Organizarea managementului programului de proiect. Intrare pentru dezvoltarea programului Gestionarea programului include

Tema 4. Managementul timpului de proiect (Managementul timpului) 4.1. Etapele managementului timpului proiectului 4.2. Planul de management al graficului proiectului 4.3. Elaborarea programului (planul calendaristic) al proiectului folosind metoda calea critică © Kokodey T. A.,

Subsisteme de management de proiect / Domenii de cunoaștere Managementul domeniului proiectului Managementul timpului proiectului Managementul costurilor proiectelor Managementul personalului proiectului Managementul aprovizionării Proiectului Managementul riscului Proiectului Managementul comunicării proiectului Managementul calității proiectului Guvernanța părțile interesate Managementul integrării proiectului Etapele (fazele) managementului proiectului 1. Procesul de inițiere a proiectului 2. Procesele de planificare a proiectului 3. Procesul de organizare a execuției proiectului 4. Procesul de control al execuției proiectului 5. Procesul de finalizare a proiectului activitățile proiectului incluse în Structura de defalcare a lucrărilor (WBS) pentru a finaliza proiectul la timp

Tabel complet din PMBoK Fifth Edition 2013 mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg

Traducere: Procese (etape): Inițiere Planificare Execuție Monitorizare și control Închidere - - Întocmirea unui plan de management al orarului - Determinarea domeniului de activitate al celui mai de jos nivel al ierarhiei WBS (WBS) - Determinarea succesiunii de lucru (dependențe între acestea) - Evaluarea tipurilor și cantităților resurse de lucru - Estimarea duratei de lucru - Elaborarea graficului proiectului - - Controlul graficului (analiza abaterilor în termeni și ajustare): determinarea stării curente a graficului, identificarea faptelor modificărilor de grafic , gestionarea schimbărilor atunci când apar - Gestionarea calendarului proiectului Planificarea calendarului

Procesul de elaborare a unui program în conformitate cu Federația Rusă GOST R Scopul procesului: determinarea datelor de începere și de încheiere a proiectului, evenimentele cheie, etapele și proiectul în ansamblu. Rezultatele procesului: - sunt definite relațiile dintre activitățile proiectului; - a fost efectuată o evaluare a duratei proiectului; - a fost stabilit si aprobat un calendar de atragere a resurselor necesare finalizarii proiectului la timp; - se definește și se documentează calendarul proiectului; - de bază aprobat plan calendaristic proiect.

1. Structura ierarhică detaliată a lucrărilor WBS (cu lucrări marcate care vor fi utilizate în programare. Vezi exemplul din slide 7) 2. Tabelul duratei și dependențelor lucrărilor 3. Programul de rețea calculat (diagrama de precedență) cu calea critică găsită 4. Proiect program (linea de bază a programului): diagramă Gantt 5. Programul de achiziție a resurselor (resursele trebuie alocate tuturor activităților din program) 6. Planul de control al programului (cum va fi controlat programul proiectului și cum vor fi făcute modificări)

Proiect în ansamblu Creare livrabil 1 pachet de lucru 1.1 Lucrări 1.1.1 Lucrări pachet de lucru 1.2 Creare livrabil 2 pachet de lucru 2.1 Pachet de lucru 2.2 Lucrări 2.2.1 Lucrări WBS Lucrări Structură detaliată de defalcare a lucrărilor (WBS)

Programul (planul calendaristic) al proiectului reprezintă datele planificate pentru execuția lucrărilor și etapele de referință ale proiectului. Etapa 1. Determinarea succesiunii de lucru a celui mai de jos nivel al ierarhiei din Structura de defalcare a lucrărilor (WBS) și estimarea duratei acestora. Exemplu: Organizatorii unui concert pop v-au propus să organizați construcția unei scene pentru spectacole în piața centrală a orașului. Să determinăm compoziția, durata și succesiunea lucrărilor la acest proiect:

Etapa 2. Să construim o diagramă de rețea a proiectului (Diagrama rețelei), care reflectă succesiunea lucrărilor, să efectuăm calculul acesteia și să determinăm calea critică. Să aplicăm tipul de diagramă de rețea - „diagrama de precedență” (Metoda de Diagramare a Precedentelor, PDM), în care dreptunghiurile reprezintă lucrarea proiectului, iar săgețile arată legăturile dintre lucrări. Să introducem notația: Calea critică a programului de rețea - cea mai lungă de la începutul până la sfârșitul programului - determină perioada minimă de timp necesară implementării proiectului. Sarcinile din calea critică nu au o slăbiciune (R=0) - nu pot fi amânate sau „întârziate”, altfel durata întregului proiect va crește.

Afișați succesiunea activităților proiectului (ținând cont de predecesorii acestora) pe diagrama de rețea și indicați numărul și durata acestora.Sarcinile 1 și 2 nu au predecesori, pot începe în același timp, urmate de sarcina 3, care este predecesorul a sarcinilor 4, 5 și 6, care se execută în paralel. Ei, la rândul lor, sunt predecesorii ultimei sarcini 7. Să construim o diagramă de rețea:

Pentru fiecare job, calculați parametrii ES (Early Start) și EF (Early Finish), deplasându-se de-a lungul programului de la începutul până la sfârșitul proiectului. SE pentru activitățile paralele 1 și 2 este 1 deoarece proiectul începe în ziua 1. ES + « Durata »-1 = EF Pentru munca 1 se calculeaza EF: =20 Adica incepand dimineata zilei 1, munca 1 dureaza 20 de zile si se termina la sfarsitul celei de-a 20-a zile. Cel mai devreme job 3 poate începe (ES) este la începutul zilei 21, ca are doi predecesori (1 și 2), dintre care ultimul se termină cel mai devreme la sfârșitul celei de-a 20-a zile. Pentru jobul 3 calculăm EF: =40. În mod similar, continuăm calculul ES și EF pentru fiecare job până la sfârșitul rețelei. Să calculăm diagrama rețelei:

Pentru fiecare job, calculăm parametrii LS (început târziu) și LF (terminare târziu), deplasându-se de-a lungul programului de la sfârșitul până la începutul proiectului. Pentru ultimul loc de muncă 7: EF=LF=52 (data de încheiere a proiectului este doar una - la sfârșitul celei de-a 52-a zile). LF- „Durata”+1 = LS Pentru activitatea 7 calculăm LS: =51 Definiți LF pentru activitățile 4, 5 și 6: acestea trebuie să se termine cel târziu la sfârșitul celei de-a 50-a zile pentru ca succesorul lor (activitatea 7) să poată începe (cel mult mai târziu) la începutul celei de-a 51-a zile. Să calculăm LS pentru lucrarea 4: =46. În mod similar pentru problemele 5 și 6. Pentru a obține LF pentru jobul 3, alegem cea mai mică dintre valorile LS ale succesorilor săi (locuri 4, 5 și 6) și scădem „1”. Adică 41-1=40 Continuăm calcule similare înainte de începerea proiectului.

Pentru fiecare activitate, calculăm slăbirea totală (R) folosind formula: R=LS-ES=LF-EF Apoi, determinăm calea critică de la activitățile cu slăbiciune zero (R=0): lungimea căii critice sau perioada de implementare a proiectului este de =52 zile. Pe parcursul implementării proiectului, este necesară monitorizarea realizării acestor lucrări la timp, întrucât întârzierea sau „întârzierea” lor în implementare va duce la o creștere a duratei întregului proiect. În același timp, de exemplu, activitatea 2, care nu se află pe calea critică, poate fi amânată cu 10 zile sau finalizată cu 10 zile mai mult. Dacă este necesar să se reducă timpul de implementare a proiectului, este necesar să se reducă durata activităților din calea critică, de exemplu, prin atragerea de resurse suplimentare de muncă pentru implementarea acestora. Să definim calea critică:

LA aceasta metoda se are în vedere estimarea probabilistică a duratei lucrării. Pentru fiecare loc de muncă, experții oferă estimări de durată: 1. Alocați durate optimiste, pesimiste și așteptate. 2. Durata este introdusă în graficul rețelei, care ia în considerare toate estimările și este calculată prin formula (coeficienții pot varia): Durată = (Optimist + Așteptat * 4 + Pesimist) / 6 Alternativ, puteți aplica metoda PERT (Tehnica de evaluare și revizuire a programului): Metode de planificare a activității în rețea Metoda căii critice (puteți determina cu exactitate durata lucrării sau puteți utiliza estimări PERT) PERT (incertitudinea duratei lucrării, utilizați estimări ale experților)

Etapa 3. Construirea unei diagrame Gantt este un „supliment” peste o diagramă de rețea, care face posibilă vizualizarea planului calendaristic (programului) al proiectului. 1-a zi 21-a 41-a 51-a rezervă 10 zile În diagrama Gantt, activitățile sunt indicate prin bare orientate de-a lungul axei timpului (roșu - activități ale drumului critic), iar legăturile dintre ele sunt săgeți. Lungimea barei indică durata lucrării respective. Lista lucrărilor servește drept axă verticală a diagramei. În plus, pachetele și blocurile de lucru (sarcini rezumative), etichetele evenimentelor cheie ale programului (etape de referință), resursele alocate muncii etc. pot fi marcate pe diagramă cu paranteze. Pe lângă diagrama Gantt, puteți prezenta programul sub forma unui termenele de finalizare a lucrării sunt fixate în date calendaristice

Etapa 4. Determinarea necesarului de resurse Este necesară alocarea resurselor necesare (umane și materiale) fiecărei lucrări, adică. elaborați un plan de resurse pentru proiect. Acestea. determina cine va efectua anumite lucrări sau etape de lucru, precum și ceea ce este necesar materiale consumabile, materii prime, utilaje, echipamente, transport etc. Etapa 5. Calculul costurilor și costurilor cu forța de muncă pentru proiect Determinarea costului resurselor implicate Etapa 6. Se analizează programul de lucru rezultat și se repetă calculul graficului cu modificarea caracteristicilor lucrării, alocare de noi resurse , etc. Calendarul de rețea

Planul de management al orarului un document care stabilește criteriile și operațiunile pentru elaborarea și gestionarea graficului proiectului. Planul de management al orarului poate fi formal sau informal, foarte detaliat sau generalizat, în funcție de nevoile proiectului.

Ce este managementul programului de proiect? În esență, programul proiectului este reflectat în graficul proiectului. Unul dintre primii pași în planificarea unui proiect este întocmirea structura ierarhica lucrări (WBS sau Work Breakdown Structure), din care în viitor, prin însemnarea duratei lucrării, a relației lor, a începutului și a sfârșitului lor, precum și a resurselor implicate, se obține un program de lucru.

Programul de proiect oferă o „foaie de parcurs”, o hartă pe baza căreia managerul de proiect trebuie să-și navigheze proiectul. Acestea. calendarul proiectului arată în ce moment, ce resurse vor fi implicate, în ce funcționează și ce rezultate vor fi furnizate. Managementul programului de proiect include toate activitățile de planificare, control și chiar corective. Este programul de proiect care vă permite să utilizați resursele în cel mai eficient mod, să le atrageți la datele când sunt necesare și să le eliberați când nu este nevoie de resurse. Din punct de vedere financiar, compania își va putea planifica plățile prin graficul proiectului, evitând astfel lucruri negative precum lipsurile de numerar. În plus, programul proiectului este inclus în sursele de evaluare inter pares și este o sursă excelentă pentru analiza proiectului. Proiectele mari folosesc standarde diferite atunci când creează un program de proiect. De exemplu, standardul PMBoK. Institutul de management al proiectelor PMI a lansat chiar și un „Standard practic pentru managementul orarului”. Crearea și gestionarea unui program de proiect conform unui standard este un proces lung și minuțios care poate include acțiuni precum alegerea unei metodologii de management al programului, alegerea instrumentelor etc. La proiectele mici, desigur, procesul de creare și gestionare a unui program diferă în direcția simplificării, dar totuși, de obicei, nu este posibil să-l numim simplu. Pe lângă managerul de proiect, echipa de proiect, clientul și sponsorul al proiectului trebuie să fie implicat în procesul de creare şi gestionare a graficului . Daca firma are un birou de proiect (project management office) te poate ajuta. Este necesar să se evalueze cu atenție durata anumitor operațiuni. Coordoneaza cu proprietarii de resurse disponibilitatea acestora, cu diverse divizii financiare ale companiei, efectuand plati la anumite date.

Programul proiectului trebuie să fie realist. Un program de proiect nerealist este o greșeală comună pe care o fac noii manageri de proiect. Unii încearcă să stabilească termene minime, alții, dimpotrivă, pun prea mult stoc în termeni de timp și resurse. Ambele sunt rele. Dacă inițial stabiliți termene limită pe care nu le puteți respecta, acest lucru fie va duce la faptul că deja la începutul proiectului veți fi forțat să ajustați programul (cu riscuri suplimentare), fie veți rămâne imediat în urmă planului și, prin urmare, , munca extracurriculara , stres etc. Dacă puneți prea multă marjă în program, cel mai probabil nu o veți putea explica conducerii cu argumente și, gândiți-vă la echipă, ce vor face în timpul liber? Ei bine, eficiența proiectului tău în comparație cu altele similare, din păcate, va fi scăzută. Deci, pentru a rezuma: 1. Când se creează și se gestionează în continuare un program de proiect, este necesar să se înțeleagă scopurile pentru care este creat un program de proiect. 2. Înainte de a începe să creați un program, încercați să determinați exact cum îl veți crea (dacă veți folosi o anumită metodologie, ce instrument veți folosi etc.). 3. Implicați echipa de proiect, clientul, sponsorul proiectului și alții părțile interesate pentru a crea un program de proiect. 4. Programul proiectului trebuie să fie realist!

Programați nivelarea resurselor

Un program de retea cu termene limita va deveni un program real doar atunci cand este garantat de disponibilitatea resurselor. Managerul de proiect trebuie să alinieze programul și resursele astfel încât toate lucrările de proiect să fie asigurate cu resurse suficiente la timp. Dar la nivelarea resurselor de program, există de obicei una dintre cele două constrângeri: fie proiectul este limitat în timp (durata activităților nu poate fi prelungită), fie proiectul este limitat în resurse.

Arta managerului de proiect este să prioritizeze proiectul, să minimizeze riscul de întârziere a proiectului în ansamblu și să rămână în limita resurselor. În acest caz, este posibil să studiați o varietate de opțiuni folosind programe de calculator.

În programe programare pentru fiecare operațiune, se poate respecta unul dintre cele două principii de nivelare a resurselor:

Durată fixă, când durata muncii rămâne constantă, dar asigurarea acestei cantități de muncă cu resursele alocate se va modifica;

O cantitate fixă ​​de resurse, atunci când resursele sunt alocate în funcție de disponibilitatea lor, de ex. durata lucrării se va modifica în funcție de disponibilitatea resurselor alocate.

Astfel, prin reducerea furnizării muncii cu resurse, durata acestora crește, iar prin creșterea numărului de resurse se reduce durata.

Software-ul de programare vă permite să atribuiți resurse activităților (locurilor de muncă) - în ore, zile sau procent de ocupat pe zi. De obicei, calculul se bazează pe o zi de lucru de 8 ore și pe o zi de 40 de ore saptamana de lucru. Programele de calculator fac posibilă identificarea problemelor de resurse la programare. O condiție prealabilă este prezența unei descrieri a nevoii și disponibilității resurselor la intrarea procesului luat în considerare. În proiectul nostru, dacă o persoană este ocupată cu o angajare zilnică de 100%, atunci histograma utilizării resurselor va arăta ca în figura anterioară. După cum puteți vedea, în prima jumătate a programului, resursele sunt supraîncărcate. Ea poate fi nivelată fie prin a) adăugarea de resurse, fie b) creșterea perioadei de operațiuni, fie c) reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor. În cazul nostru, este rezonabil să se aplice ultima opțiune de nivelare a resurselor. De exemplu, supraîncărcarea resurselor poate fi eliminată prin reducerea costurilor cu forța de muncă ale operațiunilor, de ex. următoarea încărcătură a unei persoane pentru operații: operațiunea nr. 1 - 100%, nr. 2 - 50%, nr. 3 - 50%, nr. 4 - 50%, nr. 6 - 100%, nr. 7 - 100 %. 7.9

Timpul este una dintre cele trei constrângeri ale unui proiect. Menținerea unui proiect în termen – o linie temporală de referință – necesită efort și anumite acțiuni de control.

Procesul de programare este:

În reglementarea factorilor care afectează programul;

În analiza abaterilor, identificarea modificărilor și modificarea efectivă a graficului, atât acțiuni documentate, cât și acțiuni corective asupra participanților la proiect.

La intrarea procesului de control al orarului, avem:

Programul proiectului;

Rapoarte de performanță;

Solicitari de modificari;

Planul de management al orarului.

La iesire:

Clarificarea graficului, ajustarea Planului Proiectului;

Acțiune corectivă.

Rețineți că programul este sensibil la riscuri, mai precis la muncă în plus care prezintă riscuri. Prin urmare, graficul final este întocmit după o planificare detaliată a riscurilor.

La programare pot apărea situații când data de încheiere a proiectului conform graficului va fi ulterioară datei de încheiere a proiectului aprobată de client sau, dimpotrivă, anterioară; chiar mai des, o astfel de situație apare în etapa de execuție a proiectului sau când are loc planificarea detaliată a fazei următoare (metoda valului de intrare). Una dintre cele mai eficiente modalități de a obține o reducere optimă a duratei planificate a proiectului este utilizarea metodei de compresie a programului. Schedule Compression scurtează programul proiectului fără a modifica domeniul de aplicare al proiectului, menținând în același timp constrângerile privind termenele limită, datele solicitate sau alte obiective specificate în programul de bază al proiectului. Metode de compresie programată: compresie și trecere rapidă.

Metoda de comprimare realizează o analiză a cost-timp pentru a determina dacă este posibil să comprimați timpul cât mai mult posibil, minimizând în același timp costuri adiționale. Compresia nu oferă întotdeauna o soluție acceptabilă și poate duce la o creștere a costului proiectului. Trecere rapida - caz special compresia programului. Într-o trecere rapidă, operațiunile care sunt efectuate în mod normal secvenţial sunt efectuate cu unele suprapuneri sau în paralel. O trecere rapidă poate duce la reluare și la un risc crescut.

Mulți din propria lor practică știu că tăierea unor operațiuni este mai costisitoare decât tăierea altora.

Pentru a determina ce activități sunt mai ieftin de redus, se calculează o pantă cost/timp, care caracterizează costul reducerii cu o zi a duratei unei activități. Pentru a calcula abruptul fiecărei operații, utilizați următoarea formulă:

Formula 4 Cost/timp de calcul al pantei

Cost/timp panta = (cost comprimat - cost normal)/(durata normala - durata comprimata).

Calculul pantei vă permite să determinați operația a cărei compresie va avea cel mai mic cost. De asemenea, trebuie remarcat faptul că numai operațiunile care se află pe calea critică sunt supuse compresiei. Comprimarea operațiunilor necritice crește cost total proiect fără programare. Astfel, procesul de reducere a timpului proiectului ar trebui să înceapă cu activitățile din calea critică, a căror compresie are cel mai mic cost.

Există cinci reguli de aur pentru compresia programului.

1. Comprimați numai activitățile de pe calea critică.
2. Comprimați o unitate de timp a programului pe pas (de exemplu, o zi pe pas).
3. Când există mai multe căi critice, comprimați-le pe toate în același timp.
4. Comprimați mai întâi acele operațiuni de cale critică care au cel mai mic cost de compresie (cel mai mic cost/pantă de timp).
5. Nu comprimați operațiunile necritice.

Gestionarea programelor.

Planul de management al orarului un document care stabilește criteriile și operațiunile pentru elaborarea și gestionarea graficului proiectului. Planul de management al calendarului trebuie să fie formal sau informal, foarte detaliat sau generalizat în funcție de nevoile proiectului.

Ce este managementul programului de proiect? În esență, programul proiectului este reflectat în graficul proiectului. Unul dintre primii pași în planificarea proiectului este alcătuirea unei structuri ierarhice de lucru (WBS sau Work Breakdown Structure), din care, prin însemnarea duratei lucrării, relația lor, începutul și sfârșitul acestora, precum și resursele implicate. , se obține un program de lucru.

Programul de proiect oferă o „foaie de parcurs”, o hartă pe baza căreia managerul de proiect trebuie să-și navigheze proiectul. Acestea. calendarul proiectului arată în ce moment, ce resurse vor fi implicate, în ce funcționează și ce rezultate vor fi furnizate. Managementul programului de proiect include toate activitățile de planificare, control și chiar corective. Este programul de proiect care vă permite să utilizați cele mai multe resurse mod eficient, atrageți-i la datele în care sunt necesare și eliberați-i atunci când resursele nu mai sunt critice. Din punct de vedere financiar, compania își va putea planifica plățile prin graficul proiectului, evitând astfel lucruri negative precum, de exemplu, lipsurile de numerar. În același timp, graficul proiectului este inclus în sursele de evaluare inter pares și este o sursă excelentă pentru analiza proiectului. Proiectele mari folosesc standarde diferite atunci când creează un program de proiect. De exemplu, standardul PMBoK. Institutul de management al proiectelor PMI a lansat chiar și un „Standard practic pentru managementul orarului”. Crearea și gestionarea unui program de proiect conform standardului este un proces lung și minuțios, care poate include acțiuni precum alegerea unei metodologii de management al programului, alegerea instrumentelor etc. În cazul proiectelor mici, desigur, procesul de creare și gestionare a programului diferă în direcția simplificării, dar totuși, de obicei, nu este posibil să-l numim simplu. Pe lângă managerul de proiect, echipa de proiect, clientul și sponsorul proiectului . Daca in companie exista un birou de proiect (project management office), el te poate ajuta. Este necesar să se evalueze cu atenție durata anumitor operațiuni. Coordoneaza cu proprietarii de resurse disponibilitatea acestora, cu diverse divizii financiare ale companiei, efectuand plati la anumite date.

Programul proiectului trebuie să fie realist. Un program de proiect nerealist este o greșeală comună pe care o fac noii manageri de proiect. Unii încearcă să stabilească termene minime, în timp ce alții, dimpotrivă, pun rezerve prea mari în termeni de timp și resurse. Ambele sunt rele. Dacă inițial stabiliți termene limită pe care nu le puteți respecta, acest lucru va duce fie la faptul că deja la începutul proiectului veți fi forțat să ajustați programul (în acest caz, apar riscuri suplimentare), fie veți rămâne imediat în urmă față de plan, și deci, munca extrașcolară, stres etc. Dacă puneți prea multă marjă în program, cel mai probabil nu veți putea explica conducerea cu argumente și, gândiți-vă la echipă, ce vor face în timpul liber? Ei bine, eficiența proiectului tău în comparație cu altele similare, din păcate, va fi scăzută. Deci, pe scurt: 1. Atunci când creați și gestionați un program de proiect, este extrem de important să înțelegeți scopurile pentru care este creat un program de proiect. 2. Înainte de a începe să creați un program, încercați să determinați exact cum îl veți crea (dacă veți folosi o anumită metodologie, ce instrument veți folosi etc.). 3. Implicați echipa de proiect, clientul, sponsorul proiectului și alte părți interesate pentru a crea programul proiectului. 4. Programul proiectului trebuie să fie realist!