Managementul programului de proiect: o introducere. Management Timeline (Project Schedule) - Concepte generale Organizarea managementului programului de proiect

Programați nivelarea resurselor

Un program de retea cu termene limita va deveni un program real doar atunci cand este garantat de disponibilitatea resurselor. Managerul de proiect trebuie să alinieze programul și resursele astfel încât toate lucrările de proiect să fie asigurate cu suficiente resurse la timp. Dar la nivelarea resurselor de program, există de obicei una dintre cele două constrângeri: fie proiectul este limitat în timp (durata activităților nu poate fi prelungită), fie proiectul este limitat în resurse.

Arta managerului de proiect este să prioritizeze proiectul, să minimizeze riscul de întârziere a proiectului în ansamblu și să rămână în limita resurselor. În acest caz, este posibil să studiați o varietate de opțiuni folosind programe de calculator.

În programe programare pentru fiecare operațiune, se poate respecta unul dintre cele două principii de nivelare a resurselor:

Durată fixă, când durata muncii rămâne constantă, dar asigurarea acestei cantități de muncă cu resursele alocate se va modifica;

O cantitate fixă ​​de resurse, atunci când resursele sunt alocate în funcție de disponibilitatea lor, de ex. durata lucrării se va modifica în funcție de disponibilitatea resurselor alocate.

Astfel, prin reducerea furnizării muncii cu resurse, durata acestora crește, iar prin creșterea numărului de resurse se reduce durata.

Software-ul de programare vă permite să atribuiți resurse activităților (locurilor de muncă) - în ore, zile sau procent de ocupat pe zi. De obicei, calculul se bazează pe o zi de lucru de 8 ore și pe o zi de 40 de ore saptamana de lucru. Programele de calculator fac posibilă identificarea problemelor de resurse la programare. O condiție prealabilă este prezența unei descrieri a nevoii și disponibilității resurselor la intrarea procesului luat în considerare. În proiectul nostru, dacă o persoană cu 100% angajare zilnică este angajată în el, atunci histograma de utilizare a resurselor va arăta ca cea prezentată în figura anterioară. După cum puteți vedea, în prima jumătate a programului, resursele sunt supraîncărcate. Ea poate fi nivelată fie prin a) adăugarea de resurse, fie b) creșterea perioadei de operațiuni, fie c) reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor. În cazul nostru, este rezonabil să se aplice ultima opțiune de nivelare a resurselor. De exemplu, supraîncărcarea resurselor poate fi eliminată prin reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor, de ex. următoarea încărcătură a unei persoane pentru operații: operațiunea nr. 1 - 100%, nr. 2 - 50%, nr. 3 - 50%, nr. 4 - 50%, nr. 6 - 100%, nr. 7 - 100 %. 7.9

Timpul este una dintre cele trei constrângeri ale unui proiect. Menținerea unui proiect în termen – o linie temporală de referință – necesită efort și anumite acțiuni de control.

Procesul de programare este:

În reglementarea factorilor care afectează programul;

În analiza abaterilor, identificarea modificărilor și modificarea efectivă a graficului, atât acțiuni documentate, cât și acțiuni corective asupra participanților la proiect.

La intrarea procesului de control al orarului, avem:

Programul proiectului;

Rapoarte de performanță;

Solicitari de modificari;

Planul de management al orarului.

La iesire:

Clarificarea graficului, ajustarea Planului Proiectului;

Acțiune corectivă.

Rețineți că programul este sensibil la riscuri, mai precis la muncă în plus care prezintă riscuri. Prin urmare, graficul final este întocmit după o planificare detaliată a riscurilor.

Tema 4. Managementul timpului de proiect (Managementul timpului) 4.1. Etapele managementului timpului proiectului 4.2. Planul de management al graficului proiectului 4.3. Elaborarea programului (planul calendaristic) al proiectului folosind metoda calea critică © Kokodey T. A.,

Subsisteme de management de proiect / Domenii de cunoaștere Managementul domeniului proiectului Managementul timpului proiectului Managementul costurilor proiectelor Managementul personalului proiectului Managementul aprovizionării Proiectului Managementul riscului Proiectului Managementul comunicării proiectului Managementul calității proiectului Guvernanța părțile interesate Managementul integrării proiectului Etapele (fazele) managementului proiectului 1. Procesul de inițiere a proiectului 2. Procesele de planificare a proiectului 3. Procesul de organizare a execuției proiectului 4. Procesul de control al execuției proiectului 5. Procesul de finalizare a proiectului activitățile proiectului incluse în Structura de defalcare a lucrărilor (WBS) pentru a finaliza proiectul la timp

Tabel complet din PMBoK Fifth Edition 2013 mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg

Traducere: Procese (etape): Inițiere Planificare Execuție Monitorizare și control Închidere - - Întocmirea unui plan de management al orarului - Determinarea domeniului de activitate al celui mai de jos nivel al ierarhiei WBS (WBS) - Determinarea succesiunii de lucru (dependențe între acestea) - Evaluarea tipurilor și cantităților resurse de lucru - Estimarea duratei de lucru - Elaborarea graficului proiectului - - Controlul graficului (analiza abaterilor în termeni și ajustare): determinarea stării curente a graficului, identificarea faptelor modificărilor de grafic , gestionarea schimbărilor atunci când apar - Gestionarea timpului de planificare a proiectului

Procesul de elaborare a unui program în conformitate cu Federația Rusă GOST R Scopul procesului: determinarea datelor de început și de sfârșit ale proiectului, evenimentele cheie, etapele și proiectul în ansamblu. Rezultatele procesului: - sunt definite relațiile dintre activitățile proiectului; - a fost efectuată o evaluare a duratei proiectului; - a fost stabilit și aprobat un calendar de atragere a resurselor necesare pentru finalizarea proiectului la timp; - se definește și se documentează calendarul proiectului; - de bază aprobat plan calendaristic proiect.

1. Structura ierarhică detaliată a lucrărilor WBS (cu lucrări marcate care vor fi utilizate în programare. Vezi exemplul de pe slide 7) 2. Tabelul duratei și dependențelor lucrărilor 3. Programul de rețea calculat (diagrama de precedență) cu calea critică găsită 4. Proiect program (linea de bază a programului): diagramă Gantt 5. Programul de achiziție a resurselor (resursele trebuie alocate tuturor activităților din program) 6. Planul de control al programului (cum va fi controlat programul proiectului și cum vor fi făcute modificări)

Proiect în ansamblu Creare livrabil 1 pachet de lucru 1.1 Lucrări 1.1.1 Lucrări pachet de lucru 1.2 Creare livrabil 2 pachet de lucru 2.1 Pachet de lucru 2.2 Lucrări 2.2.1 Lucrări WBS Lucrări Structură detaliată de defalcare a lucrărilor (WBS)

Programul (planul calendaristic) al proiectului reprezintă datele planificate pentru execuția lucrărilor și etapele de referință ale proiectului. Etapa 1. Determinarea succesiunii de lucru a celui mai de jos nivel al ierarhiei din Structura de defalcare a lucrărilor (WBS) și estimarea duratei acestora. Exemplu: Organizatorii unui concert pop v-au propus să organizați construcția unei scene pentru spectacole în piața centrală a orașului. Să determinăm compoziția, durata și succesiunea lucrărilor la acest proiect:

Etapa 2. Să construim o diagramă de rețea a proiectului (Diagrama rețelei), care reflectă succesiunea lucrărilor, să efectuăm calculul acesteia și să determinăm calea critică. Să aplicăm tipul de diagramă de rețea – „diagrama de precedență” (Metoda de Diagramare a Precedentelor, PDM), în care dreptunghiurile reprezintă activitățile proiectului, iar săgețile reprezintă legăturile dintre activități. Să introducem notația: Calea critică a programului de rețea - cea mai lungă de la începutul până la sfârșitul programului - determină perioada minimă de timp necesară implementării proiectului. Sarcinile din calea critică nu au o slăbiciune (R=0) - nu pot fi amânate sau „întârziate”, altfel durata întregului proiect va crește.

Afișați succesiunea activităților proiectului (ținând cont de predecesorii acestora) pe diagrama de rețea și indicați numărul și durata acestora.Sarcinile 1 și 2 nu au predecesori, pot începe în același timp, urmate de sarcina 3, care este predecesorul a sarcinilor 4, 5 și 6, care se execută în paralel. Ei, la rândul lor, sunt predecesorii ultimei sarcini 7. Să construim o diagramă de rețea:

Pentru fiecare job, calculați parametrii ES (Early Start) și EF (Early Finish), deplasându-se de-a lungul programului de la începutul până la sfârșitul proiectului. SE pentru activitățile paralele 1 și 2 este 1 deoarece proiectul începe în ziua 1. ES + « Durata »-1 = EF Pentru munca 1 se calculeaza EF: =20 Adica incepand dimineata zilei 1, munca 1 dureaza 20 de zile si se termina la sfarsitul celei de-a 20-a zile. Cel mai devreme job 3 poate începe (ES) este la începutul zilei 21, ca are doi predecesori (1 și 2), dintre care ultimul se termină cel mai devreme la sfârșitul celei de-a 20-a zile. Pentru jobul 3 calculăm EF: =40. În mod similar, continuăm calculul ES și EF pentru fiecare job până la sfârșitul rețelei. Să calculăm diagrama rețelei:

Pentru fiecare job, calculăm parametrii LS (început târziu) și LF (terminare târziu), deplasându-se de-a lungul programului de la sfârșitul până la începutul proiectului. Pentru ultimul loc de muncă 7: EF=LF=52 (data de încheiere a proiectului este doar una - la sfârșitul celei de-a 52-a zile). LF- „Durata”+1 = LS Pentru activitatea 7, calculați LS: =51 Definiți LF pentru activitățile 4, 5 și 6: acestea trebuie să se termine cel târziu la sfârșitul celei de-a 50-a zile, astfel încât succesorul lor (activitatea 7) poate începe (cel mult mai târziu) la începutul celei de-a 51-a zile. Să calculăm LS pentru lucrarea 4: =46. În mod similar pentru problemele 5 și 6. Pentru a obține LF pentru jobul 3, alegem cea mai mică dintre valorile LS ale succesorilor săi (locuri 4, 5 și 6) și scădem „1”. Adică 41-1=40 Continuăm calcule similare înainte de începerea proiectului.

Pentru fiecare activitate, calculăm slăbirea totală (R) folosind formula: R=LS-ES=LF-EF Apoi, determinăm calea critică de la activitățile cu slăbiciune zero (R=0): lungimea căii critice sau perioada de implementare a proiectului este de =52 zile. Pe parcursul implementării proiectului, este necesară monitorizarea realizării acestor lucrări la timp, întrucât întârzierea sau „întârzierea” lor în implementare va duce la o creștere a duratei întregului proiect. În același timp, de exemplu, activitatea 2, care nu se află pe calea critică, poate fi amânată cu 10 zile sau finalizată cu 10 zile mai mult. Dacă este necesar să se reducă timpul de implementare a proiectului, este necesar să se reducă durata activităților din calea critică, de exemplu, prin atragerea de resurse suplimentare de muncă pentru implementarea acestora. Să definim calea critică:

LA aceasta metoda se are în vedere estimarea probabilistică a duratei lucrării. Pentru fiecare loc de muncă, experții oferă estimări de durată: 1. Alocați durate optimiste, pesimiste și așteptate. 2. Durata este introdusă în graficul rețelei, care ia în considerare toate estimările și este calculată prin formula (coeficienții pot varia): Durată = (Optimist + Așteptat * 4 + Pesimist) / 6 Alternativ, puteți aplica metoda PERT (Tehnica de evaluare și revizuire a programului): Metode de planificare a activității în rețea Metoda căii critice (durata lucrării poate fi determinată cu precizie sau se utilizează estimări PERT) PERT (incertitudinea duratei lucrării, se folosesc estimări ale experților)

Etapa 3. Construirea unei diagrame Gantt este un „supliment” peste o diagramă de rețea, care face posibilă vizualizarea planului calendaristic (programului) al proiectului. 1-a zi 21-a 41-a 51-a rezervă 10 zile În diagrama Gantt, activitățile sunt indicate prin bare orientate de-a lungul axei timpului (roșu - activități ale drumului critic), iar legăturile dintre ele sunt săgeți. Lungimea barei indică durata lucrării respective. Lista lucrărilor servește drept axă verticală a diagramei. În plus, pachetele și blocurile de lucru (sarcini rezumative), etichetele evenimentelor cheie ale programului (etape de referință), resursele alocate muncii etc. pot fi marcate pe diagramă cu paranteze. Pe lângă diagrama Gantt, puteți prezenta programul sub forma unui termenele de finalizare a lucrării sunt fixate în date calendaristice

Etapa 4. Determinarea necesarului de resurse Este necesară alocarea resurselor necesare (umane și materiale) fiecărei lucrări, i.e. elaborați un plan de resurse pentru proiect. Acestea. determina cine va efectua anumite lucrări sau etape de lucru, precum și ceea ce este necesar materiale consumabile, materii prime, utilaje, echipamente, transport etc. Etapa 5. Calculul costurilor și costurilor cu forța de muncă pentru proiect Determinarea costului resurselor implicate Etapa 6. Se analizează programul de lucru rezultat și se repetă calculul graficului cu modificarea caracteristicilor lucrării, alocare de noi resurse , etc. Calendarul de rețea

Diferența principală activitati ale proiectului din cel de exploatare - prezența unor termene limită în care rezultatul trebuie atins, iar fără gestionarea acestor termene, însăși existența activității de proiect nu are sens. Managementul timpului de proiect este probabil abilitatea de bază cu care este asociată profesia de manager de proiect.

După cum vă amintiți din definiție, proiect- acesta este, printre altele, un anumit rezultat obtinut intr-o anumita perioada de timp.

Dacă la prima vedere nu pare atât de dificil să determinați ce este inclus și chiar vă puteți da seama ce trebuie făcut pentru a realiza acest lucru, atunci cum puteți înțelege cât timp vor dura aceste acțiuni?

Ar fi foarte tare dacă s-ar dovedi că, de exemplu, ne așteptăm să facem proiectul timp de 3 luni, ceea ce înseamnă că 33% din toate activitățile vor cădea în fiecare lună.

Dar în realitate se întâmplă rar. Poți chiar să spui niciodată, pentru că atunci este un proces, nu un proiect.

interfera factori externi de exemplu, reorganizare în compania dvs., interes părțile interesate are dinamică flotantă, există riscuri, pleacă în vacanță, antreprenorii se îmbolnăvesc. Da, și în principiu, activitate în timpul ciclu de viață proiectele sunt distribuite inegal, de parcă ar avea densități diferite. etc.

Așadar, cum păstrați calendarul proiectului previzibil și gestionabil? La urma urmei, multe depind de cât va dura și dacă va fi finalizat la timp: resursele implicate și bugetul, reputația și multe altele (și uneori bonusul tău).

Să ne dăm seama.

De obicei, de îndată ce apare ideea unui proiect, apare imediat o persoană (de exemplu, cineva din partea clientului) care spune: „Ei bine, totul este foarte simplu și clar aici. Deci puteți începe și undeva în câteva săptămâni, ei bine, în maxim o lună, totul va fi gata.” Și apoi se hotărăște brusc să se asigure că tu (managerul de proiect) îi împărtășești punctul de vedere și te întreabă: „Ei bine, ce crezi? Poate chiar mai repede?

Care este răspunsul aici? Uneori vrei să spui direct (poate chiar oarecum emoțional): „N-ai înțeles nimic! De fapt, aici sunt lucruri de făcut - un vagon și un cărucior mic, și încă nu este clar ce resurse vor fi necesare și cât de curând va fi alocat bugetul și dacă toată lumea va pleca în vacanță - vara vine în curând. Dar, în schimb, zâmbești amabil și îi sugerezi acestui tip grăbit să se uite la conturul programului, care indică doar termenele limită. Nu uitați să avertizați pe toată lumea că aceasta este doar o schiță deocamdată. Și că mai aveți multe de lămurit - atât după tipul de lucru, cât și după disponibilitatea resurselor, și după durată și, eventual, chiar și după ordinea de execuție.

După ce vedem programul în fața noastră (destul de detaliat), putem spune că totul este mai mult sau mai puțin clar – trebuie să-l urmezi, să încerci să ții pasul și să nu mergi înainte (da, a merge înainte este, de asemenea, rareori bine).

Pentru ca un astfel de program să fie întocmit, este necesar să nu uitați următoarele puncte:

1. Definiți operațiuni (lucrări, activități);
2. Determinați relația dintre ele;
3. Evaluează resursele necesare muncii (activități);
4. Durata estimativă;
5. Întocmește și actualizează (corectează) în mod regulat programul în sine.

Deci, definim și documentăm (acest lucru este foarte important!) domeniul de aplicare a operațiunilor de care avem nevoie pentru a atinge obiectivele proiectului.

Operațiuni de proiect sunt elementele mici care alcătuiesc pachetele de lucru pe care am învățat să le definim la compilare (WBS). În această formă, operațiunile pot fi utile pentru monitorizarea calendarului proiectului, a resurselor implicate și pentru monitorizarea implementării. Deoarece sunt suficient de detaliate pentru a evalua exact durata lor și resursele de care au nevoie.

Vă rugăm să rețineți că uneori, la programarea inițială, este posibil să nu putem detalia niciun pachet de lucru suficient de detaliat. Poate pentru că circumstanțele externe care nu sunt controlate de noi nu ne permit încă să facem acest lucru. De exemplu, așteptăm câteva noi informații clarificatoare. Astfel, vom detalia acest punct mai târziu. Principalul lucru este să nu uiți. O astfel de metodă se numește metoda undelor calatorii. Adică, acțiunile imediate sunt planificate în detaliu, iar acțiunile perioadelor viitoare - la un nivel mai puțin detaliat.

De asemenea, se întâmplă ca un program sau o parte din programul elaborat pentru un alt proiect să poată fi utilizat pentru proiectul dvs. curent. Deci și mai bine - dacă datele inițiale nu s-au schimbat fundamental - atunci aveți deja un program verificat. Trebuie doar corectat. Nu uitați să aduceți documentația pentru acel proiect care descrie lecțiile învățate - poate se va menționa vreo orar?

Figura de mai jos este un desen schematic structura ierarhica lucrări().

Vom vorbi despre evaluarea relației operațiunilor, tipurile de dependențe dintre acestea, evaluarea resurselor și durata operațiunilor, vom vorbi separat.

Ieșiri ale procesului de programare

Rezultatele procesului de elaborare a programului sunt:

Programul proiectului. Programul proiectului poate fi dezvoltat în detaliu sau extins ca un program de referință. Orarul poate fi prezentat sub formă tabelară sau poate avea o reprezentare grafică sub formă de diagrame de rețea, grafice cu bare sau diagrame de reper. În diagramele cu bare, barele reprezintă activitățile, arată datele de început și de sfârșit ale activităților și durata estimată a acestora. Sunt ușor de citit și sunt adesea folosite pentru a prezenta informații conducerii unei organizații. Diagramele de referință arată numai datele programate de începere sau de finalizare pentru principalele rezultate ale implementării IP și evenimentele externe cheie.

Date pentru modelul de orar. Datele obligatorii pentru un program de proiect includ etapele de planificare, activitățile de programare, parametrii de funcționare și documentația oricăror ipoteze și constrângeri care pot exista, în timp ce datele opționale includ cerințele de resurse pe perioadă de timp, programe alternative și rezerve pentru situații neprevăzute.

Plan de bază orare este o versiune specială a programului de proiect, dezvoltată prin analiza rețelei de orar a modelului de orar, acceptată și aprobată de echipa de management al proiectului ca plan inițial (de referință) al programului cu începutul de bază și sfârșitul de bază specificate. Planul de orar de bază este utilizat pentru a identifica abaterile în calendarul efectiv al operațiunilor față de cele planificate.

Cerințe de resurse (actualizări).

Parametri de funcționare (actualizări).

Calendarul proiectului (actualizări). Modificări solicitate.În timpul procesului de dezvoltare a programului, pot apărea modificări solicitate care sunt procesate în proces. management general schimbări.

Plan de management al proiectului (actualizări). Planul de management al proiectului este actualizat pentru a reflecta orice modificări aprobate ale modului în care este gestionat programul de proiect.

Stabiliți lista operațiunilor care ar trebui incluse în program;

Determinați relația de operațiuni;

Determinați durata fiecărei operațiuni;

Calculați rezerva de timp pentru fiecare operațiune;

Determinați calea critică;

Comparați data estimată de finalizare a proiectului cu data de finalizare a proiectului a angajamentului;

Definiți limitele resurselor;

Ajustați programul în funcție de constrângerile de resurse;

Verificați dacă proiectul este programat să fie finalizat în programul ajustat înainte de data angajamentului;

Ajustați orarul sau data de finalizare a proiectului de angajament dacă proiectul este programat să se încheie mai devreme de această dată;

Acordați un program.

Managementul orarului

Managementul programului este legat de determinarea stării curente a programului de proiect, influențarea factorilor care creează modificări în grafic, identificarea faptelor de modificări în graficul proiectului și gestionarea modificărilor. Gestionarea programului este considerată ca parte a procesului general de control al schimbării.

Intrare în procesul de gestionare a programului

Planul de management al orarului definește modul în care va fi monitorizat și gestionat programul proiectului.

Planul de bază al orarului este o componentă a planului de management al proiectului și baza pentru măsurarea și raportarea performanței programului în cadrul unui plan de performanță de bază.

Rapoarte de performanță a sarcinilor furnizează informații despre execuția programului.

Cereri de modificare aprobate sunt utilizate pentru a actualiza programul de referință și alte componente ale planului.

Instrumente și tehnici de management al orarului

Raportarea progresului proiectului include datele reale de început și de sfârșit și durata rămasă în așteptare operațiunile planificate. Atunci când se utilizează metodologia valorii câștigate, raportarea poate include procentul de finalizare a activităților din programul curent. Pentru a simplifica pregătirea raportării periodice privind progresul proiectului, este convenabil să folosiți formulare standard - șabloane. Un exemplu de șablon de formular de raportare este prezentat în fig. 5.12.

	„numele proiectului” Raport săptămânal de stare Perioada de raportare:___________________
	La care:
	Din:
	Data:
	Lucrări efectuate în perioada de raportare
№	Numele operațiunii	Data de începere planificată	Data de încheiere planificată	Deviere	Data de încheiere estimată	% efectuat

Planul de management al orarului un document care stabilește criteriile și operațiunile pentru elaborarea și gestionarea graficului proiectului. Planul de management al orarului poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau generalizat, în funcție de nevoile proiectului.

Ce este managementul programului de proiect? În esență, programul proiectului este reflectat în graficul proiectului. Unul dintre primii pași în planificarea proiectului este alcătuirea unei structuri ierarhice de lucru (WBS sau Work Breakdown Structure), din care, prin însemnarea duratei lucrării, relația lor, începutul și sfârșitul acestora, precum și resursele implicate. , se obține un program de lucru.

Programul de proiect oferă o „foaie de parcurs”, o hartă pe baza căreia managerul de proiect trebuie să-și navigheze proiectul. Acestea. calendarul proiectului arată în ce moment, ce resurse vor fi implicate, în ce funcționează și ce rezultate vor fi furnizate. Managementul programului de proiect include toate activitățile de planificare, control și chiar corective. Este programul de proiect care vă permite să utilizați resursele în cel mai eficient mod, să le atrageți la datele când sunt necesare și să le eliberați când nu este nevoie de resurse. Din punct de vedere financiar, compania își va putea planifica plățile prin graficul proiectului, ceea ce evită lucruri negative precum lipsurile de numerar. În plus, programul proiectului este inclus în sursele de evaluare inter pares și este o sursă excelentă pentru analiza proiectului. Proiectele mari folosesc standarde diferite atunci când creează un program de proiect. De exemplu, standardul PMBoK. Institutul de management al proiectelor PMI a lansat chiar și un „Standard practic pentru managementul orarului”. Crearea și gestionarea unui program de proiect conform unui standard este un proces lung și minuțios care poate include acțiuni precum alegerea unei metodologii de management al programului, alegerea instrumentelor etc. La proiectele mici, desigur, procesul de creare și gestionare a programului diferă în direcția simplificării, dar totuși, de obicei, nu este posibil să-l numim simplu. Pe lângă managerul de proiect, echipa de proiect, clientul și proiectul sponsorul trebuie să fie implicat în procesul de creare și gestionare a programului . Daca firma are un birou de proiect (project management office) te poate ajuta. Este necesar să se evalueze cu atenție durata anumitor operațiuni. Coordoneaza cu proprietarii de resurse disponibilitatea acestora, cu diverse divizii financiare ale companiei, efectuand plati la anumite date.

Programul proiectului trebuie să fie realist. Un program de proiect nerealist este o greșeală comună pe care o fac noii manageri de proiect. Unii încearcă să stabilească termene minime, în timp ce alții, dimpotrivă, pun prea mult stoc în termeni de timp și resurse. Ambele sunt rele. Dacă inițial stabiliți termene limită pe care nu le puteți respecta, acest lucru fie va duce la faptul că deja la începutul proiectului veți fi forțat să ajustați programul (cu riscuri suplimentare), fie veți rămâne imediat în urmă planului și, prin urmare, , munca extracurriculara , stres etc. Dacă puneți prea multă marjă în program, cel mai probabil nu o veți putea explica conducerii cu argumente și, gândiți-vă la echipă, ce vor face în timpul liber? Ei bine, eficiența proiectului tău în comparație cu altele similare, din păcate, va fi scăzută. Deci, pentru a rezuma: 1. Când creați și gestionați în continuare un program de proiect, trebuie să înțelegeți obiectivele pentru care este creat programul de proiect. 2. Înainte de a începe să creați un program, încercați să determinați exact cum îl veți crea (dacă veți folosi o anumită metodologie, ce instrument veți folosi etc.). 3. Implicați echipa de proiect, clientul, sponsorul proiectului și alte părți interesate pentru a crea programul proiectului. 4. Programul proiectului trebuie să fie realist!