Įvaikinimo proceso tobulinimas valdymo sprendimai galima atlikti naudojant ekspertinius metodus.

Kadangi optimizavimo procesas yra brangus, jį patartina naudoti sprendžiant strategines ir taktines problemas. Operatyvinės užduotys turėtų būti sprendžiamos paprastai naudojant paprastus euristinius metodus.

Galimų konkrečių metodų skaičius yra beveik tiek pat, kiek problemų, kurioms jie buvo sukurti. Dažniausiai bus aprašyta toliau.

Žiuri nuomonė. Šis metodas susideda iš atitinkamų sričių ekspertų nuomonių derinimo ir vidurkio. Neformali šio metodo atmaina – smegenų šturmas, kurio metu dalyviai pirmiausia stengiasi sugeneruoti kuo daugiau idėjų. Kai kurios idėjos įvertinamos tik sustabdžius generavimo procesą. Tai gali užtrukti daug laiko, bet dažnai duoda naudingų rezultatų, ypač kai organizacijai reikia daug naujų idėjų ir alternatyvų.

Bendra rinkodaros specialistų nuomonė. Patyrę pardavėjai dažnai puikiai nuspėja būsimą paklausą. Jie yra artimai susipažinę su klientais ir gali greičiau atsižvelgti į savo naujausius veiksmus, nei gali sukurti. kiekybinis modelis. Be to, geras prekybos agentas tam tikru laiko intervalu rinka dažnai „jaučia“ iš tikrųjų tiksliau nei kiekybiniai modeliai.

vartotojų lūkesčių modelis. Prognozė remiantis organizacijos klientų apklausos rezultatais. Jų prašoma įvertinti savo ateities poreikius ir naujus reikalavimus. Surinkęs visus tokiu būdu gautus duomenis ir koreguodamas savo patirtį pervertinus arba neįvertindamas, vadovas dažnai gali tiksliai numatyti visuminę paklausą.

Ekspertinių vertinimų metodas. Šis metodas yra procedūra, leidžianti ekspertų grupei susitarti. Ekspertai užpildo išsamią klausimyną apie nagrinėjamą problemą. Jie taip pat užrašo savo nuomonę apie ją. Tada kiekvienas ekspertas gauna kitų ekspertų atsakymų santrauką ir jo prašoma dar kartą išnagrinėti savo prognozę, o jei ji nesutampa su kitų prognozėmis, jų prašoma paaiškinti, kodėl. Procedūra paprastai kartojama tris ar keturis kartus, kol ekspertai pasieks bendrą sutarimą.

Praktinių rekomendacijų vadovavimo sprendimų priėmimo procesui tobulinti rengimas

Įmonėms, kuriose dirba mažiau nei 100 darbuotojų, gali būti naudojama iniciatyvinė tikslinė valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo technologija.

Kaip minėta anksčiau, bendrovė „Leader“ LLC veikia didmeninėje ir mažmeninėje rinkoje ir, atsižvelgiant į organizacijos misiją, būtent platinimo tinklo plėtrą, būtina perduoti visas su sprendimų priėmimu susijusias funkcijas. naujo produkto kūrimas ir reklamavimas savo platinimo tinkle kitam padaliniui.

Kurdama naują produktą, įmonė turi sukurti technologiją, kurioje turime nuspręsti, kaip organizuoti prekių tiekimą ir jo įgyvendinimą. Kurdami technologijas naudojame 2 pav. parodytą valdymo sprendimų kūrimo ir priėmimo technologijos kūrimo algoritmą.

Ryžiai. 2 - SD kūrimo ir priėmimo technologijos kūrimo algoritmas

Visų pirma, apsvarstykime kūrimo procesą, naudodami iniciatyvos tikslinę technologiją kūrimo ir valdymo sprendimų priėmimui. Ši technologija pagrįsta užduočių, skirtų valdymo sprendimams rengti ir priimti, išdavimu, nenurodant jų įgyvendinimo priemonių ir metodų.

Jis skirtas iniciatyviam ir profesionaliam atlikėjui, nesvarbu, ar tai būtų vadovas, ar konkretus darbuotojas. Technologija numato vystymąsi tik pagal galvą Pagrindinis tikslas valdymą ir su juo susijusias užduotis, taip pat terminą, nenurodant jo įgyvendinimo mechanizmo. Ši technologija pasižymi šiomis savybėmis:

valdymo sprendimas rengiamas ne daugiau kaip 100 žmonių įmonės kolektyvui, kad galimi gedimai neatneštų įmonei didelių nuostolių;

· užduoties atlikimo laikas neturėtų viršyti vieno mėnesio nuo jos išdavimo dienos, taip pat siekiant išvengti nuostolių;

aukšto lygio personalo profesionalumas arba didelis vadovo pasitikėjimas juo;

naujų prekių, paslaugų, informacijos ar žinių gamyba;

stabilių neoficialių santykių buvimas komandoje, siekiant pagreitinti pagalbos gavimą atliekant užduotį.

Taigi, įmonės vadovybė nusprendė pristatyti naują produktą. Užduotys:

Naujo prekės ženklo įtraukimas į esamą rinką

užtikrinti šios prekės pristatymą tinklo parduotuvėse ir tinklo restoranuose;

· kūryba teigiama nuomonė apie naują produktą.

Įmonės vadovybė, naudodama iniciatyvos-taikinio technologiją, šį tikslą atneša vadovams, neinformuodama, kaip turi būti įvykdytas tikslas-užduotis. Esant tokiai situacijai, vadovo veiksmai susiveda į savo užduočių sprendimo proceso kūrimą.

Modeliuojame situaciją. Turime pradėti dirbti su didelis tinklas parduotuvės. Tam vadovas savarankiškai parengia veiksmų planą ir jį įgyvendina. Tarkime, kad turime du būdus:

1. Pradėti tiesiogines derybas su šio tinklo vadovybe, o tai dažnai yra gana problemiška. O derybų eigoje pasirinkti tokį bendradarbiavimo variantą, kuris tiktų abiem pusėms.

2. Palaikyti ryšius su draugiškomis – partnerių įmonėmis, kurios jau turi sutartis su tinklais siūlyti joms naują alų, nes tokioje situacijoje netenkame dalies pajamų, kadangi kaina, už kurią duodame alų, nėra tiesiogiai parduotuvei; bet per platintoją žemiau, bet mes gauname alaus buvimą parduotuvių tinkle, o tai yra mūsų pagrindinis tikslas.

Pasirinkome pirmąjį variantą ir esame pasirengę savarankiškai pradėti derybas su parduotuvių tinklo vadovybe. Norėdami tai padaryti, mes paruošiame preliminarų pasiūlymas, parengiame prekės aprašymą nurodant jo savybes ir išskirtines savybes, ruošiame pavyzdžius.

Jei derybų procesas buvo sėkmingas, mes, įvykdę tikslą, pradedame spręsti šalių įsipareigojimų vykdymo stebėjimo klausimą. Pasinaudodami tam tikromis prekybinėmis galimybėmis, stebime prekės judėjimą, jo išdėstymą, atliekame vartotojų paklausos tyrimus. Siekdami pagerinti pardavimų kokybę, mes reklamos įmonės ir veikla, skatinanti prekę reklamuoti platesnę vartotojų rinką.Dėl savo profesinių įgūdžių vadovas savarankiškai modeliuoja situaciją ir ieško sprendimų.

Vadovas yra atsakingas už sprendimo įgyvendinimą šioje įmonėje, jis nustato:

· sprendimo įgyvendinimo terminai ir parametrai, kai naudojama iniciatyvinė tikslinė technologija, šis laikas ribojamas iki mėnesio;

Ištekliai, kurių pagalba bus įgyvendinamas projektas;

Sprendimo rezultatas turi visiškai atitikti valdžios institucijų nustatytus tikslus.

Alternatyvių valdymo sprendimų variantų suteikimas

Viena iš sąlygų gerinant valdymo sprendimo kokybę ir efektyvumą – užtikrinti sprendimų įvairovę, tai yra būtina parengti bent tris organizacinius ir techninius variantus, kaip atlikti tą pačią funkciją, kad būtų pasiektas tikslas. (pvz., du metalo lakštus galima sujungti šiais technologiniais būdais: suvirinimas, litavimas, klijavimas, kniedijimas, varžtais ir kt. Specialisto užduotis – parinkti jungtį, kuri efektyviai ir vienu metu atliktų reikiamas funkcijas su minimaliomis sąnaudomis problemos išsprendimui, gamybos ir statybos operacijoms).

Alternatyvios valdymo sprendimų galimybės turėtų būti panašios formos, atsižvelgiant į šiuos veiksnius:

1) Laiko veiksnys (projektų ar investicijų įgyvendinimo laikas).

2) Objekto kokybės faktorius.

3) Objekto gamybos masto (tūrio) faktorius.

4) Objekto išsivystymo lygis gamyboje.

5) Informacijos gavimo būdas valdymo sprendimui priimti.

6) Objekto eksploatavimo (taikymo) sąlygos.

7) Infliacijos koeficientas.

8) Rizikos veiksnys ir neapibrėžtumas.

Išvardintų aštuonių veiksnių alternatyvių variantų palyginamumas paprastai užtikrinamas pagrindžiant technines, organizacines ar ekonomines priemones, skirtas tam tikriems valdymo sistemos tikslinio posistemio rodikliams pagerinti. (produkcijos kokybės ir išteklių intensyvumo rodikliai, gamybos organizacinis ir techninis lygis, kolektyvo socialinio išsivystymo lygis, aplinkosaugos problemos), taip pat plėtojant įgalinančius, valdomus ar valdymo posistemes, gerinant ryšius su išorine sistemos aplinka.

Sprendimų priėmėjo užduotis yra atlikti išsamią konkrečių situacijų analizę, kad būtų užtikrintas palyginamumas pagal maksimalų veiksnių skaičių. Kuo mažiau veiksnių bus atsižvelgta, tuo tiksli investicijų efektyvumo prognozė.

Pagrindinės taisyklės, užtikrinančios alternatyvių valdymo sprendimų variantų palyginamumą:

1) Alternatyvų skaičius turi būti bent trys.

2) Baziniu sprendimu turėtų būti laikomas naujausias laiko atžvilgiu sprendimas. Likę alternatyvūs variantai sumažinami iki bazinio, naudojant korekcinius koeficientus.

3) Alternatyvių pasirinkimų formavimas turėtų būti atliekamas užtikrinimo sąlygomis Aukštos kokybės ir valdymo sprendimų efektyvumą.

4) Norint sutrumpinti laiką, pagerinti sprendimo kokybę ir sumažinti išlaidas, rekomenduojama taikyti kodavimo metodus ir taikomąją programinę įrangą.

Analizei, kaip ir kitoms valdymo funkcijoms, turėtų būti taikomi moksliniai požiūriai ir principai. Konkretūs analizės principai yra šie:

1) Analizės ir sintezės vienovės principas apima analizuojamų kompleksinių reiškinių, objektų, suskaidymą į sudedamąsias dalis, siekiant nuodugniai ištirti jų savybes ir vėliau apsvarstyti juos kaip visumą, atsižvelgiant į tarpusavio ryšį ir tarpusavio priklausomybę;

2) Pirmaujančios grandies išryškinimo principas (reitingavimo veiksniai) apima tikslų nustatymą ir būdų šiam tikslui pasiekti. Kartu visada išskiriama pagrindinė (vadovaujanti) grandis, naudojant faktorinės analizės ir problemų struktūrizavimo metodus;

3) Analizės galimybių palyginamumo užtikrinimo pagal apimtį, kokybę, laiką, informacijos gavimo būdus ir analizės objektų naudojimo sąlygas bei kitas sąlygas principas;

4) Analizės efektyvumo ir savalaikiškumo principu siekiama sutrumpinti darbo laiką, įgyvendinant racionalaus organizavimo principus. daliniai procesai (proporcingumas, lygiagretumas, tiesiogiškumas, tęstinumas, ritmas ir kt.), kodavimas ir automatizavimas informacinė pagalba, gerinant informacijos kokybę ir analizės metodus;

5) Kiekybinio tikrumo principas apima kiekybinę išraišką:

a) parametrai ir sąlygos, užtikrinančios valdymo sprendimų alternatyvų palyginamumą ir optimizavimą;

b) sąsajos tarp valdymo sistemos komponentų;

c) neapibrėžtumo ir rizikos laipsnį priimant sprendimą.

Analizės metodų ir metodų klasifikacija ir jų apimtis

Kad būtų patogiau studijuoti medžiagą, straipsnio valdymo sprendimus suskirstome į temas:

Šiuo atžvilgiu pirmaujantys šalies ir užsienio ekonomistai nurodo, kad viena iš svarbiausių tokių neatitikimų priežasčių yra įmonės valdymo efektyvumo arba, kitaip tariant, vadovų rengiamų ir įgyvendinamų valdymo sprendimų efektyvumo skirtumai.

Bendrai tariant, įmonės valdymo efektyvumas suprantamas kaip įmonės veiklos valdymo efektyvumas, kuris yra vadovų gebėjimo priimti efektyvius valdymo sprendimus ir pasiekti užsibrėžtus tikslus pasekmė.

Daugelis ekonomistų laikosi nuomonės, kad valdymo efektyvumas priklauso nuo dviejų kintamųjų: valdymo sprendimų rengimo ir valdymo aparato palaikymo sąnaudų, viena vertus, ir rezultatų. valdymo veikla, atsispindi rodiklių, įvertinančių valdymo objekto būseną, verčių pokytį. Lygis ekonominis efektyvumas yra svarbiausia valdymo sistemos charakteristika ir valdymo sprendimų kokybė.

Vertinant valdymo sprendimų efektyvumą, būtina pateikti ekonominių ir socialinių valdymo aspektų sintezę. Atsižvelgiant į tai, taip pat turėtų būti sukurta veiklos vertinimo kriterijų sistema.

Kaip veiklos kriterijai gali būti naudojami tokie rodikliai kaip pelno augimas, gamybos ir pardavimo apimtys, kapitalo investicijų pokyčiai, apyvartinių lėšų apyvartos didėjimas, ekonominio pelningumo didėjimas, administracinio aparato išlaikymo kaštų sumažėjimas ir kt.

Galiausiai beveik visi jie padidina. Kiekybiniai pokyčiai, atsirandantys įgyvendinus valdymo sprendimą, vadinami ekonominiu efektu.

Ekonominiam efektui nustatyti imamos planuojamos finansinės ir ūkinės veiklos rodiklių vertės veikiančioje įmonėje ar panašiose įmonėse naujai kuriamoms įmonėms.

Visi pripažįsta, kad valdymo sprendimų efektyvumo vertinimo procesas nėra savitikslis, o veikia kaip rezervų panaudojimo efektyvumui didinti svertas. socialinė gamyba. Valdymo sprendimo efektyvumo vertinimas veikia kaip įmonės, firmos vadybos sistemos pokyčių tinkamumo matas ir galiausiai turėtų nulemti konkrečių pasikeitimų įmonės, organizacijos veikloje pobūdį ir turinį.

Ekonominis valdymo sprendimo efektyvumo vertinimas negali būti vertinamas atskirai nuo gamybos efektyvumo vertinimo. Tačiau tiesioginis veiklos rezultatų matavimo naudojimas gali būti nejautrus valdymo pokyčiams. Todėl reikia ieškoti konkretesnių, siauresnių paties valdymo efektyvumo rodiklių.

Valdymo sprendimų kūrimo efektyvumo vertinimo principai.

Patartina išskirti kai kuriuos vadovo sprendimų vertinimo principus. Jie apima:

1) valdymo sprendimų efektyvumo vertinimo sudėtingumas;
2) objektyvumas vertinant valdymo sprendimus;
3) privalomas valdymo sprendimų efektyvumo vertinimas;
4) vertinimo metodo atitiktis kontrolės objekto pobūdžiui;
5) įvairių valdymo sprendimų vertinimo rodiklių palyginamumas;
6) buhalterinė apskaita individualios savybėsįmonė, vadybinė situacija kuriant valdymo sprendimo efektyvumo vertinimo modelį.

Valdymo sprendimų ekonominio efektyvumo vertinimo problemos analizė leidžia išskirti šiuos efektyvumo vertinimų turinio elementus:

1) ekonominio efektyvumo vertinimo kriterijai (kaip tikslų matai);
2) padariniai kaip pasekmių, gautų įgyvendinus valdymo sprendimus, aprašymai.

Veiksmingumo vertinimo metodai.

Atsižvelgiant į įmonės veiklos pokyčių pobūdį, turinį ir raiškos matą, pasirenkamas vienas ar kitas valdymo sprendimo efektyvumo vertinimo metodas.

Metodų vaidmens vertinimo procese požiūriu jie skirstomi į:

Atsižvelgimo į socialinių ir politinių veiksnių ryšį su ekonominio efektyvumo vertinimu metodai;
valdymo sprendimų efektyvumo vertinimo kriterijų atrankos metodai;
valdymo sprendimų įgyvendinimo efektų atrankos metodai;
kriterijų verčių nustatymo metodai;
poveikio apskaičiavimo metodai.
Pagal atliekamo darbo pobūdį vertinimo metodus galima suskirstyti į:
atrankos ir identifikavimo metodai veiklos vertinimo kūrimo procese;
skaičiavimo metodai vertinimo procese;
aprašymo metodai vertinimo procese.

Žmogaus vaidmens vertinimo procese požiūriu metodai skirstomi į formalius ir neformalius.

Pagal vertinimo procese pasiektų rezultatų tikslumą išskiriami tikslūs ir apytiksliai metodai.

Kalbant apie kaštus, yra didelių specialistų laiko investicijų, sudėtingos skaičiavimo įrangos ir finansinių išteklių reikalaujančių metodų bei didelių išlaidų nereikalaujančių metodų.
Jei įmanoma, metodus galima suskirstyti į sudėtingus ir paprastus.

Metodų įvairovė reikalauja į vertinimo komandą įtraukti įvairius specialistus ir derinti įvairiuose vertinimo etapuose taikomus metodus.

Į vertinimo grupę įtraukti specialistai turi būti savo srities profesionalai, turėti atitinkamą išsilavinimą ir darbo patirtį šioje srityje. Nuolat dirbdami grupėje specialistai ne tik tobulina turimas žinias ir įgūdžius, papildo praktinę patirtį, bet ir įvaldo naujus efektyvumo vertinimo metodus. Atsižvelgiant į veiklos vertinimo proceso etapų funkcinį pobūdį ir šiuose etapuose taikomų metodų turinį, galima daryti išvadą, kad vertinimo specialistų grupė turėtų būti visapusiška. Tai atitinka sudėtingą vertinimo objekto prigimtį.

Vertinimo komandą tikslinga sudaryti tokią: ekonomistai, išmanantys ekonominius ir matematinius metodus, teisininkai, psichologai, sociologai, bendrosios ir gamybos valdymo specialistai, sistemų analizės ir matematikos metodikos specialistai, programuotojai.

Akivaizdu, kad ne kiekviena įmonė ar asociacija gali pateikti tokią sudėtį. Tokiu atveju valdymo efektyvumo vertinimą pagal sutartį patartina patikėti specializuotiems tyrimų institutams, projektavimo institutams ar konsultacinėms firmoms, kurios specializuojasi šioje verslo srityje.

Norint nustatyti valdymo sprendimų ekonominio efektyvumo vertinimo tvarką ir organizavimą, reikia atsakyti į šiuos klausimus:

Kur atliekamas vertinimas?
kada atliekamas vertinimas, koks jo procesas;
kokios techninės ir programinės priemonės naudojamos efektyvumui įvertinti.

Valdymo sprendimų apskaita

AT šiuolaikinės sąlygos valdymas organizacijos informaciniame lauke yra trys apskaitos sistemos, kurios tikslas – patenkinti apskaitos informacijos vartotojų informacinius poreikius.

Organizacijos informacinės sistemos išvestyje generuojamos ataskaitos:

1) išoriniams apskaitos informacijos naudotojams;
2) periodinio planavimo ir kontrolės tikslais;
3) priimti sprendimus nestandartinės situacijos ir optimalios organizacijos politikos parinkimas.

Finansinė apskaita atlieka sisteminės apskaitos funkcijas, sukurtas pagal tarptautinių standartų principus ir normas. užduotis finansinė apskaita yra rinkinys, kurį gali naudoti tiek išoriniai, tiek vidiniai vartotojai. Tuo pačiu išoriniais apskaitos informacijos vartotojais gali būti akcininkai ir kreditoriai (tiek realūs, tiek potencialūs), tiekėjai, pirkėjai, mokesčių paslaugų atstovai ir kt.

Valdymo apskaita yra logiška apskaitos raidos, jos raidos tąsa. Ekonominių santykių ir rinkos santykių mechanizmų komplikacija, naujų rinkos instrumentų, ūkinės finansinės veiklos valdymo metodų ir priemonių atsiradimas lėmė poreikį Papildoma informacija kuri užtikrina sėkmingą organizacijos funkcionavimą šiomis sąlygomis. Reikšmingi pokyčiai įvyko inžinerijos, technologijų ir gamybos organizavimo srityse. Yra ir daugiau gaminio veislių, jo gamybos būdų, jų derinimo variantų. Išlaidos (ir daugeliu atžvilgių veiklos rezultatai) dabar priklauso ne tiek nuo individualių žmogaus pastangų ir įgūdžių, kiek nuo techninio gamybos lygio, naudojamų mašinų ir įrangos našumo. Išaugo iškylančių problemų sprendimo variantų skaičius, išaugo neteisingo vadovo sprendimo kaina. Akivaizdu, kad vidiniam (gamyklos viduje, gamyklos viduje ir kt.) valdymui, nauja sistema informacijos rinkimas tokių sprendimų analizei, atrankai ir pagrindimui. Atsirado poreikis perorientuoti pagrindinę buhalterinės apskaitos paskirtį, kad ji atitiktų vidinius poreikius. Apskaita skirstoma į finansinę, mokesčių ir valdymo. Plečiant veiklos spektrą, prireikė papildomos informacijos.

Valdymo sprendimų kokybė

Valdymo sprendimo kokybė – sprendimo parametrų visuma, kuri tenkina konkretų vartotoją ar vartotojus ir užtikrina jo įgyvendinimo galimybę. Reikėjo apsispręsti. Sistemos įvestis apibūdinama sprendžiamos problemos parametrais konkrečiose rinkose(vartotojų reikalavimai, segmentavimo rezultatai, objekto kokybė, pristatymo terminai, kainos ir kt.).

Sistemos išvestyje – kiekybiškai arba kokybiškai išreikštas sprendimas, turintis tam tikrą adekvatumo laipsnį ir įgyvendinimo tikimybę, rizikos laipsnį pasiekti planuotą rezultatą. Prie komponentų" išorinė aplinka„sistemos apima įmonės, regiono makro ir mikroaplinkos veiksnius, turinčius įtakos valdymo sprendimo kokybei.

Šie veiksniai apima tarptautinę, politinę situaciją šalyje, ekonomiką, techninę būklę, socialinius-demografinius, gamtinius-klimato, kultūrinius ir kitus veiksnius, regiono infrastruktūros veiksnius (rinkos infrastruktūrą, monitoringą). aplinką, socialinė infrastruktūra, pramonė, transportas, ryšiai ir kt.), veiksniai, apibūdinantys specifinius firmos (sprendimų priėmėjo) ryšius su kitomis firmomis, organizacijomis, tarpininkais, konkurentais ir kt.

Grįžtamasis ryšys apibūdina įvairią informaciją, gaunamą iš vartotojų asmeniui, kuris priėmė sprendimą (į „procesą“) arba asmenį, iš kurio buvo gauta informacija apie problemos sprendimą (į įvestį). Grįžtamojo ryšio informacijos gavimą taip pat gali lemti nekokybiškas sprendimas, papildomi reikalavimai vartotojams apie sprendimo tobulinimą ar tobulinimą, inovacijų atsiradimą, know-how ir kitus veiksnius.

Vadovo sprendimo priėmimo procesas apima šias operacijas: pasirengimą darbui; problemos nustatymas ir tikslų formulavimas; informacijos paieška; jo apdorojimas; išteklių aprūpinimo galimybių nustatymas; tikslinis reitingas; užduočių formulavimas; dekoro reikalingi dokumentai; užduočių įgyvendinimas. Sisteminio požiūrio į valdymo sprendimo priėmimo procesą taikymas leidžia nustatyti problemos struktūrą, jos sprendimo sistemą, sistemos komponentų tarpusavio sąsajas ir jų tobulinimo seką.

Būtina aiškiai suformuluoti, ką reikia gauti, kokius parametrus turi turėti sprendimas. Valdymo sprendimų kokybės parametrai yra šie:

Entropijos matas, tai yra kiekybinis problemos neapibrėžtumas. Jei problema suformuluota tik kokybiškai, be kiekybinių rodiklių, tai entropijos rodiklis artėja prie nulio. Jei visi problemos rodikliai yra kiekybiškai įvertinti, entropijos rodiklis artėja prie vienybės.
investavimo rizikos laipsnis;
sprendimo įgyvendinimo tikimybė kokybės, sąnaudų ir laiko požiūriu;
teorinio modelio adekvatumo laipsnis (arba prognozės tikslumo laipsnis, aproksimacijos koeficientas) faktiniams duomenims, kurių pagrindu jis buvo sudarytas.

Valdymo sprendimų rizika

(RP) yra žinių ir įgūdžių visuma, kuri, atsižvelgiant į projekto biudžeto ir grafiko įvykdymą, planuoja ir įgyvendina veiksmus, skirtus reaguoti į neigiamus ar teigiamus įvykius, kurie, su tam tikra tikimybe, gali įvykti projekto metu. .

Remiantis Projektų valdymo žinių apibrėžimo organu (PMBOK PMI), valdymas susideda iš keturių pagrindinių komponentų: rizikos identifikavimo, rizikos įvertinimo, atsako į riziką vystymo ir rizikos kontrolės. Rizikos nustatymas – tai procesas, kuris pirmiausia atliekamas, o paskui lydi projekto valdymą iki pat jo pabaigos. Už jo įgyvendinimą PMBOK ir kt mokymo priemonės projektų vadovybė rekomenduoja naudoti įvairius grupinio darbo metodus (smegenų šturmas, vardinė grupė, delfi), taip pat panašių projektų iš panašių sričių analizę, dalyvaujant išoriniams ar vidiniams įmonės ekspertams. Tačiau integralaus projektų valdymo logika moko mus, kad rizikai nustatyti reikia naudoti mechanizmus, kurie yra svarbūs kitoms PM sritims. Šis mechanizmas yra projekto darbo suskirstymo struktūra (WBS) arba WBS. Formaliai tai reiškia projekto turinio ir ribų valdymą, tačiau iš tikrųjų jis aktyviai naudojamas beveik visose kitose PM žinių srityse ir tapo savotišku " vizitine kortele» UE metodika. Iš tiesų, kokiu dar logiškesniu būdu galima maksimaliai tiksliai nustatyti visas galimas projekto veiklas, susijusias su tam tikrų rizikos įvykių pasireiškimu? Kaip žinia, projekto planavimo etapo pabaigoje visos projekto veiklos, apibrėžtos WBS pagalba, turėtų 95% apibūdinti projekto turinį ir ribas. Tai suteikia mums galimybę su didele tikimybe nustatyti visus galimus „rizikos taškus“. Tačiau WBS nėra tik diagrama, sudaryta ant popieriaus. Tai virtualus susitikimų, kuriuose dalyvauja, ekranas suinteresuotosios šalys projekto, turintis tam tikrų ekspertinių žinių apie projekto turinį ir ribas. Taigi, diskutuodami ir plėtodami WBS, galime sėkmingai gauti daug ekspertų patvirtintos informacijos apie projekto rizikas. Galiausiai, logiškai nuosekli pačios WBS struktūra suteikia mums galimybę organizuotai ir laipsniškai apsvarstyti visus sudedamosios dalys projekto galimą riziką.

Reikalavimai valdymo sprendimams

Kokie yra reikalavimai, kuriais vadovaudamiesi galite užtikrinti kokybišką sprendimą? Galima įvardyti tokius požymius: iniciatyvus sprendimo kūrimas, kryptingas programavimas, turinio sudėtingumas, planuojamų priemonių pagrįstumas, teisėtumas, logika, pateikimo aiškumas, reikalavimų atlikėjams lankstumas, sprendimo realizavimo savalaikiškumas, efektyvumas. pasiekti rezultatą. Visi jie yra glaudžiai tarpusavyje susiję, todėl bet kurio iš jų pažeidimas lemia staigų sprendimo kokybės sumažėjimą, rimtų sunkumų siekiant tikslo.

Aktyvus sprendimų kūrimas. Posakis „vadovauti reiškia numatyti“ reiškia gebėjimą priimti sprendimus iš anksto, kai yra laiko giliai apmąstyti ir pasiruošti pakankamai lėšų įgyvendinimui. Bet koks sėkmingas greitai priimtas sprendimas visada yra išankstinio svarstymo, kruopštaus pasiruošimo rezultatas.

Deja, įžvalgumas ir apdairumas mumyse pasireiškia ne visada. Dažniausiai sprendimai vilkinami, priimami jau prasidėjusių įvykių sąlygomis, nepaliekant laiko apmąstymams ir pasiruošimui įgyvendinti. Todėl gyvybiškai svarbus ir prioritetinis valdymo principas turėtų būti taisyklė veikti aktyviai, remiantis situacijos raidos prognozavimu ir nuolatiniu vykdomų veiksmų planavimu, užkertant kelią esamų problemų paaštrėjimui.

Delsimas kuriant sprendimą lemia tai, kad reikiamu metu nėra tinkamos veiksmų programos, todėl reikia daryti ne patį geriausią būdą.

Svarbu anksti pradėti dirbti su dideliais sprendimais. Tam reikalingas privalomas numatymas, įvykių numatymas, kad situacijos raida neišeitų nekontroliuojama, neaplenktų. Darbas turi būti organizuojamas taip, kad sprendimo mąstymas ir ruošimas vyktų iš anksto, sprendimas būtų priimtas įvykių išvakarėse, o įgyvendinimas prasidėtų iš karto prasidėjus įvykiams.

Tiksliniai programavimo sprendimai. Aukštą sprendimo kokybę lemia jo turinio aiškumas, kai tiksliai apibrėžiamas tikslas, numatomos turimos lėšos efektyviam panaudojimui, sudaroma jam pasiekti veiksmų seka. Vadyboje išsamiausia sprendimo išraiška yra tikslinė programa, kuri gerai orientuoja atlikėjus būsimoje veikloje.

Viena esminių sovietmečio valdymo ydų buvo formaliai demonstratyvus požiūris į svarbių sprendimų rengimą. Tikslo pasiekimo variantas dažniausiai nebuvo apgalvotas iki galo, aiškiai apibrėžta atliekamų veiksmų seka ir tarpusavio ryšys, galutiniai rezultatai ir galimos jų pasekmės. Nepakankamas dėmesys buvo skiriamas nepalankių sąlygų poveikiui, numatant papildomos išlaidos ir planuoti būtinas priemones joms įveikti.

Programuojant vadybinius sprendimus įveikiamas šis atlikėjų jėgų ir veiksmų išsklaijimas, orientuojamasi į bendro galutinio rezultato siekimo mechanizmą, programos tikslą – užtikrinti didelį gyventojų skaičių.

Sprendimo turinio sudėtingumas. Daugeliui valdymo praktikoje priimamų sprendimų būdingas bruožas yra planuojamos veiklos fragmentiškumas ir ryšio tarp atliekamų veiksmų nebuvimas. Dirbant su didelės apimties sprendimais, reikalingas sisteminis požiūris, sprendimą vertinant kaip sistemą, t.y. tarpusavyje susijusių elementų rinkinys, sudarantis vieną visumą.

Bet kurioje sistemoje yra glaudūs ryšiai tarp jos sudedamųjų dalių, dėl kurių atsiranda papildomų visos sistemos savybių. Sprendimo turinio nuoseklumas sukuria tokias savybes, kurios ženkliai padidina jo patikimumą, taip pat suplanuoto įgyvendinimo savalaikiškumą ir efektyvumą.

Taigi, siekiant užsibrėžto tikslo užtikrinti aukštą gyventojų gyvenimo kokybę, išskiriami penki potiksliai (paprogramės), nustatantys strategines valstybės ir savivaldybių įstaigų veiklos kryptis:

Ekonominė kryptis: gamybinės, logistikos, finansinės ir kitos priemonės, o svarbiausia – gyventojų, kaip vidinio investuotojo, mokumo užtikrinimas;
socialinė kryptis: aplinkosauginė ir pramoninė veikla, taip pat orus darbo užmokestis, socialinių garantijų suteikimas ir kt.;
politinė ir vadybinė kryptis: politinės ir organizacinės priemonės, valdymo procesų racionalizavimas, profesionaliai parengtų vadovų mokymas ir įdarbinimas ir kt.;
teisinė kryptis: teisinių garantijų teikimas piliečiams;
intelektinė kryptis: mokslo plėtra, informacinė ir aiškinamoji, švietėjiška, mokslinė ir metodinė veikla ir kt.

Be to, kiekvienoje paprogramėje yra užduočių rinkinys ir praktinių priemonių sistema bendram tikslui pasiekti. Savo ruožtu veiklos programoje skirstomos į nuoseklias, tarpusavyje susijusias ir įvairias operacijas bei veiksmus, išreikštus konkrečiomis užduotimis konkretiems atlikėjams (turintiems įvairias profesijas ir specialybes) su jiems priskirtomis pareigomis, teisėmis, įgaliojimais ir ištekliais (organizacinėmis, personalo, materialinė, techninė ir finansinė).

Taigi sudėtingas sprendimo turinys yra ne tik daugiakrypčių įvykių visuma, bet jų vientisa vienybė ir sąveika su lyderių atranka ir kitų reitingavimu. Pavyzdžiui, gamyboje kompleksinis sprendimas apima ne tik pagrindinių cechų, bet ir pagalbinių skyrių darbą. Taigi, siekiant patikimai išspręsti problemą viešasis transportas reikia pasirūpinti ne tik riedmenų didinimu, bet ir remonto bazės bei eismo trasų būkle, įmonės socialinėmis problemomis, susijusiomis su kasdieniais darbuotojų rūpesčiais, aukštos kvalifikacijos personalo rengimu ir kt.

Valdymo sprendimai dėl didelio sudėtingumo ir atsakingumo, turinio universalumo ir didelių įgyvendinimo išlaidų reikalauja išankstinio tvirtumo patikrinimo naudojant pagrindimo procedūras.

Sprendimų pagrįstumas. Sprendimo pagrindimas apima apibrėžimą ir nurodymą, kad jis yra pagrįstas tikru neatidėliotinų (o ne toli siekiamų) poreikių žinojimu, remiamasi būtinomis ir pakankamomis lėšomis, atsižvelgiama į vyraujančias situacijos sąlygas ir galimą jų kitimo dinamiką. , numato geriausio veiksmo panaudojimą, turi reikiamų rezervų. Tai užtikrina norimo rezultato naudingumą, pagrįstumą ir efektyvumą. Taigi sprendimo pagrindimas garantuoja realų jo būtinumą ir pagrįstumą, užkerta kelią jo panaikinimui, neįvykdymui ar nepilnam įgyvendinimui.

Gilus sprendimų pagrįstumas reiškia ir būtinos rizikos užtikrinimą, kai negarantuojamas rezultatas. Tiesa, bet kokia rizika turi būti gerai apskaičiuota, iš anksto užsitikrinti reikiamomis atsargomis. Rizikos analizės metodika leidžia priimant sprendimus apsvarstyti sprendimų variantus, atsižvelgiant į jų naudą, efektyvumą, įgyvendinimo kaštus ir rizikos laipsnį.

Sprendimų turinio nuoseklumas. Sprendimo turinio nuoseklumas reiškia jo vidinį ir išorinį ryšį, suderinamumą su anksčiau priimtais sprendimais vertikaliai ir horizontaliai.

Vidinis tarpusavio ryšys reiškia, kad visi sprendimo taškai koreliuoja vienas su kitu, seka vienas iš kito, neprieštarauja vienas kitam. Taip užtikrinamas ir tirpalo turinio proporcijų laikymasis, kai visi jo komponentai atitinka vienas kitą pagal savo svorį ir orientaciją į tikslą. Sprendime numatytos priemonės turi visiškai atitikti sprendžiamos problemos kainą ir esamos situacijos sąlygas, o naudojami metodai ir veiksmų seka turi būti proporcingi šio poreikio patenkinimui.

Išorinis sujungimas reiškia, kad sprendimas atitinka ankstesnius ir jiems neprieštarauja. Jei yra toks prieštaravimas, jis būtinai turi būti nurodytas nurodant tuos ankstesnius sprendimus, kurie turi būti panaikinti.

Deja, net yra daug prieštaravimų federaliniai įstatymai kai daugelis jų nesutampa. Be to, viename įstatyme yra viena kitą paneigiančios tezės. Tokios santuokos pasekmės sukelia painiavą ir savivalę aiškinant įstatymus.

Išraiškos aiškumas priimant sprendimus. Labai greta sprendimo logikos yra jo pateikimo aiškumas, leidžiantis išvengti neatitikimų ir skirtingų tų pačių pastraipų interpretacijų.

Neaiškios formuluotės ir užsisklendimas liudija arba apie sprendimo neapgalvotumą, arba apie jį priėmusio asmens nekompetenciją. Negalima leisti, kad pagal esamą reglamentas tuos pačius asmens veiksmus būtų galima interpretuoti visiškai skirtingai.

Ypač svarbu vartoti tikslias ir nedviprasmiškas sąvokas, pateikti aiškius sudėtingų sąvokų apibrėžimus ir užmegzti semantinius ryšius tarp žodžių, jei įmanoma, vengti homonimų arba numatyti jų supratimą, nes jų rašyba ta pati, bet labai skiriasi reikšme, o tai gali suklaidinti atlikėjus. .

Atlikėjams keliamų reikalavimų lankstumas. Sprendimas suponuoja turinio elastingumą, optimalų standumo ir lankstumo derinį tikslui pasiekti, tam tikrose ribose suteikiant atlikėjams reikiamą iniciatyvos ir savarankiškumo erdvę, atsižvelgiant į esamus situacijos pokyčius, galimybę pakoreguoti kai kuriuos sprendimo punktus, griežtai laikantis jo įgyvendinimo savalaikiškumo ir tikslumo. Vien sprendimo nelankstumas reiškia reikalavimą atlikėjams veikti tik vienaip ir ne kitaip, o tai visiškai suriša rankas, nesuteikia galimybės pasireikšti kūrybinei iniciatyvai ir išradingumui. Tik jame esantis tikslas turi būti griežtas sprendime (jeigu keičiamas tikslas, keičiasi ir pats sprendimas), tuo tarpu tikslo siekimo procesas turi būti pakankamai lankstus, atsižvelgti į situacijos pokyčius, konkrečias galimybes. lėšų panaudojimui ir vykdytojų potencialui.

Savalaikis sprendimų įgyvendinimas. Sprendimo įgyvendinimo savalaikiškumas reiškia tikslų jo priėmimo momento pasirinkimą ir įgyvendinimo pradžią – nedelsiant ir bėgant į priekį.

Bėgimas į priekį daro sprendimo įgyvendinimą per anksti ir dėl to neįgyvendinamas, kai dar nėra iškilęs poreikis jį įgyvendinti ir dar nesubrendusios tinkamos sąlygos. Sprendimo įgyvendinimo pradžios delsimas daro jį klaidingu, taigi ir nereikalingu, pasenusiu ir net žalingu.

Visapusiškiausias valdymo sprendimų reikalavimų laikymasis juos veda prie aukštas lygis socialinis ir ekonominis efektyvumas.

Sprendimų efektyvumas. Sprendimo veiksmingumas reiškia, kad pasirenkama tokia veiksmų kryptis, kuri leistų patikimai, laiku ir visapusiškai pasiekti numatytą rezultatą mažesnėmis sąnaudomis arba pasiekti maksimalų rezultatą už tam tikrą kainą. Atsižvelgiama į numatomo naudingo rezultato ir planuojamų kaštų santykį, panaudotų išteklių grąžos išsamumą, aukštą lėšų panaudojimo galimybes siekiant minimalaus rezultato. neigiamų pasekmių kurie mažina jo vertę.

Atgal | |

SPECIALITETAS: organizacijos valdymas DISCIPLINA: Valdymo sprendimai KURSINIS DARBAS Tema: „VADYBOS SPRENDIMŲ PRIĖMIMO IR ĮGYVENDINIMO YPATUMAI“

Įvadas……………………………………………………………………….3 psl.

1. Valdymo sprendimų įgyvendinimo teorinių aspektų ir problemų analizė

1.1 Sprendimų priėmimo procesas ir jo struktūra …………………………….5 p.

1.2 Pagrindinės valdymo sprendimų priėmimo procedūros procedūros.6 p.

2. UAB „Status“ įmonės problemos analizė ir valdymo sprendimų įgyvendinimas

2.1 Įmonės charakteristikos…………………………………………..13 p.

2.2 Sprendimų priėmimo analizė…………………………………………….17 psl.

2.3 Sprendimų įgyvendinimo analizė……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3.1 Valdymo sprendimų efektyvumo veiksniai…………………..25 psl.

3.2 Sprendimų modeliavimo ir optimizavimo metodai……………………..25 p.

Išvada………………………………………………………………….29 p.

Literatūra…………………………………………………………..31 p.

ĮVADAS

Tarp daugybės šiuolaikinio valdymo problemų svarbiausios yra valdymo sprendimo, kuris yra pagrindinis įtakos valdymo įrankis, sukūrimas, priėmimas ir įgyvendinimas. Ši problema nėra vien akademinė. Ji turi labai rimtą taikomąją vertę, kuri neišvengiamai didėja, kai sudėtingėja ekonominės situacijos ir valdymo užduotys, kurias reikia spręsti. Tai liudija ir didėjantys nuostolių mastai dėl net ir nedidelių sprendimų klaidų.

Veiksmingas sprendimų priėmimas yra būtinas įgyvendinimui vadybines funkcijas. Todėl sprendimų priėmimo procesas yra pagrindinis valdymo teorijos taškas. Vadybos mokslas siekia pagerinti organizacijų veiklą, didindamas vadovybės gebėjimą priimti pagrįstus, objektyvius sprendimus itin sudėtingose ​​situacijose, pasitelkdamas modelius ir kiekybinius metodus.

Valdymo sprendimai gali būti priimami bet kuriai organizacijos sričiai: personalo valdymui, finansų valdymui, gamybos procesų valdymui, įskaitant rinkodaros paslaugų valdymą.

Darbo aktualumas paaiškinamas tuo, kad bet kokios organizacijos egzistavimas neįmanomas be nuolatinio kasdieninio tam tikrų sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo įvairiuose valdymo lygiuose. Kartu valdymo sprendimais siekiama optimaliausio rezultato organizacijos ir gamybos sistema. Vadovų, mokslininkų, inžinierių, teisininkų darbas – priimti sprendimus ir spręsti problemas. Visuomenės gerovei nėra nieko svarbiau už efektyvų šio darbo atlikimą.

Sprendimų priėmimas yra svarbus ir sudėtingas procesas. Tačiau daugelis lyderių mano, kad sprendimų priėmimas yra ne kas kita, kaip pasirinkti vieną iš kelių galimų veiksmų krypčių. Deja, tokio pobūdžio sprendimai yra tik vienas sudėtingo ir dinamiško proceso žingsnis.

Kursinio darbo tikslas – mokytis funkcinė organizacija valdymo sprendimų priėmimo procesas, taip pat sprendimų priėmimo tvarkos ir metodų svarstymas.

1. Teorinių aspektų, problemų analizė ir valdymo sprendimų įgyvendinimas

Pagal sprendimų technologija būtina suprasti procedūrų, vedančių į organizacijos problemų sprendimą, sudėtį ir seką, derinant su alternatyvų kūrimo ir optimizavimo metodais.

Vadovui sprendimų priėmimas nėra savitikslis. Pagrindinis vadovo rūpestis yra ne pačios alternatyvos pasirinkimas, o tam tikros vadybinės problemos sprendimas. Norint išspręsti problemą, labai dažnai reikalingas ne vienas sprendimas, o tam tikra sprendimų seka ir, svarbiausia, jų įgyvendinimas. Todėl sprendimas yra ne vienkartinis veiksmas, o proceso, kuris vystosi bėgant laikui ir turi tam tikrą struktūrą, rezultatas. Remdamiesi tuo, galime pateikti tokį šio proceso apibrėžimą.

Sprendimų priėmimo procesas - tai yra ciklinė valdymo subjekto veiksmų seka, skirta organizacijos problemoms spręsti ir susidedanti iš situacijos analizės, alternatyvų generavimo, sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo organizavimo.

Holistiškiausiai ir vaizdingiausiai sprendimų priėmimo procesą atvaizduoja diagrama, kurioje atsispindi pagrindiniai jo etapai ir jų sekimo tvarka (1.1 pav.).

Ryžiai. 1,1- Valdymo sprendimų priėmimo proceso procedūrų sudėtis ir seka

Tačiau reikia pažymėti, kad ši schema yra idealizuotas modelis, nes realūs sprendimų priėmimo procesai dėl organizacijų įvairovės, situacijų ir problemų, kurias reikia spręsti, paprastai nuo jos skiriasi, t.y. iš tikrųjų PTSD struktūrą daugiausia lemia situacija ir sprendžiama problema

Situacijos analizė. Valdymo sprendimo priėmimo poreikiui reikalingas signalas apie išorinį ar vidinį poveikį, sukėlusį ar galintį sukelti nukrypimą nuo nurodyto sistemos veikimo režimo, t.y. vadovo situacijos buvimas. Todėl viena iš svarbiausių sąlygų norint priimti teisingą sprendimą – situacijos analizė.

Valdymo situacijos analizei reikalingas informacijos rinkimas ir apdorojimas. Šis etapas atlieka organizacijos išorinės ir vidinės aplinkos suvokimo funkciją. Duomenis apie pagrindinių aplinkos veiksnių būklę ir padėtį organizacijoje gauna vadovai ir specialistai, kurie klasifikuoja, analizuoja informaciją ir lygina faktines kontroliuojamų parametrų vertes su planuojamomis ar numatomomis, o tai savo ruožtu leidžia nustatyti problemas, kurias reikia išspręsti.

Problemos identifikavimas. Pirmasis žingsnis sprendžiant problemą yra jos apibrėžimas arba diagnozė, išsami ir teisinga. Kaip sakoma, teisingai suformuluoti problemą reiškia ją pusiau išspręsti.

Yra du požiūriai į problemos esmę. Pagal vieną, problema laikoma situacija, kai nepasiekiami užsibrėžti tikslai arba yra nukrypimas nuo nustatyto lygio, pavyzdžiui, meistras gali nustatyti, kad jo vietovėje produkcijos našumas ar kokybė yra žemiau normos. Kita vertus, galimas efektyvumo padidėjimas taip pat turėtų būti laikomas problema. Sujungę abu šiuos požiūrius, neatitikimą tarp norimos ir realios valdomo objekto būsenos suprasime kaip problemą.

Problemos nustatymas ir formulavimas yra labai sudėtinga procedūra. Faktas yra tas, kad jų atsiradimo metu daugelis svarbiausių problemų yra prastai struktūrizuotos, t.y. nėra akivaizdžių tikslų, alternatyvių būdų jiems pasiekti, sąnaudų ir efektų, susijusių su kiekvienu pasirinkimu, idėjos, o šių problemų kiekybinis tikrumas (struktūrizavimas) reikalauja iš vadovų ne tik žinių ir patirties, bet ir talento, intuicija ir kūrybiškumas.

Medicinos terminologijoje pirmasis žingsnis diagnozuojant sudėtingą problemą yra simptomų nustatymas. Bendrieji organizacijos ligos simptomai yra: mažas - pelnas, pardavimų apimtis, darbo našumas, prekių ir paslaugų kokybė; didelės išlaidos, darbuotojų kaita, daugybė konfliktų. Simptomų nustatymas padeda apibūdinti problemą bendrai, tačiau kaip skirtingoms ligoms dažnai būdingi bendri simptomai (galvos skausmą gali sukelti ir įprastas pervargimas, ir hipertenzija), skirtingos priežastys gali sukelti panašių organizacinių problemų (prasta produkto kokybė gali būti tiek susidėvėjusi įranga, tiek nepakankama darbuotojų kvalifikacija). Todėl vadovai turėtų giliau ištirti problemos priežastis ir neskubėti šalinti tik jos simptomų.

Taip pat nereikia pamiršti, kad visi elementai ir veikla organizacijoje yra tarpusavyje susiję ir bet kokios problemos sprendimas vienoje organizacijos dalyje gali sukelti problemų ir kitose. Todėl apibrėžiant sprendžiamą problemą reikia siekti, kad naujai iškylančių problemų būtų kuo mažiau.

Atrankos kriterijų apibrėžimas. Prieš svarstydamas galimus iškilusios problemos sprendimus, vadovas turi nusistatyti rodiklius, pagal kuriuos bus lyginamos alternatyvos ir pasirenkamas geriausias. Šie rodikliai vadinami atrankos kriterijais. Pavyzdžiui, nusprendžiant įsigyti naują įrangą galima orientuotis į kainos, našumo, eksploatacinių kaštų, ergonomikos ir kt. kriterijus, o nusprendus samdyti naują darbuotoją, atrankos kriterijai tarp kandidatų gali būti: išsilavinimas. , darbo patirtis , amžius, asmeninės savybės.

Alternatyvų kūrimas. Kitas žingsnis – sukurti alternatyvių problemos sprendimų rinkinį. Idealiu atveju pageidautina nustatyti visus galimus alternatyvius problemos sprendimo būdus, tik tokiu atveju sprendimas gali būti optimalus. Tačiau praktikoje vadovas neturi (ir negali) turėti tokių žinių ir laiko atsargų, kad galėtų suformuluoti ir įvertinti kiekvieną įmanomą alternatyvą. Vadovai puikiai žino, kad optimalaus sprendimo paieška yra labai sunki, užima daug laiko ir kainuoja brangiai, todėl ieško ne optimalaus, o pakankamai gero, priimtino varianto, kuris leistų išspręsti problemą ir padėtų. iš anksto atkirsti netinkamas alternatyvas, ankstesniame etape apibrėžtus atrankos kriterijus.

Kartu su situacija, kai problemos sprendimo variantai žinomi iš anksto arba atrandami be didesnio vargo, dažnai pasitaiko situacijų, kai su sprendžiama problema anksčiau nebuvo susidurta, t.y. galimos alternatyvos nežinomos ir turi būti preliminariai suformuluotos. Tokiais atvejais gali būti labai naudinga kolektyviai aptarti problemą ir generuoti alternatyvas.

Alternatyvos pasirinkimas. Sukūrus galimus problemos sprendimo būdus, juos reikia įvertinti, t.y. palyginti kiekvienos alternatyvos privalumus ir trūkumus bei objektyviai išanalizuoti tikėtinus jų įgyvendinimo rezultatus. Norint palyginti sprendimus, būtina turėti standartus ar kriterijus, pagal kuriuos būtų galima juos lyginti. Tokie atrankos kriterijai buvo nustatyti trečiajame etape. Jų pagalba pasirenkama geriausia alternatyva.

Kadangi pasirinkimas paprastai daromas remiantis keliais kriterijais, o ne vienu, jis visada turi kompromiso pobūdį. Be to, vertindamas galimus sprendimus, vadovas iš tikrųjų susiduria su prognozuojančiais palyginamų verčių įverčiais, ir jie visada yra tikimybiniai. Todėl labai svarbu atsižvelgti į rizikos veiksnį, t.y. nustatyti kiekvienos alternatyvos įgyvendinimo tikimybę. Atsižvelgus į rizikos veiksnį, peržiūrima pati geriausio sprendimo koncepcija: ne tas variantas, kuris padidina ar sumažina tam tikrą rodiklį, o tas, kuris užtikrina jo pasiekimą su didžiausia tikimybe.

Sprendimo patvirtinimas. Šiuolaikinėse vadybos sistemose dėl darbo pasidalijimo susidarė situacija, kai vieni organizacijos darbuotojai rengia ir parengia sprendimą, kiti priima arba pritaria, treti vykdo. Kitaip tariant, vadovas dažnai pritaria sprendimui, kurio neparengė ir prisiima atsakomybę, sprendimą parengę ir išanalizavę specialistai nedalyvauja jį įgyvendinant, o vykdytojai nedalyvauja sprendimų rengime ir aptarime. ruošiamasi. Valdymo sprendimų priėmimas organizacijoje dažnai klaidingai vertinamas kaip individualus, o ne grupės procesas. Tuo tarpu, nors pagrindiniai PPR organizacijų ir asmenų etapai yra vienodi, sprendimų formavimas organizacijoje gerokai skiriasi nuo individualių sprendimų priėmimo. Į kylančias problemas turi reaguoti organizacija, o ne atskiras vadovas. Ir ne vienas vadovas, o visi organizacijos nariai turėtų stengtis pagerinti savo darbo efektyvumą. Žinoma, kursą organizacijai pasirenka vadovai, tačiau tam, kad sprendimas būtų įgyvendintas, reikalingi bendri visų organizacijos narių veiksmai. Todėl koordinavimo etapas vaidina labai svarbų vaidmenį grupės sprendimų priėmimo procesuose.

Idealiu atveju atlikėjai veiks pagal vadovų sprendimus, tačiau praktika toli gražu nėra ideali ir taip būna ne visada. Sprendimo atpažinimas retai būna automatinis, net jei jis akivaizdžiai geras. Todėl vadovas turi įtikinti savo požiūrio teisingumu, įrodyti darbuotojams, kad jo sprendimas duoda naudos tiek organizacijai, tiek atskiriems jos nariams. Praktika rodo, kad greito ir efektyvaus įgyvendinimo tikimybė ženkliai išauga, kai atlikėjai turi galimybę išsakyti savo nuomonę apie priimamą sprendimą, teikti pasiūlymus, pastabas ir pan. Tada priimtas sprendimas suvokiamas kaip savas, o ne primetamas „iš viršaus“. Todėl geriausias būdas susitarti dėl sprendimo – įtraukti darbuotojus į jo priėmimo procesą. Žinoma, šio metodo nereikėtų suabsoliutinti: pasitaiko situacijų, kai tai neįmanoma arba nėra racionalu ir vadovas yra priverstas apsispręsti pats, nesikreipdamas į diskusijas ir pritarimus, tačiau reikia atsiminti, kad sistemingas ignoravimas pavaldinių nuomonės veda prie autoritarinio vadovavimo stiliaus.

Įgyvendinimo valdymas. Problemos sprendimo procesas nesibaigia pasirinkus alternatyvą: gauti realus efektas priimtas sprendimas turi būti įgyvendintas. Tai yra pagrindinė šio etapo užduotis.

Sėkmingam sprendimo įgyvendinimui, visų pirma, reikia nustatyti darbų ir išteklių kompleksą bei paskirstyti juos pagal atlikėjus ir terminus, t.y. numatyti, kas, kur, kada ir kokių veiksmų turėtų imtis ir kokių išteklių tam reikia. Jei kalbame apie pakankamai didelius sprendimus, gali prireikti sukurti programą sprendimui įgyvendinti. Vykdydamas šį planą vadovas turi stebėti, kaip įgyvendinamas sprendimas, prireikus teikti pagalbą, atlikti tam tikrus koregavimus.

Rezultatų stebėjimas ir vertinimas. Net ir galutinai įgyvendinus sprendimą, sprendimo priėmimo procesas negali būti laikomas visiškai baigtu, nes vis tiek reikia patikrinti, ar jis pasiteisina. Šiam tikslui pasitarnauja kontrolės etapas, kuris veikia in šis procesas grįžtamojo ryšio funkcija. Šiame etape išmatuojamos ir įvertinamos sprendimo pasekmės arba lyginami realūs rezultatai su tais, kuriuos vadovas tikėjosi gauti.

Nereikėtų pamiršti, kad sprendimas visada yra laikinas. Jo veiksmingo veikimo terminas gali būti laikomas lygiu probleminės situacijos santykinio pastovumo laikotarpiui. Peržengus savo ribas, sprendimas gali nebeveikti ir netgi virsti savo priešingybe – neprisidėti prie problemos sprendimo, o ją paaštrinti. Šiuo atžvilgiu pagrindinis kontrolės uždavinys – laiku nustatyti mažėjantį sprendimo efektyvumą ir poreikį jį koreguoti ar priimti naują sprendimą. Be to, šio etapo įgyvendinimas yra sprendimų priėmimo patirties kaupimo ir sisteminimo šaltinis.

Valdymo sprendimų kontrolės problema yra labai aktuali, ypač didelėms biurokratinėms organizacijoms. Galite priimti daug pagrįstų ir naudingų sprendimų, tačiau be racionaliai sutvarkytos vykdymo stebėjimo sistemos jie liks „biuro darbo žarnyne“ ir neduos laukiamo efekto.

Išvada:

Tiesioginiai valdymo sprendimų rezultatai yra proceso pokyčiai bendra veiklažmonių, ekonominių ir socialinių įmonių gamybos ir ekonominės veiklos rodiklių komplekse. Dėl to būtina atsižvelgti į pagrindines sprendimų priėmimo teorijos nuostatas ir jas taikyti praktinė veikla lyderiai.

Savo bendriausia forma sprendimų teorija yra vadybos mokslo šaka, apimanti tikslų ir uždavinių nustatymo problemų tyrimą, kriterijų ir rodiklių nustatymą informaciniam sprendimų variantų palaikymui ir jų optimizavimui.

Be aukštos kokybės, kontrolės sprendimas turėtų būti stabilus efektyvumo požiūriu iki galimų klaidų nustatant pradinius duomenis ir lankstus – numatyti besikeičiančius tikslus ir tikslų siekimo algoritmus. Priešingu atveju nedideli pradinių duomenų nukrypimai, kurie gali atsirasti bet kuriuo metu ir dėl įvairių priežasčių, perkels valdymo sprendimą iš efektyvaus į neveiksmingą.

2. UAB "Status" įmonės problemos analizė ir valdymo sprendimų įgyvendinimas

2.1 Įmonės charakteristikos

Darbe nagrinėjama įmonė Status LLC užsiima gamyba ir pardavimu Statybinės medžiagos. Įmonė buvo įkurta buvusios tiekimo bazės pagrindu prieš šešerius metus. Tai paaiškina faktą, kad įmonėje dirba gamybos specialistai, o produkcijos pardavimas yra žemas.

Svarstomą įmonę galite įsivaizduoti kaip sistemą. Toliau pateikiame organizacijos funkcijų ir elementų lentelę.

Problemoms diagnozuoti ir tolesniam prognozavimui būtina atlikti išsamią prognozavimo objekto analizę.

Analizės tikslas – gauti informaciją, reikalingą problemai diagnozuoti ir numatyti valdymo objekto raidą, kad vadovas priimtų sprendimą.

Analizė apima tyrimą:

makro aplinkos;

Konkurencinga aplinka;

vidinė aplinka.

Kaip ir bet kuri sistema, nagrinėjama organizacija veikia visumoje ir sąveikauja su išorine aplinka. Ši sąveika pasireiškia taip:

Perkant žaliavas ir medžiagas iš trečiųjų šalių tiekėjų;

Personalo atrankoje ir keitime;

Vartotojų skonių ir pageidavimų įtaka gaminių asortimentui;

Konkurentų veiksmuose;

Organizacijos veiklos reglamentavime valstybės ir kitų institucijų ir kt.

Makroaplinkos analizė parodė, kad privalomojo veiklos licencijavimo ir produkcijos sertifikavimo srityje įmonei daro įtaką teisinės institucijos. Ši įtaka jaučiama kasdienėje veikloje, bet neatlieka Neigiama įtaka ir sumažėjęs našumas. Įmonės patirtos išlaidos, vykdydamos išvardytas veiklas, priskiriamos pelno sumažėjimui.

Šalyje vykstantys politiniai procesai taip pat turi netiesioginę įtaką tiek, kad mažėja gyventojų perkamoji galia visų prekių ir paslaugų, o ypač statybinių medžiagų atžvilgiu.

Didesnę įtaką, lyginant su ankstesniais parametrais, turi mokslo ir technologijų pažangos raida bei šiuolaikinių technologijų pasiekimai. Tai atsispindi plėtroje modernios medžiagos ir jų gamybos technologijas, taip pat tobulinant tradicinius statybos būdus. Šis procesas mažina tradicinių statybinių medžiagų ir technologijų konkurencingumą ir išstumia jas iš rinkos.

Valdymo objektų ir subjektų analizė atliekama sisteminėje vienybėje su išorinės aplinkos analize.

Studija konkurencinė aplinka leido atskleisti faktą, kad tiesioginiai konkurentai, t.y. panašios produkcijos gamintojai stiprios įtakos vartotojams nedaro, rinkos segmentai pasiskirsto maždaug proporcingai. Yra savo nuolatinių vartotojų ratas didelių formų pramonės įmonės ir statybines organizacijas. Moraliai kitokio statybinių medžiagų asortimento gamintojai atėmė dalį vartotojų ir mažai įtakoja besiformuojančios rinkos sąlygas.

Įmonėje aptikta problema. Problema yra kritinis neatitikimas tarp norimos ir tikrosios būsenos. Šiuo atveju tai yra nusistovėjusi gamyba ir prastai organizuoti pardavimai, o esant gerai gamybai, pardavimai neturėtų atsilikti, kad būtų galima investuoti laisvus finansinius išteklius į dar didesnę gamybos plėtrą ar jos tobulinimą.

Problemos suvokimas yra jos egzistavimo fakto nustatymas remiantis stebėjimo veiklos rezultatais arba rinkos galimybių tyrinėjimu. Problema, pasiekusi tam tikrą aštrumą, transformuojama į organizacijos ir jos vadovų veiklos motyvą.

Problemų medžio kūrimo procesas leidžia struktūrizuoti problemą. Problemos medis parodytas fig. 2.1.

Remiantis problemos nustatymo darbo rezultatais, įmonės personalui buvo iškeltas tikslas – padidinti pardavimus. gatavų gaminių per 6 mėnesius ir padidinti vartotojų pirmenybę mūsų gaminių kryptimi.

Iškeltas tikslas atitinka visus būtinus tikslams keliamus reikalavimus: yra aiškus ir suprantamas vykdytojams, išmatuojamas kiekybiniais metodais, turi įgyvendinimo terminą, atitinka globalų visos organizacijos tikslą.

2.2 Sprendimų analizė

Be to, pagal pateiktą medžiagą apie nuveiktus darbus problemoms nustatyti, įmonės vadovybė išskyrė svarbiausius strateginė plėtraįmonės problema. Tai susiję su įmonės rinkodaros skyriaus darbo principų pertvarka. Šios problemos sprendimo rėmuose galima išskirti keletą jos sprendimo krypčių. Viena vertus, tai yra metodologinio požiūrio į rinkodaros paslaugos organizavimą įmonėje pasikeitimas. Ir kita vertus, tai yra žmogiškojo faktoriaus įtakos problemos sprendimui pasikeitimas.

Galima pasiūlyti keletą šios problemos sprendimų. Pateikiame juos sprendimų medžio pavidalu (2.2 pav.)

Ryžiai. 2,2- sprendimų medis .

Konkrečios problemos sprendimo metodo pasirinkimo algoritmas parodytas 2.3 pav.

Pagal aukščiau pateiktą algoritmą renkantis ir priimant vadovo sprendimą įmonės „Status“ efektyvumo didinimo problemai buvo pasirinkti ir įvertinti kaip tinkamiausi iškeltiems tikslams ir uždaviniams:

1. Suformuoti naują įmonės rinkodaros skyriaus struktūrą.

2. Priimti pagrindine personalo veiklos motyvavimo sistemos programa personalo materialinio suinteresuotumo didinti pardavimų apimtis ir premijas pagal įmonės veiklos rezultatus kiekvienam ketvirčiui.

3. Sukurkite pardavimo sistemą įtraukdami prekiautojus ir platintojus pagal sutartį.

4. Nustatykite kainų politiką pagal „cost plus“ sistemą.

5. Atlikti statybinių medžiagų rinkos ir vartotojų pageidavimų tyrimą, o vėliau pagal tyrimo rezultatus parengti gaminių asortimentą ir gamybos programą.

Valdymo sprendimo efektyvumo kriterijus paprastai išreiškiamas rodiklių rinkiniu ir veikia kaip tiriamo reiškinio pažinimo matas.

Renkantis sprendimo veiksmingumo kriterijų, reikia vadovautis šiais pagrindiniais reikalavimais:

pirma, ji turi būti išreikšta kiekybiškai, t.y. turėti fizinę reikšmę;

antra, jis turėtų kuo geriau atspindėti sprendimo rezultatus;

trečia, būti gana paprasta, suprantama ir konkreti.

Paprastai efektyvumo kriterijaus pasirinkimo procesas grindžiamas sprendimus priimančiojo loginiu samprotavimu ir intuicija.

Iškeltos problemos sprendimo veiksmingumo vertinimo kriterijus bus tokios rinkodaros paslaugos sukūrimas įmonėje, kurioje visos pagamintos produkcijos bus parduodamos kitos produktų partijos gamybos laikotarpiu su didžiausiu pelnu.

Priimant galutinį sprendimą dėl kiekvieno tiriamo varianto, būtina palyginti tiek sprendimo rezultatu gautą efektą, tiek galimas jo įgyvendinimo išlaidas (pinigai, darbo, materialiniai ir kiti ištekliai). Kiekybinis poveikio, gauto priėmus konkretų sprendimą, įvertinimas išreiškiamas ne tik pinigine išraiška, bet ir priklauso nuo kapitalo investicijų sudėties pokyčių, socialinių darbo sąlygų, psichologinio klimato ir kt. Pasirinkimų palyginimas numato netinkamus išskirti ir pasirinkti priimtiniausius. Analizė atliekama naudojant ekonominės ir sisteminės analizės metodus.

2.3 Sprendimo įgyvendinimo analizė

Bendriausia forma galutinio sprendimo pasirinkimą lemia užduoties pobūdis, turimi ištekliai ir valdymo proceso informacijos saugumas.

Iš pasiūlytų problemos sprendimų du iš karto netenkino įmonės:

pirma, negalima keisti kainų politikos, nes ši rinka savarankiškai reguliuoja kainų lygį pagal pasiūlą ir paklausą;

antra, rinkodaros paslaugos struktūros keitimas nėra laikomas tinkamu, nes įmonėje dirba kvalifikuoti specialistai, o naujų darbuotojų paieška užtruks ir pareikalaus papildomų lėšų sąnaudų.

Realiai išliko tik pardavimų strategijos keitimo variantai, remiantis klientų paklausos tyrimu.

Norint priimti sprendimą, reikalaujantį identifikuoti ir įvertinti nemažai veiksnių, patartina įtraukti tuos darbuotojus, kurie daugiau ar mažiau yra susipažinę su keliama problema ir galės pateikti tam tikras rekomendacijas ją svarstydami. Pažymima, kad grupės sprendimai yra veiksmingi, jei grupė yra nedidelė ir jos narių skaičius turi galimybę tiesiogiai bendrauti aptariant sprendimus. Tuo pačiu metu grupės priimto sprendimo vertė yra didesnė ir jos kompetencija didesnė nei sprendimo, priimto atskirai.

Taigi buvo priimtas sprendimas keisti pardavimo strategiją, kartu tiriant vartotojus ir jų paklausą gaminiams.

Tam buvo sudarytas toks tikslų medis (2.4 pav.)

Pagal aukščiau pateiktą sprendimų medį būtina nustatyti visus rizikos momentus, kad jie būtų iš anksto pašalinti iš praktinės įmonės veiklos. Nagrinėjamai gamybos įmonei „Statusas“ galima išskirti tokias rizikos situacijas:

Sukurtas gaminių asortimentas nėra paklausus rinkoje, todėl reikėjo skubiai parduoti gaminių likučius, kad gamybos procesas nesustotų;

Įvyko technologinis gedimas, dėl kurio nevykdomi sutartiniai įsipareigojimai ir atsirado papildomų išlaidų gamybos proceso atkūrimui bei baudoms;

Nutrūko sutartiniai santykiai su vienu iš prekiautojų, kuriam teko pagrindinė produkcijos pardavimo našta, todėl sandėlyje gali atsirasti gatavų gaminių stagnacija;

Aukščiau paminėtoms rizikos situacijoms lokalizuoti galima paminėti galimos veiklos su keliais prekiautojais variantą vienu metu ir savo platinimo tinklo priežiūrą vienu metu. Tai reiškia, kad reikia sudaryti atstovavimo sutartis su keliomis firmomis vienu metu, kad būtų išvengta veiklos nesėkmės dėl vieno stambaus agento darbo nesėkmių. Tuo pačiu metu aktualus pristatymo ir siuntimo grafikų derinimo klausimas, siekiant išvengti necikliškumo įgyvendinimo procese. Tai yra, tvarkaraštis turėtų būti sudarytas taip, kad kiekvienu laikotarpiu prekes turėtų gauti bet kuris prekiautojas, o jei vienam vartotojui reikia sukaupti didelį kiekį produktų, tada produktai nėra siunčiami. kitiems vartotojams šiuo metu.

Kita vertus, reikia gaminti kelių rūšių gaminius, o ne pasikliauti vienu gaminiu, kad būtų galima pakeisti.

Išvados:

Firma „Status“ nustatė savo veiklos problemą – nepatenkinamai sukonstruota sėkmingos gamybos produktų rinkodaros sistema. Šiame darbe, remiantis teorine medžiaga, nagrinėjami identifikuotos problemos sprendimo variantai.

Sukūrus „Status“ įmonės valdymo sprendimą, buvo sukurta daugybė priemonių, skirtų produktų pardavimo sistemai ir rinkodaros tarnybos darbui tobulinti, įskaitant rinkos tyrimų ir tinkamo gaminių asortimento kūrimą, prekybos sistemos pokyčiai, sukuriant platintojų tinklą.

Rengiant valdymo sprendimą buvo atmesti dar du galimi variantai - kainų politikos pakeitimas ir įmonės personalo keitimas.

Baigdamas norėčiau atkreipti dėmesį į teisingų ir savalaikių valdymo sprendimų svarbą.

Prieš priimdami sprendimus, žmonės mintyse žaidžia įvairius variantus, tai apsvarsto geriausias būdas rasti optimaliausią. Todėl čia bus naudinga pateikti keletą praktinių patarimų, kurį savo knygoje „Kaip valdyti personalą“ sukūrė E. Starobinskis.

1) nesijaudink. Kiekvienas sprendimas turi būti apgalvotas, o tam reikia laiko.

Pats nustatykite, kiek laiko reikia sprendimui. Išanalizuokite variantą, kuris ateina į galvą. Atkreipkite dėmesį į jo privalumus ir trūkumus. Ši seka ugdo mumyse gebėjimą priimti sprendimus.

2) pasirinkti elgesio strategiją. Tai labai svarbu sprendžiant esminius klausimus. Esminiai sprendimai neturėtų iškreipti elgesio strategijos ir prieštarauti gyvenimo nuostatoms. Priešingu atveju turėtumėte pagalvoti apie savo pažiūrų persvarstymą.

3) rimtai išanalizuoti esamą situaciją. Tokiu atveju bus atskleistas siūlomo sprendimo pagrįstumas. Priimant sprendimus, šis žingsnis tampa esminis.

4) priimant sprendimą svarbus sveikas protas, tai ypač svarbu, kai yra daug sprendimo alternatyvų. Pasikliaukite logika, tai padės priimti geriausią sprendimą.

5) Būkite kūrybingi. Kūrybiškumas padės priimti netradicinį sprendimą. Iniciatyvos ir kūrybiškumo rodymas padės pasiekti norimų rezultatų.

3.1 Veiksmingų valdymo sprendimų veiksniai

Valdymo sprendimų efektyvumą lemia daugybė techninio, technologinio, socialinio-ekonominio ir organizacinio pobūdžio kiekybinių ir kokybinių veiksnių.

Techniniai ir technologiniai veiksniai, didinantys valdymo sprendimų efektyvumą, yra: mašinų ir darbo jėgos santykis, biuro įrangos panaudojimo laipsnis, specialistų ir technikos vykdytojų techninė kultūra ir kt.

Socialiniai ir ekonominiai veiksniai yra: lyderio autoritetas, tarpasmeniniai santykiai, psichologinės savybės, konfliktines situacijas, moralinio ir materialinio skatinimo sistema, sanitarinės ir higieninės darbo sąlygos, nuovargis, fizinis aktyvumas, bendra darbuotojų sveikata ir kt.

Į organizacinius veiksnius: valdymo aparato struktūros racionalumo laipsnį, darbo pasidalijimo ir bendradarbiavimo būklę, personalo atranką ir įdarbinimą, veiklos organizavimą, darbų organizavimą, darbo laiko panaudojimo racionalumą. .

Sprendžiant sprendimų priėmimo efektyvumo nustatymo problemą, labai svarbios sąlygos yra įvairių veiksnių grupių veikimo ir sąveikos įvertinimas, kiekybinio poveikio tiek gamybos valdymo veiklos efektyvumui, tiek galutiniams gamybos efektyvumo rezultatams nustatymas. .

3.2 Sprendimų modeliavimo ir optimizavimo metodai

Sudėtingų problemų sprendimo procese, siekiant sustiprinti vadovų gebėjimą priimti pagrįstus ir objektyvius sprendimus, gali būti naudojami įvairūs moksliniai jų kūrimo ir optimizavimo metodai, kurių arsenalas paprastai skirstomas į dvi pagrindines klases:

Modeliavimo metodai;

Ekspertinių vertinimų metodai.

Modeliavimo metodai (dar vadinami operacijų tyrimo metodais) yra pagrįsti matematinių modelių naudojimu sprendžiant dažniausiai pasitaikančias valdymo problemas.

Konkrečios problemos sprendimo kūrimas ir optimizavimas modeliavimo metodais yra gana sudėtinga procedūra, kurią galima pavaizduoti pagrindinių etapų seka:

Problemos formulavimas;

Nagrinėjamos operacijos efektyvumo kriterijaus nustatymas;

Kiekybinis veiksnių, turinčių įtakos tiriamai operacijai, matavimas;

Tiriamo objekto matematinio modelio konstravimas (operacija);

Kiekybinis modelio sprendimas ir optimalaus sprendimo radimas;

Modelio ir rasto sprendimo adekvatumo analizuojamai situacijai patikrinimas;

Modelio taisymas ir atnaujinimas. Galimų betoninių modelių skaičius yra beveik tiek pat, kiek problemų, kurioms jie yra sukurti. Išsamus jų svarstymas nepatenka į šio vadovėlio apimtį ir yra specialaus dalyko akademinė disciplina, todėl įvardinsime tik dažniausiai pasitaikančius modelių tipus.

Žaidimų teorijos modeliai. Dauguma verslo sandorių gali būti laikomi veiksmais, atliekamais susidūrus su prieštaravimu. Atsakomieji veiksmai turėtų apimti, pavyzdžiui, tokius veiksnius kaip nelaimingas atsitikimas, gaisras, vagystė, streikas, sutartinių įsipareigojimų pažeidimas ir kt. Tačiau masiškiausias pasipriešinimo atvejis yra konkurencija. Todėl viena iš svarbiausių sąlygų, nuo kurių priklauso organizacijos sėkmė, yra konkurencingumas. Akivaizdu, kad galimybė numatyti konkurentų veiksmus yra didelis privalumas bet kuriai komercinei organizacijai. Priimdami sprendimą turėtumėte pasirinkti alternatyvą, kuri leistų sumažinti prieštaravimo laipsnį, o tai savo ruožtu sumažins rizikos laipsnį.

Žaidimo teorija suteikia vadovui tokią galimybę. matematiniai modeliai kuri skatinama analizuoti galimas savo veiksmų alternatyvas, atsižvelgiant į galimus konkurentų atsakymus. Iš pradžių kariniais-strateginiais tikslais sukurti žaidimų teorijos modeliai naudojami ir versle, siekiant prognozuoti konkurentų reakciją į priimtus sprendimus, pavyzdžiui, kainų pokyčius, naujų prekių ir paslaugų į rinką, žengimą į naujus rinkos segmentus ir pan.

Taigi įmonės vadovybė, priimdama sprendimą keisti savo gaminių kainų lygį, turi numatyti pagrindinių konkurentų reakciją ir galimus atsakomuosius veiksmus. O naudojant žaidimo teorijos modelį, nustatoma, kad, pavyzdžiui, kainai padidėjus , konkurentai to nepadarys, organizacija, norėdama nepatekti į nepalankią padėtį, turi atsisakyti šios alternatyvos ir ieškoti kito problemos sprendimo.

Tačiau reikia pažymėti, kad šie modeliai naudojami gana retai, nes yra per daug supaprastinti, palyginti su realiomis ekonominėmis situacijomis, taip kintantys, kad gautos prognozės nėra labai patikimos.

Eilių teorijos modeliai. Eilių teorijos (arba optimalaus aptarnavimo) modeliai naudojami siekiant surasti optimalų paslaugų kanalų skaičių tam tikram jų paklausos lygiui. Situacijos, kai tokie modeliai gali būti naudingi, apima, pavyzdžiui, kiekybinį įvertinimą telefono linijos būtina atsiliepti į klientų skambučius, troleibusai maršrute, būtini, kad jų nesikauptų stotelėse ilgos eilės, arba kasininkai banke, kad klientams nereikėtų laukti, kol bus galima pasirūpinti ir t.t. Čia bėda ta, kad papildomi paslaugų kanalai (daugiau telefono linijų, troleibusų ar banko darbuotojų) reikalauja papildomų resursų, o jų apkrovimas yra netolygus (per didelis pralaidumas tam tikrais laikotarpiais ir eilių atsiradimu kitais). Todėl būtina rasti sprendimą, kuris subalansuotų papildomas paslaugų kanalų plėtimo išlaidas ir nuostolius dėl jų trūkumo. Eilių teorijos modeliai yra būtent įrankis tokiam optimaliam sprendimui rasti.

Išvados:

Be ekonominės svarbos socialinis aspektas sprendimų priėmimo efektyvumas. Svarbu atsižvelgti į: numatomą sprendimų reikšmę, galimą jų rezultatą ir pasekmes, priimtų sprendimų atitikties socialinės raidos uždaviniams lygį. Būtina numatyti galimas sprendimų poveikio pasekmes ne tik tiesioginiams vykdytojams, bet ir visai populiacijai, jų psichologijos pokyčius, mąstymo ir elgesio būdą, veiklos stilių ir kt.

Pagrindiniai priimtų sprendimų socialinio efektyvumo rodikliai yra šie: darbo sąlygų gerinimas, pasitenkinimo darbu didinimas, darbuotojų kaitos mažinimas, sunkaus ir nekvalifikuoto darbo sąnaudų mažinimas, kūrybinės veiklos ir iniciatyvos ugdymas, tarpusavio santykių gerinimas ir kt.

Išvada

Darbo pabaigoje norėčiau pabrėžti pagrindinius dalykus.

1. Vadovo sprendimo impulsas – būtinybė pašalinti, sumažinti aktualumą ar išspręsti problemą, t.y. realių objekto (reiškinio) parametrų aproksimacija ateityje į norimus, nuspėjamuosius.

2. Norint išspręsti problemą, būtina atsakyti į šiuos klausimus: ką daryti (objektas)? kaip padaryti (technologija)? kam (vartotojams)? uz kokia kaina? su kokiais parametrais? uz kokia kaina? kokiu kiekiu? kokiu laiku? kur? kam (atliktojams)?

3. Pagrindiniai reikalavimai informacijos kokybei priimant valdymo sprendimą: savalaikiškumas, patikimumas, patikimumas, sudėtingumas, kryptingumas, teisinis teisingumas, daugkartinis naudojimas, didelis greitis rinkimas ir apdorojimas, kodavimo galimybė, aktualumas.

4. Pagrindiniai valdymo sprendimų kokybės parametrai turėtų apimti: entropijos indeksą, investavimo rizikos laipsnį, sprendimo įgyvendinimo tikimybę, teorinio modelio adekvatumo faktiniams duomenims laipsnį.

5. Pagrindinės sąlygos, užtikrinančios aukštą valdymo sprendimų kokybę ir efektyvumą, yra: mokslinių požiūrių taikymas kuriant sprendimą, ekonomikos dėsnių įtakos sprendimo efektyvumui tyrimas, kokybiškos informacijos teikimas, funkcinių kaštų metodų taikymas. analizė, prognozavimas, modeliavimas ir ekonominis pagrindimas, tikslų medžio kūrimas, alternatyvių variantų palyginamumo užtikrinimas, daugiamatis sprendimai, teisinis pagrįstumas, automatizavimas, motyvavimas kokybiškam sprendimui, sprendimo įgyvendinimo mechanizmo buvimas.

6. Alternatyvūs valdymo sprendimų variantai turėtų būti sulyginami pagal laiko veiksnius, objektų kokybę, gamybos mastą, išsivystymo lygį, informacijos gavimo būdą, objekto naudojimo sąlygas, infliacijos veiksnius, riziką ir neapibrėžtumą.

7. Valdymo sprendimų ekonominio pagrindimo principai apima: atsižvelgimą į laiko faktorių, sąnaudų ir rezultatų apskaitą objekto gyvavimo ciklui, sistemingo ir integruoto požiūrio taikymą skaičiavimui, daugiavariaciją, variantų palyginamumą, atsižvelgiant į neapibrėžtumas ir rizikos veiksnys.

Valdymo sprendimų priėmimas yra labai svarbus veiksnys bet kurios šiuolaikinės įmonės veikloje. Be tinkamų valdymo sprendimų, efektyvus vadovavimas vargu ar gali būti įmonės ekonominė gerovė.

BIBLIOGRAFIJA

1 Vakulenko T.G. Analizė ir valdymo sprendimų priėmimas. M, 2003. - 297 p.

2 Gorelik O.M. Gamybos valdymas. Valdymo sprendimų priėmimas ir įgyvendinimas. M, 2007. - 278 p.

3 Djatlovas V.P. Šiuolaikinis valdymas. M.: GU-HSE, 2004. - 340 p.

4 Zabelinas P.V., Moiseeva N.K. Strateginio valdymo pagrindai: - M, 2005. - 190 p.

5 Ivasenko I.G. Valdymo sprendimų kūrimas. M, 2003. - 318 p.

6 Lapinas A.N. Strateginis valdymas moderni organizacija// Personalo valdymas. - 2005. - Nr 7. - P.63 - 71.

7 Lafta JK Organizacijos valdymo efektyvumas. - M .: Rusų verslo literatūra, 2003. - 245 p.

8 Milner B.Z., Evenenko L.I., Rapoport. Sisteminis požiūris į valdymo organizavimą. - M.: Ekonomika, 2003. - 390 p.

9 Parkinson S.N., Rustomdzhi M.K. Valdymo menas / Per. iš anglų kalbos. - M .: Agentūra "Mugė", 2007. - 419 p.

10 Pleščinskis A.S. Įmonės vidaus valdymo sprendimų optimizavimas. M, 2004. - 380 p.

8 psl

Įvadas …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. Modeliavimo metodas kaip pagrindinė vadybinio mąstymo aktyvinimo kryptis……………………………………………………………4

1.2. Ekspertinių vertinimų metodas valdymo veikloje kaip vadybinio mąstymo aktyvinimo priemonė…………………………………………….6

…………………..8

2.1. Vadybinio sprendimo priėmimo organizacijoje procesas ir specifika……………………………………………………………………………….8

2.2. Vadovo veikla gerinant sprendimų priėmimo efektyvumą………………………………………………………………………………..10

Išvada ……………………………………………………………………...11

………………………12

Įvadas

Darbo temos aktualumas slypi tame, kad strateginio valdymo tipo svarba didėja didėjant hierarchinių sistemų skaičiui, didėjant hierarchinės hierarchijos sprendžiamų užduočių ir problemų apimčiai ir sudėtingumui. valdymo sistemos, problemų masto ir masto didėjimas superhierarchinėse visuomenės vientisumo ir civilizacinio vientisumo sistemose.

Dėl metodologijos plėtros Rusijoje tapo įmanoma kokybiškai nauju lygiu analizuoti ir projektuoti bet kokio masto socialines-technines, socialines-kultūrines, socialines-politines sistemas. Tai neišvengiamai daro įtaką moksliniams tyrimams, projektavimo technologiniams žaidimų modeliams ir pedagoginei plėtrai, konsultavimo kokybei ir perspektyvai pasiekti kokybiškai naują valdymo hierarchijų, įskaitant viešąjį administravimą, funkcionavimo ir plėtros lygį.

Tyrimo objektas – vadybinio mąstymo aktyvinimo procesas dabartinėje vadybos raidos stadijoje.

Tyrimo objektas – vadyba kaip procesas ir vadybinis mąstymas.

Tikslas - bendrosios charakteristikos mąstymo aktyvinimo metodai kuriant valdymo sprendimus.

Remiantis šiuo tikslu, galima suformuluoti šias darbo užduotis:

1. Išnagrinėti modeliavimo metodus ir ekspertinius vertinimus kaip pagrindines vadybinio mąstymo aktyvinimo kryptis ir priemones.

2. Išanalizuoti valdymo sprendimų priėmimo procesą.

Darbe naudota medžiaga iš periodinės spaudos, interneto šaltinių, taip pat mokslo darbaišie autoriai: Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagovoy I.A., Durdenko V.A. ir kt.

1. Vadybinių sprendimų priėmimas vadybinio mąstymo aktyvinimo kontekste

1.1. Modeliavimo metodas kaip pagrindinė vadybinio mąstymo aktyvinimo kryptis

Kaip pagrindine vadovavimo sprendimų priėmimo proceso tobulinimo, jų kokybės gerinimo kryptimi turėtų būti naudojamas vadovų sprendimų modeliavimas.

Ekonominių-matematinių (tyrimų) modelių klasę sudaro vadinamieji neformalūs modeliai, t.y. tokius modelius, kuriuose kartu su dokumentuota (objektyvia) informacija galima rasti subjektyvią, tyrimo būdu gautą informaciją.

Vadybiniams sprendimams modeliuoti naudojami ir kiti modelių variantai. Reikšmingiausios „Plano“ modelio ypatybės yra tai, kad ši modelių grupė daro prielaidą, kad egzistuoja operacinė sistema, kuriai kuriama tikslo iškėlimo forma, tam tikra jo siekimo tvarka ir tam reikalingi ištekliai. Inovacijų planas (projektas) įgyvendina priimtos strategijos tikslų rinkinį, numato prisitaikymą prie išorinės aplinkos pokyčių, nuolatinę diferenciaciją rinkos erdvėje, formuoja organizacijos funkcijų tikslus. Veiklos plane (verslo plane) pagal tikslinius parametrus sudaromas visų organizacijos padalinių gamybos, ūkinių ir finansinių operacijų planas.

Taigi strateginis ir inovatyvus planavimas (modeliavimas) sprendžia organizacijos efektyvumo didinimo klausimus, orientuojantis į išorinės aplinkos (rinkos erdvės) sąlygas, o operatyvinis (verslo planavimas) – į organizacijos vidinę aplinką.

Į modelių grupę „Planas“ turėtų būti įtrauktas antikrizinis (išorinis) valdymo planas, kuris rengiamas ir įgyvendinamas bankroto procedūros metu. Atsižvelgiant į tai, kad bankrotas yra įprastas reiškinys rinkos ekonomikoje, Antikrizinio valdymo plano modelis klasifikacijoje išsiskiria kaip savarankiškas.

Modelis „Prognozė“ (orientacinis planas) rodo esamą valdymo sistemą ateityje. Toks modelis yra tyrimo priemonė. Su jo pagalba tampa įmanoma išplėsti informaciją apie galimą atitinkamos organizacijos lygį. Tokio tipo modelis naudojamas strateginiame organizacijos valdymo lygmenyje. Prognozės modelio kūrimas grindžiamas šių ekonominės sistemos apibrėžimo elementų naudojimu: laikas, terminas, tikslas, tikslo įvertinimas, tikslo pasiekimo tikimybė, tikslo matas, socialiai naudingų tikslų sritis, ištekliai, tikslo palaikymo tikimybė, veiksmų seka, tikslo pasiekimo būdai, aplinkos būklė .

Programos modelis daugeliu atžvilgių panašus į planą. Jo skirtumas nuo plano yra tas, kad programoje nėra jau egzistuojančių vykdytojų, nes pastarieji nustatomi programos įgyvendinimo procese. Šiuo aspektu programa artima prognozei. Programa yra ne tik tikslų nustatymo, bet ir tikslų nustatymo modelis. organizacinė struktūra valdymas, galbūt naujas, kuris turėtų pasiekti tikslą.

Ekonominiai ir matematiniai modeliai atstovauja antrajai klasei simuliaciniai modeliai. Juos galima redukuoti į klasifikaciją, kurios skirtumas yra bendras grupavimas pagal ekonominių ir ekonominių-matematinių modelių požymius ir klasifikavimo požymių naudojimas modeliams grupuoti.

Taigi modeliavimas leidžia padidinti valdymo sprendimų ir viso valdymo proceso efektyvumą.

1. Ekspertinių vertinimų metodas valdymo veikloje kaip vadybinio mąstymo aktyvinimo priemonė

Daugelis veiksnių, lemiančių ar įtakojančių sprendimo pasirinkimą, dėl savo prigimties negali būti kiekybiškai apibūdinti, kiti negali būti praktiškai išmatuoti. Visa tai lėmė būtinybę sukurti specialius metodus, palengvinančius valdymo sprendimų pasirinkimą sudėtingose ​​techninėse, organizacinėse ir ekonominėse problemose (operacijų tyrimo metodai, ekspertiniai vertinimai ir kt.).

Operacijų tyrimo metodai naudojami optimaliems sprendimams išreikšti daugiausia šiose vadybos srityse: gamybos planavimas dideliu mastu; organizacija gamybos procesaiįmonėse; Logistika; pervežimo organizavimas.

Sprendimų optimizavimą sudaro lyginamasis skaitinių veiksnių įverčių tyrimas, kurių negalima įvertinti naudojant įprastinius metodus.

Ekspertinio vertinimo metodai naudojami tais atvejais, kai problemos visiškai ar iš dalies negalima formalizuoti ir jos neįmanoma išspręsti žinomais matematiniais metodais.

Ekspertizė – tai asmenų, turinčių specialių žinių ir patirties, sudėtingų specialiųjų klausimų tyrimas valdymo sprendimo rengimo stadijoje, siekiant gauti išvadas, nuomones, rekomendacijas ir vertinimus. Atliekant ekspertinį tyrimą, naudojami naujausi mokslo ir technikos pasiekimai eksperto specialybėje.

Eksperto užduotis – panaudoti specialias tam tikros srities žinias, įgytą patirtį ir intuiciją taikyti bendruosius dėsnius ir konkrečius modelius, rengiant konkrečius valdymo sprendimus ir užtikrinti jų optimalumą.

Eksperto išvada surašoma kaip dokumentas, kuriame fiksuojama tyrimo eiga ir rezultatai. Įvade pateikiami duomenys: kas, kur, kada, dėl ko organizuoja ir atlieka ekspertizę.

Efektyviausias ekspertinio vertinimo metodų taikymas sprendžiant šias gamybos valdymo problemas.

1. Analizė sudėtingus procesus, sistemos, reiškiniai, situacijos, pasižyminčios daugiausia kokybinėmis, neformalizuojamomis savybėmis.
2. prognozuoti gamybos sistemos raidos tendencijas ir išorinės aplinkos sąveiką su ja.
3. Svarbiausių veiksnių, turinčių įtakos gamybos sistemos funkcionavimui ir plėtrai, nustatymas ir suskirstymas pagal pateiktą kriterijų.
4. Matematinių-statistinių ir kitų formalių metodų efektyvumo didinimas dėl tikslesnio kai kurių kokybinių aspektų – neįforminamų veiksnių – apibrėžimo ir įvertinimo.
5. Kokybinio ar kiekybinio pobūdžio objektyvių funkcijų vertinimo patikimumo didinimas, suvidurkinant aukštos kvalifikacijos specialistų nuomones.
6. Kokybinių ir kiekybiniai kriterijai reikalingas valdymo sprendimui priimti.
7. Alternatyvių sprendimų įvertinimas ir kai kurių labiausiai pageidaujamų variantų išryškinimas.

Taigi šiandien valdymo, kaip ypatingos veiklos rūšies, vaidmuo, socialinė institucija visuomenės gyvenime yra nepaprastai didelis. Mokslininkai ne be reikalo mano, kad nebuvimas moderni sistema valdymas, pagrįstas intelektine strategija, modernia informacine ir analitine baze, Kompiuterinė technologija, automatiškai priskiria šalį atsilikusių šalių kategorijai, net jei yra visi plėtros ištekliai.

2. Vadybinių sprendimų priėmimo proceso analizė

2.1. Vadybinių sprendimų priėmimo organizacijoje procesas ir proceso specifika

Svarstant sprendimų priėmimo procesus reikia turėti omenyje du dalykus. Pirma, sprendimus priimti paprastai yra gana lengva. Viskas, ką žmogus daro šiuo atveju, priklauso nuo veiksmų būdo pasirinkimo. Sunku priimti gerą sprendimą. Antra, sprendimų priėmimas yra psichologinis procesas. Visi iš patirties žinome, kad žmogaus elgesys ne visada yra logiškas. Kartais mus veda logika, kartais jausmai. Todėl nenuostabu, kad lyderio taikomi metodai priimant sprendimus skiriasi nuo spontaniškų iki labai logiškų. Žemiau aprašomas racionalus požiūris į sprendimų priėmimą, tačiau čia svarbu atminti, kad lyderiui įtaką daro tokie psichologiniai veiksniai kaip socialinės nuostatos, sukaupta patirtis ir asmeninės vertybės. Toliau panagrinėsiu kai kurių elgsenos veiksnių įtaką valdymo sprendimų priėmimo procesui.

Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas tik remiantis jausmu, kad jis teisingas. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka.

Sprendimais pagrįsti sprendimai. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendžiantis sprendimas yra pasirinkimas, pagrįstas žiniomis ar patirtimi. Žmogus naudojasi žiniomis apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų baigtį esamoje situacijoje. Remdamasis sveiku protu, jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę.

Racionalus problemų sprendimas. Problemų sprendimas, kaip ir valdymas, yra procesas, nes tai nesibaigianti tarpusavyje susijusių žingsnių seka. Vadovui rūpi ne tiek pats sprendimas, kiek viskas, kas su juo susiję ir išplaukia iš jo. Problemai išspręsti reikia ne vieno sprendimo, o pasirinkimų rinkinio. Todėl, nors problemų sprendimo procesas gali būti traktuojamas kaip penkių etapų procesas (plius įgyvendinimas ir Atsiliepimas), tikrąjį etapų skaičių lemia pati problema.

1. Problemos diagnozė.

2. Apribojimų ir sprendimo kriterijų formulavimas.

3. Alternatyvų apibrėžimas.

4. Alternatyvų įvertinimas.

5. Alternatyvos pasirinkimas.

6. Įgyvendinimas.

7. Atsiliepimai .

Norint palyginti sprendimus, būtina turėti standartą, pagal kurį būtų galima įvertinti tikėtinus kiekvienos galimos alternatyvos rezultatus. Jei problema buvo teisingai nustatyta ir alternatyvūs sprendimai kruopščiai pasverti bei įvertinti, pasirinkite. Problemos sprendimo procesas nesibaigia pasirinkus alternatyvą. Vien pasirinkus veiksmų kryptį organizacijai mažai naudos. Norint išspręsti problemą arba pasinaudoti turima galimybe, sprendimas turi būti įgyvendintas. Sprendimo įgyvendinimo veiksmingumas padidės, jei jį pripažins jo paveikti asmenys. Sprendimo atpažinimas yra retas, tačiau jis yra automatinis, net jei jis akivaizdžiai geras. Kitas etapas, kuris patenka į valdymo sprendimo priėmimo procesą ir prasideda sprendimui įsigaliojus, yra grįžtamojo ryšio nustatymas.

Taigi vadovo sprendimo priėmimo procesas yra gana sudėtingas ir susideda iš kelių etapų.

2.2. Vadovo veikla gerinant sprendimų priėmimo efektyvumą

Sėkmingam sprendimo įgyvendinimui, visų pirma, reikia nustatyti darbų ir išteklių kompleksą bei paskirstyti juos pagal atlikėjus ir terminus, t.y. numatyti, kas, kur, kada ir kokių veiksmų turėtų imtis ir kokių išteklių tam reikia.

Nereikėtų pamiršti, kad sprendimas visada yra laikinas. Jo veiksmingo veikimo terminas gali būti laikomas lygiu probleminės situacijos santykinio pastovumo laikotarpiui. Peržengus savo ribas, sprendimas gali nebeveikti ir netgi virsti savo priešingybe – neprisidėti prie problemos sprendimo, o ją paaštrinti. Šiuo atžvilgiu pagrindinis kontrolės uždavinys – laiku nustatyti mažėjantį sprendimo efektyvumą ir poreikį jį koreguoti ar priimti naują sprendimą. Be to, šio etapo įgyvendinimas yra sprendimų priėmimo patirties kaupimo ir sisteminimo šaltinis. Valdymo sprendimų kontrolės problemos yra labai aktualios, ypač didelėms biurokratinėms organizacijoms. Galite priimti daug pagrįstų ir naudingų sprendimų, tačiau be racionaliai sutvarkytos vykdymo stebėjimo sistemos jie liks „biuro darbo žarnyne“ ir neduos laukiamo efekto. Kontrolė – tai procesas, užtikrinantis, kad organizacija pasieks savo tikslus. Kontrolė apima standartų nustatymą, faktinių rezultatų matavimą ir koregavimą, jei rezultatai labai skiriasi nuo nustatytų standartų.

Taigi sėkmingų veiksmų palaikymas yra ir kontrolės funkcija, kurią sudaro remti viską, kas sėkminga organizacijos veikloje. Būtina nustatyti, kokie veiksmai efektyviai prisidėjo prie organizacijos tikslų siekimo. Tai leidžia rasti organizacijos plėtros sritį.

Išvada

Laikraštis svarsto vadybos teorija paremta holistine koncepcija, jungiančia sociologijos, ekonomikos, psichologijos, kultūros studijų, filosofijos ir vadybos metodus ir idėjas. Kurio pagrindinė problema – mąstymo aktyvinimo metodai kuriant vadovų sprendimus. Žmogaus elgesys yra nenuspėjamas, nes jį lemia daugybė veiksnių ir aplinkybių – vertybės, poreikiai, pasaulėžiūra, nuostatos, valingų pastangų lygis, t.y. kurių negalima numatyti ir į juos atsižvelgti.

Įsisavinant metodikos priemones ir metodus, vyksta ne tik kokybinis gebėjimų būties poslinkis, jų transformacija – esminės gairės ir atramos kaita. Susitapatinimas su metodologine pozicija, jai būdingais intelektualiniais ir motyvaciniais pagrindais kartais virsta ne tik sąlyga sėkmingam ankstesnių užduočių ir problemų sprendimui, buvusios tipo-veiklos funkcijos įgyvendinimui, bet ir savarankiška reikšme, svarbesniu nei buvusio tipo-veiklos būties.

Kaip pagrindinė vadovo mąstymo ugdymo kryptis turėtų būti naudojama vadovų sprendimų priėmimo proceso tobulinimas, jų kokybės gerinimas, vadovų sprendimų modeliavimas. Planas, priklausomai nuo organizacijos valdymo sistemos lygių, gali būti strateginis, novatoriškas ir operatyvinis (verslo planas). Modelis „Prognozė“ (orientacinis planas) rodo esamą valdymo sistemą ateityje. Toks modelis yra tyrimo priemonė. Su jo pagalba tampa įmanoma išplėsti informaciją apie galimą atitinkamos organizacijos lygį. Tokio tipo modelis naudojamas strateginiame organizacijos valdymo lygmenyje. Programos modelis daugeliu atžvilgių panašus į planą.

Naudotų šaltinių ir literatūros sąrašas

1. Anisimovas O.S. Naujas vadybinis mąstymas: esmė ir formavimosi būdai. / Anisimovas O.S. - M.: Ekonomika, 2003. - 196 p.
2. Bolšakovas A.S. Šiuolaikinis valdymas. / Bolšakovas A.S. Sankt Peterburgas: Piteris, 2004 - 328 p.
3. Bukhalkovas M.I. Vidinis įmonės planavimas. / Bukhalkovas M.I. - M. INFRA-M, 2003 - 400 p.
4. Vikhansky O.S. Valdymas. / Vikhansky O.S., Naumovas A.I. - M.: Ekonomistas, 2004 - 528 p.
5. Durdenko V.A. Valdymo sprendimo kūrimas. / Durdenko V.A. - Voronežas: VIESU, 2004. - 147 p.
6. Žuravlevas P.V. Vadovavimo patirtis užsienyje. / Žuravlevas P.V. - Jekaterinburgas: Verslo knyga, 2004 - 279 p.
7. Konev I. Sistemos strategija organizacinis pasikeitimas besivystančioje korporacijoje / Konev I. //Vadybos teorijos ir praktikos problemos, 2009. - Nr. 3. - P.86-95.
8. Kulagova I.A., Vadovų ir specialistų veiklos intensyvinimas – būdai, kaip pagerinti valdymo efektyvumą įmonėje / Kulagova I.A., Bondarenko V.V. //Valdymo portalas www.dis.ru
9. Litvinyuk A.A. Organizacinis elgesys: Vadovėlis bakalaurams. - M.: Yurayt, 2012. - 505 p.
10. Mardas A.N. Organizacinis valdymas. / Mardas A.N., Mardas O.A. - Sankt Peterburgas: Petras, 2003 - 336 p.
11. Skobkin S.S. Įmonės plėtros strategija. - M.: Meistras, 2010 - 432 p.
12. Slovesnikova S. Plėtros strategijos ir įmonių valdymas: rekomendacijos vidutiniam verslui // Įmonių valdymas. - 2010. - Nr.5. - 60-64s.