Directeur d'une description de poste de division distincte. Règlement du chef d'unité structurelle sur le statut du chef d'unité structurelle

Il est supposé que cette structure est territorialement séparée du siège principal de l'entreprise à son adresse légale. Dans de telles situations, l'organisation du processus de travail nécessite, en règle générale, la construction d'une certaine hiérarchie au sein de l'équipe de travail d'un tel PO. Bien entendu, en plus des employés ordinaires, un certain responsable est également nommé dans l'unité structurelle. Quels sont ses pouvoirs et quelle est la responsabilité du chef d'une unité distincte ? Cela sera discuté dans notre article.

Responsabilités du chef d'un département distinct

Une division distincte, sous quelque forme que ce soit, ne constitue pas une structure indépendante d'une personne morale. Même si les informations sur un OP sont inscrites au registre de l'État, comme c'est le cas pour l'ouverture d'une succursale ou d'un bureau de représentation, cette structure est interprétée comme complémentaire à l'organisation principale dont elle est censée représenter les intérêts.

La personne qui a le droit d'agir au nom de l'entreprise est, dans la plupart des cas, son PDG. Il est nommé par les propriétaires de l'organisation et exerce ses pouvoirs sur la base de la charte. En fait, il est le seul et dernier sujet de gestion de l'entreprise, dont toutes les activités reposent sur ses décisions. Le directeur général a le droit de déléguer une partie de ses pouvoirs à certains salariés.

Le poste de chef d'une division distincte ne répond pas aux caractéristiques du poste de directeur général. Au contraire, le directeur de l'OP, en termes de réception et d'exercice de ses pouvoirs, est le même salarié que toute autre personne faisant partie du personnel de l'entreprise, en ce sens que dans sa fonction, le chef d'une division distincte agit sur la base d'une procuration délivrée par le directeur général et exerce les fonctions qui lui ont été confiées. La procuration précise exactement quelles fonctions le chef du PE peut et doit exercer au nom de l'organisation. De plus, il agit en tant que représentant de la SARL elle-même dans le cadre de la conduite d'activités à travers une unité structurelle.

Procuration pour le chef d'une division distincte, exemple :

PROCURATION

Saint-Pétersbourg

01.04.2017

Alpha LLCdans le visageDirecteur général Ivanov Alexandre Petrovitch, agissant sur la baseCharte, cette procuration autoriseKuzmin Anatoly Nikolaïevitch(passeport de série12 34 № 567890 émisBranche du nouveau district de Cheryomushki du Service fédéral des migrations de Russie pour Moscou dans le district administratif du Sud-Ouest 20/03/2012), viesonpar l'adresse :117279, Moscou, st. Profsoyuznaya, 116, app. trente, lequel estChef d'une division distincte d'Alpha LLC, Moscou(ci-après dénommée une division distincte), effectuer au nom deAlpha LLCles actions suivantes :

– exercer les fonctions de chef d'une division distincte, y compris conclure, modifier, résilier, au nom d'Alpha LLC, des contrats liés aux activités d'une division distincte ;

– signer les documents comptables et financiers liés aux activités d'une division distincte ;

– conclure, modifier et résilier, au nom d'Alpha LLC, les contrats de travail avec les salariés embauchés pour travailler dans une division distincte ;

– émettre des arrêtés d'embauche, de transfert vers un autre poste, d'implication dans des heures supplémentaires, de travail le week-end (jours fériés), d'octroi de vacances, d'envoi en voyage d'affaires, de licenciement d'employés d'une unité distincte et d'autres arrêtés relatifs au personnel pour les employés d'une unité distincte ;

– conserver les cahiers de travail, les cartes personnelles, les documents d'enregistrement militaire et autres documents personnels pour les employés d'une unité distincte, y compris un calendrier de vacances, des feuilles de temps, etc. ;

– représenter les intérêts d'Alpha LLC auprès des autorités de régulation, des organes de l'État, des collectivités locales, des fonds extrabudgétaires, ainsi que auprès de toutes les institutions et organisations, quelle que soit la forme de propriété, dans le cadre des activités d'une division distincte ;

Cette procuration est délivrée pour une durée de trois ansà partir du 1er avril 2017 avec droit de subrogation.

Exemple de signature :

Chef d'une division distincte d'Alpha LLC, Moscou :

Kouzmine A.N. _______________

PDG _________________________ A.P. Ivanov

En plus de mentionner la procuration, il convient de noter que toutes les activités de la division distincte dans son ensemble sont régies par le règlement OP élaboré et approuvé par la société. Par conséquent, le fait même de l'existence d'un responsable d'une telle structure, et les fonctions qu'il doit exercer, doivent correspondre aux données approuvées dans cette disposition. Le règlement de la division séparée doit déjà être approuvé au moment de l'embauche du chef de structure, dont il est pour l'essentiel le garant du bon fonctionnement.

Inscription au poste de chef du PO

Le chef d'une division distincte est embauché conformément à la procédure générale établie par la législation du travail, c'est-à-dire là encore en tant qu'employé ordinaire. Comme caractéristiques d'un tel emploi, on peut peut-être souligner uniquement la nécessité mentionnée ci-dessus d'élaborer une disposition sur une division distincte et une procuration.

Le contrat de travail lui-même avec le directeur du PE contiendra des nuances concernant les fonctions exercées par l'employé occupant ce poste. Ainsi, par exemple, si un bureau de représentation ou une succursale est situé dans une autre région, cela est bien entendu indiqué dans l'accord. Il peut également fournir une liste de toutes les tâches de gestion d'une unité structurelle que l'entreprise entend confier à un salarié occupant le poste de « chef d'unité distincte ». Le contrat de travail avec le directeur du PE est signé au nom de l'organisation par son directeur général - il n'y a pas non plus de spécificité dans l'exécution de l'accord.

Contrat de travail avec le chef d'une division distincte, exemple

Le fait d'embaucher le directeur du PE est constaté par un arrêté de l'organisation, également signé par le directeur général, la carte personnelle du salarié est établie, en un mot, tous les documents personnels usuels.

Les succursales territoriales ne diffèrent du siège social de l'entreprise que par leur emplacement. Les employés des deux ont les mêmes droits et responsabilités, mais le directeur de succursale se situe un voire plusieurs échelons en dessous du directeur général sur l'échelle de carrière.

Le travail du chef d'une division territoriale se caractérise par une grande responsabilité et une forte tension, car il est responsable des activités de l'ensemble de l'entreprise sur le territoire qui lui est confié.

La tâche principale

La tâche principale du directeur de succursale est d'assumer la responsabilité de la conduite des affaires sur le territoire confié. Mais cela n’est pas en mesure d’avoir un impact significatif sur la plupart des coûts. À cet égard, le directeur de division doit trouver des solutions pour régler la situation et justifier auprès de la direction la nécessité de modifier la politique tarifaire dans la région qui lui est confiée, en fonction de la demande et du pouvoir d'achat de la population.

Qualité professionnelle

Le directeur de succursale doit :

• connaître les lois et règlements, les arrêtés, les règlements et les instructions liés aux activités de l'organisation.
• avoir des informations sur la spécialisation et le profil de l'entreprise et de sa division ;
• présenter les perspectives de développement de la branche ;
• être capable d'élaborer un plan pour les activités financières de l'unité ;
• avoir la capacité de tenir des registres des transactions commerciales et financières de la succursale ;
• savoir comment est organisée la logistique et comment sont réalisées les activités financières ;
• être en mesure d'assurer l'accessibilité et le service des transports, ainsi que la vente des produits ;
• avoir des informations sur le chargement et le déchargement des produits ;
• disposer d'informations sur l'évolution des normes de consommation et de réserves des articles en stock ;
• être en mesure de conclure et de remplir les termes de contrats commerciaux.
• connaître les bases de l'économie, de la gestion de la production, de l'organisation du travail dans la production, ainsi que les exigences en matière de sécurité et de protection incendie.

Responsabilité

Seule une personne très travailleuse et honnête peut occuper le poste de directeur de succursale, car la responsabilité repose sur ses épaules :

• pour les activités générales de l'unité structurelle et pour le travail de chacun de ses salariés ;
• pour le travail coordonné de tous les services et départements de la branche ;
• pour accomplir toutes les tâches assignées par la haute direction ;
• pour les dépenses des fonds financiers et autres de l'unité ;
• pour les biens stockés dans des entrepôts et des locaux de bureaux ;
• pour la fourniture en temps opportun des rapports et la fiabilité des données qu'ils contiennent ;
• pour le respect des règles incendie et de sécurité technique ;
• pour maintenir la confidentialité des informations.

Responsabilités

Les responsabilités du chef d'une unité territoriale sont très étendues. Ils comprennent:

• organisation à l'équilibre des activités de la branche ;
• construire une politique commerciale pour les entreprises de la région où est implantée la division qui lui est confiée ;
• répartition rationnelle des responsabilités professionnelles entre les employés de l’organisation sur le territoire assigné ;
• créer un environnement de travail dans lequel la discipline du travail et de la performance est observée ;
• gestion des activités de l'unité dans les entrepôts et les bureaux, conformément aux règles adoptées par l'entreprise ;
• le contrôle des actifs corporels et incorporels de la société, conformément à la législation de la Fédération de Russie ;
• gestion des travaux pour fidéliser les clients réguliers de l’entreprise et en attirer de nouveaux ;
• inspection de la mise en œuvre du plan exposé par le directeur général de l'organisme;
• étudier le besoin des produits de l’entreprise sur le site de la succursale ;
• participation à l'inventaire des biens matériels de l'unité ;
• assurer la sécurité des produits et autres biens de l'organisation dans les entrepôts ;
• inspecter les travaux sur les opérations dans l'entrepôt, conformément aux rapports établis ;
• prendre toutes les mesures possibles pour éviter la perte de produits ;
• contrôler la bonne prestation des services aux clients, vérifier l'exactitude de l'exécution et la fiabilité des documents fournis par les clients ;
• contrôle de la disponibilité et de l'état de fonctionnement des équipements de lutte contre l'incendie, de leur entretien en temps opportun ;
• effectuer des travaux dans l'intérêt de l'organisation et défendre ses intérêts dans toutes les institutions et organisations.

Responsabilités d'un directeur d'agence bancaire

Les responsabilités d'un directeur de division peuvent varier selon le secteur d'activité de l'entreprise. Par exemple, le directeur d'une agence bancaire, en plus de l'ensemble standard de responsabilités, doit :

• Analyser les spécificités du marché des services bancaires dans différentes régions et, sur la base des données obtenues, faire des propositions pour améliorer les activités de l'agence.
• Résoudre les problèmes actuels, préparer les certificats et rédiger les réponses aux demandes entrantes et aux lettres des clients.
• Prendre des mesures pour introduire des méthodes et technologies efficaces de la banque dans les activités de la succursale.

Droits

Comme tout autre employé, le directeur d'agence a non seulement des responsabilités, mais aussi des droits, notamment :

1. Etudier les développements de l'administration du siège social de l'entreprise, envoyés au travail des succursales de l'entreprise.
2. Fournir à la direction de l'entreprise des développements visant à améliorer l'efficacité de l'unité d'étude.
3. Demande personnelle (ou à la demande de la direction) des divisions structurelles et des employés de la branche des documents et informations nécessaires à l'exercice des fonctions officielles.
4. Le droit d'approuver et de signer des documents dans le cadre des fonctions officielles.
5. Interaction avec les services structurels de l'entreprise.
6. Encouragement des employés distingués, application de la responsabilité financière à ceux qui ont violé la discipline du travail et de la production, ainsi qu'aux personnes responsables de pertes et de vols.

Salaire

Le salaire d’un directeur de succursale dépend de la région dans laquelle se trouve la division de l’organisation. Par exemple, le directeur d'une succursale de Moscou gagne deux fois plus que son collègue de Volgograd.

Salaire d'un directeur d'agence dans diverses régions

Région	Salaire
Saint-Pétersbourg
Volgograd
Rostov-sur-le-Don
Nijni Novgorod
Krasnoïarsk
Tcheliabinsk
Novossibirsk
Ekaterinbourg

Des vérités tacites

Les spécificités du travail de directeur de succursale sont précisées dans la description de poste correspondante, cependant, pour occuper le poste de directeur de succursale, il ne suffit pas de répondre aux exigences qui y sont spécifiées. Pour faire face aux responsabilités professionnelles d'un chef de service, vous devez également avoir :

• Apparence présentable (après tout, le directeur d'agence est le « visage de l'entreprise » dans la région).
• Expérience dans un poste non managérial dans le domaine d’activité de l’organisation (pour mieux comprendre les spécificités du fonctionnement de l’entreprise).
• Une voiture (elle offrira une grande mobilité pour résoudre de nombreux problèmes « sur place »).
• Hautes compétences en communication (après tout, vous devrez établir des relations avec de nombreux subordonnés).
• Le désir de développement personnel et d’auto-amélioration.
• Larges perspectives en matière de gestion, de vente, de planification et d'analyse.

Nuances importantes

En plus des données ci-dessus sur les activités du directeur d'agence, il serait utile de prêter attention aux informations suivantes :

• Le directeur général d'une entreprise peut simultanément diriger sa succursale, ce qui n'est pas interdit par la loi.
• En outre, le chef d'une branche peut occuper des postes de direction dans d'autres organisations. Par exemple, le vice-président - directeur de la branche Rostelecom, Alexander Afanasyev. En 2010, il a été nommé adjoint adjoint de Southern Telecommunications Company OJSC à temps partiel.
• Le directeur d'agence est considéré comme un cadre intermédiaire. Il est nommé et révoqué par le Directeur Général. L'exception est le directeur d'une succursale LLC. Il est désigné par la société et agit par procuration en son nom.
• Une personne possédant au moins deux ans d'expérience en matière de gestion peut être nommée au poste de directeur général d'une succursale. Études supérieures requises.
• Lors de l'absence du chef de division (pendant ses vacances, maladie, etc.), un autre salarié est nommé au poste de directeur adjoint de branche. Il possède les compétences nécessaires.
• Lors des réunions de la direction de l’organisation avec les directeurs de succursale, des rapports sur le travail effectué sont collectés et de nouveaux buts et objectifs sont introduits.

Quelles conclusions peut-on en tirer ? Le travail d’un directeur de succursale implique de grandes responsabilités et une lourde charge de travail. Il doit être capable de diriger et d'obéir, d'accomplir des tâches et de donner des instructions, d'effectuer des travaux en cours, d'analyser le passé et de faire des plans pour l'avenir.

Un chef de service efficace est celui qui remplit les tâches assignées au service. C'est quelqu'un qui est prêt à prendre ses responsabilités.

Pour être un leader efficace, une personne doit posséder un certain nombre de caractéristiques :

• La compétence est la force, la capacité, la capacité de faire quelque chose.
• La direction influence quelqu'un pour qu'il obtienne le résultat souhaité.
• La compétence managériale est la capacité d'influencer ses subordonnés pour obtenir les résultats souhaités.
• La compétence est une caractéristique fondamentale d'un individu associée aux critères d'action efficace et/ou réussie dans des situations professionnelles ou de vie.

Le ratio de compétences professionnelles (liées au domaine de spécialité dans lequel une personne travaille) et de compétences managériales (la capacité de diriger) parmi les managers.

Si l'on part du bas, en commençant par un employé senior de l'entreprise, 90% de votre réussite dépend de vos compétences professionnelles. Et plus haut dans l’échelle de carrière, les compétences en gestion sont de plus en plus valorisées.

Il suffit qu'un manager comprenne le secteur en question au niveau d'un employé moyen, en comprenant la structure et son fonctionnement. Et quand on arrive au top management, le directeur ne doit pas être le meilleur spécialiste, mais doit être un « manager ». Sa tâche est de trouver des spécialistes : le meilleur chef comptable, le meilleur financier, le meilleur commercial. Et confiez-leur une tâche compétente et motivez-les à la réaliser.

À retenir : plus vous gravissez les échelons de votre carrière, plus vous avez besoin de compétences en gestion.

Compétences managériales

Examinons les compétences nécessaires dont vous avez besoin, même si vous avez 1 employé sous vos ordres.

• Compétences de base en gestion:
  • gestion du temps (gestion du temps). C'est la première compétence avec laquelle commencer. Lorsque vous avez plusieurs personnes subordonnées et que tout le monde a une journée de travail de 8 heures, vous devez organiser efficacement l'ensemble du processus de travail de chacun. Par exemple, 5 subordonnés - organisent le travail pendant 40 heures, 20 subordonnés - 160 heures ;
  • délégation de responsabilité. De nombreux patrons font l’erreur de déléguer des pouvoirs sans déléguer des responsabilités. Si un employé en particulier fait quelque chose, il en est responsable ;
  • efficacité interpersonnelle. C'est la capacité de communiquer ;
  • leadership opérationnel - la capacité d'infecter les autres employés avec enthousiasme, la conviction que nous pouvons dépasser le plan, par exemple.
• Compétences en gestion opérationnelle(plus de 7 subordonnés) :
  • recherche et sélection du personnel (les entretiens sont du ressort du service du personnel) - rédaction des descriptions de poste, de qui vous avez besoin ;
  • formation et encadrement - le manager doit comprendre comment « faire grandir » son personnel, comment suivre les employés en fonction des résultats de la formation ;
  • contrôle et évaluation des performances - contrôle afin de donner un « mouvement inverse » à temps si un employé fait quelque chose de mal ;
  • gestion de réunions - développe l'efficacité interpersonnelle du leader. Si, au niveau de base, nous attribuions des tâches individuellement aux employés et surveillions leur exécution, vous avez désormais de nombreux subordonnés et il est irréaliste de contrôler chacun d'eux. Une bonne tenue des réunions vous permettra d'attribuer des tâches à tous les employés en peu de temps et de recevoir les commentaires de chacun ;
  • la gestion de projet est l'obtention d'un résultat préalablement connu, qui présente les caractéristiques suivantes : timing, volume, qualité, budget qui lui est alloué.

• Compétences en gestion d’organisation(niveau département, direction) :
  • planification - ce que le ministère fera l'année prochaine, six mois, trimestre ;
  • organisation de l'exécution. Il est nécessaire d'assurer l'interaction entre les divisions et les départements, de voir quelles ressources matérielles sont nécessaires ;
  • contrôle - contrôle des résultats ;
  • développement. Le chef du département ne sait pas ce que fera son département l'année prochaine - cela est décidé par le directeur de la région. C'est le chef du département (directeur) qui sait ce qui nous attend dans les 3 prochaines années, détermine quelles compétences et connaissances supplémentaires sont nécessaires, c'est-à-dire dans quelle direction développer le département.
• Compétences en développement organisationnel(niveau de directeur général) :
  • planification stratégique - planifier les activités de l'entreprise 5 à 7 ans à l'avance ;
  • planification organisationnelle - quels départements, divisions, ateliers supplémentaires sont nécessaires ou lesquels doivent être réduits ;
  • leadership stratégique - la capacité de créer une vision pour les travailleurs de ce que l'entreprise réalisera dans un an, deux, trois ;
  • gestion de la culture organisationnelle.
• Compétences en changement organisationnel(niveau des propriétaires de l'entreprise). Il s'agit de fusions et d'acquisitions d'organisations.

Fixation d'objectifs selon S.M.A.R.T.

Le premier outil dont un leader aura besoin est la capacité de fixer le bon objectif, afin que nous puissions formuler correctement des pensées, fixer des objectifs pour les subordonnés (lorsque nous déléguons des tâches), pour nous-mêmes, lorsque nous déterminons l'étendue du travail, pour les managers, lorsque nous voulons demander quelque chose.

Et l'un des outils de définition d'objectifs les plus efficaces est établissement d'objectifs selon S.M.A.R.T.

• Spécifique- spécifique. L'objectif/la tâche doit être sans ambiguïté et sans ambiguïté, c'est-à-dire formulé de manière à ce que l'employé comprenne exactement ce que nous voulons faire.
• Mesure– un objectif mesurable (accessible). Il doit y avoir un critère clair qui vous permettra de comprendre si vous avez atteint ou non votre objectif. Les paramètres peuvent être quantitatifs (intérêts, argent, pièces) et qualitatifs (meilleur service, avis plus positifs, réputation et popularité de l'entreprise sur Internet, fonctionnement ininterrompu des équipements).
• Réalisable- un objectif réalisable et réaliste. Un objectif surestimé est démotivant : si un employé considère l'objectif impossible, il ne fera probablement pas suffisamment d'efforts pour l'atteindre.
• Axée sur les résultats- objectif orienté résultat. Un employé doit comprendre quel résultat il doit atteindre, et non dans quelle activité s'engager.
• Limité dans le temps- un objectif limité dans le temps, c'est-à-dire avoir un délai.

Si la tâche que vous formulez en tant que leader comporte ces 5 composantes, alors il est impossible de la comprendre autrement.

Lorsqu’un client vous confie une tâche que vous ne pouvez pas accomplir, ne lui dites pas « impossible ». L'essentiel est la question du prix.

Analyse SWOT

La première étape consiste à évaluer les actifs existants. C’est tout ce dont vous disposez, à la fois des ressources tangibles et intangibles. Et lesquels sont « forts » pour vous et lesquels entraîneront d’éventuels risques.

Le vôtre forces qui existent actuellement (et dans le cas du chef d'un département, il peut s'agir de logiciels modernes, de personnel qualifié, des dernières technologies, d'actifs incorporels uniques - inventions, marques), ils vous donnent des opportunités.

Par exemple, disposer d'un personnel qualifié vous permet d'assumer des tâches complexes, des contrats difficiles et vous donne la possibilité de les réaliser de manière rapide et efficace, en recevant des clients satisfaits et des commandes supplémentaires.

Et vice versa, côtés faibles(personnel peu qualifié, travailleurs non motivés, support technique médiocre) - cela implique risques et menaces.

Par exemple, les travailleurs peu qualifiés constituent toujours une menace de non-respect des délais ou de perte de qualité du produit, ce qui peut entraîner un conflit avec le client et une perte totale du contrat.

Une analyse SWOT compétente contribuera à renforcer le travail d'un manager.

Cette analyse peut être utilisée pour évaluer les forces/faiblesses d’un département entier, d’un employé individuel ou d’une équipe. Et puis tirez des conclusions pour minimiser les menaces et tirer le meilleur parti des opportunités.

Étapes de l'analyse SWOT

L'analyse SWOT est réalisée en 2 étapes. Cela commence par un audit de l’environnement externe, puis un audit de l’environnement interne.

Étape 1 - audit environnemental externe:

• Tendances du marché. C'est le marché sur lequel nous sommes présents. Chaque entreprise fabrique un certain produit/marchandise. Et nous regardons quelles sont les tendances du marché : la demande pour un certain segment augmente/diminue, le nombre de concurrents diminue/augmente, une mode pour un produit est apparue, etc.
• Comportement de l'acheteur. Comment prend-il une décision d'achat, quels critères sont les plus importants pour lui. Il y a un moment où un acheteur préfère un produit de classe affaires, lui imposant des exigences plus élevées (cela se produit souvent lorsque les revenus de l'acheteur augmentent). A l’inverse, le produit est moins cher et de moins bonne qualité lorsque les revenus baissent.
• Structure de vente. Comment les marchandises sont vendues dans les régions, comment fonctionnent les services commerciaux de l'entreprise.
• Environnement compétitif. Impact sur le marché des consommateurs et des fournisseurs, menace de produits de substitution, diverses barrières à l'entrée sur le marché.

Tous ces 4 points sont requis lors de la réalisation d'une analyse SWOT, les points suivants sont facultatifs et dépendent du type d'activité de l'unité.

• Législation et environnement politique. Les activités de certains départements sont strictement réglementées (par exemple, l'introduction d'une liste de sanctions pour les produits importés en Russie).
• Situation économique du pays, de la région. Des changements majeurs dans l'économie du pays (augmentation de la TVA à 20 %, relèvement de l'âge de la retraite), qui peuvent affecter directement ou indirectement les activités de l'entreprise.
• Facteurs sociodémographiques. Croissance ou réduction du personnel dans l'entreprise.
• Changer les technologies. Les nouvelles technologies peuvent transformer votre produit en déchets inutiles. Former les collaborateurs aux nouvelles technologies.
• L'environnement international.
• Environnement écologique.

Étape 2 - audit de l'environnement interne:

• Évaluation du personnel : qualifications, motivation, potentiel futur du salarié, fidélité aux activités de l’entreprise.
• Évaluation de votre système de vente. Quelqu'un d'autre que notre entreprise est-il prêt à promouvoir nos services ?
• Portefeuille de produits. Il s’agit de la gamme de produits ou de services proposés par une entreprise. Par exemple, si une entreprise ne vend qu'un seul produit, la demande a diminué et l'entreprise fait faillite. Et s'il existe de nombreux produits, les changements de demande dans un segment peuvent être remplacés par un autre.
• Principaux concurrents. Nous recherchons nos avantages concurrentiels, pourquoi notre entreprise est meilleure que la leur. On retrouve les faiblesses des concurrents.
• Analyse de la politique tarifaire. Même si notre produit présente de nombreux avantages, mais qu'il coûte 2 à 3 fois plus cher que celui des concurrents, nous perdrons toujours. Il est nécessaire de comparer les prix avec ceux des concurrents ; les prix doivent être compétitifs et non gonflés.

Méthode de la carte technologique

Cet outil permet de développer des projets, de créer des descriptions de poste, de bien préparer un système de motivation et de développer la structure organisationnelle d'un département.

Nous utilisons la méthode des multiples technologiques pour descriptions des processus métiers. La principale différence entre cette méthode et bien d’autres est l’accessibilité. Toutes les autres méthodes nécessitent soit une connaissance claire des méthodologies, soit une connaissance des produits logiciels.

La méthode des cartes technologiques est nécessaire pour garantir une compréhension sans ambiguïté. Par conséquent, lorsque vous envisagez de travailler avec un autre service et que vous devez comprendre clairement qui fait quoi, à qui il le transmet, dans quel délai, quelles méthodes sont critiques, cette méthode viendra à votre secours.

Lorsque vous distribuez des fonctionnalités au sein d'un service, lorsque vous coordonnez vos actions avec la direction, lorsque vous gérez un projet ou un produit unique (non en série). Dans ce cas, vous avez besoin d’une carte technologique.

Haute praticité méthode. Il peut être utilisé pour résoudre tous les problèmes de l’entreprise.

Disponibilité. Tout ce dont vous avez besoin est un stylo et un morceau de papier ; vous n’avez besoin d’aucune connaissance ou compétence particulière.

Système de notation

• Cercle(ovale). Tout processus/fonction, car quelque chose qui répond à la question « Que faisons-nous ? ou "Qu'allons-nous faire?"
• Rectangle désigne un produit. Le résultat de nos actions, ce que nous avons réussi à faire.
• Flèches- les relations de cause à effet.
• Rhombe— les ressources nécessaires. Pour effectuer l'action, vous avez besoin de plus. ressources (biens d'autrui - services juridiques, communications téléphoniques, Internet). Les ressources précèdent l’action suivante sur la cartographie des processus.
• Ligne fermée(rouge sur notre carte) sous toute forme, combinant plusieurs processus, est un domaine de responsabilité. Le domaine de responsabilité commence toujours par le produit et se termine par le produit. Quel employé est responsable de quoi ?

Grâce à l’usage de ces appellations, le manager développe un mindset « produit ». Il commence à penser non pas en termes de processus (ce qu'un employé en particulier a fait aujourd'hui), mais en « résultats » (quels résultats l'employé a obtenu aujourd'hui - a conclu plusieurs contrats, envoyé 40 propositions commerciales, vendu 50 produits). Ceux. on comprend que s'il n'y a pas de résultats, vous devez changer quelque chose dans vos activités.

Structure organisationnelle de l'entreprise

Structure linéaire divisions. Ceux. il y a un manager et des spécialistes. Le chef de secteur (salarié senior) apparaît lorsque le nombre de vos spécialistes est supérieur à 7.

Tous les employés occupent le même poste et travaillent selon la même description de poste. C’est là que vient le principal avantage de ce système : les spécialistes sont facilement interchangeables. Si l'on part en vacances ou tombe malade, on peut alors facilement confier ses responsabilités à un autre employé, puisqu'il connaît lui-même bien ce travail et effectue lui-même un travail similaire.

Le principal inconvénient. Toutes les questions qui doivent être convenues ou clarifiées sont adressées au chef du département. Et nous voyons souvent une situation où sans manager le travail « s'arrête », lui seul décide personnellement de toutes les principales questions de l'entreprise. Par conséquent, le manager doit veiller à « cultiver » un remplaçant à part entière.

Lorsque vous avez des produits avec double subordination, il y aura structure fonctionnelle.

Nous avons des collaborateurs fonctionnels et hautement qualifiés (strictement pour une fonction distincte) : spécialiste marketing, spécialiste. pour le service, spécial Développement, avocat. Et il y a des salariés qui sont directement impliqués dans le processus opérationnel.

Et tous les salariés de l'entreprise peuvent recevoir des conseils (ou coordonner leurs actions) auprès de travailleurs hautement spécialisés, améliorant ainsi la qualité de leur travail.

En l'absence de gérant, il peut être remplacé par un spécialiste. employés - un comptable résout tous les problèmes concernant les paiements et les documents, un avocat résout les litiges avec les clients et les fournisseurs, un militaire répare l'équipement.

Le principal inconvénient : des situations sont possibles où des spécialistes reçoivent simultanément plusieurs tâches différentes, une de chaque service (dans le schéma ci-dessus il y a 3 tâches différentes).

Linéaire-fonctionnel structure organisationnelle de l'entreprise. Au sein de l'entreprise, les travaux de routine et de projet ainsi que la résolution de problèmes complexes peuvent se dérouler en parallèle. Il existe différents processus et leur exécution nécessite des fonctionnalités différentes.

Chaque chef de service a sa propre équipe : le chef du secteur essais a ses propres spécialistes, le chef du secteur production a les siens, etc. Chaque spécialiste est responsable de son propre produit initial/final.

Du point de vue de la productivité du travail, ce système est efficace, car les spécialistes ont une spécialisation étroite, ils ne peuvent faire que leur propre travail et, de ce fait, leurs qualifications augmentent plus rapidement.

Le chef d'entreprise/département peut être absent du chantier, car Les chefs de secteur sont chacun responsables de leur propre travail.

Ce schéma d’entreprise fonctionne souvent dans deux cas :

1. Au stade de la croissance du marché. La charge de travail de l'entreprise ne cesse de croître et tous les employés sont constamment surchargés de travail. Les coûts liés au personnel supplémentaire sont donc justifiés.
2. Entreprise très rentable.
3. Dans les agences gouvernementales, lorsque les dépenses pour les travailleurs « inactifs » ne sont pas prises en compte. La tâche principale n'est pas de réaliser un profit, mais d'exercer d'autres fonctions.

Principal inconvénient : le dispositif est le plus coûteux en termes de frais de personnel. Cela réduit la motivation des employés et, en règle générale, le taux de rendement d'une personne diminue. Par exemple, un spécialiste est « inactif » en été, et pendant la saison, quand il y a beaucoup de travail, il exige une rémunération supplémentaire pour les heures supplémentaires.

Divisionnaire structure organisationnelle. Les mêmes processus parallèles, mais ils diffèrent par le produit et l'application.

Une division pour le produit « A » et une division pour le produit « B », et puis il y a des spécialistes, ils ont les mêmes fonctions, mais des connaissances différentes.

Il peut s'agir d'une division par région, de sa propre division dans chaque région du pays (par exemple, la vente de machines agricoles : les divisions « Ouest » et « Est ». Et un spécialiste qui travaille dans une région donnée doit comprendre de quel type du matériel agricole est nécessaire, comment il est équipé, qui sont les principaux consommateurs).

Avantages et inconvénients de cette structure, comme dans la structure linéaire-fonctionnelle. Ceux. nos spécialistes sont des professionnels dans leur domaine, le manager peut confier sa fonction de gestion aux chefs de départements/divisions.

Le principal inconvénient : les frais de personnel. Vous devez embaucher tous les spécialistes, parfois ils ne sont pas toujours chargés de travail à 100 %.

Au fur et à mesure que l'entreprise se développe, afin d'organiser les employés, l'entreprise arrive à la conclusion qu'elle a besoin d'une division par fonction et d'un contrôle sur les produits. Ceux. en fait, il existe une superposition d’un schéma linéaire-fonctionnel sur un schéma divisionnaire.

Se pose.

Le chef du département a des subordonnés divisionnaires (produits pharmaceutiques et services de sécurité). Et puis apparaissent des managers fonctionnels (chef du service formation et chef du secteur commercial).

Au sein d'un département, une structure matricielle a du sens si le nombre d'employés est supérieur à 20 ; au sein de l'entreprise - lorsqu'elle compte plus de 300 salariés.

Principaux avantages : économies de personnel, recrutement facilité.

Principaux inconvénients : flux de documents important, car Les obligations verticales et horizontales de chaque lien sont clairement énoncées. Ce schéma n'accepte pas une approche personnelle.

Motivation de l'employé

Considérons un modèle multifactoriel de motivation de vos employés.

• La nécessité de nouer des relations à long terme. Moins il y a d’employés dans une entreprise, plus les relations sont étroites.
• Le besoin d'être reconnu par les gens. Il est important qu’ils soient reconnus pour leurs réalisations. Si les tests révèlent de telles personnes parmi vos employés, l'option idéale pour l'entreprise est d'organiser des concours entre les départements avec un résumé des résultats, des certificats d'honneur, une coupe défi pour le meilleur département, des plaques d'honneur et le titre d'« employé de le mois."
• Le besoin de se fixer des objectifs très difficiles. Leur intérêt pour le travail est déterminé par la complexité du problème à résoudre. Ces employés sont les meilleurs candidats pour des tâches complexes et non standard.
• Le besoin d’influence et de pouvoir. Si un employé est très professionnel, il est le mentor du groupe de travail. Si des qualités personnelles sont développées, un tel employé peut se voir confier un travail social. S'il a des débuts de despotisme, alors le pouvoir ne peut pas lui être donné ou il peut être isolé de l'équipe (travail solo proposé).
• Besoin de variété. Ces personnes ont du mal à se concentrer sur un seul processus de travail. Ce sont des candidats privilégiés pour le multitâche.
• La nécessité de prendre des décisions de manière indépendante : « Je décide comment le faire. » Il est important que ces employés se fixent un objectif et l'employé décide lui-même comment atteindre cet objectif.
• Besoin d'amélioration. Il y a des employés qui souhaitent évoluer professionnellement, personnellement et professionnellement.
• Un certain nombre de salariés ont besoin d’un travail intéressant et socialement utile. Il est important que le travailleur comprenne que ce qu'il fait est important, que ce n'est pas un travail dénué de sens. Il veut comprendre quels en sont les bénéfices (pour l'entreprise, l'entreprise, la société). Le manager doit effectuer un travail explicatif sur pourquoi cela est important. Que vous ne vous contentiez pas de réorganiser des morceaux de papier, mais que vous créiez un catalogue grâce auquel nos collaborateurs peuvent trouver rapidement les informations dont ils ont besoin. Vous ne vous contentez pas de laver les sols, vous créez du confort pour nos collaborateurs.

Appelez également une succursale une division du secteur bancaire pour la répartition territoriale. 3 Appelez une division structurée selon des lignes sectorielles et fonctionnelles un « département ». Le département, comme la direction, est responsable de certains domaines d’activité de l’organisation. Créer un département dans les bureaux de représentation d'entreprises étrangères et dans les entreprises à modèle de gestion occidental. 4 Appelez une unité un « département » si elle est responsable du soutien organisationnel et technique pour des domaines spécifiques des activités de l’entreprise. 5 Appelez une unité un « service » si elle comprend des unités structurelles unies par leurs fonctions et ayant des buts et des objectifs similaires. Veuillez noter que le service est géré de manière centralisée par une seule personne. Nommez également le service responsable de la sécurité de l'entreprise ou le service de protection du travail en tant que service.

Procédures de réduction des effectifs et de changement de nom des départements

Une exception à cette règle concerne les postes d'« ingénieur en chef » et de « chef comptable » : le premier est le chef adjoint de l'organisation, et le second peut être appelé le chef, sans avoir d'employés ni d'unité structurelle sous son commandement. L'article 6 des Dispositions Générales de l'ECSD établit également que le poste de « manager » appartient à la catégorie des managers et, le cas échéant, peut prévoir la présence de salariés subordonnés.

Attention

En règle générale, cette position est introduite s'il n'est pas nécessaire de créer une unité structurelle distincte. Arrêtez de faire rire les gens et de traiter chaque vendeur ou consultant de manager.

N'oubliez pas : un manager est un leader ! Spécialistes Selon le paragraphe.

Nous regroupons les départements : comment s'inscrire

Les divisions structurelles d'une organisation constituent la base sur laquelle reposent diverses formations. Ils doivent être aussi pertinents que possible par rapport aux activités menées et être aussi efficaces que possible dans l’exercice de leurs responsabilités directes.
Informations générales Dans les petites organisations, une situation courante est celle où l'exécution d'une fonction est confiée à un employé spécifique ou qu'il effectue plusieurs tâches. Au fur et à mesure de sa croissance, plusieurs salariés font déjà la même chose.

À ce stade de développement, il est nécessaire de regrouper ces individus en certaines unités appelées départements, groupes, sections, sections, unités, ateliers. Ceci est fait afin d'optimiser la manipulation.

Important

Les fonctions exercées sont utilisées comme facteur fédérateur. C’est ainsi que se forment les divisions structurelles de l’organisation.

Quel est le nom du poste de la personne responsable de l'unité structurelle de l'école ?

Les types suivants existent. Services administratifs, financiers, comptables et de soutien. Le travail des fondations et l’équilibre du travail de l’organisation en dépendent. Ceux-ci inclus:

1. Bureau.
2. Secrétariat.
3. Service de gestion de bureau.
4. Département de sécurité et de santé au travail.
5. Service de gestion du personnel.
6. Département de l'organisation du travail.
7. Comptabilité.
8. Service de gestion opérationnelle.
9. Division financière.
10. Département des relations économiques extérieures.
11. Entrepôts de produits finis et de matériaux.
12. Département de la planification et de l'économie.
13. Service de normalisation.
14. Service légale.
15. Département des Ressources Humaines.
16. Service de sécurité.
17. Centre informatique.
18. VOKhR - sécurité paramilitaire.

Vous pouvez également souvent trouver des divisions structurelles d'une organisation éducative.

Comment nommer correctement une unité structurelle

Dans ce cas, il est très important d’assurer une répartition claire des responsabilités. Sinon, vous pouvez vous attendre à un conflit interne. Pour éviter toute incertitude, des critères clairs doivent être utilisés.

Info

Et peu importe l'objet de l'influence - les divisions structurelles d'un établissement de crédit, d'une banque, d'une entreprise informatique, d'une usine ou d'une entité agricole - leur efficacité sera optimale. Types de divisions La classification a été prise comme base, au sein de laquelle se distinguent 61 départements.

Ils seront plus ou moins structurés selon la similitude des fonctions qu'ils exercent. Il convient également de noter qu'en pratique, leurs noms peuvent avoir une apparence légèrement différente, mais cela ne change rien à l'essence.

La situation interne vous aidera à vous y familiariser plus en détail. Les divisions structurelles d'une organisation éducative et d'une entreprise commerciale diffèrent en raison d'objectifs différents.

Subdivision structurelle

Comme le montre la pratique, tous les employeurs ne comprennent pas le sens des exigences ci-dessus du Code du travail, et beaucoup n'imaginent même pas les conséquences que peuvent entraîner les violations de cette norme. Et les conséquences peuvent être tangibles tant pour l’employeur que pour le salarié. Et, il faut le supposer, c'est précisément pour protéger les droits du salarié que l'État estime nécessaire d'encadrer strictement ces questions. Après tout, une chose aussi apparemment inoffensive qu'un titre de poste incorrect peut, par exemple, violer le droit de l'employé à une rémunération équitable pour son travail, sans parler du fait que l'employé pourrait à l'avenir avoir des problèmes pour calculer l'ancienneté - comme un général (à la retraite) et dans une certaine spécialité (profession).
Pour l'employeur, les conséquences de la violation de la norme de la clause 3, partie 2, art. Le 19TC peut entraîner de lourdes amendes.

Comment appelleriez-vous le poste...

Le titre du poste de manager dépend du niveau de gestion, de la structure organisationnelle, de la nature de l'autorité, de la responsabilité et d'autres facteurs (chef de l'organisation, chef d'une unité distincte, chef d'une unité structurelle, autres managers, leurs adjoints). À cet égard, il convient de garder à l'esprit que, par exemple, un poste tel que directeur général est créé pour les chefs d'organisations qui ont des filiales et des divisions distinctes (succursales, bureaux de représentation) dans leur structure, et sans eux, le poste sera simplement être appelé directeur.
Par conséquent, si votre patron, voulant élever son statut, s'est appelé de manière inappropriée, essayez de lui en parler d'une manière ou d'une autre. On se pose souvent la question : combien d'adjoints un manager peut-il avoir ? La législation n'établit pas d'exigences claires à cet égard.

Divisions structurelles de l'organisation : types

Lycée Situé à 3 km. Le directeur a été licencié. Le directeur de l'école secondaire est en fonction depuis 3 mois. Qui sera responsable du TRAVAIL - méthodologique, du travail du personnel et ainsi de suite, .... ( pas de personnel - le budget de paiement est vide) Quelqu'un a-t-il pensé à cela dans le pays ?? ????S'ils partent, qui sera le manager ??? Réduire Victoria Dymova Employée du support Pravoved.ru Des questions similaires ont déjà été examinées, essayez de regarder ici :

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Réponses des avocats (2)

• Tous les services juridiques à Moscou Collecte des indemnités de congé de maladie Moscou à partir de 15 000 roubles.

En règle générale, le dernier mois de l'année dans toutes les organisations ne se déroule pas seulement sous les auspices de la préparation d'un événement d'entreprise du Nouvel An. Presque tous les services et divisions structurelles sont impliqués d'une manière ou d'une autre dans l'élaboration de l'une des réglementations locales les plus importantes de toute entreprise - le tableau des effectifs. Le secrétaire comprend également. De manière générale, le tableau des effectifs est un document qui concerne principalement les services de comptabilité et du personnel. Mais si l'organisation est petite et ne dispose pas de son propre avocat, dans de tels cas, c'est le plus souvent le secrétaire qui gère les questions de personnel. Et il n'y a aucun moyen de s'en sortir, il faut supporter ce fardeau avec le chef comptable, et c'est bien si ensemble, sur un pied d'égalité. Au cours des activités de toute entreprise, des questions se posent constamment concernant les noms des postes, la construction d'une structure organisationnelle et la configuration correcte des unités structurelles concernées.
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Quel est le nom abrégé de l'unité structurelle du directeur ?

La législation ne prévoit pas de sanctions particulières en cas d'intitulé de poste incorrect. Cependant, le paragraphe 4 de l'art. 9.19 du Code des infractions administratives de la République du Bélarus (ci-après dénommé le Code des infractions administratives) établit la responsabilité de l'employeur pour d'autres violations de la législation du travail, à l'exception des violations prévues à l'art. 9.16 à 9.18 et parties 1 à 3 art. 9.19 du Code des infractions administratives, causant un préjudice à un employé - imposition d'une amende d'un montant de 4 à 20 unités de base. Ainsi, on peut supposer que si, en raison d'un titre de poste incorrect, l'employé subit un préjudice, comme indiqué ci-dessus, il existe des motifs pour appliquer la sanction spécifiée à l'employeur.