Projekto tvarkaraščio valdymas: įvadas. Projekto laiko juostos (projekto tvarkaraščio) valdymas – bendrosios sąvokos Projekto tvarkaraščio valdymo organizavimas

Suplanuokite išteklių niveliavimą

Tinklo grafikas su terminais taps tikru grafiku tik tada, kai jį garantuos išteklių prieinamumas. Projekto vadovas turi suderinti grafiką ir išteklius taip, kad visiems projekto darbams laiku būtų suteikta pakankamai išteklių. Tačiau niveliuojant grafiko išteklius dažniausiai yra vienas iš dviejų apribojimų: arba projektas yra ribotas laiko atžvilgiu (negalima pratęsti veiklų trukmės), arba projekto ištekliai riboti.

Projekto vadovo menas yra nustatyti projekto prioritetus, sumažinti viso projekto atidėjimo riziką ir neviršyti išteklių limito. Tokiu atveju galima išstudijuoti įvairias galimybes naudojant kompiuterines programas.

Programose planavimas kiekvienai operacijai galima vadovautis vienu iš dviejų išteklių išlyginimo principų:

Fiksuota trukmė, kai darbų trukmė išlieka pastovi, tačiau pasikeis tokio darbo kiekio aprūpinimas priskirtais ištekliais;

Fiksuotas išteklių kiekis, kai ištekliai priskiriami pagal jų prieinamumą, t.y. darbų trukmė keisis priklausomai nuo priskirtų išteklių prieinamumo.

Taigi, mažinant darbų aprūpinimą ištekliais, jų trukmė didėja, o didinant išteklių skaičių – trukmė mažėja.

Planavimo programinė įranga leidžia priskirti išteklius veiklai (darbams) – valandomis, dienomis arba dienos užimtumo procentais. Paprastai skaičiuojama pagal 8 valandų darbo dieną ir 40 valandų darbo savaitė. Kompiuterinės programos leidžia nustatyti išteklių problemas planuojant. Būtina sąlyga yra išteklių poreikio ir prieinamumo aprašymas nagrinėjamo proceso įvesties metu. Mūsų projekte, jei jame yra užimtas vienas žmogus su 100% kasdieniu užimtumu, tada išteklių panaudojimo histograma atrodys taip, kaip parodyta ankstesniame paveikslėlyje. Kaip matote, pirmoje grafiko pusėje resursai yra perkrauti. Jis gali būti išlygintas arba a) pridedant išteklius, arba b) ilginant veiklos laikotarpį, arba c) mažinant operacijų darbo sąnaudas. Mūsų atveju tikslinga taikyti paskutinę išteklių niveliavimo parinktį. Pavyzdžiui, resursų perteklius gali būti pašalintas sumažinus operacijų darbo sąnaudas, t.y. kitas vieno žmogaus apkrovimas operacijoms: operacija Nr.1 ​​- 100%, Nr.2 - 50%, Nr.3 - 50%, Nr.4 - 50%, Nr.6 - 100%, Nr.7 - 100 %. 7.9

Laikas yra vienas iš trijų projekto apribojimų. Kad projektas būtų laikomasi tvarkaraščio – pradinio laiko juostos – reikalauja pastangų ir tam tikrų kontrolės veiksmų.

Planavimo procesas yra toks:

Reguliuojant veiksnius, turinčius įtakos tvarkaraščiui;

Analizuojant nukrypimus, identifikuojant pokyčius ir faktinį grafiko pasikeitimą, tiek dokumentais, tiek korekciniais veiksmais projekto dalyviams.

Tvarkaraščio valdymo proceso įvestyje turime:

Projekto tvarkaraštis;

Veiklos ataskaitos;

Prašymai dėl pakeitimų;

Tvarkaraštis valdymo planas.

Prie išėjimo:

Grafiko patikslinimas, Projekto plano koregavimas;

Korekciniai veiksmai.

Atkreipkite dėmesį, kad tvarkaraštis yra jautrus rizikai, tiksliau papildomo darbo kurie kelia pavojų. Todėl galutinis grafikas sudaromas detaliai suplanavus riziką.

4 tema. Projekto laiko valdymas (Laiko valdymas) 4.1. Projekto laiko valdymo etapai 4.2. Projekto tvarkaraščio valdymo planas 4.3. Projekto grafiko (kalendoriaus plano) rengimas naudojant kritinio kelio metodą © Kokodey T. A.,

Projektų valdymo posistemiai / Žinių sritys Projekto apimtis Valdymas Projekto laiko valdymas Projekto kaštų valdymas Projektų personalo valdymas Projektų tiekimo valdymas Projektų rizikos valdymas Projektų komunikacijos valdymas Projektų kokybės valdymas Valdymas suinteresuotosios šalys Projektų integravimo valdymas Projektų valdymo etapai (fazės) 1. Projekto inicijavimo procesas 2. Projekto planavimo procesai 3. Projekto vykdymo organizavimo procesas 4. Projekto vykdymo kontrolės procesas 5. Projekto užbaigimo proceso projekto veikla, įtraukta į Darbo suskirstymo struktūrą (WBS) laiku užbaigti projektą

Visa lentelė iš PMBoK Fifth Edition 2013 mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg

Vertimas: Procesai (etapai): Iniciacija Planavimas Vykdymas Stebėjimas ir kontrolė Uždarymas - - Grafiko valdymo plano sudarymas - Žemiausio WBS hierarchijos lygio (WBS) darbo apimties nustatymas - Darbų sekos (priklausomybių tarp jų) nustatymas - Darbo išteklių rūšių ir kiekių įvertinimas - Darbų trukmės įvertinimas - Projekto grafiko sudarymas - - Grafiko kontrolė (terminų nukrypimų analizė ir koregavimas): esamos grafiko būklės nustatymas, grafiko keitimo faktų nustatymas. , pakeitimų valdymas, kai jie įvyksta - Projekto laiko valdymas Planavimo laikas

Grafiko sudarymo procesas pagal Rusijos Federaciją GOST R Proceso tikslas: projekto pradžios ir pabaigos datos, pagrindinių įvykių, etapų ir viso projekto nustatymas. Proceso rezultatai: - apibrėžiami ryšiai tarp projekto veiklų; - atliktas projekto trukmės vertinimas; - nustatytas ir patvirtintas resursų, reikalingų projektui laiku užbaigti, pritraukimo grafikas; - parengtas ir dokumentuotas projekto grafikas; - patvirtintas pagrindinis kalendorinis planas projektą.

1. Detali WBS darbų hierarchinė struktūra (su pažymėtais darbais, kurie bus naudojami planuojant. Žr. pavyzdį 7 skaidrėje) 2. Darbų trukmės ir priklausomybių lentelė 3. Apskaičiuotas tinklo grafikas (pirmumo diagrama) su rastu kritiniu keliu 4. Projektas grafikas ( grafiko bazinė linija): Ganto diagrama 5. Išteklių įsigijimo grafikas (ištekliai turi būti priskirti visoms grafiko veikloms) 6. Tvarkaraščio kontrolės planas (kaip bus kontroliuojamas projekto grafikas ir kaip bus atliekami pakeitimai)

Visas projektas Sukurkite 1 darbo paketą 1.1 Darbas 1.1.1 Darbo darbo paketas 1.2 Sukurkite pristatomą 2 darbo paketą 2.1 Darbo paketas 2.2 Darbas 2.2.1 Darbo WBS darbų detali darbo suskirstymo struktūra (WBS)

Projekto grafikas (kalendorinis planas) – tai numatytos darbų atlikimo datos ir projekto etapai. 1 etapas. Žemiausio hierarchijos lygio darbų sekos nustatymas pagal Darbo suskirstymo struktūrą (WBS) ir jų trukmės įvertinimas. Pavyzdys: estrados koncerto organizatoriai pasiūlė jums organizuoti scenos statybą pasirodymams centrinėje miesto aikštėje. Nustatykime šio projekto darbo sudėtį, trukmę ir seką:

2 etapas. Sudarykime projekto tinklo schemą (Network Diagram), kuri atspindi darbų seką, atliksime jos skaičiavimą ir nustatykime kritinį kelią. Taikykime tinklo diagramos tipą – „pirmumo diagrama“ (Precedence Diagramming Method, PDM), kurioje stačiakampiai vaizduoja projekto darbą, o rodyklės – darbų sąsajas. Įveskime žymėjimą: Tinklo grafiko kritinis kelias – ilgiausias nuo grafiko pradžios iki pabaigos – nulemia minimalų laiką, reikalingą projektui įgyvendinti. Kritinio kelio užduotys nėra laisvos (R=0) – jų negalima atidėti ar „nutempti“, kitaip pailgės viso projekto trukmė.

Tinklo schemoje parodykite projekto veiklų seką (atsižvelgiant į jų pirmtakus) ir nurodykite jų skaičių bei trukmę.1 ir 2 užduotys pirmtakų neturi, gali prasidėti vienu metu, po to seka 3 užduotis, kuri yra pirmtakė. 4, 5 ir 6 užduočių, kurios vykdomos lygiagrečiai. Jie, savo ruožtu, yra paskutinės užduoties 7 pirmtakai. Sukurkime tinklo schemą:

Kiekvienam darbui apskaičiuokite parametrus ES (Early Start) ir EF (Early Finish), judėdami pagal tvarkaraštį nuo projekto pradžios iki pabaigos. 1 ir 2 lygiagrečių veiklų PS yra 1, nes projektas prasideda 1 dieną. ES + « Trukmė »-1 = EF 1 darbui skaičiuojame EF: =20 Tai yra, pradedant 1 dienos ryte, 1 darbas trunka 20 dienų ir baigiasi 20 dienos pabaigoje. Anksčiausias darbas 3 gali prasidėti (ES) yra 21 dienos pradžioje, kaip ji turi du pirmtakus (1 ir 2), iš kurių paskutinis baigiasi anksčiausiai 20 dienos pabaigoje. 3 darbui apskaičiuojame EF: =40. Panašiai mes tęsiame kiekvienos užduoties ES ir EF skaičiavimą iki tinklo pabaigos. Apskaičiuokime tinklo schemą:

Kiekvienam darbui apskaičiuojame parametrus LS (vėlyva pradžia) ir LF (vėlyva pabaiga), judėdami pagal grafiką nuo projekto pabaigos iki pradžios. Paskutiniam darbui 7: EF=LF=52 (projekto pabaigos data yra tik viena - 52 dienos pabaigoje). LF- „Trukmė“+1 = LS 7 veiklai apskaičiuojame LS: =51 Apibrėžkite 4, 5 ir 6 veiklų LF: jos turi būti baigtos vėliausiai 50 dienos pabaigoje, kad jų įpėdinis (7 veikla) ​​galėtų pradėti (daugiausia vėliau) 51 dienos pradžioje. Apskaičiuokime LS darbui 4: =46. Panašiai ir 5 ir 6 uždaviniams. Norėdami gauti 3 darbo LF, pasirenkame mažiausią iš jo įpėdinių (4, 5 ir 6 darbų) LS reikšmių ir atimame „1“. Tai yra, 41-1=40 Tęsiame panašius skaičiavimus prieš projekto pradžią.

Kiekvienai veiklai apskaičiuojame bendrą atsipalaidavimą (R) pagal formulę: R=LS-ES=LF-EF Tada nustatome kritinį kelią iš veiklų, kurių atsipalaidavimas nulinis (R=0): kritinio kelio ilgis. arba projekto įgyvendinimo laikotarpis yra =52 dienos. Įgyvendinant projektą, būtina stebėti šių darbų įgyvendinimą pačiu laiku, nes jų uždelsimas ar „vėlavimas“ lems viso projekto trukmės pailgėjimą. Tuo pačiu metu, pavyzdžiui, 2 veikla, kuri nėra kritiniame kelyje, gali būti atidėta 10 dienų arba baigta 10 dienų ilgiau. Jei reikia sutrumpinti projekto įgyvendinimo laiką, būtina sutrumpinti kritinio tako veiklų trukmę, pavyzdžiui, pritraukiant papildomų darbo išteklių joms įgyvendinti. Apibrėžkime kritinį kelią:

AT šis metodas atsižvelgiama į tikimybinį darbų trukmės įvertinimą. Kiekvienam darbui ekspertai pateikia trukmės įverčius: 1. Paskirstykite optimistinę, pesimistinę ir numatomą trukmę. 2. Trukmė įvedama į tinklo grafiką, kuriame atsižvelgiama į visus įvertinimus ir apskaičiuojama pagal formulę (koeficientai gali skirtis): Trukmė = (Optimistinis + Tikėtinas * 4 + Pesimistinis) / 6 Arba galite taikyti PERT metodą (Programos vertinimo ir peržiūros technika): Metodai tinklo darbo planavimas Kritinio kelio metodas (gali būti tiksliai nustatyta darbo trukmė arba naudojami PERT įverčiai) PERT (darbo trukmės neapibrėžtis, naudojami ekspertiniai įverčiai)

3 etapas. Ganto diagramos kūrimas yra tinklo diagramos „priedas“, leidžiantis vizualizuoti projekto kalendorinį planą (grafiką). 1 diena 21 41 51 rezervas 10 dienų Ganto diagramoje veiklos žymimos juostomis, nukreiptomis išilgai laiko ašies (raudona – kritinio kelio veikla), o sąsajos tarp jų yra rodyklės. Juostos ilgis rodo atitinkamo darbo trukmę. Darbų sąrašas yra vertikali diagramos ašis. Be to, diagramoje skliausteliuose galima pažymėti darbų paketus ir blokus (suvestines užduotis), pagrindinių grafiko įvykių etiketes (gaires), darbui priskirtus išteklius ir kt.. Be Ganto diagramos, galite pateikti ir grafiką a formoje darbų atlikimo terminai nustatomi kalendorinėmis datomis

4 etapas. Išteklių poreikio nustatymas Kiekvienam darbui būtina skirti reikiamus išteklius (žmogiškuosius ir materialinius), t.y. parengti projekto išteklių planą. Tie. nustatyti, kas atliks tam tikrus darbus ar darbų etapus, taip pat ko reikia naudojamų medžiagų, žaliavos, mašinos, įrenginiai, transportas ir kt. 5 etapas. Projekto kaštų ir darbo sąnaudų apskaičiavimas Nustatyti naudojamų išteklių sąnaudas 6 etapas. Išanalizuojamas gautas darbo grafikas ir kartojamas grafiko skaičiavimas keičiant darbų charakteristikas, priskiriant naujus išteklius. ir tt Kalendoriaus tinklo tvarkaraštis

Pagrindinis skirtumas projekto veikla iš operatyvinio - tam tikrų terminų, per kuriuos turi būti pasiektas rezultatas, buvimas, o šių terminų nevaldant, pats projekto veiklos egzistavimas neturi prasmės. Projekto laiko valdymas tikriausiai yra pagrindinis įgūdis, su kuriuo susijusi pati projektų vadovo profesija.

Kaip prisimenate iš apibrėžimo, projektą- tai, be kita ko, tam tikras rezultatas, gautas per tam tikrą laikotarpį.

Jei iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad nėra taip sunku nustatyti, kas yra įtraukta, ir netgi galite išsiaiškinti, ką reikia padaryti, kad tai pasiektumėte, kaip suprasti, kiek laiko užtruks šie veiksmai?

Būtų labai šaunu, jei paaiškėtų, kad, pavyzdžiui, tikimės, kad projektą vykdysime 3 mėnesius, o tai reiškia, kad kiekvienam mėnesiui atiteks 33% visų veiklų.

Tačiau iš tikrųjų tai atsitinka retai. Galima net sakyti niekada, nes tada tai yra procesas, o ne projektas.

trukdyti išoriniai veiksniai pvz., reorganizavimas jūsų įmonėje, palūkanos suinteresuotosios šalys turi plaukiojančią dinamiką, yra rizikos, išvažiuoja atostogų, rangovai suserga. Taip, ir iš esmės veikla per gyvenimo ciklas projektai pasiskirsto netolygiai, tarsi skirtingo tankio. ir kt.

Taigi, kaip užtikrinti, kad projekto terminai būtų nuspėjami ir valdomi? Galų gale, daug kas priklauso nuo to, kiek jis truks ir ar jis bus baigtas laiku: tai susiję su ištekliais ir biudžetu, reputacija ir dar daugiau (o kartais ir jūsų premija).

Išsiaiškinkime.

Dažniausiai būna taip, kad vos tik kyla projekto idėja, iškart atsiranda žmogus (pavyzdžiui, kažkas iš užsakovo pusės), kuris sako: „Na, čia viskas labai paprasta ir aišku. Taigi galima tiesiog pradėti ir kažkur po poros savaičių, na, daugiausiai mėnesio, viskas bus paruošta“. Ir tada jis staiga nusprendžia įsitikinti, kad jūs (projekto vadovas) pasidalinsite jo požiūriu ir klausia: „Na, ką jūs manote? Gal net greičiau?

Koks čia atsakymas? Kartais norisi pasakyti tiesiai (gal net kiek emocingai): „Tu nieko nesupratai! Tiesą sakant, čia yra ką veikti - vagonėlis ir mažasis vežimėlis, o dar neaišku, kokių resursų prireiks, ir kaip greitai bus paskirstytas biudžetas ir ar visi išeis atostogauti - vasara jau greit. Tačiau vietoj to jūs draugiškai nusišypsote ir siūlote šiam skubančiam kolegai pažvelgti į tvarkaraščio metmenis, kuriuose tik nurodomi terminai. Nepamirškite visų perspėti, kad kol kas tai tik eskizas. Ir kad jūs dar turite daug ką išsiaiškinti - ir pagal darbo tipą, ir pagal išteklių prieinamumą, ir pagal trukmę, ir, galbūt, net pagal atlikimo tvarką.

Pamatę prieš save tvarkaraštį (gana detalų), galime pasakyti, kad viskas daugmaž aišku – reikia jo laikytis, stengtis neatsilikti ir nepralenkti (taip, prasibrauti irgi retai būna gerai).

Norint sudaryti tokį tvarkaraštį, reikia nepamiršti šių punktų:

1. Apibrėžti operacijas (darbus, veiklą);
2. Nustatyti tarpusavio santykius;
3. Įvertinti darbui (veiklai) reikalingus išteklius;
4. Apytikslė trukmė;
5. Sudarykite ir reguliariai atnaujinkite (taisykite) patį tvarkaraštį.

Taigi, apibrėžiame ir dokumentuojame (tai labai svarbu!) operacijų apimtį, kurios mums reikia projekto tikslams pasiekti.

Projekto operacijos yra maži elementai, sudarantys darbo paketus, kuriuos išmokome apibrėžti kompiliuodami (WBS). Tokios formos operacijos gali būti naudingos stebint projekto laiką, naudojamus išteklius ir įgyvendinimą. Kadangi jie yra pakankamai išsamūs, kad būtų galima tiksliai įvertinti jų trukmę ir jiems reikalingus išteklius.

Atminkite, kad kartais iš pradžių planuodami negalime pakankamai išsamiai aprašyti darbo paketo. Galbūt todėl, kad nuo mūsų nepriklausančios išorinės aplinkybės dar neleidžia to daryti. Pavyzdžiui, laukiame naujos patikslinančios informacijos. Taigi, mes išsamiau aptarsime šį klausimą vėliau. Svarbiausia nepamiršti. Toks metodas vadinamas keliaujančios bangos metodas. Tai yra, neatidėliotini veiksmai planuojami detaliai, o būsimų laikotarpių veiksmai – mažiau detaliai.

Taip pat atsitinka, kad tam tikras kitam projektui sukurtas tvarkaraštis ar jo dalis gali būti panaudota jūsų dabartiniam projektui. Taigi dar geriau – jei pradiniai duomenys iš esmės nepasikeitė – tuomet jau turite patikrintą grafiką. Tiesiog reikia taisyti. Nepamirškite pateikti to projekto dokumentų, kuriuose aprašytos išmoktos pamokos – galbūt bus paminėtas tvarkaraštis?

Žemiau pateiktame paveikslėlyje yra schematinis brėžinys hierarchinė struktūra veikia ().

Kalbėsime apie operacijų santykio vertinimą, priklausomybių tarp jų tipus, išteklių vertinimą ir operacijų trukmę, kalbėsime atskirai.

Planavimo proceso išėjimai

Tvarkaraščio kūrimo proceso rezultatai yra šie:

Projekto tvarkaraštis. Projekto tvarkaraštis gali būti detalizuotas arba išplėstas kaip gairės. Grafikas gali būti pateiktas lentelės pavidalu arba grafiškai pavaizduotas tinklo diagramų, horizontalių juostų diagramų arba valdymo įvykių diagramų pavidalu. Juostinėse diagramose juostos rodo veiklas, rodo veiklos pradžios ir pabaigos datas bei numatomą jų trukmę. Jie yra lengvai skaitomi ir dažnai naudojami informacijai pateikti organizacijos vadovybei. Svarbiausiose diagramose rodomos tik pagrindinių IP diegimo rezultatų ir pagrindinių išorinių įvykių suplanuotos pradžios arba pabaigos datos.

Duomenys grafiko modeliui. Privalomi projekto tvarkaraščio duomenys apima grafiko etapus, tvarkaraščio veiklas, veiklos parametrus ir visų galimų prielaidų bei apribojimų dokumentaciją, o neprivalomi duomenys apima išteklių reikalavimus pagal laikotarpį, alternatyvius grafikus ir rezervus nenumatytiems atvejams.

Pagrindinis planas tvarkaraščiai yra speciali projekto tvarkaraščio versija, sukurta analizuojant grafiko modelio grafiko tinklą, priimta ir projekto valdymo komandos patvirtinta kaip pradinis (bazinis) grafiko planas su nurodyta bazine pradžia ir bazine pabaiga. Bazinis grafiko planas naudojamas nustatyti faktinio operacijų laiko nukrypimus nuo planuotų.

Reikalavimai ištekliams (atnaujinimai).

Veikimo parametrai (atnaujinimai).

Projekto kalendorius (atnaujinimai). Prašomi pakeitimai. Planavimo proceso metu gali būti prašoma atlikti pakeitimus, kurie apdorojami tvarkaraščio kūrimo proceso metu. generalinis direktorius pokyčius.

Projekto valdymo planas (atnaujinimai). Projekto valdymo planas atnaujinamas, kad atspindėtų visus patvirtintus projekto tvarkaraščio valdymo pakeitimus.

Nustatyti operacijų, kurios turėtų būti įtrauktos į tvarkaraštį, sąrašą;

Nustatyti operacijų ryšį;

Nustatykite kiekvienos operacijos trukmę;

Apskaičiuokite laiko rezervą kiekvienai operacijai;

Nustatyti kritinį kelią;

Palyginkite numatomą projekto pabaigos datą su projekto įsipareigojimo pabaigos data;

Apibrėžti išteklių limitus;

Koreguoti tvarkaraštį pagal išteklių apribojimus;

Patikrinkite, ar projektą planuojama užbaigti pagal pakoreguotą grafiką iki įsipareigojimo datos;

Pakoreguokite įsipareigojimo projekto grafiką arba užbaigimo datą, jei projektą planuojama užbaigti anksčiau nei ši data;

Susitarkite dėl grafiko.

Tvarkaraščio valdymas

Tvarkaraščio valdymas yra susijęs su esamos projekto grafiko būklės nustatymu, įtaka veiksniams, kurie sukuria grafiko pokyčius, projekto grafiko keitimo faktų nustatymu ir pakeitimų valdymu. Tvarkaraščio valdymas laikomas bendro pakeitimų valdymo proceso dalimi.

Įvestis į tvarkaraščio valdymo procesą

Tvarkaraštis valdymo planas apibrėžia, kaip bus stebimas ir valdomas projekto grafikas.

Pagrindinis tvarkaraščio planas yra projekto valdymo plano sudedamoji dalis ir grafiko vykdymo pagal pradinį veiklos planą matavimo ir ataskaitų teikimo pagrindas.

Užduočių atlikimo ataskaitos pateikti informaciją apie grafiko vykdymą.

Patvirtinti pakeitimų prašymai naudojami atnaujinti tvarkaraščio bazinę liniją ir kitus plano komponentus.

Tvarkaraščio valdymo įrankiai ir metodai

Projekto pažangos ataskaitos apima faktines pradžios ir pabaigos datas bei likusią laukimo trukmę planuojamos operacijos. Naudojant uždirbtos vertės metodologiją, ataskaitose gali būti nurodyta dabartinių grafiko veiklų įvykdymo procentas. Norint supaprastinti periodinių ataskaitų apie projekto eigą rengimą, patogu naudoti standartines formas – šablonus. Ataskaitų formos šablono pavyzdys parodytas pav. 5.12.

	"projekto pavadinimas" Savaitinė būklės ataskaita Ataskaitinis laikotarpis:_______________________
	Kam:
	Iš:
	Data:
	Darbai atlikti ataskaitiniu laikotarpiu
№	Operacijos pavadinimas	Planuojama pradžios data	Planuojama pabaigos data	Nukrypimas	Numatoma pabaigos data	% baigta

Tvarkaraštis valdymo planas dokumentas, nustatantis projekto grafiko rengimo ir valdymo kriterijus ir operacijas. Grafiko valdymo planas gali būti formalus arba neformalus, labai detalus arba apibendrintas, priklausomai nuo projekto poreikių.

Kas yra projekto tvarkaraščio valdymas? Iš esmės projekto tvarkaraštis atsispindi projekto tvarkaraštyje. Vienas iš pirmųjų žingsnių planuojant projektą yra sudaryti hierarchinę darbo struktūrą (WBS arba Work Breakdown Structure), iš kurios, nustatant darbo trukmę, jų ryšį, pradžią ir pabaigą, taip pat naudojamus išteklius. , gaunamas darbo grafikas.

Projekto tvarkaraštis pateikia „kelio planą“, žemėlapį, pagal kurį projekto vadovas turi naršyti savo projektą. Tie. projekto tvarkaraštis parodo, kuriuo metu, kokie ištekliai bus įtraukti, kokie darbai ir kokie rezultatai bus pateikti. Projekto tvarkaraščio valdymas apima visas planavimo, kontrolės ir net koreguojančias grafiko veiklas. Būtent projekto grafikas leidžia efektyviausiai panaudoti išteklius, pritraukti juos reikiamomis datomis ir išleisti, kai resursų nereikia. Finansiniu požiūriu įmonė mokėjimus galės planuoti pagal projekto grafiką, taip išvengiant neigiamų dalykų, tokių kaip grynųjų pinigų spragų. Be to, projekto tvarkaraštis įtrauktas į tarpusavio peržiūros šaltinius ir yra puikus projekto analizės šaltinis. Kuriant projekto tvarkaraštį dideli projektai naudoja skirtingus standartus. Pavyzdžiui, PMBoK standartas. PMI projektų valdymo institutas netgi išleido „Praktinį tvarkaraščio valdymo standartą“. Projekto grafiko sudarymas ir valdymas pagal standartą yra ilgas ir kruopštus procesas, kuris gali apimti tokius veiksmus kaip grafiko valdymo metodikos parinkimas, įrankių pasirinkimas ir kt. Mažuose projektuose, žinoma, tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procesas skiriasi supaprastinimo kryptimi, bet vis tiek paprastai jo pavadinti neįmanoma.Be projekto vadovo, projekto komanda, užsakovas ir rėmėjas projekto dalyvis turi dalyvauti tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procese. Jei įmonė turi projektų biurą (projektų valdymo biurą), ji gali jums padėti. Būtina atidžiai įvertinti tam tikrų operacijų trukmę. Derinti su išteklių savininkais jų prieinamumą, su įvairiais įmonės finansiniais padaliniais, mokėjimus tam tikromis datomis.

Projekto grafikas turi būti realus. Nerealus projekto grafikas yra dažna naujų projektų vadovų klaida. Vieni stengiasi nustatyti minimalius terminus, o kiti, priešingai, per daug laiko ir išteklių. Abu yra blogi. Jei iš pradžių nustatysite terminus, kurių negalite laikytis, tai arba lems tai, kad jau projekto pradžioje būsite priversti koreguoti grafiką (su papildoma rizika), arba iš karto atsiliksite nuo plano, todėl , užklasinis darbas , stresas ir kt. Jei grafike padarysite per didelę maržą, greičiausiai negalėsite to argumentuotai paaiškinti vadovybei, o pagalvokite apie komandą, ką jie veiks laisvalaikiu? Deja, jūsų projekto efektyvumas, palyginti su panašiais, bus mažas. Taigi, apibendrinant: 1. Kuriant ir toliau tvarkant projekto tvarkaraštį, reikia suprasti, kokiems tikslams yra kuriamas projekto grafikas. 2. Prieš pradėdami kurti tvarkaraštį, pabandykite tiksliai nustatyti, kaip jį kursite (ar naudosite kokią nors konkrečią metodiką, kokį įrankį naudosite ir pan.). 3. Įtraukite projekto komandą, klientą, projekto rėmėją ir kitas suinteresuotas šalis į projekto tvarkaraščio sudarymą. 4. Projekto grafikas turi būti realus!