Gestion de la relation fournisseurs. Types de relations. CRM – gestion de la relation client Accompagnement personnel spécial

Astashova Yulia Vladimirovna, candidate en sciences économiques, professeure agrégée du département de marketing et de gestion, Université d'État de l'Oural du Sud, Chelyabinsk [email protégé]

Demchenko Alexander Ivanovich, candidat en sciences techniques, professeur agrégé du département de marketing et de gestion, Université d'État de l'Oural du Sud, Chelyabinsk [email protégé]

Interaction avec les consommateurs et les partenaires commerciaux :

modèles et support d'information

Annotation. L'article discute de la pertinence de l'interaction avec les consommateurs et les partenaires commerciaux. Un modèle du système d'interaction est proposé, les objets d'interaction sont identifiés et des approches et méthodes de gestion de l'interaction dans le cadre du modèle sont justifiées. La structure du support informationnel pour les processus d'interaction avec les consommateurs et les partenaires a été déterminée. Mots clés : consommateurs, partenaires, interaction, support informationnel.

Quel que soit le domaine d'activité, toute entreprise moderne est en processus d'interaction constante avec l'environnement extérieur, notamment avec ses partenaires et ses consommateurs. L'objectif principal d'une telle interaction est de créer et de maintenir des relations mutuellement bénéfiques à long terme, ce qui est particulièrement important dans des conditions de marchés saturés et de concurrence intensifiée. Comme le montrent les résultats de la recherche, les consommateurs fidèles et engagés sont une source de bénéfices économiques et peuvent être considérés comme l'une des forces de l'entreprise face à ses concurrents. Les partenariats à long terme ne sont pas moins importants. La fidélité des partenaires commerciaux, qui incluent pour les besoins de cette étude les fournisseurs, les distributeurs, les intermédiaires, les franchiseurs, etc., peut également être une source d'avantage concurrentiel. Cela est particulièrement vrai pour les secteurs où la compétitivité d'une entreprise est déterminée par son degré d'intégration dans les maillons clés de la chaîne de valeur. Ainsi, l'entreprise doit créer et maintenir une grande fidélité des consommateurs finaux, ainsi que créer des relations à long terme. avec un large éventail d'autres entreprises qui assurent la création de valeur pour le consommateur des produits et services et les amènent au consommateur final. Il est à noter que les sphères des consommateurs et des partenaires par rapport à une entreprise particulière ont des espaces communs, puisque les partenaires situés « en aval » sont considérés par l'entreprise comme des consommateurs. À cet égard, il est nécessaire d'identifier la différence fondamentale entre les partenaires et les consommateurs. Un consommateur est une personne (morale ou physique) qui, sur la base d'opérations de vente, utilise les produits ou services de l'entreprise à des fins personnelles (consommation) ou commerciales (revente). Vis-à-vis du consommateur, l'entreprise s'efforce de comprendre ses exigences et de dépasser ses attentes afin de satisfaire au maximum le consommateur. Nous désignerons ce modèle de relation comme « fournisseur-consommateur ». Les relations de partenariat présupposent la présence d'un objectif commun et le désir des partenaires de l'atteindre conjointement sur la base d'avantages communs. Cet objectif peut être la satisfaction du client final, la maximisation des profits ou la réduction des coûts. Le point clé de ce modèle relationnel, que nous désignons comme « partenaire-partenaire », est la coopération. À notre avis, l'interaction avec les partenaires et les consommateurs constitue un système unique dont le modèle est présenté à la Fig. 1.

Riz. 1. Structure du système d'interaction avec les partenaires et les consommateurs

Comme le montre la fig. 1, concernant une entreprise spécifique, deux sous-systèmes de gestion des interactions peuvent être distingués : le sous-système des partenaires de l’entreprise et le sous-système des consommateurs. Les sous-systèmes sélectionnés ont des zones qui se chevauchent, ce qui nous permet de parler de l'interaction de ces sous-systèmes et, par conséquent, d'appliquer une approche systématique de la gestion. Les domaines de recherche actuels dans la gestion de l'interaction avec les participants au système sont, à notre avis : la détermination des principes permettant de distinguer ces sous-systèmes en tant qu'éléments du système, ainsi que l'analyse du degré de leur intégration et de leur interpénétration ; le système ; analyser les perspectives de développement d’une méthodologie unifiée de gestion du système d’interaction avec les clients et les partenaires de l’entreprise. Le sous-système partenaires comprend les fournisseurs de l’entreprise, ainsi que les consommateurs intermédiaires. En d’autres termes, ce sous-système inclut tous les acteurs de la chaîne de valeur, depuis les fournisseurs de matières premières jusqu’au maillon qui dessert le consommateur final. Ce sous-système se caractérise par la présence de relations contractuelles entre les participants. Dans le même temps, on peut parler de différents degrés d'intégration des participants : des contrats de fourniture ponctuels aux partenariats stratégiques à long terme. Si nous imaginons le système sous la forme d’un flux dirigé, comme le montre la Fig. 1, alors l'interaction de l'entreprise avec les participants du sous-système s'effectue dans deux directions : « en amont », c'est-à-dire vers le fournisseur et vers le bas vers le consommateur. Le but de l'interaction au sein de ce sous-système est de créer des relations à long terme avec des partenaires afin de créer une valeur client maximale (c'est-à-dire la satisfaction la plus complète des besoins et des attentes des consommateurs) sur la base d'une relation mutuelle. bénéfice pour tous les participants. Les objectifs de l'interaction à différentes étapes du processus sont la sélection et l'évaluation d'un partenaire potentiel, garantissant des conditions de transaction mutuellement avantageuses, coordonnant des activités conjointes pour atteindre l'objectif. Ainsi, en termes d'objectifs, de forme et de contenu, le sous-système partenaire. correspond à la chaîne d'approvisionnement logistique, ce qui rend conseillé d'utiliser des approches logistiques pour gérer les interactions de ses acteurs. Le sous-système consommateur est situé « en aval » par rapport à l'entreprise et comprend tous les maillons pour amener les produits au consommateur final, le desservant, comme. ainsi que le consommateur final des biens et services de l'entreprise. Ainsi, les consommateurs intermédiaires de l’entreprise sont aussi ses partenaires, car ils contribuent à atteindre l’objectif de satisfaction du consommateur final. Les objectifs de l'interaction au sein du sous-système consommateur sont de nouer et d'entretenir des relations à long terme avec les clients, c'est-à-dire fidélisation des consommateurs. Dans le cadre de la réalisation de cet objectif, les tâches clés peuvent être identifiées comme étant l'implication du consommateur, la satisfaction de ses exigences, ses besoins et ses attentes, et la fidélisation du client. Récemment, les approches visant à renouer les relations avec les clients perdus, développées dans le cadre du marketing de retour, sont devenues pertinentes, qui peuvent également être considérées comme l'une des tâches du processus d'interaction avec les clients. La tendance clé de l'interaction avec les clients au niveau. L'étape actuelle du développement du marché est l'augmentation de l'importance du client, des contacts personnels avec lui, ce qui a marqué le développement de communications personnalisées et d'une approche individuelle de chaque client. De manière générale, nous pouvons conclure qu'il est conseillé d'appliquer des approches de marketing interactif aux éléments du sous-système consommateur. À notre avis, il est possible d'utiliser le modèle de partenariat en relation avec l'interaction avec les consommateurs. Cela est particulièrement vrai au stade actuel de développement du marché, où les entreprises s'efforcent d'établir des relations à long terme avec les consommateurs, en utilisant une approche individuelle pour chaque client. Dans ce cas, on peut parler de construction de partenariats avec le consommateur. Ainsi, si l'on considère l'entreprise comme un sujet d'interaction, alors l'ensemble des partenaires et des consommateurs sera un ensemble d'objets d'interaction dont la typologie est présentée. dans le tableau. 1. Tableau 1 Typologie des objets dans le système d'interaction entre une entreprise et des fournisseurs et partenaires

Objet d'interactionGroupeObjectif de l'interactionFournisseur (matières premières, matériaux, services)PartenaireAugmentation de la part des livraisons directes, optimisation des paramètres de livraison, intégration, répartition des coûtsAutres partenaires (fournisseurs franchisés, capitaux)PartenaireRépartition des risques, perspectives de développementIntermédiaire (acheteur grossiste, distributeur, commercial) Partenaire ou consommateur Stabilité et prévisibilité de la demande à long terme, recherche conjointe des marchés de consommation et interaction avec le consommateur final Consommateur (utilisateur final de produits et services) Consommateur ou partenaire Impliquer le consommateur dans le processus d'achat, augmenter les ventes, la fidélité

Il convient de noter que l'interaction pour une entreprise particulière est bidirectionnelle, c'est-à-dire l'entreprise est à la fois sujet et objet d'interaction. Sur la base de la typologie développée, nous pouvons proposer un modèle universel d'interaction « fournisseur ou partenaire – consommateur ou partenaire », qui peut être appliqué à n'importe quelle partie de la chaîne. Ainsi, en considérant le système d'interaction avec les partenaires et les consommateurs dans son ensemble, on peut affirmer que ses différents éléments dépendent, en fonction de leur localisation dans le système, des approches logistiques ou marketing pouvant être appliquées. Dans le même temps, les deux approches peuvent être appliquées simultanément à des éléments du système situés « en aval » par rapport à l'entreprise, en raison du double rôle de consommateurs intermédiaires. Lorsqu'elle interagit avec eux, l'entreprise doit les considérer à la fois du point de vue de la création de valeur supplémentaire pour les consommateurs finaux, et se concentrer sur la satisfaction de leurs exigences et la fidélisation élevée. Tableau 2 Support d'information pour les processus d'interaction avec les consommateurs et les partenaires basés sur un. Système de surveillance

Direction de la recherche Nature de l'information Opportunités et domaines d'utilisation dans les activités (y compris dans le processus d'interaction) Fournisseurs Conditions de travail ; assortiment et politique de prix du fournisseur ; perspectives de développement de l'offre du fournisseur ; et conditions de travail avec eux Optimisation des conditions d'approvisionnement ; développement conjoint des activités ; évaluation des fournisseurs potentiels ; assurer un avantage sur les concurrents au stade de l'approvisionnement. Exigences, motivations et comportements des consommateurs finaux ; satisfaction ; niveau de fidélité ; niveau de sensibilisation, de satisfaction et de fidélité aux offres des concurrents ; informations actuelles sur l'historique des clients ; Développement et amélioration des biens et services ; sélection de canaux et de méthodes pour influencer les consommateurs (y compris individuels) ; formation et stimulation des besoins; évaluation de l'efficacité des activités de marketing et des programmes de production ; développement et amélioration des programmes de fidélisation évaluation de la compétitivité Partenaires et intermédiaires Conditions d'achat des intermédiaires ; niveau des coûts dans le lien de distribution par rapport aux concurrents ; exigences et satisfaction des partenaires ; Optimisation du système de distribution ; stimuler les partenaires ; répartition des coûts ; programmes de développement conjoints ; interaction coordonnée avec les consommateurs finaux. Concurrents. Position sur le marché des concurrents, leurs forces et leurs faiblesses ; détermination et développement de leurs propres avantages ; et partenaires ; améliorer les programmes de fidélité en tenant compte des actions des concurrents

Il est possible de formuler un objectif général d'interaction avec les partenaires et les consommateurs qui unit les deux sous-systèmes : maximiser les avantages à long terme pour tous les participants du système. Ce qui devient important dans le management, c'est la volonté de faire passer tous les acteurs du système du statut de consommateur, lorsqu'il forme ses exigences et s'efforce de les satisfaire, au statut de partenaire qui vise à atteindre ses objectifs sur la base d'échanges mutuels. avantage et se concentre sur les relations à long terme. Il est également conseillé d'introduire des systèmes caractéristiques tels que la « profondeur de l'interaction », qui se caractérise par le nombre de participants dans les deux sens de l'entreprise avec lesquels l'interaction est maintenue. En pratique, les systèmes peuvent différer considérablement sur ce paramètre. Ainsi, la profondeur minimale d'interaction est typique des systèmes fragmentés, où chaque participant n'interagit qu'avec deux parties du système : son fournisseur direct et son consommateur. La profondeur maximale est typique des systèmes entièrement intégrés basés sur l'interaction de tous les participants du système. En règle générale, un tel système est organisé de manière centralisée par l'entreprise la plus grande et la plus influente incluse dans le système. Des approches marketing et logistiques dédiées à la gestion des interactions au sein du système global peuvent se compléter avantageusement, ce qui contribue à une réalisation plus efficace des objectifs du système. objectifs. L'efficacité d'un système d'interaction est largement déterminée par des facteurs externes au système qui constituent la base de l'interaction. Nous proposons de diviser les facteurs d'efficacité en deux groupes : organisationnels et informationnels. Parmi les facteurs organisationnels, on peut distinguer : la qualité des biens ou des services, reflétant le degré de conformité des caractéristiques des biens et services avec les exigences de satisfaction et de fidélité des consommateurs ; des employés de l'organisation ; la qualité du système de production, commercial et de gestion de l'entreprise, caractérisé selon les critères de flexibilité, de niveau de coût, de productivité, d'efficacité, de débit, etc. Un aspect important de l'efficacité du processus d'interaction est son support informationnel. De toute évidence, pour interagir dans un système aussi complexe, la disponibilité d’informations fiables et actuelles est un facteur déterminant. À cet égard, l'entreprise doit créer un système de surveillance dont les caractéristiques sont présentées dans le tableau. 2.Pour la plupart des domaines présentés dans le tableau. 2 Le moyen le plus pratique de stocker, traiter et analyser les informations consiste à maintenir des bases de données de fournisseurs, de partenaires et de clients. Cela simplifie considérablement le processus d'interaction, permettant l'utilisation de technologies de communication individuelles. Il est également conseillé d'utiliser les technologies interactives et les capacités Internet, qui permettent d'interagir dans de nombreux domaines d'activité de l'entreprise, tant avec les consommateurs qu'avec les partenaires.

Julia Astashova, candidate en sciences économiques, professeure agrégée à la chaire de marketing et de gestion, Université d'État de l'Oural du Sud, [email protégé] Alexandre

candidat en sciences de l'ingénieur, professeur agrégé à la chaire de marketing et de gestion de l'Université d'État de l'Oural du Sud, [email protégé] clients et partenaires commerciaux : modèles et support d'informationRésumé. Les auteurs voient la pertinence de l'interaction avec les consommateurs et les partenaires commerciaux ; proposer le modèle du système d'interaction ; déterminer les objets d'interaction ; ancrer les approches et les méthodes de gestion des interactions dans le modèle et déterminer la structure du processus de dataware avec les consommateurs et les partenaires. Mots-clés : consommateurs, partenaires, interaction, dataware.

Le bloc décrit les types de relations qu'une entreprise entretient avec des segments de consommateurs individuels.

L’entreprise doit clairement définir le type de relation qu’elle souhaite établir avec chacun de ses segments de clientèle. Les relations peuvent aller de personnelles à automatisées. Les motifs qui déterminent ces relations peuvent être différents :

• l'achat du client;
• fidélisation de la clientèle;
• augmentation des ventes.

À l’aube du développement des communications mobiles, les relations des opérateurs avec les clients se sont construites sur la base de stratégies d’attraction agressives, qui comprenaient entre autres des offres de téléphonie gratuite. À mesure que le marché devenait saturé, la stratégie a changé et les opérateurs se sont concentrés sur la fidélisation des clients et la maximisation des profits de chacun d'eux.

Le bloc de relations clients prévu par le modèle économique de l'entreprise a un impact significatif sur le comportement des consommateurs.

Quel type de relation chaque segment de clientèle attend-il ? Quelles relations s'établissent ? Quelles dépenses nécessitent-ils? Comment sont-ils intégrés dans le cadre global du modèle économique ?

Il existe plusieurs types de relations clients au sein de la relation de l'entreprise avec chaque segment de clientèle.

Accompagnement personnel

Ce type de relation est basé sur des contacts personnels.

Le client peut communiquer directement avec un représentant de l'entreprise et recevoir son assistance pendant et après le processus d'achat. Cela peut se produire au point de vente, via un centre d'appels, par e-mail ou par d'autres moyens.

Un accompagnement personnalisé dédié

Dans ce cas, le représentant de l'entreprise est affecté à un client précis avec lequel il entretient sa propre relation. Ces relations sont les plus profondes et se développent généralement sur une longue période. Par exemple, dans les banques privées, les représentants spéciaux travaillent avec les plus gros clients. Des relations clients similaires existent dans d’autres secteurs.

En libre service

Dans ce type de relation, l’entreprise n’entretient pas de relation directe avec les clients, mais leur fournit tout ce dont ils ont besoin pour qu’ils puissent se servir.

Maintenance automatisée

Ce type de relation combine une forme plus complexe de libre-service avec l'automatisation des processus. Par exemple, enregistrer des clients sur le site Internet d’une entreprise leur donne accès à des services personnalisés. L'automatisation des services vous permet de reconnaître les clients individuels et de leur fournir les informations dont ils ont besoin pour soumettre une commande ou finaliser une transaction.

Idéalement, les services automatisés encouragent les relations personnelles (par exemple en recommandant un livre ou un film).

Communautés

Les entreprises utilisent de plus en plus les communautés en ligne pour attirer des clients et favoriser des liens plus étroits entre les membres de ces communautés. De nombreuses entreprises soutiennent des communautés en ligne, offrant ainsi aux utilisateurs la possibilité de partager leurs connaissances. Les communautés aident les entreprises à mieux comprendre les besoins de leurs clients. Le géant pharmaceutique GlaxoSmithKline, par exemple, a fondé une communauté privée en ligne lors de son lancement. Alli- un nouveau produit amaigrissant.

GlaxoSmithKline a cherché à mieux comprendre les problèmes des personnes en surpoids et, avec l'aide de la communauté, à mieux gérer les attentes des consommateurs.

Co-création

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises vont au-delà de la relation traditionnelle acheteur-vendeur et co-créent de la valeur avec le consommateur. Ainsi, Amazon.com invite les clients à rédiger des critiques, créant ainsi de la valeur pour les autres amateurs de livres. D'autres entreprises impliquent leurs clients dans la création de conceptions de produits. Et les gens aiment YouTube.com, permettent aux utilisateurs de créer eux-mêmes du contenu.

L'un des huit principes de gestion de la qualité est l'orientation des activités de l'organisation vers des partenariats mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Le fournisseur est considéré comme un partenaire avec une relation stable, qui garantit une haute qualité et respecte les délais de livraison, et reste flexible en matière de changements de délais. Les modalités et formes d'interaction avec le fournisseur dépendent : de sa position sur le marché ; les résultats de ses activités, manifestés par la qualité des produits qu'elle fournit ; dans les ressources dont il dispose. Il existe quatre principales formes d'interaction avec les fournisseurs : organisationnelle et économique ; financier et économique; socio-psychologique; légal. Un type d’interaction organisationnelle et économique consiste à réduire le nombre de fournisseurs. Pendant longtemps, les entreprises ont concentré leurs activités sur l’augmentation de leur nombre. Les avantages de cette approche garantissent des négociations réussies pour déterminer les prix et les conditions de livraison. La présence d'un grand nombre de fournisseurs offre la possibilité de choisir. Cela vous permet également de résoudre avec succès les problèmes liés à l'augmentation des volumes de production. Toutefois, ces avantages ont un coût important. La charge de travail administrative, le nombre d'employés impliqués dans la passation et le suivi des commandes et le nombre d'erreurs commises sont directement liés au nombre de fournisseurs actifs. La nécessité de réduire le nombre de fournisseurs est déterminée par un argument plus convaincant : les organisations se concentrent sur l'obtention de produits de haute qualité. Cela est particulièrement vrai pour les organisations disposant des dernières technologies. La réduction du nombre de fournisseurs favorise le développement de partenariats de confiance entre les organisations.

Le fournisseur et le consommateur souhaitent conclure un contrat à long terme. Le besoin du fournisseur en la matière est tout à fait compréhensible. Pour assurer la production de produits de haute qualité tout au long du cycle de vie du programme de coopération, celui-ci doit réaliser des investissements très importants en biens d'équipement. Cela lui permet également de connaître en temps opportun les exigences du processus de production final et de commencer à travailler sur l'exécution des commandes à temps, garantissant ainsi une réduction du temps de production d'un nouveau produit. Les contrats à long terme permettent aux consommateurs d'économiser de l'argent, puisqu'il n'y a pas besoin de négociations répétées, de rééquipement, de reconversion des employés, etc. La conclusion de tels contrats offre au consommateur la possibilité de participer au développement d'un nouveau produit dès les premières étapes de sa conception, de se familiariser avec les capacités et l'expérience des fournisseurs et d'apporter les modifications nécessaires à la conception ou au produit dans un délai raisonnable. en temps opportun.

La forme d'interaction financière et économique se manifeste par des modifications des volumes de commandes, des prix des produits, la justification de l'augmentation des prix pour une qualité améliorée en fonction de paramètres de base et l'évaluation des défauts. Une forme d'interaction socio-psychologique est l'utilisation de divers programmes d'incitation des fournisseurs. La forme juridique de l'interaction est le refus des produits en raison de leur qualité insuffisante, ainsi que l'annulation du contrat en cas de force majeure.

Chaque organisation choisit sa propre approche envers les fournisseurs, mais ces relations doivent être basées sur la confiance mutuelle, l'intérêt mutuel et un sens élevé de responsabilité pour produire des produits répondant aux exigences des clients. Les deux parties suivent les dix principes suivants dans leur relation.

1. Le client et le fournisseur assument l’entière responsabilité du contrôle qualité et se font mutuellement confiance.

2. Le client et le fournisseur sont des entités indépendantes et chacun respecte l'indépendance de l'autre.

3. Le client est responsable de fournir des informations fiables et d'une liste d'exigences clairement établies pour le fournisseur, qu'il respecte dans la fabrication des produits requis.

4. Un contrat doit être conclu entre le client et le fournisseur, définissant la qualité du produit, sa quantité, son coût, son délai de livraison et son mode de paiement.

5. Le fournisseur est responsable d'assurer une qualité répondant aux exigences du client, ainsi que de fournir les informations nécessaires et exactes à la demande du client.

6. Le client et le fournisseur doivent établir au préalable des méthodes d'évaluation des produits qui répondent aux exigences des deux parties.

7. Le client et le fournisseur développent conjointement un mécanisme et des méthodes pour assurer la résolution des questions controversées et des désaccords.

8. Le client et le fournisseur échangent des informations pour assurer la mise en œuvre la plus efficace du contrôle qualité, en tenant compte des intérêts de chaque partie.

9. Le client et le fournisseur, afin de maintenir des partenariats commerciaux qui répondent aux intérêts des deux parties, exercent des fonctions de contrôle, notamment la soumission des commandes, la planification de la production, la planification des commandes et la tenue des registres.

10. Lors de la conclusion d'accords commerciaux, le client et le fournisseur sont guidés uniquement par les intérêts du consommateur.

Le principe de base du travail avec les fournisseurs, formulé dans la série de normes ISO 9000, stipule que le travail avec eux doit être basé sur des partenariats mutuellement bénéfiques. L’organisation et les fournisseurs sont interdépendants et leurs relations mutuellement bénéfiques renforcent leur capacité à créer de la valeur.

L'application du principe des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs est la mise en œuvre dans l'organisation d'activités visant à : identifier et sélectionner les principaux fournisseurs ; établir des relations qui équilibrent les avantages à court terme avec les objectifs à long terme de l'entreprise et de la société ; établir une communication claire et ouverte ; mettre en commun les connaissances et les ressources des partenaires clés; encourager et reconnaître les améliorations et les réalisations des fournisseurs ; lancer le développement et l’amélioration conjoints de produits et de processus ; travailler ensemble pour comprendre clairement les besoins des consommateurs ; développer des actions communes d’amélioration ; échange d'informations et de projets pour l'avenir.

L'objectif principal de ce principe est de changer la stratégie de l'entreprise en matière d'interaction avec ses fournisseurs. Seules les relations mutuellement avantageuses offrent aux deux parties les meilleures opportunités et un maximum d'avantages. Les efforts mutuels visant à assurer une amélioration continue devraient devenir la norme pour les deux parties. Le système de gestion de la qualité (QMS) doit inclure les conditions préalables nécessaires à la construction d'une telle interaction. La conclusion est que le principe des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, formulé dans la série de normes ISO 9000, suggère que le travail avec eux doit être basé sur des partenariats mutuellement bénéfiques, qui offriront aux deux parties les meilleures opportunités et un maximum de profits.

Conditions de mise en œuvre de relations mutuellement avantageuses avec les fournisseurs. Les entreprises gèrent les processus de sélection des fournisseurs, d'approvisionnement et de contrôle entrant. Le prix ne peut pas être utilisé exclusivement comme critère de sélection. L’entreprise ne peut pas forcer ses fournisseurs à effectuer des livraisons de qualité. Il est nécessaire de répondre à des questions simples : comment changer le système de relations existant avec le fournisseur ; comment comprendre que la relation existante est mutuellement bénéfique ; quel est l'algorithme de sélection d'un fournisseur, basé sur le huitième principe de gestion de la qualité, etc. Il faut déterminer les conditions nécessaires à toutes les étapes des relations avec les fournisseurs : compatibilité idéologique ; parité de volume ; Travail en équipe; ton mutuel. Compatibilité idéologique – cette condition signifie que le client et le fournisseur ont des raisons non financières de travailler ensemble. Les parties trouveront de telles raisons s'il s'avère que leurs idéologies, leurs principes de travail et leurs attitudes face à la vie sont similaires. Pour découvrir la compatibilité idéologique, une discussion est nécessaire sur le thème « Comment nous travaillions avant » - et la similitude fondamentale des réponses. Par exemple, le fait que les deux entreprises s'efforcent de développer leurs systèmes de gestion de la qualité (QMS) pourrait bien devenir la base à la fois du premier contact avec le fournisseur et d'un travail ultérieur avec lui. Parité des volumes - cette condition signifie que les volumes d'approvisionnement sont importants pour les deux parties : tant le fournisseur que le client. Cela donne une perspective et la capacité de planifier. La collaboration est une extension des raisons non financières de travailler ensemble. « Ton » mutuel - cette condition suggère que les relations mutuellement bénéfiques et « bonnes » sont des concepts différents, parfois opposés. Une « bonne » relation oblige les parties à se pardonner constamment leurs erreurs. L’objectif d’une relation mutuellement bénéfique entre client et fournisseur est de s’entraider pour s’améliorer. Cela oblige les parties à améliorer mutuellement leur statut et leur réputation. Le client et le fournisseur doivent se respecter mutuellement dans des limites, notamment en détaillant des sanctions strictes dans le contrat. Chaque défaillance est documentée par écrit : ceci est utile pour les actions correctives du QMS. « Faire confiance mais vérifier » est la norme pour des relations mutuellement bénéfiques. Toutes ces conditions reposent sur une thèse initiale simple : un véritable bénéfice mutuel n’est possible que si les parties ont des droits égaux. De même, le fournisseur sera sélectif et hésitera à déployer des efforts pour développer une relation avec ce client.

Les relations avec les fournisseurs peuvent être classées à l'aide du diagramme de cause à effet proposé, illustré à la Fig. 1.

Figure 1 – Diagramme de cause à effet des relations avec les fournisseurs

Littérature:

1. GOST R ISO 10014 – 2008. Lignes directrices pour obtenir un effet économique dans le système de gestion de la qualité. – M. : Standartinform, 2009. – 22 p.

Les relations clients sont devenues un axe important des efforts de communication de l'organisation. C'est ce domaine d'activité qui demande le plus de temps et d'efforts à l'entreprise. De bonnes relations avec les consommateurs vous permettent de vendre des produits et services avec plus de succès. Et aussi grâce à de bonnes relations, il est possible de promouvoir des innovations et des produits uniques.

Satisfaction du client avec un produit ou un service -- priorité dans les activités du fabricant sur le marché de l'acheteur. Ce n'est pas un hasard si des unités de relations avec les consommateurs apparaissent dans les organisations, soit en tant que service indépendant, soit au sein des services de communication.

Au début, les relations avec les consommateurs se construisaient sous forme de travail sur les réclamations et les plaintes. Récemment, les entreprises ont élargi leur fonction de relations avec les consommateurs. Cela comprend désormais le développement de méthodes d'évaluation des services et des biens pour la gestion, le développement de programmes visant à répondre aux besoins des consommateurs et à augmenter les ventes, le développement de programmes de formation du personnel et l'évaluation de l'efficacité du travail de l'entreprise avec les consommateurs.

Les spécialistes du marketing des produits de consommation affirment que l'insatisfaction des clients peut être atténuée par une réponse personnalisée de manière appropriée et quelques bons de réduction. Dans ses relations avec les consommateurs, une entreprise ne doit pas adopter une stratégie défensive. Au contraire, les collaborateurs chargés des relations clients doivent faire tout leur possible pour que les consommateurs soient conscients des avantages de l'utilisation du produit de l'entreprise au moment de la décision d'achat.

L'objectif principal des relations avec les consommateurs -- augmenter le volume des ventes. Un acheteur non informé ou non impliqué ne fera pas le premier achat ni n’essaiera le produit. Un consommateur satisfait effectuera un nouvel achat, mais pas un consommateur insatisfait. Ainsi, les relations avec les consommateurs poursuivent les objectifs suivants :

• 1. Attirer de nouveaux consommateurs. Nous devons travailler à créer de nouveaux clients en les informant et en les convainquant des mérites de nos produits.
• 2. Rétention des anciens consommateurs. Pourtant, une part importante des ventes de l’entreprise est réalisée pour un acheteur déjà établi.
• 3. Commercialisation de nouveaux articles et services. Des milliers de nouveaux produits et services arrivent sur le marché et le consommateur est perdu dans les informations les concernant. Pour ce faire, l'entreprise doit fournir des explications concernant le produit commercialisé.
• 4. Vérifier la gestion de la réclamation. Les consommateurs protestent si leurs souhaits ne sont pas satisfaits. De nombreuses entreprises analysent les plaintes et y répondent. Un employé peut sauver une relation avec un consommateur en répondant rapidement et de manière satisfaisante aux plaintes.
• 5. Réduction des coûts. Si vous apprenez au consommateur les règles de choix et d'utilisation d'un produit, cela permettra au vendeur de gagner du temps et de l'argent.
• 4.1 Promotion des biens et services

Communications -- souvent l’un des moyens de promotion les plus rentables. L'efficacité nécessite de planifier les communications, ainsi que de les compléter par d'autres moyens de communication marketing. -- publicité, promotion des ventes, vente personnelle.

La publicité est utilisée pour promouvoir un produit présent sur le marché depuis longtemps. C’est efficace pour soutenir les ventes. Le manque de publicité peut entraîner une baisse des ventes en raison d’une diminution de la notoriété.

Soutenir un produit déjà sur le marché implique de lui assurer une couverture médiatique suffisante. Cette couverture n'est plus réalisée dans des colonnes d'actualité, mais sur des pages contenant des articles divertissants.

Le parrainage peut également contribuer à faire connaître un produit existant. La portée du parrainage varie selon l'industrie et le produit.

Commencer le lancement d’un nouveau produit nécessite de se concentrer clairement sur le timing. Il est important de garantir un calendrier parallèle de couverture du produit dans les médias, la publicité, l'information des vendeurs sur le nouveau produit et le produit mis en vente.

Lorsqu’elle envisage d’introduire un nouveau produit ou service sur le marché avec le soutien du service des communications, l’entreprise doit :

• · ne permettent pas que la nouvelle valeur du produit soit compromise par la diffusion précédente de publicité ;
• · s'assurer que le produit est connu des revendeurs avant sa mise sur le marché ;
• · identifier les médias nécessaires et élaborer un plan de diffusion des informations aux médias.

La mise sur le marché réussie d’un produit peut également faire l’objet d’une histoire divertissante. Par exemple, la production de la cinq millionième voiture à l'usine de Moskvich.

La mise sur le marché d'un produit répondant à la demande de l'industrie a ses propres spécificités. Ici, les organisations sont des vendeurs et des consommateurs. Une autre caractéristique du marché industriel est le petit nombre d’acheteurs. À cet égard, des rencontres personnelles avec les consommateurs, telles que des invitations à déjeuner, permettent aux fournisseurs d'en apprendre davantage sur les consommateurs et leurs projets.

La couverture d'un nouveau produit industriel s'adresse à un public professionnel. Un événement présenté avec succès dans les médias peut attirer un public assez large vers le produit.

Des informations préalables sur les marchés de produits potentiels et le marché des investissements nous permettent de collecter un nombre suffisant de commandes et d'attirer des investisseurs pour financer des projets de production.

Il est donc nécessaire de procéder à des informations préliminaires, qui créeront un acheteur au moment où le produit sera lancé sur le marché et une demande pour ce produit.

Partie un. Relations opportunistes.

« Nous sommes particulièrement intéressés par la manière de développer un fournisseur », indique une demande de formation. Après quelques éclaircissements, il s'est avéré que nous parlons du fournisseur qui « se plie » docilement aux conditions proposées. Malheureusement, de nombreuses personnes considèrent aujourd’hui l’éducation comme la dictature de l’acheteur. Je me souviens tout de suite de l'école dans sa pire manifestation et de l'armée, quand il y a le point 1, et tout le monde y fait référence

Types de relations avec les fournisseurs

Pour comprendre comment gérer les relations avec les fournisseurs, vous devez d’abord comprendre quels types de relations existent généralement en B2B. Il existe une échelle dans laquelle les valeurs extrêmes sont « l’opportunisme » et le « partenariat », et au milieu il y a quelque chose entre les deux. Cette échelle peut être divisée en 4 parties, à savoir : distinguer 4 types de relations (Fig. 1) :

économiquement faisable;

concurrence partielle;

coopération sélective;

partenariats ou alliances.

Examinons de plus près quelles sont ces relations, dans quels cas elles peuvent être utilisées et comment elles se manifestent.

Riz. 1 Types de relations avec les fournisseurs

Relation économiquement réalisable

Commençons par l'une des valeurs extrêmes et analysons le premier type - cet « opportunisme ». Essentiellement, il s’agit d’une transaction régulière. Et bien qu'en théorie de telles relations soient qualifiées d'opportunistes, cela ne signifie pas du tout que vous parlez « du bout des lèvres » avec les représentants du fournisseur - toutes les négociations doivent être menées selon une stratégie gagnant-gagnant et selon le principe « en douceur ». - envers la personne, avec fermeté - envers le problème en cours de résolution. Mais dans ce cas, vous choisissez un fournisseur en fonction de sa capacité à répondre à des exigences clairement définies et pouvez facilement le remplacer par une meilleure offre.

Il est clair que cela n'est possible que s'il existe de nombreux fournisseurs et que le degré de dépendance de votre entreprise à cet égard est extrêmement faible. Cependant, sa dépendance à votre égard ne doit pas être élevée, sinon votre refus pourrait conduire à sa faillite.

En utilisant ce principe, vous pouvez établir des relations avec des fournisseurs de produits en série standardisés ou de services standards, c'est-à-dire sur des marchés où la concurrence est forte et où les offres sont nombreuses. Mais cela n'est acceptable que si la livraison dans les délais et la qualité de ces biens et services ne sont pas critiques pour votre entreprise : ils sont achetés en petits volumes et ont une faible part dans la création de valeur.

De quel genre de marchandises s’agit-il ?

Eh bien, par exemple, des ampoules dans le couloir le plus éloigné de votre usine, où personne ne marche. S’il n’y a pas de lumière pendant plusieurs heures, voire quelques jours, la production ne s’arrêtera pas. Certes, cela ne devrait toujours pas être autorisé, car le couloir éloigné est très probablement une issue de secours et le souci de la sécurité incendie n'est pas un vain désir de l'inspection des incendies. Mais l’absence temporaire de cette ampoule ne nuira pas à la production. Tout comme les vitres sales d'un bureau, si l'entreprise de nettoyage tarde à les nettoyer pendant quelques semaines ou ne fait pas assez bien ce travail, cela n'affectera ni le niveau des ventes ni la satisfaction des clients.

Dans le commerce, cette catégorie peut inclure, par exemple, des saucisses exotiques aux épices - vous ne remarquerez même pas leur absence en rayon en fonction de vos revenus. Si le magasin en classe économique ne dispose pas de «Doctorskaya», les revenus de la journée en souffriront clairement et la répétition de cette situation pourrait entraîner la perte de clients réguliers. Cet exemple suggère d’ailleurs que cette catégorie peut également inclure les produits qui n’ont absolument ou presque aucun effet sur les résultats financiers de l’entreprise et la satisfaction des clients.

Et cette «saucisse très exotique» doit être isolée de toute la gamme de biens et services achetés et combinée en un seul groupe avec d'autres produits qui ne sont pas critiques pour votre entreprise. C'est avec leurs fournisseurs que des relations économiquement réalisables peuvent être construites. À l'exception bien sûr des situations où il y a très peu de fournisseurs sur le marché ou où les produits ne sont pas standard - dans cette catégorie de biens achetés, cela arrive, bien que rare. Cependant, même dans le cas de produits non standard, il est peu probable que vous établissiez un partenariat avec un fournisseur de matériaux non critiques - ce n'est tout simplement pas nécessaire.

À quoi cela ressemble-t-il?

Pour répondre à la question de savoir comment fonctionnent des relations économiquement viables, vous devez réfléchir à ce que vous attendez de votre collaboration avec ces entreprises. Je pense que la réponse est évidente : avoir le moins de travail possible. Notre tâche dans ce cas est de réduire le temps et les coûts de traitement, de livraison et d'acceptation des commandes. Il faut donc :

standardiser au maximum le produit/service ;

parvenir à une automatisation maximale du processus auprès du fournisseur (fourniture électronique, commande par le consommateur final à l'aide d'un formulaire standard, etc.) ;

conduire à un volume minimum de flux documentaires (par exemple, livraisons tous les 2 jours, et factures et paiements - une fois par mois, contrats types ou accords de facturation, etc.) ;

préciser le contenu de la prestation (par exemple, ne pas charger toutes les fournitures de bureau pour tout le bureau dans une seule boîte, mais les répartir entre les départements, c'est-à-dire que le fournisseur doit les compléter par département dans son entrepôt, notion d'approvisionnement direct) ;

si possible, regroupez les achats (par exemple, ne pas avoir de fournisseur de fournitures de bureau et de fournisseur de produits chimiques ménagers, mais en choisir un qui fournit tous ces biens) ;

demander au fournisseur de vérifier la qualité à la sortie, afin de ne pas perdre de temps et d'efforts à vérifier la qualité lors de l'acceptation des marchandises.

De plus, lors du choix d'un fournisseur, vous devez accorder une attention particulière aux solutions opérationnelles permettant d'exécuter les commandes qu'il a déjà. Et si vous faites tout correctement, dans l'ensemble, il s'avère qu'une fois que vous avez choisi un tel fournisseur, vous l'avez tout simplement... oublié.

Objectif : coûts de processus minimes. Les relations sont basées sur le principe d'une « carte de nouvel an » - écrivez en fin d'année « Nous vous remercions pour votre travail cette année... Vous êtes le plus responsable... Merci !

Quelles méthodes d’approvisionnement dois-je utiliser ?

Dans de tels cas, les négociations concurrentielles, les demandes de prix et les appels d'offres sont appropriés comme méthode de passation des marchés, où le prix le plus bas, toutes choses égales par ailleurs, est déterminant, c'est-à-dire garanties de qualité et de facilité d'utilisation. Mais il peut y avoir un piège ici si vous ne contrôlez pas minutieusement ces fournisseurs au préalable, au moins sur la base des références clients et de l'historique financier. Les filtres pour entrer dans l’appel d’offres devraient donc être très bons.

Que se passe-t-il s'il s'avère qu'il n'y a personne pour participer à l'appel d'offres, parce qu'il n'y a pratiquement aucun fournisseur sur le marché ou qu'ils ne répondent pas du tout à nos besoins ? Ensuite, nous parlerons d'autres relations et du fait que vous allez éduquer le fournisseur, c'est-à-dire effectivement le nourrir, lui apporter de l'aide, le stimuler pour qu'il atteigne le niveau requis. Certains diront peut-être qu’il est plus facile de travailler avec quelques « mauvais » fournisseurs ou de se contenter de ce que l’on a que de s’engager dans une telle parentalité. Mais pour vérifier cela, vous devez calculer combien de temps et d'efforts vous consacrerez maintenant, et surtout - à l'avenir, à des fournisseurs et à des produits vraiment importants.

Résumé
Économiquement faisable relation - il s'agit du nombre minimum de contacts avec le fournisseur et des exigences maximales pour lui afin de réduire les coûts du processus d'approvisionnement. S'adresser aux fournisseurs de biens non critiques sur des marchés où la qualité des produits est standardisée, où l'interdépendance entre le fournisseur et l'acheteur est faible et où le pouvoir d'achat prédomine (le produit est facile à acheter).

Donc les critères déterminer des relations de type « économiquement faisables » :

Produits achetés : non critiques

Niveau de risque : faible

Part des produits dans les bénéfices : faible ou absente

Qualité : standardisée

Marché de l’offre : pouvoir d’achat, nombreux fournisseurs, changement de fournisseur facile, faible niveau d’interdépendance

Part de création de valeur : faible

Concurrence partielle ou sélective

Ce type de relation avec les fournisseurs est aussi appelé « coordination » dans la littérature. Il s’agit toujours d’une relation opportuniste, mais plus proche d’un partenariat. Ils sont acceptables lorsqu'il s'agit de produits qui ne nécessitent pas de personnalisation - basiques mais simples et avec un haut degré de standardisation.

La principale différence entre la coordination et les relations économiquement réalisables est que, selon ce principe, il est tout à fait possible de travailler avec des fournisseurs de produits de base qui ont une influence suffisante sur la production (ventes), des volumes d'achats plus élevés, jouent un rôle majeur dans la création de valeur. et constituer une part suffisante des bénéfices.

Si nous nous tournons vers l'analyse ABC de la rentabilité et du coût d'approvisionnement, il s'agira alors de fournisseurs de biens simples et standardisés de la catégorie B, de biens très demandés de la catégorie C et, éventuellement, de certains biens simples du groupe A.

Mais il convient de noter que la rentabilité dans ce cas signifie non seulement une majoration élevée sur un produit, mais aussi sa part dans le bénéfice total. La majoration peut être très élevée, mais si le volume des ventes est faible, la participation aux bénéfices sera faible. Mais un produit bon marché avec un grand volume d'achats (en termes de coût) entrera dans la catégorie B, et avec un très gros volume - dans la catégorie A. Vous ne devriez donc pas répéter l'erreur courante et vous concentrer sur le coût d'une unité de marchandises lors de l’analyse ABC. De plus, il faut comprendre que l'analyse ABC ne donne pas une image complète lors du choix du type de relation.

Il existe plusieurs critères qui permettent de comprendre dans quels cas il est possible de nouer des relations sur le principe de « concurrence partielle » :

Produits achetés : principal

Niveau de risque (importance des approvisionnements pour la production) : moyen

Part des produits dans les bénéfices : assez élevée

Qualité : standardisée

Marché d'approvisionnement : nombreux fournisseurs, changement de fournisseur facile, interdépendance modérée du fournisseur et de l'acheteur

Part dans la création de valeur : assez élevée

Mais si les produits sont standards, mais qu'il y a très peu de fournisseurs et qu'ils se sentent comme des monopoles, la « concurrence partielle » ne peut pas être utilisée. Comme dans les cas où le marché manque de ressources. Cela se produit souvent lorsqu'une entreprise pénètre dans des régions où le marché de ces produits ne s'est pas encore développé. Ensuite, en fonction de l'importance du produit, il est recommandé d'envisager une « coopération sélective » ou un « partenariat » - vous pouvez trouver un fournisseur local et commencer à le former et à le développer, ou vous pouvez choisir un fournisseur existant qui est prêt à suivre. vous dans la région. Et puis le fournisseur avec lequel vous aviez auparavant une relation opportuniste peut passer dans la catégorie des partenaires.

Si le fournisseur nous méprise parce que vos volumes ne l'intéressent pas du tout, vérifiez d'abord s'il dispose de capacité libre - il est fort possible que le comportement du représentant du fournisseur soit déraisonnable, et la présence de capacité libre est un sérieux atout. carte dans ce jeu.

Et si vos volumes sont vraiment trop faibles pour intéresser un gros fournisseur, vous pouvez choisir l’une des 4 voies suivantes :

le produire soi-même (approche make or buy) ;

choisir un petit fournisseur avec une grande envie de grandir et de le « faire grandir » ;

faire équipe avec d'autres entreprises et réaliser des achats conjoints ;

« activez » la créativité et l'art de la négociation et trouvez une opportunité d'intéresser un grand fournisseur et de parvenir à un accord avec lui.

Il existe également une 5ème voie : ne rien faire, continuer à travailler avec un fournisseur qui ne répond pas pleinement à vos exigences, mettant en péril la qualité des approvisionnements, créant des stocks de sécurité importants, supportant des coûts supplémentaires pour la manutention des marchandises, etc. Mais cela n'est guère acceptable pour l'entreprise orientée vers une efficacité accrue et un développement continu. Cela signifie que dans une telle situation - le produit principal et les approvisionnements problématiques - on ne peut pas parler de « concurrence partielle » ou de relations « économiquement réalisables ».

Il est également impossible d’établir des relations opportunistes avec des fournisseurs, par exemple de lait naturel. Pourquoi ne voyons-nous presque jamais de lait naturel dans les chaînes fédérales, et pourquoi les projets visant à produire de tels produits sous la marque privée des chaînes échouent-ils généralement ? Parce que les réseaux sont habitués à « évincer » les fournisseurs, et lorsque l'on travaille avec de tels produits, des partenariats sont nécessaires. Mais leur gestion est très coûteuse en temps et en argent, nécessite un niveau différent de compétence en achats, oblige la haute direction à s'impliquer dans ces relations et les encourage à améliorer et à reconstruire les processus.

Il est plus facile de travailler sur un marché où l'acheteur de masse n'a pas encore d'exigences élevées - vous pouvez alors vous limiter à l'approche économiquement réalisable habituelle. Mais combien de temps cela va-t-il continuer ? D'un autre côté, si vous êtes satisfait de ce que vous avez et n'exigez pas d'approches différentes de la part du fournisseur, cela commencera-t-il à se développer ?

Pourquoi et comment construire des relations de type « concurrence partielle » ?

Les entreprises peuvent tirer des avantages significatifs de ce type de relation :

réduction des coûts de transaction tant lors de l'initiation d'un achat que lors de sa mise en œuvre ;

la possibilité pour le fournisseur de réaliser l'avantage d'agrandir l'objet (avec des produits et marchandises simples et standards), c'est pourquoi le destinataire en profite également ;

facilité de changer de fournisseur si le destinataire n'est plus satisfait du prix, de la qualité ou du service lui-même ;

maintenir une concurrence active sur le marché des fournisseurs.

En « concurrence partielle », plusieurs fournisseurs sont généralement discutés puis sélectionnés. De plus, il est possible d'acheter selon ce schéma uniquement les biens pour lesquels le volume de la demande permet un changement de fournisseur assez rapide et, par conséquent, il existe un potentiel de prix « opportunistes » opportuns.

Les besoins de l'entreprise sont répartis entre plusieurs fournisseurs. Le plus souvent, le principe 30:70 est utilisé pour un seul produit - la répartition des volumes entre deux entreprises : le fournisseur « principal » et le « arrière-plan ». Parfois, on fait également appel à un fournisseur « de rechange », auquel les commandes sont périodiquement passées. Des relations à court et moyen terme sont établies avec les fournisseurs. Le moyen le plus optimal serait un approvisionnement concurrentiel ou des négociations concurrentielles. Pour des volumes peu importants, vous pouvez recourir à une demande de devis.

À quoi cela ressemble-t-il?

Les marqueurs de toute relation sont les points de contact entre ses participants et le style de comportement, les rôles des participants, ainsi que le statut des représentants de l'entreprise. Si, dans des relations économiquement réalisables, nous utilisons souvent les achats électroniques sous la forme d'une simple formalité administrative et transférons les contacts au consommateur final, alors dans le cas de la fourniture de biens et de matières premières simples de base, les contacts ont lieu au niveau du responsable des achats. et chef de département.

Des contrats plus complexes mais standards sont déjà utilisés ici. Les acheteurs effectuent une analyse approfondie du marché et une évaluation de pré-qualification lors de la sélection des fournisseurs, en visitant les usines et les entrepôts d'un fournisseur potentiel pour vérifier son intégrité et la qualité de la production et des processus. Une évaluation régulière des performances est effectuée, ce qui permet non seulement de fournir un retour d'information au fournisseur, mais également de suggérer une amélioration du service dans certains aspects bénéfiques pour l'acheteur.

Nourriture pour la pensée:Écrivez tout. Déterminez quels contacts et sous quelle forme sont les plus optimaux à réaliser en cas de « concurrence partielle ».

Résumé

Les relations de concurrence partielle visent à coordonner les approvisionnements des meilleurs fournisseurs du marché pour un produit basique, simple et standardisé. Ils sont utilisés sur les marchés où le pouvoir d'achat prédomine ou où le pouvoir est équilibré, c'est-à-dire il existe de nombreux fournisseurs, ce qui permet de changer rapidement de fournisseur si nécessaire et de recevoir des produits d'occasion Ô de plus grands avantages en cas de passage à un autre fournisseur. Ces relations sont à court et à moyen terme.