Įvadas

Tikslas kursinis darbas, nustatyti, kokie makro aplinkos veiksniai egzistuoja, kokį vaidmenį jie vaidina įmonės tvarumui. Taip pat apsvarstykite keletą problemų, kurias sukelia įmonė, ir apsvarstykite būdus, kaip jas pašalinti.

Temos aktualumą lemia tai, kad šiuolaikinė įmonių išorinė aplinka pasižymi itin dideliu sudėtingumu, dinamiškumu ir neapibrėžtumu. Gebėjimas prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių yra pagrindinė sąlyga versle ir kitose gyvenimo srityse. Be to, vis dažniau tai yra išlikimo ir vystymosi sąlyga.

Norint pasiekti užsibrėžtą tyrimo tikslą, būtina išspręsti šiuos pagrindinius uždavinius:

Apibrėžkite makroaplinkos terminą ir atpažinkite jo elementus.

Sužinokite, kokie yra makroaplinkos analizės etapai.

Atlikite makroaplinkos poveikio Starbucks rinkodarai ir rinkos situacijai apskritai analizę.

Kursinio darbo teorinis ir metodinis pagrindas buvo nemažai šalies ir užsienio mokslininkų darbų. Darbe panaudota reklaminės ir rinkodaros literatūros medžiaga, periodinės spaudos teminė medžiaga, taip pat praktinio darbo metu gauta medžiaga.

Sprendžiant iškeltus tyrimo uždavinius darbe naudojami bendrieji moksliniai metodai, kurie apima aprašomuosius ir lyginamuosius kokybinio ir kiekybinė analizė duomenis ir stebėjimą. Be to, pagrindinis metodas visų darbų turėtų būti laikomas sociologiniu metodu, ypatingas dėmesys teoriniai pagrindai kuri kartu su sistemos analize pateikta antrajame šios studijos skyriuje.

Darbe vartojami terminai, atitinkantys tyrimo tikslus ir uždavinius.

Kursinio darbo struktūrą, atsižvelgiant į tikslą ir sprendžiamus uždavinius, sudaro įvadas, du skyriai, išvados, literatūros sąrašas ir taikymas.

Įmonės makro aplinkos analizė

Makroaplinkos apibrėžimas ir elementai

Įmonės išorinę rinkodaros aplinką sudaro mikroaplinka ir makroaplinka, kuriai be išimties priklauso objektai, sąlygos ir reiškiniai, kurie yra už įmonės ribų ir turi tiesioginės įtakos jos funkcionavimui.

Makro aplinka yra įmonės išorinė sfera, kuri netiesiogiai turi jai didelę įtaką. Makroaplinką vaizduoja demografinės, ekonominės, techninės ir aplinkos, gamtinės, politinės ir kultūrinės sąlygos. Individuali įmonė niekaip negali daryti įtakos makro aplinkai. Tai galima padaryti tik derinant veiksmus su kitais rinkos subjektais. Basovsky L.E. Marketingas: paskaitų kursas. - M.: INFRA-M, 2010 m.

Kiekvienos įmonės darbą reguliariai veikia daugybė aplinkos sąlygų. Žinoma, įvairios įmonės aplinkos negalima redukuoti į atskirų, niekaip tarpusavyje nesusijusių kintamųjų rinkinį. Kai kurios sąlygos daro didelę įtaką kitoms ir atvirkščiai. Kartu su tuo ekonominėje literatūroje įtvirtinta ir įmonės makroaplinkos išorinių nekontroliuojamų veiksnių samprata.

Demografinė aplinka – pagrindinė šios aplinkos savybė yra sekti gyventojų skaičių ir tankumą.

Ekonominė aplinka – šioje aplinkoje didžiausias dėmesys skiriamas bendros gyventojų perkamosios galios stebėjimui, kuris yra susijęs su ekonominiais veiksniais (kainomis, pajamomis, nedarbu ir kt.)

Techninė ir aplinkosauginė aplinka – šioje aplinkoje turi būti sekamos naujos technologijos, galinčios sukelti globalius pokyčius šalies ar pasaulio ekonomikoje. Taip pat yra didesnė produktų kokybės kontrolė. Produkto nepriimtinas parduoti, jei jis yra pavojingas aplinkai.

Gamtinė aplinka – ilgą laiką visuomenė susirūpino gamtine aplinka ir jos tarša. Jai apsaugoti buvo pasiūlytos įvairios priemonės. Dėl pokyčių natūrali aplinka keičiasi ir pati prekė, siūloma rinkai.

Politinė aplinka – tai daugybė įstatymų, dokumentų, aktų, kurie turi įtakos įvairių organizacijų ar asmenų veiksmams. Rinkodaros specialistai turi žinoti vietos, kurioje jie gyvena, įstatymus, kuriems taikoma rinkodaros veikla.

Kultūrinė aplinka – ši aplinka gali turėti didelės įtakos rinkodaros sprendimams dėl šalies kultūrinės struktūros ypatumų. Tai įtraukia: kultūrinės vertybės, elgesio normos, papročiai ir daug daugiau Vikhansky O.S., Naumov A.I. Valdymas. - M.: Leidykla „Firma Gardarika“, 2010 m.

Šiuolaikiniai pokyčiai visuomenėje privertė dar labiau domėtis išorine aplinka nei buvo iš pradžių. Net jei pokyčiai nebūtų tokie įspūdingi, vadovai vis tiek turėtų atsižvelgti į išorinę aplinką, nes įmonė, kaip atvira, gana izoliuota sąvoka, santykiuose yra priklausoma nuo išorinio pasaulio. medžiagų srautai- išteklių, energijos, darbuotojų tiekimas, specifinė klientų paklausa ir informacijos srautai - teisėkūros veiksmai, įvairių institucijų nuomonės, rinkos situacijos ir kt.

Gebėjimas stebėti makroaplinkos veiksnius priklauso nuo organizacijos gyvavimo, todėl vadovas turi stebėti ir mokėti prisitaikyti prie jų pokyčių. Deja, neįmanoma atsižvelgti į visus veiksnius, turinčius įtakos organizacijai, dėl to kyla problemų nustatant pagrindinius aspektus.

Tai gali būti tokios išorinės aplinkos savybės:

Veiksnių tarpusavio ryšys.

Veiksnių įvairovė.

Reikšminga besikeičiančių veiksnių veikla.

Neapibrėžtumas tiek poveikio laikotarpiu, tiek poveikio stiprumu.

Makro aplinkos ypatybės:

Tai paliečia ne tik įmonę, bet ir mikroaplinką: konkurentus, partnerius, klientus;

Pati įmonė makroaplinkos paveikti negalės. Kad ir kaip įmonės vadovybė sietųsi su tokiomis išorinės aplinkos aplinkybėmis, tokiomis kaip politinis nestabilumas ir nusistovėjusios teisinės bazės nebuvimas, ji negali jų tiesiogiai pakeisti, tačiau privalo į šias sąlygas atsižvelgti. savo darbą ir turėti galimybę prie jų prisitaikyti. Golubkovas E.P. Rinkodaros tyrimai: teorija, praktika ir metodika - M.: Izd. „Finpress“, 2014 m.

Be išimties visos organizacinės struktūros, visų tipų verslas – didelis ir mažas – yra priverstas reaguoti, kai žiniasklaida kasdien praneša apie reikšmingus, dažniausiai spontaniškus, neplanuotus įvykius politinėje, socialinėje, ekonominėje, aplinkosaugos ar institucinėje aplinkoje, t.y. makro aplinka lauke organizacijai ir už pramonės, kurioje organizacija veikia, ribų.

Įžengus į XXI amžių, mokslo laimėjimai, technologijų raida, besikeičiantys veiksniai valstybinis reguliavimas versle naujas požiūris į bylinėjimąsi ir nauji įstatymai suteikė daug galimybių ir grėsmių įvairiuose pasaulio verslo sektoriuose, kaip antai oro kelionės, telekomunikacijos, chemikalai, maistas ir programinė įranga. Prognozuojami demografiniai pokyčiai privertė daugelį išsivysčiusių Vakarų šalių pramonės šakų sutelkti dėmesį į vyresnio amžiaus žmonių grupes, kurios tampa pagrindiniais vartotojų segmentais. Tuo pačiu metu vyksta ir kitos sudėtingos socialinės transformacijos, pavyzdžiui, JAV porų su vaikais dalis sumažėjo nuo 45 % 70-ųjų pradžioje iki 26 % 1998 m., todėl daugelis pramonės šakų privertė gerokai peržiūrėti savo rinkodarą. planus.

Vadovai turi žinoti, kad dažniausiai geriausios augimo galimybės yra įvykių, kurie nors ir šiek tiek keičia makro aplinką, rezultatas; tuo pačiu metu nenuspėjami makro aplinkos pokyčiai gali kelti grėsmę net ir geriausiems planams.

Makro analizė gali atlikti šiuos veiksmus:

Padėkite suprasti kaip dabartinė, taip potencialus bet kurios pramonės šakos išorinės aplinkos pokyčiai.

Pateikite svarbią informaciją strateginis valdymas, nes tikrai vertingas makroaplinkos analizės rezultatas yra jos indėlis į kuriamas strategijas.

Prisidėti prie strateginio mąstymo ugdymo organizacijoje. Esamų ir galimų socialinių, ekonominių, politinių, aplinkos, technologinių ir institucinių pokyčių supratimas gali padėti vadovybei ir darbuotojams naujai pažvelgti į daugelį faktų ir procesų.

Siekiant palengvinti makroaplinkos analizę, dažniausiai išskiriami šeši pagrindiniai segmentai: 1) socialinis, 2) ekonominis, 3) politinis, 4) technologinis, 5) aplinkosauginis, 6) institucinis (3.1 pav.).

Socialinis segmentas apima demografinius rodiklius, gyvenimo būdą ir socialines vertybes (3.2 pav.). Socialinės aplinkos pokyčiai tiesiogiai veikia bendrą daugelio produktų, ypač plataus vartojimo prekių, rinkos potencialą.

Ekonominė aplinka yra apibendrintas rinkinys ekonominės sąlygos kurioje veikia visos pramonės šakos; visų rinkų, kuriose prekės ir paslaugos teikiamos už atlygį, apibendrinimas. Ekonominė aplinka atspindi ekonomikos, kurioje veikia verslo rūšis, esmę ir kryptį. Šiuo atžvilgiu svarbu išskirti dviejų tipų pokyčius (3.3 pav.). Ekonominę veiklą atspindi pramonės produkcijos lygis ir rūšys, vartojimas, pajamos ir santaupos, investicijos ir našumas. Bendro ekonominės veiklos lygio pokyčiai tiesiogiai veikia pasiūlą ir paklausą beveik visose pramonės šakose.

Politinis segmentas apima rinkimų procesus, taip pat administracinius, reguliavimo ir teisinės institucijos priimti ir įgyvendinti įstatymus, reglamentas ir taisykles visuomenėje. Politinę aplinką galima suskirstyti į formalias ir neformalias posistemes (3.4 pav.). Tai turbūt labiausiai audringas makro aplinkos segmentas. Yra labai mažai pramonės šakų, kurioms praktiškai nepaveiktų rinkimų, įstatymų, reguliavimo ar teisinių sistemų pokyčiai.

Technologijų segmentas reiškia technologinės pažangos ar tobulėjimo visuomenėje lygį ir kryptį, įskaitant naujų produktų, procesų ar medžiagų rūšių atsiradimą; į bendrą mokslinės veiklos lygį ir fundamentinio mokslo (pavyzdžiui, fizikos) pasiekimus. Technologinė aplinka apima žinių plėtojimą ir jų panaudojimą pasirinkus „kaip gaminti prekes ir paslaugas“. Plačiąja prasme ji skirstoma į šiuos posistemius (3.5 pav.).

Aplinkosaugos segmentas apima fizinius ir gamtos išteklius, esančius regione: žemę, jūrą, orą, vandenį, florą ir fauną. Daugelis įmonių turi investuoti milijonus dolerių, kad išvengtų taršos ar fizinės aplinkos blogėjimo (pavyzdžiui, įdiegti technologinė įranga sumažinti oro užterštumo laipsnį arba užkirsti kelią tokios taršos galimybei) arba pašalinti ankstesnio aplinkos nepriežiūros padarinius.

Institucinis segmentas susiję tiek su fizine, tiek su intelektine infrastruktūra, tiek su į jas įtrauktomis institucijomis. Fizinė infrastruktūra apima abu transporto elementus (kelius, geležinkeliai ir vandens sistemos) ir ryšių (pašto, telefono ir kitų ryšių sistemos). Intelektinė infrastruktūra apima mokslo institucijas, universitetus ir kitas tokio pobūdžio organizacijas.

Visiškai akivaizdu, kad kiekvienas segmentas yra susijęs su kitais, yra jų veikiamas ir, savo ruožtu, daro jiems įtaką. Galiausiai makroaplinka gali būti suprantama laikant ją sąveikaujančių segmentų sistema.

Makro aplinkos analizė

Panagrinėkime analizės pagrindus, padedančius nustatyti, stebėti, numatyti ir įvertinti makro aplinkos pokyčius. Šią analizę sudaro šie keturi etapai:

1. Nuskaityti aplinką nustatyti esamus ir atsirandančius pokyčius.

2. Atskirų aplinkos tendencijų ir kitimo modelių stebėjimas, siekiant nustatyti jų raidos pobūdį.

3. Prognozavimas – būsimos aplinkos pokyčių krypties nustatymas.

4. Esamų ir būsimų aplinkos pokyčių įvertinimas strategijų ir jų pasekmių organizacijai požiūriu.

Kiekvieno iš šių etapų ypatybes lemia konkrečios organizacijos strateginiai tikslai.

Nuskaitymas

Organizacijos nuskaito aplinką, kad nustatytų esamų ir galimų pokyčių arba kylančių problemų socialinėje, ekonominėje, politinėje, technologinėje, aplinkos ir institucinėje srityse rodiklius ar signalus. Norėdama turėti esamų ir būsimų pokyčių rodiklius, įmonė turi nuskaityti kiekvieną aukščiau aprašytą makroaplinkos segmentą. Socialinių ir politinių segmentų nuskaitymas gali padėti įmonei, gaminančiai, pavyzdžiui, maisto produktus, naudojant genų inžineriją ir naujausius chemijos laimėjimus, suprasti, kaip keičiasi visuomenės požiūris į bioinžinerijos būdu pagamintus produktus ir su jais susijusį žmonių elgesį. Technologijų srities nuskaitymas turėtų atkreipti įmonės dėmesį į esamus ir vykstančius chemijos pokyčius. Ekonominės aplinkos nuskaitymas turėtų parodyti, kaip ūkininkai perka žaliavas (pvz., genetiškai modifikuotas sėklas) ir parduoda savo gatavų gaminių(pvz., kukurūzai, kviečiai arba sojos pupelės, pasižyminčios ypatingomis rinkos reikalaujamomis savybėmis). Daugelis iš viršaus svarbius klausimus, kurios nustato bendrą nuskaitymo ir stebėjimo kryptį, yra pateiktos lentelėje. 3.1.

Nuskaitymas pristato pirmieji rodikliai (signalų) potencialas technologinis pokytis, kurios vėliau naudojamos stebėjimo ir prognozavimo procesuose. Organizacija, sužinojusi apie galimus pokyčius, pradeda stebėti jų raidą, prognozuoti jų raidą, tirti jų pasekmes.

3.1 lentelė

Nuskaitymo ir stebėjimo klausimai

Nr. p / p	Klausimų turinys
	Kurie makro aplinkos segmentai yra ypač reikšmingi? – Kokie segmentai reikšmingiausi? – Kokios sritys kiekviename segmente yra svarbiausios?
	Kokios yra dabartinės ir kylančios tendencijos? – Kokios ryškėjančios tendencijos? – Kokia kiekviena tendencija?
	Kokie yra esami ir nauji pavyzdžiai (produktai)? – Kokie yra konkretūs pavyzdžiai? – Ką aptiktos tendencijos prisideda prie kiekvieno imties? – Kokie pavyzdžiai greičiausiai pasirodys artimiausiu metu?
	Kokie yra šių tendencijų ir modelių rodikliai? – Kuris rodiklis susijęs su kiekviena tendencija? – Ar daugiau nei vienas rodiklis rodo tam tikrą tendenciją?
	Kokia yra nustatytų tendencijų ir modelių raida vėliau? – Kaip dažnai kiekvienas rodiklis keičiasi laikui bėgant? – Koks yra rodiklio laikotarpis?
	Koks yra tirtų mėginių kitimo laipsnis? – Pokyčiai maži ar dideli? – Kuo laukiami pokyčiai skiriasi nuo dabartinės būklės ar buvusių rezultatų?

Dažnai nuskaitymo metu atsiranda pokyčių, dėl kurių reikia nedelsiant imtis veiksmų. Pavyzdžiui, nuskaitymas gali atskleisti, kad konkurentas netrukus parduos produktą, pagrįstą naujoviškomis technologijomis. Farmacijos milžinui „Bayer Corporation“ investavus 700 mln moderni įmonė hemofilijai gydyti reikalingo baltymo išgauti, jos konkurentas „Avigen Inc. atliko preliminarų įterpiamos genų terapijos, kuri galėtų padaryti, tyrimą naujas projektas„Bayer“ paseno. Turėdami tai omenyje, „Bayer“ analitikai turi pasverti, ar dabar judėti į priekį ir plėsti savo projektą, kuriam buvo numatyta skirti dar 300 mln.

Stebėjimas

Stebėjimas apima tam tikrų makro aplinkos pokyčių stebėjimą laikui bėgant. Analitikai stebi tendencijų raidą (pvz., demografinius, ekonominius ar aplinkosaugos rodiklius), įvykių seką (pvz., technologinį ar politinį pobūdį, rinkimų rezultatus) ar veiklos dinamiką (pvz., reguliuotojų veiklą).

Stebėjimo etape duomenų paieška tampa labiau koncentruota ir sistemingesnė nei nuskaitymo metu.

Daugelį verslo krypčių turinti įmonė turi stebėti kiekvieno iš šešių makro aplinkos segmentų rodiklius. Pavyzdžiui, jau minėta gamybos įmonė naujausi produktai dėl mitybos galėtų atsirasti naujų socialinių ar vartotojų grupių, prieštaraujančių bioinžinerijos būdu pagamintam maistui; aktyvistų tipai, dalyvaujantys opozicijoje bioinžinerijos gaminiams; jų naudojamus metodus. Visa tai tampa vienu iš pradinių ingredientų, kurių analizė leidžia nustatyti socialinio ir politinio priešpriešos plotį ir gylį bioinžinerijos būdu pagamintam maistui ir pirminiams ūkininkams reikalingiems ingredientams. Stebint atskirus technologinius pokyčius žemės ūkyje ir už jo ribų, pvz., žemės ūkio programinės įrangos pritaikymo greitį ar palydovinės orų prognozių informacinės sistemos plitimą, gali padėti suprasti ūkio produktyvumo pokyčius. Bendrovė taip pat galėtų stebėti įvairius ekonominius kintamuosius, susijusius su Žemdirbystė: kintantis ūkių dydis ir reikalingų žaliavų (pvz., trąšų, trąšų) atsargų dinamika. cheminių medžiagų ir sėklos) produkcijos judėjimas platinimo kanalais, taip pat žemės ūkio produktų kainos ateities sandorių biržose. Stebėti institucinės aplinkos pokyčius, pavyzdžiui, priimtus planus skirtingos salys, tobulinti kelių, geležinkelių ir telefono sistemas, agrarinės pramonės kompleksą, galėtų padėti minėtai bendrovei prognozuoti, kurios šalys greičiausiai turės dinamiškesnį ekonomikos augimą.

Prognozavimas

Kad pasirinktų sėkmingą strategiją, organizacija turi išsiugdyti gebėjimą analizuoti galimus ateities pokyčius ir kūrybiškai nuspręsti, kaip geriausiai į juos reaguoti. Iš pradžių organizacijos turi turėti vaizdą apie tai, kas vyksta jų išorinėje aplinkoje. Prognozavimo tikslas – gana pasiekiamų parametrų sukūrimas pokyčių mastas, kryptis, greitis ir intensyvumas vykstantys makro aplinkoje. Kai kurie tipiniai prognozavimo klausimai šešiems išorinės aplinkos segmentams pateikti lentelėje. 3.2.

3.2 lentelė

Tipiški kai kurių pagrindinių makroekonomikos reiškinių prognozavimo klausimai

Socialinis	1. Kaip keisis demografinė struktūra (žmonių skaičius kiekvienoje amžiaus grupėje) per ateinančius 20-40 metų?
2. Kokie gyvenimo būdo pokyčiai gali įvykti žmonėms, kuriems įstojus dabar yra 25–40 metų Amžiaus grupė nuo 40 iki 55 metų? – Kaip keisis šeimos sudėtis? – Kaip keisis vartojimo įpročiai? – Kaip keisis su šių žmonių darbu susiję modeliai? – Kokie pokyčiai įvyks šių žmonių laisvalaikio leidime?
3. Kaip pasikeis socialinės vertybės? – Ar padidės politinis konservatizmas? Ar daugiau žmonių sutiks, kad reikia mažinti karines išlaidas? – Ar žmonės daugiau ar mažiau norės prisiimti išlaidas, susijusias su kenksmingų medžiagų išmetimo į aplinką mažinimu, ar išvis nutrauks tokią veiklą?
Ekonominis	1. Koks bus infliacijos lygis po trejų metų?
2. Ar po penkerių metų bendrasis nacionalinis produktas padidės ar mažės?
3. Kokio bendrojo nacionalinio produkto padidėjimo (sumažėjimo) reikėtų tikėtis po penkerių metų?
4. Kurios paslaugų pramonės šakos stiprės ar silpnės per ateinantį dešimtmetį?
Politinė	1. Ką politinės partijos tapti stipresnis ar silpnesnis per ateinančius dvejus ar trejus rinkimus?
2. Kokie reikšmingi pokyčiai įvyks valdžios institucijų taikomuose metoduose, kokie įstatymai ir teisės aktai bus priimti atskirų ūkio šakų atžvilgiu?
3. Kokie sprendimai įvairiuose teisinės sistemos lygiuose gali turėti įtakos pramonės šakoms?
4. Ar egzistuojantys socialiniai ir politiniai judėjimai, pavyzdžiui, aplinkosaugininkai, praras arba, priešingai, sulauks visuomenės palaikymo?
Technologinis	1. Kada ir kaip kiti dideli mokslinių tyrimų laimėjimai gali paskatinti naujus produktus ir paslaugas?
2. Kokie bus ryšiai tarp kokių technologijų prieš įvykstant tam tikram technologiniam įvykiui ar proveržiui (pavyzdžiui, kuriant didelės raiškos televiziją)?
3. Kokie galėtų būti nauji šiuo metu turimų technologijų pritaikymai?
Ekologiškas	1. Kuriose šalyse tarša toliau didės?
2. Kokie įvykiai gali sukelti ekologinę katastrofą; kaip ir kodėl šie įvykiai gali įvykti?
Institucinis	1. Kokias kliūtis gali turėti skirtingi elementai (kelias, Geležinkelis, jūra) iš viso transporto sistema?
2. Kokie pokyčiai gali įvykti telefonų pramonėje per ateinančius 5 metus?
3. Kokie nauji vaidmenys universitetams ir kitiems mokymosi centrams galėtų atsirasti per ateinantį dešimtmetį?

Įvertinimas

Norėdami įsitraukti į vertinimą, analitikai nustato ir nustato, kaip ir kodėl esami ir numatomi makro aplinkos pokyčiai veikia strateginį organizacijos valdymą. Vertinant pereinama nuo aplinkos supratimo ir interpretavimo, į kurią buvo nukreiptas skenavimas, stebėjimas ir prognozavimas, prie išaiškinimo, ką šis supratimas reiškia organizacijai. Siejant makroaplinkos analizę ir strateginį valdymą, kritinį klausimą galima suformuluoti taip: ar makroaplinkos pasikeitimas turės teigiamos ar neigiamos įtakos esamoms ir būsimoms organizacijos naudojamoms strategijoms?

Atkreipkite dėmesį, kad nuskaitymo, stebėjimo, numatymo ir balų skaičiavimo sąvokos čia pateikiamos nuosekliai, kad būtų aiškumo, tarsi tai būtų tam tikrų tipų analitiko veikla. Tačiau praktiškai visi šie metodai yra tarpusavyje susiję ir persipynę vienas su kitu.

Mikroaplinkos veiksniai kartais apima ne tik organizaciją ( įmonė ), bet ir vartotojai klientų ), konkurentai ( konkurentai ) ir partneriai ( bendradarbių ). Pagal angliškus šių komponentų pavadinimus įmonės mikroaplinka įvardijama kaip 4C.

Ant pav. Rodomi 1.2 tiesioginės įtakos organizavimo makroaplinkos veiksniai.

Ryžiai. 1.2.

Vartotojai - neatsiejama bet kurios organizacijos verslo dalis ir svarbiausias artimiausios organizacijos aplinkos komponentas. Bet koks verslas egzistuoja tiek, kiek jis turi vartotojų. Organizacijos strategija turi būti orientuota į kuo pilnesnį vartotojo poreikių ir reikalavimų patenkinimą. Konkrečių klientų norų, jų siekių ir vilčių žinojimas leidžia organizacijai sukurti aiškius plėtros tikslus ir jų įgyvendinimo programas.

Norint pritraukti ir išlaikyti klientus ateityje, būtina supažindinti vartotojus su organizacijos paskirtimi, t.y. su savo strateginiais tikslais.

Žinoma, organizacija gali daryti įtaką tiek tiekėjams, tiek tarpininkams siūlydama jiems savo kainas, tarifus, siūlydama nuolaidas nuo kainų, kai kuriems iš jų teikdama pirmenybę ir pan. Tiekėjai - tai organizacijos ir asmenys, tiekiantys išteklius, reikalingus prekėms gaminti ar paslaugoms teikti. Rinkos tendencijos, turinčios įtakos tiekėjams, gali turėti didelės įtakos organizacijos strateginio plano įgyvendinimui.

Tarpininkai vadinamos struktūros, padedančios organizacijai reklamuotis, parduoti, parduoti ir pristatyti produktą klientui. Visi jie dažniausiai yra susiję vienas su kitu. Kad ir ką organizacija bedarytų, kokioje prekėje ar paslaugoje ji specializuojasi, svarbiausi tarpininkai yra transportas, finansai ir reklama.

Bet kuri organizacija prieštarauja Platus pasirinkimas konkurentai. Rinkos teorija teigia, kad, norėdama sėkmingai versle, organizacija turi ne tik tenkinti kintančius klientų poreikius, bet ir prisitaikyti prie konkurentų strategijų. Organizacija turi gauti strateginis pranašumasįskiepydami konkurentų mintis jų gaminių prioritetą.

Be to, organizacija savo veiksmais, siekdama geriau patenkinti savo klientų poreikius ir reikalavimus, gali daryti įtaką konkurentams. Konkurentai tikrai pagalvos, jei ši organizacija staiga sumažins jų prekių kainas, ir imsis kokių nors veiksmų. Tai viena iš galimų įtakos konkurentams formų. Naudojant lėšas žiniasklaida apimdama, pavyzdžiui, savo labdaringą veiklą, organizacija gali formuoti teigiamą vieša nuomonė Apie mane.

Be to, prie veiksnių, kuriuos galima paveikti, galima priskirti įvairias organizacijos kontaktines auditorijas. Susisiekite su auditorija Bet kuri grupė, kuri turi faktinį ar potencialų susidomėjimą organizacija arba daro įtaką jos gebėjimui pasiekti savo tikslus. Kontaktinė auditorija gali prisidėti prie organizacijos rinkos paslaugų pastangų arba atremti rinkos paslaugų organizacijos pastangas.

Bet kuri organizacija veikia septynių tipų kontaktinių auditorijų aplinkoje:

• 1) finansiniai sluoksniai (bankai, investicinės bendrovės, biržos maklerio organizacijos, akcininkai);
• 2) žiniasklaida (laikraščiai, žurnalai, radijo stotys ir televizijos centrai);
• 3) valstybės institucijų kontaktinės auditorijos;
• 4) visuomenines organizacijas(aplinkosaugininkų grupės, tautinių mažumų atstovai ir kt.);
• 5) vietos bendruomenė (vietos gyventojai);
• 6) visa visuomenė;
• 7) vidinės kontaktinės auditorijos (savi darbuotojai ir darbuotojai, savanoriai padėjėjai, vadovai, valdybos nariai).

Visa tai yra galimos organizacijos įtakos artimiausios aplinkos veiksniams pavyzdžiai. Iš tikrųjų jų yra be galo daug.

Vis daugiau organizacijų turi atsižvelgti į visuomenės teises, vertybes ir prioritetus, atsižvelgti ir stebėti įstatymus bei kitus teisės aktus, taip pat daugelį kitų veiksnių, kurių negalima paveikti.

Būtent makro aplinka lemia daugelį situacijų versle, jo charakteristikos turi įtakos visų ūkio subjektų veiklai, nepriklausomai nuo nuosavybės formos ir rinkoje siūlomos produkcijos specifikos.

Politiniai ir teisiniai, ekonominiai, demografiniai, sociokultūriniai, moksliniai ir techniniai, gamtiniai veiksniai turi netiesioginę įtaką organizacijos veiklai (1.3 pav.).

Politiniai ir teisiniai veiksniai - tai politinės institucijos šalyje ir jų raida; teisės aktų, reglamentuojančių ūkinę ir ekonominė veikla; užsienio ekonominės politikos įtakos konkurencijai ir paklausai vidaus rinkoje pasekmės; visuomenės įtaka valstybės organų priimamų sprendimų pobūdžiui. Yra žinomas aforizmas: „Gali nedalyvauti politikoje, gali net visiškai ja nesidomėti, anksčiau ar vėliau tavimi pasirūpins“.

Ryžiai. 1.3.

Politiniai veiksniai, turintys įtakos verslui, turėtų apimti visus teisės aktų, prezidento dekretai, vyriausybės įsakymai, reglamentuojantys verslumo veikla, taip pat panašūs vietos valdžios įsakymai. Verslininkai turėtų atidžiai stebėti formavimąsi ir plėtrą teisinė bazė nedaryti klaidų.

Ekonominės jėgos yra šalies ekonominė padėtis; piliečių perkamoji galia; vartojimo dinamika ir struktūra; finansinė, piniginė, kreditinė šalies padėtis. Strateginiai planuotojai ir rinkodaros specialistai turi žinoti pagrindines pajamų tendencijas, nes bendrą gyventojų perkamąją galią lemia esamos pajamos, santaupos ir kainų lygis.

Demografiniai veiksniai yra gyventojų skaičius, jo tankis; teritorinė vieta; amžiaus struktūra, vaisingumas, mirtingumas; santuokų ir skyrybų skaičius; etninė ir religinė gyventojų struktūra. Yra daug demografinių rodiklių – čia ne visi išvardyti. Įtakoti jų raidą individualaus verslininko lygmeniu gana sunku, tačiau būtina sekti jų pokyčius. Juk rinka kaip tikros ir derinys potencialių pirkėjų turi demografinį pagrindą. Viena iš pirmaujančių demografinių tendencijų yra gyventojų amžiaus struktūros kaita, kuri išreiškiama vyresnio amžiaus žmonių dalies didėjimu ir jaunimo dalies mažėjimu. Ši tendencija būdinga visoms Europos šalims, daugeliui Azijos ir Amerikos šalių. Tai būdinga ir Rusijai.

Piteris Druckeris teikė didelę reikšmę demografiniams veiksniams, manydamas, kad nėra nieko kvailesnio už demografinių duomenų ignoravimą. Pagrindinis pasiūlymas yra tas, kad gyventojų sudėtis iš prigimties yra nestabili ir patiria staigių, drastiškų pokyčių. Ir tai yra pagrindinis išorinis veiksnys, kurį analizuoja ir svarsto tie, kurie priima sprendimą, nesvarbu, ar tai verslininkai, ar politikai.

Sociokultūriniai veiksniai - tai kultūrinio išsivystymo lygis, kultūrų formos, vartotojų grupių kultūrinių ir moralinių vertybių ypatybės, visuomenės sąmonės jautrumo įtakai laipsnis išoriniai veiksniai. Kultūrinė aplinka apima institucijas, kurios įtakoja pagrindines visuomenės vertybes, pageidavimus ir elgesio normas.

Moksliniai ir techniniai veiksniai - tai mokslo, technikos ir technologinių pokyčių tempai ir mastai, inovacijų intensyvumas, organizacijos ir pagrindinių konkurentų inovacinis potencialas, inovacijų saugumo reikalavimai, MTEP sąnaudų dydis, personalo kvalifikacija. .

gamtos veiksniai – Gamtos turtaišalys (regionai), jų panaudojimo perspektyvos, nacionalinės produkcijos aprūpinimo pagrindinėmis žaliavų ir kuro rūšimis laipsnis, poveikis vyriausybines agentūras apie išteklių vartojimo intensyvumą, aplinkos taršos lygį apskritai ir atskiruose regionuose.

Organizacija turi ištirti makroaplinkos veiksnius, numatyti jų dinamiką strateginei perspektyvai ir prie šios dinamikos pritaikyti savo vidinius veiksnius. Tuo pačiu metu organizacija negali turėti tiesioginės įtakos makroaplinkos veiksniams, išskyrus prisitaikymą prie jų pasireiškimo formų. Pavyzdžiui, organizacija gali generuoti paklausą rinkoje, valdyti paklausą, kurti naujus poreikius, o tai yra tiesioginė įtaka tokiam aplinkos veiksniui kaip vartotojai.

Strateginis valdymas turėtų užtikrinti tokią organizacijos sąveiką su marketingo aplinka, kuri leistų organizacijai išlaikyti potencialą tokiame lygyje, kuris reikalingas jos tikslams pasiekti, bei leistų išlikti ilgalaikėje perspektyvoje.

Vienu iš strateginio valdymo procesų laikomos organizacijos vizijos, misijos ir tikslų apibrėžimas susideda iš trijų etapų, kurių kiekvienas reikalauja daug ir itin atsakingo darbo.

Pirmas žingsnis – sukurti organizacijos vizija – idealus organizacijos ateities paveikslas, o ne pats tikslas, o žvilgsnis į „ką organizacija ketina daryti ateityje ir ką nori pasiekti“. Strateginė vizija – tai perspektyvus žvilgsnis į organizacijos plėtros kryptis, pagrindinę sampratą, ką organizacija stengiasi daryti, ko siekia. Strateginė vizija yra būtina, kad organizacijos vadovybė pašalintų visas abejones dėl ilgalaikių organizacijos plėtros perspektyvų. Pagrįsta strateginė vizija yra būtina strateginio vadovavimo užtikrinimo sąlyga. Neįmanoma sukurti sėkmingos organizacijos plėtros strategijos neapibrėžus savo verslo koncepcijos.

Antrasis etapas yra formavimas organizacijos misija, kuri koncentruota forma išreiškia organizacijos egzistavimo prasmę, jos paskirtį. Organizacijos tikslas (misija) – tai atsakymas į klausimą: „Kokia mūsų veikla, ką darysime?“, kuris siūlomas įmonės klientams. Formuluojant misiją akcentuojamas pagrindinis organizacijos turinys ir kryptys. Misija suteikia organizacijai originalumo, pripildo žmonių darbus ypatinga prasme.

Kitas žingsnis yra apibrėžti ilgalaikius taktinius tikslus. Ilgalaikiai tikslai – tai rezultatai, kuriuos reikia pasiekti per ateinančius trejus–penkerius metus arba nuolatos kasmet.

Ir ši strateginio valdymo dalis baigiasi įsisteigimu trumpalaikiai veiklos tikslai. Trumpalaikiai tikslai yra tiesioginiai organizacijos tikslai. Jie skirti pagerinti organizacijos veiklą ir atspindi, kaip greitai vadovybė stengiasi pasiekti ilgalaikius tikslus. Misijos formavimas ir organizacijos tikslų nustatymas lemia tai, kad tampa aišku, kodėl organizacija veikia ir ko ji siekia.

Apibrėžus viziją, misiją ir tikslus, kitas žingsnis yra analizė ir strategijos pasirinkimas. Šiame etape priimamas sprendimas, kaip, kokiomis priemonėmis organizacija pasieks savo tikslus. Strategijos kūrimo procesas pagrįstai laikomas strateginio valdymo širdimi. Strategijos apibrėžimas nėra veiksmų plano sudarymas. Strategijos apibrėžimas – tai apsisprendimas, ką daryti su konkrečiu verslu ar produktu, kaip ir kokia kryptimi vystyti organizaciją, kokią vietą užimti rinkoje ir pan.

I. Ansoffas, atsižvelgiant skiriamieji bruožai strategija, pateikia tokį strategijos apibrėžimą ir jos orientyrą (viziją): etalonas yra tikslas, kurį siekia pasiekti organizacija, o strategija yra priemonė tikslui pasiekti.

Strategija - ryšio tarp organizacijos ir jos aplinkos užmezgimo procesas, susidedantis iš pasirinktų tikslų įgyvendinimo ir bandymų pasiekti norimą santykių su aplinka būklę paskirstant išteklius, leidžiančius organizacijai ir jos padaliniams efektyviai veikti ir efektyviai.

Strategija gali būti vertinama kaip pagrindinė grandis tarp to, ko organizacija nori pasiekti – savo tikslų ir pasirinktos veiksmų krypties šiems tikslams pasiekti. Strategija turėtų tapti „laiko gija“, jungiančia praeitį ir ateitį, o kartu žyminčia vystymosi kelią. Strategija – tai vadovo įrankis strateginiams tikslams pasiekti.

Strategijos apibrėžimas iš esmės priklauso nuo konkrečios situacijos, kurioje atsidūrė organizacija. Tačiau yra tam tikrų bendrų požiūrių į strategijos formavimą ir kai kurias sistemas, kuriose strategijos telpa.

Renkantis organizacijos strategiją, vadovybė susiduria su trimis pagrindiniais klausimais, susijusiais su organizacijos padėtimi rinkoje: kokį verslą sustabdyti, kokį verslą tęsti, į kokį verslą pereiti? Tai reiškia, kad strategija orientuojasi į tai, ką organizacija daro ir nedaro, kas yra svarbiau, o kas mažiau svarbu dabartinėje organizacijos veikloje.

Vienas iš pirmaujančių strateginio valdymo srities teoretikų ir ekspertų M. Porteris mano, kad yra trys pagrindinės organizacijos elgesio rinkoje strategijos kūrimo sritys.

Pirmoji sritis yra susijusi su lyderyste išlaidų mažinimas gamyba. Tokio tipo strategija yra susijusi su tuo, kad organizacija pasiekia mažiausius savo produkcijos gamybos ir pardavimo kaštus. Dėl to tai gali padaryti daugiau žemos kainos kad panašūs produktai laimėtų didelę rinkos dalį. Ši pagrindinė strategija priklauso nuo veiklos rezultatų ir paprastai yra susieta su turima patirtimi. Tai apima kruopščią kontrolę fiksuotos išlaidos. Investicijos į gamybą nukreiptos į patirties įgyvendinimą, nuodugnų naujų gaminių dizaino tyrimą. Rinkodara nevaidina didelio vaidmens ir yra skirta sumažinti pardavimo ir reklamos išlaidas. Visos strategijos akcentas – mažos sąnaudos, lyginant su konkurentais. Sąnaudas taupanti lyderystė suteikia stiprią apsaugą, nes konkurencijos poveikį patiria mažiausiai efektyvios organizacijos.

Antroji strategijos kūrimo sritis yra susijusi su specializacija gaminių gamyboje. Organizacija gali pasiekti lyderio pozicijas savo produktų gamyboje tik vykdydama labai specializuotą gamybą ir rinkodarą. Tai lemia tai, kad pirkėjai pasirenka šį prekės ženklą net ir pakankamai auksta kaina. Tokio tipo strategiją įgyvendinančios organizacijos turi turėti aukštus MTEP pajėgumus, aukštos kokybės dizainerius, puikią tiekimo grandinę Aukštos kokybės produktų, taip pat išvystyta rinkodaros sistema.

Šios strategijos tikslas – geriau patenkinti atrinktųjų poreikius tikslinis segmentas rinkoje nei konkurentai. Tokia strategija gali būti pagrįsta ir diferenciacija, ir išlaidų lyderyste, arba abiem, bet tik tiksliniame rinkos segmente.

Trečioji strategijos apibrėžimo sritis yra susijusi su tam tikro fiksavimu rinkos segmente ir organizacijos pastangų sutelkimas šiame rinkos segmente. Šiuo atveju organizacija nesiekia dirbti visoje rinkoje, o dirba savo aiškiai apibrėžtame segmente, detaliai išsiaiškindama tam tikros rūšies produktų rinkos poreikius. Tokiu atveju organizacija gali siekti sumažinti išlaidas arba laikytis specializacijos politikos gaminant produktą. Taip pat galima derinti šiuos du būdus. Tačiau, norėdama vykdyti trečiojo tipo strategiją, organizacija savo veiklą būtinai turi pirmiausia remtis tam tikro rinkos segmento klientų poreikių analize, t.y. savo ketinimuose ji turi remtis ne apskritai rinkos, o aiškiai apibrėžtų ar tolesnių konkrečių klientų poreikiais.

Tokios strategijos tikslas – suteikti prekei išskirtinių, pirkėjui svarbių bruožų ir išskirti prekę iš konkurentų pasiūlymų. Organizacija siekia sukurti situaciją monopolinė konkurencija kuriame ji, jos dėka skiriamieji bruožai, turi didelę įtaką rinkoje.

Strategijos įgyvendinimo proceso ypatumas yra tas, kad tai nėra jos įgyvendinimo procesas, o tik sukuria pagrindą įgyvendinti strategiją ir siekti įmonės tikslų. Pagrindinis strategijos vykdymo etapo uždavinys – sukurti būtinas prielaidas sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Taigi strategijos įgyvendinimas – tai strateginių pokyčių organizacijoje įgyvendinimas, perkeliant į tokią būseną, kurioje organizacija bus pasirengusi įgyvendinti strategiją.

Yra šešios strategijos įgyvendinimo užduotys:

• 1) veikiančios organizacinės struktūros sukūrimas;
• 2) pakankamo išteklių kiekio nukreipimas strategiškai svarbiose srityse ir verslo padaliniuose;
• 3) strategijos palaikymo priemonių kūrimas ir įgyvendinimas;
• 4) vidinių paramos sistemų, prisidedančių prie darbo gerinimo, sukūrimas;
• 5) personalo motyvavimo politikos įgyvendinimas;
• 6) atlygio sistemos kūrimas.

Galutinis organizacijos funkcionavimo rezultatas labai priklauso nuo efektyvaus jos strategijos įgyvendinimo.

Organizacijos strategijos įgyvendinimas vykdomas esamos organizacinės struktūros ribose. Organizacijos vadovas turėtų suprasti, kaip esama struktūra gali padėti ar trukdyti sėkmingai įgyvendinti strategiją. Vadybos lygių skaičius organizacijoje arba lėtas šių lygių keitimas pagal naujas sąlygas gali apsunkinti sėkmingą strategijos įgyvendinimą.

Todėl kai kuriais atvejais formalus organizacinė struktūra gali keistis.

Be to, būtina aiškiai apibrėžti, kurie valdymo lygiai ir kas tiksliai organizacijoje bus atsakingi už įvairių užduočių vykdymą. Paprastai atliekami radikalūs strateginiai pokyčiai ir įmonės perorientavimas generalinis direktorius o eilinius strateginius pokyčius gali atlikti viduriniosios grandies vadovybė.

Sėkmingam strategijos įgyvendinimui didelę reikšmę turi neformalių santykių lygis organizacijoje, t.y. organizacijos kultūros lygis. Pavyzdžiui, jei regionų vadovai gerai pažįsta vieni kitus ir konsultuojasi įgyvendinimo klausimais, tokie neformalūs santykiai padės greitai pasiekti strateginių tikslų.

Yra keli strategijos įgyvendinimo požiūriai: komandinis, koordinacinis, kultūrinis, kryžminis požiūris.

Dalis komandinis požiūris vadovas sutelkia savo pastangas į strategijos formulavimą, taikydamas griežtą logiką ir analizę. Lyderis arba aukščiausio lygio vadovas gali arba savarankiškai kurti strategiją, arba vadovauti strategų grupei, kuriai pavesta nustatyti geriausią organizacijos veiksmų eigą. Po to, kai buvo išrinktas geriausia strategija, pavaldiniai įsakymu gauna informaciją apie tai ir pavedimą užtikrinti strategijos įgyvendinimą. Šiuo atveju vadovas nevaidina aktyvaus vaidmens įgyvendinant strategiją. Tačiau norint užtikrinti sėkmingą šio metodo įgyvendinimą ir naudojimą, turi būti įvykdytos trys sąlygos:

• 1) būtina turėti tikslią ir savalaikę informaciją apie organizacijos rinkodaros aplinką;
• 2) įmonės rinkodaros aplinka turi būti pakankamai stabili;
• 3) strategiją formuluojantis vadovas ar vadovas turi būti laisvas nuo subjektyvių pirmenybių ir politinių įtakų, antraip tai paveiks strategijos turinį.

At koordinuojantis požiūris į strategijos įgyvendinimas Aukščiausiasis vadovas suburia vadovų grupę, kad suformuluotų ir įgyvendintų strategiją. Šiuo atveju vykdomasis vadovas atlieka fasilitatoriaus vaidmenį, kuris naudojasi savo supratimu apie grupės dinamiką, siekdamas užtikrinti, kad būtų aptariamos ir analizuojamos tik pagrįstos idėjos.

kultūrinis požiūris atsiranda įtraukiant į darbą žemesniųjų organizacijos lygių. Tokiu požiūriu vadovas vadovauja organizacijai, supažindindamas jos narius su savo pagrindinės užduoties suvokimu ir leidžia personalui savarankiškai pasirinkti veiksmų kryptį, kuri galėtų atitikti šią užduotį. Suformulavęs strategiją, vadovas pradeda atlikti koučo vaidmenį, nubrėždamas bendras kryptis, bet kartu skatinantis priimti individualius sprendimus strategijos įgyvendinimo veiklos klausimais.

Lyderio pasirinkimas kryžminis požiūris prie strategijos įgyvendinimo, kartu dalyvauja kuriant ir įgyvendinant strategiją. Tačiau pats vadovas šių problemų nesprendžia, o nukreipia savo pavaldinius savarankiškai formuluoti, pagrįsti ir įgyvendinti strategiją.

Harvardo verslo mokyklos profesorius Tomas Bonoma mano, kad norint sėkmingai įgyvendinti strategiją, vadovas turi įvaldyti keturis pagrindinius vykdymo įgūdžių tipus.

Sąveikos įgūdžiai arba interaktyvūs įgūdžiai išreiškiami vadovo gebėjimu valdyti savo ir kitų elgesį, siekiant tikslo. Priklausomai nuo strateginių pokyčių lygio, reikalingo strategijai įgyvendinti, vadovai turi daryti įtaką kitiems tiek organizacijoje, tiek už jos ribų. T. Bonoma teigia, kad tas, kuris geba jausti, kaip jaučiasi kiti, ir turi gerus derybinius įgūdžius, yra geriausias įgyvendintojas.

Paskirstymo įgūdžiai atspindi vadovo gebėjimą efektyviai planuoti veiklą, laiką, biudžeto pinigus ir kitus išteklius. Pajėgūs vadovai vengia investuoti per didelius resursus į gerai patikrintas programas ir žino, kad rizikingos programos dažnai reikalauja didelių investicijų.

Stebėjimo įgūdžiai Tai reiškia, kad vadovas veiksmingai naudoja informaciją, kad ištaisytų bet kokias situacijas ir problemas, kylančias įgyvendinimo proceso metu. Geri vykdytojai sukuria veiksmingą sistemą Atsiliepimas išanalizuoti strategijos įgyvendinimo procesą ir iškylančias problemas.

Organizaciniai įgūdžiai yra susiję su vadovo galimybėmis kiekvienai iškylančiai problemai sukurti naują neformalią organizaciją ar tinklą.

Geri įgyvendintojai pažįsta visus organizacijoje (ir už jos ribų) esančius žmones, kurie dėl abipusio nusiteikimo, užuojautos ar kitokio prisirišimo gali padėti pagal savo galimybes. Kitaip tariant, geri vykdytojai geba pasinaudoti neformaliu komandos organizavimu, kad užtikrintų efektyvų užduoties atlikimą.

Taigi, strategijos įgyvendinimui dažnai reikalingi vadovai, turintys specifinių įgūdžių, reikalingų kliūtims įveikti ir užsibrėžtiems tikslams pasiekti. Viso įgyvendinimo proceso metu vadovai turi nuolat vertinti, kaip gerai įgyvendinama strategija.

Be to, strategijos įgyvendinimo rezultatų vertinimo etape vadovas jau turėtų aiškiai suvokti, kokio lygio strateginius pokyčius reikia pasiekti.

Strategijos įgyvendinimo vertinimas ir kontrolė yra logiškai galutinis strateginio valdymo procesas. Šis procesas suteikia stabilų grįžtamąjį ryšį tarp tikslų siekimo proceso eigos ir realių tikslų, su kuriais susiduria organizacija.

Pasirinktos strategijos vertinimas susideda iš pagrindinių veiksnių, lemiančių strategijos įgyvendinimo galimybę, pasirinkimo teisingumo analizės. Pagrindinis pasirinktos strategijos vertinimo kriterijus yra atsakymas į klausimą: ar tai lems, kad įmonė pasieks savo tikslus? Jei strategija atitinka organizacijos tikslus, tolesnis jos vertinimas atliekamas pagal vadovaudamiesi nurodymais:

• pasirinktos strategijos atitikimas aplinkos būklei ir reikalavimams. Tikrinama, kiek strategija susieta su pagrindinių aplinkos subjektų reikalavimais, kiek atsižvelgiama į rinkos dinamikos ir plėtros dinamikos veiksnius. gyvenimo ciklas produktas, ar strategijos įgyvendinimas lems naujų atsiradimą Konkurencinis pranašumas ir kt.;
• pasirinktos strategijos atitikimas organizacijos potencialui ir galimybėms. Šiuo atveju vertinama, kiek pasirinkta strategija yra susieta su kitomis strategijomis, ar strategija atitinka personalo galimybes, ar esama struktūra leidžia sėkmingai įgyvendinti strategiją, ar patikrinta strategijos įgyvendinimo programa. laiku ir pan.;
• strategijoje įkūnytos rizikos priimtinumas. Rizikos pagrįstumas vertinamas trijose srityse: ar realios prielaidos, kuriomis grindžiamas strategijos pasirinkimas; kokios neigiamos pasekmės organizacijai gali lemti strategijos nesėkmę; ar galimas teigiamas rezultatas pateisina nuostolių riziką dėl nesėkmės įgyvendinant strategiją.

Strategijos įgyvendinimo kontrolė yra Galutinis etapas strateginio valdymo procesas.

Strateginė kontrolė - tai ypatinga organizacinės kontrolės rūšis, kurią sudaro strateginio valdymo proceso stebėjimas ir jo vertinimas, siekiant užtikrinti tinkamą funkcionavimą. Strateginė kontrolė skirta įgalinti organizacijos vadovybę, stebint strateginio valdymo procesą, spręsti organizacijos problemas, taip pat nustatyti strateginio valdymo proceso eigos teisingumą, įvertinti jo efektyvumą. Iš tikrųjų strateginė kontrolė vykdoma siekiant įgyvendinti visus strateginio valdymo planus.

Strategijos įgyvendinimo kontrolė – tai savotiškas grįžtamojo ryšio mechanizmas, leidžiantis atlikti reikiamus koregavimus kiekviename strateginio valdymo etape.

Strateginė kontrolė skirta išsiaiškinti, kiek strategijos įgyvendinimas lemia organizacijos tikslų pasiekimą. Tai iš esmės atskiria strateginę kontrolę nuo vadybinės ar veiklos kontrolės, nes ji nėra suinteresuota teisingu strategijos įgyvendinimu ar teisingu atskirų darbų, funkcijų ir operacijų vykdymu. Strateginė kontrolė orientuota į išsiaiškinimą, ar ateityje įmanoma įgyvendinti priimtą strategiją, ar jos įgyvendinimas leis pasiekti užsibrėžtų tikslų.

Specialūs metodai ir technikos strateginė analizė bet padės vadovams įvertinti ir reitinguoti įvairias verslo rūšis, sutelkti dėmesį į lemiamų problemų ir kryptis bei galiausiai užtikrinti tvarią įmonės plėtrą ilgalaikėje perspektyvoje.

I. SNW – analizė

SNW analizė yra pažangi SSGG analizė. Stiprumas (stiprioji pusė), neutralus (neutralioji pusė), silpnumas (silpnoji pusė).

Priešingai nei analizuojant silpnus ir stiprybės pagal SSGG analizės matricą SNW analizė taip pat siūlo vidutinę rinkos sąlygą (N). Pagrindinė priežastis pridėti neutralią pusę yra ta, kad „dažnai reikia laimėti varzybos valstybės gali pakakti, kai ši konkreti organizacija, palyginti su visais jos konkurentais, yra N valstybėje visose pagrindinėse pozicijose, išskyrus vieną, ir tik vieną valstybėje S.

Norint sudaryti SNW analizę, taip pat užpildoma lentelės forma, prieš kurią atliekami visi aukščiau SSGG analizės metodikoje išvardyti paruošimo etapai. Žemiau pateikiamas analizės formos pavyzdys 3.4 lentelėje.

3.4 lentelė – SNW matrica – analizė

Strateginės padėties pavadinimas	Kokybiškas pareigybės įvertinimas
	Stiprus (S)	Neutralus (N)	Silpnas (W)
Organizacijos strategija
Verslo strategijos
organizacinė struktūra
Finansai
Produktas kaip konkurencingas
Išlaidų struktūra
Paskirstymas kaip produktų pardavimo sistema
Informacinės technologijos
Inovacijos kaip būdas parduoti produktus
Papildomos strateginės pareigos (atsižvelgiant į organizacijos specifiką)

II. PEST analizė

Dažnai makro aplinkos analizei naudojama STEP analizės technika. Sąvoka „STEP“ reiškia makroaplinkos analizę, pagrįstą socialinių, technologinių, ekonominių ir politinių veiksnių tyrimu.

Yra dvi pagrindinės STEP ir PEST analizės parinktys. STEP analizės variantas taikomas šalims su išsivysčiusia ekonomika ir stabilia politine sistema, prioritetai yra atsižvelgiant į socialinius ir technologinius veiksnius.. Norint išanalizuoti makro aplinką šalyse, kuriose ekonomika yra neišsivysčiusi ir pereinamojo laikotarpio, jie yra PEST forma. - analizė, kurioje atsižvelgiama į politinius ir ekonominius veiksnius. Renkantis pirmąjį ar antrąjį variantą, pirmenybė teikiama tam tikrų makroaplinkos veiksnių grupių įvertinimui pagal galimo poveikio stiprumą ir stebėsenos veiksnių stabilumą.

Taigi, PEST – analizė yra priemonė, skirta nustatyti išorinės aplinkos politinius (Politika), ekonominius (Ekonomika), socialinius (Visuomenė), technologinius (Technologijos) aspektus, kurie gali turėti įtakos įmonės strategijai. Politika yra tiriama, nes ji reguliuoja galią, kuri savo ruožtu lemia įmonės aplinką ir pagrindinių resursų jos veiklai gavimą. Pagrindinė ekonomikos tyrimo priežastis – susidaryti vaizdą apie išteklių pasiskirstymą valstybės lygmeniu, o tai yra svarbiausia įmonės veiklos sąlyga. Ne mažiau svarbūs vartotojų pageidavimai nustatomi naudojant socialinį PEST komponentą – analizę. Paskutinis veiksnys yra technologinis komponentas. Jos tyrimo tikslu laikomas technologinės plėtros tendencijų, kurios dažnai yra pokyčių ir rinkos praradimų bei naujų produktų atsiradimo priežastys, nustatymas.

Atliekant PEST analizę svarbu sistemingai atlikti strateginę kiekvieno iš keturių komponentų analizę, nes visi šie komponentai yra glaudžiai ir sudėtingai tarpusavyje susiję.

Tokio tipo analizė gali būti atliekama naudojant įvairių formatų, dažnai tai yra dvi parinktys: paprasta keturių laukų matrica, išvaizda kuris pateiktas toliau 3.5 lentelėje ir lentelės skaičiavimo formoje 3.6. Kiekviena iš šių variantų turi privalumų ir trūkumų. Analizės metodų pasirinkimas priklauso nuo analizės tikslų, ekspertų pasirengimo laipsnio ir daugybės kitų veiksnių.

3.5 lentelė. Keturių laukų PEST matrica – analizė

3.6 lentelė. PEST analizės lentelė

PEST analizės technika, kaip ir visi kiti čia išvardyti makro aplinkos analizės metodai, duoda didžiausią rezultatą, jei analizė atliekama reguliariai naudojant tą patį formatą. Tokiu atveju fiksuojami veiksnių dinamikos ir jų įtakos įmonei rodikliai. Dėl to galite gauti vadinamąjį konkrečios įmonės reakcijos į makroaplinkos veiksnių rinkinį modelį. Tai ne kas kita, kaip tam tikras patirties modelis, galintis pagerinti visų rūšių įmonių rinkos sprendimų priėmimo kokybę.

III. Aplinkos profilis

Aplinkai analizuoti galima taikyti jos profilio sudarymo metodą. Šis metodas patogu naudoti kuriant profilį atskirai nuo makroaplinkos, artimiausios aplinkos ir vidinės aplinkos. Naudojant aplinkos profiliavimo metodą, galima įvertinti santykinę svarbą atskirų aplinkos veiksnių organizavimui.

Aplinkos profiliavimo metodas yra toks:

1. Aplinkos profilio lentelėje pateikiami atskiri aplinkos veiksniai.

2. kiekvienam iš veiksnių priskiriama savita reikšmė / įvertinimas ekspertinio vertinimo metodu arba Delphi metodu:

§ svarba pramonei mastu: 3 - didelis, 2 - vidutinis, 1 - silpnas;

§ poveikis organizacijai skalėje: 3 – stiprus, 2 – vidutinis, 1 – silpnas, 0 – jokio poveikio;

§ įtakos kryptis skalėje: +1 - teigiama, -1 - neigiama.

Duomenys įrašomi į 3.7 lentelę.

3.7 lentelė. Įmonės aplinkos profilis

1. Toliau visi trys ekspertų vertinimai padauginami ir išeina integralus vertinimas, rodantis veiksnio svarbos organizacijai laipsnį. Remdamasi šiuo vertinimu, vadovybė gali nuspręsti, kurie aplinkos veiksniai yra santykinai svarbesni jų organizacijai ir dėl to nusipelno rimčiausio dėmesio kuriant strategiją, o kurie – mažiau dėmesio.

IV. ETOM makro aplinkos grėsmių ir galimybių analizės technika.

Kitas išorinės aplinkos analizės variantas, sudarant organizacijos išorinių grėsmių ir galimybių sąrašą, yra kiekvieno veiksnio svorio įvertinimo metodas (kiekvieno veiksnio svarbai įvertinti konkrečiai organizacijai) ETOM.

Santrumpa "ETOM" Environmental Threats and Opportunities Matrix - išorinės aplinkos grėsmių ir galimybių matrica. Šios analizės pranašumas yra riboto ekspertų nustatytų veiksnių ir įvykių (dažniausiai 15) įvedimas. THOM analizės matrica pateikta 3.8 lentelėje.

3.8 lentelė – ETOM analizės matrica

Veiksnių grupės	Įvykiai/veiksniai	Grasinimas ( - )	Galimybė (+)	Svoris (1-5)	Svarba / poveikis (1–15)	Poveikis įmonės strategijai
Ekonominis
Iš viso
Sociokultūrinis
Iš viso
Demografija
Iš viso
Geografinė
Iš viso
Politinė ir teisinė	….
Iš viso
Technologinis
Iš viso
Konkurencinga
Iš viso
Iš viso (-)
Iš viso (+)

Koeficientas vertinamas nuo +5 (labai teigiamas) iki 0 (neutralus) iki -5 (labai neigiamas). Veiksnio įtaka yra nuo +15 (stiprus poveikis, galimybė) iki 0 (be poveikio, neutralus) iki -15 (stiprus poveikis, rimtas pavojus). Įtaka įmonės strategijai gaunama faktoriaus svorio reikšmę padauginus iš svarbos. Gauto rezultato ženklas priklauso nuo grėsmių ar galimybių ženklo.

Makro aplinka apima bendruosius veiksnius, kurie nėra tiesiogiai susiję su trumpalaikė veiklaįmonė, bet gali turėti įtakos jos ilgalaikiams sprendimams.

Makroaplinkos strateginiai veiksniai yra tos jos plėtros kryptys, kurios, pirma, turi didelę tikimybę, kad jos bus įgyvendintos ir, antra, turi didelę įtaką įmonės funkcionavimui.

Makroaplinkos pokyčiai įtakoja strateginę įmonės padėtį rinkoje, paveikdami mikro aplinkos elementus. Todėl makroaplinkos analizės tikslas yra sekti (stebėti) ir analizuoti tendencijas/įvykius, kurių įmonė nekontroliuoja ir kurie gali turėti įtakos potencialiam jos strategijos efektyvumui.

Kadangi makroaplinkos galimų veiksnių skaičius yra gana didelis, analizuojant makroaplinką rekomenduojama atsižvelgti į keturias pagrindines sritis, kurių analizė vadinama PEST analize (arba ji vadinama STEP - analizė ) (pagal pirmąsias anglų kalbos žodžių politinis-legal (politinis ir legalus), ekonominis (ekonominis), sociokultūrinis (sociokultūrinis), technologinis (technologiniai veiksniai) raides.

PEST analizės tikslas – sekti (stebėti) makro aplinkos pokyčius keturiose pagrindinėse srityse (1 lentelė) ir nustatyti tendencijas, įvykius, kurių įmonė nekontroliuoja, tačiau turi įtakos priimamų strateginių sprendimų rezultatams.

Nors, žinoma, įmonės veiklai įtakos gali turėti ir kiti specifiniai makroaplinkos veiksniai. Taigi gamtinė aplinka veikia žemės ūkio įmonių, statybos pramonės įmonių veiklą.

Politiniai ir teisiniai veiksniai:

- vyriausybės stabilumas;

— mokesčių politika ir teisės aktai šioje srityje;

— antimonopoliniai teisės aktai;

— gamtinės aplinkos apsaugos įstatymai;

— gyventojų užimtumo reguliavimas;

— užsienio ekonomikos teisės aktai;

- valstybės padėtis užsienio kapitalo atžvilgiu;

— profesinės sąjungos ir kitos spaudimo grupės (politinės, ekonominės ir kt.)

Ekonominės jėgos:

— bendrojo nacionalinio produkto tendencijas;

— verslo ciklo etapas;

— palūkanų norma ir nacionalinės valiutos kursas;

- pinigų kiekis apyvartoje;

— infliacijos lygis;

- nedarbo lygis;

- kainų kontrolė ir atlyginimas;

— energijos išteklių kainos;

— investicijų politika

Sociokultūriniai veiksniai:

— demografinė gyventojų struktūra;

- gyvenimo būdas, papročiai ir įpročiai;

- mentalitetas;

— socialinis gyventojų mobilumas;

— vartotojų veikla

Technologiniai veiksniai:

— MTEP išlaidos;

- iš įvairių šaltinių;

- apsauga intelektinė nuosavybė;

— valstybės politika mokslo ir technikos pažangos srityje;

– nauji produktai (atnaujinimo greitis, idėjų šaltiniai)

Yra šie PEST analizės etapai:

1. Rengiamas išorinių strateginių veiksnių, turinčių didelę įgyvendinimo tikimybę ir įtakos įmonės funkcionavimui, sąrašas.

2. Kiekvieno įvykio reikšmingumas (įgyvendinimo tikimybė) konkrečiai įmonei įvertinamas priskiriant jam tam tikrą svorį nuo vieneto (svarbiausias) iki nulio (nereikšmingas). Svorių suma turi būti lygi vienetui, tai užtikrina normalizavimas.

3. Kiekvieno veiksnio-įvykio įtakos įmonės strategijai laipsnis įvertinamas 5 balų skalėje:

- "penki" - stiprus smūgis, rimtas pavojus;

- "vienetas" - poveikio, grėsmės nebuvimas.

4. Svertiniai įverčiai nustatomi dauginant faktoriaus svorį iš jo poveikio stiprumo ir apskaičiuojami bendri bei svertiniai įverčiai konkrečiai įmonei.

Bendras balas parodo įmonės pasirengimo reaguoti į esamus ir numatomus išorinės aplinkos veiksnius laipsnį.