur cette base, les tâches de la direction sont de résoudre ces problèmes.

3) Analyse de la mécanisation du travail du service logistique. ud travailleurs Analysons le niveau de mécanisation et d'automatisation du travail dans le service logistique, pour lequel nous calculons la part du travail manuel à l'aide de la formule :

Niv. t. = Chr. t/h total (1)

où Ch r. t.- le nombre de travailleurs qui ont effectué du travail manuellement avec des machines et des mécanismes et non avec des machines et des mécanismes ;

H total - le nombre total d'employés.

L'effectif total du magasin est de 320 personnes. Parmi eux, 49 sont engagés soit dans un travail entièrement manuel, soit avec des machines et des mécanismes (chariot élévateur).

Calculons U r. T. :

Niv. t = 49/320 = 0,15.

Ainsi, 15 % du personnel de l’entreprise est engagé dans un travail automatisé et mécanisé, et le reste dans un travail manuel.

On calculera également la part du travail manuel dans une opération de production à l'aide de la formule :

Au r. Que. = (Tp. z. + Haut. + Tobs.) / (Tp. à-Tot.) (2)

où, Tp. h. - le temps des travaux préparatoires et finaux effectués manuellement ;

Haut. - le temps de travail manuel opératoire ;

Tsh.k. - la norme du temps de calcul des pièces ;

Total. - du temps pour le repos et les besoins personnels ;

Tobsl. - le temps nécessaire pour effectuer des opérations manuelles pour entretenir le lieu de travail.

Pour déterminer les volumes d'éléments manuels, nous utiliserons les données d'une photographie du temps de travail d'un cariste, prise dans la surface de vente. D'après ces données :

Tp. h = 82 minutes ;

Haut. = 180 minutes ;

Tsh.k. = 585 minutes ;

Tobsl. = 130 minutes :

Total. = 30 minutes.

En conséquence nous obtenons :

Au r. t.o = (82+180+130) / (585 - 30) = 0,706.

Les résultats des calculs obtenus indiquent une part élevée de travail manuel dans cette division, cela est dû aux particularités des activités commerciales de l’entreprise.

4) Évaluation des conditions sanitaires et hygiéniques et de l'efficacité des mesures pour les améliorer.

Le système de ventilation doit fournir des paramètres d'air qui satisfont aux exigences sanitaires et hygiéniques dans les locaux de vente au détail, d'entrepôt et administratifs de l'entreprise derrière chaque département. Selon leur objectif, les systèmes de ventilation sont divisés en soufflage et en évacuation. La ventilation de soufflage est réalisée en fournissant de l'air pur dans la pièce, et la ventilation par aspiration est réalisée en éliminant l'air pollué de la pièce en dehors de ses limites. S'il existe une source dispersée d'émissions nocives dans la pièce, une ventilation générale est utilisée pour assurer la dilution et l'élimination des gaz nocifs. Pour éliminer les sécrétions nocives directement du lieu de leur formation, une ventilation locale par aspiration (aspiration locale) est installée. Pour l'alimentation en air concentré de certains lieux de travail ou parties de la pièce, une ventilation d'alimentation locale est utilisée. La ventilation locale est plus efficace, car elle permet de purifier l'air directement dans les endroits où se forment des émissions nocives, dans un délai plus court et à moindre coût. L'air extrait par aspiration locale et contenant des substances nocives ou malodorantes doit être nettoyé avant d'être rejeté dans l'atmosphère. L'air soufflé doit être prélevé dans des endroits éloignés et protégés des émissions d'air pollué.

Un éclairage insuffisant de la zone de travail est une conséquence d'une surface insuffisante d'ouvertures lumineuses et d'un emplacement irrationnel du lieu de travail par rapport aux sources de lumière naturelle. Un éclairage insuffisant affecte négativement la préservation de la vision d’une personne, l’état de son système nerveux central, réduit la productivité du travail, augmente la fatigue des travailleurs et peut conduire au développement de certaines anomalies oculaires.

Les locaux, tant entrepôts que commerciaux, ainsi que les bureaux, doivent bénéficier d'un éclairage naturel et artificiel.

L'évaluation de la situation sanitaire et hygiénique de cette entreprise est réalisée sur la base des écarts par rapport aux normes sanitaires et hygiéniques (tableau 3.6).

Tableau 3.6 - Conditions sanitaires et hygiéniques de travail

N° Facteurs étudiés Unité de mesure NormeRéel Écarts 1 Température de l'air º s2221-12Humidité de l'air%6065+53Vitesse de l'air M/sec0,30,4+0,14BruitD/b8283+15ÉclairageLux400380-20

Source [Propre développement]

Remarque : dans le tableau, la norme des clauses 1, 2, 3 correspond aux exigences d'hygiène pour le microclimat des locaux industriels - SanPiN 2.2.4.5.4.8 - 96 ; article 4 - bruit sur les lieux de travail, dans les bâtiments résidentiels et publics et dans les agglomérations : SN 2.2.4/2.1.8 562 - 96 ; article 5 - SanPiN 2.2.1/2.1.1.1278 - 03 : exigences hygiéniques pour l'éclairage naturel, artificiel et combiné des bâtiments résidentiels et publics, SNiP 23 - 05.95 : éclairage naturel et artificiel.

Le tableau 3.6 montre que les écarts par rapport à la norme sont pour la plupart positifs. Les écarts existants sont insignifiants. Nous pouvons en conclure que l'entreprise contrôle les normes sanitaires et hygiéniques et que l'accent est mis sur leur respect.

Après évaluation de la situation sanitaire et hygiénique, les indicateurs suivants sont calculés :

Part des emplois classés en zones favorables en fonction des conditions de travail, K 1, selon la formule :

MB - nombre d'emplois offrant des conditions de travail favorables ;

Mo est le nombre total d'emplois.

en été K 1 = 37/42=0,88.

en hiver K 1 = 37/42=0,88.

La part des indicateurs de conditions de travail sanitaires et hygiéniques qui présentent un écart à la baisse par rapport aux normes maximales, K 2, selon la formule :

À 2= Mme / Mo, (4)

où Ms est le nombre de lieux de travail qui présentent des écarts par rapport à la norme en termes de conditions de travail sanitaires et hygiéniques.

en été K 2 = 5/42=0,12

en hiver K 2 = 5/42=0,12

Selon les normes sanitaires et hygiéniques, des écarts par rapport aux normes se produisent sur le lieu de travail des vendeurs en raison du mauvais système d'échappement de cette pièce. La part des emplois classés selon les conditions de travail en zone favorable en été est de 0,88, en hiver - 0,88 ; la part des indicateurs des conditions de travail sanitaires et hygiéniques qui s'écartent des normes maximales en été est de 0,12, en hiver de 0,12.

Pour garantir des valeurs d'éclairage standardisées dans les locaux, les vitrages des ouvertures lumineuses et des lampes doivent être nettoyés au moins deux fois par mois, ainsi que le remplacement rapide des lampes grillées. Il est conseillé de remplacer la source de lumière artificielle par des lampes à décharge qui ont une efficacité lumineuse élevée, une longue durée de vie, un faible risque d'incendie et permettent d'obtenir de la lumière dans n'importe quelle partie du spectre.

Il est nécessaire de garantir des paramètres de microclimat optimaux. Pour augmenter la température de l'air dans la zone de travail, des radiateurs de chauffage supplémentaires doivent être utilisés. Des humidificateurs doivent être utilisés pour augmenter l’humidité. Les locaux doivent être régulièrement aérés, ce qui améliore la qualité de l'air.

Les horaires de travail et de repos doivent être réglementés.

Outre d'autres moyens passifs d'augmentation des performances, la peinture couleur des locaux et équipements industriels a également un impact significatif sur l'homme. La couleur peut affecter le psychisme humain et la perception esthétique. Cela modifie non seulement l’état de l’analyseur visuel, mais affecte également le bien-être et l’humeur et, par conséquent, les performances d’une personne.

Dans les entrepôts, les murs sont peints de couleurs de bon augure : vert, bleu, rose. La couleur verte a le plus grand effet stimulant sur l'analyseur visuel et sur le corps dans son ensemble (réduit la pression intraoculaire, prévient la fatigue précoce). Lors du choix d'une finition couleur, la nature du travail est également prise en compte. Lors d'un travail mental intense, la conception des couleurs ne doit pas détourner l'attention du travail.

Il est donc conseillé d’utiliser des couleurs claires qui stimulent l’activité mentale. Là où une attention intense n’est pas requise, des couleurs plus chaudes peuvent être utilisées.

L'équipement est peint dans des couleurs claires douces et calmes sans contrastes vifs, la surface est mate sans taches lumineuses ni éblouissement. Les groupes d'équipements technologiquement homogènes sont peints de la même couleur. Il est important que la couleur principale soit calme et ne gêne pas le travail.

Les locaux commerciaux et les bureaux sont toujours propres et nettoyés quotidiennement. Il y a beaucoup de fleurs plantées dans les bureaux, ce qui « donne » de l'air frais et « fait plaisir aux yeux » des travailleurs.

Ainsi, l'environnement sanitaire et hygiénique réduit la productivité des vendeurs et entraîne des maladies avec incapacité temporaire.

5) Analyse du turnover du personnel dans le service logistique.

L'analyse de la rotation du personnel dans le service logistique de Leroy Merlin SARL peut être retracée par les mouvements de personnel en 2013-2014, dont l'analyse est présentée dans le tableau 3.7.

Tableau 3.7 - Mouvements du personnel du service logistique de la SARL Leroy Merlin pour 2013-2014.

Indicateurs 2013 2014 Écart Effectif moyen 2228+6 Embauché dans un délai d'un an 86-2 Licencié dans un délai d'un an, y compris : à sa propre demande pour violation de la discipline du travail 2 2 - 4 2 2+2 - +2

Source [Propre développement]

Pour caractériser l'effectif, des indicateurs de mouvements de personnel pour 2013 et 2014 ont été calculés . Taux de rotation pour l'embauche du personnel :

Kpr = Chpr/Chsr, (5)

où Kpr est le taux d'acceptation du personnel ;

NPR - nombre de personnes admises, personnes.

Kpr 2013 = 8/22 = 0,36.

Kpr 2014 = 6/28 = 0,21.

Taux de rotation des cessions :

Kv = Chv/Chsr, (6)

Kv - taux d'attrition du personnel ;

Chv - nombre de personnes partant, personnes.

Trimestre 2013 = 2/22 = 0,09.

Trimestre 2014 = 4/28 = 0,14.

Taux de turnover du personnel :

Kt = Chio/Chsr, (7)

Où Kt est le taux de rotation du personnel ;

Chio - le nombre de personnes licenciées à leur propre demande et les violations de la discipline du travail, les gens.

Kt2013 = 0/22 = 0.

Kt 2014 = 2/28 = 0,071.

Ainsi, en 2014, les embauches de personnel ont été inférieures de 2 personnes à celles de 2013, et 2 personnes de plus ont été licenciées en 2014 par rapport à 2013.

Pour analyser le degré de stabilité de la main-d'œuvre, le coefficient de constance de la composition a été utilisé :

Kps = Chpost/Chsr, (8)

où Kps est le coefficient de constance de la composition ;

Chpost - nombre d'employés permanents au cours de la période de référence, personnes.

Le nombre d'employés qui ont travaillé de manière constante dans l'entreprise au cours de la période de référence est déterminé comme la différence entre le nombre d'employés et le nombre de ceux qui ont démissionné au cours de la période.

Chpost = Chn-Chv, (9)

Chpost 2014 = 28 - 4 = 22 personnes.

Chpost 2013 = 22 - 2 = 20 personnes.

Kps 2014 = 22/28*100 = 78,57%

Kps 2013 = 20/22*100 = 90,9%

Pour fournir une description détaillée du mouvement de la main-d'œuvre chez Leroy Merlin, les principaux indicateurs suivants ont été calculés pour évaluer l'intensité du mouvement des ressources en main-d'œuvre de l'entreprise d'ici 2014 (tableau 3.8).

Tableau 3.8 - Niveau de roulement du personnel dans le département

IndicateursAnnées Écart (+; -) 2013 2014 Coefficient - // - turnover requis, %000- // - turnover excédentaire, %000- // - départ à la retraite, %0+7,1+7,1- / / - accueil du personnel, %3621 -15- // - stabilité du personnel, %90.978.57-12.33

Source [Propre développement]

Les données obtenues dans le tableau 3.8 l'indiquent. Le taux de recrutement du personnel du service logistique a diminué de 15 %, le taux d'attrition a augmenté de 7,1 % et le taux de stabilité du personnel a diminué de 12,33 %. Ces données indiquent qu’il y a un turnover du personnel chez Leroy Merlin.

6) Analyse du climat psychologique dans l'équipe.

Une enquête sociométrique permet d'étudier les connexions intra- et inter-collectives et permet de quantifier les relations interpersonnelles au sein d'un petit groupe en identifiant les goûts et aversions mutuels.

Pour l'enquête, un questionnaire spécial est utilisé - une carte sociométrique, sur la base de laquelle les préférences sont établies. L’enquête a été réalisée selon des critères de production : « Avec qui aimeriez-vous faire ce genre de travail ?

L'enquête a été réalisée auprès d'une équipe d'entrepôts de 1ère équipe, composée de 5 personnes ayant plus d'un an d'expérience professionnelle. L'enquête a été réalisée par un observateur extérieur, l'anonymat des données primaires est garanti absolument anonyme. Le groupe siège en face-à-face, à l'exclusion des conseils et consultations mutuels.

Le traitement des données d'une enquête sociométrique commence par la compilation d'une sociomatrice, qui regroupe les données de l'enquête dans un tableau général. Il détermine le nombre de choix faits et donnés pour chaque membre du groupe et pour le groupe dans son ensemble (tableau 3.9).

Tableau 3.9 - Sociomatrice

Qui choisitQui est choisiÉlections donnéesABBCD+-TotalSovenko O.S. (A) ++0+303 Jourova N.A. (B) +--0123Moiseev A.S. (B) -0++213Rogova T.G. (D) 0-++213 Filin N.A. (D) -0++213+1132310-211105Total 3243315

Source [Propre développement]

Nous déterminons le maximum de choix appariés possibles à l'aide de la formule :

n* (n-1) /2, (10)

où n est la taille du groupe.

* (5-1) /2 = 10.

L'indice de cohésion, Ipl, est déterminé par la formule :

Ipl = Somme des choix appariés positifs (réels) / Somme des choix appariés possibles,

Ipl = 3/10 = 0,3 - la cohésion n'est pas élevée ;

Indice de conflit, Iconf. déterminé par la formule :

Icône. = Somme des choix appariés négatifs (réels) / Somme des choix appariés possibles,

Icône. = 2/10 = 0,2 - faible conflit.

De ce fait, on peut conclure que les conflits au sein de cette équipe sont faibles, mais le niveau de cohésion laisse également beaucoup à désirer. Ce fait indique la nécessité d’organiser des événements afin d’augmenter le niveau de cohésion et de former un esprit d’entreprise unifié, ce qui aura un impact positif sur les activités de l’entreprise.

Une étude sur les conditions de travail chez Leroy Merlin a montré qu'il existe un certain nombre de problèmes :

Sur la base des résultats d'une étude des conditions de travail chez Leroy Merlin LLC, il est nécessaire d'élaborer des mesures pour les améliorer. Sur la base des problèmes identifiés dans ce domaine, nous proposons les activités suivantes :

Augmenter le niveau d'équipement technologique du lieu de travail en fournissant à chaque travailleur l'équipement nécessaire en panne. Certains employés ne sont pas en mesure d’accomplir leurs tâches dans les délais prévus en raison de pannes d’équipements (chargeurs) dues à l’absence de réparateur dans le personnel de l’entreprise. Ce fait entraîne une perte de temps de travail, puisque le travailleur du chargeur est obligé d'attendre qu'un autre chargeur soit disponible. Sur cette base, il est proposé d'effectuer des réparations en temps opportun des équipements en faisant appel aux services d'organisations tierces. Ainsi, la réalisation de cet événement permettra non seulement de doter les travailleurs de tous les outils fonctionnels nécessaires, mais réduira également la perte de temps de travail, ce qui entraînera une efficacité accrue.

Réduisez la perte de temps de travail due à l’absentéisme des travailleurs et aux pertes journalières. Afin de réduire la perte de temps de travail due à l'absence et de réduire les temps d'arrêt, il est proposé :

réduire la perte de temps de travail due à la faute des salariés (temps d'arrêt) en introduisant un système d'amendes ;

réduire la perte de temps de travail due à la faute de l'organisation (pannes et réparations d'équipements et de machines) en effectuant des réparations en temps opportun ;

réduire le nombre d'absentéismes et d'absentéismes autorisés par l'administration en renforçant la discipline du travail ;

parvenir à une réduction supplémentaire de l'absentéisme pour cause de maladie (réalisation d'examens médicaux, vaccinations professionnelles, activités récréatives) ;

développer un système d'incitations (primes, récompenses) pour la réussite professionnelle.

L'amélioration des conditions de travail des travailleurs est une priorité, car des conditions de travail défavorables ont un effet néfaste sur la santé des travailleurs et entraînent une perte de temps de travail pour cause de maladie. Le maintien en bon état des locaux et des éléments de travail des salariés est également une priorité pour l'employeur, car il n'est pas avantageux pour la direction de faire face aux départs constants de salariés en arrêt maladie.

Pour garantir des valeurs d'éclairage standardisées dans les locaux, les vitrages des ouvertures lumineuses et des lampes doivent être nettoyés au moins deux fois par mois, ainsi que le remplacement rapide des lampes grillées. Il est conseillé de remplacer la source de lumière artificielle par des lampes fluorescentes à incandescence, qui ont une efficacité lumineuse élevée, une longue durée de vie, un faible risque d'incendie et permettent d'obtenir de la lumière dans n'importe quelle partie du spectre.

Il est également nécessaire de garantir des paramètres microclimatiques optimaux. Les locaux doivent être régulièrement aérés, ce qui améliore la qualité de l'air. De plus, il est proposé d'installer des climatiseurs, ce qui augmentera la productivité du personnel et améliorera les conditions de travail.

Afin d'augmenter le niveau de cohésion d'équipe chez Leroy Merle SARL, cela peut être réalisé en augmentant le niveau de culture d'entreprise dans l'entreprise :

organiser des événements d'entreprise les jours fériés (8 mars, 23 février, Trade Day, etc.) ;

augmenter le niveau de satisfaction au travail, pour cela il est nécessaire d'améliorer les conditions de travail et les indicateurs d'incitation des salariés ;

créer un sentiment d'implication dans le travail de l'entreprise en prenant en compte les avis des salariés lors de la prise de décisions de gestion.

Les mesures proposées, à mon avis, permettront à l'entreprise d'améliorer les conditions de travail des salariés et ainsi d'augmenter l'efficacité de ses activités ; par exemple, nous calculerons l'une des propositions.

4.2 Effet économique attendu de la mise en œuvre des mesures et recommandations

Dans le cadre de ces travaux, il est proposé de calculer l'efficacité économique d'un événement visant à augmenter le niveau d'équipement technologique d'une chargeuse de travail.

A ces fins, il est proposé de conclure un accord pour la fourniture de services de réparation de matériel chez Leroy Merlin LLC avec la société SibTEX. Le tableau 4.1 présente les données initiales de l'événement.

Tableau 4.1 - Données initiales de l'événement

IndicateursDesign. Quantité: 1. Nombre d'employés couverts par l'événement, personnes. Cho102. Fonds annuel de temps de travail pour un salarié, joursFvr2623. Nombre moyen d'employés de l'ensemble de l'entreprise, personnes. Chsr3204. Coefficient d'efficacité économique standard K0,155. Durée du quart de travail, heures 126. Réduction du temps de travail perdu par salarié (minutes par jour) Т177. Coûts actuels, millions BYR frotter. Zed1200. (10000 * 12 mois * 10 chargeurs)

Calculons les économies annuelles de Leroy Merlin.

) Calcul du gain de temps :

Evr = T*Cho*Fvr/60 = 17*10*262/60 = 742,3 heures-homme.

) Calcul des économies d'effectifs :

Ech = Evr/Fvr*Tsm = 742,3/262*12 = 0,236 personnes.

) Calcul des gains de productivité du travail :

PTohv = Ech*100%/ (Cho - Ech) = 0,236*100%/ (10 - 0,236) = 2,42%.

) Calcul de l'augmentation du volume de production :

∆Vyr = Vyr*PTohv = 10005,78*2,42 % =242,1 mille roubles.

) Détermination de l'effet économique annuel :

Par exemple = ∆Vyr - K*Zed = 242,1 - 0,15*1200 = 62,1 mille roubles.

) Calcul de la période de récupération réelle des coûts actuels :

Ted = Zed/Eg = 1200/242,1 = 5 mois.

Ainsi, le délai d'amortissement de cet événement sera de 5 mois. Cela correspond au délai réglementaire.

La réalisation de l'événement vous permettra non seulement d'économiser de l'argent, mais aussi les employés travailleront sans interruption, sans perdre de temps de travail, augmentant ainsi la productivité du travail et leur efficacité.

Conclusion

Les conditions de travail dans une entreprise, comme les conditions de vie des travailleurs dans le cadre de leurs activités, sont à la fois un élément du système de production et un objet d'organisation, de planification et de gestion. Il est donc impossible de modifier les conditions de travail sans interférer avec le processus de production. Autrement dit, il est nécessaire de combiner, d'une part, les conditions de travail et, d'autre part, la technologie des processus de production.

Lors des travaux, une étude des conditions de travail chez Leroy Merlin a été réalisée.

Des sujets tels que les conditions de travail et les facteurs qui les déterminent ont été abordés ; Une analyse a été faite de l'état des conditions de travail dans le département.

Il existe des lacunes dans le domaine de la protection du travail :

équipement technologique insuffisant des lieux de travail du département ;

perte importante de temps de travail due aux absences et aux temps d'arrêt ;

niveau insuffisant de conditions sanitaires et hygiéniques dans les locaux (éclairage, ventilation et climatisation insuffisants) ;

faible niveau de cohésion dans l'équipe.

Les exemples de mise en œuvre de mesures visant à améliorer les conditions de travail évoqués ci-dessus indiquent l'obtention d'un réel effet économique de ces mesures. Mais les conditions de travail doivent être comprises comme le résultat de l'action de nombreux facteurs interdépendants de nature productive et socio-psychologique. Par conséquent, lors de la mise en œuvre de mesures visant à améliorer les conditions de travail dans l'entreprise, la direction doit prendre en compte tous les facteurs des conditions de travail, l'efficacité de leur mise en œuvre en dépend. Afin d'identifier l'efficacité de leur mise en œuvre, un calcul a été effectué pour l'une des mesures, qui a montré que sa mise en œuvre permettra non seulement d'économiser de l'argent (62,1 millions de roubles biélorusses), mais que les travailleurs travailleront également sans interruption, sans perdre de temps de travail. accroître la productivité du travail.

En mettant en œuvre ces mesures, il est possible d'obtenir des conditions de travail confortables et de motiver les employés. Parallèlement à l'amélioration des conditions de travail, il sera possible d'augmenter la productivité, la qualité et de réduire les pertes de temps.

Ainsi, la performance d’une personne est déterminée par sa capacité à mobiliser et à accumuler les réserves énergétiques du corps humain et du psychisme. La limite de performance est une valeur variable. Cela dépend de nombreux facteurs : le type de système nerveux, l’état de santé général, les qualifications, la motivation, le rapport travail-repos, les conditions d’environnement de travail, etc.

Outre le travail physique et mental, l’environnement de travail environnant, c’est-à-dire les conditions dans lesquelles se déroule le travail, a également un impact significatif sur la fatigue.

Pour réduire la fatigue pendant le travail et augmenter l'efficacité, les méthodes efficaces suivantes sont utilisées : organisation rationnelle du lieu de travail et du temps ; régime rationnel de travail et de repos; gymnastique industrielle; salles de soulagement psychophysiologique.

Pour maintenir un haut niveau de performance lors du travail mental, un certain nombre de conditions doivent être remplies. L'entrée progressive au travail après le sommeil ou le repos d'été garantit l'activation cohérente des mécanismes physiologiques qui déterminent un niveau de performance élevé. Il est nécessaire de maintenir un certain rythme de travail, qui favorise le développement des compétences et ralentit l’évolution de la fatigue.

L'emplacement et l'aménagement corrects du lieu de travail, garantissant une posture confortable et la liberté des mouvements de travail, l'utilisation d'équipements répondant aux exigences de l'ergonomie et de la psychologie de l'ingénierie, garantissent le processus de travail le plus efficace, réduisent la fatigue et préviennent le risque de maladies professionnelles.

Liste des sources utilisées

1. Aksenova, E.L., Bazarov T.Yu. - Gestion du personnel : « Méthodes de maintien de la performance du personnel ». - Saint-Pétersbourg : Peter, 2013 - 246 p.

Aleksandrov Yu. I - Fondements de la psychophysiologie : Manuel / Ed. éd. Yu.I. Alexandrov. - M. : INFRA-M, 2010. - 324 p.

Apaneva L.V., Bartels V.I., Velikaya M.V. - Physiologie humaine : Manuel. / L.V. Apaneva. - M. : MGOPU, 2012. -- 173 p.

Volkov V.G. - Méthodes et dispositifs d'évaluation de l'état fonctionnel et du niveau de performance d'un opérateur humain. / Volkov V.G., Machkova V.M. - M. : Nauka, 2011. -- 206 p.

Kosilov S.A., Leonova L.A. - Performance humaine et moyens de l'améliorer : Manuel. / Kosilov S.A. - M., 2013. - 208 p.

Loshilov V.N. - Méthodes d’évaluation de la performance globale d’une personne. / Loshilov V.N. - Perm. État technologie. Université // Théorie et pratique, 2013. - 242 p.

Noskova O.G. - Psychologie du travail. - M. : Académie, 2011. - 384 p.

Reshetnikov N.V. - Éducation physique : Manuel pour l'enseignement professionnel secondaire. - M., - 2012. - 193 p.

Rofe A.I. - Travail : théorie, économie, organisation : Manuel pour les universités. - M. : MIK, 2005. - 600 p.

Des hauts et des bas

Les experts définissent la performance comme « un état déterminé par la possibilité de fonctions physiologiques et mentales du corps, qui caractérise sa capacité à réaliser certaines activités avec une certaine efficacité, avec la qualité requise et pendant le temps requis ». En termes simples, il s’agit de la capacité d’une personne à effectuer des tâches de production efficacement avec le moins d’énergie possible.

Il est clair que la performance n’est pas une valeur constante. La principale raison de son déclin est le travail lui-même, ou plutôt la fatigue, car même l'activité la plus intéressante et la plus appréciée la provoque au fil du temps. Nous connaissons tous bien les manifestations de la fatigue : l'attention, la rapidité et la précision de la perception se détériorent ; La RAM souffre, la léthargie et la distraction apparaissent ; l'acuité visuelle diminue; la coordination des mouvements est perturbée, le temps de réaction augmente. Si, au repos, la force n'a pas le temps de récupérer complètement, la fatigue s'accumule, le corps subit un stress lourd de conséquences pour la santé.

Il est également clair que le degré d'endurance est différent pour chacun, puisqu'il dépend de caractéristiques psychophysiologiques. Mais les facteurs externes, qui sont nombreux, revêtent également une grande importance. Et si l'employeur n'a pas le pouvoir de modifier les caractéristiques personnelles des salariés, alors il est tout à fait capable de « faire face » aux autres raisons de la « perte de force ».

Zones à risque

Tous les travailleurs ont tendance à se fatiguer et, à un degré ou à un autre, tous les membres de l'équipe de travail sont sensibles au syndrome de diminution des performances, quel que soit leur poste. Il est cependant possible d'identifier certaines « zones à risque », conditions dans lesquelles la baisse des performances est plus importante.

• Selon le type de travail. Les ouvriers de la production sont ceux qui souffrent le plus. L'augmentation du niveau de bruit, l'uniformité des opérations (et, par conséquent, la monotonie des actions), le stress physique, le danger de production - tout cela a de graves conséquences négatives.

Une diminution des performances peut également survenir chez les employés de bureau ; Ce phénomène est communément appelé « épuisement professionnel ». Outre la monotonie inhérente au travail quotidien des cols blancs, les raisons du surmenage peuvent être une responsabilité élevée, une liste de responsabilités professionnelles trop longue et un trajet trop long pour se rendre au travail et en revenir.

• En fonction de l'ergonomie du poste de travail. Il existe des normes dont le respect garantit des conditions de travail confortables (conditions d'éclairage, de température et d'humidité, etc.). L'employeur est obligé d'équiper correctement le lieu de travail, mais le confort est différent du confort. Le degré de dureté des selles, par exemple, n’est pas standardisé, mais il affecte notre fatigue. Placer une table près de la porte de la pièce est moins ergonomique que près de la fenêtre ; travailler dans une grande salle bondée est plus fatiguant que travailler dans une pièce divisée en zones par des cloisons opaques.
• Selon l'heure. Il existe des rythmes dits de performance. Il existe des fluctuations quotidiennes, hebdomadaires et saisonnières.

IL VAUT MIEUX MANGER QUE ÊTRE FATIGUÉ

Dans une entreprise, la pause déjeuner d’une heure était rarement pleinement utilisée. C'est juste que le bureau et la cantine de l'entreprise étaient situés dans le même bâtiment, et tout le monde a eu le temps de manger rapidement.

L'heure du déjeuner était ensuite divisée en deux segments d'une demi-heure, donnant aux travailleurs la possibilité de se reposer deux fois dans la journée. En plus du déjeuner, il y avait aussi une collation l'après-midi : les cuisiniers de la salle à manger préparaient de merveilleux petits pains et les employés passaient joyeusement une demi-heure autour d'une tasse de thé.

L'œuvre n'en a que profité.

En règle générale, la performance maximale quotidienne atteint 10 heures du matin et reste assez élevée jusqu'à midi. Après 13 heures, son niveau diminue sensiblement ; Habituellement, à cette heure-là, les gens déjeunent et se détendent. Après 14 heures, nous sommes à nouveau en hausse d'énergie, qui atteint son pic du soir vers 17-18 heures, puis diminue progressivement. Vers 22 heures, nous retournons au point de départ du matin. On sait que même les performances du cœur humain à 13 et 21 heures sont considérablement réduites.

Le rythme hebdomadaire est le suivant. A condition d'avoir réussi à bien se reposer le week-end, l'activité augmente le lundi et le mardi. Du mercredi au jeudi, il y a une légère baisse ; Ce n’est pas pour rien qu’il existe un folklore de bureau qui appelle le mercredi « petit vendredi ». Le vendredi (ou la veille du jour férié), le corps effectue une « poussée finale » et subit un déclin dans les dernières heures de la journée.

La baisse saisonnière des performances se produit en hiver et le pic se produit à la fin de l'été et au début de l'automne.

Ce qu'il faut faire?

Ainsi, le moins que nous puissions (et devrions !) faire pour améliorer les performances des employés est de leur offrir des conditions de travail normales et confortables. Nous ne devons pas oublier la sécurité du processus de travail, la protection du travail et les autres exigences législatives relatives aux conditions de travail, qui doivent être strictement respectées.

Les psychologues disent que même la couleur des murs affecte les performances. Par exemple, le jaune clair contribue au succès des négociations et stimule l’activité mentale. (D’ailleurs, on dit que le jaune riche provoque… la cupidité, alors ne soyez pas surpris si les employés d’un bureau jaune branché posent constamment des questions sur les augmentations de salaire). Il m'est arrivé de travailler un jour dans un bureau dont les murs (un étage entier !) étaient peints en rose vif. Il était très difficile de travailler de manière productive dans ces locaux.

Le confort psychologique dans une équipe n’est pas moins important. Il est peu probable que le travail se déroule bien sans respect mutuel, sans assistance mutuelle et sans la conscience de la possibilité de se tourner vers des collègues pour obtenir de l'aide.

Montrez de l’intérêt pour la situation personnelle des employés. Si un employé a un parent malade ou un enfant en bas âge, vous ne devez pas exiger de lui un dévouement total, lui laisser des heures supplémentaires ou en faire le seul responsable d'un projet important. Il vaut mieux assurer une telle personne et lui permettre de se tenir un peu à l'écart des affaires jusqu'à ce que ses problèmes personnels soient résolus.

Il est nécessaire de surveiller en permanence les situations conflictuelles, aussi insignifiantes soient-elles. Les conflits prennent trop de temps et entraînent du stress, et le stress entraîne de la fatigue. Comme c’est efficace !

Par exemple, deux personnes sont obligées de travailler à des tables adjacentes ; l'un d'eux est habitué à écouter la radio pendant les heures de travail (la musique l'aide à se concentrer), tandis que l'autre en est enragé (il est dérangé par des bruits parasites, dont l'écoute le distrait de son travail et s'irrite). Dans ce cas, les performances des deux seront faibles. La tâche du manager est de détecter et de résoudre ce problème en temps opportun, par exemple en plaçant les employés dans différentes pièces ou en permettant à un mélomane d'utiliser des écouteurs.

Pour une activité de travail efficace, le confort sur le lieu de travail est extrêmement important : sa disposition, son espace suffisant, sa température normale, son éclairage adéquat, son niveau sonore acceptable, etc.

L'arsenal de moyens pour améliorer l'efficacité du travail comprend la réception de commentaires, le développement d'une attitude de confiance et d'ouverture, le maintien des traditions d'entreprise, l'information des membres de l'équipe de travail sur les événements importants, la récompense des meilleurs, le maintien de liens informels, etc.

Comment gérer les reflux périodiques d’enthousiasme ? Premièrement, donnez aux employés la possibilité de s’absenter du travail de temps en temps. Personne ne peut travailler en continu pendant de longues heures sans compromettre la qualité. Par conséquent, en plus d'une pause déjeuner complète, il est judicieux d'organiser de petites pauses pendant tout le temps de travail et de permettre aux gens d'établir de manière indépendante un plan de travail pour la journée et de ne pas s'embêter avec des contrôles mesquins.

Deuxièmement, répartissez correctement les responsabilités et organisez le processus de travail. Pour un travail réussi, l'absence de tâches urgentes constantes et de « changements de cap » quotidiens de la part de la direction est très importante. Lorsque vous attribuez des tâches, planifiez des réunions et planifiez d'autres activités de travail, tenez compte des rythmes de travail. On ne peut ignorer les caractéristiques individuelles des salariés (par exemple, leur appartenance aux soi-disant « alouettes » et aux « couche-tard » : ces derniers sont « endormis » à 10h00, et sont pleins de force et d'enthousiasme à 21h00).

Une motivation financière décente est merveilleuse. Cependant, même beaucoup d'argent ne compense pas le « labour pour l'usure » et ne garantit pas la productivité à long terme des travailleurs. Si vous voulez récolter, le verger doit être entretenu et chéri !

Situation de travail

Je travaille en tant que responsable RH dans une entreprise manufacturière et commerciale. Je remarque souvent les « yeux ternes » des employés fatigués. Les chefs de service me contactent souvent pour résoudre ce problèmei.

Qu’est-ce qui détermine la performance du personnel et comment l’améliorer ?

Solution

En plus de la monotonie bien connue, les facteurs qui influencent la performance comprennent des conditions de travail défavorables, un manque de compréhension de l'importance des résultats du travail, des relations hostiles au sein de l'équipe qui obligent une personne à être constamment « à fleur de peau », des tâches qui changent fréquemment, des délais courts. pour terminer le travail, les travaux urgents, etc.

S'il est peu probable qu'un employeur soit en mesure de modifier les caractéristiques psychologiques personnelles d'un employé individuel, il peut alors très bien être en mesure d'influencer toutes les autres causes de diminution des performances.

Important

L'efficacité n'est pas une valeur constante, elle change. La principale raison des changements de performance est le travail lui-même, avec une exécution plus ou moins prolongée dont la capacité diminue. Cette diminution est communément appelée fatigue ; elle correspond à la condition humaine connue sous le nom de fatigue. Nous connaissons tous très bien cette pathologie et ses manifestations habituelles : l'attention et la mémoire de travail se détériorent, la léthargie et la distraction apparaissent, la vitesse, la précision de la perception et l'acuité visuelle diminuent, le champ visuel diminue, l'œil souffre, la coordination des mouvements est perturbée. , et le temps de réaction augmente.

Si le repos ne permet pas une restauration complète des forces, la fatigue s'accumule et le surmenage se produit. Dans le même temps, l'attention et la mémoire en souffrent, une léthargie, une somnolence et une envie d'arrêter de travailler apparaissent. La performance de chacun repose sur la santé physique et mentale, mais il existe également un certain nombre de facteurs qui l’influencent.

Dictionnaire

L’efficacité est la capacité d’une personne à effectuer n’importe quel travail conformément aux exigences données.

La monotonie du travail consiste à effectuer les mêmes actions sur une longue période, ce qui peut entraîner une diminution des performances.

"Zones à risques"

Risques subjectifs

Le syndrome de diminution des performances est connu de tous, car les gens ont généralement tendance à se fatiguer. Essayons cependant de déterminer quelles catégories de personnel y sont les plus sensibles.

Ce sont avant tout des ouvriers de production. Toute organisation du processus de production implique toujours le même type d'opérations et, par conséquent, la monotonie du processus de travail.

Les employés de bureau (en particulier les managers et les cadres) connaissent également assez souvent une baisse de leurs performances. Ils appellent généralement cette condition « épuisement professionnel ».

En plus de la monotonie (qui se produit également dans la vie quotidienne des employés de bureau), les raisons peuvent être complètement différentes : des domaines de responsabilité et des responsabilités professionnelles mal répartis jusqu'à un temps de trajet trop long pour se rendre au travail et en revenir...

Risques temporaires

Il existe des rythmes dits de performance. Il existe des fluctuations saisonnières, quotidiennes et hebdomadaires.

En règle générale, vers 10h00, la représentation atteint son maximum quotidien et dure jusqu'à midi. Après 13h00, son niveau diminue rapidement et tombe généralement en dessous des niveaux de début du matin. A cette heure, il est recommandé de déjeuner et de se reposer. Après 14 heures, les performances recommencent à augmenter, mais pas aussi rapidement qu'en début de journée. Entre 17h00 et 18h00, il atteint le maximum du soir, puis diminue progressivement pour atteindre le point de référence du matin à 22h00. Même les performances du cœur humain à 13h00 et 21h00 sont considérablement réduites.

Quant aux rythmes hebdomadaires, tous ceux qui travaillent les ressentent. A partir du lundi (si vous avez réussi à vous reposer le week-end), votre productivité augmente, le mercredi il y a une légère baisse (ce n'est pas pour rien que le « folklore de bureau » appelle le mercredi « petit vendredi »), le dernier jour de la semaine, il y a un dernier sursaut de travail et une nette baisse de productivité dans les dernières heures. Tout le monde connaît la sensation de légère fatigue ressentie le vendredi, le samedi et les veilles des vacances, mais en prévision du repos, on a envie pour tout faire plus vite.

Bien sûr, on ne peut pas ignorer les caractéristiques et les habitudes individuelles (tout le monde connaît la division des personnes en « alouettes » et « oiseaux de nuit »), mais ce sont généralement les rythmes de performance, et cela doit être pris en compte lors de la répartition des tâches, de la planification des réunions. et planifier d'autres événements de travail.

Actions des responsables RH

Il n'existe pas de recettes universelles ni de listes exhaustives d'actions, mais la connaissance de quelques points de base permet d'augmenter l'efficacité et, par conséquent, la performance des salariés de l'entreprise.

1. Respect strict des conditions normales de travail. Rien ne réduit plus la performance d’une personne que de mauvaises conditions de travail. L'aménagement du lieu de travail, l'espace suffisant, la température, l'éclairage, le niveau de bruit et d'autres facteurs qui assurent à l'employé un séjour confortable sur le lieu de travail sont très importants. Nous ne devons pas oublier la sécurité des processus de travail, la protection du travail et les autres exigences législatives relatives aux conditions de travail, qui doivent être strictement respectées.

Pour déterminer le degré de satisfaction du personnel à l'égard des conditions de travail, vous pouvez mener une enquête. Dans le même temps, le questionnaire ne doit pas être volumineux et nécessiter beaucoup de temps à remplir. Cinq à dix questions courtes visant à identifier les « points sensibles » pour garantir des conditions de travail normales suffisent.

EXEMPLE

Les experts sont convaincus que même la couleur des murs du bureau peut affecter les performances des employés. Ainsi, la couleur jaune, appréciée de la majorité, peut en grande quantité provoquer l'aspect matériel du travail ; les salariés se poseront constamment des questions sur les augmentations de salaire, mais les zones jaunes modérées, au contraire, contribuent au succès des négociations et stimulent l'activité mentale. .

2. Gérer le climat organisationnel du département. Pour un travail productif, tout employé doit simplement se trouver dans un environnement psychologique confortable. Tout d’abord, cela concerne les relations au sein de l’équipe. Sans reconnaissance et entraide, il est très difficile de maintenir un environnement de travail efficace au sein du service reporting. Les spécialistes des ressources humaines (et par la suite les supérieurs hiérarchiques) doivent surveiller en permanence les situations conflictuelles, aussi comiques que soient leurs causes.

Une bonne méthode pour identifier la situation réelle d'une équipe est également une enquête visant à obtenir des informations sur les problèmes dans ce domaine.

EXEMPLE

Deux personnes travaillent à des tables adjacentes, l'une est habituée à écouter la radio pendant les heures de travail (la musique l'aide à se concentrer sur ses affaires), l'autre est en colère (il est dérangé par des bruits parasites constants, il écoute, est distrait de son travail et l'irritation grandit en lui). Les performances des deux ne seront pas élevées. La tâche du manager est de détecter et de résoudre ce problème à temps en déplaçant les employés ou en permettant au mélomane d'utiliser des écouteurs. Cela semble être une petite chose, mais ce sont ces petites choses qui composent notre vie, y compris notre vie professionnelle.

3. Connaissance des circonstances personnelles de la vie des employés. Si un employé a à la maison un parent ou un petit enfant malade, vous ne devez pas exiger de lui un effort complet au travail, le détenir après le travail ou lui attribuer l'entière responsabilité. pour un projet important. Il vaut mieux assurer un tel salarié et lui permettre de réduire quelque peu l'intensité de son travail avant de résoudre ses problèmes personnels.

4. Organisation des pauses au travail. Pour tout salarié, il est important de pouvoir s'absenter du travail au moins pendant un certain temps. Personne ne peut travailler continuellement pendant de longues heures sans compromettre la qualité du travail. Offrir aux salariés une pause déjeuner complète, des micro-pauses pendant le reste de leur temps de travail et la possibilité de planifier de manière autonome leur temps de travail en l'absence de contrôle minutieux relève également des pouvoirs du responsable gérant le service.

5. Contrôler la bonne utilisation du temps de repos des employés. Chaque salarié de l'entreprise doit bénéficier de congés annuels et de jours de congé conformément à l'horaire de travail. Le fait de ne pas accorder de vacances et de travail sept jours sur sept est non seulement illégal, mais a également un impact très négatif sur la productivité et l'efficacité du personnel.

6. L'organisation d'une répartition compétente des responsabilités, l'absence de tâches urgentes constantes et l'inadmissibilité des « changements de cap quotidiens » ne sont pas moins importantes pour le bon travail de presque tous les départements.

En résumé

Maintenir la performance des employés est l’une des tâches principales de tout manager. Il existe pour cela de nombreux outils : dispositifs de motivation, mise à disposition des collaborateurs des retours des managers, nouer des relations de confiance et d'ouverture, maintenir les traditions et rituels de l'entreprise, informer le personnel sur les événements marquants, récompenser les meilleurs et l'entraide, etc.

L'essentiel est de rappeler que ce sont les salariés qui transforment les plans de gestion en résultats concrets, dont la qualité et la quantité dépendent de la performance du personnel.

ALGORITHME D'ACTION

Magazine : Gestion du personnel, Année : 2012, Numéro : N° 2

• Motivation, incitations et rémunération

Mots clés:

1 -1

Le principal indicateur de notre activité de travail est notre performance, ceux. un certain niveau de capacités fonctionnelles du corps, qui caractérise l'efficacité du travail que nous effectuons sur une certaine période de temps.

Puisque notre performance dépend de nombreux facteurs, tels que le sexe, l’âge, la condition physique et mentale, l’humeur, la nutrition, les connaissances, les compétences et l’expérience, nous savons essentiellement comment gérer bon nombre de ces facteurs. En général, vous pouvez apprendre à gérer vos performances.

Et bien que la performance soit une valeur variable, qui dépend également de l'influence des conditions météorologiques, de la période de l'année et de l'humeur, les scientifiques et les chercheurs ont découvert que si nous connaissons mieux les caractéristiques de notre corps et les conditions dans lesquelles il travaille le plus efficacement, alors nous pourrons gérer nos performances à différentes périodes de temps.

Étapes de notre prestation

Pour quoi, demandez-vous ? Tout est très simple : connaissant l'heure de la prochaine période de fatigue, on peut tout calculer à l'avance et se préparer pour que l'ensemble du travail soit réalisé dans un certain délai. Il est utile de connaître des faits intéressants sur plusieurs étapes qui caractérisent la performance :

Première étape : Travailler en - survient pendant la première heure et moins souvent pendant la deuxième heure de travail.

Deuxième étape : Performance durable - dure les 2-3 prochaines heures de travail.

Troisième étape : Fatigue - lorsque les performances diminuent.

Pendant toute la journée de travail, ces étapes sont répétées deux fois - avant et après la pause déjeuner. La même chose peut être observée pendant la semaine de travail : le lundi nous devons parfois travailler dur, les mardis-mercredi-jeudi sont marqués par une activité efficace stable, et le vendredi-samedi nous sommes confrontés à une période de fatigue (inhibition), le dimanche la moitié de la journée est consacrée à la préparation de la première étape. J'espère que cela est très familier à ceux qui travaillent du lundi au vendredi-samedi.

Il est important de ne pas rater l'étape de la performance durable et d'apprendre à utiliser de manière optimale le temps qui tombe sous cette période.

Il y a un dicton célèbre :

« Celui qui se lève tôt, Dieu le donne. »

J’avoue que n’étant pas du matin par nature, je n’avais jamais compris le sens de ce proverbe auparavant. Cependant, la vie enseigne ses leçons avec une régularité enviable, et il faut admettre que profiter du petit matin peut être très utile. Ainsi, en passant au langage des scientifiques, nous raccourcissons la période de développement et mettons rapidement notre corps en état de fonctionnement.

En tenant compte de tous les facteurs influençant les performances humaines, des scientifiques britanniques ont déterminé les phases de la journée et leurs principales différences pour le type de personne moyen.

Faits intéressants sur la performance humaine

De 6h00 à 7h00 est la « fenêtre » où la mémoire à long terme fonctionne le mieux. Toutes les informations reçues pendant cette période sont facilement absorbées.

De 8h00 à 9h00 est le moment le plus approprié pour toute activité liée à la fois à la mémorisation et à l'analyse. Il s'agit du travail actif de la pensée logique.

De 9h00 à 10h00 sont les heures optimales pour travailler avec des informations et des statistiques.

De 11h00 à 12h00 – à cette heure l’efficacité des fonctions intellectuelles diminue. Par conséquent, vous pouvez porter votre attention sur quelque chose de distrait. Par exemple, écoutez de la musique.

De 11h00 à 14h00 est le meilleur moment pour déjeuner. À ces heures, il y a un pic, comme on dit en Orient, du « feu digestif », lorsque la nourriture ingérée est digérée et absorbée de la meilleure façon possible.

De 12h00 à 18h00 est le moment idéal pour un travail actif. Travailler plus tard oblige le cerveau à travailler plus fort. Les premiers signes d’un tel surmenage sont des difficultés à s’endormir.

De 21h00 à 23h00 – le repos le plus complet de l’esprit et du système nerveux a lieu.

De 23h00 à 13h00 – l’énergie subtile est activement restaurée pendant le sommeil. En médecine chinoise, on l’appelle « qi », les yogis indiens l’appellent « prana », et la science moderne l’appelle force nerveuse et musculaire.

De 13h00 à 15h00 – dans un rêve, une personne restaure son énergie émotionnelle.

De 15h00 à 18h00 – dormez, dormez et dormez encore ! Bénéfice pour la santé, l’humeur et la performance.

Je vous propose de faire un tour vous-même sur les montagnes russes de la performance et d'ajuster les phases quotidiennes par rapport à votre propre personne.

Combien de temps peux-tu travailler ? Autant que nécessaire, mais ne vous suicidez pas. Un corps épuisé et trop stressé peut tomber en panne à tout moment. Il est important de le savoir. Tout le monde connaît les moments où le surmenage s’accumule et où la perte de performance est inévitable. Dans ce cas, seule une PAUSE, parfois très longue, peut aider.

Somnolence, léthargie, engourdissement des muscles du dos ou du cou, maux de tête, diminution de la concentration et des troubles de la mémoire, épuisement profond - tout cela et bien plus encore signale une réticence persistante à aller même à votre travail préféré et à travailler à pleine capacité. Ce sont des signes évidents de surmenage, et y faire face revient à lutter contre les mauvaises herbes.

Comment restaurer vos performances ?

Il existe pourtant de nombreuses recettes pour restaurer une performance durable. Dans tous les cas, vous les utilisez probablement :

• Micro-cassures
• Courts arrêts
• Exercice physique
• En sirotant
• Massage du visage et du cou
• Boire une tasse de thé sucré
• Mangez du chocolat
• Laver à l'eau froide
• Changer le type d'activité, la situation
• Couchez-vous tôt aujourd'hui et passez une bonne nuit de sommeil
• Le week-end, préférez les loisirs actifs aux loisirs actifs : natation, ski, course à pied, jeux sportifs
• Prenez des vacances et envolez-vous vers la mer
• Visitez un autre pays ou une autre ville pour changer d'impressions
• Passez un bon moment entre amis
• Réduisez la charge, prenez un temps mort

D'autre part, en connaissant les caractéristiques qui affectent nos propres activités et les recommandations qui peuvent éviter le surmenage, nous pourrons gérer nos propres performances, apprendre à effectuer plusieurs tâches à la fois et augmenter l'efficacité de nos activités.

De plus, la recette principale est simple : étudier son corps et l'écouter avec sensibilité, comprendre l'amplitude de ses capacités et développer son propre régime de travail et de repos. En reconstituant l'énergie gaspillée à temps, nous pouvons accroître l'efficacité, restant ainsi actif, joyeux et plein de force pour mettre en œuvre tous les plans, objectifs et désirs, tout en expérimentant une élévation émotionnelle, une inspiration et un enthousiasme.

L'efficacité est l'indicateur le plus important de l'influence de l'organisation des conditions de travail, des qualités professionnelles et des qualités d'adaptation d'un salarié sur le processus de travail. Il existe un grand nombre de définitions de la notion de performance humaine.

Dans le dictionnaire psychologique, la performance est définie comme la capacité potentielle d'un individu à effectuer des activités appropriées à un niveau d'efficacité donné pendant un certain temps. Grand dictionnaire psychologique / Ed. B.G. Meshcheryakova, vice-président. Zinchenko. - M. : Olma-presse, 2007 - P. 410.

B.P. Zagryadsky et A.S. Egorov estime que l'efficacité est la capacité d'effectuer des activités spécifiques dans des délais et des paramètres d'efficacité donnés. Voir Noskova, O.G. c. Psychologie du travail / O.G. Noskova. - M. : Académie, 2011. - P. 229.

L'efficacité est un état d'une personne, déterminé par la possibilité de fonctions physiologiques et mentales du corps, caractérisées par sa capacité à effectuer une quantité spécifique de travail d'une qualité donnée sur une période de temps requise. Encyclopédie russe sur la protection du travail : en 3 volumes T. 2. - M. : Maison d'édition NTs ENAS, 2007. - 407 p.

L'efficacité est la capacité d'un individu à effectuer une certaine quantité de travail sur une certaine période de temps à un certain niveau d'efficacité et de participation active au processus de travail. Prusova N.V. Psychologie du travail. Notes de cours / N.V. Prusova, G.Kh. Boronova. - M. : Eksmo, 2008. - P. 60.

Ainsi, la notion de performance est considérée comme :

La capacité d'effectuer certains travaux avec un certain niveau de qualité et de fiabilité, identique à l'état fonctionnel de l'organisme ;

La capacité d'assurer un certain niveau d'activité spécifié, l'efficacité du travail, qui est identique au concept de productivité du travail ;

Les capacités maximales du corps.

Ces exigences sont généralement satisfaites par la définition de la capacité de travail comme la valeur des réserves fonctionnelles de l'organisme qui, sans compromettre l'état de santé, peuvent, sous réserve d'un niveau de motivation suffisant, être mises en œuvre dans la quantité de travail requise d'un qualité donnée. Par conséquent, la performance d’une personne est déterminée par de nombreux facteurs physiologiques et psychologiques, ainsi que par son degré de conformité aux caractéristiques quantitatives et qualitatives de l’activité exercée. Sysoev V.N. Diagnostic de performance / V.N. Sysoev. - Saint-Pétersbourg : IMATON, 2007. - 32 p.

La distinction ci-dessus est importante d’un point de vue méthodologique, car

Si la performance est comprise comme le potentiel de l’employé, alors pour la mesurer, il est nécessaire d’utiliser des tests de stress fonctionnel ;

Si nous comprenons la productivité du travail par l'efficacité, alors les indicateurs de production passent au premier plan.

L'efficacité fait également référence aux modèles de changement dans la qualité de l'activité et à l'état fonctionnel d'un employé dans le cadre d'un travail continu. Code du travail de la Fédération de Russie du 30 décembre 2001 n° 197-FZ (tel que modifié le 28 juin 2014) // Recueil de la législation de la Fédération de Russie du 7 janvier 2002. - N°1 (partie 1). - St. 3.

Dans le même temps, ce concept doit être distingué du concept de « capacité de travail », qui s’entend principalement comme la capacité d’une personne à participer à des activités professionnelles. La notion de « performance » doit également être distinguée de la notion d’« efficacité de la performance », car la performance n'est qu'une des conditions de cette dernière (conditions d'activité, organisation du travail, son hygiène mentale, style individuel, motivation, préparation du sujet, et bien plus encore).

En général, la performance est une caractéristique intégrale, et non une propriété des systèmes fonctionnels individuels, et est déterminée par un complexe de qualités professionnelles, psychologiques et physiologiques du sujet du travail (Fig. 1). / Bodrov V.A. Psychologie de l'aptitude professionnelle. Manuel / V.A. Bodrov - M.. PERSE, 2007. - 845 p. P. 31.

Figure 1 - Structure du concept de « performance d'un sujet de travail »

Les experts proposent plusieurs classifications de performances. On distingue ainsi les performances potentielles et réelles, dont le niveau est toujours inférieur à la performance globale.

La performance potentielle est la performance potentielle, maximale possible, en mobilisant toutes les réserves de l’organisme. Les performances réelles dépendent de l'état de santé et du bien-être d'une personne, ainsi que des propriétés typologiques du système nerveux, des caractéristiques individuelles du fonctionnement des processus mentaux (mémoire, pensée, attention, perception), de l'évaluation d'une personne. de l'importance et de la faisabilité de mobiliser certaines ressources corporelles pour effectuer certaines activités avec un niveau de fiabilité donné et dans un délai donné, sous réserve d'une restauration normale des ressources corporelles dépensées.

Par rapport à la tâche résolue par l'employé, on peut distinguer les performances maximales, optimales et réduites. Au cours de l'activité, un changement du niveau de performance se produit, qui est décrit à l'aide de la « courbe » correspondante (voir Figure 2).

En fonction du volume, ils distinguent les performances complètes et incomplètes (limitées, partielles). Selon la nature du travail qu'une personne peut effectuer, on distingue la capacité de travailler : Tolochek V.A. Psychologie moderne du travail : Manuel / V.A. Pousser. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2005. - 479 p. p. 175-179.

1) général (capacité à effectuer un travail dans des conditions normales),

2) professionnel (la capacité d'effectuer un travail dans une certaine spécialité),

3) spécial (la capacité d'effectuer des travaux dans certaines conditions de production ou climatiques : souterraines, en haute montagne, etc.).

Certains chercheurs distinguent deux autres niveaux de performance : Shcherbatykh Yu.V. Psychologie du travail et de la gestion du personnel en schémas et tableaux : manuel de référence / Yu.V. Chtcherbatykh. - M. : KNORUS, 2011. - 248 p. P. 112.

a) actualisé - existant réellement à l'heure actuelle ;

b) la réserve, qui se compose également de deux parties : la plus petite partie est la réserve entraînable, qui peut faire partie de la performance réelle, et la plus grande partie est la réserve protectrice, manifestée par une personne uniquement dans des situations extrêmes de stress.

Il existe également des types de performances tels que : physiques et mentales. La performance physique d’une personne est principalement déterminée par l’activité des systèmes musculaire et nerveux, et la performance mentale est déterminée par la sphère neuropsychique. Parfois, la performance mentale est également comprise comme le concept de performance mentale. Il représente la capacité d’une personne à percevoir et à traiter les informations sans provoquer de pannes, et à maintenir les capacités de son corps dans un certain mode. Les performances physiques et mentales se détériorent sous l'influence à la fois de l'environnement externe et des changements de l'état interne d'une personne. Alors, Yu.R. Bobkov et V.I. Vinogradov souligne que les deux types de performances présentent de nombreux points communs. En particulier, lorsque les performances physiques diminuent, les groupes de cellules correspondants du système nerveux central en souffrent.

Certains auteurs distinguent des types de performances selon la nature de l'implication prédominante des organes et des systèmes analytiques dans l'activité, appréciée par l'élaboration d'un professiongramme. Par exemple, pour le travail des détecteurs de défauts (travailleurs dont le travail consiste à visualiser un grand nombre de pièces), il est important de conserver pendant longtemps la capacité de distinguer et d'évaluer visuellement les éléments des pièces testées. Par conséquent, nous parlons de performances visuelles, qui dans ce cas déterminent entièrement l'efficacité de l'exécution d'une tâche de travail.

La performance humaine dépend de différentes conditions qui coexistent et agissent ensemble, ayant un impact complexe sur la performance humaine.

Les facteurs qui déterminent les changements de performance pendant le travail sont les suivants :

Effort physique (déplacer des charges, soutenir des objets lourds, appuyer sur des objets de travail et de contrôle) ;

Tension nerveuse (complexité des calculs, exigences particulières pour la qualité du travail, difficulté de fonctionnement des équipements, danger pour la vie et la santé, précision particulière du travail) ;

Taux de travail (nombre de mouvements de main-d'œuvre par unité de temps) ;

Position de travail (position du corps humain et de ses organes - confortable, limitée, inconfortable, inconfortable-à l'étroit, très inconfortable) ;

Monotonie du travail (répétition multiple d'opérations, d'actions, de cycles monotones à court terme) ;

Température, humidité, rayonnement thermique dans la zone de travail ;

Pollution de l'air (présence d'impuretés dans l'air de la zone de travail) ;

Bruit industriel (présence, fréquence, intensité sonore) ;

Vibrations, rotations, chocs ;

Éclairage dans la zone de travail.

Parmi les facteurs répertoriés figurent :

d'une part, ceux qui sont liés au contenu de l'activité, qui déterminent la dépense d'énergie pour la mise en œuvre des actions de travail ;

deuxièmement, ceux qui sont causés par des circonstances extérieures - la dépense d'énergie pour maintenir les fonctions vitales du corps et la résistance aux influences négatives de l'environnement extérieur.

Les facteurs externes comprennent également : la quantité et la forme des informations présentées à une personne, les caractéristiques ergonomiques de l'environnement de travail et les conditions de travail sur le lieu de travail (ergonomie du lieu de travail, son éclairage) et l'organisation du travail.

Les raisons psychologiques sont celles qui conduisent à une diminution des performances due à l'action de l'un des facteurs suivants :

Manque de motivation adéquate pour l'activité, intérêt d'une personne pour le type d'activité dans lequel les performances diminuent,

La préoccupation suffisamment forte d’une personne pour quelque chose qui la détourne de son travail principal,

État émotionnel défavorable d'une personne à un moment donné, par exemple apathie, ennui, indifférence, etc.

Manque de confiance dans le succès de l’entreprise, mais en raison du manque de confiance en soi d’une personne, manque d’espoir dans le succès de l’entreprise dans des conditions spécifiques.

Les raisons physiologiques d'une diminution des performances sont les suivantes :

Fatigue, faiblesse du système nerveux, fatigue accrue, faiblesse physique générale du corps.

Il existe des facteurs psychologiques internes qui influencent les performances d'une personne, à savoir : le niveau des caractéristiques psychologiques individuelles d'une personne, son tempérament, l'ampleur de ses capacités de réserve ; formation et expérience professionnelles; motivation personnelle, expression des besoins, attitudes et motivations.

Les principales caractéristiques de performance sont :

1) durée ;

2) qualité et efficacité, y compris précision, fiabilité et productivité.