I. I. Pichurin

Cele 28 de principii ale managementului calității aduse la cunoștința cititorilor sunt formulate pe baza unui studiu al muncii experților de top în managementul calității și al personalului, precum și pe experiența întreprinderilor de conducere naționale și străine.

1. Înaintea cerințelor consumatorilor pentru calitatea produsului

Cu aproximativ 20-25 de ani în urmă, satisfacerea completă a cerințelor consumatorilor de astăzi a fost recunoscută ca o abordare modernă a problemei calității. Dar accelerarea fără precedent a progresului științific și tehnic a dus la faptul că cerințele consumatorului au început să se schimbe rapid. Prin urmare, orientarea în managementul calității către cerințele actuale chiar și ale celui mai avansat consumator este inacceptabilă. Este necesar fie să-și determine cerințele viitoare împreună cu consumatorul, fie producătorul însuși trebuie să învețe să le prezică.

Realitatea acestei abordări este confirmată atât de experiența internă, cât și de cea externă. Mașinile CNC, centrele de prelucrare în inginerie mecanică nu au apărut ca răspuns la cerințele consumatorilor, ci ca o propunere a producătorilor de mașini-unelte.

La baza acestui principiu se află înțelegerea faptului că producătorul știe mult mai mult decât consumatorul despre posibilitățile de îmbunătățire a produsului său, iar el trebuie să studieze condițiile de aplicare a acestuia astfel încât să determine care dintre posibilitățile potențiale va fi utilă pentru consumatorul. Implementarea principiului de avansare a cerințelor consumatorilor a permis Japoniei să elimine Statele Unite în producția și comercializarea unor astfel de tipuri primordiale de produse americane, cum ar fi mașini, electronice și mașini-unelte. Japonezii au atins excelența în calitatea produselor din mai multe motive. Cel mai important, în loc de „reactivitatea față de consumator” a Americii, ei au fost ghidați de principiul „descoperirii de noi proprietăți utile pentru consumator”.

Industria de apărare sovietică (acum rusă) are o experiență strălucitoare de a trece înaintea cerințelor consumatorilor. Ea a creat astfel de mostre de echipamente de apărare care au fost cu decenii înaintea omologilor lor străini.

2. Calitatea trebuie să fie integrată în produs

Aceasta înseamnă că designul produsului trebuie să corespundă condițiilor de consum, iar procesul de producție trebuie să fie astfel încât să prevină definitiv posibilitatea apariției unor produse care nu respectă DNT. Nu cu mult timp în urmă, producătorii au pornit de la presupunerea că nu poate exista o fabricație fără defecte, dar toate defectele pot fi identificate. Practica întreprinderilor avansate a arătat că aceasta este o premisă greșită. Dimpotrivă, este imposibil să se identifice toate defectele existente, dar este posibil să se fabrice produse cu un număr neglijabil de defecte.

De ce este imposibil să identificăm toate defectele?

În primul rând, există defecte care nu sunt detectate când teste de acceptare. De exemplu, la fabricarea echipamentelor radio, lipirea contactelor poate fi de proastă calitate, ceea ce nu va duce imediat la o întrerupere a circuitului, dar în timp, contactul poate fi rupt. Orice lucrător în producție știe că nu orice încălcare a tehnologiei poate duce la o creștere a numărului de produse respinse, ceea ce, apropo, creează pentru mulți o iluzie că încălcarea tehnologiei este inofensivă. De fapt, aceste încălcări duc la apariția unor defecte ascunse, care sunt mult mai periculoase, deoarece pot apărea în cel mai inoportun moment.

În al doilea rând, chiar dacă defectele prin natura lor sunt de așa natură încât sunt ușor de detectat în timpul inspecției, aceasta nu înseamnă că toate vor fi detectate. Interesanta cercetare stabilirea numărului mediu de defecte nedescoperite în timpul inspecției a fost efectuată de Departamentul Apărării al SUA. S-a dovedit că în fabricarea produselor de apărare, chiar și inspectorii experimentați nu detectează până la 15% din defecte. Aproximativ aceleași proporții există în practica noastră, în special în producția de masă. Se poate calcula, dacă nivelul căsătoriei la întreprindere este de 0,6%, atunci aproape sigur că 0,1% dintre produsele defecte intră în consumator chiar și cu o bună organizare a controlului. Utilizarea metodelor statistice selective de control crește fiabilitatea controlului, dar nu exclude complet primirea defectelor de către consumator.

Mai mult, cu cât stabilitatea muncii productive este mai mare, cu atât este mai probabil ca defectele să fie sărite de către inspectorii QCD. Să ne imaginăm două situații. Prima este rata defectelor de 2%. Inspectorii sunt în permanență încordați să nu rateze aceste două produse defecte dintr-o sută. A doua situație este rata defectelor de 0,1%, adică doar un produs din o mie poate fi defect. Evenimentele devin atât de rare, vigilența devine atât de letargică, încât probabilitatea lipsei defectelor crește dramatic. Este posibil să pierdeți un produs defecte din douăzeci testate în primul caz. Și va fi 5% din toate defectele existente. Dar dacă nu observați un produs defect din douăzeci testat în al doilea caz, atunci acestea vor fi 100% omisiuni, deoarece a fost unul. Prin urmare, spunem că cu cât este mai mare calitatea manoperei, cu atât este mai mare probabilitatea de a sări peste produse, adică controlul devine mai puțin eficient.

Singura modalitate de a scăpa consumatorul de căsătorie este să nu o creezi. Este posibil? Este posibil dacă procesul se desfășoară respectând strict tehnologia, aplicând metodele de reglare statistică a proceselor tehnologice și introducerea autocontrolului. Nivelurile de defecte (două sau trei defecte per milion de articole) atinse în cele mai bune practici mondiale pentru un număr de produse B1(ts) confirmă corectitudinea acestui principiu.

3. Autocontrolul ca principală formă de evaluare a calității produsului

Acest principiu a fost formulat și implementat pentru prima dată în țara noastră în 1955 în sistemul Saratov de fabricare a produselor fără defecte. Esența sa constă în faptul că lucrătorii înșiși, care fabrică produsele, îi controlează calitatea și prezintă doar acele produse pe care le consideră potrivite pentru inspecție lucrătorilor QCD. Dacă la verificarea unui lot de produse, angajații QCD descoperă un produs defect, întregul lot este returnat lucrătorului care l-a prezentat pentru livrare.

Prin această abordare, lucrătorul urmărește să conducă procesul tehnologic în așa fel încât să prevină apariția produselor defecte. Un muncitor calificat, după cum arată experiența utilizării sistemului Saratov la multe întreprinderi din țară, poate lucra ani de zile fără a permite ca un singur caz de produse defecte să fie supus controlului.

Ulterior, metoda autocontrolului a fost folosită în sistemul american „zero defecte”. S-a dovedit că, cu aceeași tehnologie, cu același echipament, este posibil să se îmbunătățească dramatic calitatea producției, dacă producătorul însuși este interesat de calitatea produselor pe care le-a creat. Care este diferența fundamentală dintre controlul extern și autocontrol?

În primul rând, cu autocontrol, accelerează Părere. Introducerea ideii de autocontrol a presupus crearea unei game întregi de instrumente de măsurare integrate în procesul tehnologic, care a făcut posibilă efectuarea de măsurători precise fără a pierde mult timp. Dacă mai devreme un muncitor a aflat despre un rezultat nesatisfăcător după ce a făcut deja mai multe produse (și uneori mii) în modul greșit, atunci cu instrumente de măsurare încorporate scapă de acest pericol.

În al doilea rând, cu autocontrol, angajatul este mai puțin probabil să lucreze în moduri riscante. Într-adevăr, în cazurile în care descoperirea unui articol defect dintr-un lot a dus la respingerea doar a acelui articol, riscul a fost mai mic în comparație cu atunci când întregul lot a fost returnat din cauza unui articol defect.

În al treilea rând, nu toate defectele pot fi văzute cu control extern. Defectele ascunse cauzate de o încălcare a tehnologiei pot fi prevenite doar prin introducerea autocontrolului.

4. Metode statistice

Astăzi este general recunoscut că este imposibil să se asigure prevenirea apariției produselor defecte fără utilizarea metodelor statistice de reglementare a procesului de producție, la fel cum este imposibil să se asigure un control fiabil al calității produselor fără metode statistice. Reglarea statistică a proceselor tehnologice - aceasta este ajustarea valorilor parametrilor procesului tehnologic pe baza rezultatelor controlului selectiv al produselor fabricate, efectuată pentru susținerea tehnologică a nivelului necesar al calității acestuia.

Utilizarea metodelor de statistică matematică face posibilă determinarea exactă cât de des trebuie monitorizați parametrii produsului, câte produse trebuie controlate și ce ajustări trebuie făcute procesului. În orice proces, există abateri acceptabile ale indicatorilor proprietăților produsului. Dilema este că, dacă stai departe de limitele acceptabile, trebuie să cheltuiești bani suplimentari pe reglaj, înlocuirea sculelor etc., iar dacă te apropii de limitele acceptabile, atunci există riscul de respingere. Utilizarea metodelor de statistică matematică face posibilă a fi la o asemenea distanță de granița periculoasă încât, cu o probabilitate dată, să se evite formarea unei căsătorii. Japonezii, care au atins un nivel de defect de 0,0001-0,0005% pentru o serie de tipuri de produse, atribuie acest lucru utilizării metodelor statistice.

Control statistic de acceptare- acesta este un control selectiv al calității produselor, bazat pe utilizarea metodelor de statistică matematică, pentru a verifica conformitatea acestuia cu mostrele stabilite. Controlul statistic de acceptare vă permite să verificați foarte atent proprietățile unui număr mic de produse selectate pentru control și, pe baza rezultatelor verificării, să dați o concluzie bazată științific despre calitatea întregului lot. Probabilitatea de eroare, adică probabilitatea ca produsele defecte să intre în loturile acceptate, este specificată în prealabil de documentele de reglementare. Controlul statistic de acceptare este aplicabil nu numai pentru verificarea produselor finite, ci și în etapele intermediare ca control inter-operațional.

Modern Inginerie calculator permite utilizarea pe scară largă a metodelor statistice de control. Înainte de apariția computerelor, laboriozitatea colosală a prelucrării matematice era un obstacol serios în calea introducerii metodelor statistice. Acum că lucrătorii pot fi înarmați cu computere personale, nu numai inginerii de cercetare, ci și un corp mai mare de lucrători de cercetare pot lua parte la stabilirea dependențelor tehnologice.

5. Sfârșitul orientării la achiziționarea de materiale la cel mai mic preț

Reorientarea către calitate ca factor primar de succes și înțelegerea principiului „Calitatea trebuie construită în produs” au condus la faptul că calitatea a devenit criteriul competitivității în întregul lanț de aprovizionare a produselor industriale și tehnice. Un alt motiv pentru schimbarea atitudinii producătorului față de livrările ieftine a fost conștientizarea faptului că, deși este posibilă redirecționarea pierderilor specifice dintr-o încălcare a contractului către un furnizor de produse de calitate scăzută care a încălcat termenii contractului, acest lucru nu va restabili numele cuiva. Dacă, din cauza materialului de proastă calitate, s-a dovedit a fi de proastă calitate producție proprie iar cumpărătorul a fost vătămat, nu va fi interesat de aceste relații. Pur și simplu nu va mai cumpăra astfel de produse, iar producătorul, care nu a reușit să găsească un furnizor de materiale de înaltă calitate, va pierde piața de vânzare.

6. Atragerea unui număr minim posibil de furnizori

Regula tradițională a achizițiilor americane, adoptată de companiile europene, era să aibă 6-10 furnizori pentru fiecare tip de material furnizat. Se credea că abundența furnizorilor garantează stabilitatea aprovizionării în ceea ce privește volumul, întrucât posibilele defecțiuni de aprovizionare de la un furnizor vor fi blocate de aprovizionarea altora. Cu mulți furnizori, este ușor să-i ții pe picioare și să-i forțezi să scadă prețul, deoarece un furnizor recalcitrant poate fi oricând înlocuit sau pur și simplu se poate face fără el, crescând comenzile pentru restul. Această abordare a fost considerată clasică până când calitatea a devenit scopul principal.

Pentru a asigura un proces de producție stabil, este necesar să aveți proprietăți stabile ale materialului. Experiența arată că atunci când sunt furnizate în funcție de același NTD, proprietățile materialelor furnizate de diferiți producători diferă, deși rămân în limitele de toleranță. Oricine dorește să aibă un proces stabil ar trebui, în mod ideal, să aibă un singur furnizor. Acest lucru nu este întotdeauna posibil, dar acele companii care sunt preocupate de calitatea stabilă a produselor lor se străduiesc pentru acest lucru. In plus, avand un numar minim posibil de furnizori, este mai usor sa organizezi munca preventiva cu acestia pentru a preveni livrarile de proasta calitate. Această practică este larg răspândită în Japonia, unde mulți furnizori mici ai unei firme mari lucrează predominant doar pentru firma respectivă, devenind în esență firme independente din punct de vedere juridic, dar legate de producție. companie mare. Pierderea independenței industriale pentru acești mici furnizori este compensată de stabilitatea vânzărilor și de capacitatea de a se baza, dacă este necesar, de puterea financiară a unei companii mari.

7. Organizarea muncii preventive cu furnizorii

Mai recent, o încercare de a interveni în proces de fabricație furnizorul a fost văzut ca o încălcare a independenței economice. Interacțiunea dintre cumpărător și vânzător s-a limitat la încheierea contractului. Cum furnizorul efectuează controlul la intrare, cum observă tehnologia și își stimulează angajații, cum distribuie responsabilitatea pentru calitate între manageri etc. - toate acestea au fost considerate o afacere internă a furnizorului.

Astăzi, munca preventivă cu furnizorii este unul dintre cele mai importante domenii pentru prevenirea defectelor produselor de larg consum. Acestea pot fi măsuri tehnice dezvoltate în comun care vizează îmbunătățirea caracteristicilor calității, fiabilitatea controlului, îmbunătățirea sistemului calității și instruirea personalului furnizorului în probleme de calitate. Formele specifice de muncă depind de mărimea companiilor partenere, de mărimea și stabilitatea comenzilor.

8. Extinderea toleranțelor cu respectarea strictă a limitelor stabilite

Când se stabilesc toleranțe pentru dimensiuni în desene, abateri admisibile ale parametrilor în instrucțiunile tehnologice, se adoptă adesea următorul concept: pentru a face restricțiile mai stricte (mai puține toleranțe etc.), dar cu ușoare încălcări ale acestor restricții, produsele nu trebuie să fie transformat în defecte. Această abordare este răspândită atât în ​​străinătate, cât și în țara noastră. Totodată, se asumă dinainte o anumită indisciplină a interpreților, care tot vor încălca granițele. Chiar și la întreprinderile de apărare, care respectau foarte strict toate cerințele de calitate, la sfârșitul lunii, adesea cu acordul dezvoltatorilor, li se permitea „ca excepție” să accepte produsele respinse anterior ca fiind potrivite. Să explicăm cu un exemplu:

un orificiu cu diametrul de 20 mm, conform conditiilor de durabilitate, trebuie sa aiba o toleranta de ± 0,007 mm. Ghidat de conceptul descris mai sus, proiectantul stabilește pe desene o toleranță de ± 0,005 mm. Muncitorii produc piese, încercând să respecte toleranța stabilită. Dar totuși, în decurs de o lună, 100 de piese s-au dovedit a fi respinse conform unei anumite dimensiuni. Apoi proiectantul permite să le accepte ca fiind potrivite pe acelea dintre piesele care se încadrează în toleranța de ± 0,007 mm cunoscută de el. Se crede că o astfel de schemă îi face pe lucrători să se străduiască toată luna să se încadreze în toleranța de ± 0,005 mm. De altfel, muncitorii știu bine că va veni sfârșitul lunii, iar autoritățile vor permite folosirea pieselor respinse anterior. Această abordare corupă lucrătorii.

Abordarea corectă a managementului în general și managementului calității în special este ca orice limite să fie cât mai mici posibil, dar nu în detrimentul rezultatului. Dar respectarea limitelor trebuie să fie absolută. Niciodată, sub nicio circumstanță, o piesă fabricată cu o încălcare a toleranței sau neconformă cu tehnologia nu poate fi considerată adecvată, chiar dacă toleranța este încălcată cu un micron, ceea ce este uneori comparabil cu precizia măsurării. Lucrătorii, convinși că granițele sunt inevitabile, vor găsi modalități de a sta departe de ele, de exemplu, prin ajustări mai dese, măsurători suplimentare, schimbări de scule etc.

9. Îmbunătățirea calității nu reduce, ci crește productivitatea muncii

Mulți producători, care înțeleg importanța calității, cred că este inevitabil consecință negativă, care va trebui suportat, va fi o scădere a productivității muncii. Dar aceasta este o amăgire.De fapt, producând produse mai bune, în majoritatea cazurilor creștem productivitatea muncii.

În primul rând, prin îmbunătățirea calității proiectului, creăm produse care răspund mai bine nevoii. În special, prin creșterea fiabilității și a menținabilității produselor, este posibil să se asigure performanța unei cantități mai mari de lucru cu un număr mai mic de ele. De exemplu, dacă astăzi tractoarele autohtone sunt inactiv 30-40% din timp în timpul sezonului din cauza defecțiunilor și fondurile sunt cheltuite pentru eliminarea defecțiunilor pe durata de viață a tractorului, de trei până la patru ori costul inițial al tractorului, apoi prin realizarea mai fiabile, constructorii de tractoare vor crea pentru agricultură în mod condiționat, în loc de unul, patru sau cinci tractoare. Aceasta înseamnă că, fără a crește volumele, vor crește de mai multe ori productivitatea muncii.

În al doilea rând, prin îmbunătățirea calității manoperei, producătorul reduce costul corectării defectelor. Potrivit lui A. Feigenbaum, constructorii americani de mașini până la 30-40% capacitatea de producție cheltuită pentru remedierea defectelor. Pentru fabricile noastre, astfel de cifre nu au fost publicate, dar, judecând după cultura de producție, este puțin probabil să fie mai puține. Să luăm un exemplu. La un moment dat, au fost analizate motivele bătăliei mari de cărămizi roșii fabricate de fabrica de cărămizi Shuvakinsky. Lupta a fost de 25-30%. Producătorii i-au acuzat pe constructori că au descărcat neglijent cărămizile. Iar constructorii i-au dat vina pe producătorii cărămizii, care s-au spart de orice impact. La analizarea calității cărămizii, s-a dovedit că întreaga sa suprafață a fost acoperită cu fisuri din cauza încălcării regimului de depozitare a argilei și a arderii accelerate. Uzina a explicat arderea accelerată prin necesitatea îndeplinirii planului, depășind capacitatea de proiectare cu 30%. Ce câștig de productivitate a câștigat societatea obținând cu 30% mai multe cărămizi dacă acel exces de cărămidă s-a transformat în luptă?

De la Editor

Societatea nu are absolut nimic de-a face cu asta. Vorbim despre o banala reducere a costurilor datorita unui proces tehnologic mai ieftin, care la randul sau permite producatorului fie sa ofere clientilor un pret mai mic pentru o caramida, fie sa obtina profit in plus la un pret constant.

10. Străduiește-te pentru calitate optimă, nu maximă

Dezvoltatorii de produse noi au adesea o întrebare, dacă să depună eforturi pentru maximul posibil, din punct de vedere tehnic, al nivelului de calitate? Pentru mulți, însăși formularea unei astfel de întrebări pare depășită, dacă ideea priorității calității este acceptată.

De exemplu, o fabrică de rulmenți a cheltuit fonduri semnificative pentru a crește durata de viață de la 6.000 la 10.000 de rulmenți pentru generatoarele speciale. Clienții au fost de acord să ia rulmenți de un tip nou, dar au refuzat categoric să cadă de acord cu o creștere a prețului, explicând că generatorul are o durată de viață de 7.000 de ore și, prin urmare, era inutil să se mărească durata de viață a rulmentului la 10.000 de ore.

Calitatea trebuie să fie optimă. Optimitatea este asigurată prin realizarea diferenței maxime între efectul utilizării produselor de înaltă calitate la consumator și costul îmbunătățirii calității la producător.

Stabilirea sarcinii de îmbunătățire a calității trebuie precedată în mod necesar de o analiză a eficienței, nu numai economice, ci și sociale (îmbunătățirea condițiilor de muncă, impactul asupra mediului, gradul de satisfacere a cererii de produse de uz casnic etc.).

11. Costurile de îmbunătățire a calității ar trebui luate în considerare și planificate

Una dintre cele mai slabe verigi în activitatea de management al calității este contabilizarea costurilor de îmbunătățire a calității. Vorbind despre nivelul optim de calitate, am remarcat necesitatea de a compara costurile și efectele. Metodologia de determinare a efectului utilizării produselor de înaltă calitate a fost teoretic elaborată destul de profund. În ceea ce privește costul îmbunătățirii calității, încă nu există un consens asupra a ceea ce să includă în acest concept. Unii autori consideră că costurile calității sunt costurile de control, întreținerea serviciului de management al calității și costurile satisfacerii pretențiilor consumatorilor. Altele includ în lista de costuri costurile asociate cu îmbunătățirea tehnologiei, echipamente cu următoarea îmbunătățire a calității.

Trebuie remarcat faptul că importanța costului calității în ultimele decenii a crescut atât de mult încât acestea au devenit comparabile ca mărime cu salariile.

Având în vedere varietatea proprietăților și necesitatea de a ține evidența costurilor pentru fiecare proprietate, devine clar că aceasta nu este o sarcină ușoară. Cu toate acestea, tehnologia computerizată modernă oferă o soluție la astfel de probleme. Având date despre costurile reale ale calitate superioara, le puteți programa în producția curentă. Schimbându-le valoarea, se poate aprecia eficacitatea managementului calității în întreprindere. Având date privind costurile calității, este posibil să se prevadă valoarea acestora în producția de produse noi de calitate îmbunătățită și, pe această bază, să se determine nivelul optim de calitate.

12. Principiul G. Taguchi

Inginerul american G. Taguchi a arătat că în limitele abaterilor admise există costuri pentru producător și pierderi pentru consumator. Acest principiu a fost descris în repetate rânduri în presă, de exemplu, așa că aici ne vom limita la a-l aminti.

13. Ar trebui să ne străduim să ne asigurăm că, concomitent cu îmbunătățirea calității produsului, prețul acestuia scade.

Acest principiu este prescurtat astfel: „Mai bine și mai ieftin în același timp”. Principiul „mai bine înseamnă mai scump” nu a fost pus la îndoială multă vreme. Dar la sfârșitul anilor 70 ai secolului XX. japonezii au început să intre în mod activ pe piaţa mondială cu mărfuri mai mult decât Calitate superioară decât concurenții și, în același timp, mai ieftin. La început, japonezii au fost acuzați de dumping, apoi, când s-a dovedit că nu este cazul, au început să vorbească despre forța lor de muncă ieftină, ceea ce a făcut posibilă vânzarea produselor de înaltă calitate la prețuri mici. Și deja în anii 80 a existat o înțelegere generală că aceasta este pur și simplu o strategie mai corectă care face posibilă, cu profitabilitate scăzută, obținerea unui profit suficient prin extinderea volumelor de producție. Și cel mai important, să ne creștem cota de piață, asigurându-ne astfel un viitor sustenabil pentru noi înșine. A te ghida dupa acest principiu nu inseamna a scadea pretul unor produse mai bune, indiferent de costuri.

Daca furnizarea de calitate superioara a presupus o crestere a costurilor, atunci, firesc, si pretul trebuie crescut, dar in asa fel incat sa fie benefic pentru cumparator. Altfel nu va cumpăra. Dar dacă puteți găsi o soluție care să reducă costurile în același timp cu creșterea calității, atunci ar trebui să reduceți și prețul pentru a crește producția. Și se dovedește că această combinație de îmbunătățire a calității și reducerea costurilor nu este neobișnuită. Și dacă te uiți înapoi la istoria economiei, se dovedește că această „nouă” abordare a prețurilor era cunoscută cu sute de ani în urmă. Așadar, negustorii olandezi au cucerit Europa cu cea mai ieftină și de cea mai bună calitate pânză încă din secolul al XVII-lea. Henry Ford a cucerit piața la începutul secolului XX. cele mai ieftine și mai fiabile mașini.

14. Managerii de top ar trebui să fie personal responsabili pentru calitatea produsului

Când profitul era considerat scopul principal al întreprinderii, principalul lucru în activitatea primului șef a fost problema volumelor și costurilor de producție. Când satisfacția clienților devine obiectivul principal, calitatea devine sarcina cea mai importantă a primului manager. El personal trebuie să fie responsabil față de companie pentru calitatea produselor.

În economia sovietică, directorul era personal responsabil pentru punerea în aplicare a planului. Responsabil pentru calitate Inginer sefși șeful OTK. În țările cu economii de piață, CEO-ul era responsabil pentru profit și pentru calitate - Director tehnic sau Director de calitate. Acum pentru calitatea cererii personale din primul cap. Desigur, asta nu înseamnă că primul lider organizează însuși controlul sau dezvoltă proiecte. Aceasta înseamnă că se ocupă personal de politica calității, de îmbunătățirea sistemului calității și de organizarea convingerii personalului în importanța vitală pentru întreprindere a priorității calității.

15. Oferiți fiecărui angajat o idee generală despre rolul calității în general

Atunci când descompun procesul de fabricație a unui produs în mai multe operațiuni, lucrătorii care efectuează o singură operațiune ar putea să nu înțeleagă cum un mic defect al piesei pe care o produc se poate transforma într-un accident uriaș. Foarte des, nu numai muncitorii, ci și meșterii și tehnologii nu înțeleg importanța respectării anumitor parametri pentru funcționarea produsului în ansamblu. Acest lucru se întâmplă din două motive.

În primul rând, până de curând se credea că nu este nevoie de explicații, era suficient să obișnuiești oamenii cu sârguință și să pedepsești financiar neexecutarea.

În al doilea rând, produsele au devenit adesea atât de complexe (cuprind până la câteva zeci de mii de piese) încât este necesar un nivel suficient de înalt de educație pentru a înțelege interacțiunea componentelor, mașinilor și ansamblurilor.

În al treilea rând, pentru a oferi o idee generală a rolului calității în general, este necesar să petreceți mult timp muncitorilor și eforturilor educatorilor.

Astăzi, când procesele devin din ce în ce mai complicate, devine clar că doar disciplina nu este suficientă. Este nevoie de creativitate, care se poate baza doar pe convingere, pe încurajare și nu pe constrângere. În plus, acum nivelul de educație al personalului este destul de ridicat, astfel încât lucrătorii să poată înțelege lucruri complexe. Și s-a înțeles că fondurile cheltuite pentru formare se plătesc prin îmbunătățirea calității. În unele companii, până la 20% din timpul de producție este cheltuit pentru formare, inclusiv o parte semnificativă din timp pentru formare în managementul calității.

Ce se înțelege prin „instruirea în managementul calității” executorilor direcți? Ei studiază produsul în sine și condițiile pentru funcționarea acestuia. De exemplu, producătorii unui dispozitiv medical vor afla care este scopul acestuia, cum eșecul acestuia poate afecta sănătatea pacienților, cum funcționează și care este scopul ansamblului sau al piesei pe care o produc. Oamenii care înțeleg importanța muncii lor au o atitudine diferită față de aceasta. Se studiază influența calității produselor fabricate asupra bunăstării companiei și a oamenilor care lucrează în aceasta, în special asupra garanției angajării acestora. Ei predau metode statistice, adică le oferă lucrătorilor un instrument care să asigure calitatea. Aceștia studiază sistemul calității în sine utilizat în companie, inclusiv repartizarea responsabilității între angajați pentru asigurarea calității.

16. Asigurarea participării creative a personalului la îmbunătățirea calității

Unul dintre trasaturi caracteristice managementul producției moderne - necesitatea de a asigura atitudinea creativă a personalului față de procesele la care participă. De ce este diligența, care până de curând era considerată baza organizației productie in masa, nu a fost de ajuns?

În primul rând, munca este predominant de natură mentală; în al doilea rând, produsul în sine și procesul de producție se schimbă atât de des încât este adesea imposibil să creați instrucțiuni în avans; în al treilea rând, cerințele mult mai mari pentru calitatea producției fac necesară căutarea soluțiilor optime în acele intervale care sunt stabilite în orice proces tehnologic. Cunoștințele teoretice nu permit întotdeauna găsirea în avans a celor mai bune soluții (mai ales având în vedere varietatea factorilor care influențează procesul) care pot fi găsite de lucrătorii care au experiență de participare directă la proces.

Astăzi, nu există nicio îndoială că majoritatea oamenilor sunt capabili de creativitate dacă sunt învățați cum să găsească soluții noi și să-i facă participanți interesați, nu interpreți indiferenți.

17. Alungă temerile și îngrijorările

Abordarea tradițională a stimulentelor implică o combinație de pedeapsă și recompensă - „morcov și băț”. Când munca era predominant de natură fizică și principalul criteriu de succes a fost cantitatea de produse produse, atunci munca intensivă cu respectarea strictă a instrucțiunilor era considerată bună, iar rezultatele puteau fi judecate în funcție de cantitate. Cei care au muncit repede au lucrat bine și ar trebui încurajați. Cum apreciați intensitatea? travaliu psihic? Totul este mult mai complicat aici. Și nu a devenit atât de ușor să judeci rezultatul muncii. „Frica este o otravă pentru creier”, spunea E. Deming în urmă cu 50 de ani. Creativitatea este imposibilă sub amenințarea pedepsei. Creativitatea este întotdeauna asociată cu riscul. Este mai ușor pentru interpret să acționeze conform instrucțiunilor, pentru că atunci nu este nimic de pedepsit, chiar dacă manopera nu este cea mai bună. Și dacă, în căutarea celei mai bune opțiuni, dă dovadă de creativitate și nu obține rezultatul dorit, atunci sub un sistem bazat pe pedeapsa pentru eșec, va fi pedepsit. De aceea conceptul modern de management se concentrează pe recompense ca instrumentul principal impact. Și cu cât producția este mai înalt tehnică, cu atât mai multă muncă mentală în ea, cu atât pedeapsa devine mai puțin eficientă și probabilă. Desigur, aceasta nu înseamnă excluderea completă a pedepsei ca metodă de influență.

18. Concentrați-vă pe responsabilitatea colectivă (de echipă) pentru calitate

În teoria managementului american clasic până la mijlocul anilor 70 ai secolului XX. a predominat opinia despre necesitatea unei repartizări atente a funcţiilor în vederea realizării responsabilităţii personale. Înțelegând că întreprinderea este un sistem, nu un mecanism, iar atelierele, secțiile, echipele sunt, de asemenea, sisteme în cadrul cărora totul este interconectat, a venit o înțelegere a necesității de a trece la responsabilitatea colectivă. Rolul decisiv în schimbarea acestor opinii l-a jucat experiența japoneză de responsabilitate colectivă a echipelor pentru calitate, adică o astfel de organizare a muncii când administrația nu evaluează fiecare muncitor individual, ci evaluează echipa în ansamblu. Unele defecte sunt scoase la iveală atunci când este imposibil de stabilit care dintre interpreți a fost vinovat. Dar este posibil ca peste câțiva ani organizație relevantă Determinați ce echipă a produs acest lucru sau acea parte, parte. Și dacă responsabilitatea pentru calitate este colectivă, atunci este pe cineva să întrebi.

În țara noastră, în anii 1980, s-a organizat o tranziție în masă la responsabilitatea brigăzii pentru rezultatele muncii, dar aceasta s-a întâmplat fără a crea condițiile necesare și, prin urmare, rezultatele au fost deplorabile. Multe fabrici amintesc această campanie cu amărăciune ca fiind o perioadă de „iresponsabilitate colectivă”.

Care sunt premisele pentru aplicarea cu succes a responsabilității colective pentru calitate?

Rezultatele muncii angajaților echipei ar trebui să fie interconectate printr-un singur proces. Dacă, de exemplu, pe șantier există zece mașini-unelte care produc aceleași produse, iar aceste produse nu sunt nicăieri articulate în ceva unic, atunci nu are sens să unim operatorii de mașini într-o echipă. Dacă lucrătorul de la prima mașină a făcut ceva greșit, atunci acest lucru nu va afecta rezultatele lucrătorului de la a doua mașină din același grup. Dându-și seama că rezultatele lor nu sunt interconectate, lucrătorii vor găsi că este inutil să se unească într-o singură echipă. Dar dacă muncitorii se unesc într-o singură brigadă, participarea succesivă la crearea unui produs, atunci colaborarea cu responsabilitatea colectivă este de înțeles angajaților și primește aprobarea acestora.

Într-o serie de industrii, responsabilitatea colectivă a existat întotdeauna, deoarece este pur și simplu imposibil să se dezmembraze participarea la calitate. De exemplu, o echipă de furnal a fost întotdeauna judecată pe baza rezultatului general, deoarece impactul individual al fiecărui muncitor asupra calității fontei nu poate fi determinat. Dar în multe industrii, trecerea la un singur rezultat nu a avut loc sau nu a avut succes. Pentru astfel de industrii, trecerea la un rezultat colectiv va fi o modalitate eficientă de îmbunătățire a calității și o condiție indispensabilă pentru evaluarea colectivă.

Următoarea condiție prealabilă este un anumit număr de lucrători în echipă. Când numărul este prea mic (2-4 persoane), nu există un sentiment de mulțime necesar unei atitudini colectiviste. Când numărul este prea mare (mai mult de 20 de persoane), dispare posibilitatea de autoreglare, autoguvernare. Pentru ca membrii echipei să fie responsabili în mod colectiv, ei trebuie să fie capabili să se evalueze reciproc, să se influențeze și să se bazeze unul pe celălalt. Numărul optim este de 8-12 persoane. În același timp, este foarte important ca componența să fie suficient de constantă și ca echipa să aibă posibilitatea de a participa la luarea deciziei de a include noi angajați în ea.

Autoorganizarii muncitorilor i se acorda o importanta atat de mare incat pentru a asigura numarul optim de brigazi, acestia merg la reorganizarea productiei, care este asociata cu costuri monetare mari. De exemplu, compania Topota a abandonat un singur transportor end-to-end pentru asamblarea mașinilor din cauza faptului că un număr mare de oameni lucrează pe un astfel de transportor și nu se putea vorbi despre vreo posibilitate de auto-organizare, încredere reciprocă . Transportorul a fost împărțit în blocuri, între care au fost plasate secțiuni tampon. Dacă un bloc se oprește dintr-un anumit motiv, blocurile ulterioare funcționează prin alimentarea din secțiunea tampon. Fiecare bloc este deservit de o echipă independentă, iar produsul său final este gradul de asamblare al mașinii, care corespunde operațiunilor efectuate în cadrul blocului. Mărimea brigăzii se încadrează în cifrele menționate anterior. Membrii echipei se văd la locul de muncă și au posibilitatea de a face schimb de opinii. Oricare dintre ei, dacă este necesar, poate opri transportorul, dacă fără o astfel de oprire, în opinia sa, este imposibil să se asigure calitatea cerută. În acest caz, oprirea va afecta numai acest bloc, și nu întregul transportor, așa cum ar fi fost înainte în absența antrenărilor tampon.

Acum aceeași diviziune a transportorului în blocuri independente este introdusă în fabricile care produc inginerie radio și electronică.

Membrii echipei ar trebui să fie capabili să comunice sistematic între ei pentru a se evalua reciproc. Pentru a face acest lucru, trebuie să lucreze în același schimb, iar locurile lor de muncă nu trebuie să fie la distanță mare. La crearea brigăzilor colective în anii 80, această regulă a fost adesea neglijată. Echipele transversale au fost create din muncitori care lucrează pe aceeași unitate sau mașină în locuri diferite. Desigur, oamenii care se întâlnesc ocazional nu pot fi atât de plini de încredere încât să lucreze pentru un venit comun. Uneori erau uniți în echipe de muncitori care erau îndepărtați în procesul de lucru cu zeci sau chiar sute de metri. Posibilitatea comunicării în acest caz este, de asemenea, limitată. Și fără comunicare, încrederea devine puțin probabilă.

O condiție prealabilă pentru responsabilitatea colectivă pentru calitate este interschimbabilitatea membrilor echipei în procesul de producție. Pe măsură ce calificările cresc, fiecare membru al brigăzii este capabil să lucreze în toate celelalte locuri de muncă din brigada sa. Există o rotație sistematică. În diferite industrii, această rotație poate apărea în moduri diferite: în unele - de câteva ori pe schimb pentru a reduce oboseala; în alte industrii, fiecare își are locul principal, iar rotația se face doar periodic pentru a păstra posibilitatea înlocuirii și pentru a asigura înțelegerea procesului în ansamblu. Când rotația este luată în considerare din punct de vedere al calității, este de interes înțelegerea procesului din zona brigăzii în ansamblu. Fără o astfel de înțelegere, este imposibil să se evalueze munca colegilor, să se reprezinte corect impactul muncii cuiva asupra rezultatelor muncii colegilor și munca lor asupra propriului rezultat.

Posibilitatea de rotație este strâns legată de nivelul de calificare al membrilor echipei. Abordarea tradițională a stabilirii gradelor pentru membrii brigăzii este de a le diferenția în funcție de complexitatea muncii efectuate la un anumit loc de muncă. De regulă, dacă dimensiunea echipei este de 8-10 persoane, atunci 1-2 angajați au ranguri înalte, 5-6 - medii și 2-3 persoane - scăzute. Se crede că o astfel de diviziune face posibilă reducerea costului salariilor, făcând posibilă să nu plătească la o rată mare pentru munca care nu necesită calificări înalte. Atunci când este necesară interschimbabilitatea echipelor și are loc o rotație sistematică, această abordare tradițională nu este aplicabilă în majoritatea cazurilor.

Pentru a se înlocui și a se evalua reciproc, lucrătorii trebuie să aibă o calificare suficient de înaltă. Prin urmare, este necesar ca în personal s-au asigurat grade suficient de înalte pentru toți membrii brigăzii. Apoi fiecare membru al brigăzii, pe măsură ce îi cresc calificările, poate primi un rang înalt, indiferent de complexitatea muncii pe care o desfășoară. acest loc muncă. Acest lucru creează un stimulent pentru dezvoltarea profesională și o atmosferă de cooperare egală, fără de care este lipsit de sens să vorbim despre responsabilitate colectivă.

Când sunt îndeplinite toate condițiile de mai sus, responsabilitatea colectivă pentru rezultatele muncii nu numai că nu reduce, ci, dimpotrivă, crește responsabilitatea individuală. Fiecare membru al echipei înțelege că, dacă înrăutățește rezultatul final cu acțiunile sale nereușite, el va provoca daune nu numai lui însuși, ci întregii echipe, iar colegii sunt capabili să înțeleagă cine i-a dezamăgit. Se recomandă ca echipei să i se ofere posibilitatea de a diferenția câștigurile în cadrul echipei în funcție de contribuția individuală, dacă echipa consideră adecvată o astfel de diferențiere.

19. Utilizarea preferențială a sistemului de salarizare timp-bonus, în locul salariilor la bucată

Acum, la majoritatea întreprinderilor rusești, forța de muncă a lucrătorilor angajați în procesul principal de creare a produselor este plătită conform unui sistem de bonus pe bucată, care stimulează creșterea cantității și nu creează interes pentru îmbunătățirea calității. Adevărat, s-a încercat să se lege mărimea bonusului cu indicatorii de calitate, dar până la urmă doar 5-7% din câștiguri au depins de calitate. În majoritatea țărilor dezvoltate, munca la bucată a fost abandonată ca principal sistem de plată atunci când calitatea a devenit un obiectiv principal. Experiența liderilor întreprinderilor rusești care au folosit sistemul de bonusuri de timp a arătat că, chiar și cu utilizarea completă a capacității, care este tipică pentru economia sovietică planificată, nu a existat o scădere a volumelor, dar a existat o creștere a calității. Mai mult, este absurd acum, când majoritatea întreprinderilor lucrează cu capacități descărcate, să folosească un sistem de lucru la bucată.

Obiecțiile la utilizarea unui sistem de prime de timp se bazează pe teama că lucrătorilor nu le va păsa cât produc, dacă încă își primesc câștigul pentru timpul petrecut la muncă (salarii pe timp). Dar acești adversari uită că există și o a doua componentă a plății - un bonus, condiția de primire care poate fi făcută la îndeplinirea unei sarcini obligatorii. În acest caz, lucrătorul va fi interesat să facă cât este indicat în sarcină, altfel nu va primi un bonus. Dacă prima este de 40-50% din tarif, atunci acesta este un stimulent suficient de puternic pentru a depune eforturi pentru a finaliza sarcina. Deci, finalizarea sarcinii este o condiție pentru a primi un bonus. Mărimea primei poate fi legată de indicatorii de calitate. Atunci muncitorul nu numai că nu va neglija calitatea, dimpotrivă, își va concentra toată atenția asupra acesteia, străduindu-se să obțină bonusul maxim.

20. Concentrați-vă pe evaluări pe termen lung cu stimulente financiare

În literatura americană, și mai târziu, în literatura sovietică despre management și practică a anilor 70-80 XXîn. principiul răspunsului imediat la acțiunile bune și rele ale lucrătorului a fost promovat pe scară largă. Dacă un angajat a făcut ceva bun, atunci recompensa nu trebuie amânată, credeau adepții acestui principiu. Este necesar ca angajații să știe că oricare dintre acțiunile lor sunt monitorizate și evaluate de către administrație. Și dacă nu reacționați imediat, atunci relația cauzală dintre faptă bună iar recompensa sau fapta rea ​​și pedeapsa vor fi estompate, credeau adepții acestui demers, neobservând că un răspuns imediat este potrivit doar pentru aprecierea disciplinei, dar nu poate fi un stimulent la inițiativă, la creativitate. În companiile orientate spre calitate, principiul evaluării pe termen lung este utilizat pentru stimulente materiale. Perioada de observare și acumulare de informații poate fi diferită pentru diferite condiții (lună, trimestru, an). În acest timp, se acumulează informații pentru fiecare angajat, iar dacă rezultatele pozitive depășesc semnificativ erorile, atunci se ia o decizie de recompensare. Forma de încurajare poate fi diferită: o creștere de salariu, o indemnizație pentru o anumită perioadă, promovare. Drept urmare, angajații știu că recompensele pentru performanțe bune nu sunt un bonus unic, ci se transformă într-o creștere de încredere și stabilă a salariului. Urmărirea abordării descrise înseamnă un refuz complet de a răspunde imediat oricăror acțiuni nestandard ale angajaților? Desigur că nu. încurajarea morală poate fi imediată, astfel încât muncitorul să nu aibă impresia că faptele sale bune trec neobservate.

21. Creșterea rolului de stimulare morală

În funcție de nivelul de stabilitate a producției, se modifică rolul stimulentelor materiale și morale în încurajarea eforturilor care vizează reducerea deficiențelor. Când procesul este instabil și nivelul defectivității este ridicat, stimulentele financiare pentru reducerea acestuia sunt destul de eficiente. Cu cât cultura de producție este mai mare, cu atât este necesară mai multă creativitate și nu doar diligență pentru a reduce defectele, cu atât este mai eficientă. stimulare morală.

De exemplu, în producția de piese de turnare, rata defectelor este de 10%. În același timp, fluctuațiile căsătoriei în diferite echipe se situează în intervalul de la 5 la 15%. Prin urmare, poate fi luată în considerare rata căsătoriei de 5% bun rezultat, iar 15% - rău. Este posibil să se întocmească o prevedere privind sporurile, în care echipele care au permis 15% din căsătorie să fie lipsite de bonus, iar echipele care au primit 3-4% să fie încurajate pe cât posibil. Este clar că un astfel de sistem îi va interesa pe toată lumea în reducerea căsătoriei. Cu toate acestea, este departe de a fi întotdeauna posibil să legați primele maxime și minime de performanța cea mai bună și cea mai proastă. Se poate dovedi că una sau două eșecuri aleatorii într-o lună vor duce la o performanță mai proastă. În acest caz, este nejustificat și inutil să reduceți câștigurile echipei de 1,5-2 ori din cauza unei greșeli accidentale. Dar un impuls moral ar fi potrivit pentru a-i face pe cei care excelează în producția de durabilitate ridicată să se simtă apreciați.

22. Utilizarea motivaţiei intrinseci

Atât stimulentele materiale, cât și cele morale necesită control extern asupra corectitudinii acțiunilor angajatului și evaluarea activităților acestuia. Dar evaluarea externă nu este întotdeauna posibilă. În primul rând, pentru că controlul extern asupra corectitudinii acțiunilor lucrătorului trebuie efectuat în mod constant de către cineva cu nu mai puține calificări decât cel observat. Aceasta înseamnă că este posibil doar autocontrolul, bazat pe conștientizarea importanței implementării corecte a tehnologiei.

În al doilea rând, în orice tehnologie este dată o serie de parametri. Alegerea valorii optime a parametrilor din acest interval depinde de calificările și de dorința lucrătorilor de a găsi în mod constant cea mai bună opțiune.

În al treilea rând, tehnologia în sine necesită întotdeauna îmbunătățire, iar participarea creativă a lucrătorilor la aceasta, observând constant procesul și gestionându-l, este indispensabilă. Acolo unde este imposibil să controlezi execuția, nu poate fi vorba de constrângere. Putem vorbi doar despre crearea unei nevoi interne de a lucra eficient. Pentru a rezolva această problemă - studiul factorului uman - sunt implicați psihologi, sociologi, ingineri de sistem, manageri.

Organizarea influenței ideologice asupra personalului este considerată sarcina principală a conducerii de vârf a companiei. Sloganul „Conștiința este cel mai bun controlor”, răspândit în țara noastră în anii 70 XXîn., când a fost anunțată lupta pentru îmbunătățirea calității produselor, a fost în esență foarte adevărată.

În memoriile sale despre creatorul de rachete spațiale, S.P. Korolev, unul dintre angajații săi citează un caz care explică cât de importantă este convingerea interioară în importanța performanței de înaltă calitate a muncii.

Pregătirile pentru următoarea lansare a unei rachete spațiale se apropiau de final. La S.P. Korolev a venit un maistru de montaj, care lucrase cu el de mulți ani și îl cunoștea bine personal. Maistrul a spus că în timpul instalării, după cum i se pare, a scăpat o nucă în interiorul corpului. A fost cea mai grea necaz, din moment ce a fost necesară demontarea întregii umpluturi, ceea ce a însemnat nerespectarea termenelor care se aflau sub controlul conducerii de vârf a țării. Maistrul nu putea spune nimănui nimic, știind ce necazuri va aduce cu mesajul său, mai ales că nici măcar nu era sigur dacă scăpase această nucă. Dar știa foarte bine că ar putea apărea o catastrofă dacă nuca din zborul rachetei, în mișcare, ar atinge niște noduri. S.P. Korolev a fost, de fapt, o persoană destul de solicitantă și dură. Dar acesta, știind perfect ce necazuri îl așteaptă personal în legătură cu eșecul de a lansa, nu numai că nu l-a certat pe maistru, ci l-a îmbrățișat și l-a sărutat, dându-și seama ce curaj și convingere interioară în responsabilitatea muncii sale cerea mărturisirea pe care a făcut-o. de la maistru. Acest maistru s-a arătat nu ca un interpret, ci ca un tovarăș de arme, o persoană cu gânduri asemănătoare. Reacția lui S. P. Korolev a fost cel mai bun mod influența ideologică asupra subordonaților.

23. Proiectat sistemul de management al calității

Oamenii au reușit întotdeauna calitatea, deși acest termen a apărut destul de recent, dar nu întotdeauna acțiunile lor de management al calității au fost de natură sistematică.

sistem managementul este un ansamblu de organe de conducere și obiecte de conducere care interacționează cu ajutorul mijloacelor materiale, tehnice și informaționale. Orice întreprindere este un sistem în care funcționează un set de subsisteme. Atelierele sunt subsisteme în raport cu întreprinderea, dar pot fi percepute ca sisteme dacă secțiunile, brigăzile sunt considerate elemente. Într-o întreprindere există și subsisteme funcționale precum managementul producției, managementul dezvoltării tehnice a unei întreprinderi, managementul calității etc. Fără o interacțiune ordonată, existența unei întreprinderi, ca orice organism, este de neconceput. Oricare dintre aceste sisteme funcționează cel mai eficient atunci când este fundamentat științific. Fiind unul dintre cele mai importante, sistemul de management al calitatii are nevoie in special de o constructie - proiectare bazata pe stiintific.

A fost posibil să se creeze sisteme de management bazate pe experiență, intuiție, atunci când relațiile nu erau atât de complexe și schimbătoare ca acum.

Experiența introducerii sistemelor de gestionare a calității produselor în industria tuturor țărilor dezvoltate indică faptul că sistemele spontane existente anterior trebuiau reconstruite foarte serios.

24. Sistemul de management al calității ar trebui să fie sub control constant

Una dintre greșelile comune este opinia că este suficient să dezvoltăm și să implementăm un sistem de gestionare a calității produselor într -o întreprindere, iar atunci puteți obține doar beneficiile. Când eficacitatea unui astfel de sistem neschimbător începe să scadă, ei ajung la concluzia că este inutil, deși de fapt nu sistemul ca atare este de vină, ci cei care nu înțeleg că trebuie gestionat. Pentru a gestiona mijloacele pentru a stabili obiective, dezvoltarea structurii sistemului și a procedurii de gestionare a calității, evaluați rezultatul sistemului și, dacă este necesar, faceți ajustări la structură și proceduri.

Pentru a gestiona sistemul de management al calitatii, structura acestuia trebuie sa includa organul de conducere corespunzator si sa determine locul acestuia in sistemul de management al intreprinderii. Experiența noastră și străină arată că, dacă organismul de management al sistemului nu are statutul de departament de conducere, atunci toată munca de management capătă un caracter formal în timp, chiar dacă sistemul este proiectat pe o bază științifică. A. Feigenbaum în lucrarea sa „Product Quality Control” scrie că în producție modernă managerul, în ciuda varietății îndatoririlor sale, ar trebui să-și dedice 40-50% din timp problemei calității. În industria japoneză, se consideră o regulă obligatorie ca primul manager să se ocupe personal de calitate. În multe industrii din țara noastră, la un moment dat, au fost emise comenzi absolut corecte care obligau directorii tuturor întreprinderilor să îmbunătățească personal calitatea produselor și să gestioneze sisteme complexe de management al calității, dar nu au urmărit implementarea acestor instrucțiuni corecte.

25. Planificarea continuității pentru îmbunătățirea calității

În mod tradițional, planificarea este înțeleasă ca o activitate discretă. După ce au dezvoltat un plan, încep să-l implementeze și să planifice din nou numai după implementarea planului dezvoltat anterior. Sub planul poate fi înțeles ca o listă de activități pentru toate tipurile de produse ale întreprinderii pentru o anumită perioadă de timp, de exemplu, pentru un an, trei ani, cinci ani. Un plan poate fi înțeles și ca un program de acțiune pentru un anumit tip de produs. În oricare dintre aceste opțiuni, principalul lucru în abordarea tradițională este fermitatea planurilor. Odată redactate, acestea nu ar trebui modificate până nu sunt executate.

Noua abordare este că planificarea trebuie făcută continuu. A planifica înseamnă a te gândi la viitor. De ce este necesar să ne gândim la viitor o dată pe an sau la fiecare trei ani?

În același timp, planurile pentru anul următor pot fi destul de detaliate, pentru anul următor - mai puțin detaliate, iar pentru al treilea și al patrulea an pot fi întocmite în termeni generali. Dar când vom întocmi un plan în 2005 și 2006 devine următorul, planul pentru acesta va fi la fel de detaliat cum era programat anterior pentru 2005. Lărgând constant orizontul, cu planificare continuă, vom lucra mai detaliat viitorul apropiat.

26. Mai multe opțiuni de proiectare în fiecare etapă

O greșeală făcută în stadiul formării scopului de îmbunătățire a calității mașinilor costă societatea mult mai mult decât greșeala unui proiectant care dezvoltă componente individuale; la rândul său, greșeala unui designer costă de mii de ori mai mult decât greșeala unui muncitor și așa mai departe.

Așadar, la mijlocul anilor '70 ai secolului trecut, producătorii auto americani nu au acordat importanță creșterii prețurilor la energie și au continuat să proiecteze mașini mari consumatoare de energie. Nici designul excelent, nici fabricarea meticuloasă a acestor mașini nu i-au ajutat să concureze cu mașinile compacte japoneze eficiente din punct de vedere al combustibilului. Greșeala în alegerea țintei s-a dovedit a fi ireparabilă.

Se știe că, cu cât o decizie are consecințe mai precise, cu atât este mai dificil să o refuzi ulterior. Prin urmare, în fiecare etapă a luării deciziilor, în special în stadiile incipiente, ar trebui să existe mai multe opțiuni. Când există o alegere, există mai puține șanse de eroare. Dacă luăm distribuția de astăzi a costurilor pentru astfel de etape de îmbunătățire a calității precum selecția obiectivelor, prognoza indicatorilor, cercetarea și dezvoltarea, dezvoltarea proiectelor, fabricarea prototipurilor, pregătirea producției industriale, se dovedește că costurile cresc în funcție de o funcție exponențială în care valoarea exponenți corespunde numărului etapei. Aceasta înseamnă că, chiar dacă costurile sunt crescute de mai multe ori în prima etapă, costul total de dezvoltare va crește ușor, iar probabilitatea de reducere a erorilor promite economii uriașe în producție și consum. După ce nu a economisit nicio cheltuială în realizarea mai multor variante în etapa anterioară, este mai probabil să credem că etapa ulterioară nu va fi eronată în formularea în sine.

Dacă proiectarea unui nod a fost elaborată în mai multe versiuni și, în urma discuției, a fost aleasă cea mai bună dintre ele, se poate spera că costurile dezvoltării tehnologiei de fabricare a nodului nu vor fi risipitoare. Dacă, în timpul dezvoltării tehnologiei, au fost create mai multe opțiuni și cele mai bune dintre ele au fost alese, atunci putem spera că costurile achiziționării de echipamente și accesorii nu vor fi nejustificate.

Căutarea planificată în mai multe variante pentru cea mai bună soluție face posibilă reducerea numărului de mostre de produse nemasterizate (numărul acestora ajunge la 30-40% din cele dezvoltate), reducerea timpului de stăpânire a noilor produse și, cel mai important, îmbunătățirea acestora. calitate.

Desigur, multivarianța nu ar trebui să fie considerată o condiție prealabilă pentru toate tipurile de produse și pentru toate etapele. Cu cât produsele sunt mai scumpe, complexe și produse în masă, cu atât este mai mult sens în multivarianță. Experienta excelenta in acest sens a fost acumulata in realizarea de echipamente de aparare in tara noastra. Când a fost vorba de crearea de noi avioane, tancuri, tunuri, arme de calibru mic, s-a considerat obligatoriu dezvoltarea mai multor opțiuni până la crearea de noi modele. Țara, săracă în anii 30, a întreținut mai multe birouri de proiectare paralele, fabrici pilot, pentru a oferi armatei posibilitatea de a alege cea mai bună dintre mai multe opțiuni pentru producția de masă.

Drept urmare, armata a primit arme care i-au permis să învingă Germania nazistă, pentru care au lucrat toate întreprinderile europene, inclusiv proiectanții lor.

27. Execuția paralelă a etapelor de dezvoltare a noilor produse

Accelerarea reînnoirii produselor necesită o modificare a metodei stabilite de execuție strict secvențială a etapelor de dezvoltare a produselor noi sau de modernizare a produselor fabricate anterior. Strict secvenţial - aceasta înseamnă că până la finalizarea completă a cercetării, dezvoltarea proiectului nu începe, iar până la finalizarea proiectului nu începe dezvoltarea tehnologiei de fabricaţie etc. Durata medie a dezvoltării şi implementării produse în țara noastră ajunge la șase ani. Și în construcția de tractoare - 6-8 ani. Astfel de condiții de dezvoltare și implementare sunt inacceptabile astăzi. Prin urmare, ar trebui adoptată metoda de proiectare combinată, care a fost testată de mult timp și s-a dovedit bine în industria noastră. Este această metodă în timpul marii Războiul Patrioticîn cel mai scurt timp posibil, în Urali au fost create arme de primă clasă.

În memoriile sale, fostul comisar al poporului al industriei de tancuri I. Zeltsman descrie modul în care a avut loc modernizarea tancului T-34 în 1943. Alături de proiectanți au lucrat oțelari, fierari, turnători, ștampilatori, tehnologi pentru prelucrare și asamblare. Drept urmare, tehnologia a fost gata în același timp cu finalizarea designului. Lucrarea nu a decurs succesiv, ci în paralel. Drept urmare, modernizarea a fost realizată în câteva luni. Mai târziu, în anii 70, am petrecut ani de zile pe lucrări similare, uitând propria noastră experiență.

28. Orientare către condiţiile de producţie în dezvoltarea de noi produse

Proiectanții, atunci când dezvoltă unele produse și cerințe pentru acestea, trebuie să fie conștienți de potențialele dificultăți care pot apărea în timpul fabricării și să ia în considerare cea mai importantă sarcină a acestora pentru a le reduce. Acest lucru se aplică nu numai designerilor, ci și oricăror dezvoltatori de produse noi.

Experiența noastră și străină arată că doar astfel de dezvoltări sunt stăpânite rapid, în care sunt luate în considerare condițiile de producție.

Pe cea mai mare întreprindere Uralmash nu va recunoaște nicio dezvoltare a designului fără confirmarea tehnologilor. Și acest lucru nu interferează, dar îl ajută pe Uralmash să creeze mașini de primă clasă. Dacă proiectanții, împreună cu tehnologii, după ce au elaborat mai multe opțiuni, ajung la concluzia că, pentru a asigura funcțiile necesare unei unități sau piese, este necesar să se facă schimbări fundamentale în tehnologie, atunci tehnologii, lucrând mai departe creatia tehnologie nouă fă-o cu înțelegerea importanței și utilității muncii lor.

Experții japonezi în managementul calității spun că orientarea către condițiile de producție atunci când introducerea noilor produse în producție este una dintre premisele succesului. Asociațiile de cercetare și producție și producție, care includ institute de proiectare, au toate oportunitățile de a implementa principiul concentrării pe producție, iar acesta este unul dintre avantajele lor în ceea ce privește managementul calității.

Setul de principii de gestionare a calității formulate aici nu ar trebui considerat obligatoriu pentru nicio întreprindere, indiferent de gradul de perfecțiune a tehnologiei, afilierea industriei și tipul de produs. Acesta este un ansamblu din care, atunci când își formează o politică de calitate, fiecare întreprindere poate extrage pentru sine un anumit număr de principii care sunt relevante pentru ea, în funcție de obiectivele din domeniul calității, de perfecțiunea sistemului de management al calității și de felul produsului.

Literatură

1. A. Feigebaum. Controlul calității produsului. - M.: Economie, 1986, - 471 Cu.

2. G. V. Niv. Spațiul doctorului Deming. T. 1 - Togliatti.:

Fond public orășenesc „Dezvoltare prin calitate”, 1998. - 336 p.

3. A. V. Glicev. Fundamentele managementului calității produselor. - M.:

RIA „Standarde și calitate”, 2001. - 424 p.

4. R.L. Ackoff. Ackoff pentru management. - Sankt Petersburg: Peter, 2003. - 448 p.

5. Ishikawa K. Metode japoneze de management al calității. - M.:

Economie, 1988.

6. Harington J. Managementul calității în corporațiile americane. - M.: Economie, 1990.

7. Nixon F. Rolul managementului întreprinderii în asigurarea calității și a fiabilității.- M: Editura de standarde, 1990. - 243 p.

8. Peter Drucker Practica de management. - M .: Editura „William”, 2000. - 398 p.

9. Filosofia calității după Taguchi // Totul despre calitate. Experiență străină, 1994, nr. 6.

10. Managementul calității. Design robust / Per. din engleza. Ed. A. M. Talalaya. - M.: SEYFI, 2002. - 382 p.

- una dintre cele mai frecvent utilizate interogări în motorul de căutare. Ce caută ei sub acest concept? Conceptul de calitate este definit în standardul ISO 9000:2005 (analogul rusesc este GOST R ISO 9000-2008) „Sisteme de management al calității. Dispoziții de bază și dicționar » ca:

gradul de conformitate a totalității caracteristicilor inerente (proprietăți distinctive) cu cerințele (nevoi sau așteptări).

Și nicăieri nu se spune că calitatea este respectarea unui anumit GOST sau TU. Cu toate acestea, la întrebarea „Ce este calitatea?”, marea majoritate a angajaților oricărei companii vor răspunde: „Calitatea produselor/serviciilor”. La întrebarea „Cu ce ​​ar trebui să corespundă?” răspuns: „Avem GOST (TU, standard intern...), care trebuie să respecte calitatea produselor (serviciilor) fabricate de întreprinderea noastră”. Cine este responsabil pentru calitate? „Inspectorii de control al calității ar trebui să fie responsabili pentru calitate. Altfel, pentru ce este OTC atunci? Ei trebuie să verifice produse terminate pentru conformitatea cu documentele de reglementare. Și nimeni nu vorbește despre calitatea managementului. Din păcate, toți ceilalți angajați și conducerea nu consideră că calitatea este preocuparea lor. Și aceasta este principala problemă a managementului calității. Calitatea trebuie inclusă în fiecare proces. Nimic nu va funcționa fără asta. Astfel, de la conceptul de calitate a produsului, trecem la următorul nivel - la concept calitatea managementului (managementului), care poate fi reprezentat ca mai multe niveluri.

Principii de management al calității

Conceptul de calitate este încorporat în cele opt principii ale sistemului de management al calității (SMC):

1. Orientarea spre consumator. Calitatea produselor/serviciilor fabricate este întotdeauna determinată de consumatori. Companiile trebuie să se străduiască să îndeplinească și chiar să depășească calitatea cerută de consumatori.
2. Conducere. SMC la întreprindere ar trebui să fie condus de conducerea de vârf a întreprinderii. Fără participarea și influența lor personală, procesul de îmbunătățire continuă nu poate fi lansat. Aceștia trebuie să creeze condiții în companie pentru implicarea tuturor angajaților.
3. Implicarea angajaților. Procesul de îmbunătățire este imposibil și fără implicarea și managementul personalului întreprinderii. Angajații trebuie să își înțeleagă scopurile și obiectivele, să simtă importanța lor pentru companie și să se bucure de munca lor.
4. Abordarea procesului . Abordarea prin proces pătrunde în întreaga organizație, determinând succesiunea muncii și ordinea de interacțiune a fiecărui angajat și departament.
5. Abordarea sistemelor. Nu este suficient să dezvoltați procese pentru întreaga organizație. Este necesar să le combinați între ele și să gestionați ca un singur sistem.
6. Imbunatatire continua . Compania atinge calitatea prin îmbunătățirea continuă. Calitatea procesului și deci calitatea decizii de management, este asigurată de standardizarea proceselor, măsurarea, analizarea, îmbunătățirea constantă a acestora.
7. Luarea deciziilor bazate pe fapte. Compania asigură calitatea stabilă a mărfurilor/serviciilor fabricate prin monitorizarea și analiza tuturor proceselor: principale, manageriale și auxiliare.
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. Construirea de relații de încredere reciproc avantajoase cu furnizorii este o condiție importantă pentru asigurarea materiilor prime/componentelor de înaltă calitate. A se sprijiniși Teoria constrângerilor oferă soluții excelente și dovedite pentru a asigura o aprovizionare neîntreruptă cu un stoc minim.

Într-adevăr, pentru a controla calitatea, nu este necesară nicio certificare. Pentru aceasta, cunoștințele și dorința sunt suficiente. Dar QM -urile implementate ajută la structurarea tuturor proceselor, la identificarea responsabilităților și relațiilor fiecărui angajat, utilizează experiență pozitivă și negativă pentru îmbunătățirea continuă a companiei.

Cele 14 principii cheie ale lui Deming

"Tată" teoria managementului calitatii considerat a fi William Edwards Deming. Datorită lui Deming, Japonia și-a făcut miracolul economic după al Doilea Război Mondial. În Japonia, meritele lui Deming au fost foarte apreciate, acordându-i unul dintre cele mai înalte ordine în numele împăratului. În plus, a fost stabilit un premiu pentru realizarea managementului calității sub forma unei medalii de argint cu un profil Deming.

8 principii ale SMC au fost dezvoltate de ISO pe baza celor 14 principii cheie ale lui Deming:

1. Constanța scopului. Stabiliți un obiectiv pentru îmbunătățirea continuă a produselor și serviciilor și fiți hotărât să îl atingeți. Alocați resurse pentru a asigura obiective pe termen lung, nu doar profituri pe termen scurt. Acesta este singurul mod de a atinge competitivitatea, de a menține întreprinderea și de a oferi oamenilor locuri de muncă.
2. Noua filozofie. Adoptă o nouă filozofie a calității. Nu mai putem trăi cu nivelul obișnuit de întârzieri, erori, defecte de materiale, defecte de manoperă. Este necesar să se transforme stilul occidental de management.
3. Opriți dependența de controlul în masă. Eliminați nevoia de verificări și inspectori ca modalitate de a obține calitatea, în primul rând prin construirea calității în produse. Solicitați dovezi statistice privind calitatea „încorporată” atât în ​​timpul producției, cât și în funcțiile de achiziție.
4. Opriți practica de a cumpăra la cel mai mic preț. Alături de preț, cereți o confirmare serioasă a calității acestuia. Refuza serviciile furnizorilor care nu sunt in masura sa confirme statistic calitatea produselor/serviciilor lor. Încercați să stabiliți relații pe termen lung și încredere reciprocă cu un singur furnizor de un singur tip de materii prime/componente. Scopul în acest caz va fi de a minimiza costul total, nu doar costul inițial.
5. Îmbunătățiți fiecare proces. Îmbunătățiți continuu, astăzi și întotdeauna, toate procesele. Cauta constant probleme pentru a imbunatati toate activitatile si functiile din companie, imbunatatirea calitatii si productivitatii, si astfel a reduce constant costurile. Îmbunătățirea continuă a sistemului este prima responsabilitate a managementului.
6. Puneti in practica pregatirea si recalificarea personalului. Puneti in practica abordări moderne la instruirea și recalificarea tuturor angajaților, inclusiv a managerilor și a managerilor, pentru a utiliza mai bine capacitățile fiecăruia dintre ei. A ține pasul cu schimbările constante din afaceri necesită noi abilități și abilități.
7. Stabiliți conducerea. Managerii de la toate nivelurile ar trebui să fie responsabili nu pentru cifre, ci pentru calitate. Managerii și managerii trebuie să se asigure că se iau măsuri imediate atunci când primesc rapoarte de defecte, defecțiuni, materii prime slabe, instrucțiuni de muncă neclare, etc., care sunt în detrimentul calității. Îmbunătățirea calității duce automat la creșterea productivității.
8. Alungă-ți temerile. Încurajează comunicarea eficientă în două sensuri și alte mijloace de a elimina frica și ostilitatea în cadrul organizației. Orice angajat care se teme de superiorul său nu poate coopera în mod corespunzător cu el. Cei care experimentează frică încearcă să se ascundă de cei de care se tem. Și cum vă puteți aștepta la o întoarcere completă de la oameni care vor doar să nu fie observați?
9. Înlătură barierele dintre divizii, servicii, departamente. Oamenii din diferite departamente funcționale trebuie să lucreze în echipă pentru a depana problemele care pot apărea cu produsele sau serviciile. Majoritatea companiilor sunt organizate pe linii funcționale (achiziții, vânzări, producție, management de marketing etc.), dar trebuie să interacționeze.
10. Renunțați la sloganuri și apeluri goale. Evitați să folosiți afișe, sloganuri și sloganuri pentru lucrătorii care pretind să lucreze fără căsătorie, să îmbunătățească productivitatea etc., dar nu spuneți nimic despre metodele de a atinge aceste obiective. Asemenea apeluri provoacă doar ostilitate, pentru că. majoritatea problemelor de calitate și productivitate slabă sunt cauzate de sistem și, astfel, soluția lor depășește capacitățile muncitorilor obișnuiți.
11. Eliminați normele și atribuțiile numerice arbitrare. Eliminați instrucțiunile și standardele de lucru care stabilesc norme arbitrare, cote pentru lucrători și ținte cantitative pentru manageri. Înlocuiți-le cu sprijin și ajutor extern senior management pentru a realiza imbunatatire continuaîn calitate și performanță.
12. Oferiți angajaților posibilitatea de a fi mândri de munca lor. Eliminați barierele care împiedică lucrătorii și managerii să se mândrească cu munca lor. Aceasta presupune, printre altele, respingerea evaluărilor anuale (evaluări ale performanței angajaților) și a metodelor de management pe obiective (KPI). Și din nou, responsabilitățile managerilor, supraveghetorilor, maiștrilor trebuie să fie mutate de la realizarea unor indicatori pur cantitativi la atingerea calității.
13. Încurajează urmărirea educației. Stabiliți un program viguros de educație și sprijin pentru auto-îmbunătățire pentru toți angajații. Organizația are nevoie nu doar de oameni, ci are nevoie de angajați competitivi care își îmbunătățesc cunoștințele ca urmare a educației.
14. Angajamentul față de îmbunătățirea calității și eficiența managementului de vârf. Indicați în mod clar angajamentul puternic al conducerii de vârf față de îmbunătățirea continuă a calității și performanței și angajamentul lor de a pune în practică toate principiile discutate mai sus. Stabiliți o structură în conducerea superioară care să dea impuls avansării principiilor discutate mai sus în fiecare zi și acționați. Declarațiile de susținere nu sunt suficiente aici, sunt necesare fapte concrete.

Un exemplu al modului în care problemele „de calitate” sunt rezolvate cu calitate este binecunoscuta metodă japoneză de rezolvare a problemelor „5 de ce” (5 de ce). De exemplu, managerul a găsit o băltoacă de ulei în magazin. Pentru a înțelege cauza acestei probleme, trebuie să pună întrebarea „de ce?” de 5 ori:

1. De ce este o baltă de ulei pe podea? Pentru că picura din această mașină.
2. De ce picură din mașină? Pentru că garnitura are scurgeri.
3. De ce curge garnitura? Pentru că este de proastă calitate.
4. De ce folosim garnituri de calitate scăzută? Pentru că departamentul de achiziții cumpără cel mai ieftin.
5. De ce departamentul de achiziții cumpără cele mai ieftine garnituri? Pentru că evaluarea muncii departamentului de achiziții depinde de obținerea celui mai mult preturi mici pentru bunurile achizitionate.

Comparați, de obicei pentru a rezolva această problemă ei pun astfel de întrebări: „A cui este aceasta mașină? A cui este responsabilitatea de a schimba tampoanele la timp? Nu ne întrebăm „de ce?”. Întrebăm imediat: „Cine?”

Este important ca prin folosirea metodologiei 5 Whys să găsim adevărata cauză a problemei, care constă în domeniul evaluării eficacității departamentului de achiziții. Dacă întrebăm „Cine?”, nu căutăm motive în sistem, căutăm imediat vinovații printre muncitori. Ca urmare, vom găsi doar un „comucător” - un lucrător responsabil cu înlocuirea garniturii. Dar asta nu ne va rezolva problema.

Introducere

1. Principii de asigurare a calității produselor

2. Principiile managementului calității produselor

Concluzie

Exercitiul 1

Sarcina 2

Sarcina 3

Lista literaturii folosite

Introducere

Problema calității este relevantă pentru absolut toate bunurile și serviciile. Acest lucru este deosebit de acut în tranziția către o economie de piață. Antreprenorii ruși trebuie să fie pregătiți să lucreze astăzi într-un mediu extrem de competitiv. Dificultățile economiei ruse se manifestă nu numai prin scăderea volumelor de producție, neplăți reciproce, ci și în caracteristicile sale calitative. Tehnologia producției interne, nivelul tehnic al echipamentelor de capital, de regulă, este mult mai scăzută decât în ​​țările industrializate. Dar chiar dacă modernizarea producției se realizează suficient de rapid, se creează noi tehnologii, aceste costuri de investiții vor putea fi justificate doar prin producerea de produse sau servicii competitive care sunt solicitate de consumator.

Exemple de dezvoltare a țărilor industriale avansate arată că rezolvarea problemelor de calitate ar trebui să devină o idee națională, să fie de natură universală, care necesită educație în masă și pregătire profesională a tuturor sectoarelor societății, de la un consumator obișnuit la un lider la orice nivel.

În prezent, în Rusia, calitatea produselor și serviciilor, siguranța acestora joacă un rol din ce în ce mai important în economia țării. O parte semnificativă a specialiștilor și politicienilor au început să realizeze că ieșirea din starea de criză a producției se află pe calea dezvoltării rapide a produselor competitive, respectarea strictă a parametrilor tehnici ai produselor deja fabricate.

În Rusia, formarea auditorilor sistemului calității este organizată în principal de Comitetul pentru Standardizare, Metrologie și Certificare (Gosstandart al Rusiei), precum și de o serie de organizații neguvernamentale împreună cu cele străine.

1. Principii de asigurare a calității produselor

Calitatea produsului este un ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs care îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile stipulate sau implicite ale consumatorului.

Există trei grupuri principale de principii de asigurare a calității:

1. Principii de natură tehnică (constructive, tehnologice, metrologice etc.);

2. Principii de natură economică (financiare, de reglementare, materiale etc.);

3. Principii de natură socială (organizatorică, juridică, de personal etc.).

Asigurarea stabilă a calității produselor depinde de mulți factori care pot fi împărțiți în două grupuri principale: privat și general. Factorii generali includ: factorii tehnici, economici, sociali, politici și de altă natură care implică nivelul de dezvoltare a producției, mijloacele și sistemele de control al calității, fezabilitatea socială și economică și eficiența producției, interesul material și personal etc. Printre factorii privați se numără : profesionist priceperea lucrătorilor, proiectarea produselor și calitatea proceselor tehnice, materiile prime, materialele, componentele utilizate, condițiile de depozitare, transport, vânzare și exploatare a produselor, ambalare, etichetare etc.

Îmbunătățirea durabilă a calității produselor nu poate fi realizată prin activități individuale și chiar mari, dar disparate. Numai printr-o implementare sistematică și cuprinzătoare, interconectată a măsurilor tehnice, organizatorice, economice și sociale pe baze științifice, este posibilă îmbunătățirea rapidă și constantă a calității produselor.

Factorii care afectează calitatea produselor pot fi reprezentați în linii mari de trei blocuri: calitatea produselor depinde de circumstanțele interne (intra-companie), de factorul uman și de condițiile externe.

În conformitate cu aceste blocuri, dăm descriere scurta conditii pentru formarea factorilor de calitate:

1. Condiții externe pentru formarea factorilor de calitate:

Investiții, sprijin de stat;

Ritmul aprovizionării cu materii prime, materiale și componente, calitatea acestora;

Evaluarea si confirmarea calitatii produsului;

Asigurarea legală a calității (răspunderea legală pentru produsele defecte);

Nivelul de dezvoltare a designului;

Consecvența reciprocă a cerințelor de control și supraveghere;

2. Condiții interne:

Disciplina, echipament, tehnologie de productie;

Baza de testare;

Control tehnic;

Structura organizatorică și de producție a managementului întreprinderii;

3. Factorul uman:

Calificare, experienta, profesionalism;

Încurajare, stimulare, motivare;

Activitate și inițiativă;

Partajarea celor mai bune practici;

Adesea, atunci când se determină factorii care afectează orice indicator eficient care caracterizează calitatea, se utilizează o diagramă cauză-efect pentru determinarea calității.

O diagramă cauză-efect (diagrama Ishikawa, diagrama oase de pește) este utilizată atunci când este necesar să se investigheze și să descrie toate cauzele posibile ale anumitor probleme sau condiții.

Diagrama cauză și efect a fost concepută pentru a reprezenta relația dintre un efect, un rezultat și toate cauzele posibile care le afectează. Efectul, rezultatul sau problema sunt de obicei enumerate în partea dreaptă a diagramei, în timp ce principalele efecte sau „cauze” sunt enumerate în partea stângă (vezi Figura 1)

Procedura pentru construirea unei diagrame cauză-efect:

1. Descrierea problemei selectate și anume: care sunt caracteristicile acesteia, unde apare, când se manifestă și cât de mult se răspândește.

2. Enumerați motivele necesare pentru a construi o diagramă cauză-efect într-unul dintre următoarele moduri:

Brainstorming unde toate cauzele posibile sunt discutate fără pre-antrenament;

Urmarirea tuturor etapelor procesului de productie si indicarea pe fisele de control a posibilelor cauze ale problemei.

3. Construirea unei diagrame cauză-efect.

4. Analiza diagramei: factorii și condițiile sunt ordonate în funcție de importanță, sunt stabilite acele cauze care în prezent sunt susceptibile de ajustare.

5. Interpretarea tuturor relațiilor.

6. Elaborarea unui plan pentru acțiuni ulterioare.

Orez. 1. Diagrama cauză și efect

Utilizarea unei diagrame cauză-efect vă permite să identificați și să grupați toate condițiile și factorii care influențează o anumită problemă.

2. Principiile managementului calității produselor

Un sistem de management al calității este o structură de lucru coerentă într-o firmă care include practici tehnice și manageriale eficiente care oferă cele mai bune și mai practice modalități pentru ca oamenii, mașinile și informațiile să interacționeze pentru a îndeplini cerințele de calitate ale clienților și pentru a economisi costurile. Experiența mondială s -a format nu numai semne comune sistemele de management al calitatii existente, dar si principiile si metodele care pot fi aplicate in fiecare dintre acestea.

Pentru managementul cu succes al organizației și funcționarea acesteia, este necesar să se aleagă direcția de dezvoltare a acesteia și să se asigure managementul. Succesul poate fi obținut prin implementarea și menținerea unui sistem de management al calității conceput pentru a îmbunătăți continuu performanța pentru a satisface nevoile tuturor părțile interesate. Managementul organizațional include managementul calității împreună cu alte aspecte ale managementului. În acest scop, în elaborarea ISO 9000 (standarde de calitate) au fost definite opt principii de management al calității. Aceste opt principii de management al calității sunt concepute pentru a ghida conducerea de vârf pentru a îmbunătăți performanța organizației:

1. Orientare către consumator. Organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, trebuie să-și înțeleagă nevoile actuale și viitoare, să le îndeplinească cerințele și să se străduiască să le depășească așteptările.

2. Conducerea capului. Liderii asigură unitatea scopului și direcției organizației. Aceștia ar trebui să creeze și să mențină un mediu intern în care angajații pot fi pe deplin implicați în obiectivele organizației.

3. Implicarea angajaților. Oamenii de la toate nivelurile formează coloana vertebrală a unei organizații, iar implicarea lor deplină permite organizației să își valorifice abilitățile.

4. Abordarea procesului. Rezultatul dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele aferente sunt gestionate ca proces.

5. Abordarea sistemului de gestionare. Identificarea, înțelegerea și managementul proceselor interconectate ca sistem contribuie la eficacitatea și eficiența organizației în atingerea obiectivelor sale.

6. Îmbunătățirea continuă. Îmbunătățirea continuă a performanței organizației în ansamblu ar trebui văzută ca obiectivul permanent al acesteia.

7. Luarea deciziilor pe baza faptelor. Soluții eficiente Pe baza analizei datelor și informațiilor.

8. Relații benefice reciproc cu furnizorii. O organizație și furnizorii săi sunt interdependenți, iar o relație de beneficiu reciproc sporește capacitatea ambelor părți de a crea valoare.

În ceea ce privește managementul calității, este recomandabil să se evidențieze principii specifice, care includ:

1. Formarea deciziilor de management, luând în considerare factorii de producție, economici, sociali, de piață;

2. Relația dintre obiective și resurse, echilibrul lor;

3. Completitudinea contabilității nevoilor resurselor;

4. Combinație de control intern și extern al calității;

5. Continuitatea și etapele de implementare a controlului calității, dezvoltarea unui sistem de management al calității etc.

Obiectele directe ale managementului calității sunt caracteristicile consumatorilor ale produselor, factorii și condițiile care afectează nivelul acestora, precum și procesele de formare a calității produsului în diferite stadii de dezvoltare a acestuia. ciclu de viață.

Subiectele managementului sunt diverse organisme de conducere și persoane care funcționează la diferite niveluri ierarhice și care implementează funcții de management al calității în conformitate cu principiile și metodele de management general acceptate.

Managementul calității produselor la întreprindere este una dintre verigile din ciclul general de management și îndeplinește o serie de funcții similare cu funcțiile managementului general al întreprinderii:

1. Planificarea procesului de management al calității - stabilirea de obiective rezonabile pentru lansarea produselor cu valorile cerute ale indicatorilor de calitate la un moment dat sau într-un interval de timp dat. Planificarea îmbunătățirii calității ar trebui să se bazeze pe prognoza bazată științific a nevoilor interne și piata externa. Totodată, utilizarea datelor privind rezultatele operațiunii produsului, generalizarea și analiza informațiilor privind nivelul real al calității acestuia capătă un rol important în fundamentarea corectă a planurilor de îmbunătățire a calității.

2. Organizarea, coordonarea și reglementarea procesului de management al calității - munca organizatorică privind managementul calității la întreprindere constă în implementarea întregii game de lucrări legate de planificarea, implementarea și controlul activităților care vizează îmbunătățirea calității produselor și a tuturor proceselor; de producție și activitate economică. La nivelul ministerelor sectoriale există unități speciale care coordonează activitatea în domeniul managementului calității în sectorul lor. Ele sunt subordonate diferitelor instituții și laboratoare din industrie (adesea la întreprinderile din industrie). Organismele de management al calității de stat și din industrie au centre regionale pentru implementarea diferitelor funcții - standardizare, certificare, control etc.

3. Motivația este o incitare la activitate printr-o combinație de diverse motive, crearea unei stări specifice a individului, care determină cât de activ și în ce direcție acționează o persoană într-o anumită situație.

4. Controlul, contabilizarea și analiza proceselor de management al calității reprezintă procesul de determinare și evaluare a informațiilor despre abaterile valorilor reale de la valorile date sau coincidența și rezultatele analizei acestora. Dupa efectuarea controlului se efectueaza analiza datelor obtinute si anume: analiza abaterilor, localizarea cauzelor, stabilirea responsabilitatii, studiul posibilitatilor de corectare, masuri de eliminare a deficientelor.

Pe fig. 2 prezintă o diagramă funcțională de gestionare a calității produselor.

Orez. 2. Schema funcțională a managementului calității produsului la întreprindere.

Obiectele managementului calității produselor sunt toate elemente care formează o buclă de calitate. Sub bucla de calitate (spirală), în conformitate cu standardele internaționale ISO, ei înțeleg un ciclu de viață al produsului închis sub formă de inel (Fig. 3), incluzând următoarele etape principale: marketing; proiectarea și dezvoltarea cerințelor tehnice, dezvoltarea produsului; Furnizare materială și tehnică (MTS); pregătirea producției și dezvoltarea tehnologiei și proceselor de producție; producție; control, testare și examinare; ambalare și depozitare; vânzări și distribuție de produse; montare; Operațiune; asistență tehnică și service; eliminarea. Trebuie avut în vedere că în activitati practiceîn scopul planificării, controlului, analizei etc., aceste etape pot fi împărțite în componente. Cel mai important lucru aici este asigurarea integrității proceselor de management al calității în toate etapele ciclului de viață al produsului. Cu ajutorul buclei de calitate se realizează relația dintre producătorul de produse și consumator și cu toate obiectele care oferă o soluție la problemele managementului calității produselor.

Orez. 3. Calitate buclă (spirală).

Managementul calității produselor se realizează ciclic și trece prin anumite etape, numite ciclul Deming. Conceptul ciclului Deming nu se limitează la managementul calității produselor, ci este legat și de orice activitate managerială și casnică. Secvența etapelor ciclului Demenga este prezentată în fig. 2 și include: planificare; organizare; Control; managementul impactului.

Calitatea unui produs se poate manifesta in procesul de consum. Conceptul de calitate a produsului din punctul de vedere al conformării acestuia cu cerințele consumatorilor sa dezvoltat tocmai în condițiile unei economii de piață. Ideea unei astfel de abordări pentru determinarea calității produselor este cuprinsă într-o știință specială - calimetria. Calimetria este știința modului de măsurare și cuantificare a calității produsului. Calimetria vă permite să oferiți estimări cantitative ale caracteristicilor calitative ale produsului. Calimetria pornește din faptul că calitatea depinde de un număr mare de proprietăți ale produsului în cauză, dar pe lângă proprietăți, este necesar să se țină seama de condițiile în care produsul a fost utilizat.

Esența măsurării calității în calimetrie este următoarea:

1. Pentru fiecare tip de produs se iau în considerare nivelurile de calitate specifice ale acestuia, fixate în standarde și condiții tehnice actuale. Calitatea se caracterizează printr-un anumit parametru tehnic și economic (proprietatea consumatorului).

2. Se alege standardul de calitate

3. Calitatea obținută este comparată cu standardul.

Calitatea poate îndeplini standardul, poate fi peste sau sub standard.

Proprietățile importante pentru evaluarea calității sunt: ​​nivelul de calitate tehnic, estetic și operațional.

Nivelul real al calității produsului poate fi stabilit doar printr-o analiză cuprinzătoare a sistemului de calitate, care să acopere toate aspectele și aspectele produsului, toate proprietățile și caracteristicile acestuia în ansamblu.

Concluzie

Calitatea este un concept cu mai multe fațete, furnizarea acestuia necesită îmbinarea potențialului creativ și a experienței practice a multor specialiști. Problema îmbunătățirii calității poate fi rezolvată doar cu eforturile comune ale statului, autorităților federale, managerilor și membrilor colectivelor de muncă ale întreprinderilor. Un rol important în rezolvarea problemei calității îl au consumatorii care își dictează cerințele și solicitările producătorilor de bunuri și servicii. Calitatea ocupă o poziţie cheie în domeniul economic şi strategie socialățările lider, iar nivelul calității servește ca un indicator de încredere al stării generale a economiei. Îmbunătățirea continuă a calității servește ca mijloc de depășire a situațiilor de criză. Prin evidențierea și soluționarea prioritară a problemei calității se poate realiza stabilizarea și redresarea economică.

În ultimii ani, cererea de specialiști în managementul calității în producție a crescut dramatic în întreaga lume. În Rusia, în prezent nu există un sistem de pregătire continuă a personalului în domeniul calității, până acum doar elementele sale individuale lucrează pentru noi. Având în vedere problema calității ca fiind una strategică, având ales și implementat un sistem de management al calității în organizație, se poate conta pe asigurarea competitivității produselor fabricate.

Exercitiul 1

Să caracterizeze produsele în funcție de 13 indicatori de calitate. Tip de produs - autoturism. Caracteristica este prezentată în tabelul 1.

Tabelul 1. Caracteristica de calitate autoturism.

Grupul de indicatori de calitate	Caracteristica grupului	Indicatori de calitate
1. Numire	Caracterizează perfecțiunea naturală sau tehnică a produsului și conformitatea acestuia cu scopul său funcțional	Scopul functional al unui autoturism este ca acesta sa fie un mijloc de transport care asigura livrarea marfurilor mici si a persoanelor dintr-un punct in altul.
2. Fabricabilitatea	Caracterizează eficacitatea constructivă și solutii tehnologice, provocând necesitatea producerii unui produs social	Adecvarea mașinii pentru întreținere și reparații curente. Periodicitate și complexitate întreținere si repara.
3. Persistență	Caracterizează adecvarea produselor de a-și menține indicatorii de calitate în timpul și după depozitare și transport.	Capacitatea mecanismelor și ansamblurilor mașinii de a menține indicatorii de calitate specificați, rezistența la deteriorare și impacturi negative mediu inconjurator.
4. Mentenabilitatea	Caracterizează adecvarea produsului pentru prevenirea, detectarea și eliminarea defecțiunilor și daunelor în timpul întreținerii și reparațiilor	Adaptabilitatea mașinii la reparații și întreținere, prevenirea coroziunii pieselor, oportunitatea și ușurința înlocuirii pieselor și blocurilor individuale ale mașinii.
5. Fiabilitate	Caracterizează capacitatea produsului de a menține operabilitatea pentru o perioadă de timp de funcționare fără întreruperi forțate din cauza defecțiunilor.	Adaptabilitatea mașinii de a funcționa în diverse condiții fără a-și pierde caracteristicile de calitate
6. Durabilitate	Caracterizează capacitatea produsului de a rămâne operațional până când apare o anumită stare limită cu pauzele necesare pentru întreținere și reparare	Principalii indicatori ai durabilității unui autoturism includ kilometrajul măsurat în kilometri sau durata de viață în conformitate cu documentația tehnică în ani.
7. Ergonomic	Caracterizează proprietățile produsului care se manifestă în sistemul „om – produs – mediu de utilizare” și afectează eficiența activității umane în interacțiunea cu produsul (igienică, antropometrică, psihofiziologică)	Utilizarea materialelor ecologice în industria auto, confortul de a opera și conduce o mașină, confortul cabinei, o anumită schemă de culori a caroseriei și a interiorului mașinii, absența stimulilor psihofiziologici (culoare strălucitoare, prea strălucitoare). sau iluminare foarte slabă etc.)
8. Standardizare și unificare	Caracterizează saturația produsului cu părți standard și unificate	Simplitatea și comoditatea reparației datorită utilizării de piese de schimb standard, blocuri individuale și piese pentru vehicule
9. Legea brevetelor	Caracterizează calitatea și greutatea produselor implementate în acest produs și posibilitatea vânzării nestingherite a produsului evaluat în țară și în străinătate.	Posibilitatea vânzării gratuite a mașinilor atât în ​​țară, cât și în străinătate, precum și achiziționarea gratuită de mașini de la producători străini și conducerea acestora în alte țări.
10. Estetica	Descrie capacitatea anumitor produse de a satisface nevoile umane de frumusețe	Estetica include aspectul mașinii: aspect corpul, designul, culoarea acestuia etc.
11. Transportabilitate	Vă permite să cuantificați adaptabilitatea produselor de o anumită calitate la transportul acestora	Transportul mașinilor poate fi efectuat în mai multe moduri: pe cont propriu, pe calea ferată, aerian, maritim, precum și cu camioane. Cu mașina
12. Siguranță	Caracterizează caracteristicile produsului care determină siguranța persoanelor care interacționează cu acest produs	Prezența în mașină a unor mijloace care asigură siguranța unei persoane în timpul conducerii: centuri de siguranță, airbag-uri etc.
13. Ecologie	Caracterizează gradul de impact asupra naturii efectelor secundare care însoțesc procesul de utilizare a acestui produs	Tranziția treptată la combustibili ecologici, instalarea unui sistem de purificare a gazelor de eșapament etc.

Sarcina 2

Programul de îmbunătățire a calității muncii unui economist la o întreprindere de comunicații este prezentat în Tabelul 2.

Tabelul 2. Programul de îmbunătățire a calității Economist.

Evenimente			Executor responsabil
1. Automatizarea activității	Instalarea unui computer la locul de muncă în decurs de o săptămână	Activele de numerar ale întreprinderii în valoare de 40 de mii de tuburi	Angajații departamentului de aprovizionare
2. Conectarea și configurarea unui computer	Într-una sau două zile lucrătoare	Aproximativ 1,5 - 2 mii de ruble.	Programator terță parte
3. Achiziţionarea de componente şi echipamente de birou	Timp de două zile	Numerar în valoare de 30 de mii de ruble.	Angajații departamentului de aprovizionare
4. Cumparare si instalare software	În termen de o zi lucrătoare	7 - 10 mii de ruble.	Departament sistem de control automatizat, programator
5. Traducerea documentelor în formular electronic	Într-un an	Salariuîn valoare de 8 mii de ruble.	Economist la locul său de muncă
6. Conectarea la Internet	În termen de o zi lucrătoare	Conexiune prin linie telefonică- este gratuit	Programator
7. Crearea unui sistem de decontări reciproce electronice cu banca	În timpul zilei de lucru	De la 3 la 5 mii de ruble.	Programator

După implementarea acestor măsuri, s-a înregistrat o îmbunătățire a unor indicatori de calitate precum:

1. Rapiditatea și calitatea documentelor;

2. Eficiență în luarea deciziilor manageriale;

3. Simplitatea și rapiditatea calculelor, automatizarea calculelor;

4. Rapiditatea și fiabilitatea decontărilor reciproce cu banca;

5. Primirea promptă a informațiilor necesare prin Internet, juridic și documentatii normative.

Sarcina 3

Certificare produse - una dintre modalitățile de confirmare a conformității produselor cu cerințele specificate, dovezi documentare ale conformității produsului cu standardele specifice sau specificații. Aceasta este o garanție pentru consumator că produsul îndeplinește standardul sau anumite cerințe.

Certificarea produselor se realizează prin metoda de testare, care se realizează în laboratoarele de testare. În timpul testării, se efectuează verificări aleatorii ale produselor. Dacă produsul îndeplinește cerințele de certificare, atunci se ia decizia de a elibera un certificat. Organismul de certificare întocmește un certificat de conformitate, îl înregistrează și eliberează o licență pentru dreptul de utilizare a mărcii de conformitate. Acest marcaj marchează produsul. În cazul rezultatelor negative ale testelor de certificare, nerespectării cerințelor pentru obiectul certificării, organismul de certificare emite o încheiere în care indică motivele refuzului de a elibera un certificat.

Solicitantul poate depune organismului de certificare rapoarte de testare, ținând cont de termenii de valabilitate a acestora, efectuate în timpul dezvoltării și producerii produselor, sau documente privind încercările efectuate de laboratoarele de încercări. După verificarea documentelor depuse, inclusiv a conformității rezultatelor conținute în acestea cu documentele de reglementare în vigoare, momentul emiterii acestora, modificările aduse proiectării (compoziției), materialelor, tehnologiei - organismul de certificare poate decide eliberarea unui certificat de conformitatea sau pentru a reduce domeniul de aplicare a testelor, sau efectuarea testelor lipsă, ceea ce se reflectă în documentele relevante.

Există mai multe tipuri de sisteme de certificare. Principalele sunt: ​​obligatoriu, voluntar, autocertificare și certificare terță parte. Se creează un sistem obligatoriu pentru produsele pentru care documentația de reglementare și tehnică trebuie să conțină cerințe de protecție a mediului, asigurând siguranța vieții și sănătății oamenilor. În acest caz, un producător fără un certificat corespunzător nu are dreptul nu numai să vândă produse, ci și să le producă.

Sistemul de certificare voluntară prevede certificarea produselor doar la inițiativa producătorului acestuia.

Un sistem independent de certificare este creat de producătorul produselor, în timp ce certificatele sunt emise de întreprindere însăși pe propria răspundere.

Un sistem de certificare a produselor terță parte este creat de o organizație terță parte care verifică, evaluează și certifică faptul că produsele respectă cerințele documentației tehnice și de reglementare.

Procesul de certificare se desfășoară în mai multe etape:

1. Depunerea cererii de certificare a produselor, analiza acesteia de către organismul de certificare, numirea experților.

2. Examinarea materialelor sursă, întocmirea unei concluzii privind fezabilitatea certificării.

3. Întocmirea unui program de verificare, adoptarea acestuia.

4. Verificarea directă a produselor și întocmirea unui act asupra rezultatelor acesteia.

5. Luarea unei decizii privind certificarea și eliberarea (respingerea) unui certificat.

6. Înregistrarea actelor de inspecție.

Principalele tipuri de certificate sunt:

1. Certificat de calitate - un document care atestă calitatea produselor. Conține indicatori de calitate, specificații etc.

2. Certificat de conformitate - un document care atestă că un produs identificat corespunzător este conform unui anumit standard sau alt document normativ.

3. Certificat de mediu - un document care confirmă siguranța de mediu a produselor, precum și calitatea mediului (puritatea) produselor.

Lista literaturii folosite

1. Managementul calitatii / Ed. S. D. Ilyenkova. - M.: UNITI, 2000. - 199 p.

2. Gissin V.I. Managementul calității. - M.: martie, 2003. - 400 p.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Managementul calității, care a apărut ca o disciplină separată în anii 1920, acum a fuzionat organic în managementul general al organizației.

Ce este calitatea?

Conform ISO 9000:

Calitate- este un ansamblu de caracteristici ale unui obiect legate de capacitatea acestuia de a satisface nevoi enunțate și implicite.

Astăzi, în lume sunt utilizate diverse sisteme de management al calității. Dar pentru o activitate de succes în prezent, acestea trebuie să ofere o oportunitate de a implementa cele opt principii cheie ale managementului sistemic al calității, stăpânite de companii internaționale de top.

Aceste principii stau la baza standardelor internationale in domeniul managementului calitatii ISO 9000:

1. Orientarea spre consumator. O concentrare strategică asupra consumatorului, asigurată în mod corespunzător din punct de vedere organizațional, metodic și tehnic, este vitală pentru fiecare organizație și fiecare întreprindere care operează pe o piață competitivă.
2. Rolul conducerii. În conformitate cu acesta, managerul trebuie să creeze condițiile necesare pentru implementarea cu succes a tuturor principiilor managementului calității sistemului.
3. Implicarea angajaților. Total Quality Management (TQM) presupune că toți angajații companiei, tot personalul și nu doar inginerii, managerii de calitate sau specialiștii în fiabilitate participă la crearea unui produs de calitate.
4. Abordarea procesului. Și al cincilea principiu legat organic de acesta:
5. Abordarea sistemică a managementului. În conformitate cu aceste principii, producția de bunuri, servicii și management sunt considerate ca un set de procese interconectate, iar fiecare proces este considerat ca un sistem care are o intrare și o ieșire, „furnizorii” și „consumatorii” săi.
   Implementarea acestor principii modifică abordările existente ale managementului, care se bazează pe o ierarhie structura organizationala. Practica a arătat că dificultățile și problemele cauzate de faptul că procesele unificate sunt deservite de unități organizaționale separate pot și ar trebui eliminate prin utilizarea unei abordări de grup.
6. Imbunatatire continua. În urmă cu douăzeci de ani, strategia calității se baza pe conceptul de calitate optimă. Experiența industriei japoneze, apoi americane și europene a arătat că este inacceptabil să se stabilească limite pentru îmbunătățire, îmbunătățirea în sine trebuie să fie un sistem și parte integrantă sisteme de management.
7. Luarea deciziilor bazate pe fapte. Implementarea principiului este concepută pentru a exclude deciziile nerezonabile, care sunt de obicei numite cu voință puternică. Este necesar să se colecteze și să se analizeze dovezile și să se ia decizii pe baza acestora. Cele mai comune acum sunt metodele statistice de control, analiză și reglare.
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. Acest principiu, a cărui esență este evidentă în cele mai simple cazuri, trebuie implementat atât în ​​raport cu furnizorii externi, cât și cu furnizorii interni.

Iată o listă cu principalele link-uri din domeniul controlului calității:

Noua politică de calitate 100%.

Managementul calității totale (TQM)

Introducere Six Sigma

Aspecte teoretice Six Sigma

Indici de adecvare a procesului

Funcția de pierdere Taguchi

Standarde internaționale de calitate:

Standarde ISO 9000

Standarde ISO 9000 versiunea 2000

Standard QS 9000

Standard AS 9000

Standardele CMM

Metode statistice de control al calității:

Carduri de control al calității

Analiza procesului

Planificarea experimentului

Analiza chestionarului. Partea 1.

Analiza chestionarului. Partea 2.

Analiza chestionarului în managementul calității

Calitate si fiabilitate

Managementul calitatii la intreprinderi se realizeaza in scopul imbunatatirii continue a produselor si serviciilor oferite. De asemenea, are ca scop aducerea mărfurilor în conformitate cu standardele de stat și internaționale. Bazele managementului calității reglementează cele mai importante puncte care vă permit să răspundeți nevoilor consumatorilor și să asigurați un nivel adecvat de siguranță.

Definirea conceptului

Esența managementului calității poate fi definită ca o activitate intenționată a managerilor și angajaților unei întreprinderi de a influența procesul de producție pentru a îmbunătăți continuu calitatea produsului. Această activitate poate fi desfășurată atât de conducerea superioară, cât și de personalul obișnuit.

Managementul calității este un element al structurii generale de management și o parte integrantă a oricărei producții. Această ramură este responsabilă de elaborarea unei politici clare privind calitatea, stabilirea obiectivelor, precum și definirea sarcinilor prin care acestea vor fi atinse. Există cu siguranță procese precum planificarea, precum și asigurarea tuturor conditiile necesareși furnizarea de resurse pentru a îndeplini standardele de produs.

Trebuie remarcat faptul că managementul calității se realizează în fiecare etapă a ciclului de viață al unui produs. Acest proces începe în stadiul de idee și dezvoltare. documentatia proiectului. Și chiar și după ce produsul este vândut și pus în funcțiune, managerii de calitate colectează anumite informații pentru a îmbunătăți următoarele loturi.

Obiectul managementului calității este direct procesul de producție, care începe din momentul în care apare ideea de fabricare a unui anumit produs. Și subiecții sunt șefii întreprinderii, care includ atât managementul de vârf, cât și șefii de departamente individuale. Procesul în sine implică îndeplinirea consecventă a unui număr de funcții: planificare, organizare, coordonare, motivare și control.

Dezvoltarea managementului calitatii

Managementul calității este în mod constant îmbunătățit. Dezvoltarea managementului a trecut prin mai multe etape istorice:

• Până la sfârșitul secolului al XX-lea a existat controlul individual. Fiecare producător și-a evaluat în mod independent produsul pentru conformitatea cu eșantionul sau proiectul original.
• Deja la începutul secolului al XX-lea, necesitatea repartizării responsabilităților a devenit evidentă. Așa ia naștere controlul magazinului, care presupune atribuirea unui domeniu individual de responsabilitate fiecărui muncitor.
• În etapa următoare, putem vorbi despre apariția controlului administrativ, care presupune participarea directă a managementului de vârf la procesele de management al calității.
• Odată cu creșterea scarei de producție, devine necesar să se creeze servicii separate la întreprindere control tehnic, care nu numai că evaluează conformitatea produsului final cu standardele, ci și monitorizează întregul proces de producție.
• Deoarece este nevoie de o evaluare calitativă și cantitativă a rezultatelor producției, metodele statistice încep să fie utilizate.
• Se introduce un sistem de control universal. Aceasta se referă la implicarea angajaților de la toate nivelurile în managementul calității.
• La începutul secolului XXI, a organizatie internationala ISO, care se ocupa de standardizarea si certificarea produselor.

Cum este gestionată calitatea

Procesul de management al calității în fiecare companie individuală poate fi realizat în moduri diferite. Cu toate acestea, există o schemă standard care determină acțiunile managerilor la diferite niveluri în această problemă.

Deci, vorbind despre managerii superiori, merită remarcat faptul că responsabilitățile lor includ interacțiunea cuprinzătoare cu Mediul extern. Implica un răspuns în timp util la modificările standardelor, precum și acte legislative. Tot pe umerii managementului superior stă responsabilitatea dezvoltării politicilor și definirii planurilor de acțiune care vizează îmbunătățirea calității produselor.

Vorbind despre atribuțiile managerilor de mijloc, este de remarcat faptul că aceștia respectă toate deciziile și ordinele direcției privind respectarea standardelor de calitate. Aceștia influențează direct procesul de producție și controlează toate etapele acestuia. Dacă managementul de top determină strategia, atunci managementul mediu construiește planuri operaționale pe termen scurt pe baza acesteia. Putem spune că se formează anumite niveluri de management al calității care corespund ierarhiei generale în organizație.

O politică de întreprindere precum guvern general calitate, caracterizată printr-o serie de caracteristici:

• strategia companiei vizează îmbunătățirea calității, care se reflectă la toate nivelurile de management;
• motivarea personalului urmărește să-i facă interesați de îmbunătățirea calității produselor;
• mecanismul și procesul de producție este suficient de flexibil pentru a asigura adaptarea sa rapidă la standardele în schimbare și nevoile clienților;
• implementarea activităților de producție în conformitate cu standardele internaționale general acceptate;
• conformitatea sistemelor de control cu ​​teoriile și abordările moderne;
• certificarea obligatorie a tuturor tipurilor de produse.

Sistem de management al calitatii

Întreprinderile au o anumită structură, ceea ce presupune interacțiunea tuturor nivelurilor de conducere pentru a asigura calitatea corespunzătoare a produselor. Aceasta este una dintre condițiile obligatorii dictate de condițiile moderne ale pieței. Acest fenomen este cunoscut sub numele de sistem de management al calității, care este ghidat de o serie de principii:

• ar trebui stabilită o comunicare clară între șefii diferitelor departamente;
• managementul calității ar trebui să utilizeze o abordare sistematică;
• este necesar să se facă distincția între procesul de dezvoltare a produsului și procesul de producție directă a acestuia;
• acest sistem ar trebui să îndeplinească un număr limitat de funcții care l-ar separa în mod clar de altele disponibile în întreprindere.

Este de remarcat creșterea anuală a concurenței pe piață. Unul dintre aspectele principale acest proces este conformitatea bunurilor cu standardele de calitate. Drept urmare, întreprinderile au început să acorde din ce în ce mai multă atenție acestui aspect al producției. În acest sens, este nevoie de o anumită bază materială, precum și echipament modern si tehnologie. Totuși, cel mai important lucru este personalul. Este important să se introducă sistemul corect de motivare, precum și o astfel de filozofie de management, în care fiecare angajat să se simtă responsabil personal pentru caracteristicile finale ale produsului.

Un astfel de sistem de management al calității necesită eforturi semnificative, care depind în mare măsură nu doar de amploarea producției, ci și de tipul produselor produse. De asemenea, managementului i se cere să răspundă continuu cu promptitudine oricăror modificări ale standardelor internaționale ISO 9001, precum și diferitelor documente din industrie.

Metode de management al calitatii

Calitatea este o categorie destul de largă și încăpătoare, care are multe caracteristici și aspecte. Una dintre aceste caracteristici poate fi considerată metode de management al calității, a căror listă este următoarea:

• Metodele administrative sunt niște directive care sunt obligatorii. Acestea ar trebui să includă:
  • regulament;
  • norme;
  • standarde;
  • instrucțiuni;
  • ordine de conducere.
• Metoda tehnologică – constă atât în ​​controlul separat, cât și în cel cumulativ asupra procesului de producție și rezultat final. În acest scop, sunt folosite tot felul de instrumente moderne de inginerie, care sunt îmbunătățite în fiecare an. Cele mai obiective rezultate sunt caracterizate de dispozitive automate care măsoară și evaluează anumiți parametri fără participarea angajaților întreprinderii.
• Metode statistice - bazate pe colectarea de date digitale privind producția de produse, precum și pe indicatorii de calitate ai acestuia. În continuare, indicatorii obținuți sunt comparați pe perioade diferite pentru a identifica o tendință pozitivă sau negativă. Pe baza rezultatelor acestei analize se ia o decizie de îmbunătățire a sistemului de management al calității.
• Metoda economică – constă în aprecierea costului activităților care vizează îmbunătățirea calității, precum și rezultat financiar, care se va realiza după implementarea lor.
• Metoda psihologică – presupune un anumit impact asupra forței de muncă, care constă în dorința lucrătorilor la cele mai înalte standarde de calitate. Aici sunt importante atât autodisciplina, cât și atmosfera morală din echipă, precum și o evaluare a caracteristicilor individuale ale fiecăruia dintre angajați.

Pentru ca acțiunile din domeniul controlului calității la întreprindere să aibă succes, se recomandă combinarea acestor metode și efectuarea lucrărilor de management al calității într-o manieră cuprinzătoare.

Funcții

Se pot distinge următoarele funcții de management al calității:

• previziunea - presupune definirea bazata pe o analiza retrospectiva a tendintelor, nevoilor si cerintelor viitoare in domeniul calitatii produselor;
• planificare - presupune pregătirea documentației promițătoare privind noile tipuri de produse, nivelurile viitoare de calitate, îmbunătățirea tehnologiei și materialelor (există o dezvoltare a unui anumit produs de referință sau a unei metode de producție, a cărui nivel de calitate ar trebui să se străduiască producția);
• asigurarea calitatii tehnologice, care presupune pregatirea completa pentru inceperea procesului de productie;
• suport metrologic - presupune definirea standardelor si aducerea la acestea a tuturor obiectelor legate de productie;
• organizare - include asigurarea interacțiunii nu numai între structurile individuale ale întreprinderii, ci și între mediul intern și cel extern;
• asigurarea stabilității – constă în străduința constantă pentru un anumit nivel de calitate, precum și în eliminarea tuturor neajunsurilor și abaterilor identificate în procesul de producție;
• controlul calității - care vizează identificarea conformității între nivelul planificat și atins, precum și conformitatea cu standardele sale enunțate;
• functie analitica - presupune colectarea si studierea informatiilor despre rezultatele intreprinderii;
• suport juridic – este de a aduce toate sistemele și procesele din companie în conformitate cu legea;
• stimularea imbunatatirii nivelului calitatii – include motivarea angajatilor.

Trebuie remarcat faptul că funcțiile managementului calității, cu excepția articolelor specifice, se suprapun în mare măsură cu funcțiile de bază ale managementului.

Principii de baza

Principiile managementului calității stau la baza sistemului de standarde internaționale și pot fi descrise după cum urmează:

• strategia de producție trebuie să fie în întregime orientată spre consumator (acest lucru se aplică nu numai gamei, ci și nivelului de calitate al mărfurilor);
• conducerea întreprinderii este responsabilă de asigurarea condițiilor necesare atingerii unui anumit nivel de calitate;
• tot personalul companiei – de la cel mai înalt până la cel mai jos nivel – ar trebui să fie implicat în procesul de îmbunătățire a calității produselor, pentru care să fie folosit un sistem de motivare și stimulente;
• managementul calității ar trebui efectuat pe baza unei abordări sistematice, care constă în percepția tuturor departamentelor întreprinderii în relația lor inextricabilă;
• este inacceptabil să se stabilească limitele finale ale calității, dar ar trebui ghidat de principiul îmbunătățirii continue a nivelului acesteia;
• adoptarea oricăror decizii legate de schimbările în tehnologia de producție în scopul îmbunătățirii calității produsului ar trebui justificată prin cifre care caracterizează fezabilitatea economică a introducerii anumitor inovații;
• în efortul de a îmbunătăți calitatea produsului final, merită să ceri același lucru de la furnizorii de materii prime, materiale, precum și de mașini și echipamente.

Respectarea acestor principii este cheia unei organizari eficiente a managementului calitatii.

Termeni

Pentru a aplica aceste principii în practică, este necesar să fie prezente următoarele condiții de management al calității:

• trebuie elaborat sau specific un plan de îmbunătăţire a producţiei indicatori economici la care aspiră întreprinderea;
• acțiunile de îmbunătățire a sistemului existent sunt oportune numai dacă există abateri semnificative de la parametrii specificați;
• aceste abateri trebuie masurate clar, este necesar sa se obtina o descriere sub forma unor cifre specifice sau indicatori economici;
• întreprinderea trebuie să aibă resurse suficiente și un nivel de capacitate pentru a îmbunătăți producția și a o aduce în conformitate cu reperele.

ISO

Majoritatea întreprinderilor moderne folosesc standardele internaționale de management al calității ISO în activitățile lor de producție. Aceasta este o organizație la care participă reprezentanți a 147 de țări. Acest lucru permite crearea de cerințe unificate pentru bunuri și servicii care nu numai că oferă un nivel ridicat de calitate, dar contribuie și la dezvoltarea comerțului internațional.

Standardul de calitate ISO-9000 este cel mai răspândit din lume. Conține 8 principii de bază după care activitățile ar trebui organizate. Acestea includ:

• concentrarea pe nevoile clienților;
• conducerea necondiționată a șefului;
• implicarea angajaților de toate nivelurile în procesele de management al calității;
• împărțirea procesului de producție în etape și componente specifice;
• înțelegerea managementului calității ca un sistem de elemente interdependente;
• străduință continuă pentru îmbunătățirea calității produselor și îmbunătățirea mecanismelor de producție;
• toate deciziile ar trebui luate numai pe baza faptelor;
• relaţia organizaţiei cu mediul extern ar trebui să fie reciproc avantajoasă.

Vorbind despre sistemul ISO 9001, este de remarcat faptul că acesta definește cerințe specifice, care, spre deosebire de principii, sunt obligatorii. Conform acestui standard, întreprinderile primesc un certificat care confirmă nivelul adecvat al produselor lor, capabil să răspundă pe deplin nevoilor clienților, precum și să asigure siguranța.

Sistemul ISO 9004 este un ghid pentru acele întreprinderi care caută să-și îmbunătățească calitatea produselor și să îmbunătățească producția. Implică o descriere detaliată a tuturor etapelor care vor aduce producția în conformitate cu cerințele tot mai mari.

Trebuie remarcat faptul că aducerea producției în conformitate cu standardele ISO este o decizie voluntară a managerului. Totuși, pentru organizațiile ambițioase care nu doresc să se limiteze la piețele locale, respectarea acestor reglementări, precum și obținerea certificării corespunzătoare, este obligatorie.

De ce este nevoie de managementul calității

Managementul modern al calității stabilește multe sarcini producătorilor, a căror implementare asigură un nivel adecvat de calitate a produsului. Deși respectarea standardelor internaționale este o inițiativă voluntară, un număr tot mai mare de firme i se alătură pentru a-și consolida poziția pe piață. Obiectivele managementului calității pot fi descrise după cum urmează:

• îmbunătățirea nivelului calității, precum și asigurarea siguranței produselor;
• îmbunătățirea procesului de producție pentru a obține cele mai înalte rezultate economice;
• crearea unei imagini pozitive pe piață, care va crește semnificativ vânzările;
• obținerea unui avantaj semnificativ față de concurenți;
• atragerea de investiții;
• intrarea pe noi piețe;
• in cazul respectarii standardelor internationale - exportul produselor in strainatate.

Fiecare manager al unei întreprinderi trebuie să fie conștient de faptul că furnizarea de nivel inalt calitatea este necesară nu numai pentru consumatorul final, ci și pentru întreprindere în sine. De ce? O organizare competentă a managementului calității, precum și respectarea tuturor standardelor de stat și internaționale, deschid noi piețe pentru produse și, prin urmare, ne permit să atingem rata maximă a profitului.

Principalele probleme

Managementul calității este însoțit de o serie de probleme și obstacole semnificative. Printre acestea se numără următoarele:

• combinaţie activitati de marketingîn deplină conformitate cu toate principiile și standardele de calitate;
• în ciuda intereselor economice ale întreprinderii, întregul sistem de asigurare a calității trebuie să țină cont de cerințele și solicitările consumatorului;
• control continuu al calitatii in toate etapele procesului de productie;
• lipsa personalului calificat, suficient de conștient de cele mai noi standarde.

Instrumente de calitate

Se pot distinge următoarele grupuri de instrumente de calitate:

• instrumente de control care permit evaluarea fezabilității luării unor decizii de management;
• instrumente de management al calității - includ informații cuprinzătoare despre parametrii unui anumit produs și caracteristicile producției acestuia (utilizate în principal în etapa de dezvoltare);
• instrumente de analiză - vă permit să identificați „blocurile” și să determinați zonele de îmbunătățire a producției;
• instrumente de proiectare – sunt utilizate în etapa de dezvoltare a produsului și vă permit să identificați cele mai semnificative pentru un potențial consumator caracteristici de calitate bunuri.

Trebuie remarcat faptul că asigurarea unui nivel ridicat de calitate a produsului este sarcina inițială a oricărui întreprindere modernă, care urmărește să ocupe o poziție stabilă pe piață, precum și să-și extindă limitele. Obținerea certificatului internațional de calitate ISO 9001 vă permite nu numai să vă creșteți reputația, ci și să intrați pe arena internațională.