Роль государства в сфере труда и кадров заключается в том, что оно должно создавать необходимые социальные условия и правовые гарантии . Гражданин должен быть свободен на свободном рынке труда (Конституция РФ, ст. 37). В этом отношении у пас еще много нерешенных проблем, особенно в негосударственном секторе экономики. Очень многое предстоит сделать органам государственной трудовой инспекции. По крайней мере, у нас законодательно должны быть установлены и обеспечены стартовые гарантии для молодых людей, вступающих в трудовую жизнь (особенно па этапе поступления в вуз при выборе профессии).
Сегодня в вопросах государственной кадровой политики (ГКП) отчетливо вырисовались проблемы, которые необходимо незамедлительно решать. Условно их можно разделить на две группы - теоретические и практические.
К числу теоретических проблем государственной кадровой политики относятся следующие.
Прежде всего, это чрезмерное разнообразие понятийного и категориального аппарата. Известно, что как самостоятельная наука кадровая политика и управление персоналом зарождались и развивались в области общей теории управления, теории рынка труда, теории организации, психологии, экономики труда, социологии, теории права и ряда других наук. Сложность объекта и предмета управления этого вида деятельности объективно требовала интеграции различных научных знаний. С этим сопряжено и привнесение в теорию и кадровой политики, и управления персоналом многообразия понятийного и категориального аппарата. Поэтому теория этого социального явления в настоящее время еще не в полной мере вычленила, не отдифференцировала свой предмет от других научных дисциплин, находится в состоянии становления и развития как область научного знания. Она обладает многопарадигмальным статусом и ее дальнейшее развитие требует синкретичного и интегративного подхода к созданию теоретикометодологических основ, что неизбежно будет сопровождаться формированием общепризнанной парадигмы, структурных компонентов ее теории - принципов, категорий, закономерностей, методов познания 1 ".
С первой проблемой тесно связана концептуальная проблема. От деклараций о ценности человека, его профессионального опыта, способностей надо было давно переходить к научно-обоснованным, системным решениям - разработке стратегии государства по воспроизводству и востребованию кадрового потенциала, т.е. к государственной кадровой политике, разработке её концептуальных положений . Практическим шагом в решении острейших проблем кадровой политики для её индивидуальных, коллегиальных и институциональных субъектов могло бы стать принятие концепции кадровой политики Российской Федерации.
Не менее важная теоретическая проблема - выработка и научное обоснование системы и механизма кадровой политики и деятельности. Система работы с кадрами, ее цели, задачи, приоритеты в решающей степени зависят от государства, политического режима, царящего в стране, традиций в кадровой сфере и на рынке труда, от общей и правовой культуры руководителей и ряда других факторов . Наша задача заключается в том, чтобы в процессе выработки и реализации ГКП человек рассматривался как главный социальный ресурс общественного развития, чтобы в кадровой сфере был найден разумный баланс между интересами государства, общества и гражданина.
В основе этой проблемы лежит упрощённое понимание решения проблемы создания повой системы государственного управления в незрелых рыночных отношениях, а также отсутствие подготовленного к общественному служению кадрового состава государственных служащих. И общество, и власть столкнулись с проблемой системного, многоуровневого, не поддающегося одномоментному и основанному исключительно на умозрительном, а значит, эмпирическом подходе, решению проблемы государственной кадровой политики, нерешённость которой сегодня создаёт реальные угрозы национальной безопасно- сти"". Кадровая политика, система работы с персоналом государственной службы не только носит архаичный характер, формируется методом проб и ошибок, но и остаётся инструментом борьбы за власть, не вышла за рамки «кадровой работы» и не стала ключевым механизмом динамичного развития общества.
Анализ вопроса о механизме кадровой деятельности или кадрового управления показывает, что он включает в себя ряд уровневых составляющих: во-первых, это концептуальные основы ГКП, научно обосновывающие кадровую политику и деятельность; во-вторых, законодательная база ГКП, нормативно регулирующая кадровые отношения и процессы; в-третьих, организационные структуры, т.е. властные органы, приводящие ГКП в действие; в-четвертых, рациональные технологии кадровой работы .
Находясь в системе, данные элементы взаимодействуют, будучи взаимосвязанными и взаимообусловленными. Властям и кадровым руководителям важно видеть и понимать системный механизм кадровой деятельности, не упуская из виду пи одной составляющей механизма кадровой политики и работы. Если не будет работать хотя бы одна составляющая, не будет работать весь механизм.
Актуальной проблемной задачей в области теории управления персоналом является разработка эффективных механизмов воспроизводства и востребования высокопрофессионального потенциала в государственном и муниципальном управлении. Это связано с активным открытым и/или скрытым влиянием на кадровые процессы и кадровые отношения в государственной и муниципальной службе политических партий, корпоративных и клановых сообществ. Зачастую это влияние не корреспондируется с интересами общества иметь в системе государственного управления кадры, целью деятельности которых является общественное служение. Под действием этих сил профессиональные работники вынуждены уходить с государственной службы и находить свое применение в других сферах деятельности. Общество и государство несут прямые и, как правило, трудно восполняемые потери. Блокирование этих деструктивных факторов - приоритетная задача повышения эффективности государственного управ-
Еще одна теоретическая проблема, имеющая прямой выход на практику - проблема единства ГКП в масштабе Российской Федерации и разграничения предметов ведения в этой сфере. Речь идет о такой проблеме, как соотношение федеральной и региональной кадровой политики.
ГКП должна быть единой для всей Российской Федерации, поскольку, согласно Конституции РФ, суверенитет России распространяется на всю ее территорию, а федеральное устройство основано на государственной целостности и единстве системы государственной власти 2 . Поэтому в основе решения данной проблемы должен лежать конституционный принцип разграничения предметов ведения и полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти ее субъектов.
Федеральная государственная кадровая политика играет ведущую роль в государственном регулировании кадровых процессов и отношений. Ее главная задача - кадровое обеспечение федеральных органов государственной власти. Но она активно влияет и на региональную кадровую политику, прежде всего, нормативно-правовым путем. Укрепление единства ГКП при условии учета кадровых интересов местных элит и властей принципиально важно для сохранения и укрепления целостности России.
С другой стороны, государственная кадровая политика должна стать общероссийской и общенациональной. Исходя из норм и духа Конституции РФ государственная кадровая политика, выражая волю всего многонационального народа России, может в будущем стать политикой не только государства и его официальных органов, но и политикой всего народа, т. е. общенациональной политикой - более широкой, целостной и легитимной. Но на сегодняшний день данный тезис звучит как декларация о намерениях.
Среди проблем ГКП практического характера представляется необходимым выделить следующие. Настойчивое и точное претворение в жизнь норм Трудового кодекса РФ, который требует установления государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создания благоприятных условий труда, защиты прав и интересов работников и работодателей. Важна реализация на практике государственной конституционной гарантии создания условий для свободного распоряжения гражданами России своими способностями к труду, для выбора рода деятельности и профессии.
Немало проблем в практике кадровой политики создают представители так называемых «позвоночников», земляки, друзья, родственники, клановики. Социальная солидарность этих групп людей в организациях порождает такую интимную болезнь кадровой политики как протекционизм. Сам по себе протекционизм не так уж плох при условии продвижения талантливых людей, за которых просят умелые и перспективные руководители. Однако в реалии он имеет извращенные формы и, в свою очередь, ведет к социомонополизации видов деятельности, одной из которых выступает этномонополизация. Эти угрозы обостряются слабостью кадровых органов в противодействии кадровому волюнтаризму, формальным применение многих норм законодательства. В период трансформации социально-экономических отношений в России практика кадровой политики «обогатилась» новыми и весьма заметными группами в отечественных организациях, предприятиях и в государственном и муниципальном управлении. Это олигархозависимые, криминальпозависимые кадры и деструктивные профессионалы .
Известное противостояние между работником и работодателем, гражданином и государством приобрело в настоящее время конкретную форму и выразилось в противоречии между уровнем профессионального развития, уровнем образования и культуры работника с одной стороны и несправедливыми условиями их востребования в своей собственной стране, деформацией общественной морали, ставшими нормами отношений в виде коррупционных связей, протекционизма, цинизма, власти денег и откровенного пренебрежения нормами права, с другой .
В результате, не уменьшается отток квалифицированных специалистов за границу в поисках возможностей реализации своего творческого и профессионального потенциала. Значительная часть образованных граждан осознала нарастающую несправедливость в области кадровой политики в условиях незрелости рыночных отношений. Ключевым противоречием, которое «закачивало» в общество недовольство этой части граждан, стало противоречие между декларируемыми в условиях рынка равными условиями для реализации гражданином своих способностей и реальными условиями для их реализации. И если раньше па первый план в противоречиях между работником и работодателем выдвигалось недовольство работников уровнем заработной платы и условиями труда, то теперь недовольство связано и с осознанием человеком «девальвации уважения» к себе и возможностью для самореализации в своей стране, декларированием ценности человеческого потенциала и человеческого капитала и неадекватными усилиями государства по созданию конкурентных преимуществ в России для их востребованности. Заложенный потенциал в российские кадры, трудовые ресурсы, постепенно дает о себе знать , но это пока не решает проблемы.
Вторая проблема - формирование свободного цивилизованного рынка труда (рынка кадров). Ее решение возможно только при соблюдении основных принципов правового регулирования трудовых отношений: свобода труда, включая право на труд; обеспечение права каждого па справедливые условия труда; равенство прав и возможностей работников; запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда; обеспечение права каждого работника па своевременную и в полном размере выплату справедливой заработной платы; социальное партнерство и т. д. .
Наиболее опасной проблемой является низкий уровень профессионализма прежде всего управленческих кадров во многих сферах деятельности. Об устойчивой стабильности снижения качества этого слоя кадрового потенциала также свидетельствуют социологические исследования, проводимые в режиме мониторинга. Они показали, что оценка уровня профессионализма руководителей высших звеньев управления по критерию «низкий» и «средний» в 2009 г. составляла 47%, в 2012 г. - 48.4%, среднего звена - 62,6 и 65,7%) соответственно, а линейного звена - 69,6 и 73,1%" .
Нарастает отставание уровня профессионализма и компетентности кадров от динамично развивающихся потребностей общества и государственного управления. Этот уровень не адекватен стоящим задачам. Среди персонала государственной службы, например, достаточно велико число работников, не соответствующих их базовому образованию, не имеющих функционально-профессионального (особенно управленческого) образования .
По сути, сегодня управленческая профессиональная среда общества характеризуется «серостью». Управленческие звенья, как в государственных структурах, так и в бизнесе захлестнула волна дилетантизма. Дилетантизм - социальное явление, природа которого связана с действиями людей-дилетантов, поверхностно, фрагментарно, не системно, неглубоко представляющих ту профессиональную область, в которой они находятся. Их профессиональный флёр (своеобразная пелена, скрывающая их непрофессионализм), быстро рассеивается, когда они начинают действовать в профессиональной области и/или в профессиональной среде. Опасность для управленческих структур связана с тем, что творцы «кадровой серости» под стать себе плодят «серость», гасят потенциал других или «живут» за счёт интеллектуальных и профессиональных способностей своих «гибких» подчинённых, ибо профессионалы, которые в ладах с нравственностью, люди с высоким чувством собственного достоинства, стараются держаться от них подальше. Да и «творцам серости» профессионалы, как правило, не очень нужны . Дилетанты не могут быть аттракторами динамичного развития пи в профессиональной области, ни в сфере государственного управления. И как следствие - процветают «интеллектуальные вампиры», присваивающие чужие наработки, открытия за счет административного ресурса.
Следующей проблемой можно назвать низкий уровень кадровой культуры у многих новых собственников и руководителей. Незначительный период формирования социального опыта высокой культуры психологии собственника, отсутствие у них прочных связей своего будущего и будущего своих семей с общенациональными интересами, будет длительное время продуцировать и консервировать устаревшие управленческие методологические стереотипы о роли человека- профессионала в создании материальных и духовных ценностей и относиться к нему как к ресурсу из которого следует выжать всё и сейчас .
Не готовы оказались бизнес и другие организации, включая и систему государственных и муниципальных органов власти, к качественным переменам в области работы с кадровым потенциалом по правилам цивилизованного рынка в условиях глобализации рынков труда. Не оказалось и профессионалов по работе с профессионалами - специалистов в области управления персоналом. Службы управления персоналом, кадровые службы не способны влиять на изменение кадровой культуры и ведение грамотной кадровой политики, в том числе, и в системе государственного и муниципального управления. Кадровая зависимость от политической конъюнктуры, от субъективизма руководителей, приходящих па высокие посты со своей «кадровой командой» порождает у служащих неуверенность в завтрашнем дне .
Социальные патологии - коррупция, протекционизм, этномоно- полизация, инфантилизм, бюрократизм, пул «неприкосаемыых» и другие - стали хроническими прежде всего потому, что организационная культура не стимулирует трудовую отдачу, профессионализм не востребован. Уровень кадровой культуры отдельных руководителей граничит с никем и ничем не блокируемым протекционизмом, ценность профессионализма носит демонстративный и декларативный характер. Происходит утрата многих норм административной морали и этики, в служебной деятельности и поведении подобных руководителей появляется вседозволенность, неуважение к людям.
Пульт управления меритократическими, так называемыми «карьерными лифтами», для неординарных и высоконравственных профессионалов находится в руках тех, кто ориентирован на антиценности - личную преданность, исполнительскую безропотность и другие качества работников, фактически имеющие признаки профнепригодности . Вместо того, чтобы подниматься к вершинам управленческих пирамид по «карьерным лестницам», многие взбираются па них на высокоскоростных «карьерных лифтах», не имея для этого ни требуемого профессионального, ни жизненного опыта. При этом персональной ответственности у руководителя за подобное окружение - практически никакой.
Острой является проблема формирования современной нормативно-правовой базы государственной кадровой политики и кадровой деятельности. Требуется создание не только современной нормативно-правовой базы кадровой работы, но и единого для Российской Федерации правового поля в кадровой сфере, устранения, имеющихся в нормативных документах правовых коллизий, противоречий в регулировании кадровых процессов и отношений.
Отсутствие прочных правовых механизмов создает прямые и косвенные риски и угрозы кадровой безопасности и для общества в целом и для других его институтов в частности . Так, недостаточность и не системность нормативно-правового регулирования вопросов работы с кадрами государственных служащих и кадровой работы государственных органов являются причинами снижения эффективности государственной службы.
Назрела необходимость создания в России единой информационно-справочной и аналитической базы (банка) данных кадрового потенциала, кадрового состава и кадровых вакансий . Весьма важно централизованно сформировать и включить в работу кадровых служб единый электронный кадровый банк данных.
Еще одна задача - создание единой поэтапной системы профессионального образования работников с учетом новых социально-политических реалий и требований рыночных отношений. Следует признать, что система профессионального обучения, существующая на данный момент в России, не удовлетворяет потребности корпораций пи в объеме, пи в качестве. Может быть, и удалось бы убедить крупные российские компании инвестировать свои средства в развитие национальной системы профессионального обучения, но хаотичные реформы системы образования в стране только отпугивают бизнес от этой идеи. Так, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года, убрав временные критерии профессиональной переподготовки и повышения квалификации, а также документы государственного образца в этих видах обучения, фактически развязал руки псевдообразователям различной масти.
Проблема качественного профессионального обеспечения управленческих структур остается сложной и противоречивой. К тому же в силу субъективных факторов кадровая работа и кадровые процессы остаются слабо прогнозируемыми и неэффективными.
Важная проблемная задача - определение политики развития персонала, предполагающей творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников. Система управления развитием персонала должна включать взаимосвязанные между собой цели, задачи, функции, принципы, технологии.
Отечественные технологии развития персонала в основном сводятся к работе с кадровым резервом и к обучению персонала на различных тренингах. При этом кадровый резерв, особенно в государственных структурах, нередко используется как технология скрытной реализации позвоночного права (назначение па ключевую должность по звонку от вышестоящего руководства).
Может не случайно на Западе, говоря о развитии персонала, не употребляют понятие кадровый резерв. Но давайте задумаемся - выделяя перспективных сотрудников в кадровый резерв, руководство организации остальным фактически отводит роль бесперспективных. А ведь управление деловой карьерой заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Более того, логично было бы сделать составной частью управления карьерой такую технологию цивилизованного сокращения сотрудников как аутплейсмент (от англ, outplacement - «трудоустройство уволенных»).
Управление кадровым резервом может быть в числе инструментов улучшения качества кадрового состава и, прежде всего, управленческого. Но это всего лишь одна из немногих кадровых технологий, один из инструментов кадровой политики. В России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, но управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.
Серьезная проблема в сфере труда и кадров - защита от безработицы и содействие со стороны государства в трудоустройстве.
Как показали результаты социологических исследований мая 2015 г., высокую лояльность к государственным институтам проявляют те граждане, у которых не было дохода за последний месяц. Это говорит о том, что работу в условиях кризиса теряют в основном высокооплачиваемые категории трудящихся, и если они не найдут достойную работу в ближайшее время, у них снизится чувство своей защищенности и позитивное отношение к государству. Не менее остро стоит вопрос трудоустройства выпускников вузов, которые не могут полностью реализовать свой потенциал ввиду слабой востребованности рядом работодателей молодых специалистов .
Безусловно, одной из серьезных проблем государственной кадровой политики является довольно частое несоответствие и нестыковка теории, доктрины ГКП и практики кадровой работы. Особенность сегодняшней ситуации состоит в том, что при большом динамизме кадровых процессов решение важных кадровых задач идет по двум направлениям: по пути быстрого практического решения неотложных кадровых вопросов и по пути разработки в научных центрах концептуальных основ новой ГКП. Причем оба эти пути развиваются изолированно друг от друга - практики не слушают ученых, ученые не знают, что делают практики в сфере кадровых отношений. Данное непонимание и даже противостояние науки и практики необходимо преодолевать.
Необходимо учитывать, что еще 15 - 20 лет назад в России не существовало публичной государственной службы, которая отвечала бы критериям эффективности, профессионализма и соответствия потребностям гражданского общества. Поскольку задача ее формирования не решена и до настоящего времени, необходим тщательный анализ мирового опыта с целью его адаптации и всестороннего учета при разработке национальной концепции государственного управления. Вместе с тем реформы в разных странах проводятся по различным сценариям, с учетом национальных и региональных особенностей. Так как совокупность факторов, формирующих содержательное наполнение и определяющих эффективность функционирования государственной службы, скопировать невозможно, к заимствованию соответствующего зарубежного опыта необходимо подходить критически.
Государственная гражданская служба является специфической сферой профессиональной служебной деятельности по обеспечению функций органов государственной власти и управления. Это вносит предельную определенность в структуру приоритетов и ценностей в системе государственной службы . Среди основных проблем кадровой политики современной государственной службы РФ большинство исследователей выделяют такую основную проблему как некомпетентность.
Закон самовозрастания некомпетентности управленческого персонала был открыт американским ученым Л.Д. Питером (1919-1989) из Южно-Калифорнийского университета. Его книга "Принцип Питера", написанная в соавторстве с Р. Халлом, выдержала более 30 изданий и была, например, бестселлером 1969 г. Питер не применяет в своих работах понятие "закон",а все устойчивые нормы деятельности управленческого персонала называет "принципами". "В иерархии, - пишет он, - каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности".
Действительно, если времени и ступеней в управляющей подсистеме окажется достаточно, любой государственный и муниципальный служащий сможет подняться до того уровня, который предшествует уровню некомпетентности, и остаться на нем. Общая тенденция развития управляющих подсистем такова, что со временем каждая должность может быть замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.
Однако на практике такие состояния управляющих подсистем, когда все служащие одновременно становятся некомпетентными, не встречаются. В большинстве случаев эти подсистемы выполняют основную часть своих функций для достижения официально провозглашенных целей. Очевидно, необходимую работу выполняют те государственные служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности. Питер делит всех служащих на пять групп: сверхкомпетентные; компетентные; ограниченно компетентные; некомпетентные; сверхнекомпетентные. Для большинства управленческих организаций, отмечает он, "сверхкомпетентность принимается за большее зло, нежели некомпетентность". Обычная некомпетентность не служит причиной для увольнения, она лишь преграда для повышения по службе. Между тем сверхкомпетентность "подрывает иерархию, нарушая первую заповедь всякой иерархической системы - иерархия должна быть сохранена любой ценой". Служащие, принадлежащие к двум крайним группам - сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, - в равной степени подвергаются изгнанию. Обычно их увольняют вскоре после того, как наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает управляющую подсистему .
Каковы пути нейтрализации негативного действия закона самовозрастания некомпетентности управленческого персонала? По мнению Л. Питера, это, прежде всего, это постоянная и целенаправленная работа кадровых служб всех уровней и всех органов по формированию карьерной стратегии и служебной тактики как для всех служащих данного уровня или данного органа, так и для каждого служащего в отдельности. Если управленец неплохо показывает себя на последней должности, а повышение может спровоцировать СКО, то, видимо, правильнее его не повышать, а периодически подучивать с тем, чтобы он не терял своей компетентности. Если же работник уже утратил компетентность, а до пенсии еще далеко, могут быть использованы такие приемы кадровых перемещений, как "пас в сторону" (перемещение по горизонтали на другую должность), "ударная возгонка" (перемещение вверх по вертикали) и др. В любом случае работник не может быть просто "выброшен" на улицу, и в то же время, будучи оставленным в штате, он не должен вредить управляющей подсистеме .
Наиболее острыми кадровыми проблемами государственной службы также являются:
- · бесконтрольное разрастание аппарата региональных представительств министерств и ведомств, а также аппарата органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации;
- · разделение типологий "карьерных" и "политических" должностей в государственной службе по формальным критериям, количественно и качественно не развернутое;
- · наличие фонового провала в стаже у основного контингента служащих министерств и ведомств: их стаж составляет либо более 15, либо менее 5 лет. Средний, самый продуктивный возраст вымывается из системы госслужбы вследствие неудовлетворенности человека своим положением, перспективами роста, заработной платой;
- · повсеместный фоновый провал в образовании: почти нулевой процент составляют лица, имеющие высшее образование по предусмотренным для исполнения госслужбы специальностям; краткосрочные курсы повышения квалификации существенно превалируют над дипломами по второму высшему образованию; в подавляющем большинстве министерств и ведомств (за исключением Минобразования России и Миннауки России) служащие с научными степенями по специализации этих учреждений составляют очень малый процент или почти отсутствуют;
- · явно неудовлетворительное состояние системы подготовки и переподготовки кадров управленческого персонала;
- · текучесть кадров;
- · сведение функций отделов кадров к ведению личных дел, отсутствие кадровой вертикали и единого федерального механизма селекции кадров;
- · отсутствие механизма привлечения экспертов и "бокового входа" для талантливых представителей других сфер деятельности в систему госслужбы. Исходя из вышеизложенного следует, что при реализации кадровой политики в системе государственной службы основное внимание необходимо также уделять решению следующих задач:
- · управление развитием профессиональных качеств государственных служащих;
- · обновление и ротация их кадрового состава;
- · формирование кадрового резерва и его эффективное использование;
- · объективная оценка результатов деятельности государственных служащих.
Важным в оптимизации кадровой политики является развитие в нашей стране гражданского общества. Сегодня требуется переосмысление роли государства в жизни общества в целом и отдельного человека в частности. Если раньше приоритет интересов государства над интересами личности считался приемлемым, то в эпоху становления гражданского общества интересы личности ставятся выше интересов государства. Собственно, это и есть то, что Г. Спенсер называл социальным прогрессом - переход от состояния, когда человек служит обществу, к состоянию, когда общество служит каждому человеку. Граждане государства выступают в роли заказчиков различного рода государственных услуг, оплачивая деятельность государственных органов через уплату налогов. Государство и общество ответственны друг перед другом. В этих условиях меняются функции работников аппарата. Постепенно из чиновников, выполняющих указания, поступающие сверху, они превращаются в аналитиков, специалистов по социальному маркетингу, владеющих информацией о потребностях и интересах, а также материальных возможностях местного сообщества, и именно служат, ибо управленческие импульсы идут от суверена власти - населения .
Политика организации
- система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику
.
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
Система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия
(стратегия управления персоналом) - специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Типы кадровой политики
Можно выделить следующие типы кадровой политики:
Пассивная;
Реактивная;
Превентивная;
Активная.
Пассивная кадровая политика. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем.
Превентивная кадровая политика. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
Информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
Финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
Политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
Оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Кадровые мероприятия - действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда.
Факторы внутренней среды . Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации.
3. Условия труда.
Приведем некоторые наиболее важные характеристик работ, привлекающие или отталкивающие людей:
Степень требуемых физических и психических усилий,
Степень вредности работы для здоровья,
Месторасположение рабочих мест,
Продолжительность и структурированность работы,
Взаимодействие с другими людьми во время работы,
Степень свободы при решении задач,
Понимание и принятие цели организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
1. Элементы и этапы разработки кадровой политики.
2. Факторы, влияющие на кадровую политику.
3. Основные проблемы разработки кадровой политики в современных условиях.
Как уже отмечалось, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих аспектов (элементов).
Разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей.
Организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.
Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)
Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.
Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.
Оценка результатов деятельности реализуется посредством анализа соответствия кадровой политики и стратегии организации; выявления проблем в кадровой работе; оценки кадрового потенциала.
Политика в виде регламента фокусирует внимание на кадровых проблемах, определяет приоритеты и ориентиры.
Процесс формирования кадровой политики.
Обычно выделяют три основных этапа разработки кадровой политики. Но в методики ее разработки могут различаться (См. Таблицу 1)
Этапы по проектированию кадровой политики:
Первый этап разработки кадровой политики . 1. Нормирование.
Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.
На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала страны, региона, отрасли, предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.
Решение этих задач в конкретной организации предполагает следующие действия
Проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;
Спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации;
Конкретизировать образ желанного сотрудника;
Определить цели развития человеческого ресурса.
Очень существенно, чтобы на этом этапе обеспечивалось наличие:
Представлений об идеальном сотруднике;
Принципов взаимной ответственности между работником и организацией;
Правил должностного профессионального роста;
Требований к развитию определенных способностей и умений.
Второй этап разработки кадровой политики . Программирование.
Цель – разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.
Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.
1. Структура комплекса.
В этом разделе содержатся сведения о составе комплекса по управлению человеческими ресурсами, перечень всех его структурных звеньев по установленным группам с их характеристиками.
2. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.
3. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.
При этом необходимо учитывать определение потребности комплекса в квалифицированных кадрах и выявление ее соответствия современному уровню в анализируемом периоде. Причем подготовка таких специалистов должна осуществляться в органическом единстве с учетом обеспечения всех стадий жизненного цикла этого комплекса (научные исследования, проектирование, реализация, эксплуатация).
4.Разработка прогноза развития кадрового комплекса.
Для этого необходимо разработать такие прогнозы: потребности организации в квалифицированных кадрах; количества рабочих мест; развития системы образования (всех ее звеньев); возможности привлечения необходимых работников на рынке труда; повышения производительности труда; развития компании; развития основных групп структурных звеньев, обеспечивающих кадровый комплекс; объема капитальных вложений на развитие этого комплекса; потребности в ресурсах (трудовых, материальных, финансовых).
5.Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.
Этот раздел программы разрабатывают после определения окончательной суммы капитальных вложений, выделенной на развитие комплекса. Капитальные вложения в развитие комплекса на планируемый период, результаты анализа и выполненные прогнозы представляют собой исходную информацию, необходимую для определения количественного уровня цели, который должен быть достигнут в планируемом периоде. Конечная цель кадровой программы - уровень образования и профессиональной подготовки работников на конец прогнозируемого периода и уровень обеспеченности кадровой потребности.
6.Определение структурной части разработки кадровой политики.
Основу структурной части программы развития кадрового комплекса составляют определение перечня и содержания мероприятий по достижению цели, их взаимная увязка, установление сроков выполнения. В этом разделе отражаются следующие мероприятия: совершенствование демографической политики (материальная помощь многодетным семьям, обеспечение детского досуга и т. д.); улучшение медицинского обслуживания, охраны труда и здоровья; участие в повышении эффективности подготовки учащихся в общеобразовательных школах и усиление их профориентации; улучшение системы комплектования кадрами; повышение эффективности подготовки квалифицированных рабочих и развитие системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов; совершенствование системы распределения и перераспределения квалифицированных кадров; повышение эффективности использования квалифицированных кадров; развитие системы управления человеческими ресурсами. Каждое из перечисленных направлений должно быть обосновано расчетами и привязано к конкретным исполнителям.
7. Обоснование ресурсной части кадровой политики.
Обязательным условием разработки этой части кадровой политики является увязка конечных показателей развития кадрового комплекса со всеми видами производственных ресурсов (материальными, трудовыми, финансовыми).
Третий этап разработки кадровой политики . Мониторинг персонала.
Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, (в частности эффективности использования квалифицированных кадров).
Определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;
Разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития компетенций работников.
Повышение (снижение) эффективности формирования и использования кадрового потенциала приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
Переводить на сокращенные формы занятости;
Использовать на несвойственных работах, на других объектах;
Направлять на длительную переподготовку и т.п.
Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:
Требования производства, стратегия развития предприятия;
Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Таблица 1- Сравнительная характеристика методик формирования кадровой политики
| Методика | Элемент методики и содержание |
| Этапы формирования | |
| Методика Щекина | - разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; |
| - планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров; | |
| - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга; | |
| - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда; | |
| - обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров; | |
| - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала. | |
| Методика Строителевой | - формирование структуры и состава рабочих мест (по оценке многих авторов, совершенствование кадровой политики в этом отношении имеет значительный потенциал по снижению затрат производимой продукции); |
| - создание фонда заработной платы по категориям работающих с применением многоуровневых тарифных сеток и установлением ставки 1-го разряда (не ниже минимальной месячной заработной платы, установленной федеральным законом РФ), с расчетом необходимой численности и количеством рабочих мест; | |
| - исследование форм и методов организации службы управления, формирование кадрового резерва, повышение квалификации и обучения работников, аттестации рабочих мест; | |
| - обоснование мотивации трудовой деятельности, совершенствование системы оплаты и стимулирования труда работников; | |
| - формирование и реализация кадровой политики крупных промышленных предприятий в современных условиях. | |
| Принципы | |
| Методика Щекина | - полное доверие к сотруднику и предоставление ему максимальной самостоятельности; |
| - в центре экономического управления должны быть не деньги, а человек и его инициатива; | |
| - результат деятельности организации определяется степенью сплоченности коллектива; | |
| - максимальное делегирование функций сотрудникам; | |
| - совершенствование мотивации труда работников | |
| Методика Строителевой | - подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия и обоснование ФЗП исходя из экономической эффективности управленческих решений; |
| - баланс экономических и социальных аспектов кадровой политики. | |
| - обеспеченность сотрудников максимально возможными социальными гарантиями с учетом развития задач предприятия; | |
| - согласованность кадровой политики с региональным рынком труда: по квалификации работников, по уровню оплаты труда различных категорий, условиям труда, темпам развития предприятия и наличия трудовых ресурсов и др.; | |
| - согласованность решений администрации вопросов кадровой политики с трудовым коллективом (профсоюзом) в вопросах кадровой политики при условии соблюдения действующего законодательства. |
Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах – философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре.
Эффективной кадровая политика может считаться тогда, когда ее реализация обеспечивает наиболее полное удовлетворение потребностей хозяйствующего субъекта в трудовых и кадровых ресурсах, в том числе при их ограниченности и недостаточно высокой профессиональной подготовке. Важным для определения эффективности кадровой политики является условие обеспечения такого качества управления, которое в конечном итоге повышает реальный жизненный уровень и как следствие трудовой потенциал персонала организации. Более того, ее эффективность тем выше, чем сильнее мотивация работников на собственно внутриорганизационное развитие и развитие своей организации. При разработке кадровой политики необходимо прогнозировать ее эффективность с учетом специфики факторов организационной среды.
Под факторами мы понимаем причины, движущую силу какого-либо процесса или системы, определяющую их характер или отдельные черты. Сложность при выделении факторов, влияющих на кадровую политику, связана с необходимость их разделения на две группы: факторы формирования и факторы эффективности. Факторы – конкретизируются как условия, причины, параметры, показатели, оказывающие влияние, воздействие на как процесс или систему и их результативность. Группировка факторов формирования и эффективности кадровой политики по уровням их возникновения, и по направленности воздействия (формирующие, развивающие и сдерживающие) требует дополнительной проработки. Формирование и результаты функционирования кадровой политики зависит от многих факторов. В зависимости от масштаба влияния их принято подразделять на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений. На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние.
Основные факторы внешней среды могут быть сгруппированы следующим образом: [ 2]
1. Особенности законодательного регулирования трудовых отношений. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
2. Ситуация на рынке труда. Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.
3. Профессиональные и общественные объединения, в которые, так или иначе, вовлечены работники предприятия. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:
Степень требуемых физических и психических усилий,
Степень вредности работы для здоровья,
Месторасположение рабочих мест,
Продолжительность и структурированность работы,
Взаимодействие с другими людьми во время работы,
Степень свободы при решении задач,
Понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:
Максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,
Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,
Получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Таким образом приведенные группы факторов делятся на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов организации, и внутренние, на которые организация может и должна активно влиять. К внешним факторам следует отнести такие, как общеэкономическая ситуация, политика государства, в том числе налоговое законодательство, масштабы деятельности (международный, национальный, региональный, местный уровни), рынки реализации товаров и услуг, ситуация на рынке труда и другие.
Внешние факторы внешней среды предопределяют особенности формирования кадровой политики ─ правовые ограничения, ситуация на рынке труда и другие.
Например, нормативное регулирование использования критериев и методов отбора при приеме на работу вынуждает сотрудников кадровых служб быть изобретательными в проектировании политики и программ найма персонала. При анализе внешних факторов необходимо уделять особое внимание конкуренции, структуре рабочей силы на рынке труда. Ориентир на состояние рынка труда, требует тщательного анализа наличие конкуренции, источников комплектования, структурного и профессионального состава свободной рабочей силы. Важно получить представление о стратегии и приоритетах профессиональных и общественных объединений, в которые вовлечены работники или кандидаты на работу, что является важным для создания и реализации кадровых программ.
Факторы внутренней среды также относятся, прежде всего, к факторам формирования (определения) кадровой политики. Однако представляется целесообразным рассмотреть возможность их применения и в оценке ее эффективности. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
Общеорганизационные цели, их временная перспектива и степень проработанности. Важно понимать, какие масштабы деятельности планирует организация. Так например, организации нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, выстроенной жестко централизованным образом, в отличие от ориентированной на принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный профессиональный состав.
Условия труда и мотивация персонала: степень требуемых физических и психических усилий; степень вредности работы для здоровья; оборудование рабочих мест; структурированность работы; взаимодействие с сотрудниками; степень свободы при решении задач; понимание и принятие цели организации. Например, факторами производительности труда являются уровень заработной платы, содержание и организация труда, профессиональная подготовка работников, техническое совершенство орудий труда. Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач и условий требует от кадровой службы создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников организации.
Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом. Очевидно, что работа в составе успешной группы может быть дополнительным мотиватором, способствующим производительности и удовлетворенности трудом.
Стиль руководства. Независимо от предпочитаемого стиля руководства, важны следующие его цели: реализация мастерства и опыта каждого сотрудника; обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы; получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.
Таким образом, для формирования эффективной политики управления персоналом необходимо учитывать вышеназванные факторы, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных факторов (рисунок 1).
Рисунок 1- Факторы формирования и эффективности политики управления персоналом организации
Под факторами эффективности кадровой политики понимаются чаще всего условия или причины, под влиянием которых изменяется процесс и результат ее реализации. Таким, образом, факторы внутренней среды, влияющие на формирование кадровой политики, которые поддаются изменению со стороны организации, могут быть отнесены к факторам эффективности кадровой политики.
Стратегия кадровой политики реализуется в жизнь посредством
тактики работы с персоналом управления.
Тактика как подсистема работы с персоналом - это комплекс взаимосвязанных организационных, экономических и социокультурных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала управления.
Построение тактики в организации определяется
выработанной стратегией кадровой политики. Такой двуединый процесс создает систему работы с персоналом. В условиях вывода организации из кризисного состояния она должна ориентироваться на следующие направления:
Þ демократизацию работы с персоналом;
Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;
Þ массовое использование в работе с персоналом достижений ин-
формационного общества;
Þ расширение многообразия форм работы с персоналом в условиях
существования различных форм собственности.
Структура тактики как подсистемы работы с персоналом представлена следующими элементами:
Þ прогнозирование, планирование;
Þ организация отбора и расстановки персонала;
Þ учет, контроль и анализ движения персонала;
Þ организация обучения персонала;
Þ планомерная работа с резервом на выдвижение;
Þ оценка личности;
Þ организация воспитательной работы с персоналом, формирование
его философии, системы ценностей как составных частей культуры управления;
Þ адаптационные мероприятия по должности;
Þ создание социальных условий развития персонала;
Þ реализация мероприятий по научной организации управленческого труда.
Таким образом, посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации.
Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью управления организаций, где главная цель - достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики - обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно-
го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, задачи современной кадровой политики следующие:
1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации
2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации
то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее.
3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи:
с организованными преобразованиями;
с реализацией инновационных процессов;
с диверсификацией производства;
с полной реорганизацией.
4. Поддержка и развитие корпоративной культуры.
5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.
Малоэффективная кадровая политика приводит к негативным последствиям (таблица 2).
Таблица 2 - Влияние малоэффективной кадровой политики на кадровый потенциал организации
| Мероприятие | Возможные последствия |
| Добровольный уход персонала, в т. ч. увольнение пенсионеров | Риск потери квалифицированных работников |
| Предоставление продолжительных временных отпусков | Потеря квалификации работниками, пассивность и инертность |
| Значительное сокращение персонала | Нарушение технологической дисциплины. Конфликты между персоналом и руководством |
| Свертывание программ подготовки и переподготовки кадров | Неуверенность работников в перспективе. Снижение потенциала кадров |
| Введение жесткой регламентации трудовых процессов, строгая отчетность перед руководством | Отчуждение персонала от антикризисного управления |
| Отстранение персонала от участия в разработке конкретных мер по выходу из кризиса | Развитие апатии и чувства безнадежности |
| Отправление в неоплачиваемый отпуск | Ухудшение морально-психологического климата в трудовом коллективе, угроза потери квалифицированных работников |
Для предотвращения этих последствий необходимо при разработке стратегии и тактики кадровой политики учесть ряд факторов ее формирования.
Подводя итоги изученного материала можно сделать следующие выводы:
Стратегическими ориентирами управления персоналом организации являются: общая стратегия развития организации, кадровый потенциал организации, оцененный посредством его диагностики, и концепция управления персонала организации.
Реализация концепции управления персоналом предусматривает разработку кадровой политики и планов управления кризисными ситуациями.
Кадровая политика организации включает стратегию управления персоналом (цели, принципы, приоритеты) и тактику (среднесрочные программы взаимосвязанных мероприятий по отбору, расстановке, обучению и воспитанию персонала). Стратегия кадровой политики выступает ориентиром для тактического уровня кадрового менеджмента. При разработке тактики управления персоналом следует ориентироваться на следующие направления:
Þ демократизацию работы с персоналом;
Þ избирательное отношение к зарубежному опыту;
Þ массовое использование в работе с персоналом достижений информационного общества;
При разработке кадровой политики необходимо опираться на стратегические ориентиры управления персоналом и учитывать колебания факторов внешней и внутренней среды организации.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Дипломная работа
на тему: «Проблемы формирования кадровой политики организации»
Введение
5. Анализ кадровой политики конкретной организации
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
В настоящее время, по прошествии уже 18 лет становления рыночных отношений, в нашей стране появился определенный уровень стабильности, связанный с удовлетворением большего объема потребностей населения и определением конечных собственников крупных предприятий и бизнесов.
При таком положении, необходимым условием для динамики роста, закреплении на рынке или увеличения рентабельности предприятия, когда уже речь не идет о сверхприбыли, является повышение уровня конкурентоспособности организации, одной из основ которого является хорошо подобранный трудовой коллектив и мероприятия по совершенствование системы управления персоналом.
Главной задачей системы управления персоналом - является обеспечение четкого выполнения персоналом задач и функций, поставленными и определенными в соответствие с целями организации. Для обеспечения полного выполнения поставленных задач персоналом в организации должна быть сформулирована кадровая политика, которая определяет стратегию кадровой работы, устанавливает точно все цели и задачи, определяет принципы подбора, расстановки и развития персонала.
Персонал, трудовые ресурсы на предприятии - это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.
Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личные установки, психологические предпочтения.
Какие бы технические возможности, организационно - управленческие преимущества не открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечно итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Структуру предприятия нужно рассматривать как составляющую вещественного и человеческого капитала.
Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также и людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.
Основными аспектами влияния человеческого фактора на повышение эффективности работы предприятия являются:
Отбор, найм и продвижение кадров,
Подготовка кадров,
Максимальный коэффициент постоянства состава работников,
Совершенствование материальной и моральной оценки труда работников,
Все это является составляющими кадровой политики организации, которая лежит в основе управления трудовыми ресурсами организации.
Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
В настоящее время особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опыта.
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области кадровой политики.
В последнее время актуальность данной темы возрастает с каждым днём.
Объект исследования -- управление персоналом (кадровая политика) в организации.
Цель курсовой работы - рассмотрение проблем формирования кадровой политики организации.
Для достижения поставленной цели следует решить следующие задачи:
Дать определение кадровой политики, выявить место и роль кадровой политики в политике организации;
Рассмотреть особенности формирования эффективной кадровой политики, принципы и методы ее формирования;
Проследить процесс реализации кадровой политики;
Рассмотреть особенности продуманной политики в области кадров на примере кадровой политики крупной нефтяной компании ЮКОС.
Метод сбора материала и исследования: анализ.
При написании курсовой работы использованы работы следующих авторов: Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой; Бизюковой И.В; Мескона М.Х., Алеберта Н., Маусова Н.К.; Пугачева В.П.; Травина В.В., Дятлова В.А.; Кибанова А.Я.; Н.Г. Любимовой; Зайцевой Т.В., Зуб А.Т..; С.Н. Паркинсона, М.К. Рустомджи; Скрипник К; Шаш Н.Н., Шекшня С. и др.. Были привлечены энциклопедические издания - «Экономическая энциклопедия» и энциклопедический словарь «Управление персоналом».
1. Место и роль кадровой политики в политике организации
Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведёт себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику .
Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой .
Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:
1. система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
2. набор конкретных правил, помечаний и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .
Успешная кадровая политика прежде всего основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.
Происходят расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах управления персоналом появляется необходимость организации мышления и действий всех работников с учетом потребностей партнёров по рынку.
Сфера кадровой политики охватывает такие основные аспекты развития предприятия, как сферы деятельности производственной кадровой политики; количественное и качественное планирование персонала; занятость персонала (маркетинг персонала) сокращение штата; обучение персонала; управление персоналом (кадровый контроль); политика руководств, политика стимулирования; социальная политика; информационная (коммуникативная) политика; содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).
Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
Обеспечение всех участников производства необходимой рабочей силой;
Создание мотивации работника на высокопроизводственный, эффективный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.
В современных рыночных условиях можно увидеть, что всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение персонала,повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
К стратегическим факторам успеха относятся, например:
Использование достижений научно-технического прогресса;
Чувство экономической ответственности;
Квалифицированный кадровый потенциал и другие.
С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:
1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, и тому подобное).
2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и тому подобное).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличаются от этих интересов индивидуальным целям "уполномоченных" менеджеров, которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство или если предприятия представляют собой "коммунальную собственность", то они, преследуя экономические цели могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.
Под социальными целями следует понимать ожидание потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых, сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.
Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с разумной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.
Особое значение приобретает участие персонала в управлении делами фирм и предприятий на внешнем и внутреннем рынках.
Таким образом, социально-экономическая основа кадровой политики в условиях рынка, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий
Непрерывное последовательное планирование;
Сравнение существующих и перспективных требований вакантным должностям кадровому составу;
Профессиональное кадровое развитие в университетах и других высших учебных заведениях;
Количественное и качественное планирование должностей персонала;
Введение в специальность;
Повышение квалификации;
Языковый курс;
Стабильные структуры складов;
Гибкая система начисления надбавок;
Распределение обязанностей между центральным и периферийными структурными подразделениями, обусловленные производственной необходимостью;
Определение уровней руководства.
Что касается руководителя кадровой службы предприятия, то он в рыночных условиях становится одним из основных руководителей предприятия. Он усиливает способность к внедрению инноваций и улучшает эффективность управления,содействует повышению способности предприятия к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы. Он должен быть пунктуальным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, гуманистом. Он должен уметь слушать и внушать доверие.
В последнее время настойчиво выдвигается идея о том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а "нематериальные" элементы: творческий потенциал персонала и методы управления .
Таким образом, вклад службы по управлению персоналом в эффективность организации состоит в том, что она:
1) помогает организации достигать цели;
2) повышает эффективность использования возможностей, способностей и навыков людских ресурсов;
3) снабжает организацию хорошо подготовленными кадрами;
4) повышает удовлетворенность сотрудников работой и стимулирует их потребность в самореализации на рабочем месте;
5) создает, развивает и поддерживает соответствующий уровень условий труда, что делает работу в данной организации желанной;
6) доводит политику в области персонала до всех сотрудников;
7) поддерживает требуемый уровень культуры поведения и дисциплины в организации;
8) планирует и управляет изменениями в организации с учетом интересов отдельных сотрудников, групп и организации в целом;
9) способствует снижению издержек и повышению конкурентоспособности.
2. Особенности формирования эффективной кадровой политики
Кадровая политика в новых экономических условиях направлена на формирование системы работы с персоналом, ориентированной на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных правовых актов и правительственных решений. Последние, являясь отражением государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы, она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, вероятно, не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это приведет.
Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому ее выбор связан с определением не только основной цели, но и средств, методов, приоритетов. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, непосредственно связанных с подбором кадров, их подготовкой, расстановкой, использованием, переподготовкой, мотивацией, продвижением по служебной лестнице. Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а разделяет принципиальные позиции организации в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на перспективу, а текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение вопросов управления персоналом. Между ними должна присутствовать взаимосвязь, которая обычно устанавливается между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда проводится в отношении организации в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач в пределах структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала.
Кадровая политика формирует:
Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки);
Отношение к инвестициям в рабочую силу, целенаправленному воздействию на развитие занятых в организации работников;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
Отношение к характеру подготовки новых работников, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
Отношение к внутриорганизационному движению кадров.
В ходе формирования кадровой политики (в идеальном случае) происходит согласование следующих аспектов:
· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
· организационно-штатная политика (планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения);
· информационная политика (создание и поддержка системы движения кадровой политики информации);
· финансовая политика (формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда);
· политика развития персонала (обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации);
· оценка результатов деятельности (анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнёрами и иностранным представительствам) существует документально закреплённое представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находиться в стадии формирования. Если мы создаём предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами целями организации в целом, стратегий и этапом её развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определённых способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учётом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, заключённых в документах, формах, и обязательно с учётом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Существуют следующие способы повышения эффективности управления персоналом.
Эффективным инструментом, позволяющим соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала -- как руководителей, так и рядовых сотрудников, является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” . К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.
Система оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
-- положительное воздействие на мотивацию сотрудников . Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
-- планирование профессионального обучения . Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
-- планирование профессионального развития и карьеры . Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении . Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
-- универсальности системы оценки . Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
-- установления стандартов и норм оценки . Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
-- выбора методов оценки . Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Аттестация персонала
Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.
Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок . Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы . При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360 о аттестация”, психологические методы аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
3. Принципы и методы формирования кадровой политики
Принципы формирования КП:
1. принцип научности, т.е. применение научных разработок в той области, где можно достичь социального и другого экономического эффекта;
2. принцип комплексности, т.е. должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
3. принцип системности, т.е. взаимосвязи и взаимоувязки отдельных составляющих кадровой работы;
4. принцип учета (учет всех факторов, влияющих на конечный результат деятельности);
5. принцип эффективности, т.е. любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результат хозяйственной деятельность предприятия;
Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
4. Процесс реализации кадровой политики
1. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале
При бурном развитии новых технологий все большую значимость приобретает обеспечение предприятий квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики .
Важнейший элемент эффективной организации - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности .
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия.
Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным.
Цель планирования - обеспечить фирму или компанию необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки .
1. Оценка наличных ресурсов.
2. Оценка будущих потребностей.
3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
Планирование трудовых ресурсов в действующей организации можно начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек заняты выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных перспективных целей.
Определить свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график. И предприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации,
Когда и где потребуется;
Каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
Каким образом обеспечить условия для развития персонала;
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологий производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогноз изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Количественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос " кого?".
Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определить рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование относительных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей .
2 . Набор, отбор и увольнение сотрудников
Кадровая политика организации включает такие и такие стадии как набор, отбор и увольнение персонала.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников
Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Выделяют внутренние и внешние источники привлечения кандидатов.
Внутренние источники - это люди, работающие в организации. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны:
Внутренний конкурс - служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом все работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Совмещение профессий - в этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самих работников фирмы.
Ротация- это перемещение работников по горизонтали. Выделяется несколько вариантов ротации:
1. Ротация- перемещение может быть вызвано различными причинами, прежде всего характером дела, либо характером решаемой управленческой задачи.
2. Ротация- перестановка реализуется в разнообразных вариантах:
Перестановка работников по горизонтали из одних служб в другие;
Межотраслевые перемещения;
Перестановка между выше- и нижестоящими органами.
К внешним источникам набора персонала относятся:
Рекрутинговые агенства;
Службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;
Школы, гимназии, колледжи;
Средние специальные учебные заведения;
Высшие учебные заведения;
Личные знакомства (контакты);
Работники, уже работающие в организации;
Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;
Переманивание лучших работников из других организаций - “охота за головами”.
Самостоятельный поиск фирм через средства массовой информации.
Стоит заметить, что в условиях стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными.
В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет - глобальная компьютерная сеть, объединяющая по всему миру отдельных людей, учебные, производственные, коммерческие и др. организации, обеспечивающие доступ к информационным ресурсам.
На западном рынке этот метод уже используется давно, в России же подобную политику проводят рекрутерские фирмы The Russian Connection , BLM Consort Consulting Group, Human Resources On- Line, Анкор, Комус -персонал, газета “ Работа сегодня”- и многие другие, так как изменения в данной области проходят буквально день ото дня.
Прежде чем осуществить набор персонала, в финансовых планах организации следует учесть затраты.
Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели - обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временнонанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Следующая немаловажная составляющая кадровой политики это отбор персонала. На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Кадры подбирают прежде всего на базе общих требований к работникам управления.
В отборе нужно учитывать принцип ситуации. Он обозначает необходимость учета не только общего соответствия должности и кандидата, но и сложившейся ситуации.
Большое значение при отборе кадров придается принципу сочетания работников из своей организации и со стороны.
В процессе отбора кадров важное значение имеет проверенный опытом принцип сочетания “старых” и “ молодых”.
Также очень важное значение имеет принцип компенсации. Рекомендуется так подбирать кадры, чтобы отрицательные качества одного работника компенсировать соответствующими положительными качествами другого.
Еще один принцип отбора- принцип динамизма, сочетание стабильности и мобильности.
Стабильность позволяет проводить долгосрочные мероприятия, а мобильность - это планомерно организованное движение кадров.
Очень важный принцип - установление оптимальных сроков пребывания на той или иной должности.
Принцип перспективности означает отбор работников с учетом задач, которые встанут перед объектом управления в перспективе.
Принципы дают отправные идеи для анализа конкретной ситуации. От руководителя зависит, как умело, творчески, эффективно они будут использоваться.
Для эффективного обора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей.
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены валидность (которая означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор), полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.
Ступень 1. Предварительная отборная беседа. Основная цель- оценка уровня образования кандидата, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.
Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.
Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:
По схеме - беседы носят несколько ограниченный характер;
Слабоформализованные - заранее готовятся только основные вопросы;
Не по схеме- заранее готовится лишь список там, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.
Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата.
Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.
Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Предоставление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.
Существуют наиболее популярные методы оценки персонала.
Внедрение рыночных механизмов настоятельно требует внедрения и рыночно - ориентированных методик в работе со своими актуальными и потенциальными сотрудниками. В последнее время большое развитие получило применение различных тестирующих методик.
1. Центры оценки персонала используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.
2. Тесты на профпригодность. Их цель-оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей.
4. Биографические тесты и изучение биографии.
5. Личностные тесты.
8. Нетрадиционные методы:
11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность и тому подобное.
18% применяют для кандидатов алкогольный наркотический тесты
22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для временной работы в их организациях.
Работники отделов кадров анализируют эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора, который равен отношению числа отобранных желающих к числу желающих, из которого осуществляется выбор.
В нашумевшей в свое время книге Л. Дж. Питера “ Принцип Питера” с известной долей юмора рассматриваются несколько подходов к отбору необходимых сотрудников:
а) “Британский”, в котором ведущим основанием для решения о приеме нового сотрудника является его родословная и связи
б) В основании “Китайского” метода отбора лежат изощренные процедуры проверки знаний интеллекта претендента.[ 15, 20 ]
Одним из наиболее “скользких” вопросов, касающихся сотрудников, является вопрос об их увольнении по инициативе администрации. Это истинно “ключевой” вопрос, по которому возникает наибольшее количество споров. Их разрешение часто осуществляется через суд. Последнее одинаково неприятно как работодателю, так и работнику.
Здесь имеет место такое понятие, как высвобождение персонала.
Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
В общем виде выделяют 3 вида увольнений сотрудников:
1. Увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии- по собственному желанию);
2. Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии- по инициативе администрации);
3. Выход на пенсию.
Законодательство о труде, охраняя право граждан на труд, устанавливает четко ограниченный перечень оснований, при наличии которых администрация может уволить работника по своей инициативе. Закрепление этих оснований в законе обусловлено либо личностными качествами работника (недисциплинированность, низкая квалификация и т.п.), либо причинами производственного характера (упрощение структуры управления производством, уменьшение численности работников и т.п.)
3 . Адаптация персонала
Адаптация- процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствие с требованиями среды.
Адаптация является также одним из важных элементов реализации кадровой политики. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
Уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
Снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
Сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и не нужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
Экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворение работой.
Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение 3 важнейших проблем:
1. Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. Организации технологии процесса адаптации;
3. Организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.
Подобные документы
Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.
курсовая работа , добавлен 27.05.2008
Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.
курсовая работа , добавлен 21.02.2011
Понятие и виды кадровой политики. Особенности организации деятельности службы управления персоналом. Изучение кадрового делопроизводства и трудового законодательства на примере конкретного предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой работы.
курсовая работа , добавлен 01.10.2012
Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.
курсовая работа , добавлен 14.11.2014
Персонал организации как объект управления. Основные показатели оценки эффективности управления персоналом в туристической фирме ООО "Мелькиадэс", разработка мероприятий по ее повышению. Анализ кадровой политики и кадрового планирования организации.
дипломная работа , добавлен 21.06.2015
Формы работы с персоналом на фирме. Разработка предложений по совершенствованию кадрового планирования в организации. Развитие системы управления персоналом компании, усиление ее инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.
курсовая работа , добавлен 09.08.2015
Социально-экономическая сущность кадровой политики организации, ее типы, этапы, структура, современный опыт формирования. Выявление существенных трудностей, проблемы в управлении персоналом. Разработка предложений по совершенствованию кадровой политики.
дипломная работа , добавлен 31.10.2013
Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.
контрольная работа , добавлен 26.10.2013
Базовые понятия кадрового менеджмента. Принципы, направления и типы кадровой политики организации и ее характеристика. Формирование стратегии управления персоналом организации. Анализ основных проблем по работе с персоналом в гипермаркете "Старт".
отчет по практике , добавлен 20.12.2010
Место кадровой политики в системе управления персоналом, задачи и принципы ее формирования. Типы кадровой политики. Направления совершенствования кадровой политики ЗАО "Строй-Плюс". Управление персоналом как стратегическая функция менеджмента организации.
Достижения в резюме: примеры заполнения Писать в резюме о достижениях
Презентация к уроку ресурсы и хозяйство японии
На какую сумму можно покупать на Алиэкспресс в месяц в России без таможенной пошлины?
Оформление работника по трудовому договору
Должностная инструкция прораба строительной организации год