Projektų grafiko valdymo organizavimas. Įvestis tvarkaraščio kūrimui Tvarkaraščio valdymas apima

4 tema. Projekto laiko valdymas (Laiko valdymas) 4.1. Projekto laiko valdymo etapai 4.2. Projekto tvarkaraščio valdymo planas 4.3. Projekto grafiko (kalendoriaus plano) rengimas naudojant kritinio kelio metodą © Kokodey T. A.,

Projektų valdymo posistemiai / Žinių sritys Projekto apimtis Valdymas Projekto laiko valdymas Projekto kaštų valdymas Projektų personalo valdymas Projektų tiekimo valdymas Projektų rizikos valdymas Projektų komunikacijos valdymas Projektų kokybės valdymas Valdymas suinteresuotosios šalys Projektų integravimo valdymas Projektų valdymo etapai (fazės) 1. Projekto inicijavimo procesas 2. Projekto planavimo procesai 3. Projekto vykdymo organizavimo procesas 4. Projekto vykdymo kontrolės procesas 5. Projekto užbaigimo proceso projekto veikla, įtraukta į Darbo suskirstymo struktūrą (WBS) laiku užbaigti projektą

Visa lentelė iš PMBoK Fifth Edition 2013 mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg

Vertimas: Procesai (etapai): Iniciacija Planavimas Vykdymas Stebėjimas ir kontrolė Uždarymas - - Grafiko valdymo plano sudarymas - Žemiausio WBS hierarchijos lygio (WBS) darbo apimties nustatymas - Darbų sekos (priklausomybių tarp jų) nustatymas - Darbo išteklių rūšių ir kiekių įvertinimas - Darbų trukmės įvertinimas - Projekto grafiko sudarymas - - Grafiko kontrolė (terminų nukrypimų analizė ir koregavimas): esamos grafiko būklės nustatymas, grafiko keitimo faktų nustatymas. , pakeitimų valdymas, kai jie įvyksta - Projekto laiko valdymas Planavimo laikas

Grafiko sudarymo procesas pagal Rusijos Federaciją GOST R Proceso tikslas: projekto pradžios ir pabaigos datos, pagrindinių įvykių, etapų ir viso projekto nustatymas. Proceso rezultatai: - apibrėžiami ryšiai tarp projekto veiklų; - atliktas projekto trukmės vertinimas; - nustatytas ir patvirtintas resursų, reikalingų projektui laiku užbaigti, pritraukimo grafikas; - parengtas ir dokumentuotas projekto grafikas; - patvirtintas pagrindinis kalendorinis planas projektą.

1. Detali WBS darbų hierarchinė struktūra (su pažymėtais darbais, kurie bus naudojami planuojant. Žr. pavyzdį 7 skaidrėje) 2. Darbų trukmės ir priklausomybių lentelė 3. Apskaičiuotas tinklo grafikas (pirmumo diagrama) su rastu kritiniu keliu 4. Projektas grafikas ( grafiko bazinė linija): Ganto diagrama 5. Išteklių įsigijimo grafikas (ištekliai turi būti priskirti visoms grafiko veikloms) 6. Tvarkaraščio kontrolės planas (kaip bus kontroliuojamas projekto grafikas ir kaip bus atliekami pakeitimai)

Visas projektas Sukurkite 1 darbo paketą 1.1 Darbas 1.1.1 Darbo darbo paketas 1.2 Sukurkite pristatomą 2 darbo paketą 2.1 Darbo paketas 2.2 Darbas 2.2.1 Darbo WBS darbų detali darbo suskirstymo struktūra (WBS)

Projekto grafikas (kalendorinis planas) – tai numatytos darbų atlikimo datos ir projekto etapai. 1 etapas. Žemiausio hierarchijos lygio darbų sekos nustatymas pagal Darbo suskirstymo struktūrą (WBS) ir jų trukmės įvertinimas. Pavyzdys: estrados koncerto organizatoriai pasiūlė jums organizuoti scenos statybą pasirodymams centrinėje miesto aikštėje. Nustatykime šio projekto darbo sudėtį, trukmę ir seką:

2 etapas. Padarysime projekto tinklo diagramą (Network Diagram), kurioje atsispindi darbų seka, ją apskaičiuosime ir nustatysime kritinį kelią. Taikykime tinklo diagramos tipą – „pirmumo diagrama“ (Precedence Diagramming Method, PDM), kurioje stačiakampiai žymi projekto veiklas, o rodyklės – sąsajas tarp veiklų. Įveskime žymėjimą: Tinklo grafiko kritinis kelias – ilgiausias nuo grafiko pradžios iki pabaigos – nulemia minimalų laiką, reikalingą projektui įgyvendinti. Kritinio kelio užduotys nėra laisvos (R=0) – jų negalima atidėti ar „nutempti“, kitaip pailgės viso projekto trukmė.

Tinklo schemoje parodykite projekto veiklų seką (atsižvelgiant į jų pirmtakus) ir nurodykite jų skaičių bei trukmę.1 ir 2 užduotys pirmtakų neturi, gali prasidėti vienu metu, po to seka 3 užduotis, kuri yra pirmtakė. 4, 5 ir 6 užduočių, kurios vykdomos lygiagrečiai. Jie, savo ruožtu, yra paskutinės užduoties 7 pirmtakai. Sukurkime tinklo schemą:

Kiekvienam darbui apskaičiuokite parametrus ES (Early Start) ir EF (Early Finish), judėdami pagal tvarkaraštį nuo projekto pradžios iki pabaigos. 1 ir 2 lygiagrečių veiklų PS yra 1, nes projektas prasideda 1 dieną. ES + « Trukmė »-1 = EF 1 darbui skaičiuojame EF: =20 Tai yra, pradedant 1 dienos ryte, 1 darbas trunka 20 dienų ir baigiasi 20 dienos pabaigoje. Anksčiausias darbas 3 gali prasidėti (ES) yra 21 dienos pradžioje, kaip ji turi du pirmtakus (1 ir 2), iš kurių paskutinis baigiasi anksčiausiai 20 dienos pabaigoje. 3 darbui apskaičiuojame EF: =40. Panašiai mes tęsiame kiekvienos užduoties ES ir EF skaičiavimą iki tinklo pabaigos. Apskaičiuokime tinklo schemą:

Kiekvienam darbui apskaičiuojame parametrus LS (vėlyva pradžia) ir LF (vėlyva pabaiga), judėdami pagal grafiką nuo projekto pabaigos iki pradžios. Paskutiniam darbui 7: EF=LF=52 (projekto pabaigos data yra tik viena - 52 dienos pabaigoje). LF- „Trukmė“+1 = LS 7 veiklai apskaičiuojame LS: =51 Apibrėžkite 4, 5 ir 6 veiklų LF: jos turi būti baigtos vėliausiai 50 dienos pabaigoje, kad jų įpėdinis (7 veikla) ​​galėtų pradėti (daugiausia vėliau) 51 dienos pradžioje. Apskaičiuokime LS darbui 4: =46. Panašiai ir 5 ir 6 uždaviniams. Norėdami gauti 3 darbo LF, pasirenkame mažiausią iš jo įpėdinių (4, 5 ir 6 darbų) LS reikšmių ir atimame „1“. Tai yra, 41-1=40 Tęsiame panašius skaičiavimus prieš projekto pradžią.

Kiekvienai veiklai apskaičiuojame bendrą atsipalaidavimą (R) pagal formulę: R=LS-ES=LF-EF Tada nustatome kritinį kelią iš veiklų, kurių atsipalaidavimas nulinis (R=0): kritinio kelio ilgis. arba projekto įgyvendinimo laikotarpis yra =52 dienos. Įgyvendinant projektą, būtina stebėti šių darbų įgyvendinimą pačiu laiku, nes jų uždelsimas ar „vėlavimas“ lems viso projekto trukmės pailgėjimą. Tuo pačiu metu, pavyzdžiui, 2 veikla, kuri nėra kritiniame kelyje, gali būti atidėta 10 dienų arba baigta 10 dienų ilgiau. Jei reikia sutrumpinti projekto įgyvendinimo laiką, būtina sutrumpinti kritinio tako veiklų trukmę, pavyzdžiui, pritraukiant papildomų darbo išteklių joms įgyvendinti. Apibrėžkime kritinį kelią:

AT šis metodas atsižvelgiama į tikimybinį darbų trukmės įvertinimą. Kiekvienam darbui ekspertai pateikia trukmės įverčius: 1. Paskirstykite optimistinę, pesimistinę ir numatomą trukmę. 2. Trukmė įvedama į tinklo grafiką, kuriame atsižvelgiama į visus įvertinimus ir apskaičiuojama pagal formulę (koeficientai gali skirtis): Trukmė = (Optimistinis + Tikėtinas * 4 + Pesimistinis) / 6 Arba galite taikyti PERT metodą (Programos vertinimo ir peržiūros technika): Metodai tinklo darbo planavimas Kritinio kelio metodas (gali būti tiksliai nustatyta darbo trukmė arba naudojami PERT įverčiai) PERT (darbo trukmės neapibrėžtis, naudojami ekspertiniai įverčiai)

3 etapas. Ganto diagramos sudarymas yra tinklo schemos „priedas“, leidžiantis vizualiai pavaizduoti projekto kalendorinį planą (grafiką). 1 diena 21 41 51 rezervas 10 dienų Ganto diagramoje veiklos žymimos juostomis, nukreiptomis išilgai laiko ašies (raudona – kritinio kelio veikla), o sąsajos tarp jų yra rodyklės. Juostos ilgis rodo atitinkamo darbo trukmę. Darbų sąrašas yra vertikali diagramos ašis. Be to, diagramoje skliausteliuose galima pažymėti darbų paketus ir blokus (suvestines užduotis), pagrindinių grafiko įvykių etiketes (gaires), darbui priskirtus išteklius ir kt.. Be Ganto diagramos, galite pateikti ir grafiką a formoje darbų atlikimo terminai nustatomi kalendorinėmis datomis

4 etapas. Išteklių poreikio nustatymas Kiekvienam darbui būtina skirti reikiamus išteklius (žmogiškuosius ir materialinius), t.y. parengti projekto išteklių planą. Tie. nustatyti, kas atliks tam tikrus darbus ar darbų etapus, taip pat ko reikia naudojamų medžiagų, žaliavos, mašinos, įrenginiai, transportas ir kt. 5 etapas. Projekto kaštų ir darbo sąnaudų apskaičiavimas Numatyti naudojamų išteklių sąnaudas 6 etapas. Gautas darbo grafikas analizuojamas ir grafiko skaičiavimas kartojamas keičiant darbų charakteristikas, priskiriant naujus išteklius. ir tt Kalendoriaus tinklo tvarkaraštis

Tvarkaraštis valdymo planas dokumentas, nustatantis projekto grafiko rengimo ir valdymo kriterijus ir operacijas. Grafiko valdymo planas gali būti formalus arba neformalus, labai detalus arba apibendrintas, priklausomai nuo projekto poreikių.

Kas yra projekto tvarkaraščio valdymas? Iš esmės projekto tvarkaraštis atsispindi projekto tvarkaraštyje. Vienas iš pirmųjų žingsnių planuojant projektą yra parengti hierarchinė struktūra darbai (WBS arba Work Breakdown Structure), iš kurių ateityje, surašant darbų trukmę, jų santykį, pradžią ir pabaigą, taip pat išteklius, gaunamas darbo grafikas.

Projekto tvarkaraštis pateikia „kelio planą“, žemėlapį, pagal kurį projekto vadovas turi naršyti savo projektą. Tie. projekto tvarkaraštis parodo, kuriuo metu, kokie ištekliai bus įtraukti, kokie darbai ir kokie rezultatai bus pateikti. Projekto tvarkaraščio valdymas apima visas planavimo, kontrolės ir net koreguojančias grafiko veiklas. Būtent projekto grafikas leidžia efektyviausiai panaudoti išteklius, pritraukti juos tomis datomis, kai jų reikia, ir išleisti, kai resursų nereikia. Finansiniu požiūriu įmonė mokėjimus galės planuoti pagal projekto grafiką, taip išvengiant neigiamų dalykų, tokių kaip grynųjų pinigų spragų. Be to, projekto tvarkaraštis įtrauktas į tarpusavio peržiūros šaltinius ir yra puikus projekto analizės šaltinis. Kuriant projekto tvarkaraštį dideli projektai naudoja skirtingus standartus. Pavyzdžiui, PMBoK standartas. PMI projektų valdymo institutas netgi išleido „Praktinį tvarkaraščio valdymo standartą“. Projekto grafiko sudarymas ir valdymas pagal standartą yra ilgas ir kruopštus procesas, kuris gali apimti tokius veiksmus kaip grafiko valdymo metodikos parinkimas, įrankių pasirinkimas ir kt. Mažuose projektuose, žinoma, tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procesas skiriasi supaprastinimo kryptimi, bet vis tiek paprastai tai neįmanoma pavadinti, be projekto vadovo, projekto komanda, užsakovas ir rėmėjas projekto dalyvis turi dalyvauti tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procese. Jei įmonė turi projektų biurą (projektų valdymo biurą), ji gali jums padėti. Būtina atidžiai įvertinti tam tikrų operacijų trukmę. Su resursų savininkais derinti jų prieinamumą, su įvairiais įmonės finansiniais padaliniais, atlikti mokėjimus tam tikromis datomis.

Projekto grafikas turi būti realus. Nerealus projekto grafikas yra dažna naujų projektų vadovų klaida. Kai kurie bando įsitvirtinti minimalūs terminai, kiti, priešingai, per daug laiko ir išteklių. Abu yra blogi. Jei iš pradžių nustatysite terminus, kurių negalite laikytis, tai arba lems tai, kad jau projekto pradžioje būsite priversti koreguoti grafiką (su papildoma rizika), arba iš karto atsiliksite nuo plano, todėl , užklasinis darbas , stresas ir kt. Jei grafike įdėsite per didelę maržą, greičiausiai nepavyks to argumentuotai paaiškinti vadovybei, o pagalvokite apie komandą, ką jie veiks laisvalaikiu? Deja, jūsų projekto efektyvumas, palyginti su panašiais, bus mažas. Taigi, apibendrinant: 1. Kuriant ir toliau tvarkant projekto tvarkaraštį, reikia suprasti, kokiems tikslams yra kuriamas projekto grafikas. 2. Prieš pradėdami kurti tvarkaraštį, pabandykite tiksliai nustatyti, kaip jį kursite (ar naudosite kokią nors konkrečią metodiką, kokį įrankį naudosite ir pan.). 3. Įtraukite projekto komandą, užsakovą, projekto rėmėją ir kitus suinteresuotosios šalys sukurti projekto tvarkaraštį. 4. Projekto grafikas turi būti realus!

Suplanuokite išteklių niveliavimą

Tinklo grafikas su terminais taps tikru grafiku tik tada, kai jį garantuos išteklių prieinamumas. Projekto vadovas turi suderinti grafiką ir išteklius taip, kad visiems projekto darbams laiku būtų suteikta pakankamai išteklių. Tačiau niveliuojant grafiko išteklius dažniausiai yra vienas iš dviejų apribojimų: arba projektas yra ribotas laiko atžvilgiu (negalima pratęsti veiklų trukmės), arba projekto ištekliai riboti.

Projekto vadovo menas yra nustatyti projekto prioritetus, sumažinti viso projekto atidėjimo riziką ir neviršyti išteklių limito. Tokiu atveju galima išstudijuoti įvairias galimybes naudojant kompiuterines programas.

Programose planavimas kiekvienai operacijai galima vadovautis vienu iš dviejų išteklių išlyginimo principų:

Fiksuota trukmė, kai darbų trukmė išlieka pastovi, tačiau pasikeis tokio darbo kiekio aprūpinimas priskirtais ištekliais;

Fiksuotas išteklių kiekis, kai ištekliai priskiriami pagal jų prieinamumą, t.y. darbų trukmė keisis priklausomai nuo priskirtų išteklių prieinamumo.

Taigi, mažinant darbų aprūpinimą ištekliais, jų trukmė didėja, o didinant išteklių skaičių – trukmė mažėja.

Planavimo programinė įranga leidžia priskirti išteklius veiklai (darbams) – valandomis, dienomis arba dienos užimtumo procentais. Paprastai skaičiuojama pagal 8 valandų darbo dieną ir 40 valandų darbo savaitė. Kompiuterinės programos leidžia nustatyti išteklių problemas planuojant. Būtina sąlyga yra išteklių poreikio ir prieinamumo aprašymas nagrinėjamo proceso įvesties metu. Mūsų projekte, jei jame dirba vienas žmogus, turintis 100% kasdienį užimtumą, tada išteklių panaudojimo histograma atrodys taip, kaip parodyta ankstesniame paveikslėlyje. Kaip matote, pirmoje grafiko pusėje resursai yra perkrauti. Jis gali būti išlygintas arba a) pridedant išteklius, arba b) ilginant veiklos laikotarpį, arba c) mažinant operacijų darbo sąnaudas. Mūsų atveju tikslinga taikyti paskutinę išteklių niveliavimo parinktį. Pavyzdžiui, resursų perteklius gali būti pašalintas sumažinus operacijų darbo sąnaudas, t.y. kitas vieno žmogaus apkrovimas operacijoms: operacija Nr.1 ​​- 100%, Nr.2 - 50%, Nr.3 - 50%, Nr.4 - 50%, Nr.6 - 100%, Nr.7 - 100 %. 7.9

Laikas yra vienas iš trijų projekto apribojimų. Kad projektas būtų laikomasi tvarkaraščio – pradinio laiko juostos – reikalauja pastangų ir tam tikrų kontrolės veiksmų.

Planavimo procesas yra toks:

Reguliuojant veiksnius, turinčius įtakos tvarkaraščiui;

Analizuojant nukrypimus, identifikuojant pokyčius ir faktinį grafiko pasikeitimą, tiek dokumentais, tiek korekciniais veiksmais projekto dalyviams.

Tvarkaraščio valdymo proceso įvestyje turime:

Projekto tvarkaraštis;

Veiklos ataskaitos;

Prašymai dėl pakeitimų;

Tvarkaraštis valdymo planas.

Prie išėjimo:

Grafiko patikslinimas, Projekto plano koregavimas;

Korekciniai veiksmai.

Atkreipkite dėmesį, kad tvarkaraštis yra jautrus rizikai, tiksliau papildomo darbo kurie kelia pavojų. Todėl galutinis grafikas sudaromas detaliai suplanavus riziką.

Planuojant gali susidaryti situacijos, kai projekto pabaigos data pagal grafiką bus vėlesnė nei užsakovo patvirtinta projekto pabaigos data arba, atvirkščiai, anksčiau; dar dažniau tokia situacija susidaro projekto vykdymo stadijoje arba kai vyksta detalus kitos fazės planavimas (įeinančios bangos metodas). Vienas iš efektyviausių būdų optimaliai sumažinti planuojamą projekto trukmę yra grafiko suspaudimo metodas. Tvarkaraščio glaudinimas sutrumpina projekto tvarkaraštį nekeičiant projekto apimties, kartu išlaikant terminų, būtinų datų ar kitų baziniame projekto tvarkaraštyje nurodytų tikslų apribojimą. Tvarkaraščio suspaudimo metodai: suspaudimas ir greitas perdavimas.

Suspaudimo metodas atlieka sąnaudų laiko kompromiso analizę, kad nustatytų, ar įmanoma suspausti laiką kiek įmanoma sumažinant papildomos išlaidos. Suspaudimas ne visada yra priimtinas sprendimas ir gali padidinti projekto kainą. Greitas praėjimas - ypatinga byla tvarkaraščio suspaudimas. Greituoju būdu operacijos, kurios paprastai atliekamos nuosekliai, atliekamos su tam tikru persidengimu arba lygiagrečiai. Greitas perdavimas gali sukelti persidirbimą ir padidinti riziką.

Daugelis savo praktikoje žino, kad kai kurių operacijų pjovimas yra brangesnis nei kitų.

Norint nustatyti, kurias veiklas sumažinti pigiau, apskaičiuojamas kaštų/laiko nuolydis, kuris apibūdina veiklos trukmės sutrumpinimo viena diena kaštus. Norėdami apskaičiuoti kiekvienos operacijos statumą, naudokite šią formulę:

Formulė 4 Nuolydžio skaičiavimo kaina/laikas

Nuolydžio kaina/laikas = (suspausta kaina – normali kaina)/(įprasta trukmė – suspausta trukmė).

Nuolydžio apskaičiavimas leidžia nustatyti operaciją, kurios suspaudimas kainuos mažiausiai. Taip pat reikia pažymėti, kad tik tos operacijos, kurios yra kritiniame kelyje, yra glaudinamos. Padidėja nekritinių operacijų suspaudimas Iš viso išlaidų projektą be grafiko. Taigi projekto laiko mažinimo procesas turėtų prasidėti nuo kritinio kelio veiklų, kurių suspaudimas kainuoja mažiausiai.

Yra penkios auksinės tvarkaraščio glaudinimo taisyklės.

1. Suspausti tik veiklas kritiniame kelyje.
2. Suspausti vieną grafiko laiko vienetą kiekvienam žingsniui (pavyzdžiui, vieną dieną kiekvienam veiksmui).
3. Kai yra keli svarbūs keliai, suglaudinkite juos visus vienu metu.
4. Pirmiausia suspauskite tas kritinio kelio operacijas, kurios turi mažiausią glaudinimo kainą (mažiausias sąnaudų / laiko nuolydis).
5. Nesuspauskite nekritinių operacijų.

Tvarkaraščio valdymas.

Tvarkaraštis valdymo planas dokumentas, nustatantis projekto grafiko rengimo ir valdymo kriterijus ir operacijas. Grafiko valdymo planas turėtų būti formalus arba neformalus, labai išsamus arba apibendrintas, atsižvelgiant į projekto poreikius.

Kas yra projekto tvarkaraščio valdymas? Iš esmės projekto tvarkaraštis atsispindi projekto tvarkaraštyje. Vienas iš pirmųjų žingsnių planuojant projektą yra sudaryti hierarchinę darbo struktūrą (WBS arba Work Breakdown Structure), iš kurios, nustatant darbo trukmę, jų ryšį, pradžią ir pabaigą, taip pat naudojamus išteklius. , gaunamas darbo grafikas.

Projekto tvarkaraštis pateikia „kelio planą“, žemėlapį, pagal kurį projekto vadovas turi naršyti savo projektą. Tie. projekto tvarkaraštis parodo, kuriuo metu, kokie ištekliai bus įtraukti, kokie darbai ir kokie rezultatai bus pateikti. Projekto tvarkaraščio valdymas apima visas planavimo, kontrolės ir net koreguojančias tvarkaraščius. Būtent projekto grafikas leidžia išnaudoti daugiausiai išteklių efektyvus būdas, pritraukti juos tomis dienomis, kai jų reikia, ir paleisti, kai ištekliai nebėra svarbūs. Finansiniu požiūriu įmonė mokėjimus galės planuoti per projekto grafiką, taip išvengdama tokių neigiamų dalykų kaip, pavyzdžiui, pinigų spragų. Tuo pačiu metu projekto tvarkaraštis yra įtrauktas į tarpusavio vertinimo šaltinius ir yra puikus projekto analizės šaltinis. Kuriant projekto tvarkaraštį dideli projektai naudoja skirtingus standartus. Pavyzdžiui, PMBoK standartas. PMI projektų valdymo institutas netgi išleido „Praktinį tvarkaraščio valdymo standartą“. Projekto grafiko sudarymas ir tvarkymas pagal standartą yra ilgas ir kruopštus procesas, kuris gali apimti tokius veiksmus kaip grafiko valdymo metodikos parinkimas, įrankių pasirinkimas ir kt. Mažuose projektuose, žinoma, tvarkaraščio sudarymo ir valdymo procesas skiriasi supaprastinimo kryptimi, bet vis tiek paprastai jo pavadinti neįmanoma.Be projekto vadovo, projekto komanda, užsakovas ir projekto rėmėjas . Jei įmonėje yra projektų biuras (projektų valdymo biuras), jis gali jums padėti. Būtina atidžiai įvertinti tam tikrų operacijų trukmę. Derinti su išteklių savininkais jų prieinamumą, su įvairiais įmonės finansiniais padaliniais, mokėjimus tam tikromis datomis.

Projekto grafikas turi būti realus. Nerealus projekto grafikas yra dažna naujų projektų vadovų klaida. Vieni bando nusistatyti minimalius terminus, kiti, priešingai, dėlioja per didelius laiko ir išteklių rezervus. Abu yra blogi. Jei iš pradžių nustatysite terminus, kurių negalite laikytis, tai arba lems tai, kad jau projekto pradžioje būsite priversti koreguoti grafiką (tokiu atveju iškyla papildoma rizika), arba iš karto atsiliksite nuo planą, taigi ir užklasinį darbą, stresą ir kt. Jei grafike padarysite per didelę maržą, greičiausiai negalėsite to argumentuotai paaiškinti vadovybei, o pagalvokite apie komandą, ką jie veiks laisvalaikiu? Deja, jūsų projekto efektyvumas, palyginti su panašiais, bus mažas. Taigi apibendrinant: 1. Kuriant ir tvarkant projekto tvarkaraštį itin svarbu suprasti, kokiais tikslais kuriamas projekto grafikas. 2. Prieš pradėdami kurti tvarkaraštį, pabandykite tiksliai nustatyti, kaip jį kursite (ar naudosite kokią nors konkrečią metodiką, kokį įrankį naudosite ir pan.). 3. Įtraukite projekto komandą, klientą, projekto rėmėją ir kitas suinteresuotas šalis į projekto tvarkaraščio sudarymą. 4. Projekto grafikas turi būti realus!