Consumatorii altor părți interesate. Părțile interesate ale procedurilor de dezvoltare. Identificarea părților interesate și a relației acestora cu organizația

Una dintre principalele schimbări în ISO 9001:2015 - atenție sporită la nevoile și așteptările părților interesate. Noua versiune a standardului impune organizațiilor să-și identifice părțile interesate care sunt relevante pentru sistemul de management al calității (SMC), precum și nevoile și așteptările acestora, dar nu oferă recomandări specifice cu privire la modul de a face acest lucru (a se vedea clauza 4.2). ISO 9001:2015).

Prin urmare, multe organizații implementează ISO 9001:2015 întreabă cum să identifice părțile interesate, nevoile și așteptările acestora și ce să faci cu informațiile colectate?

Cine este partea interesată conform ISO 9001:2015?

Conform versiune noua standard,potential"părțile interesate"sunt clienti, proprietari, angajații organizației, furnizori, concurenți și alții. Acestea. toatepersoane sau organizații care pot influența sau pot fi influențate de deciziile sau activitățile organizației sau cred că pot fi influențate de acestea (vezi 3.2.3). ISO 9000:2015).

Pentru a îndeplini standardul, organizațiiletrebuie nu numai să identifice părțile interesate, nevoile și așteptările acestora, ci și să fie capabiliarata ca eiia în considerare punctele de vedere ale părților interesate și iau măsurile adecvate.

De exemplu,

Dacă conducerea școlii de cusut decide să închirieze o sală de clasă mai puțin costisitoare într-o altă zonă a orașului, atunci " Părțile interesate” care pot fi afectate de această decizie pot include proprietari, profesori și alt personal al școlii, potențiali clienți, precum și cei deja înscriși în școală, proprietari și, bineînțeles, concurenți .

Proprietarii de afaceri și concurenții vor fi interesați de modul în care acest lucru le va afecta profiturile, proprietarii - respectarea termenilor contractului de închiriere. Deoarece majoritatea personalului și clienților școlii sunt femei, locația școlii, capacitatea de a ajunge rapid la și de la școală acasă sau la Grădiniţă pentru un copil (relevant în special pentru orașele mari și zonele metropolitane). De asemenea, pentru clienți și angajați, prestigiul și siguranța zonei în care va funcționa școala, și conditii confortabile pentru invatare.

Conducerea școlii de cusut ar trebui să ia în considerare toți acești factori înainte de a lua o decizie și să fie pregătită să demonstreze acest lucru în timpul auditului.

Astfel, este evident că fiecare organizație are o gamă destul de largă de părți interesate interne și externe cu nevoi și așteptări diferite care nu coincid întotdeauna cu interesele organizației. Satisfacerea nevoilor și așteptărilor tuturor părților interesate este imposibilă, nepractică și nu întotdeauna necesară (de exemplu, în cazul concurenților). Și standardul nu o cere.

Pentru a îndeplini cerințele standardului, o organizație trebuie să identifice părțile interesate care sunt cele mai importante pentru ea, de ex. a cărui opinie este relevantă pentru acesta și a cărui opinie o va ține cont în sistemul său de management al calității. Organizațiile ar trebui să documenteze lista acestor părți interesate, deși standardul nu prevede acest lucru în mod explicit.

Ce părți interesate sunt importante pentru SMC?

Desigur, fiecare organizație ar trebui să aibă propria listă unică a celor mai importanți factori interesați. Cu toate acestea, există unele grupuri de părți interesate care au o importanță deosebită pentru sistemul de management al calității practic al oricărei organizații. Acestea includ consumatori, proprietari, acționari, angajați, guvern, autorități de reglementare, institutii financiare si furnizorii.

Un ghid bun în determinarea importanței părților interesate în sistemul de management al calității poate fi domeniul de aplicare al SMC, direcția strategică, produsele și serviciile, politica și obiectivele calității și procesele organizației.

Atunci când se determină importanța unei părți interesate, o organizație poate pune întrebări precum:

1. Cum și în ce măsură partea interesată poate influența:

• atingerea de către organizație a obiectivelor sale strategice;
• implementarea de către organizație a politicii și realizarea obiectivelor de calitate;
• realizarea prin procesele de organizare a rezultatelor planificate;
• Oferă organizația clienților săi produse sau servicii de calitate?

2. Ce impact ar avea acest lucru asupra părții interesate și care ar putea fi reacția părții interesate, dacă organizația:

• nu își va atinge obiectivele strategice;
• își va atinge sau nu obiectivele de calitate;
• nu va putea asigura că procesele sale ating rezultatele planificate;
• nu va putea oferi consumatorilor produse sau servicii de calitate?

Analiza părților interesate se face cel mai bine. Foarte des, atunci când se identifică și se evaluează importanța părților interesate, un binecunoscut .

Analiză părțile interesate ar trebui să fie obiective și versatili. Subestimând interesul oricăreia dintre părți, organizația se poate confrunta cu probleme grave, cum ar fi întreprinderea „XXX” din exemplul de mai jos.

Exemplu:

La noua întreprindere „XXX”, producția de materiale de ambalare din motive tehnologice a fost lansată cu câteva luni mai târziu decât era planificat. Până atunci, o altă întreprindere locală " YYY » a lansat deja cu succes o producție similară și a semnat contracte de furnizare a produselor sale cu aproape toți potențialii clienți angro din regiune.

Astfel, concentrându-se doar pe procesul de producție și pierzând din vedere interesele și comportamentul jucătorilor de pe această piață, compania „XXX” după lansarea producției s-a confruntat pe neașteptate cu problema vânzării produselor finite.

Pentru a rezolva problema, întreprinderea XXX a angajat o echipă de „vânzări” profesioniști, ambițioși. Datorită acestei echipe, în următoarele câteva luni, XXX a reușit să „recucerească” o mare parte a pieței din această regiune și să încheie contracte de aprovizionare cu mari clienți angro din alte regiuni.

Cu toate acestea, în curând volumul comenzilor pentru produse a început să depășească capacitățile de producție ale întreprinderii XXX. Deoarece proprietarii de afaceri nu au fost de acord cu achiziția echipament adițional, conducerea întreprinderii a decis oprirea procesului de atragere de noi clienți, precum și creșterea prețului produselor.

Proprietarii și conducerea companiei „XXX” se așteptau ca aceste măsuri să reducă volumul comenzilor la nivelul necesar și să crească profiturile. Decizia a stârnit însă o reacție negativă din partea echipei de „vânzători”, ale cărei venituri lunare au constat în principal din bonusuri pentru atragerea de noi clienți și din volumul total de produse vândute. Întrucât opinia și interesele lor au fost ignorate de conducere și proprietarii întreprinderii, vânzătorii „au mers să lucreze pentru un concurent și” au luat „majoritatea clienților cu ei.

Ca surse de informații pentru identificarea nevoilor părților interesate externe, organizațiile pot utiliza:

• documente legislative, externe legale și de reglementare (legi, reglementări guvernamentale, standarde, specificații pentru produse/servicii, normele industriei si reguli)
• permise (licențe, autorizații etc.);
• cererile consumatorilor;
• contractele actuale și trecute cu consumatori, furnizori, chiriași, proprietari, bănci, companii de asigurări și alte părți interesate externe;
• corespondența cu clienții și cu alte părți interesate externe;
• feedback de la consumatori și alte părți interesate externe (sondaje, plângeri, reclamații, recomandări, date de evaluare a satisfacției clienților etc.);
• procesele verbale ale întâlnirilor cu clienții, contractanții și alte părți interesate externe;
• instrucțiuni, acte de inspecție ale autorităților de reglementare, rapoarte de audit;

Sursele de informații pentru identificarea nevoilor părților interesate interne pot fi:

• documente interne de reglementare și organizatorice și administrative (proceduri, instrucțiuni, ordine, procese-verbale ale ședințelor etc.);
• acord comun, contracte de munca cu angajații, acte constitutive;
• corespondență internă cu angajații, întâlniri de echipă;
• sondaje angajaților;
• conversații individuale cu angajații;

În determinarea nevoilor și așteptărilor părților interesate, organizațiile ar trebui să analizeze informațiile din toate sursele disponibile și să facă o evaluare pe care o vor lua în considerare în SMC. Nevoile și așteptările importante ale părților interesate trebuie să fie documentate șipăstrați aceste informații la zi prin monitorizare și analiză regulată.

Mansurov R.E.,

candidat la stiinte economice,

Director al filialei Zelenodolsk a PEI HPE „Institutul de Economie, Management și Drept (Kazan)

Adnotare. Articolul arată pe exemplul activităților filialei Zelenodolsk a Institutului de Economie, Management și Drept (Kazan) că lucrul cu părțile interesate este o parte necesară și obligatorie a muncii managerului în rezolvarea problemelor strategice, în ciuda complexității și impredictibilității acest lucru.

De regulă, orice organizație are o mulțime de părți interesate (denumite în continuare AP) cu o gamă largă de cerințe și interese. Adesea, aceste cerințe și interese se contrazic reciproc. Poate fi foarte dificil să ții cont chiar și de unele dintre ele. Cu toate acestea, luarea în considerare a cerințelor AP și gestionarea acestora este un proces necesar. Sub controlul AP, se propune înțelegerea următorului proces:

Identificarea AP;

Determinarea priorităților obiectivelor și intereselor AP;

Identificarea tipului de comportament care este așteptat de la AP în legătură cu implementarea strategiei;

Determinarea care este cea mai probabilă relație cu strategia implementată;

Identificarea modalităților de a le obține sprijinul (sau de a le neutraliza influența).

Experiența practică arată că nerespectarea completă a cerințelor AP duce în majoritatea cazurilor la consecințe extrem de negative.

Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că influența diferitelor AP-uri este diferită și, în consecință, cerințele acestora ar trebui luate în considerare într-o măsură diferită. Există un grup de părți interesate ale căror interese trebuie luate în considerare în primul rând (de exemplu, acționari, proprietarul companiei, autorități de supraveghere etc.). Pur și simplu a nu ține cont de interesele lor va atrage, cel mai probabil, sancțiuni destul de rapide - amenzi, închiderea organizației, schimbări în top management etc.

Trebuie luate în considerare interesele altui grup de părți interesate, dar nu neapărat „această secundă”. De exemplu, administrația orașului își poate exprima dorințele pentru o lungă perioadă de timp pe seama creșterii salariului mediu la întreprindere și a altor cerințe. În același timp, nerespectarea primară a cerințelor acestora este puțin probabil să aducă consecințe negative.

De asemenea, este posibil să se evidențieze un grup de părți interesate ale căror interese pot fi luate în considerare în ultima tură și acest lucru nu va provoca consecințe semnificative pentru organizație. De exemplu, cerințele personalului slab calificat, ușor de înlocuit, pentru salarii mai mari.

Putem fi de acord cu această afirmație în măsura în care acest lucru dificil, dar este necesar să-l punem în practică.

Vom efectua o evaluare practică a acestei declarații pe baza activităților filialei Zelenodolsk a PEI VPO „Institutul de Economie, Management și Drept (Kazan) (denumit în continuare ZFIUEP) atunci când este considerat din poziția de director al acestei filiale. .

Mai întâi, să identificăm părțile interesate cheie folosind Harta părților interesate (Figura 1). În această schemă au fost identificate doar principalele AP care au cel mai semnificativ impact asupra activităților institutului.

Fig.1. Principalul AP ZFIEUP

Trebuie remarcat faptul că au fost identificate doar principalele grupuri de AP, a căror influență poate avea un impact asupra dezvoltare strategică. Mai exact, în cadrul grupurilor, au fost identificați diverși factori interesați în conformitate cu diferitele lor interese. Astfel, în cadrul „Furnizorilor” au fost evidențiate școli, Susa, universități și separat angajatori. Acest lucru se datorează faptului că interesele în general coincid, cu toate acestea, ele vor diferi în detalii. Deci, de exemplu, școlile, așa cum „furnizorii” noștri doresc de la noi ca „plată pentru servicii” o organizație bazată pe ei diverse evenimente pentru şcolari. Iar dacă nu țin cont de interesele lor, vor înceta să-și mai trimită studenții la evenimentele noastre de orientare în carieră, să nu le mai recomande universitatea noastră. Acest lucru va avea un impact negativ asupra înscrierii studenților și a personalului grupurilor. În același timp, angajatorii, în calitate de „furnizori” noștri de studenți, doresc ca noi să oferim reduceri la formare pentru supervizorii lor care învață și un program flexibil de pregătire care să permită reducerea la minimum a separării angajatului de procesul de muncă. Nerespectarea acestor interese va atrage după sine că angajații organizațiilor pot fi trimiși la studii la alte universități. Și asta va duce la o scădere a vânzărilor noastre. Astfel, în general, interesul concurent al AP-urilor grupului „Furnizori”, care urmează să fie trimis la instruire, diferă în anumite detalii.

Următorul grup „Angajații sucursalei” include și câteva subgrupe. Personalul didactic care este interesat de plata la timp a unei remunerații materiale demne, acordarea de foloase nemateriale, garanții sociale, „încrederea în Mâine”, precum și oportunități de carieră și/sau dezvoltare profesională. În general, se poate spune că interesele principale ale personalului administrativ și de serviciu sunt aceleași. Cu toate acestea, consecințele ignorării cererilor lor vor fi diferite. Nerespectarea intereselor profesorilor va atrage după sine pierderea unui avantaj competitiv cheie al institutului - un calificat Profesori. Neluarea în considerare a intereselor personalului administrativ amenință cu consecințe mai mici. Aici este mai ușor să găsești un înlocuitor dintre aceiași profesori sau pur și simplu pe piața muncii. Și este și mai ușor să înlocuiți personalul de întreținere.

Grupul AP „Consumatori” este interesat să obțină cunoștințe practice actualizate, care sunt solicitate pe piața muncii. Studenții cu normă întreagă doresc „să trăiască interesant și să petreacă timpul între zidurile institutului”, studenții cu normă parțială doresc să aibă un program flexibil al procesului de învățământ. Neținerea în considerare a acestor cerințe va duce la o scădere a seturilor noastre cu consecințe negative ulterioare. Grupul AP „Plătitori” a fost evidențiat pentru a arăta că, de exemplu, părinții elevilor care plătesc pentru educația copiilor lor sunt preocupați nu numai de calitatea educației, ci și de calitatea muncii educaționale cu copiii lor. . Nerespectarea acestor cerințe va duce, de asemenea, la o scădere a vânzărilor noastre.

Grupul AP „Rector și Rectorat” - interesul constă în faptul că filiala funcționează constant, precum și se dezvoltă - creșterea constantă a numărului de studenți, creșterea numărului lucrări științifice, profesori cu diplome academice. Nerespectarea acestor cerințe amenință cu demiterea conducerii sucursalei.

Grupa ZS „Servicii și subdiviziuni ale universității șef”. Acest grup este interesat să asigure implementarea procesului de învățământ, realizarea indicatorului de rentabilitate pentru ramură, îndeplinirea cerințelor legislative etc. Nerespectarea acestor cerințe poate amenința filialele cu diverse sancțiuni. De exemplu, dezlegarea întregului personal.

Grupul AP „Concurenți” nu este în general interesat de existența noastră. Oricum, indiferent de dorințele lor, noi încă mai existăm pe piața serviciilor educaționale a orașului, iar în măsura în care mai există, ei sunt interesați să coopereze cu noi în ceea ce privește desfășurarea de manifestări științifice și publice comune care necesită anumite resurse. Acest interes este reciproc, așa că întotdeauna luăm în considerare.

Grupul AP „Departamentul Comisariatului Militar” este separat într-un grup separat datorită faptului că face solicitări destul de semnificative asupra organizării învățământului militar-patriotic la institut și, cel mai important, asupra organizării și susținerii proiectului. scândură între zidurile institutului. Nerespectarea cerințelor acestui AP implică un feedback negativ din partea guvernului Republicii Tatarstan. Cert este că universitățile în ceea ce privește proiectul comisiei din republică sunt supravegheate de prim-viceprim-ministrul Republicii Tatarstan.

Grupul AP „Administrația orașului și raională” este interesat de faptul că institutul, folosindu-și resursele, organizează și participă la evenimente din oraș. De asemenea, înseamnă că universitatea pregătește mai mulți specialiști tehnici solicitați la fabricile care formează orașul, în primul rând muncitori, mai degrabă decât economiști, avocați și psihologi. Nea lua în considerare aceste cerințe pe termen scurt practic ne amenință cu nimic, însă, în plan strategic Dacă vrem să obținem un sprijin semnificativ din partea administrației, trebuie să mergem spre schimbarea listei de programe educaționale oferite.

Grupul AP „Organisme de supraveghere: Supravegherea incendiilor, Rosobnadzor, Inspectoratul Fiscal” este interesat să se asigure că sucursala respectă cerințele legale. Nerespectarea intereselor acestora va avea consecințe negative asupra sucursalei până la închiderea acesteia.

Conform clasificării Lynch, AP-urile identificate pot fi clasificate după cum urmează (vezi Tabelul 1).

tabelul 1

AP-uri care desfășoară acțiuni dictate de strategie	AP interesați de rezultatele acestor acțiuni
Rector și administrație
	Plătitori și consumatori
Angajații sucursalei	Concurenții
	Departamentul Comisariatului Militar
	Autoritățile de supraveghere
	"Furnizori"

În general, o astfel de clasificare a părților interesate ne oferă o înțelegere cu care părți interesate trebuie să lucrăm în procesul de implementare a strategiei și ale căror opinii ar trebui să fie luate în considerare la conturarea viitoarei dezvoltări strategice.

De exemplu, atunci când se dezvoltă o strategie de dezvoltare, este necesar să se ia în considerare:

Așteptările administrației municipale de a deschide specialități legate de formarea lucrătorilor (mai degrabă decât economiști și avocați),

Așteptările consumatorilor și plătitorilor în calitate superioarăși procesul de învățământ, precum și în înalta orientare practică a cursurilor;

Autoritățile de supraveghere în conformitate cu cerințele legale;

Departamentul Comisariatului Militar pentru organizarea învățământului militar-patriotic și comisia de proiect din interiorul zidurilor institutului;

Așteptările „Furnizorilor” (școli) pot fi exprimate în calitatea înaltă a evenimentelor de orientare în carieră organizate de elevi în școli etc.

În procesul de implementare a strategiei, este necesar să se țină cont de cerințele angajaților filialei și ale serviciilor universității șef.

În același timp, așteptările rectorului și ale rectorului trebuie să fie luate în considerare atât la elaborarea unei strategii (de exemplu, concentrarea rectorului pe creșterea numărului de studenți), cât și la implementarea acesteia (în procesul de alocare a resurselor) .

Conform clasificării AP-urilor propuse de Argenti, AP-urile selectate pot fi clasificate după cum urmează (vezi Tabelul 2).

masa 2

Această clasificare ne permite să înțelegem care AP-uri trebuie să funcționeze mai întâi și care în al doilea rând. Cu alte cuvinte, atunci când apar situații discutabile, este necesar să se satisfacă mai întâi cerințele AP-urilor primare și apoi a celor secundare.

Să identificăm principalele cerințe ale AP (vezi Tabelul 3)

Tabelul 3

	Cerințe primare
Rector și administrație	Creșterea populației studențești și creșterea eficiență economică ramură
Servicii și divizii ale universității șef	Îndeplinirea cerințelor corporative
Angajații sucursalei	„Încredere în viitor”, nivel inalt remunerație, beneficii intangibile, oportunități de dezvoltare
Plătitori	Părinții sunt interesați de faptul că copilul este „sub supraveghere”, crescut și, de asemenea, primește cunoștințe relevante care îi vor permite să găsească un loc de muncă bun în viitor. Angajatorii sunt interesați de faptul că angajatul, cu o întrerupere minimă din muncă, primește cunoștințe de actualitate aplicabile în organizația de trimitere. Interesat să ofere feedback de la institut cu privire la procesul de învățare.
Consumatori	Studenții sunt interesați să petreacă un timp interesant, dobândind cunoștințe de ultimă oră care îi vor ajuta să își găsească un loc de muncă în viitor
"Furnizori"	Suntem interesați ca absolvenții de școală să intre în universități (aceasta vorbește despre calitatea pregătirii în școli). Ei sunt, de asemenea, interesați de organizarea în școli de orientare profesională și alte evenimente de către elevii și profesorii institutului.
Concurenții	Interesat de cooperare. De exemplu, în ceea ce privește organizarea în comun a evenimentelor sociale
Departamentul Comisariatului Militar	Interesat în organizarea lucrărilor la consiliul de proiect în interiorul zidurilor institutului, precum și în învățământul militar-patriotic
Administrația orașului și a regiunii	Interesat de utilizarea gratuită a studenților pe lucrări publiceși în timpul evenimentelor comunitare. Suntem interesați ca universitățile orașului să deschidă noi specialități pentru a oferi personal pentru fabricile care formează orașul.
Autoritățile de supraveghere	În conformitate cu cerințele legale

Înțelegerea principalelor cerințe ale AP-urilor selectate ne oferă posibilitatea de a le ține cont la formularea și implementarea strategiei.

Fig.2 Matricea puterii AP

Clasificarea AP-urilor selectate ne permite să înțelegem cum și cu ce AP-uri este necesar să lucrăm, precum și să evaluăm riscurile din această muncă.

Prin urmare, este necesar să se țină seama pe deplin și în timp util de interesele AP din cadranul B. În caz contrar, acest lucru este probabil să conducă la un feedback negativ rapid și semnificativ.

În același timp, solicitările AP din cadranul D pot fi practic ignorate fără consecințe semnificative pentru ele însele.

Lucrul cu AP-urile din cadranul A ar trebui să se bazeze pe considerații privind caracterul adecvat al cerințelor strategiei actuale. De exemplu, este de înțeles îngrijorarea administrației cu privire la lipsa personalului calificat pentru fabricile care formează orașul, dar acesta nu este încă un motiv pentru a reorienta complet direcțiile de pregătire ale filialei. Feedback-ul de la AP-ul acestui cadran nu va fi cel mai probabil rapid, dar poate fi destul de semnificativ. Până se închide ramura.

Reprezentanții AP din cadranul S au o putere operațională mare și, în consecință, se pot amesteca rapid în activități operaționale, dar nu sunt capabili să schimbe direcția strategică de dezvoltare.

În plus față de cele de mai sus, semnificația GL poate fi evaluată prin următorii trei factori (Agle și colab., 1999) (Tabelul 4).

Tabelul 4

	Capacitatea de a influența deciziile	legitimitate	Urgenţă
Rector și administrație
Servicii și divizii ale universității șef
Angajații sucursalei
Plătitori
Consumatori
"Furnizori"
Concurenții
Departamentul Comisariatului Militar
Administrația orașului și a regiunii
Autoritățile de supraveghere

Clasificarea AP conform acestei scheme în ansamblu confirmă concluziile anterioare. Următoarele AP au cea mai mare influență asupra activităților organizației: Rectorul și organele de administrație și de supraveghere sunt acele AP ale căror solicitări trebuie să li se răspundă fără întârziere.

Principalele direcții de îmbunătățire a relațiilor cu părțile interesate:

1. Grupul AP „Rector, administrație”

Este necesară creșterea gradului de conștientizare a realizărilor și problemelor ramurii. Este necesar să se organizeze mai multe evenimente care să sune la nivelul regiunii și republicii, să câștigăm concursuri științifice la scara republicii și a țării. Acest lucru va face posibilă declararea ca o ramură mică cu potențial mare și, ca urmare, va contribui la atragerea resurselor necesare dezvoltării.

2. Grupul AP „Servicii și divizii ale universității șef”

Este necesar să dați dovadă de independență în rezolvarea problemelor operaționale și să nu „fugeți” după sfaturi pentru fiecare problemă. Acest lucru va sublinia faptul că personalul filialei este calificat și capabil să rezolve în mod independent problemele operaționale. În general, împreună cu propunerile de la paragraful 1, aceasta va oferi mai multă libertate strategică de acțiune.

3. Grup AP „Angajații filialei”

Este necesar să se ofere oportunități de dezvoltare și să se ofere salarii competitive. Acest lucru se va întări personal, care la rândul său va asigura implementarea paragrafelor 1 și 2 din planul strategic. Totodată, interesele personalului suport pot fi neglijate. Acest lucru nu va avea implicații strategice semnificative.

4. Grup de AP-uri „Plătitori” și „Consumatori”

Este necesar să se furnizeze mai multe informații despre realizările studenților și ale universității, precum și feedback cu privire la progresul individual al studenților. Mai mult, este necesar să se dezvolte marketingul relațional în organizație. Acest lucru va obține o loialitate mai mare din partea plătitorilor și a consumatorilor și va crește pe termen lung cu vânzări crescute.

5. Grup de AP „Furnizori”.

Desfășurați evenimente comune mai avantajoase reciproc cu școlari și angajați ai organizațiilor. Acest lucru va contribui la o mai bună recunoaștere a noastră, și nu în „cuvinte” (în publicitate), ci în fapte (în practică). În viitor, acest lucru va duce la o cooperare sporită și la creșterea vânzărilor.

6. Grup de „Concurenți” AP

Este necesar să se depună eforturi pentru o cooperare cu mai multe fațete care să beneficieze ambele părți. La urma urmei, practic nu avem concurență directă în domeniile de pregătire, concuram mai mult pentru absolvenții de școală care nu s-au hotărât asupra alegerii viitoare profesie. Acest lucru ne va permite pe viitor să obținem acces egal la școli cu concurenții (universitați de stat), iar rivalitatea se va realiza la nivelul calității activităților de orientare în carieră.

8. Grupul AP „Departamentul Comisariatului Militar”, „Administrația orașului și raionului”, „Autorități de supraveghere”

Este necesar să invităm reprezentanți ai conducerii acestor instituții să studieze la institutul nostru în condiții preferențiale. Acest lucru le va permite să se implice în activitățile filialei noastre, să ne ridice imaginea și să faciliteze utilizarea „resurselor administrative”.

Astfel, în general, lucrul cu părțile interesate este o parte necesară și obligatorie a muncii managerului în rezolvarea problemelor strategice, în ciuda complexității și impredictibilității acestei lucrări.

Bibliografie

1. Vinie Howard. Organizație: părți interesate, scop și responsabilitate. Cartea 4: Manual / tradus din engleză. - Jukovski: MIM LINK, 2011. - 88s.: fotografie, diagramă, figură, tabel. - (R820 „Strategie”)

Principiul satisfacției părților interesate

Esența principiului satisfacerii nevoilor părților interesate este, în esență, că atunci când se determină eficacitatea întreprinderilor, trebuie să se pornească de la cerințele impuse acestora de părțile interesate (AP i}.

Părțile interesate pot fi:

1. întreprinderea și conducerea acesteia;

2. organelor administrative diferite niveluri management;

3. investitori interni și străini;

4. structuri financiare;

5. partenerii de afaceri ai întreprinderii;

6. forța de muncă a întreprinderii;

7. acţionari;

8. consumatori;

9. publicul larg;

10. contactați publicul întreprinderii;

11. diverși intermediari etc.

Fiecare parte interesată cu un număr i caracterizat printr-un set de obiective (C ik), unde C ik - k-a poartă i-al-lea consumator.

Iată care sunt obiectivele posibile ale fiecărui stakeholder, ținând cont de componenta economică.

Obiectivele guvernelor regionale includ: reaprovizionarea bugetul local; eliminarea tensiunii sociale din societate prin reducerea șomajului ca urmare a apariției de noi locuri de muncă; îmbunătățirea bunăstării populației; lichidarea deficitului în sfera comerţului cu ridicata şi cu amănuntul datorită creșterii volumului producției de mărfuri; reducerea și eliminarea completă ulterioară a industriilor neprofitabile; crearea de industrii prietenoase cu mediul etc.

Obiectivele investitorului pot include: profit din fondurile investite; pătrunderea pe noi piețe pentru produse; obținerea de avantaje față de concurenți; mutarea celor existente sau crearea altora noi capacitatea de producțieîn zonele cu nivel ridicat de șomaj; relocarea instalațiilor existente sau crearea de noi unități de producție în zone cu un climat de afaceri favorabil; apropierea capacităţilor de producţie de baza de materie primă etc.

Obiectivele intreprinderii pot fi: cresterea profitului si profitabilitatii; reducerea costurilor de producție și vânzare a produselor; creșterea volumului producției și vânzărilor; consolidarea pozițiilor în nișa de piață aleasă; creșterea nivelului tehnologic de producție; imbunatatirea calitatii produselor etc.

Obiectivele colectivului de muncă pot include: îmbunătățirea bunăstării; creșterea salariilor; mentinerea locurilor de munca; îmbunătățirea condițiilor de muncă etc.

Obiectivele actionarului sunt: ​​cresterea profitului; stabilitatea întreprinderii; atragerea investitorilor; extinderea producţiei etc.

Unele dintre obiective sunt controversate. De exemplu, creșterea salariilor face dificilă reducerea costurilor de producție și de vânzare a produselor. Reducerea și eliminarea completă ulterioară a industriilor neprofitabile împiedică dorința colectivului de muncă de a păstra locurile de muncă. În același timp, o creștere a volumelor de producție și a vânzărilor de produse contribuie la creșterea profiturilor. Creșterea profiturilor duce la o bunăstare mai bună a lucrătorilor. Creșterea nivelului tehnologic de producție contribuie la îmbunătățirea condițiilor de muncă ale lucrătorilor. Din cele de mai sus rezultă că criteriile de evaluare a eficacității diferiților participanți la procesul economic sunt diferite.

La implementarea principiului luat în considerare, este extrem de important:

1. determinarea unui grup de participanți interesați de rezolvarea problemelor analizate;

2. determinarea intereselor și obiectivelor participanților la operațiuni;

3. formarea criteriilor de selecție solutii eficiente fiecare dintre participanți;

4. armonizarea deciziilor aplicate de diverșii participanți la proces.

Cerințele unui participant la procesul economic față de criteriile pentru atingerea obiectivelor sale în conformitate cu aceste obiective sunt de două tipuri: partea interesată trebuie să maximizeze sau să minimizeze valoarea acestui criteriu în conformitate cu obiectivele sale; este extrem de important ca partea interesată să aibă o anumită valoare (ţintă) a criteriului. Pe baza acestor cerințe, se poate alege abordarea care ar trebui urmată atunci când se aduce alternative la o formă comparabilă. Există două abordări posibile: de a aduce toate opțiunile pentru a satisface aceleași nevoi ale acelorași participanți la procesul economic în aceeași măsură, sau de a compara opțiunile în ceea ce privește gradul de satisfacere a nevoilor, aducându-le într-o formă comparabilă pentru toate. alti indicatori.

Principiul satisfacerii nevoilor părților interesate - conceptul și tipurile. Clasificarea și caracteristicile categoriei „Principiul satisfacerii nevoilor părților interesate” 2017, 2018.

ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015). Clauza 4.2 Înțelegerea nevoilor și așteptărilor părților interesate. Esența cerințelor și implementarea lor în SMC

CerințeISO9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015) Luând în considerare impactul pe care părțile interesate îl au sau îl pot avea asupra capacității organizației de a livra în mod constant produse și servicii care îndeplinesc cerințele clientului și cerințele legale și de reglementare aplicabile, organizația trebuie să determine: a) părțile interesate relevante pentru sistemul de management al calității; b) cerinţele acestor părţi interesate referitoare la sistemul de management al calităţii. Organizația trebuie să monitorizeze și să revizuiască informațiile despre aceste părți interesate și cerințele lor respective.

Organizația trebuie să determine factorii, precum și cerințele părților interesate, care pot influența planificarea, funcționarea și îmbunătățirea sistemului de management al calității (denumit în continuare SMC).

Standardul cere în mod explicit organizației să identifice toate părțile interesate relevante pentru SMC, indiferent dacă părțile interesate au o influență semnificativă sau nesemnificativă asupra SMC.

Rețineți că, în conformitate cu ISO 9000:2015 (GOST R ISO 9000-2015), părțile interesate includ: consumatorii, proprietarii (fondatorii) organizației, angajații din organizație, furnizorii, băncile, organismele de control și de reglementare, sindicatele, partenerii sau comunitate, care poate include concurenți.

Exemple de moduri de identificare a părților interesate și a cerințelor acestora legate de SMC:

• efectuarea unei analize situaționale (analiza SWOT) ca parte a management strategic. Acest lucru a fost menționat într-un articol anterior referitor la clauza 4.1 a standardului.
• studiul documentației legislative și de reglementare referitoare la activitățile organizației;
• cercetare de piata;
• schimb de informații cu părțile interesate (chestionare, sondaje, întâlniri, întâlniri de lucru, corespondență etc.);
• Părere din partea personalului organizației (chestionare, colectare de propuneri etc.).

Rețineți că ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015) nu necesită informații documentate despre acest articol. Cu toate acestea, pentru a asigura eficacitatea SMC și pentru a demonstra că cerințele acestei clauze a standardului sunt îndeplinite, se recomandă, de exemplu, să aveți următoarele documente si intrari:

• rapoarte de analiză de piață, potențiali clienți, rapoarte despre produse și producători etc., i.e. înregistrarea rezultatelor activității de marketing;
• extrase sau referințe din documente legislative și de reglementare de origine externă;
• chestionare de sondaj pentru consumatori;
• chestionare de anchetă ale personalului organizației;
• lista cerințelor consumatorilor;
• Reglementări privind SMC, paragraful 4.2.

Organizația trebuie să monitorizeze informațiile despre părțile interesate și cerințele acestora la intervale specificate prin activități planificate pentru a identifica părțile interesate și cerințele acestora. De exemplu, o analiză situațională anuală factori externi activităţile organizaţiei, trimestrial cercetare de piata cu întocmirea de rapoarte relevante, sondaje anuale ale consumatorilor și angajaților organizației, monitorizarea constantă a modificărilor în baza de date legislativă și de reglementare etc.

Rezultatele monitorizării informațiilor despre părțile interesate și cerințele acestora sunt analizate de către cei relevante oficiali, la întâlniri. Dovezile (înregistrările) documentate ale unei astfel de analize pot fi: procese verbale ale ședințelor, concluzii și concluzii în rapoarte, ordine, instrucțiuni etc.

Centrul de consultanță specializat „Systus Consult” (SCC „Systus Consult”) la implementarea proiectelor: „” și implementează în sistemele de management al calității îndeplinirea cerințelor clauzei 4.2 „Înțelegerea nevoilor și așteptărilor părților interesate” din GOST R ISO 9001 -Standard 2015 ( ISO 9001:2015)în raport cu specificul activităţilor şi al sistemului de management al unei anumite organizaţii.

SKTs „Systus Consult” oferă servicii organizațiilor cu orice profil de activitate pentru dezvoltarea și implementarea SMC în conformitate cu cerințele ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015). Contactați Centrul nostru și veți primi asistență de consultanță de înaltă calificare în crearea unui SMC „funcțional”, care va permite Companiei dumneavoastră să îmbunătățească calitatea produselor (serviciilor), să sporească satisfacția clienților și eficiența afacerii.

Departamentul Metodologic al SCC „Systus Consult”

Reprezentanții managementului de mijloc ar trebui să îndeplinească aproape toate funcțiile de management în legătură cu toate obiectele de management cu grade diferite de participare. Responsabilitatea principală pentru implementare functii manageriale la nivelul mediu se determină în raport cu produse, Procese de producție, resurse materiale și tehnice și informaționale, condiții interne și, bineînțeles, personal. Totodată, participarea personalului de acest nivel la gestionarea finanțelor și a condițiilor externe este necesară pentru a asigura continuitatea lanțurilor valorice pentru consumatori și alte părți interesate prin transformarea cerințelor acestora în caracteristicile proceselor desfășurate. de către întreprindere.

Funcția principală a managementului la nivel de bază ar trebui să fie organizarea activităților și adoptarea operațiunilor decizii de managementîn raport cu aproape toate obiectele: produse, procese de producţie, materiale şi tehnice şi resurse informaționale, conditii interne. Pentru a asigura eficacitatea și managementul eficient, reprezentanții acestui nivel de conducere ar trebui, de asemenea, să participe la procesele de planificare, control, analiză și îmbunătățire în legătură cu toate aceste obiecte și să aibă anumite atribuții în acestea. În caz contrar, un „decalaj” este inevitabil în implementarea managementului procesului al organizației, în special în ciclul PDCA Shewhart-Deming (Planificare-Executare-Control-Analiza/Îmbunătățire).

Recomandările privind repartizarea funcțiilor pot servi ca bază metodologică pentru formarea documentelor interne ale întreprinderii care reglementează activitățile. diviziuni structuraleși specialiști individuali atunci când creează un sistem de management integrativ. În același timp, compoziția funcții speciale, autoritatea și responsabilitatea nu sunt determinate în mod arbitrar, ci pe baza proceselor identificate, a relațiilor stabilite și a dependențelor dintre obiecte, subiecți și funcții de conducere.

Elemente identificate sistem unificat managementul ar trebui să se reflecte în structura organizațională a întreprinderii.

Este bine cunoscut faptul că structura organizatorică trebuie să răspundă nevoilor specifice fiecărei întreprinderi, ținând cont de condițiile și obiectivele activității, de forța de muncă, resursele materiale și financiare de care dispune, precum și de cerințele pentru întreprindere de către toți cei interesați. petreceri. Structura de management trebuie să se adapteze rapid la schimbarea condițiilor și sarcinilor activității, inclusiv schimbări în compoziția și conținutul funcțiilor manageriale. În ciuda acestui fapt, în conditii moderne management, majoritatea PPP-urilor au păstrat vechea structură de management organizațională (liniar-funcțională), în care managementul are loc de sus în jos și, în plus, unele dintre ele nu au deloc o structură organizațională clar definită și documentată. Structurile organizatorice ierarhice cu un sistem vertical de relații „șef – subordonat (executor)” nu corespund însă bine obiectivelor managementului calității. După cum se știe structuri functionaleîmpiedică dezvoltarea proceselor orizontale, în timp ce procesele efective de creare a produselor sunt clar orizontale.

Modelul propus de sistem de management integrativ poate fi combinat cel mai armonios cu o matrice descentralizată structura organizationala, care combină verigile de control liniare și funcționale verticale cu cele orizontale (în conformitate cu lanțul de procese). Fezabilitatea introducerii unor astfel de structuri este evidentă mai ales în stadiul actual al dezvoltării PPP-urilor, când mediul lor este caracterizat de piețe dinamice, concurență și tehnologie în schimbare rapidă.

pe baza cerințelor părților interesate și a indicatorilor de performanță

Sarcina acestei etape a studiului este de a dezvolta instrucțiuni privind formarea scopurilor pentru întreprindere Industria alimentarăîn domeniul calității activităților sale, axate pe îndeplinirea anumitor cerințe ale unuia sau mai multor grupuri de părți interesate.

Înțelegând obiectivele din domeniul calității activității ca rezultat dorit din perspectiva tuturor părților interesate, stabilirea acestora poate fi considerată ca găsirea unui compromis între cerințele (așteptările, nevoile) tuturor părților interesate și resursele/capacitățile disponibile la intreprinderea. Pe baza acesteia, în lucrare este propusă următoarea procedură pentru formarea obiectivelor:

identificarea tuturor părților interesate;

definirea cerințelor și așteptărilor acestora;

evaluarea capacității întreprinderii de a îndeplini cerințele părților interesate;

întocmirea unei liste de obiective pe baza unei analize echilibrate a cerințelor părților, analiza coerenței acestora între ele;

formarea unui sistem de indicatori pentru sistemul de management al întreprinderii.

1. Identificarea părților interesate în activitățile întreprinderii

La identificarea părților interesate de activitățile SPT, au fost identificate aproape toate grupurile identificate anterior:

proprietarii de întreprinderi (proprietari, acționari);

consumatori direcți de produse/servicii;

societate reprezentată de stat și organizații publice;

parteneri în diverse domenii de activitate (furnizori de materii prime, bănci, distribuitori etc.);

personal de lucru;

conducerea intreprinderii / managerii de varf, care sunt purtatoarele cerintelor corporative ale intreprinderii in ansamblu, care la randul lor constituie un compromis intre cerintele proprietarilor si ale personalului de lucru.

2. Determinarea cerințelor și așteptărilor părților interesate

Pentru întreprinderile din industria alimentară, unde reglementările de stat privind siguranța produselor și condițiile de producție sunt în mod tradițional foarte semnificative, analiza cerințelor tuturor părților interesate ar trebui precedată de sistematizarea normelor tuturor legislației și documente normative activează în industrie.

Analiza cerințelor altor părți interesate de a rezultate diferite activitățile PPP, au făcut posibilă formularea celor mai generale dintre ele, care trebuie luate în considerare în managementul întreprinderii în stadiul actual de dezvoltare. Cerințele tipice ale părților interesate, concentrarea acestora pe obiectele de management, indicând principalele surse de obținere a informațiilor despre acestea sunt prezentate în tabel. 3.3. Cerințele indicate sunt relevante pentru aproape toate întreprinderile din industria alimentară și pot servi drept exemplu metodologic pentru acestea în etapa inițială de organizare a interacțiunii cu părțile interesate în vederea identificării cerințelor acestora.

Tabelul 3.3

Caracterizarea cerințelor părților interesate și relația acestora cu obiectele din sistem

managementul întreprinderii

Grupul părților interesate	Cerință de bază/tipică	Sursa de primire informații despre cerințe	Obiect de control
				Produse	Productie proceselor	Logistica si Resurse informaționale	Personal	Condiții externe	conditii interne,	Activități în general
Consumatori	1.1 Noutatea, fiabilitatea, stabilitatea calității produselor/serviciilor care îndeplinesc cerințele grupurilor de consumatori identificate	Acorduri, contracte Datele chestionarului
	1.2 Gama optimă de produse/servicii
	1.3 Disponibilitate: după prețul produsului (pe grupuri de consumatori țintă) și locația punctelor de vânzare
	1.4 Nivelul de servicii, inclusiv respectarea datelor de livrare, abilitățile profesionale și comportamentul personalului în contact cu consumatorii
	1.5 Imagine atractivă, fiabilitate, stabilitatea întreprinderii
	1.6 Interacțiunea cu consumatorii: disponibilitatea canalelor de comunicare, suport informațional la achiziționarea și utilizarea produselor, receptivitatea și activitatea comportamentului, răspunsul la solicitări
Acționari (proprietari)	2.1 Stabilitatea financiară a întreprinderii, creșterea profitului	Procesele-verbale ale adunarilor actionarilor
	2.2 Creșterea capitalizării și a atractivității investiționale a întreprinderii
	2.3 Creșterea profitabilității ( capitaluri proprii, produse)
	2.4 Leadership în ceea ce privește vânzările
	2.5 Atragerea de noi clienți și extinderea piețelor de vânzare
Societate	3.1 Contribuție pozitivă la economia regiunii și a țării
	3.2 Nici un impact negativ asupra mediu inconjurator, sănătatea publică, reducerea și distrugerea deșeurilor	Mass-media, apeluri ale cetățenilor și organizații publice
	3.3 Programe sociale și caritabile (în educație, sănătate, sport, agrement)
	3.4 Economie și conservare resurse strategice(apa, energie)

Continuarea tabelului. 3.3

Parteneri

4.1 Îndeplinirea integrală a obligațiilor contractuale

Acorduri, contracte

4.2 Crearea de mai multă valoare în lanțul de aprovizionare prin parteneriate, schimbul de experiență, asigurarea compatibilității cu politicile și cultura de afaceri

informații orale

4.3 Creșterea încrederii între parteneri, sprijinirea dezvoltării reciproce, oferind beneficii suplimentare ale lucrului împreună

informații orale

4.4 Implementarea proiectelor comune reciproc avantajoase

Tratate

Personal (lucrători individuali)

5.1 Demn salariu si plata la timp

Datele chestionarului

5.2 Furnizarea unui pachet social

5.3 Condiții de muncă și organizare favorabilă a muncii

5.4 Atmosferă prietenoasă în echipă, inclusiv atenție și respect din partea conducerii

5.5 Dezvoltarea potențialului angajaților: oportunități de formare și dezvoltare în carieră

5.6 Participarea la conducerea organizației: disponibilitatea informațiilor despre activități, repartizarea puterilor și responsabilităților, participarea la luarea deciziilor de management

6.1 Leadership în ceea ce privește producția/serviciile, introducerea de noi tehnologii și procese, dezvoltarea de noi piețe

Procesul-verbal de ședințe și alte tipuri de înregistrări ale managementului

De fapt, întreprinderea ca întreg (management)

6.3 Avantaj competitiv asupra gamei si calitatii produselor/serviciilor

6.4 Asigurarea întreprinderii cu personal calificat, creșterea productivității muncii, respectarea cerințelor disciplinei muncii

6.5 Formarea unei culturi corporative, creșterea nivelului de cunoaștere, conștiință și responsabilitate a personalului în atingerea scopurilor întreprinderii

6.6 Îndeplinirea tuturor proceselor de producție în conformitate cu cerințele tuturor tipurilor de documentație

6.7 Utilizare rațională tot felul de resurse

6.8 Reducerea tuturor tipurilor de costuri și riscuri în implementarea activităților

+Document ... industrie. Industrie sistememanagementcalitate. Cerințe pentru organizațiile care furnizează produse și servicii ISO 22000:2005 Sistememanagement Securitate alimente ... Teză la disciplina „Managementul calității” „Implementarea unui sistem de management al calității bazat pe standardele din seria ISO 9000 la întreprindere” Brutăria Zhitnensky „” Munca de absolvent ... DIPLOMĂMUNCĂ la disciplina „Management calitate""Introducere sistememanagementcalitatepebază Standarde din seria ISO 9000 pecompanie... SanPiN 2.3.4.545-96 " Întreprinderialimente si prelucrare industrie. Productia de paine... Activitatea H 4 51-1 „Îmbunătățirea metodelor de predare în școala gimnazială bazată pe crearea de module orientate pe materii la cel puțin 18 discipline bazate pe implementarea tehnologiei informației dezvoltarea științifice și educaționale.