Rinkodara juda reklamos įmonėje. Klientai pavargo nuo nuolaidų ir akcijų. Kaip motyvuoti pirkėjus? Herojus reikia pažinti

Teisingai apibrėžtas ir sėkmingai taikomas valdymo stilius leidžia sėkmingiausiai panaudoti visų įmonės darbuotojų potencialą. Nusistovėjusio valdymo stiliaus pagalba pasiekiamas pasitenkinimas darbu ir darbuotojų produktyvumas.

Valdymo stilius – tai būdas, kuriuo vadovas vadovauja pavaldiems darbuotojams, taip pat vadovo elgesio modelis, nepriklausomas nuo konkrečios valdymo situacijos. Taikant nusistovėjusį valdymo stilių galima pasiekti pasitenkinimo darbu ir skatinamas darbuotojų produktyvumas. Tuo pačiu nėra optimalaus valdymo stiliaus, o apie vieno ar kito valdymo stiliaus pranašumą galima kalbėti tik tam tikrai valdymo situacijai.

Yra šie valdymo stiliai:

Orientuotas į užduotį, kuris turi būti užpildytas, o, pasak Bisani, lyderis:

smerkia nepakankamą darbą;

skatina lėtai dirbančius darbuotojus dėti daugiau pastangų;

pabrėžia darbo apimtį;

kreiptuvai su geležine ranka;

atkreipia dėmesį į tai, kad jos darbuotojai dirba su visu atsidavimu;

spaudimu ir manipuliavimu skatina darbuotojus dėti dar daugiau pastangų;

reikalauja didesnio našumo iš prastai dirbančių darbuotojų.

Halpin-Wiener ir Peltz tyrimai rodo, kad tokie lyderiai:

dažnai yra pozityviau charakterizuojami savo viršininkų nei į asmenybę orientuoti lyderiai;

yra teigiamai vertinami savo darbuotojų, jei vadovai turi įtakos „viršuje“.

Į besimokantįjį orientuota kuriame dėmesys sutelkiamas į darbuotojus su jų poreikiais ir lūkesčiais. Pasak Bisany, vadovas:

kreipia dėmesį į darbuotojų sveikatą; pasirūpina geri santykiai su savo pavaldiniais; su savo pavaldiniais elgiasi kaip su lygiais;

remia savo darbuotojus tai, ką jie daro ar turėtų daryti;

stoja už savo darbuotojus.

Tačiau lyderis, kuris valdo pagal asmenybę, negali iš karto tikėtis visiško savo darbuotojų pasitenkinimo. Tam svarbi vadovo „viršuje“ įtaka ir pagarba, kuria remdamasis jis sugeba ginti darbuotojų interesus.

Valdymo stilius turi tris problemas:

1. Rezultatai, kuriuos reikia pasiekti naudojant valdymo stilių, turi keletą komponentų, kurių negalima sujungti.
2. Absoliutus valdymo stilius vertinamas kaip būdas padidinti produktyvumą.
3. Vadovybės situacija vertinama kaip nepakitusi, o laikui bėgant ji gali keistis ir vadovas turi atitinkamai keisti savo požiūrį į atskirus darbuotojus.

Valdymo stiliai gali būti vienmačiai arba daugiamačiai. Valdymo stilius yra vienmatis, jei atsižvelgiama į vieną vertinimo kriterijų. Vienmatis yra autoritarinis, korporatyvinis ir kiti valdymo stiliai, o pirmasis ir antrasis stiliai yra diametraliai priešingi vienas kitam.

Autoritarinis valdymo stilius. Su tokiu valdymo stiliumi gamybinė veikla organizuojamas vadovo nedalyvaujant pavaldiniams. Šis valdymo stilius gali būti taikomas sprendžiant esamas problemas ir įtraukia apie didesnis išsilavinimo atstumas tarp vadovo ir pavaldinio, taip pat materialinė darbuotojų motyvacija.

Prižiūrėtojas pagal savo teisėtą valdžią valdo savo pavaldinius ir tikisi iš jų paklusnumo. Jis priima sprendimus nepateisindamas jų pavaldiniams, remdamasis tuo, kad, skirtingai nei jo pavaldiniai, apie geresnis šio reikalo supratimas ir išmanymas, ko, žinoma, neturėtų būti. Vadovo sprendimai turi įsakymų pobūdį, kuriuos besąlygiškai turi vykdyti pavaldiniai, kitaip jie gali tikėtis sankcijų savo atžvilgiu;

Santykiuose su pavaldiniais vadovas laikosi distancijos, informuoja juos apie faktus, kuriuos jie turi žinoti, kad galėtų atlikti savo užduotis. Jis kontroliuoja, ar jo įsakymai vykdomi ir kokiu mastu. Ženklai, pabrėžiantys žmogaus padėtį jį supančių žmonių akyse (pavyzdžiui, automobilis), patvirtina valdžią turinčio lyderio reputaciją.

didelis sąmoningumas;

aukšta savikontrolė;

numatymas;

geri sprendimų priėmimo gebėjimai;

prasiskverbimo gebėjimas.

pavaldiniai- užsakymų adresatai. Pagal teoriją x ir xy:

paprastas žmogus yra tinginys ir, kiek įmanoma, vengia darbo;

darbuotojai yra neambicingi, bijo atsakomybės ir nori būti vadovaujami;

Įmonės tikslams pasiekti būtinas spaudimas pavaldiniams ir sankcijos jiems;

griežtas pavaldinių valdymas ir privati ​​jų kontrolė yra neišvengiami.

Esant tokiam valdymo stiliui, pavaldinių motyvacija dažnai būna ribota, nes vadovas socialiai atsiskiria, perkelia, kaip taisyklė, mažiau įdomus darbas pavaldūs ir išlaiko juose baimę dėl gresiančių sankcijų. Pavaldiniai tampa abejingi vadovui, taip pat ir įmonei. Jie informaciją gauna dėl informacijos barjerų, kuriuos vadovas nustato neoficialiais būdais.

galvos pripažinimas vieninteliu autoritetu;

vadovo įsakymų pripažinimas ir vykdymas;

noro turėti teisę kontroliuoti nebuvimas.

Trūkumai autoritarinis stilius slypi silpnoje pavaldinių savarankiškumo ir tobulėjimo motyvacijoje, taip pat klaidingų sprendimų pavojuje dėl pernelyg didelių vadovų reikalavimų dėl darbo kiekybės ir (ar) kokybės.

Įmonės valdymo stilius. Esant firminiam valdymo stiliui, gamybinė veikla organizuojama vadovo ir pavaldinio sąveikoje. Toks valdymo stilius gali būti taikomas, kai vyrauja kūrybinis darbo turinys ir numato maždaug vienodą vadovo ir pavaldinių išsilavinimo lygį bei nematerialinį darbuotojo skatinimą.

Tipiški įmonės valdymo stiliaus požymiai:

Prižiūrėtojas vadovauja pavaldiniams, įtraukiant juos į sprendimų priėmimo procesą, už kurį yra atsakingas. Iš pavaldinių tikisi konkrečios pagalbos, sprendimus priima atsižvelgdamas į jų pasiūlymus ir prieštaravimus. Jis deleguoja savo įgaliojimus pagal galimybes ir įsako tik tada, kai reikia. Kartu jis atpažįsta pavaldinių gebėjimus ir suvokia, kad negali visko žinoti ir visko numatyti. Kontroliuojamas tik darbo rezultatas, leidžiama savikontrolė.

Vadovas ne tik išsamiai informuoja apie esamą reikalų būklę, kurią būtina žinoti norint atlikti užduotis, bet ir suteikia kitos informacijos apie įmonę. Informacija tarnauja kaip kontrolės priemonė. Vadovui nereikia ženklų, pabrėžiančių jo padėtį aplinkinių akyse.

Shtopp teigimu, įmonės generaliniam direktoriui keliami reikalavimai:

atvirumas;

pasitikėjimas darbuotojais;

individualių privilegijų atsisakymas;

gebėjimas ir noras deleguoti įgaliojimus;

oficiali priežiūra;

rezultatų kontrolė.

pavaldiniai yra vertinami kaip partneriai, galintys palyginti savarankiškai atlikti „kasdienį darbą“. Vertindami pavaldinius su tokiu vadovavimo stiliumi, jie dažniausiai vadovaujasi „teorija adresu teorijos hu, pagal kurią:

nenoras dirbti yra ne iš prigimties įgimtas, o prastų darbo sąlygų, mažinančių natūralų norą dirbti, pasekmė;

darbuotojai atsižvelgia į tikslinius nustatymus, turi savidiscipliną ir savikontrolę;

įmonės tikslai pasiekiami per trumpiausią kelią piniginėmis paskatomis ir individualaus tobulėjimo galimybių suteikimu;

turintys palankią patirtį, darbuotojai nebijo atsakomybės.

Aktyvi pavaldinių padėtis didina jų motyvaciją, o tai lemia geresnius darbo rezultatus.

„Shtopp“ teigimu, įmonės valdomiems pavaldiniams keliami reikalavimai:

noras ir gebėjimas prisiimti asmeninę atsakomybę;

savikontrolė;

kontrolės teisių naudojimas.

Firmos stiliaus privalumas – tinkamų sprendimų priėmimas, aukšta darbuotojų motyvacija ir vadovo iškrovimas. Be to, remiamas darbuotojų tobulėjimas. Trūkumas – įmonės valdymo stilius gali sulėtinti sprendimų priėmimą.

Įgaliojimų perdavimo metodo valdymas. Toks valdymas – tai technika, kai kompetencijos ir atsakomybė už veiksmus, kiek įmanoma, perduodama sprendimus priimantiems ir įgyvendinantiems darbuotojams. Delegavimas gali būti nukreiptas į bet kurią įmonės veiklos sritį. Tačiau paprastai reikėtų atsisakyti deleguoti vadybines funkcijas vadovavimas, taip pat užduotys, turinčios toli siekiančių pasekmių. Deleguojant valdžią, nuo vadovo nuimama našta, remiama pačių darbuotojų iniciatyva, stiprinama jų darbo motyvacija ir pasirengimas prisiimti atsakomybę. Be to, darbuotojams turi būti suteiktas pasitikėjimas, kad jie patys priima sprendimus.

Norėdami sėkmingai taikyti delegavimo valdymą, turite:

užduočių delegavimas darbuotojams;

kompetencijų delegavimas darbuotojams;

atsakomybės už veiksmus delegavimas darbuotojams;

galimybės atšaukti deleguotus įgaliojimus arba juos perduoti iš vieno darbuotojo kitam atmetimas;

išimtinių atvejų reguliavimo tvarkos nustatymas;

vadovo įsikišimo su teisingais darbuotojo veiksmais galimybės atmetimas;

privalomas galvos įsikišimas klaidos atveju ir gavus rezultatus, išsprendžiamas specialiu būdu;

vadovo atsakomybės už vadovavimą priėmimas;

tinkamos informacinės sistemos sukūrimas.

Perkeliamos užduotys turi atitikti darbuotojų gebėjimus, būti vyraujančios vienarūšės, išbaigtos formos. Perduotos kompetencijos ir atsakomybė už veiksmus turėtų atitikti viena kitą.

Privalumai deleguoti metodo valdymą:

lyderio iškrovimas;

gebėjimas greitai priimti pagrįstus sprendimus; darbuotojams perduodamos kompetencijos ir atsakomybė už veiksmus;

skatinti savo iniciatyvos vystymąsi, darbo motyvacija pas darbuotojus.

Delegavimo metodo valdymo trūkumai:

vadovas deleguoja kuo mažiau įdomių užduočių;

gali būti tvirtinami hierarchiniai santykiai;

didelis dėmesys užduotims, o ne darbuotojams;

hierarchinių santykių nustatymas „horizontaliai“.

Kodėl vadovai neperduoda pakankamai įgaliojimų?

1. Baimė, kad pavaldiniai nėra pakankamai kompetentingi vykdyti įsakymus (klysti).
2. Nepasitikėjimas pavaldinių kompetencija.
3. Baimė, kad pavaldiniai per greitai įgyja aukštą kompetenciją.
4. Baimė prarasti savo vertę ir su tuo susijusią naudą.
5. Baimė prarasti savo autoritetą ar statusą.
6. Baimė, kad pats vadovas praras šio klausimo kontrolę.
7. Rizikos baimė.
8. Nenoras atiduoti darbų, kuriuos moka pats vadovas.
9. Negebėjimas patarti pavaldiniams ir jiems vadovauti.
10. Trūksta laiko patarti ir vadovauti pavaldiniams.

Kodėl pavaldiniai nėra pasirengę prisiimti atsakomybės?

1. Nepasitikėjimas savimi.
2. Informacijos trūkumas.
3. Galimos kritikos baimė.
4. Nepakankamas teigiamas atsakymas į sėkmingai atliktas užduotis.
5. Nepakankama darbuotojų motyvacija.
6. Neigiama atmosfera darbo vietoje.

Kaip deleguoti?

1. Atidžiai pasirinkite deleguojamas užduotis.
2. Atidžiai rinkitės žmogų, kuriam deleguoti.
3. Deleguokite daugiausia „galutinius rezultatus“, o ne tikslius užduoties atlikimo būdus.
4. Būkite pasiruošę tam, kad bus padaryta klaidų ir jas reikės atleisti.
5. Suteikite pakankamai įgaliojimų atlikti užduotį iki galo.
6. Informuokite kitus, kas ir kam yra deleguota.
7. Deleguokite palaipsniui ir apsunkinkite deleguotas užduotis.

Tam tikro stiliaus taikymas, taip pat jo rezultatai priklauso nuo daugelio veiksnių. Tai visų pirma visiškas vieno iš vadovavimo stilių įvaldymas, kolektyvo polinkis į valdymo stiliaus suvokimą ir kartais jam primetamas iš viršaus. Įsisavinant vadybos mokslą labai svarbu vengti klaidų. Vadovų veiklos analizė skirtingi lygiai ir įvairios įmonės leido ekspertams nustatyti daugiausia daznos klaidos leido vadovai. Dešimt pagrindinių personalo valdymo klaidų įmonėje gali būti suformuluotos taip;

1. Noras viską daryti pačiam.
2. Polinkis leisti dalykams eiti savo vaga.
3. Išankstinis nusistatymas tam tikrų darbuotojų atžvilgiu.
4. Sustingusios, scheminės arba doktrininės instaliacijos.
5. Per didelis jautrumas kitokiai, įskaitant kritišką, nuomonei.
6. Pasitenkinimas savimi arba arogancija.
7. Imunitetas darbuotojų pasiūlymams.
8. Akivaizdi nepagarba darbuotojo asmenybei, pavyzdžiui, kritikos leistinumas kitų akivaizdoje.
9. Aiškus nepasitikėjimas darbuotojais.
10. Nepakankamas veiksmų nuoseklumas.

Ir atvirkščiai, sėkmingų įmonių patirtis parodė, kad šių įmonių vadovai daug labiau:

1. vertinti dalyko išmanymą;
2. su žmonėmis elgtis kaip su lygiais;
3. sąžiningai atlyginti;
4. objektyviai aptikti klaidas;
5. patikimas ir lojalus;
6. įsiklausyti į nuomones, kurios skiriasi nuo jų pačių;
7. vertinti pažangą;
8. turėti tos srities ekspertų įgaliojimus;
9. neturintis šališkumo;
10. ištverti kritiką;
11. geba keistis nei mažai sėkmingų įmonių vadovai.

Valdymo stilius arba vadovavimas yra svarbiausias veiksnys valdant įmonę. Teisingai apibrėžtas ir sėkmingai taikomas stilius leidžia sėkmingiausiai panaudoti visų įmonės darbuotojų potencialą. Štai kodėl pastaraisiais metais daugelis įmonių skyrė tiek daug dėmesio šiai problemai.

Bet kuri komanda turi savo lyderį, tai yra paprasčiausia bendra tiesa. Lyderis reikalingas tam, kad galėtų priimti sprendimus ir vadovauti visuomenės veiklai. Įmonėje šias funkcijas atlieka vadovas (meistras, skyriaus vedėjas arba Vyriausiasis specialistas). Mokslininkai pastebėjo, kad kiekvienas vadovas tvarkosi savaip. O lyderystės charakteriai vadyboje buvo sujungti į valdymo stilius. Daugiau apie tai, kas yra valdymas, skaitykite straipsnyje:

Valdymo stiliai valdyme: autoritarinis stilius

Autoritariniam vadovui būdingas sausas charakteris, pasitikėjimo santykių su pavaldiniais trūkumas. Tokios dvasios darbo procesas primena griežtą armijos stilių: įsakymai neaptariami. Tiesa, net ir esant tokiai darbinei nuotaikai yra privalumų.

Privalumai. Duotų įsakymų aiškumas didelis greitisįgyvendinimas nereikalauja didelių finansinių išlaidų. Prisideda prie komandos susibūrimo „prieš valdžią“.

Trūkumai. Trūksta darbuotojų motyvacijos, nedirbama kuriant palankų klimatą. Tokiose įmonėse daugelis pavaldinių neatlaiko užpuolimo ir pasitraukia.

Demokratinis valdymo stilius

Demokratija yra oficiali žmonių valdymo forma valstybėje. Įmonėje šis stilius atsispindi panašiais bruožais, tik bosas čia vis dar neišrenkamas. Demokratija išreiškiama profesinėse sąjungose ​​ar panašiose asociacijose, periodiniuose susirinkimuose ir kolektyvinių sprendimų priėmime.

Tokios įmonės pasižymi sparčiu karjeros augimu, aktyvia motyvacija ir naujausiomis valdymo formulėmis. Šis stilius yra pripažintas geriausiu šiuolaikinėje visuomenėje, todėl daugelis pirmaujančių įmonių aktyviai dirba siekdamos kuo labiau priartėti prie demokratinio valdymo.

Privalumai. Psichologinė darbo motyvacija, palankaus klimato darbui kūrimas. perspektyvą karjeros plėtra darbuotojui, kurio dėka įmonėje nėra profesinio „sąstingimo“. Natūrali konkurencija darbo sąlygomis, kuri papildomai skatina dirbti geriau.

Trūkumai. Demokratiniam valdymui kontroliuoti reikia daug pastangų ir dėmesio. Be to, norint sukurti geriausią atmosferą komandoje, būtina kruopšti darbuotojų atranka.

Liberalus valdymo stilius

Toks valdymo stilius valdant yra žalingiausias įmonės ekonomikai. Liberalus vadovas nuo demokrato skiriasi akivaizdžiu atitrūkimu nuo darbo proceso. Tokioje įmonėje viršininkai atlieka minimalų vaidmenį, viską palieka už užstatą pavaldiniams.

Paprastai tokiam valdymo stiliui būdingas nedrąsus vadovas be akivaizdžių lyderio bruožų. Tokiu atveju pavaldiniams atrišamos rankos ir jie gauna visišką pasirinkimo laisvę. Negalima painioti su demokratiniu stiliumi. Abiem atvejais nesimato iniciatyvos puolimo ir slopinimo, tačiau demokratiškas vadovas vis tiek išlieka itin dėmesingas komandai ir valdo ją „nematoma ranka“. Liberalui tokių bruožų pasireiškimas yra silpno charakterio ar nesidomėjimo darbu pasekmė.

Privalumai. Puiki galimybė pavaldiniui realizuoti save, užimti vadovo vietą ar vadovauti kolektyvui be oficialaus įgaliojimo. Viršininkų lojalumas dažnai yra dosnaus atlyginimo priežastis.

Trūkumai. Toks stilius nepadeda gerinti visos įmonės efektyvumo. Liberalizmas įmonėje sukuria valdymo dvilypumą: formaliai vadovas turi galias, tačiau jo vadovas (vienas iš jo kolegų) iš tikrųjų vadovauja komandai.

Vadovas visuose organizacijos valdymo sistemos lygiuose veikia kaip vadovaujantis asmuo, nes būtent jis lemia komandos darbo tikslingumą, personalo atranką, psichologinį klimatą ir kitus įmonės aspektus.

Valdymas— gebėjimas paveikti asmenis ir grupes siekti organizacijos tikslų.

Viena iš svarbiausių lyderio veiklos savybių yra vadovavimo stilius.

Vadovavimo stilius- vadovo elgesio būdas pavaldinių atžvilgiu, siekiant paveikti juos ir paskatinti juos siekti.

Vadovas yra lyderis ir organizatorius valdymo sistemoje. Grupių ir komandų veiklos valdymas vykdomas lyderystės ir lyderystės forma. Šios dvi valdymo formos turi tam tikrų panašumų.

Viena iš populiariausių lyderystės teorijų yra K. Levino lyderystės teorija(1938).

Ji išskiria tris vadovavimo stilius:

• autoritarinis vadovavimo stilius – pasižymi griežtumu, reiklumu, vadovavimo vienybe, galios funkcijų paplitimu, griežta kontrole ir disciplina, susitelkimu į rezultatą, socialinių-psichologinių veiksnių ignoravimu;
• demokratinis vadovavimo stilius – pagrįstas kolegiškumu, pasitikėjimu, pavaldinių informavimu, iniciatyvumu, kūrybiškumu, savidisciplina, sąmoningumu, atsakingumu, paskatinimu, viešumu, orientacija ne tik į rezultatus, bet ir į būdus jiems pasiekti;
• liberalus vadovavimo stilius – pasižymi žemais reikalavimais, malonumu, disciplinos ir reiklumo stoka, vadovo pasyvumu ir pavaldinių kontrolės praradimu, suteikiančiu visišką veiksmų laisvę.

K. Levino tyrimai suteikė pagrindą ieškoti valdymo stiliaus, galinčio lemti aukštą ir atlikėjų pasitenkinimą.

Nemažai dėmesio vadovavimo stilių studijoms buvo skirta R.Likerto darbuose, kuris 1961 metais pasiūlė vadovavimo stilių kontinuumą. Jo kraštutinės pozicijos yra į darbą orientuota lyderystė ir į asmenį orientuota lyderystė, o visa kita lyderystės elgsena yra tarp jų.

Pagal Likerto teoriją, yra keturi vadovavimo stiliai:

1. Išnaudotojas-autoritarinis: vadovas turi aiškias autokrato savybes, nepasitiki pavaldiniais, retai įtraukia juos į sprendimų priėmimą, pats formuoja užduotis. Pagrindinis stimulas – baimė ir bausmės grėsmė, atlygis atsitiktinis, sąveika paremta abipusiu nepasitikėjimu. ir konfliktuoja.
2. paternalistinis-autoritarinis: vadovas palankiai leidžia pavaldiniams ribotai dalyvauti priimant sprendimus. Atlygis yra tikras, o bausmės yra potencialios, kurios abi naudojamos darbuotojų motyvavimui. Neformali organizacija šiek tiek prieštarauja formaliai struktūrai.
3. Patariamoji: vadovas priima strateginius sprendimus ir, parodydamas pasitikėjimą, taktinius sprendimus deleguoja pavaldiniams. Motyvacijai naudojamas ribotas darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą. Neformali organizacija su formalia struktūra nesutampa tik iš dalies.
4. Demokratinė vadovavimo stiliui būdingas visiškas pasitikėjimas, pagrįstas plačiu personalo įsitraukimu į organizacijos valdymą. Sprendimų priėmimo procesas yra išsklaidytas visuose lygmenyse, nors ir yra integruotas. Ryšių srautas vyksta ne tik vertikaliomis kryptimis, bet ir horizontaliai. Formalios ir neformalios organizacijos sąveikauja konstruktyviai.

R.Likertas 1 modelį pavadino orientuotu į užduotis su griežtos struktūros valdymo sistema, o 4 – į santykius orientuotus, kurie remiasi komandinio darbo organizavimu, kolegialiu valdymu ir bendra kontrole. Pasak R. Likerto, paskutinis metodas yra efektyviausias.

Valdymo stiliaus pasirinkimas

Valdymo stilius- tai vadovo elgesio būdas pavaldinių atžvilgiu, leidžiantis daryti jiems įtaką ir priversti daryti tai, ko šiuo metu reikia.

Valdymo stiliai formuojasi veikiant specifinėms sąlygoms ir aplinkybėms. Šiuo atžvilgiu galime išskirti „vienmatį“, t.y. dėl vieno, kažkokio veiksnio ir „daugiamatis“, t.y. atsižvelgiant į dvi ar daugiau aplinkybių kuriant santykius „lyderis-pavaldinys“, vadovavimo stiliai.

„Vienmatis“ valdymo stiliai

Vadovo ir pavaldinių sąveikos parametrai		Demokratinis stilius valdymas	liberalus stilius valdymas
Sprendimų priėmimo technikos	Vienas išsprendžia visas problemas	Priimdamas sprendimus jis tariasi su komanda	Laukia vadovybės nurodymų arba duoda iniciatyvą pavaldiniams
Būdas atnešti sprendimus atlikėjams	liepia, liepia, liepia	Siūlo, klausia, tvirtina pavaldinių pasiūlymus	Klausia, maldauja
Atsakomybės pasiskirstymas	Visiškai vadovo rankose	Pagal įgaliojimus	Visiškai atlikėjų rankose
Požiūris į iniciatyvą	Visiškai slopina	Skatina, naudoja verslo interesais	Suteikia iniciatyvą pavaldiniams
	Bijo kvalifikuotų darbuotojų, stengiasi jų atsikratyti	Parenka verslą, kompetentingus darbuotojus	Neverbuoja
Požiūris į žinias	Mano, kad viską žino	Nuolat mokosi ir to paties reikalauja iš pavaldinių	Papildo savo žinias ir skatina šią savybę pavaldiniuose
Bendravimo stilius	Griežtai formalus, nebendraujantis, išlaiko distanciją	Draugiškas, mėgstantis bendrauti, pozityviai užmezga kontaktus	Bijo bendravimo, su pavaldiniais bendrauja tik jų iniciatyva, leidžia pažįstamai bendrauti
Santykių su pavaldiniais pobūdis	Nuotaika, netolygi	Lygiavertis, geranoriškas, reiklus	Minkštas, nereiklus
Požiūris į discipliną	Tvirtas, formalus	Protingos disciplinos šalininkas, laikosi diferencijuoto požiūrio į žmones	minkštas, formalus
Požiūris į moralinę įtaką pavaldiniams	Bausmę laiko pagrindiniu stimuliavimo būdu, skatina išrinktuosius tik švenčių dienomis	Nuolat naudoja skirtingus dirgiklius	Dažniau naudoja atlygį nei bausmę

Douglaso McGregoro teorijos „X“ ir „Y“ tapo būtina sąlyga įvairių „vienaplanių“ valdymo stilių įsigalėjimui. Taigi, remiantis X teorija, žmonės iš prigimties yra tingūs ir, pasitaikius pirmai progai, vengia darbo. Jiems visiškai trūksta ambicijų, todėl jie mieliau renkasi būti lyderiais, neprisiima atsakomybės ir neieško apsaugos nuo stipriųjų. Norint priversti žmones dirbti, reikia panaudoti prievartą, visišką kontrolę ir bausmės grėsmę. Tačiau, pasak McGregoro, žmonės tokie ne iš prigimties, o dėl sunkių gyvenimo ir darbo sąlygų, kurios į gerąją pusę pradėjo keistis tik XX amžiaus antroje pusėje. Esant palankioms sąlygoms, žmogus tampa tuo, kas yra iš tikrųjų, o jo elgesį atspindi kita teorija – „Y“. Vadovaudamiesi ja, tokiomis sąlygomis žmonės yra pasirengę prisiimti atsakomybę už reikalą, be to, net ir siekia to. Jei jie prisirišę prie įmonės tikslų, jie noriai įtraukiami į savivaldos ir savikontrolės procesą, taip pat į kūrybą. Ir toks prisirišimas yra

ne prievartos, o atlygio, susijusio su tikslų pasiekimu, funkcija. Demokratinį stilių išpažįstantis lyderis remiasi tokiais darbuotojais.

„Vienadimens“ valdymo stilių savybę pasiūlė buities tyrinėtojas E. Starobinskis.

„Daugiamatis“ valdymo stilius. „Teorija X“ ir „Teorija Y“

1960 m. Douglas MacGregor paskelbė savo požiūrį į nuomonių apie tai, kaip reikia valdyti žmones, dvipoliškumą. „Teorija X“ ir „Teorija Y“, pateiktos knygoje „Įmonės žmogiškoji pusė“, sulaukė didelio vadovų pripažinimo.

X teorija

1. Žmogus iš pradžių nemėgsta dirbti ir vengs darbo.
2. Žmogus turi būti verčiamas, kontroliuojamas, grasinamas bausmėmis, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai.
3. Paprastam žmogui labiau patinka būti vadovaujamam, jis vengia atsakomybės.

Teorija Y

1. Darbas vaikui toks pat natūralus kaip žaidimas.
2. Žmogus gali valdyti save ir kontroliuoti save. Atlygis yra rezultatas, susijęs su tikslo pasiekimu.
3. Paprastas žmogus siekia atsakomybės.

Taigi atsiranda dvi valdymo požiūriai: autoritarinis požiūris, vedantis į tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę, ir demokratinis požiūris, palaikantis valdžios ir atsakomybės delegavimą.

Remiantis šiomis teorijomis, buvo sukurtos kitos, kurios yra įvairios pirmiau minėtų dalykų kombinacijos. Taip pat populiarus Vakarų versle „valdymo tinklelio“ teorija, sukūrė R. Blake'as ir J. Moutonas. Jie tai nurodė darbo veikla atsiskleidžia jėgos lauke tarp gamybos ir žmogaus. Pirmoji jėgos linija lemia galvos požiūrį į gamybą. Antroji eilutė (vertikali) lemia vadovo požiūrį į žmogų (darbo sąlygų gerinimas, atsižvelgimas į norus, poreikius ir pan.).

Apsvarstykite skirtingus vadovavimo stilius, parodytus Fig. dešimt.

10 pav. Vadovavimo stiliai

• 1.1 tipas - vadovas niekuo nesirūpina, dirba taip, kad nebūtų atleistas. Šis stilius laikomas grynai teoriniu.
• 9.1 tipas – griežto administravimo stilius, kuriame vienintelis vadovo tikslas yra gamybos rezultatas.
• 1.9 tipas – liberalus arba pasyvus vadovavimo stilius. Tokiu atveju vadovas orientuojasi į žmonių santykius.
• 5.5 tipas yra „administracinio tinklelio“ viduryje. Su tokiu kompromisu pasiekiami vidutiniai darbo rezultatai, negali būti staigaus persilaužimo į priekį. Kartu toks vadovavimo stilius skatina stabilumą ir nekonfliktiškumą.
• 9.9 tipas laikomas efektyviausiu. Vadovas stengiasi susisteminti savo pavaldinių darbą taip, kad jie jame matytų savirealizacijos ir savo reikšmingumo patvirtinimo galimybes. Gamybos tikslai nustatomi kartu su darbuotojais.

Situacinės rinkodaros sampratos

Bandymai apibrėžti universalų vadovavimo stilių žlugo, nes Vadovavimo efektyvumas priklauso ne tik nuo vadovo valdymo stiliaus, bet ir nuo daugelio faktorių. Todėl atsakymo imta ieškoti situacinių teorijų rėmuose. Pagrindinė situacinio požiūrio idėja buvo prielaida, kad vadovų elgesys įvairiose situacijose turėtų skirtis.

70-aisiais buvo pasiūlytas modelis, apibūdinantis vadovavimo stiliaus priklausomybę nuo situacijos. T. Mitchellas ir R. Howesas. Iš esmės jis yra pagrįstas motyvacinės lūkesčių teorija. Atlikėjai sieks organizacijos tikslų, kai bus ryšys tarp jų pastangų ir darbo rezultatų, taip pat tarp darbo rezultatų ir atlygio, t.y. jei iš to jie gauna kokios nors asmeninės naudos. Mitchell ir House modelis apima keturi valdymo stiliai:

Jei darbuotojai turi didelį savigarbos ir priklausymo kolektyvui poreikį, tai „stilius“ laikomas tinkamiausiu. parama".

Kai darbuotojai siekia savarankiškumo ir nepriklausomybės, geriau naudoti " instrumentinis stilius “, panašus į orientuotą į organizacinių ir techninių gamybos sąlygų kūrimą. Tai paaiškinama tuo, kad pavaldiniai, ypač kai nuo jų nieko nepriklauso, norėdami kuo greičiau atlikti užduotį, nori, kad jiems būtų pasakyta, kas ir kaip jiems reikia daryti ir kurti būtinas sąlygas dirbti.

Kai pavaldiniai siekia aukštų rezultatų ir yra įsitikinę, kad gali juos pasiekti, stilius orientuotas į " dalyvavimas„pavaldiniai priimant sprendimus labiausiai atitinka situaciją, kai jie siekia realizuoti save valdymo veikla. Tuo pačiu vadovas turi su jais dalytis informacija, plačiai panaudoti jų idėjas rengiant ir priimant sprendimus.

Taip pat yra stilius, orientuotas į " pasiekimas„Kai vadovas iškelia atlikėjams įgyvendinamas užduotis, suteikia darbui reikalingas sąlygas ir tikisi savarankiško darbo be jokios prievartos atlikti užduotį.

Vienas moderniausių – Amerikos mokslininkų pasiūlytas vadovavimo stilių modelis. V.Vroomanas ir F. Yettonas. Jie, atsižvelgdami į situaciją, komandos ypatumus ir pačios problemos ypatybes, suskirstė vadovus į 5 grupes pagal vadovavimo stilius:

1. Vadovas pats priima sprendimus pagal turimą informaciją.
2. Vadovas perteikia pavaldiniams problemos esmę, išklauso jų nuomonę ir priima sprendimus.
3. Vadovas problemą pristato pavaldiniams, apibendrina jų nuomones ir, atsižvelgdamas į jas, priima sprendimą pats.
4. Vadovas kartu su pavaldiniais aptaria problemą, dėl to susidaro bendra nuomonė.
5. Vadovas nuolat dirba kartu su grupe, kuri arba priima kolektyvinį sprendimą, arba priima geriausius, nepaisant to, kas yra jo autorius.

Vaikinai, mes įdėjome savo sielą į svetainę. Ačiū už tai
už šio grožio atradimą. Ačiū už įkvėpimą ir žąsų odą.
Prisijunkite prie mūsų adresu Facebook ir Susisiekus su

Energinis gėrimas Red Bull

Kai gėrimas buvo pristatytas į bendrą rinką, pagrindiniai jo konkurentai buvo Coca-Cola ir Pepsi. Visi turėjo panašią koncepciją: jie tonizuoja ir stimuliavo.

Tada Dietrichas Mateschitzas žengė rizikingą žingsnį: dirbtinai išpūtė kainą 2 kartus, palyginti su konkurentais, sumažino taros tūrį, formavo bateriją ir pradėjo dėti skardines parduotuvėse ne gėrimų skyriuje, o bet kurioje kitoje.

Taksi Maikas

Ryškus neįtikėtinai paprastos ir efektyvios rinkodaros pavyzdys yra Kanados taksi Mike reklamavimas. Užuot leidęs brošiūras apie save, Mike'as spausdina tikrus vadovus po kavines, barus ir kitas miesto vietas. Tai yra, visos tos pramogų vietos, į kurias Mike'as padės patekti.

HBO televizijos kanalas

HBO rinkodaros kampanija prieš „Game of Thrones“ 3 sezoną buvo rimtai apgalvota, nuosekli ir didžiulė. Pagrindinė naujojo sezono tema – didysis drakono šešėlis, kuris ne kartą traukė žmonių akį. Iš pradžių žurnalų viršeliuose, paskui laikraščių puslapiuose jis netgi buvo projektuojamas ant pastatų, sukuriant vykstančio tikrovės pojūtį. Taigi negalvoti apie drakoną ir nelaukti naujojo sezono išleidimo buvo tiesiog neįmanoma.

Marlboro cigarečių

Esmė ta, kad vartotojai cigaretes iš minkštų pakelių traukė neišimdami iš kišenės, o tai reiškia, kad kiti prekės ženklo nematė. Nepriimtina gėda!

Flip tops – taip vadinasi dabartiniai cigarečių pakeliai – teko išimti, o naujasis visuomet patraukia dėmesį.

Baldų ir namų apyvokos prekių gamintojas IKEA

Lenkti takai, kuriais reikia apeiti visą parduotuvę, buvo sugalvoti ne veltui. Taip eidamas pro juos kiekvieną prekę matai bent 3 kartus, o su skirtingos partijos. Nesąmoningai tai padidina jūsų norą įsigyti prekę, net jei iš pradžių jums jos nereikėjo.

Harley-Davidson motociklai

Žymiausių pasaulyje dviračių gamintojas jau dešimtmečius užima 1 vietą pagal „firminių“ tatuiruočių skaičių. Viskas prasidėjo nuo to, kad „Harley“ paskelbė įspūdingas nuolaidas dviračiams tiems, kurie atvyksta įsigyti motociklo su tatuiruote savo logotipo pavidalu.

Alka-Seltzer vaistas

Pampers sauskelnės

Pagrindiniam „Procter & Gamble“ chemikui Viktorui Millsui, padėjusiam dukrai prižiūrėti vaikus, teko ne kartą traukti iš anūkams šlapias sauskelnes, jas plauti ir džiovinti. Žinoma, jam nepatiko šis procesas ir jis norėjo kažkaip palengvinti savo gyvenimą. Tada ir kilo mintis apie vienkartines „sauskelnes“. Po kelių eksperimentų su skirtingos medžiagos Malūnai, skirti P&G Naujas produktas, kuris buvo pradėtas gaminti su Pampers prekės ženklu, kuris tapo buitiniu pavadinimu.

Šokoladinis batonėlis Snickers

Pirmieji „Snickers“ šokoladiniai batonėliai Rusijoje pasirodė 1992 metais kaip užkandis, pakeitęs sotų valgį. Buvęs sovietinis vartotojas ilgam laikui negalėjo priprasti prie to, kad pietums vietoj sriubos galima suvalgyti šokoladinį batonėlį, ir nusipirko Snickers kaip „saldainį prie arbatos“. „BBDO Moscow“ agentūrai perėmus kūrybinį prekės ženklo aptarnavimą, „Snickers“ jau buvo apibrėžtas kaip delikatesas paaugliams, kurie dažniausiai mėgsta saldumynus ir nemėgsta sriubos.

Starbucks kavinė

Ne taip seniai JAV pasirodė geriausias Sietlo kavinių tinklas, konkuruojantis su Starbucks. Ji pradėjo save pozicionuoti kaip „ne Starbucks“, darydama viską atvirkščiai: ne šią kavą, ne šitą baldą, ne šią muziką, ne šią atmosferą, ne šią paslaugą. Kavinė pritraukė tuos klientus, kuriems Starbucks kažkodėl nepatiko.

O „Starbucks“ tinklas padarė neįtikėtinai paprastą dalyką: tiesiog nusipirko konkurentą, kuris jam trukdė. Ir tai yra visiškai laukiamas žingsnis. Tačiau nusipirkęs „Starbucks“ jis kavinių neuždarė. Atvirkščiai, jis dar labiau sustiprėjo darydamas viską jame ne taip, kaip „Starbucks“, dar labiau sustiprindamas konkurenciją tarp šių dviejų prekių ženklų.

Todėl žmonės, kuriems patiko „Starbucks“, eidavo į „Starbucks“ ir nešė pinigus į kasą. O tie, kam nepatiko ši kavinė, nuėjo į Sietlą – ir nešė pinigus į kasą... Starbucks. Taigi įmonė ne tik susidorojo su dalies savo klientų auditorijos srautu į konkurentą, bet ir užfiksavo papildomą „Starbucks“ nekentėjų auditoriją, kurios kitaip niekada nebūtų sulaukusi.