Modèle de rémunération : grades. Modèle de rémunération : 11e année à la Sberbank

Informations personnelles:

Consulté dans le domaine de la gestion courante de plus de 70 entreprises : de 10 à 9 000 personnes (dont : holdings, chaînes de magasins, usines, sociétés de services, constructeurs, agents gouvernementaux, agences web, boutiques en ligne). Élève d'Alexandre Friedman.

L'un des co-auteurs du livre "Technologies sociales de l'École des managers de Tallinn. Expérience d'utilisation réussie dans les affaires, la gestion et la vie privée" : http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

expert en affaires de systèmes

Les investissements dans la connaissance apportent toujours le plus grand retour

Benjamin Franklin

à qui: propriétaires, cadres supérieurs, cadres

"Eh bien, ils ne veulent pas étudier !"

Nous entendons souvent les dirigeants dire : "Eh bien, ils ne veulent pas étudier !". À quoi ils reçoivent raisonnablement ma réponse : "Si vous permettez à vos subordonnés de recevoir un salaire et de ne pas travailler du tout, alors vous verrez la grande majorité au travail le jour où l'ordre correspondant sera publié pour la dernière fois.".

Conclusion : un salarié ne doit pas avoir le choix : étudier ou ne rien faire. Le choix possible est le suivant : « grandir » ou « partir » (le fameux principe de McKinsey, qui résonne dans l'original « Up or Out »).

Attendez de courir et de former les employés immédiatement. Dans les affaires modernes, toute action doit être effectuée systématiquement, sinon elle peut faire plus de mal que de bien. Par conséquent, aujourd'hui, je parlerai de la construction d'un système de formation des employés, et non d'« incursions » et de « tours de magie » ponctuels.

Qu’est-ce qui résulte de l’absence d’un système de notation dans une entreprise en particulier et d’un système de formation des salariés en général ?

• Le manager consacre énormément de temps à la formation des employés, ainsi qu'à une motivation constante. Mais il n'y a aucun résultat. Les connaissances, même si elles sont acquises, ne sont pas appliquées dans la pratique.
• Le manager n’est pas satisfait de la rapidité et de la qualité du développement des nouvelles technologies par les employés et pense qu’il les « surpaye ».
• Démotivation des salariés : 1) Leur valeur réelle sur le marché du travail augmente, mais leur salaire reste le même. 2) Les indexations salariales imméritées ou les augmentations injustifiées démotivent encore plus. "Pourquoi faire quoi que ce soit si le salaire est augmenté comme ça !"

Éléments clés du système de formation et de développement des employés

J'ai parlé de nombreux éléments du système de formation dans mes articles. Aujourd'hui, nous allons parler du système de notation. Avec votre permission, je fournirai des liens vers d'autres documents.

1. Système de réglementation ().
2. Base de connaissances de l'entreprise ().
3. Analyse constante des situations de gestion ().
4. Système de notes. Ils seront discutés en détail dans cet article.

Que sont les notes ?

Grade- il s'agit d'un certain stade de développement du salarié, auquel il possède certaines connaissances, la capacité de les appliquer et l'expérience dans leur application. D'ici système de notation- séquence d’« étapes » dans la carrière horizontale d’un salarié. Le principe est ici le même que dans les « catégories sportives » et « classe de spécialistes ».

Par exemple, dans la pratique normale, nous avons un « chef de projet ». Chaque grade reflète son rang ou sa classe. Auparavant, un employé n'avait la possibilité que d'évoluer verticalement, c'est-à-dire devenir chef d'un département. Le patron, comme vous le savez, est seul, mais qu'en est-il du reste des salariés ? Pour eux, les grades ouvrent une « carrière horizontale » officielle, par exemple de la 4e à la 1re année. Cela ressemblera à ceci : chef de projet de deuxième année.

Sections principales pour les notes

A chaque niveau (grade), les paramètres requis sont définis pour le salarié dans les sections principales suivantes :

• Compétences professionnelles(ce qui doit être étudié dans un domaine professionnel. Exemple : liste d'ouvrages sur les négociations pour un directeur commercial).
• Compétences de gestion(Quiconque gère des personnes dans votre organisation devrait activement « améliorer » ses connaissances dans le domaine de la gestion).
• Compétences personnelles(ici peuvent être présents : vitesse de frappe de l'ordinateur, rédaction commerciale compétente, efficacité personnelle, etc.)
• Degré de participation au développement des processus d'affaires(plus un employé gravit les échelons, plus il doit investir dans le développement des processus métiers avec lesquels il travaille). Je le souligne séparément, car Cette section est extrêmement critique pour construire un système de développement continu de l'entreprise par les salariés.

Avantages pour les employés de travailler avec des notes

• Motivation (impulsion, proche de la contrainte) pour améliorer toutes les compétences listées (oui, souvent c'est tout simplement nécessaire !). Je pense que c'est un besoin pour de nombreux cadres supérieurs. Hélas, ils doivent se motiver tout seuls :-)
• Une compréhension claire par l'employé de ce qui doit être fait pour recevoir de plus grandes récompenses monétaires. Des règles du jeu transparentes.
• Bonus : lorsqu'une personne voit qu'elle évolue par étapes successives, et ne reste pas immobile, la vie prend plus de sens, la satisfaction vient du travail et d'un changement d'activité. Les relations familiales deviennent encore meilleures :-)

Principes clés pour la mise en œuvre d'un système de notation

1. En fait, chaque grade comprend un certain nombre d'exigences pour un employé (ce qu'il doit être capable de faire, quelles technologies connaître, quels livres lire et pratiquer). Plus les exigences sont élevées, plus les salaires sont élevés. Les exigences sont fixées pour chaque employé individuellement. Pour les postes de masse, les exigences doivent être unifiées, sinon il n'y aura pas assez de temps pour établir des notes pour tout le monde. Il existe des options plus complexes pour le système de notation, mais je ne m'y attarderai pas, car... La plupart des gens n’utilisent pas le système, même dans sa version simplifiée.
2. Pour chaque poste il y en a un liste typique du contenu des notes: à certains endroits, les exigences chevauchent celles d'autres postes, à d'autres elles sont complètement différentes. Le grade peut également être établi pour chaque collaborateur individuellement, en fonction de son expérience (pertinent pour les postes complexes : chefs de service, d'agences, top managers).
3. Pour tous les managers, une section correspondante doit être ajoutée au grade, visant à améliorer leurs qualifications managériales.
4. Le délai pour atteindre la note peut être fixé entre 3 et 6 mois. Sur la base des résultats, l'employé doit réussir un examen. S’il a « échoué », il ne reprend que ce qu’il a « échoué ».
5. Échelon de note- il s’agit du montant de la rémunération monétaire dont le salaire mensuel du salarié est augmenté après avoir atteint le grade. Pour le salaire à partir de 40 000 roubles. « échelon » recommandé : 5 000 roubles. Pour le salaire à partir de 20 000 roubles. - 2-3 mille roubles.
6. Les employés reçoivent des instructions sur la façon d'étudier les documents (plus d'informations ci-dessous).
7. La formation principale des salariés se déroule sur leur temps libre et est réalisée par chacun de manière indépendante. Car le bénéfice est réciproque : le salarié reçoit une valeur plus élevée sur le marché du travail + un bonus sur son salaire. Qu’obtient l’entreprise ? Pourquoi devrait-elle investir le temps et l’argent des managers dans l’établissement et le suivi de l’obtention des notes et de la réussite des examens ? L'avantage de l'entreprise est que l'employé exécute ses tâches de manière plus efficace et efficiente, avec de meilleurs résultats + a la possibilité de participer à de nouveaux domaines importants pour l'entreprise.
8. Il existe plusieurs options pour établir les notes : 1) La note suivante ne peut être établie que lorsque la précédente est obtenue (pertinent pour les postes complexes : chefs de service, de succursales, de cadres supérieurs). 2) Dans le cas où il y a de nombreux salariés occupant un poste donné (par exemple 30 commerciaux), il est judicieux d'uniformiser la liste des grades, afin que le grade suivant soit prédéterminé à l'avance. Dans le même temps, le manager peut y apporter des ajouts, en fonction de l'expérience professionnelle et de l'interaction avec un employé spécifique.
9. Chaque ajout effectué doit être analysé pour déterminer « peut-être que cette compétence/connaissance devrait être accessible à tous ? (Exemple de raisonnement : Le manager Ivan est désemparé face aux attaques des clients. Cela signifie qu'il doit « renforcer » ses compétences pour surmonter les situations de conflit. Par exemple, lisez le livre de Mikhail Litvak « Aïkido psychologique » ( ). Il est important que tout manager sache se sortir des situations conflictuelles et en même temps entretenir la relation avec le client ! Incluons l'analyse de ce livre dans la note de tous les vendeurs !
10. Chaque nouveau niveau contient toutes les exigences des niveaux précédents, c'est-à-dire si les grades comprenaient l'étude du matériel de vente et que les matériels sont réapprovisionnés, ils doivent alors continuer à être étudiés dans le nouveau grade.
11. Un salarié qui ne veut pas ou ne peut pas « partir » selon les grades est candidat à la « relégation ». Il est bien plus efficace de prêter attention à la capacité d’apprentissage d’une personne, même lors de son embauche. Cela vous permettra d'éliminer les salariés inadaptés dès la phase d'entretien (en savoir plus sur la sélection dans l'article « »). Ainsi, tant le développement personnel que le développement des processus commerciaux sont une responsabilité honorable pour chacun, mais il ne faut pas travailler « à volonté ».

Excuses typiques des employés et réponses du manager à celles-ci

• "Je n'ai pas le temps d'étudier"- Travaillez ensuite 7 heures par jour au lieu de 8 heures. Prenez 1 heure par jour à vos frais et consacrez ce temps à étudier. Vous avez le temps ? Comme le dit Alexander Friedman : « Pour comprendre ce qu’une personne pense réellement, il suffit d’observer ce qu’elle fait. »
• "Je ne peux pas me réserver 1 jour de congé, ma famille ne me comprendra pas" - Partagez votre temps : Prévoyez 2 à 3 heures par semaine, au lieu d'une journée entière une fois par mois. Couper « l’éléphant » (le gros problème) en morceaux (sous-tâches), plutôt que d’essayer de l’avaler en entier. Une règle de base de la gestion du temps.
• «Mes compétences ne seront pas recherchées sur le marché»- Comparons les notes : « où envisagez-vous de vous développer » et « où est-ce nécessaire pour l'entreprise ? Peut-être que nos chemins divergent ?
• "Je suis déjà professionnel et tout me convient"- J'ai mentionné quoi faire pour ne pas entendre de telles réponses. Investissez plus de temps dans la sélection au stade de l’entretien pour distinguer « ceux qui veulent et peuvent apprendre » de ceux qui « ne veulent pas » ou « ne peuvent pas ». Règle n°1 lors du recrutement : nous n’avons pas besoin de quelqu’un qui n’est pas capable d’apprendre.

Technologie d'étude des matériaux (extrait de notre règlement intérieur)

Là où la technologie pédagogique n’est pas définie, chacun agira à sa manière. Certains liront le matériel en lecture rapide, certains liront entre les lignes et certains liront uniquement les titres. Par conséquent, je présente ici notre technologie d'étude des matériaux, qui est obligatoire pour « réussir » les notes.

Que signifie étudier un livre ? Écouter des documents ?

Pour chaque livre/matériel étudié, il doit y avoir un bref résumé avec les points clés et des suggestions formulées sur la manière dont nous pouvons améliorer notre travail en utilisant des techniques et technologies spécifiques du livre.

Sous quelle forme dois-je préparer mes notes ? En cours d'écriture?

Oui, en GDocs (maximum : 5-7 pages) ou Mind map (format Mindjet Mindmap Manager). Important : très court. Mais pour que vous puissiez ensuite l'utiliser.

Quelle est la meilleure façon d’enregistrer les réflexions sur le développement de l’entreprise ?

Il est utile de capturer immédiatement les pensées qui sont bénéfiques pour l'entreprise (par exemple, en utilisant Evernote si vous lisez sur une tablette et/ou un téléphone) ou de les formuler en rédigeant un court résumé.

Comment « mettre en valeur » et enregistrer les idées et commentaires clés lors de la lecture d’un livre ?

Lisez le livre en PDF. Dans Adobe Acrobat pour tous les appareils, vous pouvez surligner des lignes dans un document et laisser des commentaires. Après la lecture, envoyez-vous le document par courrier électronique pour une compilation ultérieure de notes. Certains programmes pour appareils mobiles, tels que iBooks, vous permettent de générer automatiquement des notes basées sur des fragments de texte et des commentaires sélectionnés.

A quoi ça sert de prendre des notes ? Pourquoi faut-il le faire par écrit ?

• Lorsque vous travaillez avec un livre, davantage de connaissances seront conservées dans votre tête.
• Après avoir parcouru les notes, vous pouvez rapidement mémoriser et appliquer vos connaissances dans votre travail.
• Avoir un plan vous permettra d’être sûr que le livre a vraiment été élaboré en détail.

Que faire ensuite après les études ?

• Il est obligatoire d'utiliser les informations obtenues dans les processus de travail.
• Des recommandations doivent être fournies pour améliorer nos processus commerciaux, nos technologies, nos normes, etc. grâce aux connaissances acquises.

Un exemple de note pour l'un des chefs de projet de la société Open Studio

• Gestion de projet pour le support et le développement de sites web/boutiques en ligne sur 1C-Bitrix (marketing internet) : connaître et suivre en permanence sur votre temps personnel le vecteur de développement, les nouveaux produits, les webinaires, les présentations, le programme d'affiliation, etc. (marketplace, fonctionnalités internes, etc.).
• Mise en place d'un portail (à la fois « cloud » et « box ») : élaboration de stratégies, organisation d'un travail efficace (pour le conseil en management) : connaître et suivre en permanence sur son temps personnel le vecteur de développement, les nouveaux produits, les webinaires, les présentations, le programme d'affiliation , etc. d. (marketplace, fonctionnalités internes, etc.).
• Suivez les cours officiels 1C-Bitrix : 1) Processus commerciaux ; 2) Téléphonie dans Bitrix24 ; 3) Introduction de l'entreprise. portail
• Management : Cours audio de Vladimir Tarasov "L'art du management personnel". Sur la base des résultats du cours : 1) connaître les techniques de base et les techniques de gestion ; 2) connaître les définitions et les méthodes de gestion. 3) être capable de construire des scénarios et d'utiliser des stratagèmes. Des notes de cours sont obligatoires.
• Livre d'Alexander Friedman « Vous ou le chaos. Planification professionnelle pour une gestion régulière.
• Possibilité de travailler en tant que consultant sur des projets de mise en œuvre de services réguliers de conseil en gestion et d'autres services de conseil en gestion (dans la première étape : travailler en équipe avec le cadre supérieur Evgeny Sevastyanov).
• Commentaires hebdomadaires sur les commentaires d'autres personnes et sur tous les messages contenant une question dans les pages publiques de gestion à distance.
• Lisez le livre d'Igor Ryzov « Je sais toujours quoi dire. Un livre de formation pour des négociations réussies. Participation à l'élaboration des règlements de vente et de négociation relatifs à nos prestations sur la base du matériel étudié

Mikhaïl Arkhipov, responsable du projet d'entreprise « Construire un système de grades et une structure de rémunération »

D'ici fin 2011, presque tous les postes au sein de SIBUR recevront des grades et prendront place dans la hiérarchie commerciale actualisée. Le processus de notation qui démarre au niveau du siège social affectera toutes les entreprises de l’entreprise, et c’est important.

De nombreuses grandes entreprises russes ont déjà mis en œuvre ce système de notation. Il s'agit d'un nouveau projet pour SIBUR. Il est nécessaire de clarifier le concept de notation et de clarifier ce que cela signifie dans la pratique mondiale et au sein du SIBUR.

Les conditions préalables au classement peuvent être vues dans l'histoire de la Russie - rappelons-nous le « Tableau des grades » de 1722, adopté par Pierre Ier. Dans l'armée, il s'agit d'un système de grades militaires. Par exemple, un capitaine d’infanterie et un capitaine d’artillerie font des choses différentes. Mais tous deux sont capitaines. Leurs positions ont le même poids dans la hiérarchie militaire. À l'époque soviétique, un analogue du système de classification était la grille de qualification tarifaire. Le système de notation moderne devient de plus en plus populaire auprès des employeurs.

La notation vous permet de « pondérer » les postes de diverses fonctions selon des critères uniformes, de les répartir par niveau et de créer une échelle unique de bout en bout de niveaux d'emploi, dont chaque étape reflète l'importance du poste pour l'entreprise et le poids. de sa contribution aux résultats globaux de l’entreprise.

Pour évaluer les postes chez SIBUR, nous utilisons la méthodologie du Hay Group, qui a une réputation de leader dans ce domaine. Selon la méthodologie adoptée, chaque poste reçoit un certain nombre de points. C'est le nombre de points marqués qui détermine à quel grade appartient le poste, c'est-à-dire à quel niveau de la hiérarchie de l'entreprise aboutit un poste donné. Il est important de comprendre que ce ne sont pas les qualités professionnelles des individus qui sont évaluées, mais les exigences du poste.

Ainsi, le grade est le « poids » d’un poste au sein de l’entreprise. Et ce « poids » dépend de plusieurs facteurs. Selon la méthodologie Hay Group, tout poste est évalué selon trois facteurs universels : 1) les connaissances et les compétences, 2) le niveau des problèmes à résoudre, 3) la responsabilité et le degré d'influence sur les résultats finaux. Le « puzzle » de ces facteurs se compose de plusieurs paramètres.

Facteur de « connaissance et compétence » comprend principalement l’expérience et les connaissances nécessaires pour exercer les fonctions du poste à un niveau standard. Deuxièmement, l'étendue du management est évaluée : à quel point la fonction qu'une personne exerce est monotone, est-elle amenée à gérer des fonctions qui peuvent entrer en conflit les unes avec les autres. Et le troisième paramètre dans « connaissances et compétences » concerne les compétences en communication. Le résultat dépend-il du fait que de simples formes de communication polies suffisent à une personne ou qu'elle ait besoin de motiver les autres et de l'entraîner ? Permettez-moi de souligner encore une fois qu'il s'agit spécifiquement d'évaluer le niveau d'exigence d'un poste, et non les capacités d'une personne en particulier.

Le deuxième facteur est la « résolution du problème ». Ici, l'ampleur et la complexité des tâches à résoudre sont mesurées. Par exemple, quelles restrictions sur les activités devraient être ou ne sont-elles pas clairement définies. La façon dont les tâches sont caractérisées est standard ou variable, et il est possible qu'il n'y ait pas de solutions toutes faites ou de pratiques similaires et qu'une recherche fondamentale soit nécessaire.

Le troisième facteur est la « responsabilité » - non moins intéressant et l'un des plus difficiles. C'est le paramètre qui montre à quel point une personne occupant une position particulière est libre de prendre des décisions, c'est-à-dire dans quelle mesure l'étendue de ses pouvoirs lui permet de prendre certaines décisions. Généralement, ce facteur mesure le degré d'influence sur les résultats financiers (directe ou contributive) et l'ampleur de ces résultats financiers (bénéfices ou coûts). Il n'est pas toujours possible d'identifier la composante financière, puis la complexité relative du travail est évaluée.

Tous les facteurs sont évalués des positions les plus élevées aux plus basses. C'est pourquoi nous avons commencé par une évaluation du président, des membres du conseil d'administration, des directeurs des divisions structurelles indépendantes du centre d'entreprise et des directeurs généraux des usines. En conséquence, la structure approuvée des grades SIBUR comporte 30 niveaux. Les niveaux 3-4 inférieurs resteront très probablement vides, car le niveau d'exigences de qualification et de connaissances requis pour de tels postes est primitif et, dans les entreprises modernes, ces postes sont généralement remplacés par l'automatisation. Nous n'avons pratiquement plus de tels postes.

À qui profitera cette échelle de classement des entreprises ? En gros, tout le monde. Des simples salariés aux actionnaires. Pour une entreprise, un système clair de « rangs » signifie transparence aux yeux des partenaires stratégiques et des investisseurs, ce qui signifie une attractivité accrue et une plus grande capitalisation de la marque. Cela signifie également une plus grande contrôlabilité, car dans la gestion quotidienne d'une entreprise, la notation permet de prendre des décisions plus éclairées concernant le personnel et aide à construire des structures organisationnelles. Cela démontre clairement des niveaux de management inutiles ou des écarts injustifiés (du point de vue du poids du poste dans l'entreprise) entre le manager et le subordonné. Après tout, si l'écart de « rang » entre le patron et le subordonné est trop important (plus de trois échelons), les tâches que le manager confie au subordonné ne seront pas perçues de manière adéquate et, par conséquent, ne seront pas accomplies efficacement. Pour nous, salariés de l'entreprise, le classement nous permet de comprendre clairement où nous nous situons dans la hiérarchie de l'entreprise, quelles sont nos perspectives de croissance, mais l'un des principaux avantages du classement est un système de rémunération transparent et objectif.

La tâche du classement est de créer un système de rémunération unifié et universel pour toutes les entreprises de l'entreprise. Dans le même temps, les principes d'équité interne et de progression logique des personnes d'un poste à un autre, ainsi que d'objectivité externe doivent être respectés afin que l'entreprise soit sûre de payer les salaires du marché.

Les échelles salariales pour chaque grade sont basées sur les informations provenant de plusieurs enquêtes sur le marché du travail. Ce sont nos indicateurs qui montrent comment notre rémunération se compare à celle du marché de notre industrie. En règle générale, trois ou quatre évaluations sont utilisées pour chaque région. Dans les régions spécifiques où il n'existe pas de données d'enquête, nous comparons les indicateurs statistiques sur le coût des paniers alimentaires et construisons une fourchette par rapport à l'entreprise la plus proche en termes de caractéristiques, située dans une région similaire.

Pour chaque grade, le pourcentage cible de la prime et la fréquence de son versement seront déterminés. Jusqu'à présent, l'entreprise a tenté de déterminer le pourcentage en fonction des titres de poste, ce qui n'est pas tout à fait correct, car le titre ne reflète pas toujours le poids et l'essence du poste dans l'entreprise. Cette approche va changer. Mais le classement ne vise pas à réduire les coûts de personnel. L’objectif principal est de construire une politique transparente et équitable en matière de salaires et de rémunération des salariés.

La notation vous permet également de gérer efficacement des processus RH tels que les programmes de formation et de développement, la construction d'une hiérarchie de postes et de programmes de rotation du personnel, la conception organisationnelle - la création de normes uniformes pour la construction de structures organisationnelles et de titres de poste, la sélection du personnel et la structuration correcte des activités sociales. avantages.

Aujourd'hui, le système de grades est le meilleur et le seul système justifié pour calculer les salaires officiels sur la base de la méthode des facteurs de points et des modèles mathématiques matriciels. L'auteur de cette technique est le scientifique américain Edward Hay. C’est pourquoi on l’appelle souvent en plaisantant « le compteur de salaire de Hay ».

La popularité et la demande croissantes pour les méthodes de classement sont dues au fait qu’elles ont résisté à l’épreuve du temps.

Tout d’abord, définissons ce que c’est. Classement(de l'anglais classement) - classement, tri, classement. La notation est le positionnement des postes, c'est-à-dire leur répartition dans la structure hiérarchique d'une entreprise en fonction de la valeur d'un poste donné pour l'entreprise.

Il est très difficile de trouver un mode de rémunération aussi universel qui tienne compte des intérêts à la fois de l'employeur et du salarié. L'entreprise essaie toujours de payer en tenant compte de ses objectifs, mais juste assez pour que le salarié ne parte pas, et ce dernier, à son tour, s'efforce de recevoir le plus possible. C'est le système de grades qui permet de « lier » les salaires et la logique métier, ainsi que de dénouer le nœud des problèmes liés à la motivation du personnel.

Types de systèmes de notation habituellement mis en œuvre

Aujourd'hui, les systèmes de notes suivants et leurs modifications sont mis en pratique en fonction du degré de complexité.

Premier degré de difficulté- un système de classement des postes par degré de complexité. Elle ne nécessite pas de calculs mathématiques et peut être mise en œuvre par les dirigeants de l'entreprise après leur formation préalable. Cela n’a rien de commun avec la version originale du système de notation. Mais certains consultants l'introduisent massivement dans les petites et moyennes entreprises russes et ukrainiennes.

Deuxième degré de difficulté- Il s'agit du système d'Edward Hay, qui repose véritablement sur des méthodes à facteurs ponctuels. Mais il ne s'agit pas d'une option originale, mais d'un système de notes que les sociétés de conseil américaines ont modifié pour le marché de la CEI. Nous présenterons sa version (avec quelques simplifications pour la rendre plus facile à comprendre) plus loin dans cette publication. Approximativement, cette option peut être mise en œuvre dans les entreprises avec un petit effectif.

Troisième et quatrième degrés de difficulté- il s'agit de véritables systèmes de notation originaux qui, malgré leur protection par le droit d'auteur, ont trouvé leur place sur les marchés de Russie et d'Ukraine. Ces systèmes sont basés non seulement sur la méthode point-facteur, mais également sur des calculs mathématiques corrects et complexes de poids, de pas, de matrices, de tableaux de guidage de profil, de graphiques et, surtout, sur le respect précis et cohérent des étapes de la méthodologie.

Ces méthodes demandent beaucoup de travail. Leur mise en œuvre s'étend sur une période de 6 mois à un an et s'accompagne d'un grand nombre de formalités administratives et de recommandations d'accompagnement. Par conséquent, ici, vous ne pouvez pas vous passer d'un consultant externe.

L’introduction de ce système de rémunération rend l’entreprise compétitive sur les marchés nationaux et étrangers, car la « transparence » de l’entreprise pour les investisseurs augmente et, par conséquent, la capitalisation augmente.

De plus, en introduisant un système de notation, une entreprise peut se positionner comme un acteur sérieux sur le marché mondial du travail et attirer des cadres supérieurs, ainsi que des spécialistes hautement qualifiés du monde entier, pour travailler ou coopérer.

Le système de notation évalue tous les types d’emplois, ce qui en fait un outil extrêmement précieux pour façonner les structures salariales. Le critère d'évaluation des postes est le niveau d'influence du poste sur l'entreprise dans son ensemble et le type d'impact sur le résultat final.

Quelle est la différence entre le système tarifaire et les grades ?

De nombreux spécialistes de la rémunération peuvent avoir l’impression que le classement est un analogue du système tarifaire. Il existe sans aucun doute des similitudes. Après tout, tant l’échelle salariale que les grades représentent une structure hiérarchique de postes, où les salaires sont répartis sur une base croissante. Mais il existe aussi des différences significatives ( tableau 1).

Tableau 1. Différences entre le système tarifaire et les grades

Systèmes tarifaires	Systèmes de notes
1. Construit sur la base d'une évaluation des connaissances, des compétences et de l'expérience professionnelles	1. Fournit un plus large éventail de critères, y compris des indicateurs d'évaluation des emplois tels que : - gestion; - communications ; - responsabilité; - complexité du travail ; - l'indépendance ; - coût de l'erreur et autres
2. Les postes se construisent progressivement	2. Le nivellement permet l'intersection de parties de deux niveaux voisins. De ce fait, un ouvrier ou un contremaître d'un grade inférieur, en raison de son professionnalisme, peut avoir un salaire plus élevé que, par exemple, un spécialiste de la protection du travail qui appartient à un grade supérieur proche.
3. La structure hiérarchique de la grille des salaires est basée sur le salaire minimum multiplié par des coefficients (inter-catégorie, inter-branche, inter-poste et inter-qualification)	3. La structure des notes est basée uniquement sur le poids du poste, qui est calculé en points
4. Tous les postes sont disposés selon une progression verticale stricte (de l'ouvrier au manager)	4. Les postes sont attribués uniquement en fonction de leur importance pour l'entreprise

Ainsi, par exemple, dans une entreprise engagée dans le développement intellectuel, après les dirigeants, il y aura un grade de personnel informatique comme principaux salariés et bénéficiaires, et ensuite seulement le grade d'employés (avocats, managers, etc.) sera placé.

Pour quelles entreprises le système de notation est-il adapté ?

Tout d'abord, ce système convient aux grandes et moyennes entreprises, car, contrairement à la construction de carrière verticale, il permet de construire une carrière horizontalement, au sein de votre niveau. Par exemple, l'augmentation des qualifications et de l'éducation des travailleurs affectera le niveau de salaire, puisque le poids du facteur connaissance augmentera et les salaires augmenteront, même si le travailleur restera à son poste. De plus, dans les grandes entreprises, il existe un grand nombre de postes, ce qui crée de nombreux problèmes. Par conséquent, dans les systèmes précédemment utilisés pour déterminer les salaires, il était nécessaire de nommer formellement les postes afin de les placer d'une manière ou d'une autre dans une verticale hiérarchique. Le système de notation résout ce problème.

Quelles étapes devront être franchies pour mettre en œuvre le nouveau système ?

La mise en place d'un système de notation dans une entreprise se déroule en plusieurs étapes, à savoir :

1. Préparation du groupe de travail, étude de la méthodologie.
2. Développement de la documentation (concept, position, etc.).
3. Évaluation du poste (questionnaire, entretien, conversation).
4. Détermination des exigences du poste, clarification des facteurs.
5. Répartition des facteurs par niveaux (classement).
6. Évaluation de chaque niveau.
7. Estimation du poids des facteurs.
8. Calculs de points pour chaque poste.
9. Répartition des points par grade.
10. Etablissement des salaires officiels et calcul des échelles salariales.
11. Reproduire le graphique et analyser les résultats.

Étant donné que les points 1 à 3 sont des étapes préparatoires très détaillées dans leur description, ils ne seront pas pris en compte dans cette publication. Il est conseillé de faire appel à un expert interne qualifié ou à un consultant externe pour vous assister dans ces étapes de mise en œuvre du système de notation. Cela évitera des erreurs à l’avenir.

Passons maintenant à la partie principale de la construction d'un système de notation.

Étape 4. Détermination des exigences du poste, clarification des facteurs

C’est l’une des étapes les plus difficiles car elle nécessite de sélectionner des facteurs clés pour chaque poste. Ces facteurs doivent non seulement être compris, mais également répartis selon les niveaux de complexité. Ici, il est nécessaire de prendre en compte les spécificités de l'entreprise, du département, ainsi que les exigences du poste. Pour un exemple clair, nous avons pris une entreprise virtuelle.

Vous devez d'abord décider des critères généraux d'évaluation des postes, qui peuvent être :

• compétences;
• connaissance;
• capacités ;
• valeur;
• complexité;
• responsabilités, etc

Il est souvent nécessaire de diviser les facteurs en sous-facteurs, ce qui permet une divulgation plus approfondie et plus variée et, par conséquent, une évaluation plus précise de la position.

Pour un exemple clair, prenons une entreprise virtuelle avec un effectif total de 16 personnes.

Notre entreprise virtuelle a identifié les facteurs suivants pour évaluer les postes ( tableau 2):

• gestion des employés;
• responsabilité;
• l'indépendance au travail;
• expérience;
• niveau de contacts;
• complexité du travail;
• le prix d'une erreur.

Tableau 2. Facteurs clés d'évaluation des emplois

Niveaux de facteurs	Description du niveau
Facteur 1. Gestion des employés
	Il n'y a pas de subordonnés, c'est-à-dire qu'il n'est pas nécessaire de gérer les employés
	Il n'y a pas de subordonnés directs, coordination périodique du travail des autres salariés dans le cadre de la tâche assignée
	Coordination des activités du groupe de travail (2 à 3 personnes)
	Gérer un groupe de subordonnés pour effectuer régulièrement des tâches fonctionnelles
	Gestion du département : influence, contrôle, définition d'objectifs, motivation et leadership. La nécessité d’interactions à la fois verticales et horizontales
	Gestion d'un ensemble de départements, interactions de pouvoir majoritairement verticales
Facteur 2. Responsabilité
	Responsabilité uniquement de votre propre travail, il n'y a aucune responsabilité pour les résultats financiers de vos activités
	Responsabilité des résultats financiers des actions individuelles sous le contrôle du supérieur immédiat
	Responsabilité des résultats financiers des activités régulières dans le cadre des responsabilités fonctionnelles
	Élaboration de décisions qui affectent le résultat financier d'un groupe de travail ou d'un département, coordination des décisions avec le supérieur immédiat
	Pleine responsabilité des résultats financiers du département, des biens matériels, des dépenses d'organisation dans le cadre du budget du département
	Pleine responsabilité des résultats financiers et autres de l'ensemble d'un domaine de travail (groupe de divisions)
Facteur 3. Indépendance au travail
	Il n'est pas nécessaire de prendre des décisions indépendantes, suit certaines instructions, les pouvoirs sont limités, il y a un contrôle constant
	Les décisions standards sont prises sous le contrôle du manager, les situations atypiques sont résolues par le patron
	Les objectifs sont déterminés par la direction, la planification et l'organisation du travail sont effectuées de manière indépendante, la préparation indépendante des décisions, les décisions sont prises par la direction
	Seuls les objectifs généraux sont formulés ; l'employé développe de manière indépendante des méthodes et des moyens pour atteindre les objectifs (en fonction de la politique de l'organisation).
	L'employé est pratiquement sous contrôle de lui-même, fixe de manière indépendante des buts et des objectifs, en suivant la stratégie de l'organisation.
	Elaboration d'une politique générale des actions d'un groupe de divisions, participation à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise
Facteur 4. Expérience de travail
	Aucune expérience professionnelle requise
	Expérience requise, pas nécessairement dans ce domaine
	Nécessite 1 à 2 ans d'expérience spécialisée dans ce domaine
	Une vaste expérience dans ce domaine est requise (à partir de 3 ans)
	Une expérience sérieuse est requise non seulement dans ce domaine, mais également dans des domaines connexes
	Outre l’expérience professionnelle, une expérience significative dans la gestion pratique d’un grand nombre de salariés est requise.
Facteur 5. Niveau de connaissances particulières (qualification)
	Un enseignement secondaire ou supérieur est suffisant, aucune connaissance particulière n'est requise
	Un enseignement supérieur est requis, pas nécessairement spécialisé, mais également un niveau de base de maîtrise de techniques et technologies spéciales.
	Un enseignement supérieur spécialisé est souhaitable, la maîtrise de techniques et technologies spéciales
	L'enseignement supérieur spécialisé nécessite des connaissances spécialisées approfondies et des connaissances de base dans des domaines connexes.
	Enseignement supérieur spécialisé, connaissances particulières dans le domaine du développement, nécessité d'un diplôme universitaire
	Enseignement supérieur spécialisé et formation complémentaire dans le domaine de l'organisation et de la gestion du personnel
Facteur 6. Niveau de contacts
	La communication est au niveau habituel, il n'y a pratiquement aucun contact avec les clients et les organismes externes
	Contacts périodiques avec les clients et les organismes externes sous la supervision du superviseur immédiat
	Des contacts externes et internes réguliers, des contacts externes au niveau exécutif sont inclus dans les responsabilités fonctionnelles
	Contacts constants avec les cadres intermédiaires d'organisations externes
	Contacts externes à un niveau officiel élevé, nécessitant des négociations complexes, une vision de la stratégie et des politiques de l'organisation. Compétences hautement professionnelles en communication commerciale requises
	Contacts au niveau des hauts fonctionnaires des organismes externes, des clients ou partenaires les plus importants et les plus importants
Facteur 7. Difficulté du travail
	Travail monotone, exécution constante d'opérations uniques
	Le travail est plus varié que monotone, remplissant plusieurs fonctions qui ne nécessitent pas d'effort particulier
	Travail diversifié qui nécessite l'utilisation d'éléments d'analyse, de raisonnement logique et le choix de façons de résoudre des problèmes
	Le travail nécessite une analyse détaillée, la sélection de moyens de résoudre divers problèmes, la coordination avec les départements concernés
	Travail lié à une approche créative de la recherche et de l'analyse systématique de l'information, de l'identification, de la formulation et de la formulation de problèmes, et du développement de moyens de résoudre les problèmes
	Travail lié à la vision stratégique du développement de la zone de travail, intégration des approches de résolution de problèmes des différents départements
Facteur 8. Le coût de l’erreur
	Les erreurs affectent votre propre travail et celui des employés du groupe de travail.
	Les erreurs entraînent des perturbations dans le travail des employés dans tout le département
	Les erreurs peuvent entraîner des pertes financières à l’échelle départementale
	Les erreurs peuvent entraîner des pertes financières à assez grande échelle
	Une erreur peut non seulement entraîner des pertes importantes, mais également perturber le travail de plusieurs services.
	Des erreurs peuvent entraîner des pertes financières dans toute l’entreprise

Une condition préalable à cette étape est de déterminer un ensemble de facteurs universels pour évaluer tous les postes (de l'employé au directeur), c'est-à-dire que tout le personnel de l'entreprise doit être évalué selon un ensemble de critères d'évaluation.

Étape 5. Répartition des facteurs par niveaux (classement)

Les facteurs sont répartis selon les niveaux de difficulté. L'exactitude de l'évaluation du poste dépend en grande partie d'une description précise et compréhensible de chaque niveau.

Le pas* entre les niveaux doit être le même. Le nombre de niveaux lui-même dépend de la précision avec laquelle vous souhaitez effectuer l'évaluation. Ainsi, notre entreprise virtuelle a utilisé six niveaux de complexité pour décrire les facteurs. Et elle les a nommés A, B, C, D, E, F ( tableau 2).

Étape 6 : Évaluez chaque niveau

Chaque niveau se voit attribuer des points en fonction du degré de difficulté et de la manifestation du niveau. L'effectif de notre entreprise conditionnelle étant composé de seulement 16 personnes, nous n'attribuerons pas de points importants à chaque niveau, afin de ne pas compliquer la méthodologie de calcul. Par conséquent, dans l’exemple ci-dessus, nous avons estimé les niveaux comme suit :

A - 1 point ;
B-2 points ;
C-3 points ;
D - 4 points ;
E-5 points ;
F-6 points.

• Utilisez des procédures objectives de notation des tâches, car les préjugés subjectifs entraîneront des problèmes plus importants à long terme. Après tout, l'objectif principal du système de grades est de garantir que l'entreprise, d'une part, puisse fidéliser ses salariés en leur versant une rémunération compétitive, et d'autre part, maintenir l'efficacité de ses dépenses salariales ;
• s'efforcer d'harmoniser toutes les positions et de les évaluer selon les mêmes règles ;
• le pas entre les niveaux doit être le même.

Le résultat de cette étape de mise en œuvre du système de notation a été un tableau avec les facteurs répertoriés et leur division en niveaux, avec la détermination du nombre de points sur une base croissante ( tableau 3 à 5).

Tableau 3

Titre d'emploi PDG

Facteur d'évaluation							Importance du facteur sur une échelle de 5 points	Note finale par facteur
	UN 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Gestion des employés
Responsabilité
Indépendance au travail
expérience
Niveau de connaissances spécialisées (qualification)
Niveau de contact
Difficulté de travail
Le prix d'une erreur
SCORE TOTAL

Tableau 4

Titre d'emploi Directeur des ressources humaines

Facteur d'évaluation	Niveau de conformité du facteur d'évaluation et sa pondération, en points						Importance du facteur sur une échelle de 5 points	Note finale par facteur
	UN 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Gestion des employés
Responsabilité
Indépendance au travail
expérience
Niveau de connaissances spécialisées (qualification)
Niveau de contact
Difficulté de travail
Le prix d'une erreur
SCORE TOTAL

Tableau 5

Titre d'emploi Directeur financier

Facteur d'évaluation	Niveau de conformité du facteur d'évaluation et sa pondération, en points						Importance du facteur sur une échelle de 5 points	Note finale par facteur
	UN 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Gestion des employés
Responsabilité
Indépendance au travail
expérience
Niveau de connaissances spécialisées (qualification)
Niveau de contact
Difficulté de travail
Le prix d'une erreur
SCORE TOTAL

Étape 7. Évaluation de la pondération des facteurs

Les calculs à ce stade sont effectués en fonction du degré d'importance de chacun des facteurs décrits pour votre entreprise. Pour notre entreprise virtuelle, nous avons pris l'importance du facteur sur une échelle de 5 points. Lors du calcul, vous devez prendre en compte le degré d'importance en augmentant les points de 1 à 5 ( tableau 3 à 5).

Une condition préalable à cette étape est l'utilisation des mêmes règles de calcul pour chaque facteur lors de l'évaluation.

Le score total pour tous les autres postes est calculé de la même manière. Ainsi, dans notre entreprise, le score total pour les autres postes sera le suivant :

• femme de ménage - 10 points;
• ouvrier - 36 ;
• secrétaire - 55 ;
• comptable-économiste - 72 ;
• maître - 78 ;
• analyste-contrôleur - 90 ;
• avocat - 100 ;
• ingénieur en chef - 128 ;
• chef du service technique - 134 ;
• chef du service RH - 145 points.
• chef du service RH - 164 ;
• chef comptable - 168.

Étape 8. Calcul du nombre de points pour chaque poste(formules)

Formules pour calculer le nombre de points

Étape 9. Répartition des points par grade

Sur la base des résultats du calcul, toutes les positions sont classées dans une pyramide hiérarchique en fonction du score total obtenu. Ensuite, cette pyramide doit être divisée en grades.

Les postes sont regroupés en grades selon le principe de l'obtention approximativement du même nombre de points, en fonction des fonctions exercées et en fonction du degré d'importance de ce poste pour l'entreprise. Par conséquent, seuls les postes similaires en termes de notes reçues devraient être inclus dans chaque grade. Après les travaux effectués, notre entreprise a reçu 9 notes ( tableau 6).

A ce stade, il apparaîtra clairement que les grades sont des postes regroupés en intervalles (points et salaire) basés sur certaines analogies (similitude dans le contenu du travail effectué et équivalence des postes).

Il faut maintenant « superposer » les points reçus sur ces notes. Pour cela, une méthode formelle-statique est utilisée. Pour notre entreprise conditionnelle, l'ensemble du total des points a été divisé en 9 intervalles (notes). Ensuite, nous déterminons les limites des notes. Les points ont été répartis par grade comme suit :

• la 9e année comprenait des postes qui recevaient un total de 191 à 240 points ;
• au 8ème - de 171 à 190 points ;
• au 7ème - de 136 à 170 points ;
• au 6ème - de 101 à 135 points ;
• au 5ème - de 81 à 100 points ;
• au 4ème - de 66 à 80 points ;
• au 3ème - de 46 à 65 points ;
• au 2ème - de 26 à 45 points ;
• au 1er - de 8 à 25 points.

Nous devons également catégoriser les postes. Notre entreprise virtuelle a identifié les divisions et catégories de personnel suivantes :

Étape 10. Établissement des salaires officiels et calcul des échelles salariales

Une condition préalable à cette étape est de déterminer le montant du salaire officiel sur la base des résultats du calcul des points. Elle doit être effectuée selon des règles uniformes, quelles que soient la position et l'unité.

Pour établir le salaire officiel, il est nécessaire de collecter des informations sur la valeur marchande des différents types de travail. Dans ce cas, il faut prendre en compte :

• politique interne de l'entreprise;
• situation financière et potentiel de l'entreprise ;
• politique économique étrangère.

Dans notre cas, il s'agira de postes inclus dans l'effectif d'une entreprise virtuelle comptant jusqu'à 20 salariés. Si le personnel est nombreux, dans chacun des grades, il est nécessaire d'identifier les postes clés pour lesquels les paramètres du marché et, par conséquent, une compensation monétaire pour ce poste ou un poste similaire seront déterminés.

Nous analysons le marché du travail afin de comprendre combien ils paient en moyenne pour un poste similaire dans d'autres entreprises et, sur la base des données obtenues, prenons une décision éclairée.

Mais avant de saisir les données de marché collectées dans le tableau, il est nécessaire de se mettre d'accord avec le directeur financier de l'entreprise.

La limite inférieure de la tranche salariale, c'est-à-dire le salaire minimum officiel, correspondra au niveau moyen de la valeur marchande du poste. Mais si la situation financière de l'entreprise ne le permet pas, alors le salaire minimum officiel sera le même que le salaire minimum du marché.

Ensuite, pour chaque grade, une échelle salariale est établie, ce qu'on appelle la fourchette. N'oubliez pas qu'il est déterminé non pas pour chaque poste séparément, mais pour l'ensemble du grade.

Étant donné que le salaire officiel reflète la valeur fondamentale du lieu de travail et non l'efficacité d'un employé spécifique, il est possible « d'imposer » la même fourchette pour chaque grade.

Les plages définissent les niveaux supérieur et inférieur. La taille des gammes dépend de la vision de l'entreprise quant à la manière dont ces mêmes gammes soutiennent le développement de carrière et d'autres valeurs organisationnelles. Par conséquent, la fourchette a généralement une valeur constante. Les noms des niveaux de fourchette seront les catégories d'évolution professionnelle ( schéma 1).

Régime 1. Échelles salariales

En fixant ainsi le salaire moyen du marché comme salaire minimum dans notre entreprise, nous augmentons automatiquement l'autorité et la compétitivité de l'entreprise sur le marché du travail. Et une fourchette d’augmentation de salaire de 30 pour cent au sein d’un même poste est un puissant facteur de motivation.

Attention! Le salaire minimum officiel du (dernier) grade le plus bas ne doit pas être inférieur aux normes et garanties de l'État, c'est-à-dire au salaire minimum établi par l'État.

Par conséquent, avant d'introduire les calculs finaux du système de notation, il est nécessaire de vérifier la conformité de ce salaire officiel avec son Code du travail et la loi « sur la rémunération ».

Le résultat du travail est un format de tableau standard décrivant tous les postes internes de l'entreprise, y compris les noms des postes, leur affiliation linéaire, leur subordination, leur numéro de grade, les indicateurs intégraux de la valeur de chaque poste, appartenant au niveau de grade, l'échelle salariale ( tableau 6 ).

Vous pouvez maintenant voir que le montant des points correspond à la position du poste dans le grade et, par conséquent, au montant du salaire.

Étape 11. Reproduire le graphique et analyser les résultats

Après avoir effectué tout le travail et terminé toutes les étapes, vous pouvez représenter graphiquement le résultat obtenu ( calendrier). Ce graphique réunira toutes les positions de notre entreprise conditionnelle en un seul tout, et construira et intégrera également la structure hiérarchique résultante dans un système de coordonnées unique.

Calendrier des notes

Une condition préalable à la construction d'un graphique est l'intersection de morceaux de notes. Les lieux de carrefour sont une perspective d'évolution professionnelle et, par conséquent, d'augmentation du salaire officiel. Cette intersection prouve qu'un ouvrier professionnel peut gagner plus dans son grade que n'importe quel spécialiste d'un grade voisin d'un ordre supérieur.

Sur la base de ce graphique, diverses conclusions analytiques peuvent être tirées.

Ce schéma explique la hiérarchie des postes selon le contenu du travail. Chaque poste de cette structure définit les exigences de chaque poste et permet également aux employés de déterminer :

• sa subordination ;
• mesure de responsabilité;
• besoin de développement (formation).

Mais le plus important est qu'immédiatement après avoir reçu les données du tableau récapitulatif final et les avoir transférées dans le graphique, il sera possible de déterminer à quels endroits et dans quels départements il existe un écart de salaire.

À titre d'exemple illustratif, nous définissons en outre les points virtuels n° 1 et n° 2.

Après avoir soigneusement analysé, nous pouvons conclure que ces points « tombent » du couloir général de calcul des salaires officiels.

Ainsi, par exemple, le point n°1 indique que les connaissances, l'autorité et la responsabilité requises par ce poste sont faibles et que leur rémunération est importante. En conséquence, ce poste est surévalué sur l’échelle salariale et sous-évalué sur l’échelle de points.

Regardons maintenant le point n°2. Le graphique montre que tout ici est exactement le contraire. Nous avons donné de grands pouvoirs à ce poste, mais avons déterminé que la rémunération était disproportionnée par rapport à la charge de travail. Ce poste est donc surévalué sur l’échelle de points et sous-évalué sur l’échelle salariale.

Dans de tels cas, il est nécessaire de revoir ces écarts et de les éliminer en recalculant à nouveau.

Mais si tous les postes s'inscrivent dans un couloir non déformé, appelé plage de détermination effective des salaires officiels, alors vos calculs étaient fiables et objectifs.

Le travail de routine effectué vous apportera certainement le résultat tant attendu.

Quelle est la valeur du système de notation ?

La pratique a montré que le système de notation présente les avantages suivants :

1. aide à gérer le fonds salarial (paie) et rend le système de paie flexible ;
2. augmente l'efficacité de la paie de 10 à 30 % ;
3. régule le déséquilibre des salaires dans l'entreprise. Lorsque le principe de calcul des salaires devient transparent, les salariés paresseux et inutiles, habitués à ne demander que des primes, disparaissent immédiatement. Dans le même temps, le salaire de base de ceux qui jouent réellement un rôle important pour l’entreprise est automatiquement augmenté ;
4. permet, si nécessaire, d'analyser rapidement la structure tant des salaires officiels que de la partie permanente des salaires, ainsi que de suivre leur dynamique ;
5. est un outil pratique pour déterminer le salaire de base d’un nouveau poste ;
6. vous permet de suivre les niveaux et les départements où il existe des écarts dans le calcul des salaires ;
7. vous permet de comparer les niveaux de paiement de votre entreprise avec ceux d’autres entreprises du même segment de marché ou au sein du groupe ;
8. vous permet de comparer le salaire moyen de n'importe quel poste dans votre entreprise avec la moyenne du marché ;
9. vous permet d'éliminer une inefficacité importante, car elle révèle une duplication de fonctions, une gestion incompétente des supérieurs hiérarchiques par leurs subordonnés ;
10. résout le problème de l'imposition de paiements supplémentaires pour les travaux effectués selon des normes inférieures ou supérieures aux normes officielles ;
11. facilite le processus d'indexation des salaires;
12. vous permet de déterminer combien coûte un poste à n'importe quel niveau à une entreprise ;
13. est un moyen efficace d'intégrer des divisions de différentes tailles du holding en une seule structure ;
14. optimise l’allocation des ressources en main-d’œuvre.

Le ratio optimal des parties fixes et variables des salaires après l'introduction d'un système de notation

Parlons maintenant de la part variable du salaire, qui existe depuis de nombreuses décennies et a prouvé sa nécessité au fil du temps.

Ainsi, après analyse du marché des salaires, on peut conclure que leur part variable atteint parfois 90 %. Cela ne devrait pas arriver. Si la prime dépasse la partie constante du salaire, alors son importance sera nivelée, elle jouera le rôle de « boucher les trous » dans le système salarial.

Voici à quoi ressemblait la structure salariale avant l'introduction du système de grades ( schéma 2).

Schéma 2

Voici à quoi devrait ressembler la structure salariale après l'introduction du système de grades ( schéma 3).

Schéma 3

Expliquons pourquoi il devrait en être ainsi.

Comme le montre la pratique, dans les conditions de marché modernes rapport optimal parties fixes et variables du salaire devrait être 60% à 40%. Seul un tel ratio, lorsque la part constante dépasse la part variable, oblige les travailleurs à remplir leur plan et à percevoir ainsi une part plus importante de leurs gains. Et la deuxième partie (variable) établira l'équité finale, puisqu'elle ne comprendra que les primes qui précisent pourquoi le salarié les a reçues (pour sa contribution aux résultats d'un département ou de toute une entreprise).

Et toutes les autres indemnités à part variable (primes, avantages) devraient disparaître. Parce qu’ils sont anonymes et infondés. Moins il y a de versements complémentaires dans la partie variable, mieux le salarié comprend ce qu'il doit faire pour percevoir la partie variable du salaire.

Il est souhaitable que, parallèlement au système de grades, soit introduit un nouveau système de calcul de la partie variable du salaire. Cette technique est appelée KPI (Indicateurs clés de performance- Indicateurs clés de performance), mais il est destiné à calculer l'efficience et l'efficacité du travail en pourcentage.

Aujourd'hui, le système de notes et KPI- ce sont les deux meilleurs systèmes de calcul des salaires. Ensemble, ils unifient complètement le calcul des deux composantes du salaire (fixe et variable). Mais jusqu'à ce que votre entreprise dispose d'un système unifié de calcul de la part variable, il est nécessaire de porter à l'attention de chaque salarié que les primes sont accordées non seulement pour l'accomplissement de tâches fonctionnelles, mais aussi pour la qualité et la quantité.

Pour qu'un salarié comprenne les conditions d'attribution des primes, il ne doit pas y en avoir plus de trois :

1. des primes minimales et moyennes sont attribuées pour la contribution aux résultats de performance du département, ainsi que pour la qualité et la quantité de réalisation et de dépassement des obligations (plans) ;
2. bonus maximum - pour la contribution aux résultats de l'entreprise et pour les records individuels des spécialistes de grande classe ;
3. une prime spéciale, qui est attribuée pour les propositions d'amélioration dont la mise en œuvre a effectivement rapporté un bénéfice à l'entreprise. Disons qu'un employé propose un plan pour améliorer le système de vente ou réduire le coût de certains coûts techniques, développe une marque ou un nouveau type de produit (auquel d'autres n'ont pas pensé) - la direction devrait encourager cela en termes monétaires et en proportionnellement à l’effet du résultat de la mise en œuvre du projet.

Toutes les entreprises occidentales travaillent selon ce schéma. Afin que les parties fixe et variable du salaire soient unifiées selon un principe unique et harmonisées, afin qu'elles n'aient pas à déterminer manuellement et formellement qui doit recevoir quel pourcentage de la prime, ils ont introduit le système mentionné ci-dessus. système en parallèle avec le système de notation KPIévaluer le travail en fonction des résultats du respect des obligations.

Tableau 6. Tableau des notes d'évaluation des emplois Télécharger (.pdf 1,1 Mo)
_______________
* Taille (distance) entre le niveau de difficulté précédent et suivant. Exprimé sous forme de valeur mathématique, généralement déterminée en pourcentage ou en nombres. Dans l'exemple donné, nous avons pris l'étape la plus simple, mais augmentant uniformément - 1, 2, 3, 4, 5, 6 points.

L'une des questions importantes dans l'organisation des salaires est la formation d'une relation étroite entre les résultats du travail et la rémunération, tandis que les intérêts des salariés concernant l'ensemble des rémunérations, notamment les avantages sociaux, doivent être pris en compte. La procédure de constitution des groupes de qualification et d'élaboration des ratios d'interqualification pose les bases de la mise en œuvre de l'ensemble de la politique de rémunération des entreprises. Un outil pratique qui permet d'évaluer les postes et les emplois et de constituer des groupes de qualification sur cette base est le système de notation.

Un enjeu important dans l'organisation des salaires est d'assurer une différenciation objective, de développer une politique de rémunération compétitive et transparente, de créer une relation étroite entre les résultats du travail et la rémunération, en tenant compte des intérêts des salariés concernant la structure de l'ensemble des rémunérations, notamment les avantages sociaux.

Pour assurer une différenciation objective de la partie principale (de base) du salaire, la procédure de constitution des groupes de qualification et d'élaboration des ratios d'interqualification est essentielle, qui, à son tour, constitue le fondement, la base du développement de l'ensemble de la politique de rémunération des entreprises, des organisations. , institutions (ci-après dénommées l'entreprise).

Dans le passé - avant la période de transformation du marché - la formation de groupes de qualification faisait partie intégrante du système tarifaire. Les groupes de qualification (catégories) ont été déterminés sur la base de référentiels tarifaires et de qualification unifiés. Dans de nombreuses entreprises nationales, cette pratique a été préservée à ce jour, même si dans la plupart des cas elle ne répond pas aux besoins de l'entreprise, aux objectifs stratégiques de l'entreprise, ne prend pas en compte les spécificités de ses activités et, surtout, ne remplit pas de fonction de motivation, ce qui affecte négativement la compétitivité de la politique de rémunération.

Il faut savoir : pourquoi la constitution de groupes de qualification basés uniquement sur la tarification des travaux ne répond dans la plupart des cas pas aux exigences modernes ? Dans le cadre de l'approche tarifaire traditionnelle, tel ou tel poste appartient aux catégories correspondantes de la grille tarifaire et du régime salarial en fonction des caractéristiques de qualification des professions ouvrières. Ils sont contenus dans les éditions pertinentes du Répertoire des caractéristiques de qualification des professions ouvrières (ci-après dénommé le SKHP). En Ukraine, les travaux sur le développement des caractéristiques de qualification des professions ouvrières se poursuivent, la publication de numéros individuels du SKHP n'est donc prévue que dans l'actuel Classificateur national de l'Ukraine DK 003:2010 « Classificateur des professions » (ci-après dénommé KP), il n'y a aucune référence à des numéros individuels du SKHP. La politique de rémunération de l'entreprise doit être développée et, si nécessaire, améliorée aujourd'hui.

Les caractéristiques actuelles des qualifications sont typiques ; elles ne prennent pas en compte les spécificités de l'organisation, sa taille, le nombre de niveaux de gestion, la relation avec l'environnement extérieur et, surtout, la valeur des postes.

Le CP prévoit la création de dénominations de métiers dérivées de celles de base tout en préservant le code des métiers de base, qui se traduira dans la liste des tâches et responsabilités de ces professions, pouvoirs et responsabilités (cela s'applique aux postes de cadres et leurs adjoints ou assistants), y compris la valeur des postes . De plus, les processus de mondialisation, les tendances innovantes et le développement des technologies de gestion prédéterminent l'émergence non seulement de nouveaux types de travail qui ne sont pas prévus par les caractéristiques de qualification standards de certaines professions, mais aussi de nouveaux métiers et postes qui, en pratique, apparaissent avant que les modifications et ajouts correspondants ne soient apportés aux numéros CP et SKHP.

Sur la base des exigences contenues dans les caractéristiques de qualification, il est possible de constituer uniquement des groupes élargis selon les critères de « complexité du travail » et de « niveau de qualification ». A cet égard, la constitution de groupes de qualification et le développement de relations d'interqualification en matière de salaires peuvent être réalisés sur la base des résultats de l'évaluation des postes et des emplois (ci-après dénommés postes)1.

Un outil pratique qui permet d'évaluer les postes dans une organisation et, sur leur base, de constituer des groupes de qualification, est un système de notes.

Les termes « grade » et « grading » viennent du mot anglais « grading », qui se traduit par classification, tri, ordonnancement.

La procédure de notation implique l'évaluation des postes et leur répartition en fonction de leur importance pour l'organisation.

L'introduction d'un système de notes pour l'évaluation des emplois et la rémunération permet de résoudre les problèmes suivants :

déterminer la valeur relative des positions existantes en termes de stratégie d'entreprise ;

optimisation du système de rémunération ;

effectuer des évaluations des employés concernant leur aptitude au poste qu'ils occupent ;

créer des conditions supplémentaires pour l'évolution de carrière, etc.

Certains scientifiques et praticiens soutiennent que l'approche tarifaire pour construire une partie constante du salaire et le système de grades sont des outils diamétralement opposés. À notre avis, ils ne s’excluent pas mutuellement.

Premièrement, l’un des éléments du système tarifaire est constitué par les caractéristiques de qualification des professions des travailleurs, qui définissent leurs tâches et responsabilités ; des exigences en matière de connaissances particulières, de qualifications, de spécialisation, d'exemples de travail sont données, etc. Lors de l'embauche ou de la nomination à un poste, les entreprises doivent respecter les exigences de qualification (niveau d'éducation et d'expérience professionnelle) prévues dans les numéros pertinents du SKHP. Ces dispositions sont également prises en compte dans le système de rémunération par grades.

Deuxièmement, lors de la construction d'un système tarifaire de rémunération, notamment, le principe de la « fourchette » est utilisé. C'est ce principe de fixation des salaires officiels qui a été introduit dans le système de grades.

Les étapes de développement d'un système de notation pour l'évaluation des emplois et la rémunération sont décrites dans dessin.

Riz. Étapes de développement d'un système de notation pour l'évaluation des emplois et la rémunération

Étape I. Descriptions de poste

Les postes sont décrits en fonction des résultats de l'analyse des emplois. Diverses méthodes d'analyse du travail sont utilisées (entretien, questionnement, observation, etc.).

L'entretien peut être réalisé sur les questions suivantes :

• Quelles sont vos responsabilités professionnelles ?
• De quoi êtes-vous responsable ?
• Où se trouve votre lieu de travail ?
• Quel équipement utilisez-vous?
• Quelles sont les exigences relatives à votre niveau d'éducation, de formation et de compétences pour ce poste ?
• De quels résultats êtes-vous responsable ?
• Planifiez-vous certaines activités?
• Remplissez-vous des documents ?
• Votre travail nécessite-t-il des contacts avec des employés de divisions structurelles, des représentants d'autres organisations ou des particuliers ?
• Quelles instructions et réglementations régissent votre travail ?
• Supervisez-vous le travail des autres ?
• À quelle fréquence êtes-vous surveillé ?
• Comment les résultats de votre travail sont-ils évalués ?
• Dans quelles conditions travaillez-vous ?
• Quel genre d’exigences physiques, émotionnelles et intellectuelles votre travail requiert-il ?
• Êtes-vous responsable de la sécurité des autres ?

Le questionnement est une méthode permettant d'obtenir des informations auprès des salariés sous forme écrite. Son utilisation permet d'obtenir des informations auprès d'un large groupe de personnes. Lors de l'élaboration d'un questionnaire, il est nécessaire de formuler la question de manière claire et claire. Il doit avoir un sens simple et ne pas contenir trop d’expressions techniques. Il est également recommandé de fournir une explication de la manière dont les résultats de l'enquête seront utilisés.

La surveillance des processus de travail est principalement utilisée dans les cas où le travail d'un travailleur consiste en des activités répétitives et où ses tâches sont de courte durée.

Note. La méthode d'observation des processus de travail ne peut pas être utilisée pour les processus de travail qui impliquent des activités mentales, par exemple pour le travail d'un économiste, d'un technologue, d'un avocat, etc.

Sur la base des résultats de l'analyse de poste, des descriptions de poste sont compilées, qui peuvent contenir les données suivantes :

• informations générales (intitulé du poste ; date d’établissement de la description de poste ; nom de l’unité structurelle ; nom du poste du supérieur immédiat, etc.) ;
• devoirs et responsabilités;
• relations avec d'autres employés et organisations externes (responsable ; contrôles ; interagit ; relations externes, etc.) ;
• pouvoirs;
• normes d'exécution des tâches ;
• les conditions de travail;
• qualités personnelles, traits de caractère, compétences et niveau d'éducation nécessaires pour exercer le travail.

Étape II. Détermination de la valeur des postes

En pratique, diverses méthodes sont utilisées pour déterminer la valeur (importance) des postes dans une entreprise, qui peuvent être regroupées en deux groupes : les méthodes non analytiques et analytiques.

Les méthodes non analytiques comprennent des méthodes de classement, de classification et de comparaisons appariées.

Selon la méthode de classement, une commission d'experts spécialement créée, composée, en règle générale, de managers de différents niveaux de gestion et de professionnels et spécialistes expérimentés, répartit les postes en fonction de leur importance pour l'entreprise. La méthode étant basée uniquement sur une évaluation subjective, les notes reçues des experts peuvent différer considérablement, ce qui compliquera la procédure de comparaison. Des méthodes statistiques peuvent être utilisées pour traiter les résultats de l’évaluation.

La méthode de classification consiste à regrouper les postes selon certaines caractéristiques : catégorie de personnel (cadres, professionnels, spécialistes, employés techniques, ouvriers), niveau de direction (cadres supérieurs, intermédiaires et inférieurs), catégorie de qualification (leader, première ou deuxième catégorie, sans catégorie) et etc. L'attribution des postes au sein de chaque groupe à un grade particulier est effectuée sur la base d'évaluations subjectives d'experts. La méthode de classification peut être utilisée comme méthode auxiliaire en complément de la méthode de classement.

La méthode de comparaison par paires consiste à comparer les positions par paires les unes avec les autres. Pour ce faire, vous devez créer un tableau des paires de positions possibles. La position la plus importante (précieuse, significative) dans la paire doit être indiquée à l'aide des signes « + » et « - ». Si les positions sont d’égale importance, le signe « = » est placé dans les cellules correspondantes. Après cela, il faut déterminer le montant « + » pour chaque poste (tableau 1). Il est plus facile pour un expert d'identifier une position plus importante (précieuse, significative) sur deux (par paire) que parmi l'ensemble des positions. Cependant, l’utilisation de cette méthode devient plus difficile à mesure que le nombre de postes augmente.

Tableau 1. Matrice de comparaisons appariées de positions

Parmi les méthodes analytiques, on distingue la méthode factorielle et la méthode de scoring.

Au sein de la méthode factorielle, plusieurs approches pour déterminer l'importance des positions peuvent être distinguées. La première approche consiste à déterminer des relations statistiquement stables entre un grand nombre de caractéristiques sur la base d'une analyse factorielle. Cette approche demande beaucoup de main d’œuvre et est donc utilisée par les grandes sociétés de recherche et de conseil. La deuxième approche est plus simple à utiliser en pratique et implique la sélection de facteurs de rémunération significatifs pour l'entreprise. Les facteurs de rémunération sont élaborés avec la participation des chefs d'entreprise, puisque ce n'est qu'en tenant compte de leur avis que l'on peut formuler (ou sélectionner parmi un ensemble proposé) des facteurs qui devraient influencer les niveaux de salaire prévus pour les postes correspondants dans l'organisation.

La méthode factorielle est utilisée en combinaison avec la méthode du scoring, qui permet de quantifier l'importance des postes en fonction d'un certain nombre de facteurs et de les comparer entre eux. Cette approche pour déterminer l’importance des postes est appelée évaluation factorielle des postes. Examinons plus en détail la technologie permettant de développer des facteurs d'évaluation des emplois et des échelles de notation.

Détermination des facteurs d'évaluation des emplois

Pour classer les emplois selon leur valeur intra-organisationnelle, il est nécessaire de développer des facteurs d'évaluation. Les facteurs doivent tenir compte des spécificités de l'entreprise, être simples à comprendre et uniformes pour tous les postes.

La méthodologie de la société de conseil américaine Hay Group prévoit trois groupes de facteurs : les connaissances et compétences (know how) ; résolution de problèmes; Chaque facteur comprend plusieurs sous-facteurs. Par exemple, le facteur « connaissances et compétences » comprend les connaissances professionnelles, managériales et le niveau de communication. Chaque sous-facteur comporte un nombre différent de niveaux d’évaluation. Lors de l'élaboration des facteurs d'évaluation des emplois, l'auteur de la méthodologie, Edward Hay, est parti du fait que toute activité de travail comporte trois étapes : respectivement l'entrée, le processus et la sortie (résultat), et la méthode d'évaluation des emplois doit en tenir compte. L'entrée intègre les connaissances et les compétences requises pour effectuer le travail dans ce poste, le processus est caractérisé par la capacité à résoudre un problème, ce qui, par conséquent, c'est-à-dire le résultat, affecte l'étendue des responsabilités.

La méthodologie de la société internationale Watson Wyatt consiste à déterminer à quelle catégorie appartiennent les postes. Au sein de la catégorie pertinente, les postes sont évalués en fonction des facteurs suivants :

A - connaissances professionnelles (connaissances fonctionnelles) ;

B - expertise métier ;

C — niveau de leadership ;

D - résolution de problèmes ;

E — nature de l'impact sur les entreprises ;

F-zone d'impact ;

G - compétences en communication (compétences interpersonnelles).

Chaque facteur comporte trois niveaux d'évaluation : facteur A - niveaux A1, A2 et A3 ; facteur B - niveaux B1, B2 et B3, etc.

La méthodologie d'évaluation des emplois de la société Kodak comprend quatre groupes de facteurs :

exigences en matière de connaissances ;

responsabilité (responsabilité);

les conditions de travail;

relations avec les autres.

Dans les entreprises nationales, les facteurs suivants avec diverses options pour les combiner sont utilisés pour évaluer les postes :

• gestion des employés;
• responsabilité;
• l'indépendance au travail;
• les conditions de travail;
• expérience;
• niveau de connaissances particulières (qualification);
• niveau de contacts (compétences en communication);
• complexité et nouveauté des tâches ;
• coût de l'erreur, etc.

Pour définir des critères d'évaluation clairs, des niveaux d'évaluation descriptifs des emplois basés sur des facteurs doivent être développés. Le nombre de niveaux d'évaluation peut varier. Il ne faut pas oublier qu'un nombre trop faible de niveaux réduit l'exactitude et, par conséquent, la validité des résultats de l'évaluation des emplois. S’il y a trop de niveaux, la procédure pour les décrire devient plus compliquée et les frontières entre les évaluations s’estompent. Chaque facteur peut avoir un nombre différent de niveaux, ce qui est assez souvent observé dans la pratique. Toutefois, afin de garantir une approche unique (unifiée) de l'évaluation, il est recommandé d'utiliser un nombre égal de niveaux descriptifs pour tous les facteurs.

Les niveaux descriptifs du facteur gestion des employés sont les suivants :

• pas de subordonnés ;
• il n'y a pas de subordonnés directs, coordonne périodiquement le travail des autres employés dans le cadre de la tâche assignée ;
• coordination des activités du groupe de travail (2-3 personnes) ;
• diriger un groupe de subordonnés pour qu'ils effectuent des tâches sur une base régulière ;
• gestion du service : définition des tâches, contrôle, stimulation ; une interaction verticale et horizontale est nécessaire ;
• gestion d'un groupe de départements; interactions de pouvoir essentiellement verticales.

Chaque niveau d'évaluation doit se voir attribuer un certain nombre de points. Dans la pratique, diverses options pour construire des échelles de notation sont utilisées. L'approche la plus simple pour construire une échelle :

premier niveau - 0 point ;

deuxième niveau - 1 point ;

troisième niveau - 2 points ;

quatrième niveau - 3 points ;

cinquième niveau - 4 points, etc.

Certaines entreprises occidentales utilisent une échelle avec les signes « + » et « - » : -3 ; -2 ; -1; 0 ; +1 ; +2 ; +3, etc.

Établir le poids (importance) des facteurs

En pratique, diverses méthodes sont utilisées pour déterminer le poids des facteurs. L'établissement du poids doit être effectué par un groupe d'experts, qui peut comprendre des spécialistes qui développent ce système, des gestionnaires à différents niveaux de gestion, des professionnels de premier plan et des spécialistes. La méthode la plus simple en pratique est la méthode de notation. Les experts doivent évaluer l'importance des facteurs à l'aide de l'échelle proposée (Annexe).

a attribué la même note à tous les facteurs ;

fonctionné avec seulement deux évaluations pendant l'évaluation ;

ont donné des notes qui différaient de deux points ou plus des notes d'autres experts.

Le poids de chaque facteur est déterminé par la somme des points attribués par les experts pour chaque facteur. Le total des points peut être « pondéré » et des coefficients de pondération peuvent être déterminés à l'aide de la formule :

où est la somme des points marqués par le ème facteur ; n est le nombre de facteurs.

L'établissement du poids des facteurs peut se faire en répartissant un certain nombre de points (généralement 100 ou 1 000 points) entre les facteurs en tenant compte de leur importance (tableau 2).

Tableau 2. Coefficients de pondération des facteurs d'évaluation, %

Les coefficients de pondération établis peuvent être considérés comme le nombre maximum de points pour les facteurs pertinents, puis les points attribués à chaque niveau d'évaluation seront pondérés. Lors de l'évaluation des postes, les scores attribués par les facteurs ne doivent pas être multipliés par des coefficients de pondération (tableau 3).

Tableau 3. Échelle de points pour évaluer les positions, points

Après avoir sélectionné les facteurs d'évaluation et déterminé leur poids, il est nécessaire d'évaluer toutes les positions sur les facteurs clés.

Les résultats de l'évaluation des postes individuels pour une entreprise publiant des journaux et des magazines sont présentés dans le tableau 4.

Tableau 4. Résultats de l'évaluation du poste, score

Étape I. Construction des niveaux

En fonction du nombre de points marqués (en utilisant la méthode facteur-point) ou des classements établis (en utilisant des méthodes non analytiques), les positions peuvent être hiérarchisées. Après cela, ils doivent être combinés (regroupés) en groupes de qualification (grades).

Un grade est une gamme de « grades » (scores) ou de rangs de postes dans lesquels ils sont considérés comme égaux et de valeur égale pour l'entreprise et ont donc la même échelle salariale. Ainsi, chaque grade possède sa propre fourchette de paiement. Chaque tranche peut être divisée en catégories avec des ratios d'interqualification correspondants (coefficients tarifaires ou salaires officiels).

La gamme peut être construite sous la forme d’une « fourchette ». L'approche « fourchette » s'est généralisée dans la pratique, c'est donc cette approche qui sert de base à l'établissement des ratios d'interqualification (salaires officiels) pour chaque grade (stade V).

Les notes peuvent être formées de différentes manières. Lorsque des méthodes non analytiques sont utilisées, les notes sont établies en fonction des rangs établis pour les postes. Les classements sont répartis en fourchettes en fonction de la compréhension subjective par les managers et spécialistes élaborant des systèmes de rémunération du regroupement de postes acceptables pour cette entreprise (tableau 5).

Tableau 5. Formation des grades selon les rangs établis

Lors de l'utilisation de la méthode facteur-point, la tâche principale qui doit être résolue pour combiner les postes en grades est de déterminer les plages (intervalles) de notes (scores) dans chaque grade.

Si la fourchette de notes pour la 4e année est de 61 à 80 points, alors la 4e année comprendra les postes (voir tableau 4) de chef du département de mise en page et de conception (64 points), de chef du département de journalisme (71), chef du service publicité (72), chef comptable (72), rédacteur en chef adjoint (76) et chef du service marketing et abonnement (76).

Il existe plusieurs approches pour établir des échelles de notes. En voici deux :

1. Déterminer les tranches de notes en divisant l'ensemble des points en intervalles égaux.

Dans l'exemple que nous avons considéré (voir tableau 4), le score minimum est de 9, le maximum est de 100. Si nous voulons combiner tous les postes en cinq grades, alors le 1er grade comprendra les postes ayant obtenu moins de 20 points, le 2ème - de 21 à 40, 3ème - 41-60, 4ème - 61-80, 5ème - plus de 81 points.

L'avantage de l'approche est sa simplicité. Le principal inconvénient est que les postes appartenant à une même catégorie (groupe professionnel) peuvent être inclus dans des grades différents, même si les notes qu'ils reçoivent sont assez proches. Ainsi, selon les fourchettes que nous avons établies, le poste de correspondant, noté à 40 points (voir tableau 4), sera inclus en 2e année, le poste de journaliste (42 points) - en 3e. Cela vaut également pour le poste de spécialiste en relations publiques et presse, noté à 39 points, et le poste de spécialiste en méthodes d'expansion marketing (42 points).

2. Détermination des tranches de notes basées sur le regroupement de postes appartenant à une même catégorie (groupe professionnel) et présentant des différences mineures dans les scores.

Dans la pratique, cette approche est plus complexe, mais elle se caractérise par la flexibilité dans la construction des gammes, la rationalité et la logique.

Qu’entend-on par la caractéristique « différences mineures dans les scores » ? Par exemple, dans la méthodologie de la société de conseil Hay Group, une différence de 15 % dans les évaluations (scores) est considérée comme « presque imperceptible » selon la loi Weber-Fechner, qui stipule qu'il existe une valeur de « seuil de sensation », au-delà de laquelle fait la différence notable. Ainsi, si la différence entre les évaluations d'emploi et l'évaluation d'un poste de référence pour ce groupe n'est pas supérieure à 15 %, alors les postes peuvent être considérés comme équivalents (égaux) et classés dans un seul grade.

Les notes formées selon la deuxième approche, sur la base des résultats de l'évaluation des emplois (scores), peuvent être classées comme suit :

6ème année:
Directeur de publication
Rédacteur en chef
Rédacteur en chef adjoint
Responsable marketing et abonnements
5ème année :
Chef comptable
Chef du département de journalisme
Chef du département aménagement et design
Chef du département éditorial
4e année:
Journaliste
Spécialiste des méthodes d'expansion du marché
Correspondant
Comptable
Spécialiste des relations publiques et de la presse
3ème année :
Rédacteur scientifique
Photojournaliste
Éditeur littéraire
Référent
2ème année :
Opérateur de mise en page informatique
Spécialiste en comptabilité des inscriptions et des abonnements
1ère année :
Opérateur de saisie de données informatiques

Étape V. Établissement des ratios d'interqualification (salaires officiels) pour chaque grade

Après la formation des grades, il est nécessaire d'établir des fourchettes pour déterminer le salaire de base (de base) pour les postes inclus dans chaque grade.

Lorsqu’elles établissent une échelle salariale pour chaque grade, les entreprises se concentrent souvent sur les valeurs salariales du marché. Diverses approches sont utilisées :

la valeur inférieure du salaire officiel est au niveau de la valeur marchande moyenne, la valeur supérieure la dépasse, par exemple de 30 % ;

le salaire officiel moyen est au niveau de la valeur marchande moyenne, le maximum est 15 à 30 % supérieur à la moyenne, le minimum est 15 à 30 % inférieur à la moyenne, etc.

En effet, afin de développer une politique de rémunération compétitive, il est nécessaire de prendre en compte les valeurs marchandes des salaires et traitements officiels des spécialistes des groupes professionnels concernés. Mais garantir des ratios salariaux interservices objectifs n’est pas moins important. Se concentrer uniquement sur les valeurs salariales du marché peut conduire à une violation de l'équité interne lors de la fixation des salaires officiels. Dans ce cas, la valeur du poste sera déterminée uniquement par les conditions du marché du travail sans tenir compte des besoins internes de l'entreprise, de ses spécificités, ce qui peut conduire les salariés à se sentir injustes en matière de salaire avec toutes les conséquences possibles.

À cet égard, lors de l'élaboration d'une « fourchette » de salaires officiels, il est nécessaire de prendre en compte à la fois des facteurs externes (valeurs marchandes des salaires et salaires officiels des spécialistes des groupes professionnels concernés) et internes (la valeur des salaires pertinents). postes, capacités financières, etc.).

Les plages peuvent être formées de deux manières :

1) établir une fourchette de salaires officiels pour chaque grade ;
2) déterminer les intervalles des rapports d'interqualification (coefficients). Ces coefficients montrent combien de fois les salaires officiels du grade correspondant sont supérieurs au salaire minimum déterminé dans l'entreprise2.

Les intervalles de coefficients établis dans la deuxième méthode sont transférés à la « fourchette » des salaires officiels en multipliant les coefficients minimum et maximum de la « fourchette » par le salaire minimum établi dans l'entreprise.

Bien qu'en pratique la première méthode soit plus courante lors de l'introduction d'un système de notes pour évaluer les postes et les rémunérations, à notre avis, la deuxième méthode est meilleure d'un point de vue méthodologique. Elle permet de mieux prendre en compte les besoins de l'entreprise en matière de différenciation salariale, de répondre plus rapidement aux évolutions intervenant sur le marché du travail, dans la législation du travail (augmentation du niveau du salaire minimum), des capacités financières de l'entreprise , etc.

Principales caractéristiques des gammes :

le rapport entre le coefficient moyen de la note la plus basse et le coefficient moyen de la note la plus élevée ;

type de croissance des coefficients moyens dans la plage ;

largeur de plage - la différence entre les coefficients maximum et minimum de la plage ;

chevauchement des plages.

Examinons plus en détail les caractéristiques spécifiées et les principaux aspects auxquels il faut prêter attention lors du développement des gammes.

La première caractéristique est le rapport entre le coefficient moyen des notes les plus basses et le coefficient moyen des notes les plus élevées. La solution à ce problème revient à déterminer : combien de fois les salaires officiels (il faut noter que nous parlons de salaires officiels, et non de la totalité du salaire, encore moins de l'ensemble des rémunérations) des cadres supérieurs devraient être plus élevés que les salaires des travailleurs effectuant le travail le plus simple.

Si un certain ratio est petit, par exemple 1:2, 1:3, cela conduit à une « péréquation » et, par conséquent, le système de rémunération ne tiendra pas compte de la différence de complexité, de responsabilité, de conditions de travail, etc. appartiennent à des grades différents. Dans ce cas, tous les travaux d'évaluation des postes pour déterminer leur valeur dans l'organisation, assurer une différenciation objective des salaires et renforcer la motivation du système de rémunération seront annulés.

D'un autre côté, un ratio élevé (1:10 ou plus) entraînera une injustice sociale, une diminution de la motivation, une augmentation du taux de rotation des travailleurs des grades inférieurs, une diminution de l'intérêt de la haute direction pour les résultats des activités de l'entreprise et l'obtention de primes et de primes. primes, car ils bénéficieront de salaires officiels garantis élevés.

En fonction des capacités financières de l'entreprise, des spécificités de l'activité, de l'effectif, du nombre de niveaux de gestion hiérarchique et, par conséquent, du nombre de groupes de qualification (grades), ce ratio peut aller de 1 : 4 à 1 : 8.

La deuxième caractéristique est le type de croissance des cotes moyennes dans la fourchette. Il existe plusieurs options pour augmenter les valeurs moyennes :

la première option est une augmentation relative constante, absolue et régressive, des valeurs moyennes dans la plage. C'est le plus simple à construire ;

la deuxième option est une augmentation progressive absolue et relative des valeurs moyennes ;

la troisième option est la croissance absolue et relative progressive des valeurs moyennes. Pour tous les autres niveaux de conditions, la troisième option est économiquement pratique, puisque les coefficients dans les grades qui comprennent le plus grand nombre de salariés (3e, 4e grades) sont les plus bas par rapport aux autres options ;

la quatrième option est une augmentation régressive absolue et relative des valeurs moyennes dans la plage.

La troisième caractéristique est la largeur de la plage - la différence entre les coefficients maximum et minimum de la plage. La largeur de la gamme dépend des deux premières caractéristiques. Plus le rapport entre le coefficient moyen de la note la plus basse et le coefficient moyen de la note la plus élevée est grand, plus la largeur de la fourchette pour tous les autres niveaux de conditions est grande (type de croissance des coefficients moyens dans la fourchette, chevauchement dans la fourchette) .

Pour différents groupes de qualification (grades), des largeurs de gamme identiques ou différentes peuvent être établies. Avec une croissance relative absolue et régressive constante des valeurs moyennes dans la plage (première option), la largeur de la plage sera la même pour toutes les qualités. Pour toutes les autres options, la largeur des plages sera différente.

Note. Lors de la construction des gammes, il convient de prendre en compte la nécessité de stimuler les résultats et réalisations individuels des travailleurs de certaines catégories et professions (postes). Si cela est nécessaire, la gamme pour le groupe de qualification (grade) correspondant devrait être plus large.

La flexibilité dans la construction des ratios d'interqualification (tableau 6), la capacité de manœuvrer les coefficients (leurs modifications) dans la fourchette établie pour un certain groupe (grade), créent des opportunités supplémentaires pour construire l'évolution de carrière des salariés dans des conditions de possibilités limitées d'avancement professionnel dans l'organisation.

Tableau 6. Un exemple de construction de relations d'interqualification

La quatrième caractéristique est le chevauchement des plages. L'utilisation de la construction croisée de gammes crée des opportunités supplémentaires pour motiver les employés des groupes de qualification (grades) inférieurs, les encourageant à atteindre de nouveaux niveaux. Dans de telles conditions, un salarié compétent et expérimenté dont le poste appartient à un grade inférieur peut percevoir un salaire plus élevé qu'un salarié qui vient de venir travailler pour un poste d'un grade supérieur.

Lors de la construction des tranches, la valeur inférieure des coefficients de qualification Kmin dans un grade peut être maintenue au niveau de la valeur moyenne de KMoyenne du grade précédent jusqu'à (et non au niveau de) la valeur maximale de Kmax du grade précédent. Dans l'exemple donné (voir tableau 6), Kmin de 2e année peut être réglé dans la plage 1,4≤Kmin>1,8 (défini au niveau de 1,6), Kmin de 3e année - dans la plage 2,0≤ Kmin>2,4 ( défini au niveau 2.2), etc.

Selon le tableau 6, le rapport entre le coefficient moyen de la note la plus basse et le coefficient moyen de la note la plus élevée est de 1,4 : 4,4, le minimum est de 1,0 : 4,0, le maximum est de 1,8 : 4,8. Type de croissance des coefficients moyens dans la plage : constante absolue et relative régressive. Largeur de la fourchette : la différence entre les coefficients maximum et minimum de la fourchette pour toutes les qualités est de 0,8. Chevauchement des tranches : la différence entre le coefficient maximum de la note précédente et le minimum de la note suivante pour toutes les notes est de 0,2.

La version développée de la construction des ratios d'interqualification (coefficients) peut être prise comme base et adaptée aux besoins spécifiques de l'entreprise. En particulier, dans l'exemple donné de formation de grades sur la base des résultats de l'évaluation des postes pour une entreprise publiant des journaux et des magazines, le plus grand nombre d'employés appartiennent aux 3e et 4e grades. La plupart des postes dans ces grades affectent directement le résultat final. La compétitivité des publications dépend de la productivité, de la qualité et de l’efficacité du travail des travailleurs. Les opportunités de carrière dans le secteur de l'édition sont limitées. Par conséquent, afin de mieux prendre en compte les besoins individuels et les réalisations personnelles des salariés, il est conseillé d'augmenter la largeur de l'éventail pour les grades 3 et 4. Une version adaptée de la construction des ratios d'interqualification dans les conditions de maintien du rapport entre les coefficients moyens des notes les plus basses et les plus élevées (1,4 : 4,4) est donnée dans le tableau 7.

Tableau 7. Version adaptée de la construction des relations d'interqualification

Dans cette option, il existe un type mixte de croissance des coefficients moyens dans la fourchette : jusqu'aux 3e - 4e années - progressive, à partir de la 4e - régressive. La croissance absolue jusqu'à la 4e année est de 0,4 ; 0,6 ; 0,8, augmentation relative jusqu'à la 3e année - 22,2 ; 25,0 est un type progressif, c'est-à-dire avec des augmentations de grade, de croissance absolue et relative croissantes. À partir de la 4e année, la croissance absolue est de 0,8 ; 0,7 ; 0,5, croissance relative - 25,0 ; 17,9 ; 11.4 - type régressif, c'est-à-dire avec l'augmentation du grade, la croissance absolue et relative diminue. Les valeurs moyennes augmentent, mais les taux de croissance diminuent. La largeur de la plage varie de 0,8 (grades 1, 2 et 6) à 1,2 (grades 3, 4). Le chevauchement des fourchettes pour tous les niveaux est de 0,4.

Lorsqu'un salarié est nommé à un poste, il se voit fixer le salaire minimum officiel du grade auquel appartient le poste correspondant.

Note. Certaines entreprises fixent les salaires officiels des employés en dessous du minimum pour la période d'essai lors de l'embauche. Cette pratique est inacceptable.

Les coefficients de qualification individuels des salariés pourront être révisés. Compte tenu des réalisations personnelles des salariés, des résultats et de la durée de leur travail dans l'entreprise, ces coefficients peuvent soit augmenter, soit diminuer, mais dans la limite du groupe de qualification correspondant. Une modification du coefficient de qualification affectera donc le montant du salaire officiel. L'entreprise doit élaborer des règles claires pour augmenter et diminuer les coefficients de qualification, qui sont familiarisées avec tous les salariés.

Les intervalles de coefficients développés sont traduits dans la « fourchette » des salaires officiels en multipliant les coefficients minimum et maximum de la « fourchette » par le salaire minimum établi dans l'entreprise. Par exemple, le salaire minimum (en fait le salaire) dans une entreprise est fixé à 950 UAH, alors les fourchettes (« fourchette ») des salaires officiels seront celles indiquées dans le tableau 8.

Tableau 8. Un exemple d'établissement d'échelles salariales, UAH.

Les échelles salariales établies (« fourchettes ») doivent être comparées aux salaires moyens du marché. Si, à la suite d'une comparaison, les valeurs marchandes moyennes des salaires officiels pour des postes individuels sont supérieures à celles prévues par la « tranche » établie du grade correspondant, plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour garantir que les salaires officiels de certains les positions correspondent à la valeur marchande.

Premièrement, réévaluer la position. Si un poste était sous-évalué, il doit être classé à un grade supérieur.

Deuxièmement, reconsidérer les ratios d’interqualification :

modifier le rapport entre le coefficient moyen de la note la plus basse et le coefficient moyen de la note la plus élevée. Il ne faut pas oublier que la modification des ratios peut conduire à une augmentation significative du fonds salarial pour les salaires officiels ;

renforcer la progression des coefficients des groupes de qualification (grades) correspondants, ce qui entraînera une modification de la largeur des fourchettes (« fourchettes ») ;

augmenter le chevauchement des plages.

Troisième, élargir l'intervalle (« fourchette ») uniquement pour le grade correspondant, c'est-à-dire augmenter le salaire maximum.

Quatrième, augmenter le salaire minimum officiel. Cela pourrait conduire à une augmentation du fonds salarial destiné aux salaires officiels.

Cinquièmement, introduire des allocations personnelles pour certains groupes professionnels (postes) afin de maintenir les ratios d'interqualification établis.

Ces mesures sont nécessaires pour réduire la rotation du personnel au sein de certains groupes professionnels en raison de la faible compétitivité de la politique de rémunération de l'entreprise.

La procédure finale de cette étape est une comparaison des salaires officiels réels des employés de l’entreprise avec les « fourchettes » de salaires officiels établies pour le grade correspondant. Sur la base de la comparaison, il est nécessaire d'ajuster les salaires officiels : les augmenter pour les postes dont les salaires sont inférieurs à ceux prévus par la « fourchette ». Quant aux salaires au-dessus du plafond de la « fourchette », ils ne doivent en aucun cas être réduits. Ces postes devraient également être réévalués ou des augmentations temporaires introduites. Progressivement, les salaires devraient se stabiliser à mesure que le salaire minimum officiel augmente.

Étape V. Introduction du système de notation

Au stade de la mise en œuvre du système de notation, il est important d’informer les salariés de l’entreprise de l’évolution des salaires officiels. Les principales dispositions relatives au système de rémunération doivent être reflétées dans les documents internes pertinents (convention collective, règlement sur les rémunérations, etc.). Des informations sur le système de notation peuvent être publiées sur le site Web de l'entreprise.
______________
1 La procédure d'évaluation des emplois est similaire à la procédure d'évaluation des postes.
2 Cette méthode est typique de l'approche tarifaire de l'évolution d'une partie constante du salaire.

Dans les moyennes et grandes entreprises, la gestion de la paie est une question complexe, et un système salarial injuste et/ou non transparent peut réduire considérablement la productivité des employés. Par conséquent, le développement d’un système efficace et transparent d’incitations du personnel constitue un problème urgent pour de nombreuses entreprises.

Dans les conditions nationales d'émergence d'une économie de marché, déterminer le niveau des salaires uniquement sur la base de données de marché n'est pas seulement une tâche difficile, mais souvent impossible, car les salaires « gris » sont largement utilisés dans le pays et il n'y a pas marché développé pour la recherche comparative.

Les économistes ont proposé de nombreuses méthodes pour développer les systèmes de rémunération des entreprises, mais l'une des plus populaires reste note 1. Les systèmes de notation les plus connus proposés par les entreprises Watson Wyatt Et Groupe de foin, mais d'autres options sont également utilisées.

Système 2e année(postes) est une sorte de « tableau des grades » d'entreprise dans lequel chaque groupe (grade) de postes correspond à son propre niveau de salaire. La notation est une méthode permettant de créer une hiérarchie universelle de postes (grades) pour tout le personnel de l'entreprise ; un système d'évaluation qui permet de déterminer les niveaux de rémunération acceptables pour tous les salariés sur la base d'une comparaison de la valeur relative pour l'entreprise des différents domaines de travail (postes). Le principal avantage de la notation est la « mesure de l’incommensurable » : la traduction de l’indicateur immatériel « la valeur du travail d’un salarié » en un équivalent monétaire.

Sur la base du classement, il est possible de construire une politique de rémunération et d'avantages sociaux d'entreprise, qui permettra d'optimiser les coûts de personnel, non pas par une réduction formelle de la masse salariale, mais par l'amélioration de la structure organisationnelle et du personnel, une planification plus efficace des coûts de personnel, etc. un système de notation efficace permet de simplifier l'administration du système d'incitation matérielle de l'entreprise, de déterminer le montant acceptable de la rémunération pour les postes nouvellement créés et constitue en outre un outil permettant d'influencer les principales composantes des coûts de personnel.

Pour un salarié de l'entreprise, le nouveau dispositif permet :

comprendre la place qu'occupe son poste dans la hiérarchie des postes existante et évaluer son rôle pour l'entreprise ;

recevoir une rémunération équitable pour le travail - en fonction du niveau de complexité, de responsabilité, etc. du travail effectué ;

évaluer les perspectives d'évolution de votre carrière et de votre carrière ;

avoir la possibilité d'une évolution de carrière « horizontale » (promotion par niveaux de compétence au sein d'un même poste en augmentant la complexité des tâches, en élargissant l'éventail des responsabilités et des pouvoirs) - en modifiant le grade ou sous-grade et le niveau de rémunération associé ;

acquérir constamment de nouvelles connaissances et compétences professionnelles nécessaires pour travailler efficacement à un poste supérieur.

La décision d'introduire un système de notation dans une entreprise implique l'organisation d'un grand projet qui demande beaucoup de ressources financières et de main d'œuvre. Que le projet soit mis en œuvre par les spécialistes de l’entreprise ou par un prestataire externe, il sera nécessaire de réaliser un vaste ensemble de travaux analytiques, méthodologiques, d’évaluation et autres. Outre les coûts directs de ces recherches et du développement d'un système de notation d'entreprise, il faut prévoir les coûts associés à la mise en œuvre du nouveau système de rémunération et à son administration. Il est tout aussi important de prévoir les pertes liées à la résistance des personnes aux innovations, inévitables lors de tout changement organisationnel, et plus encore dans des domaines aussi importants pour chacun que les salaires.

Tout d’abord, vous devez formuler clairement les objectifs du projet. De quoi a exactement besoin l'entreprise : optimiser les charges salariales, « égaliser » les rémunérations pour des postes similaires dans différentes divisions (holdings), identifier les postes « clés » et développer une politique pour attirer et retenir pour eux les meilleurs spécialistes, auditer le niveau de les salaires dans l'entreprise et les ajuster en fonction des réalités du marché.

En règle générale, l'équipe de projet se voit confier un certain nombre de tâches :

rationaliser la hiérarchie des postes;

déterminer la valeur de tous les postes dans l'entreprise et l'échelle salariale (« tranches ») pour chaque classe de travail ;

optimisation de la structure organisationnelle et du personnel.

Sur la base du système de grades, la politique sociale de l'entreprise, les programmes de motivation et les programmes de développement de carrière sont également développés (les salariés sont conscients de l'évolution des niveaux de revenus au cours des différentes évolutions de carrière). L'essentiel est que l'entreprise ait la possibilité de sélectionner les bonnes personnes pour les domaines d'activité clés et de payer raisonnablement beaucoup d'argent à ses meilleurs employés.

L'algorithme permettant d'élaborer un modèle de système de rémunération dans une grande entreprise est assez complexe. En règle générale, il s'agit d'un projet de conseil complexe qui comprend plusieurs étapes - analytique et conception ( riz. 1).

Riz. 1. Algorithme d'élaboration d'un modèle du système de rémunération

Un projet de développement d'un système de rémunération pour une petite entreprise est beaucoup plus simple, cependant, il doit aussi comprendre un certain nombre d'étapes obligatoires :

les descriptions d'emploi;

détermination des critères d'évaluation des emplois;

évaluation et classification des emplois;

analyse salariale pour chaque catégorie d'emplois;

fixer les échelles de salaire.

Examinons de plus près ces étapes.

Description de l'emploi (Description de l'emploi) - un document officiel qui définit l'éventail des responsabilités principales, les domaines de responsabilité et d'autorité, les résultats finaux des activités, les lignes de subordination et de responsabilité, ainsi que les exigences de base pour un employé occupant ce poste. La création d'un tel document est un processus très laborieux. Les méthodes les plus couramment utilisées sont la prise de photos de la journée de travail, la tenue d'un journal, etc. La description de poste permet à l'entreprise de :

formuler clairement les responsabilités fonctionnelles de ce poste ;

évaluer chaque poste ;

déterminer l'ensemble des connaissances, des compétences et des aptitudes nécessaires à un employé pour effectuer ce travail efficacement ;

donner une évaluation juste de la performance des salariés à chaque poste sur la base de critères clairement définis ;

estimation importance chaque poste pour l'entreprise ;

déterminer la base des processus de recherche, de sélection et d'embauche des employés ;

évaluer les besoins en formation et en développement du personnel.

Le résultat des activités de description de poste est profil de l'emploi (Profil de l'emploi), qui est un formulaire standardisé qui comprend les sections suivantes ( application):

Responsabilités.

Des indicateurs de performance.

Responsabilité.

Autorité.

Exigences de base (connaissances clés, capacités, compétences et qualités personnelles).

Unité organisationnelle
Fonction

Contacts (externe/interne, fréquence de contact, niveau, etc.)

Interne:

Le processus d'élaboration d'un profil de poste doit impliquer des spécialistes qui comprennent clairement les exigences de ce poste. Par exemple, une entreprise peut créer un groupe de travail qui comprendra non seulement les employés du service RH, mais également les chefs de service, les experts en la matière et les cadres ( riz. 2). Les exigences suivantes s'appliquent à la description de poste :

décrire les activités et non le portrait du salarié ;

décrire les responsabilités fonctionnelles ;

faire description travail (en partant de l'hypothèse qu'il est exécuté dans son intégralité et au niveau approprié), et non son évaluation;

faites des déclarations concises et claires, évitez les phrases générales.

Riz. 2. Développement de profils d'emploi

Le résultat de la première étape du projet de construction d'un système de rémunération est : une procédure de description d'un poste, une norme d'entreprise pour décrire un poste, des exigences clés pour chaque poste. Pour plus de commodité, vous pouvez développer un logiciel spécial qui vous aidera à compiler, stocker et modifier les descriptions de poste (une base de données consolidée de profils de poste).

Critères d'évaluation des emplois. Procédure d'évaluation des emplois ( riz. 3) est nécessaire pour déterminer les poids relatifs de chaque type de travail, ce qui permet de comparer de manière cohérente et objective différents postes au niveau des divisions ou des succursales de l'entreprise. Les exigences suivantes s’appliquent à la méthodologie d’évaluation des emplois :

évaluer le travail, pas l'employé ;

lors de l'estimation, partir de l'hypothèse que les travaux sont en cours d'achèvement ;

évaluer le travail en cours.

L'évaluation des emplois est effectuée sur la base de critères sélectionnés, qui peuvent être :

généralisé et formel (éducation, expérience, subordination, indépendance, niveau de contacts, complexité du travail, coût de l'erreur, etc.) ;

personnel et spécialisé (professionnalisme, compétence en communication, responsabilité, respect de la culture d'entreprise, qualités de leadership, caractéristiques personnelles, etc.).

Riz. 3. Évaluation des emplois

Les critères les plus couramment utilisés sont :

Diplômes et expérience. Ce critère implique généralement l'évaluation de toutes les connaissances, compétences et aptitudes acquises à la suite d'une formation de base, d'une formation complémentaire, ainsi que de l'expérience professionnelle nécessaires à l'exercice complet et de haute qualité des fonctions de ce poste.

Résolution de problème. Habituellement, le nombre, le degré de complexité et l'importance des problèmes qui doivent être résolus par un employé occupant un poste donné sont évalués.

Contact. Le niveau de contact et la complexité des interactions avec d'autres personnes - prestataires externes et internes, qui doivent être effectués dans le processus de résolution de problèmes définis par ce poste, ainsi que le niveau requis de compétences en communication sont évalués.

Responsabilité. Le degré de responsabilité des actes officiels et les conséquences de l’exécution de ces actes, ainsi que l’impact de cette position sur le résultat final des activités de l’entreprise et le niveau de responsabilité financière directe/indirecte sont évalués.

Contrôle. Le volume et la complexité des fonctions de gestion pour un poste donné sont évalués.

En plus des critères d'évaluation, ils peuvent être établis et décrits sous-niveauxévaluations. La différence étape par étape entre les sous-niveaux adjacents est évaluée en points (ils déterminent la valeur de chaque sous-niveau).

Dans une grande entreprise, un large éventail d'experts sont impliqués dans l'évaluation des postes, reflétant les positions de tous les groupes intéressés ; dans une petite entreprise, le travail d'évaluation des postes peut être effectué par un ou deux experts ;

Chaque critère est évalué avec un certain nombre de points. L'échelle de toutes les évaluations possibles est divisée en un certain nombre d'intervalles, appelés grade(dans les grandes entreprises il est souvent nécessaire d'allouer et sous-catégories). Le nombre total de points reçus pour tous les critères détermine valeur chaque poste spécifique à l'entreprise. En fonction du nombre de points reçus, un poste spécifique tombe dans l'un ou l'autre intervalle - il appartient à un certain grade.

Le résultat de la deuxième étape du projet de construction d'un système de rémunération est : une politique dans le domaine de l'évaluation des emplois, un outil d'évaluation des emplois, une politique dans le domaine des titres d'emploi (mais le plus souvent un classificateur national des professions est utilisé) .

Notation (classement) des postes. Tous les postes disponibles dans l'entreprise sont regroupés selon les niveaux de poste les plus courants. Sur la base de l'évaluation de groupes de postes ou de postes individuels (selon la taille de l'entreprise), certains grades leur sont attribués :

Catégorie A. Ce grade comprend des postes de cadres supérieurs et de spécialistes chargés de développer la stratégie de l'entreprise, les politiques d'entreprise, les nouveaux programmes et les plans d'affaires. Travailler dans ces postes implique de résoudre des problèmes complexes et se caractérise par un haut degré d’indépendance et de responsabilité.

Grade V. Ce grade comprend les postes de managers et de spécialistes de niveau intermédiaire. Travailler à ces postes impose des exigences élevées en matière de compétences en gestion, de connaissances professionnelles et de qualités personnelles. Cela implique un haut degré de contact, de responsabilité et de créativité.

Catégorie S. Ce grade regroupe les postes qui constituent l’épine dorsale de l’entreprise. Travailler dans ces postes n'impose pas au départ des exigences élevées, cependant, on suppose qu'au cours du processus d'activité, les employés acquerront certainement des connaissances, des compétences et des capacités particulières. Ce travail est très réglementé.

Catégorie D. Ce grade comprend les postes de service. Travailler dans ces postes implique d’effectuer des opérations simples du même type et ne nécessite que des compétences de base.

Analyse de la composition qualitative et quantitative du personnel de l’entreprise

Il est également utile de présenter les résultats d'une telle analyse sous forme de diagrammes ( riz. 4).

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Riz. 4. Schéma de répartition des postes par grade

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1 Classement(de l'anglais classement) - classement, tri, classement ; échelle de qualification.
2 Grade(de l'anglais grade) - diplôme, grade, classe, grade, niveau ; un groupe de personnes de statut social égal, de rang égal ; classer, trier, classer, ranger par rang, par degré, etc.

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