Formation et fonctionnement de l'équipe de direction. Formation d'une équipe de direction dans une organisation Identification des opportunités pour la formation d'une équipe de direction dans une entreprise

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Introduction

2.2 Système de travail de l'équipe de direction d'AstraTeam LLC

2.3 Identification des problèmes dans AstraTeam LLC dans le domaine de la gestion

2.4 Analyse quantitative et qualitative des résultats obtenus. Conclusion

Introduction

Tôt ou tard, tout propriétaire ou chef d’entreprise est confronté à toute une série de problèmes. Cela comprend la sélection du personnel, l'organisation de la gestion, la création d'un système de motivation au travail, le contrôle des employés, la création d'une équipe de direction et bien d'autres.

De plus en plus souvent, les chefs d'entreprise se sont récemment fixés pour objectif principal de créer et de renforcer un climat psychologique favorable dans l'entreprise. Ils comprennent qu'une équipe soudée peut réduire le fardeau du dirigeant de l'organisation, améliorer la qualité des décisions prises et réduire le risque d'erreurs de gestion. Et surtout, une équipe efficace augmente la fiabilité d’une entreprise, sa rentabilité, et lui permet de résoudre des problèmes qui ne peuvent être résolus seule.

À la fin des années 80 et au début des années 90, une méthode de développement d'une organisation - le team building - est apparue dans l'environnement des affaires aux États-Unis et en Europe occidentale et a rapidement gagné en popularité. Cela n’est pas arrivé par hasard. Dans le contexte de la transition d'une consommation de masse impersonnelle de biens et de services à un niveau plus élevé d'exigence des consommateurs en matière de qualité et de service, la pyramide hiérarchique préférée de l'organisation, où un petit groupe de cadres supérieurs exerçait un contrôle sur le reste des employés, a cessé de fonctionner. . Il est nécessaire de maximiser l’utilisation du potentiel humain en déléguant des responsabilités à ceux qui produisent directement ces biens et services et qui connaissent donc et peuvent pleinement satisfaire les besoins des consommateurs. Ainsi, l'évolution progressive des activités conjointes et l'amélioration de la culture organisationnelle ont déterminé les composantes de la nouvelle doctrine de gestion du personnel - la doctrine de la gestion d'équipe, qui suppose la participation des salariés à l'auto-organisation et à l'autogestion des activités communes, mutuelles contrôle, assistance mutuelle et interchangeabilité. Après tout, un individu ne peut réussir à accomplir son travail que lorsqu’il s’agit d’une tâche limitée. Lorsque le problème devient plus vaste et plus complexe, un travail collectif s’impose et la question de la constitution d’une équipe se pose.

La pertinence du travail s'explique par les nouvelles tendances dans le domaine de la gestion organisationnelle et la création d'une équipe de direction pour le développement efficace de l'entreprise.

Ce travail de cours décrit les bases de la création d'une équipe, qui constituent la partie théorique, où l'une des questions importantes est les principes et les conditions de création d'une équipe de direction efficace. responsable de la gestion des dirigeants

L'objet du travail est une analyse théorique de la création d'une équipe de direction pour le fonctionnement efficace de l'entreprise.

Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre un certain nombre des tâches suivantes :

Révéler les principaux aspects du team building;

Décrire le leader de l'équipe de direction ;

Décrire le chef proposé du chef d'équipe (créant l'équipe de direction);

Considérer les conditions, les principes et les étapes d'une formation d'équipe efficace ;

Analyser (rechercher) l'efficacité de l'équipe de direction de l'entreprise AstraTeam LLC.

Le sujet de l'étude est l'équipe de direction en tant que sujet de gestion de l'organisation.

L'objet de l'étude est la société à responsabilité limitée « AstraTeam ».

1. Fondements théoriques pour créer une équipe de direction efficace

1.1 Aspects fondamentaux du team building

Récemment, les dirigeants de l'organisation se sont fixés pour objectif principal de créer et de renforcer un climat psychologique favorable dans l'entreprise. Ils comprennent qu'une équipe soudée peut réduire le fardeau du dirigeant de l'organisation, améliorer la qualité des décisions prises et réduire le risque d'erreurs de gestion. Lors de la constitution d'une équipe, l'interaction entre les personnes et les services s'améliore et les problèmes qui passent longtemps inaperçus sont identifiés en temps opportun. De plus, la probabilité que les managers soient manipulés par leurs subordonnés est réduite. Et surtout, une équipe efficace augmente la fiabilité d’une entreprise, sa rentabilité, et lui permet de résoudre des problèmes qui ne peuvent être résolus seule.

Bien sûr, chaque organisation est unique, mais dans presque toutes les entreprises, on peut rencontrer des situations de confrontation, voire des conflits entre services. Les « caractéristiques » de l'interaction entre les services commerciaux et marketing sont déjà devenues classiques. Le manager doit mettre fin à une telle interaction, comprendre la situation et acquérir des compétences pour optimiser le travail des départements pour un objectif commun. De nos jours, dans la plupart des entreprises, les domaines et les projets sont gérés par des équipes de direction. Pour survivre, les structures organisationnelles de l'entreprise deviennent plus dynamiques, puisque les tâches auxquelles l'entreprise est confrontée nécessitent la création de nouvelles équipes spécifiquement pour la mise en œuvre de projets spécifiques. L’équipe projet est donc reconnue comme l’unité centrale d’une organisation moderne. Le travail de l'équipe ne sera efficace que si la composition de l'équipe est correctement sélectionnée.

Disons qu'un cercle de personnes qui travailleront avec vous s'est formé. Mais s'il s'agit d'un ensemble d'individus, même d'excellents spécialistes, occupant une chaise selon leurs inclinations naturelles, Swan, Cancer et Pike étaient également des travailleurs acharnés - et le résultat est connu. Afin de ne pas tirer la charrette, comme dans une fable, dans des directions différentes, il faut apprendre à travailler en équipe.

Solutions standards :

Équipe formelle et procédurale ;

Équipe psychologiquement confortable.

La première manière standard de résoudre le problème implique la création de descriptions de poste strictes, de structures organisationnelles, avec la division de postes stricts, de nombreuses réunions au cours desquelles les tâches assignées sont résolues de manière rationnelle et extrêmement rigide. Ces gens disent : « Nous travaillons en équipe. » En réalité, il s’agit d’une pseudo-équipe, un groupe de personnes essentiellement indépendantes les unes des autres.

Dans une équipe, chaque membre complète l’autre non seulement comme prescrit. Un réseau, pour ainsi dire, est créé dans lequel chaque corde est reliée par des nœuds à une autre, une troisième, et ainsi de suite selon les besoins. Vous comprenez, cela augmente la solidité et la résistance d'une telle structure aux circonstances extérieures.

La deuxième façon consiste à former une équipe en utilisant le mécanisme des relations humaines. Une méthode qui, en principe, permet d’éveiller l’esprit d’équipe. Il existe des technologies psychologiques spéciales censées permettre de résoudre ces problèmes. Pourquoi « soi-disant » ? Parce que les contradictions existent sont tellement plus graves qu’elles ne peuvent être résolues de manière démocratique, psychologique et en équipe.

Un appel assez courant et hérité de l’époque socialiste : il faut rendre l’équipe plus conviviale, plus solidaire, plus honnête. Cependant, le résultat n’est pas une équipe, mais une entreprise chaleureuse et agréable. Et l’entreprise se meurt peu à peu.

Et il y a plusieurs raisons à cela. Il est presque impossible de réaliser le pouvoir et l’ordre dans une équipe formée comme une « entreprise chaleureuse ». Car le pouvoir, de par son essence, entre inévitablement en conflit avec l’atmosphère qui y règne. Et soit le pouvoir n’est pas exercé, soit l’entreprise s’effondre. Qu’est-ce que l’ordre et le contrôle sans pouvoir ?

Vous ne pouvez pas aller loin uniquement avec votre âme. De telles relations ne sont bonnes qu’à un certain stade, lorsque deux ou trois personnes créent leur propre petite entreprise. Ensuite ils travaillent principalement sur la confiance et la compréhension mutuelle. Le travail de l’organisation atteint alors un nouveau niveau et la nécessité de prendre des décisions difficiles et désagréables se fait sentir.

Avantages du travail en équipe :

Un individu peut accomplir un travail avec succès, mais seulement lorsqu’il s’agit d’une tâche limitée. Lorsque le problème devient plus vaste et plus complexe, un travail collectif s’impose, voire la question de la création d’une équipe se pose.

Une approche d'équipe est le signe d'un style de management fort et décisif.

Si nous abordons les problèmes ensemble, les situations stressantes diminueront.

Davantage d'idées sont générées et la capacité d'innovation de l'agence augmente.

Les problèmes vastes et interdisciplinaires sont mieux résolus collectivement.

Au sein de l'équipe, les problèmes de répartition peu claire des responsabilités et de faible contribution personnelle sont résolus avec plus de succès et les frictions interpersonnelles sont éliminées.

1.2 Caractéristiques d'un leader dans l'équipe de direction

Le leadership, tout comme le sens de l’honneur, est difficile à définir avec précision. Diverses approches du leadership sont adoptées, en fonction des préférences personnelles, des coutumes locales, de la nature des tâches accomplies et des personnes qui les exécutent. Un leader peut montrer des signes de sa position élevée. Un autre peut avoir un style ouvert avec ses subordonnés, encourageant la communication directe et dénigrant les symboles de statut qui agissent comme des barrières entre les subordonnés et les managers. Les différences et les problèmes peuvent devenir des sources de force s’ils sont traités ouvertement et si une résolution efficace des problèmes est appliquée. La première tâche du leader est de s'assurer que le processus se déroule de cette manière et que les problèmes sont soulevés, clarifiés et résolus jusqu'à ce qu'une décision finale soit prise.

Tout d'abord, un leader doit avoir un désir personnel d'occuper un poste élevé, ce que tout le monde n'a pas, et, par conséquent, une volonté d'assumer les responsabilités, les responsabilités et les risques qui y sont associés. On pense qu’un leader qui réussit possède une capacité presque magique à se trouver au bon endroit au bon moment. Tout le monde n’a pas cette qualité ; dans un certain sens, c’est, comme le talent, un don de Dieu. Mais le talent sans travail n'est rien, c'est pourquoi un leader doit constamment et constamment s'efforcer d'avancer, malgré tous les obstacles, en progressant constamment vers son propre objectif. Enfin, un candidat à un leadership de haut niveau doit, à l'âge de 35 ans, avoir accumulé une expérience significative dans l'exercice de diverses fonctions et « mûrir » en tant que leader majeur. Les experts occidentaux définissent la durée d'une telle maturation entre 5 et 7 ans, c'est-à-dire L'ascension rapide de votre carrière devrait commencer entre 27 et 28 ans. La vie n'est pas facile pour les dirigeants. Sur leur chemin, ils rencontrent de nombreuses difficultés, dont la principale, universellement reconnue, est le leadership des subordonnés. En deuxième lieu se trouve la planification des activités de l'entreprise et en troisième lieu le licenciement des salariés. Parmi d’autres qui ne sont pas parvenus au « podium », on peut noter la problématique de la gestion du temps, de la délégation de pouvoir, des « wilds » financiers, de la prise de décision et de la résolution des conflits.

Il existe deux types psychologiques de leaders : les « joueurs » et les « ouverts ». Les premiers semblent impressionnants, fiables et flexibles. Ils savent « se montrer », et donc changer rapidement de position, en suivant exclusivement leurs intérêts. En fait, ils ne savent pas travailler avec un dévouement total et ne gèrent pas bien les problèmes. Les dirigeants « ouverts » ne sont pas aussi visibles, mais ils sont cohérents ; ils s'attaquent à tous les cas les plus difficiles, s'efforcent de tout approfondir consciencieusement, gagnant ainsi une confiance et un respect durables pendant longtemps. Ils sont également flexibles et agissent en tenant compte des circonstances, mais ils ne vivent pas pour aujourd'hui, mais se concentrent sur l'avenir. Ce sont de véritables leaders qui jouissent d’une autorité incontestable auprès de leurs subordonnés. Les subordonnés sont impressionnés par un leader qui assume ses responsabilités, prend des décisions avec audace et admet honnêtement ses erreurs. La croissance de l’autorité est également facilitée par la tolérance à l’égard des faiblesses des personnes qui ne gênent pas le travail. L’autorité met du temps à s’acquérir et se perd rapidement. Et les principales raisons en sont l’inactivité et la réassurance. Les erreurs n'ont pratiquement aucun effet sur l'autorité - personne n'en est à l'abri et il n'est pas difficile de les corriger si on le souhaite. En règle générale, un leader faisant autorité est un leader par nature. Mais que faire s’il n’y est pas ? Il est possible, même temporairement, de confier l'entreprise à un spécialiste intelligent et bien formé. Et afin de sélectionner avec précision une telle personne, vous devez connaître les qualités qui doivent nécessairement lui être inhérentes.

1.3 Caractéristiques d'un leader doté d'une grande capacité de constitution d'équipe

Le leader a la responsabilité personnelle de traiter les autres membres du groupe directement et équitablement. Les dirigeants qui utilisent leur pouvoir pour manipuler et humilier les gens sont rapidement identifiés et récompensés par le mépris et la méfiance. La confiance est la clé pour bâtir une équipe saine et productive. Les techniques de leadership peuvent être enseignées, mais chacun doit encore comprendre et exprimer son approche profondément personnelle et adaptée à la tâche, être exigeant envers lui-même et les autres, et aussi être capable d'organiser clairement le travail d'une équipe.

Organiser une équipe de direction est un puissant levier de management car il permet de créer un groupe de personnes énergiques, responsables et à fort potentiel.

Les dirigeants ayant une grande capacité à créer de telles équipes doivent répondre aux caractéristiques suivantes :

Solides compétences en leadership ;

Sous-séquence ;

Soutenir l'idée du collectivisme ;

Sélection correcte des employés ;

Prendre soin des autres membres de l’équipe ;

Capacité à créer un climat positif ;

Intérêt pour le résultat des travaux ;

Définir clairement le sens de l’organisation ;

Utiliser des méthodes de travail efficaces;

Répartition des responsabilités entre les salariés ;

Analyse sans critique de personnes spécifiques ;

Accompagner le développement personnel de vos collaborateurs ;

Encourager la créativité ;

Construire des relations intergroupes saines ;

Utiliser les conflits à des fins constructives ;

Encourager ceux qui prennent des risques ;

Désir de feedback ;

Utilisation rationnelle du temps.

Un leader doit lutter activement contre ses propres défauts, développer une attitude positive envers la vie et le travail et créer un environnement « sain » en promouvant et en formant les personnes, en révélant leurs capacités et leurs talents.

1.4 Conditions et principes d'une constitution d'équipe efficace

Conditions importantes pour constituer une équipe au stade de départ :

Tous les membres du groupe ont une compréhension claire des objectifs de leur collaboration ;

Les compétences de chacun sont connues des autres, les fonctions sont réparties ;

La structure organisationnelle du groupe correspond à la tâche exécutée ;

Le groupe réfléchit aux méthodes de travail et tente de les améliorer ;

Autodiscipline développée, permettant une bonne utilisation du temps et des ressources ;

Il existe de nombreuses occasions de se réunir et de discuter de tout problème ;

Le groupe soutient ses membres et de bonnes relations se nouent ;

Les relations au sein du groupe sont ouvertes et elle est prête à affronter toutes difficultés et obstacles sur la voie d'un travail efficace.

Principes qui garantissent le travail en équipe :

Les personnes qui effectuent le travail sont des « experts » lorsqu'il s'agit de résoudre des problèmes dans les domaines sur lesquels ils travaillent ;

L’expérience et les talents combinés des personnes travaillant en équipe sont supérieurs à ceux de toute personne travaillant seule ;

La plupart des gens sont plus intéressés par un projet s’ils peuvent avoir une certaine influence sur les décisions qui les concernent ;

Chaque personne possède un potentiel créatif qui peut être systématiquement utilisé en l'impliquant dans les travaux d'un groupe à problèmes.

Problèmes de formation d'équipe (communications de groupe) :

Objectifs flous ;

Activité non coordonnée ;

Abattement/scepticisme ;

Surcharge de communication ;

Analyse insuffisante de la situation.

Une équipe est efficace si :

Ses membres participent à part entière aux discussions et discussions de groupe ;

Les objectifs de l'équipe sont clairement répartis ;

Les ressources disponibles correspondent aux tâches auxquelles l'équipe est confrontée ;

Les membres de l'équipe recherchent activement des techniques et des moyens pour atteindre leurs objectifs ;

Ses membres agissent de manière unie.

Étapes du team building :

Étape I. L'émergence d'un chef d'équipe orienté vers les objectifs, dont l'évolution peut s'effectuer dans deux directions :

a) le leader - un employé - démontre la croissance des compétences de la haute direction. En règle générale, sa contribution maximale à la cause commune est limitée à 20 % ;

b) le leader peut aussi être un propriétaire qui débute par une activité entrepreneuriale individuelle. Au fur et à mesure que la structure de l'organisation se développe, il est confronté à la nécessité d'optimiser la gestion ou, en d'autres termes, de rechercher le premier adjoint.

Étape II. Le premier adjoint est choisi selon le mécanisme des relations « coutumières ». Ainsi, une connexion directe se noue, ce qui permet de dépasser les limites personnelles du leader, qui gêneront le travail dans le domaine du management direct.

Stade III. La propriété est optimisée. C'est à ce stade que doit être résolu le problème de la recherche d'un « partenaire junior ». L'équipe de base est en train d'être constituée.

Stade IV. Les affaires se développent, des groupes d'entreprises se créent, ce qui implique la nécessité d'étendre et d'approfondir l'influence managériale directe du chef d'équipe sur l'équipe. À cette fin, une « propriété de propriétaire » est créée et les relations « d’ordre » intertypes sont davantage répliquées tout en maintenant la position dominante du chef d’équipe.

2. Équipe de direction chez AstraTeam LLC

2.1 Caractéristiques de l'entreprise AstraTeam LLC

L'objet de l'étude est la société à responsabilité limitée « AstraTeam », ci-après dénommée la « Société », créée conformément au Code Civil. Nom de la société : Société à responsabilité limitée « AstraTeam » et version abrégée : LLC « AstraTeam ».

Le but principal de l'activité est de réaliser du profit.

La Société dispose des droits civils et assume les responsabilités nécessaires pour exercer tout type d'activités non interdites par la législation en vigueur.

La Société ne peut exercer certains types d'activités, dont la liste est déterminée par la loi, que sur la base d'un permis spécial (licence). Si les conditions d'octroi d'un permis pour exercer un type particulier d'activité prévoient l'obligation d'exercer une telle activité.

Pour atteindre l'objectif principal de son travail, AstraTeam LLC réalise les principales activités suivantes :

Fournir des services médicaux - cela signifie une récupération dans un bâtiment médical spécial "Tonus", situé sur le territoire de la pension AstraTeam. Le traitement peut être effectué à la fois par les personnes en voyage organisé et par toute autre personne souhaitant améliorer sa santé ;

Fournir des services hôteliers - ce service consiste à s'enregistrer dans des chambres résidentielles ;

Services du centre de loisirs - mise à disposition des clients de quatre pistes de bowling et de cinq tables professionnelles pour jouer au billard « russe » et « américain » ;

Commerce de détail - vente aux clients de produits alimentaires, alcoolisés et non alcoolisés au café « Au Feu » et au bar du bowling ;

Animation de séminaires, conférences - à la demande de l'entreprise, des amphithéâtres sont mis à disposition, des prestations sont organisées pendant les pauses entre les réunions (Pauses thé - café). Il est également possible de louer du matériel spécial et de la littérature ;

Soirées festives - organisation de soirées d'entreprise, mariages, anniversaires et autres événements avec service complet, mise à disposition d'une salle de banquet, de matériel et, si nécessaire, d'un animateur de spectacle ;

Complexe de ski - propose la location de matériel et de matériel, un téléski et la location d'une piste de ski avec tremplin.

La Société est une personne morale et possède des biens généralisés reflétés dans son bilan indépendant, y compris les biens qui lui sont transférés par les participants en paiement des parts du capital autorisé.

Caractéristiques de la structure de gestion organisationnelle

La structure organisationnelle vise avant tout à établir des relations claires entre les différentes divisions de l'organisation et à répartir les droits et les responsabilités entre nous. Il met en œuvre diverses exigences d'amélioration du système de gestion d'équipe, qui s'expriment dans certains principes de gestion.

Le chef d'AstraTeam LLC est le directeur - il est également le propriétaire. Il résout de manière indépendante tous les problèmes liés aux activités de l'entreprise. Il gère également les biens de l'entreprise, conclut des contrats, notamment ceux d'embauche de travailleurs. Émet des ordres et des instructions qui engagent tous les employés d'AstraTeam LLC. Le directeur général assume l'entière responsabilité des activités de la pension, fournissant les biens - actifs matériels, espèces et autres biens de l'entreprise. Délivre des procurations, ouvre des comptes bancaires, gère les fonds. Gère toutes les activités de l'entreprise. Organise le travail et l'interaction efficace des unités de production, des ateliers et d'autres divisions structurelles de l'entreprise. Par exemple, leurs activités visent à atteindre des taux élevés de développement et d'amélioration de la production, à augmenter la productivité du travail, l'efficacité de la production et la qualité des produits sur la base de l'introduction généralisée de nouvelles technologies et d'une organisation scientifique du travail. Prend des mesures pour doter l'entreprise d'un personnel qualifié, pour utiliser au mieux les connaissances et l'expérience des travailleurs, pour créer des conditions sûres et favorables pour leur travail.

Figure 1 - Structure organisationnelle d'AstraTeam LLC

Les subordonnés du directeur sont :

Chef comptable;

Département du personnel et du travail des employés ;

Économiste principal de l'entreprise ;

Responsable Nutrition ;

Gestionnaire d'immeuble résidentiel;

Responsable de centre de loisirs ;

Responsable des achats de produits ;

Nous avons étudié, analysé et systématisé tous les services fonctionnels de l'OSU d'AstraTeam LLC (Fig. 1).

2.2 Système de travail de l'équipe de direction d'AstraTeam LLC

Dans cette organisation, l'équipe de direction comprend tous les chefs de service, ainsi que l'économiste de premier plan.

Le travail de l'équipe de direction s'effectue au moyen de réunions mensuelles et d'opérations quotidiennes, au cours desquelles les problèmes actuels sont résolus, ainsi que les activités futures de l'entreprise sont planifiées pour une certaine période de temps. Le pourcentage d’achèvement du plan, les raisons et les actions sont discutés.

Chaque manager fait une analyse hebdomadaire du travail effectué dans son service et, si nécessaire, organise une réunion des employés pour expliquer les buts et objectifs.

Également au sein de l'équipe de direction, des décisions sont prises concernant l'encouragement ou la réprimande de l'un des salariés (rémunération, retenue sur salaire, éloges verbaux en présence de collègues, etc.).

L'équipe de direction d'AstraTeam LLC a une répartition claire des tâches entre les fonctions (divisions). Le problème d'un département dans l'accomplissement d'une tâche ou d'une activité en cours n'est pas toujours compris dans un autre. Par exemple : une division d'un complexe hôtelier remplit presque toujours et même dépasse le plan, et une division d'un centre de loisirs dépend de la saisonnalité (même pendant la saison d'afflux de clients, un centre de loisirs n'arrive pas toujours à réaliser % de le plan), ce qui se reflète clairement dans la formation d'un rapport général sur les activités financières et économiques de l'entreprise pour le mois, le trimestre, l'année.

En conséquence, il existe un manque évident de cohésion au sein de l’équipe de direction d’AstraTeam LLC. Chacun « se couvre de couverture », se bat pour sa propre unité au lieu de résoudre le problème collectivement et de passer à des actions communes plus efficaces.

2.3 Identification des problèmes chez AstraTeam LLC dans le domaine de la gestion

Tôt ou tard, tout propriétaire ou chef d’entreprise est confronté à toute une série de problèmes. Cela comprend la sélection du personnel, l'organisation de la gestion, la création d'un système de motivation au travail, le contrôle des employés, la création d'une équipe de direction et bien d'autres. Il n'est pas possible de tout analyser et de tout refléter dans un seul ouvrage, c'est pourquoi la méthode d'enquête a été choisie pour analyser et identifier les problèmes. Lors d'une enquête auprès des salariés de l'entreprise, un problème de gestion a été identifié, à savoir le travail inefficace de l'équipe de direction.

L'objet de l'étude est AstraTeam LLC.

L'enquête a été menée auprès des salariés du centre de loisirs.

Le nombre total de personnes interrogées était de 20 personnes, dont des hommes et des femmes âgés de 20 à 60 ans. Sur 20 personnes : 4 - administrateurs, 2 - mécaniciens, 3 - barmans - serveurs, 3 - femmes de chambre, 2 - marqueurs, 1 - comptable, 2 - cuisiniers, 2 - caissiers, 1 - responsable des approvisionnements.

Thème du questionnaire : « Efficacité du processus de gestion ».

Dans cette entreprise, ce sujet est plus que pertinent, car pour la plupart des employés, l'exercice de leurs fonctions immédiates implique une communication constante avec les personnes (clients). Le travail est très intense et responsable, donc plus l'équipe de direction influence efficacement les quatre fonctions principales, plus l'exécution du travail et des services sera efficace.

L'objectif principal du questionnaire sur ce sujet est d'étudier l'efficacité de l'impact des processus de gestion d'équipe sur la performance des salariés.

Objectifs de recherche:

Identifier l’importance et l’efficacité de la participation des répondants à la planification des activités (partielles) de l’organisation ;

Obtenir, grâce à une enquête, une attitude envers le processus d’organisation de l’activité de travail des salariés de l’entreprise ;

Déterminer si les employés sont satisfaits du système de motivation actuel ;

Déterminer le niveau d'efficacité du système de contrôle dans l'entreprise.

Lors du choix du sujet du questionnaire, nous avons été guidés par la pertinence d'un problème possible du moment, à savoir l'interaction de l'équipe de direction à travers les quatre principales fonctions de gestion sur la qualité du travail (services) effectué par les employés d'une entreprise donnée. entreprise.

2.4 Analyse quantitative et qualitative des résultats obtenus. Recommandations pour constituer une équipe de direction

Le tableau 1 présente le traitement quantitatif des résultats de l'enquête auprès de l'équipe de direction d'AstraTeam LLC.

Tableau 1 - Traitement quantitatif des résultats de l'enquête

	Distracteurs
Bloc 1. Planification des activités de travail.
Bloc 2. Organisation du processus de travail.
Bloc 3. Motivation pour une exécution efficace du travail (services).
Bloc 4. Contrôle.
Passeportichka

Traitement de haute qualité.

Planifier les activités de travail de l'organisation.

Concernant ce qui est prévu ou devrait être fait dans un avenir proche dans le processus de travail de l'organisation

15% - Aucune idée, mais j'aimerais participer

40% - partiellement familier

35% - régulièrement intéressé par tous les événements

10% ne montrent aucun intérêt.

35% - Participer personnellement au processus de planification des activités de travail de l'organisation

40% - estime que tout peut être résolu sans sa participation

25% - pas tout à fait réussi, ils ont pris l'initiative une fois et ne veulent plus le faire.

35% - estime que la participation au processus de planification des activités de travail de l'organisation n'a aucune importance

65% sont intéressés à participer

20% - pensent que la direction ne les écoute pas dans le processus de planification des activités de travail

30% sont convaincus que la direction inclut partiellement et, si possible, tous les souhaits et suggestions des salariés

35% sont totalement et totalement confiants dans la mise en œuvre de toutes les propositions.

15% ne sont pas intéressés et n’en ont aucune idée.

En résumant le 1er bloc, nous constatons que la majorité des répondants, en principe, ne souhaitent pas participer à la planification des activités de travail de l'organisation. Ceci est lié, tout d’abord, à l’opinion établie : « Que celui qui en a le plus besoin le fasse ».

Beaucoup ont déjà essayé de proposer quelque chose, mais comme on dit : « Mais les choses sont toujours là », d'où le manque (diminution) de tout intérêt.

Un tiers des personnes interrogées essaient activement de faire, suggérer ou changer quelque chose dans le processus de planification de leurs activités professionnelles. Ils s'intéressent non seulement aux activités en cours, mais également aux projets et résultats futurs.

En analysant les réponses, il est clair qu'il y a ceux qui ont non seulement récemment perdu tout intérêt pour la planification des activités de travail, mais aussi ceux qui ne s'y sont jamais intéressés du tout et ne veulent pas le faire à l'avenir. Bien entendu, ce fait ne reflète pas de manière entièrement positive l’efficacité de l’équipe de direction à travers les processus de gestion dans leur ensemble.

Organisation du processus de travail.

Tableau 2 - Satisfaction à l'égard de divers aspects de l'organisation du travail :

Dans quelle mesure êtes-vous satisfait ?	Satisfait	Plus satisfait qu'insatisfait	Plus insatisfait que satisfait	Pas satisfait
1. Gains
2. Mode de fonctionnement
3. Variété de travail
4. Indépendance au travail
5. Faire correspondre le travail aux capacités personnelles
6. Possibilité de promotion
7. Conditions sanitaires et hygiéniques
8. Niveau d'organisation du travail
9. Relations avec les collègues
10. Relations avec votre supérieur immédiat
11. Niveau d'équipement technique
12. Possibilités de résoudre les problèmes de logement

Tableau 3 - Satisfaction des répondants pour les indicateurs suivants

Tableau 4 - Affirmations qui, selon les répondants, sont vraies.

facteurs de réponse
Répondant 1
Répondant 2
Répondant 3
Répondant 4
Répondant 5
Répondant 6
Répondant 7
Répondant 8
Répondant 9
Répondant 10
Répondant 11
Répondant 12
Répondant 13
Répondant 14
Répondant 15
Répondant 16
Répondant 17
Répondant 18
Répondant 19
Répondant 20
Points totaux

30 % des personnes interrogées connaissent ou ont au moins une idée des normes du travail (services) qu'elles effectuent dans cette entreprise

Il s’est avéré que 70 % d’entre eux ne le savent pas du tout.

10 % - estime que leur travail est très difficile

10% - difficile (mais pas très)

50 % - s'orientent vers la complexité moyenne du travail qu'ils effectuent

20% - estime que ce travail est assez simple

10% trouvent leur travail élémentaire.

L'analyse de ce blocage est très importante et nous montre une insatisfaction plutôt qu'une satisfaction dans les moments qui, selon les résultats de l'enquête, sont les plus importants pour les salariés, c'est pourquoi des mesures urgentes sont simplement nécessaires pour résoudre ce problème.

Pour que le processus de travail soit bien organisé, pour qu'il n'y ait pas d'arrêt de travail pour des raisons organisationnelles et techniques, pour que le travail assigné corresponde au niveau de qualification et de formation professionnelle du salarié. Un salarié ne doit pas se laisser distraire en exerçant des fonctions inhabituelles qui ne correspondent pas à son niveau de qualification. Le salarié doit bénéficier de conditions de travail sanitaires et hygiéniques normales garantissant un niveau d'intensité normal. Un rôle important est joué par l'environnement socio-psychologique, qui contribue à l'interaction des artistes interprètes dans le processus de travail et à l'émergence d'incitations à un travail hautement productif et efficace.

Motivation pour une exécution efficace du travail (services).

35% des personnes interrogées se sentiront en sécurité sur leur lieu de travail,

si vous êtes sûr d'un emploi

20% - aimerait étudier dans divers cours et formations

45% souhaitent des garanties sociales.

70% - reçoit la reconnaissance due de la part de ses collègues concernant ses activités professionnelles

30% - malheureusement, restent méconnus.

75% des personnes interrogées estiment que la direction voit, reconnaît et valorise leurs qualités professionnelles

25% sont sûrs du contraire.

10 % - estime que le travail qu'ils accomplissent est pour eux la chose la plus importante dans la vie

30% - a la possibilité de s'exprimer

60% considèrent leur travail uniquement comme un moyen de subsistance.

25 % ont répondu que le système de motivation actuel n'est pas du tout efficace

55% - semblent admettre qu'il existe, mais pas un degré d'influence et d'efficacité très prononcé

20% des personnes interrogées sont satisfaites du système de motivation de cette entreprise.

L'analyse suggère que la motivation des personnes interrogées est en réalité faible - cela est dû aux besoins les plus urgents des employés de cette organisation : le besoin de sécurité et de confiance en l'avenir, le besoin de respect et d'expression de soi, les besoins sociaux. À cet égard, il existe toute une gamme de ressources qui contribuent au processus de motivation efficace. L'efficacité signifie l'efficacité. L'efficacité économique consiste à obtenir plus de résultats avec les mêmes coûts ou à réduire les coûts tout en obtenant les mêmes résultats. Si l'équipe de direction prend en compte tous ces facteurs, alors le processus de perception du travail passera à un autre niveau, plus efficace.

Système de contrôle.

65% des personnes interrogées sont globalement satisfaites du système de contrôle de l'exécution et des responsabilités immédiates

30% - pas satisfait du système de contrôle

5% - pas tout à fait sûr de l'exactitude de la réponse.

20% sont sous contrôle préliminaire des activités de travail dans l'entreprise

40 % font l’objet d’une surveillance continue

40% - jusqu'au dernier.

Le plus préféré :

10% - contrôle préliminaire

20% - contrôle actuel

70% - contrôle final (basé sur les résultats des travaux effectués)

70 % ont répondu qu'ils feraient semblant d'être occupés au travail s'ils étaient surveillés régulièrement et constamment.

30 % ont décidé de travailler consciencieusement et de manière productive, sous supervision régulière

55 % - les employés des entreprises interrogés sont plus productifs en l'absence de surveillance constante

30% - moins actif en l'absence de contrôle sur le processus de travail

15% travaillent constamment.

L'analyse montre que 65 % des personnes interrogées ont exprimé leur entière satisfaction à l'égard du système de contrôle sur l'exercice des fonctions officielles chez AstraTeam LLC. Pour le reste, la réponse a été négative. Il ne faut pas perdre de vue que, malgré des contrôles réguliers de toutes sortes, seuls 30 % effectuent un travail de qualité, les autres font semblant d'être occupés. Mais même en l’absence de contrôle strict et oppressif, selon l’enquête, seuls 15 % des travailleurs exercent pleinement et systématiquement leurs fonctions.

Parmi les répondants :

35% - hommes

65% sont des femmes

Âge:

Le niveau d'éducation :

70% - spécial secondaire

30% - plus élevé

Avec expérience :

5% - Moins d'un an

35% - 1 - 3 ans

30% - 4 - 7 ans

10% - 7 - 10 ans

10% - sur 10 ans

Conclusions et Recommendations. La grande majorité reste indifférente au processus de planification des activités professionnelles, pour une raison ou une autre. Des activités sont nécessaires pour stimuler l'intérêt et l'activité dans cette direction. Par exemple, vous pouvez utiliser en toute sécurité le « Brainstorming » entre le personnel travaillant. Sur la base des résultats de la formation, le chef de service sera en mesure de surveiller l'intérêt des employés, ainsi que de noter les idées et propositions les meilleures et les plus intéressantes. Ou simplement avoir une conversation et identifier la raison de la réticence à participer au processus de planification du travail, puis prendre des mesures pour examiner certaines réclamations au sein de l'équipe de direction.

Organisation du processus de travail. Il est probable que la raison du manque de satisfaction quant aux caractéristiques les plus importantes du travail identifiées soit le niveau de salaire, l'évolution de carrière, le prestige de la profession, les conditions de travail favorables, le climat dans l'équipe et la possibilité d'améliorer leurs conditions de vie. . Cet aspect est peut-être la base pour trouver des moyens de résoudre les problèmes. Ainsi, en corrigeant ces causes, vous n'aurez plus à faire face aux résultats de l'insatisfaction.

L'imperfection de l'impact du système de motivation actuel de la part de l'équipe de direction par rapport aux salariés et à l'efficacité du travail (services) qu'ils effectuent peut être résolue comme suit :

Créer un esprit d'équipe unifié dans chaque département à travers des concours et des formations en service client.

Offrir aux subordonnés des opportunités de formation et de développement professionnel régulières, plutôt qu'ponctuelles, qui offriront la possibilité d'occuper un poste de direction plus élevé ;

Remercier les employés qui ont obtenu les meilleurs résultats dans leur travail ;

Offrir aux subordonnés des tâches complexes qui nécessitent leur plein engagement.

La capacité de promouvoir des subordonnés dans l'échelle de carrière grâce à la nomination à des postes plus élevés grâce à l'exécution réussie, précise et délibérée du travail assigné. Offrir au moins la possibilité de développer un futur poste adjacent à celui actuel, ce qui entraînera une stabilité dans la formation du personnel et éliminera les cas de pénurie de personnel qualifié chez AstraTeam LLC.

Le niveau du système de contrôle de l'équipe de direction sur le travail des employés du service répond généralement aux exigences des normes de travail de cette entreprise, mais n'est pas entièrement satisfaisant pour de nombreux répondants. Chaque salarié a une préférence concernant un type de contrôle ou un autre. Mais après avoir étudié et analysé les réponses des répondants à ce bloc de questions, une vision claire apparaît qu'il n'y a encore rien à changer, puisque le système de contrôle actuellement en vigueur dans l'entreprise est le « juste milieu ». Les écarts dans un sens ou dans un autre peuvent être moins efficaces et efficients pour la gestion et les activités réussies de l'organisation dans son ensemble.

Conclusion

Le travail d'équipe est avant tout un « jeu » selon certaines règles qui doivent être partagées par tous les membres du groupe. En règle générale, les normes du travail d'équipe sont fixées par les caractéristiques du problème à résoudre et par le leader, qui assure également leur maintien. Le problème à résoudre impose des restrictions sur le type d'activité commune et la répartition des rôles des membres du groupe. Ainsi, une équipe ne doit pas être simplement un groupe de personnes, mais un groupe cohésif travaillant vers un objectif spécifique. Elle doit être dirigée par un leader possédant toutes les qualités personnelles nécessaires pour cela, et c'est lui qui devra non seulement former l'équipe, mais aussi la faire fonctionner efficacement.

Dans notre pays, la méthode du team building est de plus en plus utilisée. À première vue, cela est dû aux spécificités de la culture organisationnelle des organisations tant privées que publiques. Lors de leur formation, l'évaluation des personnes selon le critère « ami ou ennemi » est mise au premier plan. Il est très rare de trouver une organisation dont les membres n’ont aucune expérience des relations avant de la rejoindre ou de la créer. Mais à mesure que le développement progresse, le besoin de nouveaux employés se fait sentir, ce qui entraîne le problème de la confiance. Pour faire confiance à une personne, vous devez « apprendre à la connaître », vous avez besoin qu'elle devienne « l'un des vôtres », et pour cela, vous devez « manger une livre de sel avec elle », c'est-à-dire interagir pour longtemps dans différentes situations. La méthode de team building est donc bonne car elle permet de mieux connaître une personne en un temps assez court et de nouer les relations nécessaires à la suite du travail.

Donc, l’équipe est bien sûr bonne. Mais pas partout et pas toujours. Le chemin vers la constitution d'une équipe peut être entravé par des problèmes aussi graves qu'une organisation insuffisamment efficace des activités en général, une attitude morale et psychologique inadéquate et/ou un faible niveau de professionnalisme.

Mais il existe encore plusieurs bonnes raisons de recourir à une approche d’équipe qui contribuera à des changements positifs dans l’organisation :

1) créer un environnement de confiance et d'entraide ;

2) améliorer la communication ;

3) augmenter le niveau de confiance dans les situations à risque ;

4) acquérir des compétences comportementales dans les situations de conflit ;

5) apprendre et utiliser toutes les possibilités de votre personnalité ;

6) optimiser l'utilisation de toutes les ressources humaines ;

7) développer une approche de résolution conjointe de problèmes.

Cette liste de changements proposés peut être utilisée en toute sécurité pour améliorer le travail de l'équipe de direction de l'entreprise précédemment étudiée, AstraTeam LLC. Ce sont ces problèmes qui ont été identifiés lors de l’analyse d’une enquête auprès des employés de l’organisation. Mais il convient de rappeler que le succès des changements et des innovations de toute entreprise dépend en grande partie de la manière dont la situation réelle dans le domaine de la gestion d'équipe a été analysée de manière complète et précise. Les réformes impliquent l'approbation de conditions dans lesquelles les travailleurs ont une réelle possibilité de faire preuve d'initiative et pour que ces conditions éveillent leur intérêt pour la poursuite du travail.

Liste des sources utilisées

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2) Belkov I.G. « Personnalité et style de management du leader », S.M. : Impulse, 2012.

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13) Krichevsky R.L. "Si vous êtes manager. Éléments de psychologie de gestion dans le travail quotidien" - M., 2012.

14) Komarova N. "Motivation au travail et augmentation de l'efficacité du travail. "L'homme et le travail"" - M., 2011.

15) Lisitskaïa T.A. Organisation et gestion d'équipe, S.M. : Delo, 2012.

16) Malychev K.B. "Psychologie du Management" - M., 2013.

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24) Hiper B.Yu. "Méthodes non traditionnelles de sélection et d'évaluation du personnel", S.M., 2013.

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Facteurs clés pour créer une équipe. L'évolution des équipes dans la sphère intellectuelle. Principes du travail en équipe, sa taille. Principes de team building dans divers domaines d'activité. Formes de stimulation, niveau de créativité et culture de la communication.

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efficacité de la formation de l'équipe de direction

Introduction

Chapitre 1. Collectif de travail

1.1 Collectif de travail : concept, types, objectifs, structure, étapes de développement

1.2 L'effectif et ses caractéristiques

1.3 Étapes de développement de la main-d'œuvre : aspect gestion

Chapitre 2. Équipe efficace

2.1 Constitution des équipes

2.2 Les équipes de direction et leur constitution

2.3 Efficacité de l'équipe

Conclusion

Bibliographie

Introduction

L'efficacité des processus commerciaux (tant en Russie qu'à l'étranger) est de plus en plus déterminée par le recours à des équipes de direction efficaces. Cela est dû, d'une part, au rythme fortement accru des changements dans l'environnement externe dans lequel les organisations commerciales doivent travailler, et d'autre part, au rôle considérablement accru du travail créatif des employés dans les organisations elles-mêmes.

La nécessité de réagir rapidement aux changements externes, associée à la complexité accrue de la gestion, oblige à la formation de groupes de spécialistes hautement qualifiés pour une gestion efficace des entreprises. Ces groupes de spécialistes, ainsi que leurs membres individuels, travaillent de manière plus productive lorsque des équipes de gestion efficaces sont formées et que les relations au sein du groupe sont construites autour d'un chef d'équipe.

La pertinence et la nécessité objective d'étudier les processus de création d'équipes de direction efficaces sont déterminées par le fait que pour de nombreuses entreprises, la solution à ce problème est un facteur de survie.

Malgré l'énorme intérêt suscité dans le monde entier par le thème de la constitution d'équipes et du travail d'équipe, la question de la constitution d'équipes de direction efficaces a été relativement peu étudiée. L'une des raisons en est que les problèmes mêmes, dont la solution nécessite l'efficacité de l'équipe, ne sont devenus aigus pour les entreprises qu'au cours des dernières décennies.

L'objet de l'étude est les processus de formation et de fonctionnement d'équipes de direction efficaces dans les organisations commerciales.

Le sujet de la recherche porte sur les caractéristiques sociales et les technologies permettant de former des équipes de gestion efficaces dans les organisations.

Objectif de l'étude : détermination de critères d'évaluation de l'efficacité, analyse des ressources, des étapes, des technologies pour constituer des équipes de travail et créer des équipes efficaces dans les organisations.

* considérer les conditions de travail d'une équipe collective et efficace ;

* identification des principales caractéristiques du team building ;

* détermination des paramètres d'efficacité de l'équipe, des facteurs qui augmentent ou diminuent cette efficacité ;

* identifier les étapes de formation d'équipes de direction efficaces dans les organisations ;

Chapitre 1. Collectif de travail

1.1Collectif de travail : concept, types, objectifs, structure, étapes de développement

Un collectif de travail est une communauté sociale particulière qui réunit des personnes qui exercent des activités de travail communes dans le cadre d'une organisation du travail. Il constitue la base sociale d’organisations syndicales stables, fonctionnant de manière durable et capables de se développer.

Du point de vue de G. Allport, le collectif de travail est constitué de tous les citoyens qui participent par leur travail aux activités d'une entreprise (organisation) sur la base d'un contrat de travail.

Du point de vue de I. Steiner, un collectif de travail est une équipe dans laquelle les travailleurs ont la possibilité de s'impliquer dans le processus de travail. Il existe des collectifs de travail primaires, secondaires, formels et informels.

Du point de vue de K. Rogers, un collectif de travail est un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif précis.

Du point de vue d'Erik Larson, une équipe est une organisation sociale caractérisée par des activités communes socialement significatives.

Du point de vue de W. Golding, une équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble dans lequel les personnes interagissent les unes avec les autres de telle manière que chacun influence les autres et est en même temps influencé par lui.

Du point de vue d'A.V. Le collectif Petrovsky est un groupe de personnes unies par des buts et des objectifs communs, qui ont atteint un haut niveau de développement au cours d'une activité commune socialement précieuse.

La composition des équipes est :

Homogène (homogène);

Hétérogène (différent). Ces différences peuvent concerner le sexe, l’âge, la profession, le statut, le niveau d’éducation, etc.

Les équipes hétérogènes sont plus efficaces pour résoudre des problèmes complexes ; ils sont également efficaces lors d’un travail créatif intense (brainstorming). Dans le même temps, les problèmes homogènes résolvent mieux les problèmes simples.

Par structure :

Fonctionnel (basé sur la division du travail et déterminant les tâches de production de chacun) ;

Politique (en fonction de l'appartenance à certains groupes) ;

Socio-démographique (par sexe, âge, éducation, qualifications, etc.) ;

Social-psychologique (en fonction des goûts et des aversions) ;

Comportemental, déterminé par l'activité, etc. ;

Motivationnel (en fonction des facteurs déterminants du comportement).

Par statut :

Les fonctionnaires, par exemple le personnel d'une organisation ou d'une unité, sont légalement formalisés et opèrent dans le cadre juridique).

Les projets non officiels sont basés sur le désir jamais enregistré, voire non déclaré, des personnes de coopérer les unes avec les autres et sur la pratique réelle d'une telle coopération.

De par la nature des connexions internes :

Les formels sont prescrits à l'avance

Les informels se développent spontanément, par eux-mêmes.

En fonction de la période d'existence :

Temporaire, conçu pour résoudre une tâche ponctuelle

Permanent.

Par taille:

Petit; les membres entretiennent entre eux des contacts amicaux non seulement directs, mais aussi chargés d'émotion ;

Grand; chacun assume un large éventail de responsabilités.

Les principaux paramètres du collectif de travail, dont dépend l'efficacité de l'organisation du travail, sont des indicateurs de son état tels que : la cohésion, la stabilité, le niveau de qualification et d'éducation, le travail et l'activité sociale de ses participants, le rôle dans la vie publique de la communauté sociale au sens large. Le collectif de travail se forme sur la base et dans le processus d'interactions et de relations à assez long terme entre les membres de l'organisation du travail, conditionnées par la participation conjointe à un processus productif et social unique. Une caractéristique importante des organisations syndicales qui influence la formation et le développement de leurs collectifs de travail est la méthode de leur émergence (origine). Les organisations syndicales peuvent naître de deux manières principales : 1) à la suite d'une initiative personnelle, sur une base volontaire, en raison d'objectifs et de motivations privés internes ; 2) sur initiative externe : selon la décision de tout service gouvernemental, de la direction d'une société, d'une assemblée des actionnaires de la société ou d'un autre propriétaire. Les différences constatées dans l'origine des organisations sont importantes car elles déterminent la manière dont le comportement professionnel de leurs employés est réglementé. La régulation du comportement au travail des employés de l'organisation s'effectue sur la base de principes sociaux généraux et sociaux privés, c'est-à-dire des normes de groupe étroites qui « adaptent », « ajustent », « subordonnent » les normes d'interaction du travail, les dominent dans le processus de travail, influençant directement l'organisation de la production. Cette méthode d'organisation et de régulation du comportement du travail est très courante et typique de la plupart des entreprises nouvellement créées. En règle générale, les organisations syndicales modernes sont conçues sur la base de projets déjà existants et relativement standards. Dans le même temps, le processus de conception et le projet lui-même couvrent non seulement l’aspect productif, technique et commercial (économique) du fonctionnement de l’organisation, mais également l’aspect social.

Étapes de développement de la main-d'œuvre

Selon G. Reznik, le processus de constitution d'un collectif de travail comprend généralement trois étapes :

La première étape - l'étape d'orientation - une communauté de travail se forme, dont la base est constituée principalement de connexions formelles-fonctionnelles, qui sont de nature forcée, déterminées par la technologie. De telles connexions sont réalisées principalement en raison de pressions administratives externes, de supervision et de contrôle dans le but d'obtenir une rémunération pour le travail, comme moyen d'atteindre des objectifs personnels qui ne sont pas liés à l'objectif principal de l'organisation. Une telle communauté de travail n'est pas encore un collectif de travail et se produit soit aux premiers stades de l'existence d'une communauté de travail, soit au stade de sa crise et de sa désorganisation, lorsque pour une raison ou une autre elle se désintègre.

A ce stade, l'organisateur de l'équipe est le leader, toutes les exigences viennent de lui.

Au premier stade, l'individualisme prédomine dans le comportement des gens. Ils apprennent à se connaître, observent leur entourage et leur démontrent leurs propres capacités. Beaucoup de gens adoptent une attitude attentiste, évitent l’hostilité, observent et analysent. Après un certain temps et avec certains efforts de gestion, le monde du travail peut passer à la 2ème étape.

La deuxième étape est l’étape d’adaptation mutuelle. Il se distingue par la présence d'un « noyau » stable formé pendant cette période, capable d'influencer d'autres employés dont les objectifs ne coïncident pas avec ceux de l'organisation. C'est « l'embryon » du futur véritable collectif de travail, dont les membres s'identifient à l'organisation et perçoivent ses objectifs comme les leurs. Dans la deuxième étape, les gens se réunissent, les contacts nécessaires sont établis entre eux et des normes communes de comportement se forment qui « cimentent » l'équipe, ainsi que des tentatives pour établir des priorités et prendre le pouvoir.

L'objectif principal du leader à ce stade est d'utiliser au maximum les capacités de l'équipe pour résoudre les problèmes pour lesquels cette équipe est créée. Presque seulement maintenant, le collectif atteint un certain niveau de développement en tant que sujet d'éducation, ce qui permet de l'utiliser à dessein aux fins du développement individuel de chaque employé. Dans une atmosphère générale de bonne volonté envers chaque membre de l'équipe, un haut niveau de leadership qui stimule les aspects positifs de l'individu, l'équipe devient un moyen de développer les qualités socialement importantes de l'individu.

La troisième étape est l’étape de consolidation (cohésion). Au 3ème stade, lorsque la communauté ouvrière peut être qualifiée de collectif de travail (réel), la majorité de ses membres partagent les objectifs de l'organisation et s'identifient comme une communauté engagée. À la troisième étape, l'équipe est stabilisée, des objectifs et des normes communs sont formés et une coopération fiable est établie, permettant d'obtenir des résultats garantis.

Par la suite, à mesure que l'équipe grandit, elle peut gérer des tâches de plus en plus complexes, et la confiance qui existe entre les gens et leur bonne connaissance les uns des autres lui permettent dans certains cas de fonctionner selon les principes de l'autonomie gouvernementale.

A ce stade, le leader essaie de fédérer l'équipe et donne des orientations claires pour atteindre les objectifs.

Théoriquement, une 4ème étape est également possible, lorsque presque tous les membres de la communauté de travail travaillent activement, contribuant consciemment à la réalisation des objectifs de l'organisation. Cependant, il s'agit plutôt d'un idéal que le service de gestion du personnel devrait s'efforcer d'atteindre comme objectif principal du développement social de l'organisation et de la politique du personnel de sa direction. La corrélation entre les objectifs organisationnels formels et personnels des communautés de travail est un indicateur déterminant, mais pas le seul, du niveau de développement du collectif de travail. D'autres indicateurs importants de ce niveau sont l'éventail et le volume des fonctions exercées par la main-d'œuvre ainsi que la principale fonction de production et économique. La communauté du travail, atteignant l'état de collectif de travail, fédère les salariés de l'organisation non seulement dans les principales activités de production, mais également dans des activités liées à d'autres domaines de la vie sociale, leur offrant la possibilité de satisfaire des besoins sociaux importants : en communication, participation à la gestion de l'organisation, à l'expression de soi et au développement personnel, en lien avec les valeurs culturelles et spirituelles. En règle générale, la main-d'œuvre réelle fournit avant tout l'ensemble de base des services sociaux qui constituent ce qu'on appelle le paquet social. Une différence importante entre le collectif de travail et d'autres communautés de travail moins développées est la présence dans sa structure sociale d'un assez grand nombre de groupes d'intérêt informels, y compris ceux directement liés aux activités de production, tels que les sociétés (conseils) de rationalisation et d'invention, de qualité cercles et ainsi de suite.

1.2 L'effectif et ses caractéristiques

Stabilisation de l'effectif. Maintenir ou assurer la stabilité de la main-d'œuvre est l'une des tâches principales de la gestion sociale d'une organisation du travail. La violation de la stabilité du collectif du travail constitue une menace pour son existence à ce titre. Le collectif de travail, comme indiqué ci-dessus, se distingue des autres communautés par le degré élevé de coïncidence des objectifs personnels de ses membres avec les objectifs généraux d'une organisation ouvrière donnée. Toutes les organisations syndicales ne fonctionnent pas sur la base d’une main-d’œuvre réelle. La création d'effectifs est le résultat d'activités spéciales et ciblées menées par le service de gestion du personnel de l'entreprise et, en son absence, par la direction de l'organisation. Un collectif de travail instable est en fait un collectif de travail nominal, caractérisé par l'instabilité des liens sociaux qui unissent les salariés de l'entreprise en tant qu'acteurs du processus de production et de l'organisation du travail. Plusieurs circonstances contribuent à l’instabilité du travail. Le principal problème est le manque de stabilité économique générale, de cadre juridique fiable et de critères solides pour le succès des activités. Tout cela se produit pendant les périodes de transition du développement social, lorsque les mécanismes traditionnels de gestion et de régulation économiques et sociales sont inefficaces ou destructeurs, et que de nouveaux n'ont pas encore été créés ou maîtrisés. La notion de « stabilisation de la main-d’œuvre » a un double sens. La stabilisation du collectif de travail peut être comprise, en premier lieu, comme des activités de gestion visant à éliminer les facteurs d'instabilité temporaire d'un collectif de travail établi et fonctionnant avec succès. Deuxièmement, comme une activité systématique à caractère stratégique, qui est l'un des éléments du processus de gestion sociale d'une organisation à long terme.

Particularités de l'équipe de travail. Les caractéristiques distinctives et spécifiques d'un collectif de travail en tant que communauté sociale sont associées non seulement au fait qu'il naît sur la base d'une activité de travail conjointe, mais principalement à ces caractéristiques qui permettent de caractériser l'une ou l'autre communauté sociale comme un collectif. L'identification et l'analyse de tels signes en relation avec les communautés de travail sont traitées par la théorie socio-psychologique du collectif de travail. Selon cette théorie, toutes les communautés sociales cibles, même celles dotées d’une certaine organisation, n’ont pas des propriétés qui leur permettent d’être considérées comme un collectif. Les propriétés qui distinguent le collectif des autres communautés sociales sont acquises.

Cohésion. À mesure que la cohésion augmente, les membres du groupe s'identifient davantage à lui et éprouvent plus de satisfaction de leur appartenance à ce groupe.

La proximité des attitudes, opinions, valeurs et normes de comportement des membres du groupe assure une plus grande cohésion et réduit la probabilité de désaccords et de conflits qui pourraient diviser le groupe ou conduire à sa désintégration.

Les groupes dans lesquels existent des contradictions et des conflits, dépourvus d'esprit d'entraide et de camaraderie, sont moins efficaces que les groupes dans lesquels les relations sont caractérisées par la compréhension mutuelle, la sympathie mutuelle et la coopération.

Lorsqu’ils parlent de développement de groupe, les managers ont tendance à considérer la cohésion comme une qualité positive et souhaitable. Par conséquent, la liste des tâches prioritaires pour un manager comprend la constitution d'une équipe soudée.

Toutefois, la relation entre cohésion et performance du groupe n’est pas aussi nette. Des recherches ont montré que la cohésion contribue au fonctionnement efficace d'un groupe si elle est combinée à un autre élément important : une orientation positive.

L'orientation caractérise les aspirations des membres du groupe, ce qu'ils considèrent comme utile et important pour eux-mêmes. On peut parler d'orientation positive si les objectifs du groupe coïncident avec les objectifs de l'organisation. Si ses aspirations visent à satisfaire des objectifs égoïstes et contredisent les intérêts de l'organisation, alors une telle orientation est négative.

La cohésion est l'un des processus de dynamique de groupe qui caractérise le degré d'engagement envers le groupe de ses membres. En règle générale, les éléments suivants sont considérés comme des indicateurs spécifiques de cohésion : 1) le niveau de sympathie mutuelle dans les relations interpersonnelles - plus les membres du groupe s'aiment les uns les autres, plus sa cohésion est élevée ; 2) le degré d'attractivité (utilité) du groupe pour ses membres - plus le nombre de personnes satisfaites de leur séjour dans le groupe est grand, c'est-à-dire ceux pour qui la valeur subjective des avantages acquis grâce au groupe dépasse l'importance de l'effort déployé, d'autant plus grande est la force d'attraction et, par conséquent, la cohésion.

Les facteurs suivants contribuent à accroître la cohésion du groupe :

Accord sur les objectifs ;

Fréquence des interactions ;

Attrait personnel ;

Concours intergroupes ;

Notes favorables.

Les facteurs qui réduisent la cohésion dans un groupe comprennent :

Absence d'accord sur les objectifs ;

Grande taille de groupe ;

Expérience de communication désagréable ;

Concurrence intragroupe ;

Domination d'un ou plusieurs membres.

De ce qui précède, il résulte que pour promouvoir la cohésion, il faut :

Réduire la composition du groupe (5 à 7 personnes) ;

Encourager les membres du groupe à être d'accord avec ses objectifs ;

Encourager la compétition avec d'autres groupes ;

Récompensez tous les membres du groupe ;

Isolez le groupe en lui donnant un territoire commun et du temps de communication.

Si l'objectif du leader est d'affaiblir la cohésion du groupe, dans le but de réaliser des intérêts de groupe étroits et égoïstes qui entravent l'efficacité des activités de l'organisation, alors le leader doit prendre les mesures inverses :

Augmenter la composition du groupe ;

Encouragez les membres du groupe à être en désaccord avec ses objectifs ;

Éliminer la concurrence avec d'autres groupes ;

Récompenser chaque employé individuellement ;

Divisez le groupe géographiquement, réduisez le temps de communication.

Structure sociale de la main-d'œuvre. La structure sociale est un ensemble de connexions relativement stables entre les éléments d'un système social, reflétant ses caractéristiques essentielles.

Structure sociale - la structure interne d'une société ou d'un groupe social ; un ensemble ordonné de groupes sociaux interconnectés et en interaction, d'institutions sociales et de relations entre eux.

La structure sociale du collectif de travail est une caractéristique de l'équipe de travail par sexe, âge, profession, nationalité et autres indicateurs sociaux.

Le collectif de travail en tant qu'organisme social a une certaine structure sociale comme un ensemble de principes d'arrangement mutuel, d'interconnexions et de relations des éléments constitutifs qui constituent un système intégral.

Il existe des structures fonctionnelles de production, cibles, de qualification professionnelle, sociodémographiques, socio-organisationnelles, socio-psychologiques et sociales nationales.

La production-fonctionnelle comprend des unités de production qui fabriquent des produits, les vendent, les gèrent, planifient, stimulent, etc. Dans cette structure sociale, il existe trois niveaux d'équipes : le plus élevé (primaire), moyen (secondaire) et inférieur (primaire).

L'équipe de production la plus élevée (principale) est considérée comme une équipe de production, qui est une unité socio-économique indépendante avec des normes établies de production et de vie sociale, des traditions et des règles de travail et composée d'équipes secondaires : ateliers, sections, services - qui dans leur structure comporte de nombreuses équipes primaires : équipes, équipes, groupes, etc.

L'ensemble du personnel des organisations, selon les fonctions exercées, est divisé en deux groupes : le personnel de production industrielle (IPP) et le personnel non industriel (NP). Le PPP comprend tous les salariés de l'activité principale : cadres, spécialistes, agents techniques, ouvriers principaux et auxiliaires, étudiants, agents paramilitaires et de sécurité, agents de protection incendie, employés des départements de recherche et de conception et technologiques. Le NP comprend les travailleurs du logement et des services communaux, des services culturels et de santé publique, des entreprises agricoles auxiliaires, des installations sportives, du personnel enseignant et de service des établissements préscolaires, etc.

La structure sociale cible est considérée comme un ensemble de tous les niveaux de la structure sociale (supérieur, moyen, inférieur), interconnectés par un but commun et des objectifs de nature à la fois productive et socio-psychologique, exprimant les mêmes intérêts et orientations de valeurs communes.

La structure sociale professionnelle et de qualification est une forme sociale de division professionnelle du travail. Cela implique de diviser les groupes par niveau d'éducation, professions et au sein des professions - par qualifications, expérience totale de production, expérience professionnelle dans une profession donnée, dans une organisation donnée.

La structure sociale sociodémographique caractérise la main-d'œuvre, la divisant en groupes selon le sexe, l'âge, l'état civil, le niveau de revenu, etc. Dans chaque groupe, il est important d'étudier les besoins spécifiques, les intérêts de ses membres, la nature de la reproduction, les perspectives de développement et d'autres caractéristiques.

La structure sociale socio-organisationnelle exprime le système de relations dans le collectif de travail, dans lequel se forment toujours des associations formelles et informelles. La divergence entre les intérêts des groupes formels et informels conduit souvent à des situations conflictuelles.

La structure socio-psychologique est déterminée par le système d'interconnexion des positions et des rôles des travailleurs individuels et des petits groupes. Au fur et à mesure de son évolution, elle affecte le climat socio-psychologique de l'équipe, la motivation au travail, l'adaptation des nouveaux membres de l'équipe, la résolution des conflits et, in fine, l'efficacité des activités.

La structure sociale nationale est la composition nationale du collectif de travail (groupe).

Tous les types de structures sociales déterminent ensemble le contenu des relations sociales intracollectives. L'étude des caractéristiques de ces relations par rapport à différents groupes est importante pour améliorer la gestion de la main-d'œuvre, renforcer son statut social et attirer dans l'équipe de jeunes spécialistes hautement qualifiés.

Régulation des processus sociaux dans les collectifs de travail

La base de la régulation des processus sociaux est le comportement de travail des personnes faisant partie d'une équipe, qui est déterminé par des forces d'incitation internes et externes.

Les forces motrices internes sont les besoins, les intérêts, les valeurs, les motivations qui, ensemble, représentent la structure du processus complexe de motivation - s'encourager soi-même et les autres membres de l'organisation à agir afin d'atteindre ses objectifs personnels et ceux de l'équipe de travail.

Les forces motrices externes sont des incitations et des sanctions utilisées pour persuader une personne d'adopter un certain comportement professionnel. Il est important de comprendre clairement à quelle place dans l'organisation une personne postule, quels rôles elle peut et est prête à jouer et quel rôle l'organisation va lui offrir. C’est souvent l’inadéquation entre ce rôle et les capacités d’une personne qui est à la base du conflit entre elle et l’environnement organisationnel.

La régulation du respect du rôle et de la place d'une personne dans l'organisation se produit lors de son entrée dans l'organisation, pendant le processus d'apprentissage et dans le processus d'interaction avec elle au cours de son activité professionnelle (Fig. 1). Dans le processus d’entrée d’un employé dans l’environnement organisationnel, l’organisation doit résoudre trois problèmes : briser les vieux stéréotypes comportementaux ; l'intéresser au travail de l'organisation ; inculquer à l'employé de nouvelles normes de comportement dans des conditions organisationnelles spécifiques.

Riz. 1. Réglementer la conformité du rôle et de la place d’une personne dans l’organisation

L'interaction entre une personne et une organisation implique un aspect rôle. D'une part, c'est le rôle d'une personne dans une équipe, c'est-à-dire le lien de ses activités avec les buts et objectifs de l'organisation, le contenu de son travail et les méthodes de sa mise en œuvre, en revanche, est la volonté d'une personne de remplir consciemment son rôle, ce qui conduira à un résultat positif, pas nécessairement d'ordre matériel, et lui apportera satisfaction.

Le conflit est une collision d'objectifs, d'intérêts, de positions, d'opinions ou de points de vue opposés d'opposants ou de sujets d'interaction.

Le conflit est une contradiction dans les points de vue et les relations, un choc d'intérêts divergents et opposés, un conflit houleux.

Les situations conflictuelles générées par des facteurs organisationnels et émotionnels peuvent être éliminées en ajustant le rôle de l'employé (en changeant la forme de travail) ; formation avancée, capacité à reconnaître et prévenir les problèmes émergents, redistribution des salariés d'un rôle à un autre en fonction de leur capacité à faire face à des situations conflictuelles, etc.

Pour résoudre la plupart des conflits, il suffit d'éliminer leur base matérielle : améliorer l'organisation du travail, établir un approvisionnement ininterrompu en matières premières, modifier l'ordre des incitations matérielles ou procéder à des changements structurels dans l'équipe. La résolution des conflits est facilitée par une discussion ouverte.

Un rôle important dans la régulation des relations et des processus sociaux dans une organisation est joué par les normes de groupe, qui visent à atteindre les buts et objectifs de l'organisation, à encourager le comportement des employés, à atteindre les objectifs de l'organisation et aux sanctions qui encouragent les membres du groupe. se conformer aux normes du groupe.

Rôles et relations dans l'équipe de travail. Les rôles dans une équipe sont divisés en « production » (fonctionnelle et sociale) et « interpersonnelle ». Les experts identifient huit rôles de production.

Le coordinateur possède les plus grandes capacités organisationnelles et, de ce fait, devient généralement le leader de l'équipe, quelles que soient ses connaissances et son expérience. Sa principale responsabilité est de pouvoir travailler avec ceux qui possèdent de telles connaissances et expériences et d'orienter leurs activités pour atteindre leurs objectifs.

Le générateur d’idées est généralement le membre le plus compétent et le plus talentueux de l’équipe. Il développe des options pour résoudre les problèmes auxquels il est confronté, mais en raison de sa passivité, de son manque de concentration, etc. incapable de les mettre en pratique.

Le contrôleur lui-même n'est pas capable de pensée créative, mais grâce à ses connaissances approfondies, son expérience et son érudition, il peut évaluer correctement n'importe quelle idée, identifier ses forces et ses faiblesses et encourager les autres à travailler à son amélioration ultérieure.

Un broyeur a une vision large du problème et sait donc, si nécessaire, « lier » sa solution aux autres tâches de l'équipe.

Un passionné est le membre le plus actif de l’équipe ; Par son exemple, il inspire son entourage à passer à l’action pour atteindre son objectif.

Le chercheur de bénéfice est un médiateur dans les relations internes et externes, donnant une certaine unité aux actions des membres de l'équipe.

L'interprète met consciencieusement en œuvre les idées des autres, mais a en même temps besoin de conseils et d'encouragements constants.

Un assistant est une personne qui ne recherche personnellement rien, se contente de seconds rôles, mais est toujours prête à aider les autres dans le travail et dans la vie.

Il peut également y avoir des rôles « auxiliaires » (par exemple, bouffon).

On pense que l'équipe fonctionnera normalement si les rôles énumérés sont entièrement répartis et exécutés consciencieusement. S'il y a moins de huit membres, quelqu'un devra alors jouer simultanément deux rôles ou plus, ce qui entraînera inévitablement des conflits.

Cette circonstance est l'une des raisons du manque de stabilité des petites équipes. En fonction de leurs rôles liés aux relations interpersonnelles, les membres de l’équipe sont généralement divisés en leaders et suiveurs. Le premier groupe est formé de personnes privilégiées (« stars », faisant autorité, ambitieuses, autrement attirantes pour les autres). La seconde inclut tous les autres, y compris les non-préférés (négligés, rejetés, etc.), avec lesquels ils ne coopèrent que par la force et les rendent responsables de tout.

1.3 Étapes de développement de la main-d'œuvre

F.N. Reshetova identifie cinq étapes de développement du collectif de travail : formation, tempête, rationnement, fonctionnement et achèvement.

Au stade de la formation, les membres de l'équipe déterminent les tâches à venir, le style de leadership et les types possibles de relations interpersonnelles et de travail.

Caractéristiques de la communication des membres de l'équipe : politesse, enthousiasme, confusion, attention et communauté, silence, conscience de soi, dépendance, superficialité, incertitude.

Problèmes : orientation des membres de l'équipe, création d'une atmosphère confortable dans l'équipe, création d'un climat de confiance, établissement de relations avec le leader, clarification des objectifs.

Pour surmonter les problèmes, le leader doit mener des activités « d'introduction », présenter les membres de l'équipe, fournir les informations nécessaires, développer les bases d'une confiance mutuelle, formuler un modèle de comportement attendu, clarifier les orientations et les objectifs, les règles, les procédures et les attentes, et impliquer les membres de l'équipe. dans l'élaboration des plans.

Pendant la phase de tempête, les membres du groupe commencent à résister à l’influence du groupe. Un conflit surgit entre des approches concurrentes pour atteindre les objectifs du groupe.Caractéristiques caractéristiques de la communication entre les membres de l'équipe : polarisation des membres de l'équipe, formation de coalitions, compétition entre les membres de l'équipe, désaccords avec le leader, violation des normes de l'équipe, tensions, critiques et confrontation. Problèmes : gestion des conflits, légitimation de l'expression productive de l'individualité, dépassement des similitudes de groupe, analyse des processus clés du travail en équipe, transformation de la confrontation en interaction.

Le leader doit prendre des mesures telles que : identifier l'adversaire commun et renforcer la vision, susciter l'engagement des membres de l'équipe envers les objectifs de l'équipe, transformer les élèves en enseignants, une médiation efficace, reconnaître les réalisations de l'équipe et de ses membres individuels, encourager l'acceptation des responsabilités. , renforcer le style de pensée « gagnant-gagnant », résoudre les problèmes de pouvoir et d'autorité, élaborer et mettre en œuvre des accords sur les procédures de prise de décision.

Au stade de la normalisation, la stabilité s'obtient en surmontant l'influence du groupe : des règles et des normes sont établies, des liens sont créés au sein du groupe et ses normes et attentes sont définies schématiquement.

Caractéristiques caractéristiques de la communication entre les membres de l'équipe : coopération, coopération, connexion et engagement envers certains points de vue, coopération, ignorer les désaccords, conformité par rapport aux normes et aux attentes, renforcement de l'attraction interpersonnelle.

Défis : Maintenir l'unité et la cohérence, différencier et clarifier les rôles, déterminer le niveau de contribution personnelle à l'équipe, clarifier l'avenir, répondre à l'engagement envers l'avenir de l'équipe.

Le leader doit : utiliser les compétences, les connaissances et l'expérience des membres de l'équipe, encourager les gens à se respecter mutuellement, travailler activement en coopération.

Au stade du fonctionnement, le groupe est complètement « mûr » pour commencer à accomplir des tâches. Les relations interpersonnelles, les statuts des membres du groupe et la répartition des tâches sont établis.

Caractéristiques caractéristiques de la communication entre les membres de l'équipe : confiance mutuelle élevée, fidélité inconditionnelle des membres du groupe, polyvalence des relations entre les membres du groupe, apprentissage mutuel et aide au développement, esprit d'entreprise, autonomie, défi, créativité, conscience de groupe. Défis : Renforcer les compétences de base, maintenir un esprit d'amélioration progressive, anticiper et répondre de manière proactive aux besoins des clients, augmenter le rythme de travail et réduire les délais, encourager la résolution créative de problèmes. Le leader doit prendre des mesures telles que : maintenir et mettre à jour les méthodes et procédures qui assurent la collaboration, renforcer une culture de qualité dans le travail de l'équipe, fournir un feedback régulier sur le fonctionnement de l'équipe, soutenir et guider les membres de l'équipe, aider l'équipe à éviter de retomber dans les étapes passées de développement, en surveillant les progrès des travaux et en célébrant les succès. Au stade de l'achèvement, le groupe a rempli son objectif ou s'est dissous. Caractéristiques caractéristiques de la communication entre les membres de l'équipe : compromis, communication, recherche de consensus.

Problèmes : le processus de dissolution de l'équipe, l'adaptation aux nouvelles conditions.

Le leader doit prendre des mesures telles que : tenir une discussion avec les participants sur leur expérience de travail en équipe, identifier les raisons des succès et des échecs et clarifier les positions des rôles.

Le représentant le plus éminent de la pédagogie russe qui a développé la théorie du collectif était A.S. Makarenko.

Pour devenir une équipe, un groupe doit passer par un chemin difficile de transformation qualitative. Sur ce chemin, A. S. Makarenko a identifié plusieurs étapes :

La première étape est la constitution d’une équipe (étape de cohésion initiale). A cette époque, le collectif agit avant tout comme le but des efforts éducatifs du leader, qui cherche à transformer un groupe organisationnellement formé en un collectif, c'est-à-dire une telle communauté socio-psychologique où les relations des travailleurs sont déterminées par le contenu de leur activité commune, ses buts, objectifs et valeurs. La première étape est considérée comme terminée lorsqu'un atout a émergé et gagné dans l'équipe, les étudiants se sont unis sur la base d'un objectif commun, d'une activité commune et d'une organisation commune.

La deuxième étape consiste à renforcer l’influence de l’actif. Désormais, l'activiste non seulement soutient les revendications du leader, mais les présente également aux membres de l'équipe, guidés par leurs propres conceptions de ce qui est bénéfique et de ce qui est préjudiciable aux intérêts de l'équipe. Si les militants comprennent correctement les besoins de l'équipe, ils deviennent des assistants fiables du leader.La deuxième étape est caractérisée par la stabilisation de la structure de l'équipe. L'équipe agit désormais comme un système intégral dans lequel les mécanismes d'auto-organisation et d'autorégulation commencent à fonctionner. Il est déjà en mesure d'exiger certaines normes de comportement de la part de ses membres, tandis que l'éventail des exigences s'élargit progressivement. Ainsi, à la deuxième étape, l'équipe agit déjà comme un instrument pour l'éducation ciblée de certaines qualités de personnalité. Le développement de l'équipe à ce stade est associé au dépassement des contradictions : entre l'équipe et les travailleurs individuels qui sont en avance sur les exigences de l'équipe dans leur développement ou, à l'inverse, en retard sur ces exigences ; entre perspectives générales et individuelles ; entre les normes de comportement de l'équipe et les normes qui se développent spontanément dans le groupe ; entre des groupes distincts d'étudiants avec des orientations de valeurs différentes, etc. Par conséquent, dans le développement d'une équipe, des sauts, des arrêts et des renversements sont inévitables. La troisième étape et les suivantes caractérisent l'épanouissement de l'équipe. Pour souligner le niveau de développement de l'équipe, il suffit de souligner le niveau et la nature des exigences les uns envers les autres par les membres de l'équipe : des exigences plus élevées envers eux-mêmes que envers leurs camarades. Cela seul indique déjà le niveau d'éducation atteint, la stabilité des opinions, des jugements et des habitudes. Si le collectif atteint ce stade de développement, il forme alors une personnalité morale holistique. A ce stade, l'équipe se transforme en un instrument de développement individuel de chacun de ses membres. L'expérience commune, les appréciations identiques des événements sont la caractéristique principale et la caractéristique la plus caractéristique de l'équipe de la troisième étape. Il n'y a pas de frontières claires entre les étapes : des opportunités de passer à l'étape suivante sont créées dans le cadre de la précédente. Chaque étape suivante ne remplace pas la précédente, mais s'y ajoute en quelque sorte. L’équipe ne peut et ne doit pas s’arrêter dans son développement, même si elle a atteint un très haut niveau.

W. Golding identifie 4 étapes de développement du collectif de travail : étape 1 - adaptation, étape 2 - regroupement et coopération, étape 3 - rationnement des activités, étape 4 - fonctionnement. La première étape, l’adaptation, est caractérisée comme une étape d’information mutuelle et d’analyse des tâches. Les membres du groupe recherchent la manière optimale de résoudre le problème. Les interactions interpersonnelles sont prudentes et conduisent à la formation de dyades ; commence l’étape de vérification et de dépendance, qui implique l’orientation des membres du groupe sur la nature des actions de chacun et la recherche d’un comportement mutuellement acceptable dans le groupe. Les membres de l’équipe se rassemblent avec un sentiment de méfiance et de contrainte. La performance de l’équipe à ce stade est faible, car ses membres ne se connaissent pas encore et n’ont pas confiance les uns dans les autres.

La deuxième étape - regroupement et coopération - se caractérise par la création d'associations (sous-groupes) selon les sympathies et les intérêts. Son contenu instrumental consiste en l'opposition des membres du groupe aux exigences que leur impose le contenu de la tâche, du fait de l'identification d'un écart entre la motivation personnelle des individus et les buts de l'activité du groupe. Les membres du groupe réagissent émotionnellement aux exigences de la tâche, ce qui conduit à la formation de sous-groupes. Lors du regroupement, l'identité de groupe commence à prendre forme au niveau des sous-groupes individuels, formant les premières normes intergroupes. Cependant, les sous-groupes individuels comprennent rapidement l'impossibilité de résoudre efficacement un problème sans communication et interaction avec d'autres sous-groupes, ce qui conduit à la formation de modèles de communication et de normes intergroupes communes à l'ensemble du groupe. Ici, pour la première fois, un groupe établi avec un sentiment clairement exprimé du « nous » émerge.

La troisième étape - les principes de l'interaction de groupe sont développés et soit le domaine de la communication intra-groupe, soit le domaine de l'activité collective est normalisé. Un trait caractéristique du développement du groupe à ce stade est l'absence d'activité intergroupe. Le processus de séparation d'un groupe cohésif, bien préparé, unifié en termes organisationnels et psychologiques, peut le transformer en un groupe autonome, caractérisé par l'isolement dans ses objectifs et l'égoïsme. La quatrième étape peut être considérée comme l'étape de décision. faire des tentatives constructives pour résoudre avec succès le problème. La corrélation fonctionnelle-rôle est associée à la formation de la structure des rôles de l’équipe, qui est une sorte de résonateur à travers lequel la tâche du groupe s’accomplit. Le groupe est ouvert à l’expression et à la résolution des conflits. Une variété de styles et d’approches de résolution de problèmes est reconnue. A ce stade, le groupe atteint le plus haut niveau de maturité socio-psychologique, caractérisé par un haut niveau de préparation, d'unité organisationnelle et psychologique caractéristique d'une sous-culture d'équipe. Eric Larson identifie cinq étapes de développement d'une équipe de travail : formation, confusion, normalisation, exécution, dissolution.

1. Formation. Durant cette première étape, les travailleurs apprennent à se connaître et à comprendre l'ampleur du projet. Ils commencent à établir des règles de base, en essayant de déterminer quel comportement est acceptable à la fois concernant le projet (quel rôle ils doivent jouer, quelles sont les attentes quant à la qualité du projet) et interpersonnellement (qui est réellement responsable). Cette étape se termine lorsque les salariés commencent à se sentir partie intégrante du groupe.

2. Confusion. Comme son nom l’indique, cette étape est marquée par un haut degré de contradiction interne. Les travailleurs acceptent de faire partie d'un groupe de projet, mais résistent aux restrictions que le projet et le groupe imposent à leur individualité. Il y a un conflit sur qui dirigera le groupe et comment les décisions seront prises. Lorsque cette tension est résolue, le leadership du chef de projet est accepté et le groupe passe à l'étape suivante.

3. Normalisation. Dans la troisième étape, des relations étroites se développent et le groupe fait preuve de cohésion. Les sentiments de camaraderie et de responsabilité partagée pour le projet augmentent. Cette étape est achevée lorsque la structure du groupe est renforcée et que le groupe a développé un système commun d'attentes et de critères sur la manière dont ses membres doivent travailler ensemble.

4. Exécution. A ce stade, tout le monde s'accorde à dire que la structure de l'entreprise est pleinement fonctionnelle. Le groupe a terminé la transition entre la connaissance mutuelle et la détermination de la manière dont il fonctionnera pour atteindre les objectifs du projet.

5. Dissolution. Pour les groupes de travail temporaire, cette étape est la dernière de leur évolution. Cependant, pour les équipes de projet, il existe également une étape préliminaire de réalisation des travaux. A ce stade, l'équipe se prépare à se dissoudre.

Ce modèle comporte plusieurs points importants pour les chefs d’équipe. La première est que l'objectif principal du leader doit être d'aider le groupe à atteindre le plus rapidement possible une quatrième étape productive (l'étape de travail). Le deuxième point est que le modèle lui-même permet au groupe de comprendre comment il évolue. Les dirigeants trouvent utile de familiariser leurs équipes avec le modèle. Cela aide les travailleurs à accepter le caractère inévitable des conflits et la troisième étape de la deuxième étape et à concentrer leurs énergies sur la progression vers des phases plus productives. Le dernier (troisième) point est l'importance de l'étape de normalisation, qui contribue à augmenter considérablement le niveau d'efficacité dans la phase d'exploitation. Comme cela apparaîtra clairement, les chefs de projet doivent jouer un rôle actif dans l’élaboration des normes de groupe qui faciliteront la résolution réussie des problèmes.

B. Bass identifie quatre étapes principales :

La première étape est associée à l'élimination de la méfiance initiale des membres du groupe les uns envers les autres. Naturellement, les travailleurs qui ne se connaissent pas étroitement se méfient de leurs collègues. Ils sont éloignés les uns des autres. Mais au fil du temps, les membres de l'équipe s'acceptent, commencent progressivement à coopérer les uns avec les autres et le font de plus en plus volontiers. Cette étape est extrêmement importante car elle constitue la base sur laquelle s’effectue le développement ultérieur de l’équipe.

La deuxième étape implique le développement de la communication entre les membres de l'équipe et leur capacité à développer des mécanismes de prise de décisions communes affectant l'ensemble du groupe. Parfois, il ne suffit pas de simplement surmonter la barrière de l’aliénation entre les gens. Plus ils se connaissent depuis longtemps, plus ils communiquent entre eux, et la confiance ne s'étend pas seulement au monde des affaires. Une communication franche au sein de l'équipe ouvre un nouveau niveau de leur relation : ils sont prêts à prendre des décisions collectives, à discuter d'abord des moyens de résoudre les tâches assignées, et à envisager plusieurs options proposées.

La troisième étape représente le développement naturel des relations nées à l’étape précédente. En raison de l’expansion des communications, la confiance mutuelle augmente. Les gens cessent de se sentir séparés du collectif : ils en font désormais partie. Ils sont prêts à aider un collègue et se sentent satisfaits de faire partie de cette équipe.

La dernière étape est caractérisée par l'utilisation de leurs capacités, l'entraide et le contrôle informel de l'accomplissement des tâches. A ce stade, toutes les actions des membres de l'équipe visent à soutenir la cause commune et à augmenter toutes les ressources intra-groupe possibles.

Après avoir franchi toutes les étapes, l'efficacité du travail augmente.

Chercheur V.M. Davydov identifie également quatre étapes, mais elles diffèrent de celles évoquées ci-dessus :

1. Étape de formation. À ce stade, les membres du groupe commencent tout juste à se connaître, et la connaissance est encore superficielle. Il y a une connaissance de l'organisation et des conditions de travail.

2. Stade de tension psychologique. Cette étape est caractérisée par la méfiance des membres du collectif de travail les uns envers les autres. Ils essaient de comprendre à quoi ressemblent leurs collègues. Ils recherchent des positions communes et différentes sur certaines questions. La rivalité entre plusieurs individus pour le leadership et l'influence au sein d'un groupe est inévitable.

3. Normalisation. A ce stade, les relations entre les membres de l'équipe se stabilisent. Des normes et opinions générales sont élaborées. Les attentes en matière de rôle sont établies.

4. Activités générales. À ce stade, l'équipe commence à accomplir une tâche commune, puisque les rôles sociaux sont répartis entre les personnes, les objectifs et les caractéristiques de l'activité sont clarifiés. Au cours du travail, les gens apprennent à mieux se connaître, commencent à se faire confiance, à prendre en compte les différentes opinions et à anticiper le comportement de chacun.

I.A. Prigogine a formulé trois critères pour la typologie des collectifs de travail :

1. Le premier critère concerne les caractéristiques de l’activité de travail ou le contenu du sujet de travail et le résultat du travail de la majorité (composition principale) des employés de l’organisation et de l’organisation dans son ensemble.

2. Le deuxième critère est le sujet social direct du besoin satisfait par l'activité principale de l'organisation du travail.

3. Le troisième critère est le partenaire principal de l'organisation et le type de relation avec celui-ci. Selon le premier critère, les collectifs de travail sont divisés en deux types : les collectifs de travail des entreprises et les collectifs de travail des institutions.

L'une des tentatives les plus approfondies pour définir la théorie du collectif a été développée par A.V. Petrovsky (Théorie psychologique du collectif, 1979). Il représente le groupe comme composé de trois strates (couches), dont chacune est caractérisée par un certain principe selon lequel s'y construisent les relations entre les membres du groupe.

Dans la première couche, tout d'abord, des contacts directs entre les personnes sont réalisés, basés sur l'acceptabilité ou l'inacceptabilité émotionnelle ;

Au deuxième niveau, ces relations sont médiatisées par la nature de l'activité commune ;

Au troisième niveau, appelé noyau du groupe, les relations se développent sur la base de l'acceptation par tous les membres du groupe des objectifs communs de l'activité de groupe. Cette couche correspond au plus haut niveau de développement du groupe, et ainsi sa présence permet d'affirmer que nous avons un collectif.

Conformément aux principes généraux du concept de médiation des relations interpersonnelles par l'activité d'A.V. Petrovsky distingue deux vecteurs dans sa théorie des groupes. Le vecteur de « médiocrité » a une direction à sens unique, le vecteur de « contenu d'activité » permet de situer des groupes de part et d'autre du point zéro, ce qui montre la possibilité de deux contenus d'activité fondamentalement différents, correspondant à des progrès et ne correspond pas à celui-ci. 1) la présence ou l'absence de médiation des relations interpersonnelles par le contenu de l'activité de groupe (X) et 2) la signification sociale de l'activité de groupe (Y). Les vecteurs forment un espace dans lequel peuvent être localisés tous les groupes fonctionnant dans la société. Le schéma général prend la forme suivante (Fig. 2).

Riz. 2. Typologie des groupes dans le cadre de la théorie psychologique du collectif (A.V. Petrovsky)

Les cinq chiffres désignés correspondent à différents types de groupes : le chiffre 1 désigne des groupes où la signification sociale de l'activité est maximale et le degré de médiation des relations interpersonnelles par l'activité est maximal ; figure 2 - une communauté avec un niveau d'activité social élevé, mais avec un faible degré de médiation (un exemple ici serait un groupe nouvellement créé, où les relations ne se sont pas développées avant même les relations collectives) ; la figure 3 représente un groupe antisocial dans le contenu de ses activités, où il existe néanmoins un degré élevé de médiation des relations interpersonnelles par cette activité antisociale (un exemple est un groupe criminel hautement organisé, par exemple une grande bande de criminels , la mafia); la figure 4 représente également un groupe antisocial, à condition que les relations entre ses membres soient faiblement médiatisées par des activités antisociales (du point de vue de la société, un tel groupe est moins dangereux, même si le fait de son existence entrave le progrès social) ; enfin, la figure 5 peut être interprétée comme un groupe avec un degré extrêmement faible d'expression du contenu social de l'activité (tant positif que négatif) et le même faible degré de signification de cette activité pour tous les processus de groupe (les auteurs du diagramme Je crois qu'un exemple pourrait être un groupe expérimental de personnes aléatoires, bien que cet exemple viole le principe général, puisque le système a été créé pour classer de vrais groupes naturels, et parmi eux, il n'est pas tout à fait facile de trouver un exemple approprié). concentrez-vous sur la théorie de Makarenko parce que Je crois que sa théorie permet de mieux comprendre les étapes de développement de la main-d'œuvre. Il fournit également des conseils aux managers sur comment et pourquoi se comporter à un stade particulier du développement. Il conseille également comment se sortir d'une situation lorsque l'équipe commence à se dégrader.

Conclusion : dans le chapitre 1, j'ai examiné le concept de collectif de travail et ses composantes : classification, traits distinctifs, relations, théories de la formation. Et je suis arrivé à la conclusion que le collectif de travail est la base de l'organisation, que les étapes de formation d'un collectif de travail sont un processus complexe sans lequel le collectif ne le serait pas. Mais il ne suffit pas de constituer une main d’œuvre, il faut être capable de la gérer correctement. Son efficacité en dépend. La capacité de diriger efficacement une équipe signifie obtenir un bon résultat pour l'organisation, pour développer sa compétitivité sur le marché mondial.

Chapitre 2. Équipe efficace

2.1 Constitution des équipes

Aujourd’hui, de plus en plus de dirigeants comprennent la nécessité du travail d’équipe ainsi que de l’action individuelle – pour eux-mêmes et pour les autres structures de l’organisation. La nécessité d'une approche flexible des fonctions de gestion suscite également de vives inquiétudes. Aujourd’hui, de plus en plus de dirigeants peuvent adopter une approche d’équipe avec la confiance que leur apporte leur propre expérience et leur réussite.

En russe, le mot « équipe » a deux significations fondamentales : ordre et groupe spécifique. En sociologie, c'est le deuxième sens qui est utilisé.

Selon le « Dictionnaire de la langue russe » d'Ojegov, une équipe est : 1) Un détachement, une unité militaire ; 2) Personnel, équipage du navire ; 3) Équipe sportive dirigée par un capitaine ; 4) Un groupe de personnes connectées par quelque chose, l’environnement de quelqu’un. Définition encyclopédique : équipe (commandement français, du latin tardif commando - j'instruis, commande) - une organisation militaire temporaire ou permanente de 3 personnes ou plus, destinée à effectuer certaines tâches de service ou un certain type de travail.

Toutes les interprétations actuellement disponibles du terme « équipe » sont divisées en deux parties. L’une est la définition du mot « équipe » à travers ses manifestations extérieures, à travers sa description. La deuxième partie est constituée de définitions structurelles qui dénotent l'essence interne de cet objet.

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Stratégies pour former une équipe de direction efficace. Analyse de l'activité économique de l'entreprise, de l'influence des facteurs environnementaux de l'organisation, de l'influence des facteurs microenvironnementaux, des forces et des faiblesses de l'organisation. Mission et objectifs de l'organisation.

travail de cours, ajouté le 10/02/2009


Développement d'un modèle de formation d'une équipe de direction chargée de gérer et d'accompagner les changements. Analyse des facteurs influençant la cohésion de l'équipe, les mécanismes de sa création. Facteurs, approches et mécanismes pour former des équipes au moyen de questionnaires.

thèse, ajoutée le 20/09/2010


L'équipe comme forme organisationnelle de gestion collective. L'équipe, sa mission, son concept de leadership et ses relations d'équipe. Formes de contexte culturel intra-équipe et équipes de direction des dirigeants. Étapes de formation et d'efficacité de l'équipe.

travail de cours, ajouté le 23/05/2014


Élaboration de recommandations pour constituer une équipe de direction pour une entreprise commerciale. Spécificités des activités d'une entreprise individuelle, répartition des rôles dans l'équipe de direction. Formation d'une stratégie de gestion et détermination de son efficacité.

entreprises

Dans cette sous-section du cours, nous examinerons le problème de la formation des équipes de direction comme un dilemme entre collectif et individuel dans la culture organisationnelle des entreprises russes.

Pour résoudre les problèmes économiques modernes, les entreprises russes doivent introduire des technologies de gestion plus flexibles, créer de nouvelles structures de gestion et impliquer plus activement les cadres supérieurs dans les formes de travail en groupe et en équipe, largement utilisées dans les pays à économie libérale. Cependant, l’adaptation des technologies avancées occidentales aux conditions russes ne réussit pas toujours. Souvent, les obstacles à la diffusion des innovations en matière de gestion sont les particularités de la mentalité nationale et de la culture organisationnelle nationale. Comme vous le savez, chaque communauté nationale a ses propres idées sur ce qui est possible, permis et « correct » dans le travail de groupe et sur la méthode de gestion appropriée). Ces différences sont significatives et on constate souvent que les expériences de gestion étrangères, apparemment prometteuses, ne s'enracinent pas ou ne s'enracinent pas bien dans les entreprises russes. À cet égard, la question se pose de savoir comment les caractéristiques nationales de la culture organisationnelle des entreprises russes entravent l'assimilation fructueuse d'expériences étrangères avancées dans le développement de formes de gestion dirigées (collectives).

Récemment, la culture organisationnelle a été considérée comme un outil clé pour le développement d'une entreprise et, par conséquent, l'attention des chercheurs a été attirée non seulement par les problèmes de son diagnostic, mais également par les possibilités de formation et de création d'un environnement organisationnel et culturel. d'un certain type. Au sens le plus général, la culture organisationnelle est un ensemble de valeurs, de normes, de traditions, de croyances, de mythes et de modes de comportement les plus typiques d'une organisation. À la suite de T. Yu. Bazarov, considérons la culture organisationnelle comme un espace normatif de valeurs dans lequel se déroule l'interaction des salariés de l'entreprise. Dans cet espace normatif de valeurs, l'une des places significatives est occupée par les valeurs et les normes liées aux modes d'interaction entre un individu et une organisation, un individu et un groupe. Ils déterminent l'orientation dominante de l'organisation - collectiviste ou individualiste. Ce n’est pas un hasard si le paramètre « individualisme-collectivisme » est considéré comme l’une des caractéristiques essentielles qui différencient les cultures organisationnelles en différents types. 7

Pendant de nombreuses années, la culture d'entreprise russe a été évaluée par les chercheurs comme collectiviste, ce qui a permis aux sociologues et aux consultants en gestion de faire des prévisions optimistes concernant la propagation des formes de gestion de groupe et, en particulier, de la gestion d'équipe dans les entreprises russes.

Cependant, ces dernières années, la culture d’entreprise a considérablement évolué vers l’autonomie et l’individualisme. À cet égard, l'évaluation de la culture organisationnelle des entreprises sur la base de « l'individualisme-collectivisme » est souvent contradictoire, surtout si les critères d'une telle évaluation sont des signes externes et non systématisés. Ainsi, de nombreux chercheurs notent que la culture d'entreprise russe moderne se caractérise par : la présence d'une grande distance entre les managers et les subordonnés, l'inattention des managers aux besoins et aux intérêts des subordonnés et le manque de contact émotionnel entre eux. Les organisations russes se caractérisent par la concentration du pouvoir au sein de la haute direction. Les réunions au cours desquelles les décisions de gestion sont prises sont hiérarchiques. La délégation du pouvoir décisionnel à des subordonnés n'est presque jamais pratiquée. De leur côté, les subordonnés des entreprises russes ont moins confiance dans les dirigeants que dans les pays occidentaux. Dans le même temps, certains chercheurs attribuent encore aux managers russes des orientations collectivistes et paternalistes. Ainsi, la chercheuse américaine Sheila Puffer estime que les dirigeants d'entreprises russes, au style de gestion autoritaire prononcé, ont tendance à se soucier excessivement de leurs subordonnés et à les prendre avec condescendance.

Les contradictions dans les évaluations du type dominant de culture organisationnelle des entreprises russes ne sont pas dues, à notre avis, seulement aux différents niveaux de leur développement organisationnel (ce qui affecte certainement les caractéristiques de la culture organisationnelle). Ils peuvent aussi être provoqués par une interprétation ambiguë du signe « individualisme-collectivisme ». Selon G. Hofstede, « individualisme » et « collectivisme » sont deux formes extrêmes de relations qui reflètent la nature du lien entre l'individu et le groupe. . Dans la culture organisationnelle, soit « l'individualisme » peut prévaloir, lorsque les gens se définissent comme des individus et ne se soucient que d'eux-mêmes, de leur famille et de leurs proches, soit le « collectivisme », qui se caractérise par une relation étroite entre une personne et un groupe.

Doté d'un collectivisme fort, le groupe veille à répondre aux besoins de ses membres, en leur apportant soutien et sécurité en échange de leur fidélité.

Comme corrélats caractérisant le type de culture selon le facteur « individualisme - collectivisme », G. Hofstede propose de considérer des indicateurs révélant la nature de la manifestation de ce facteur dans l'organisation (ingérence dans la vie personnelle de l'organisation, influence de l'organisation sur le bien-être des salariés, la protection des intérêts, l'initiative des salariés ou le sens du devoir et de la loyauté, la nature de la promotion, la motivation du personnel, les liens sociaux). 8 Cependant, le schéma analytique proposé par G. Hofstede ne révèle pas pleinement l’essence du « collectivisme » et de « l’individualisme » et ne nous permet pas de comprendre la nature des attitudes collectivistes dans la culture d’entreprise russe.

Pour étudier et comprendre les problèmes de l'interaction commerciale interculturelle, le chercheur national R.V. Gordeev a proposé de considérer « l'individualisme » et le « collectivisme » non pas comme les pôles opposés d'une même relation, mais comme deux propriétés significativement différentes qui peuvent être utilisées comme base pour une typologie. de la culture organisationnelle nationale. Le paramètre « individualisme » caractérise la manière dont une personne atteint ses objectifs dans le contexte de son fonctionnement en communauté. Les pôles extrêmes de ce paramètre sont : « l'individualisme atomiste » (quand une personne, lorsqu'elle atteint ses propres objectifs, ne prend pas en compte les intérêts des autres) et « l'individualisme interdépendant » (quand une personne, lorsqu'elle atteint ses objectifs, essaie tenir compte des restrictions qui lui sont imposées par d'autres).

Le deuxième paramètre - le « collectivisme » - caractérise le degré de pression du groupe sur une personne, la manière dont elle forme des attitudes pour adhérer à un certain mode de comportement dans le groupe. Son échelle bipolaire couvre toutes les formes de collectivisme, du collectivisme « strict » au collectivisme « flexible ». Le « collectivisme flexible » permet un certain degré d'acceptation volontaire par l'individu des normes et des valeurs du groupe. Il peut être considéré comme un système ouvert ou libre, puisque les décisions sont généralement prises ici sur la base de contrats personnels et de la libre expression des la volonté de l'individu est reconnue. Le « collectivisme strict » limite l’expression individuelle active de la volonté et de la participation. Ce type de collectivisme a de fortes tendances conservatrices et parfois totalitaires, puisque les décisions sont généralement prises sur la base de l'opinion majoritaire et de la pression de groupe afin de maintenir les structures existantes. Dans le collectivisme strict, le contrôle d’en haut et la coercition dominent. Une tentative de présenter « l’individualisme » et le « collectivisme » comme des niveaux de valeurs normatifs différents, dont l’un (« l’individualisme ») appartient dans une plus grande mesure à la sphère normative des valeurs du système. l'individu, et l'autre (« collectivisme ») - reflète les attitudes normatives de valeurs dominantes dans le groupe, et nous semble fructueux non seulement pour expliquer les contradictions et les problèmes qui surviennent dans les conditions de communication transnationale, mais aussi pour comprendre les limites et les obstacles que les managers peuvent rencontrer lors de l’introduction d’une expérience étrangère. 9

Conclusion

Pour une utilisation créative et efficace des principes de gestion, il est nécessaire de révéler et d'étudier de manière approfondie les lois objectives et les modèles de gestion, car les lois et les modèles de gestion sont basés sur les lois du développement de la nature, de la société et de la pensée, il est nécessaire de former un système parfait de connaissances scientifiques de chaque leader, la perspective culturelle et professionnelle la plus large.

Les principes de gestion, étant de nature objective, doivent avoir une formalisation juridique, inscrite dans un système de documents réglementaires, de règlements, d'accords, d'obligations contractuelles, d'actes législatifs, etc. Cependant, dans le même temps, la nature et les formes de consolidation des principes de gestion doivent être suffisamment flexibles pour éviter une rigidité excessive des procédures et des formulations. Ceci est très important, car les changements dans des conditions historiques spécifiques entraînent des changements dans le fonctionnement des lois socio-économiques et, par conséquent, dans le contenu des principes de gestion eux-mêmes.

L'interaction des sous-systèmes de contrôle et gérés s'effectue conformément à certains principes, c'est-à-dire des règles. Dans la pratique, il peut y avoir de nombreux principes de ce type. Le plus important de ces principes peut difficilement être considéré comme scientifique en combinaison avec des éléments artistiques. Comme nous l'avons déjà noté, la gestion utilise des données et des conclusions issues de nombreuses sciences, car il est presque impossible de gérer une économie moderne complexe « par l'inspiration ». Dans le même temps, la situation peut évoluer si rapidement et de manière si imprévisible qu’on n’a tout simplement pas le temps de trouver une solution scientifiquement fondée et qu’il faut alors recourir à des approches non conventionnelles. Cela nécessite du manager, outre des connaissances approfondies, une vaste expérience, la maîtrise de l'art de la communication interpersonnelle et la capacité de sortir de situations désespérées.

Le processus de gestion doit être ciblé, c'est-à-dire qu'il est toujours mené pour une raison, mais être axé sur la résolution de problèmes spécifiques auxquels l'organisation est actuellement confrontée. Tout processus de gestion doit être fondé sur le principe de cohérence. Dans certains cas, la séquence des actions de gestion peut être cyclique, suggérant leur répétition sous la même forme à certains intervalles. La continuité de la mise en œuvre des processus économiques dans une organisation nécessite, par conséquent, la continuité de leur gestion, contrôle et coordination des activités du personnel. Cette dernière nécessite une combinaison optimale de régulation centralisée et d'autonomie gouvernementale des éléments individuels de l'organisation. Étant donné que l'autorégulation est effectuée par des personnes, elle est impossible sans le respect d'un principe tel que la prise en compte des caractéristiques individuelles et de la psychologie des travailleurs, ainsi que des modèles de relations interpersonnelles et de comportement de groupe.

Pour que le processus de gestion se déroule normalement, il est nécessaire de respecter un principe aussi important que d'assurer l'unité des droits et des responsabilités dans chacun de ses maillons. Un excès de droits par rapport à la responsabilité conduit en pratique à un effondrement managérial, et un déficit paralyse l'activité des entreprises et l'initiative des salariés. Ici, un facteur important est considéré comme la compétitivité des participants à la gestion, basée sur l'intérêt personnel pour le succès, soutenu par une variété de facteurs de motivation, tels que des incitations matérielles, la possibilité d'avancement de carrière, la réalisation de soi et l'acquisition de nouvelles connaissances et compétences. Dans les conditions modernes, le processus de gestion ne peut être vraiment efficace sans adhérer à un principe tel que l'implication la plus large possible des artistes interprètes ou exécutants dans le processus de préparation des décisions, puisque les décisions dans lesquelles sont investis son propre travail et ses idées seront mises en œuvre avec plus d'activité et d'intérêt. .

La formation d'une culture organisationnelle basée sur la philosophie de la cause commune et du travail d'équipe implique un changement dans la nature des attitudes collectivistes, une transition dans l'interaction de la personnalité du groupe de la stratégie du « collectivisme strict » au « collectivisme profond et ouvert ». Les dirigeants jouent un rôle majeur dans la formation d'un nouvel environnement organisationnel et culturel. L'instauration d'une culture d'équipe passe par la réduction de la distance entre le premier leader et le groupe des top managers et l'établissement de relations intra-groupe cohérentes. La recherche moderne donne toutes les raisons de supposer que le monde des affaires dans son ensemble évolue vers la convergence et la complémentarité. Les changements dans l'environnement externe, caractérisé par une compétitivité et un dynamisme élevés, placent les organisations dans des conditions plus favorables, dans lesquelles les normes et les valeurs de l'interaction commerciale passent de relations formelles à personnalisées, d'un style de gestion autocratique à un style de gestion humaniste, de une activité de nature conservatrice à innovante.

La transformation des attitudes collectivistes rigides des cadres supérieurs des structures commerciales russes modernes vers un collectivisme flexible et ouvert permettra d'utiliser activement les ressources personnelles et collectives dans la gestion, garantissant non seulement une communication efficace, mais également une compétitivité et une adaptation élevées des Les entreprises russes aux problèmes globaux du marché mondial.

Liste de la littérature utilisée :

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2. Dolgov, M. Gestion d'équipe en Russie. Méthodes de formation et de développement des effets d'équipe dans une organisation [Texte] / M. Dolgov // Gestion du personnel. – 2005. - N° 24. – P. 31 – 34.

3. Elanchuk, E. Équipe de direction / E. Elanchuk // Service du personnel. – 2005. - N° 1. – P. 31 – 34.

4. Nemov R. S., Altunina I. R. « Psychologie sociale » : Cours abrégé - Saint-Pétersbourg : Peter, 2008 - 208 p.

5. Kanadrov I.V. Gestion du développement du personnel - «Phoenix», 2012.

6. Kibanov A.Ya. Fondamentaux de la gestion du personnel : Uch.-M. : INFRA-M, 2011.-447 p.

7. Gestion du personnel : Manuel pour les universités / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Éremina. – 2e éd., révisée. Et supplémentaire – M. : UNITÉ, 2007.- 265 p.

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9. Gestion du personnel d'une organisation : Manuel/Ed. A.Ya.Kibanova. - M. : Avant, 2008

10. Shapiro S. A., Shataeva O. V. Fondamentaux de la gestion du personnel dans les organisations modernes. -ROSBUKH 2008

11. Gestion du personnel. Théorie et pratique. Vesnine V.R. 2009 -517

12. Semenova, I. I. Histoire du management / I. I. Semenova. – M. : UNITÉ – DANA. 2000.

13. Berezovskaya T.P. Constitution d'une équipe de direction : manuel / 2006. – P. 52

14. Borovikova N.V./Petrov V.A.//Équipe de direction : statut, modèles de développement.-2005. – P.2

15. Fedorova N.V. Gestion du personnel d'une organisation : manuel / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova. – M. : KNORUS, 2011 - 487 p.

1 Berezovskaya T.P. Constitution d'une équipe de direction : manuel / 2006. – P. 52

2 Borovikova N.V./Petrov V.A.//Équipe de direction : statut, modèles de développement.-2005. – P.2

3 Polukarov V.L. « Fondamentaux du management » : Manuel - 2e éd. transformation - M. : KNORUS, 2008 - 134-135 p.

4 Elanchuk, E. Équipe de direction / E. Elanchuk // Service du personnel. – 2005. - N° 1. – P. 31 – 34.

5 Semenova, I. I. Histoire du management / I. I. Semenova. – M. : UNITÉ – DANA. 2000. 54-56 p.

6 Dolgov, M. Gestion d'équipe en Russie. Méthodes de formation et de développement des effets d'équipe dans une organisation / M. Dolgov // Gestion du personnel. – 2005. - N° 24. – P. 31 – 34.

7 Gestion du personnel. Théorie et pratique. Vesnine V.R. 2009 -125s.

8 Gestion du personnel. Théorie et pratique. Vesnine V.R. 2009 126-127 p.

9 Fedorova N.V. Gestion du personnel d'une organisation : manuel / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkova. – M. : KNORUS, 2011.- 145 p.