Déplacements marketing dans une agence de publicité. Les clients en ont assez des remises et des promotions. Comment motiver les acheteurs ? Les héros doivent être connus

Un style de gestion correctement défini et appliqué avec succès permet l'utilisation la plus réussie du potentiel de tous les employés de l'entreprise. Avec l'aide d'un style de gestion établi, la satisfaction au travail et la productivité des employés sont atteintes.

Le style de gestion est la manière dont un leader gère les employés subordonnés, ainsi qu'un modèle de comportement d'un leader qui est indépendant d'une situation de gestion spécifique. Grâce à un style de gestion établi, la satisfaction au travail peut être atteinte et la productivité des employés est encouragée. Dans le même temps, il n'y a pas de style de gestion optimal et il est possible de parler de l'avantage de l'un ou l'autre style de gestion uniquement pour une certaine situation de gestion.

Il existe les styles de gestion suivants :

Axée sur les tâches, qu'il faut remplir, alors que, selon Bisani, le dirigeant :

dénonce le travail insuffisant;

encourage les employés qui travaillent lentement à faire plus d'efforts ;

met l'accent sur le volume de travail;

guides d'une main de fer;

attire l'attention sur le fait que ses employés travaillent avec un dévouement total;

encourage les employés par la pression et la manipulation à encore plus d'efforts ;

exige plus de performance de la part des employés peu performants.

Les recherches de Halpin-Wiener et Peltz montrent que ces dirigeants :

sont souvent plus positivement caractérisés par leurs supérieurs que les leaders axés sur la personnalité ;

sont évalués positivement par leurs employés si les managers ont de l'influence "au sommet".

Centré sur l'apprenant dans lequel l'accent est mis sur les employés avec leurs besoins et leurs attentes. Selon Bisany, chef :

fait attention à la santé des employés; prend soin de bonnes relations avec ses subordonnés ; traite ses subordonnés comme des égaux ;

accompagne ses collaborateurs dans ce qu'ils font ou doivent faire ;

défend ses employés.

Un leader qui gère sur la base de la personnalité ne peut cependant pas compter immédiatement sur l'entière satisfaction de ses collaborateurs. Pour cela, l'influence et le respect du dirigeant "au sommet" sont importants, sur la base desquels il est en mesure de protéger les intérêts des salariés.

Le style de gestion a trois problèmes :

1. Les résultats à atteindre avec un style de gestion comportent plusieurs composantes qui ne peuvent être regroupées.
2. L'absolutisation du style de gestion est considérée comme un moyen d'augmenter la productivité du travail.
3. La situation de la direction est considérée comme inchangée, alors qu'avec le temps, elle peut changer et le manager doit en conséquence changer son attitude envers les employés individuels.

Les styles de contrôle peuvent être unidimensionnels ou multidimensionnels. Le style de gestion est unidimensionnel si l'on considère un critère d'évaluation. Les styles de gestion autoritaires, d'entreprise et autres sont unidimensionnels, et les premier et deuxième styles sont diamétralement opposés l'un à l'autre.

Style de gestion autoritaire. Avec ce style de gestion, activité de production organisé par le chef sans la participation de subordonnés. Ce style de gestion peut être appliqué pour résoudre les problèmes actuels et implique sur une plus grande distance dans l'éducation entre le chef et le subordonné, ainsi que la motivation matérielle des employés.

Superviseur en vertu de son autorité légitime gouverne ses subordonnés et attend d'eux obéissance. Il prend des décisions sans les justifier auprès de ses subordonnés, tout en partant du fait que, contrairement à ses subordonnés, il a sur une meilleure compréhension et connaissance de la question, ce qui, bien sûr, ne devrait pas l'être. Les décisions du chef ont le caractère d'ordres qui doivent être exécutés inconditionnellement par les subordonnés, faute de quoi ils peuvent s'attendre à des sanctions à leur égard ;

Le leader garde une distance dans les relations avec ses subordonnés, les informe des faits qu'ils doivent connaître pour accomplir leurs tâches. Il contrôle si ses ordres sont suivis et dans quelle mesure. Les signes qui soulignent la position d'une personne aux yeux des gens qui l'entourent (par exemple, une voiture) soutiennent la réputation d'un leader puissant.

sensibilisation élevée ;

grande maîtrise de soi;

prévoyance;

bonne capacité de prise de décision;

capacité de pénétration.

subordonnés- les destinataires des commandes. Selon la "théorie X et xy :

la personne moyenne est paresseuse et, dans la mesure du possible, se dérobe au travail;

les travailleurs sont peu ambitieux, ont peur des responsabilités et veulent être dirigés ;

la pression sur les subordonnés et les sanctions à leur encontre sont nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise;

une gestion stricte des subordonnés et un contrôle privé sur eux sont inévitables.

Avec ce style de management, la motivation des subordonnés est souvent limitée, car le leader se sépare socialement, transfère, en règle générale, moins travail intéressant subordonnés et entretient en eux la crainte de menaces de sanctions. Les subordonnés deviennent indifférents au chef, ainsi qu'à l'entreprise. Ils obtiennent des informations en raison des barrières à l'information établies par le chef de manière non officielle.

reconnaissance du chef par l'autorité unique;

reconnaissance et mise en œuvre des ordres du chef ;

manque de désir de posséder le droit de contrôler.

Défauts style autoritaire résident dans une faible motivation pour l'indépendance et le développement des subordonnés, ainsi que dans le danger de décisions erronées par des exigences excessives des managers concernant la quantité et (ou) la qualité du travail.

Style de gestion d'entreprise. Avec un style de gestion d'entreprise, les activités de production sont organisées dans l'interaction d'un gestionnaire et d'un subordonné. Ce style de gestion peut être utilisé lorsque le contenu créatif du travail prévaut et suppose un niveau d'éducation à peu près égal du responsable et des subordonnés, ainsi que des incitations non matérielles pour l'employé.

Signes typiques d'un style de gestion d'entreprise :

Superviseur gère les subordonnés, en les incluant dans le processus décisionnel dont il est responsable. Il attend une aide concrète de ses subordonnés, prend des décisions en tenant compte de leurs suggestions et objections. Il délègue ses pouvoirs dans la mesure du possible et n'ordonne qu'en cas de nécessité. En même temps, il reconnaît les capacités des subordonnés et se rend compte qu'il ne peut pas tout savoir et tout prévoir. Seul le résultat du travail est contrôlé, la maîtrise de soi est autorisée.

Le responsable informe non seulement en détail sur l'état actuel des choses, qui doit être connu pour accomplir les tâches, mais fournit également d'autres informations sur l'entreprise. L'information sert de moyen de contrôle. Le leader n'a pas besoin de signes qui soulignent sa position aux yeux des gens qui l'entourent.

Exigences pour un directeur général d'entreprise, selon Shtopp :

ouverture;

confiance dans les employés;

renonciation aux privilèges individuels;

capacité et volonté de déléguer des pouvoirs;

contrôle officiel;

contrôle des résultats.

subordonnés sont perçus comme des partenaires capables d'effectuer le "travail quotidien" de façon relativement indépendante. Lors de l'évaluation des subordonnés avec ce style de leadership, ils partent le plus souvent de la "théorie à théories heu, selon lequel:

la réticence à travailler n'est pas innée dans la nature, mais le résultat de mauvaises conditions de travail, qui réduisent le désir naturel de travailler;

les employés tiennent compte des paramètres cibles, ont de l'autodiscipline et de la maîtrise de soi ;

les objectifs de l'entreprise sont atteints dans les plus brefs délais grâce à des incitations monétaires et à l'offre d'opportunités de développement individuel;

avec une expérience favorable, les employés n'ont pas peur de la responsabilité.

La position active des subordonnés augmente leur motivation, ce qui conduit à de meilleurs résultats de travail.

Exigences pour les subordonnés gérés par l'entreprise, selon Shtopp :

désir et capacité d'assumer une responsabilité personnelle;

maîtrise de soi;

utilisation des droits de contrôle.

L'avantage du style d'entreprise est l'adoption de décisions appropriées, la forte motivation des employés et le déchargement du manager. De plus, le développement des employés est soutenu. Inconvénient - le style de gestion d'entreprise peut ralentir la prise de décision.

Gestion du mode de délégation de pouvoir. Une telle gestion est une technique dans laquelle les compétences et la responsabilité des actions sont transférées, dans la mesure du possible, aux employés qui prennent et mettent en œuvre les décisions. La délégation peut être dirigée vers n'importe quel domaine d'activité de l'entreprise. Cependant, il faut refuser de déléguer typiquement fonctions managériales leadership, ainsi que des tâches aux conséquences considérables. Lors de la délégation de pouvoir, la charge est retirée au manager, l'initiative personnelle des employés est soutenue, leur motivation au travail et leur volonté d'assumer des responsabilités sont renforcées. De plus, les employés doivent avoir la confiance nécessaire pour prendre des décisions sous leur propre responsabilité.

Pour appliquer avec succès la gestion des délégations, vous devez :

délégation de tâches aux employés;

délégation de compétences aux salariés ;

délégation de responsabilité des actions aux salariés ;

exclusion de la possibilité de révoquer les pouvoirs délégués ou de les transférer d'un salarié à un autre ;

établir la procédure de règlement des cas exceptionnels;

exclusion de la possibilité d'intervention du responsable avec les actions correctes de l'employé ;

intervention obligatoire du chef en cas d'erreur et obtention de résultats, réglés d'une manière spéciale;

acceptation par le gestionnaire de la responsabilité du leadership ;

création d'un système d'information approprié.

Les tâches transférées doivent correspondre aux capacités des employés, être majoritairement homogènes, complètes dans la forme. Les compétences déléguées et la responsabilité des actions doivent correspondre dans leur portée.

Avantages contrôle de la méthode déléguée :

déchargement du chef ;

la capacité de prendre rapidement des décisions éclairées; les collaborateurs se voient transférer les compétences et la responsabilité de l'action ;

favoriser le développement de sa propre initiative, motivation au travail chez les employés.

Inconvénients de gérer la méthode de délégation :

le leader délègue le moins de tâches intéressantes possible ;

des relations hiérarchiques peuvent être affirmées ;

forte concentration sur les tâches, et non sur les employés ;

établissement de relations hiérarchiques "horizontalement".

Pourquoi les managers ne délèguent-ils pas assez d'autorité ?

1. Peur que les subordonnés ne soient pas assez compétents pour exécuter les ordres (faire des erreurs).
2. Méfiance par rapport à la compétence des subordonnés.
3. Peur que les subordonnés acquièrent trop rapidement des compétences élevées.
4. Peur de perdre sa valeur et les avantages qui en découlent.
5. Peur de perdre sa propre autorité ou son statut.
6. Peur que le manager lui-même perde le contrôle de ce problème.
7. Peur du risque.
8. Refus de donner du travail pour lequel le manager lui-même est doué.
9. Incapacité à conseiller les subordonnés et à les gérer.
10. Manque de temps pour conseiller et gérer les subordonnés.

Pourquoi les subordonnés ne sont-ils pas prêts à assumer leurs responsabilités ?

1. Manque de confiance en soi.
2. Manque d'informations.
3. Peur d'éventuelles critiques.
4. Réponse positive insuffisante aux missions terminées avec succès.
5. Motivation insuffisante des employés.
6. Atmosphère de travail négative.

Comment déléguer ?

1. Sélectionnez soigneusement les tâches à déléguer.
2. Choisissez soigneusement la personne à qui déléguer.
3. Déléguez principalement les "résultats finaux" au lieu des méthodes exactes de réalisation de la tâche.
4. Préparez-vous au fait que des erreurs seront commises et qu'elles doivent être pardonnées.
5. Donnez suffisamment d'autorité pour mener à bien la tâche jusqu'au bout.
6. Informez les autres de ce qui est délégué et à qui.
7. Déléguez progressivement et compliquez les tâches déléguées.

L'application d'un style particulier, ainsi que ses résultats, dépendent de nombreux facteurs. C'est d'abord la maîtrise complète d'un des styles de leadership, la prédisposition de l'équipe à la perception du style de management et de leadership qui lui est parfois imposé d'en haut. Lors de la maîtrise de la science de la gestion, il est très important d'éviter les erreurs. Analyse des activités des managers différents niveaux et diverses entreprises a permis aux experts d'identifier les plus erreurs fréquentes autorisé par les gestionnaires. Les dix principales erreurs de gestion du personnel dans une entreprise peuvent être formulées comme suit ;

1. Le désir de tout faire soi-même.
2. La tendance à laisser les choses suivre leur cours.
3. Préjugés contre certains travailleurs.
4. Installations figées, schématiques ou doctrinaires.
5. Sensibilité excessive à une opinion différente, y compris critique.
6. Autosatisfaction ou arrogance.
7. Immunité aux suggestions des employés.
8. Manque de respect évident pour la personnalité de l'employé, par exemple, la permission de critiquer devant les autres.
9. Méfiance explicite des employés.
10. Cohérence insuffisante dans les actions.

A l'inverse, l'expérience des entreprises performantes a montré que les dirigeants de ces entreprises dans une bien plus large mesure :

1. valoriser la connaissance du sujet ;
2. traiter les gens comme des égaux ;
3. récompenser équitablement ;
4. détecter objectivement les erreurs ;
5. fiable et loyal ;
6. écouter les opinions qui diffèrent des leurs ;
7. apprécier les progrès ;
8. avoir l'autorité d'experts dans le domaine ;
9. dépourvu de parti pris ;
10. endurer la critique ;
11. sont capables de changement que les chefs d'entreprises à faible succès.

Le style de gestion ou de leadership est le facteur le plus important dans la gestion d'une entreprise. Un style correctement défini et appliqué avec succès permet l'utilisation la plus réussie du potentiel de tous les employés de l'entreprise. C'est pourquoi, ces dernières années, de nombreuses entreprises ont accordé autant d'attention à cette question.

Toute équipe a son propre chef, c'est la vérité commune la plus simple. Un leader est nécessaire pour prendre des décisions et diriger les activités de la société. Dans l'entreprise, ces fonctions sont exercées par un cadre (contremaître, chef de service ou Spécialiste en chef). Les scientifiques ont remarqué que chaque manager gère à sa manière. Et les caractères du leadership ont été combinés en styles de gestion dans la gestion. En savoir plus sur ce qu'est la gestion dans l'article :

Styles de management en management : style autoritaire

Un manager autoritaire se caractérise par un caractère sec, un manque de relations de confiance avec ses subordonnés. Le processus de travail dans cet esprit rappelle le style rigide de l'armée : les ordres ne sont pas discutés. Certes, même dans une telle ambiance de travail, il y a des avantages.

Avantages. Clarté des ordres donnés haute vitesse la mise en œuvre ne nécessite pas de coûts financiers importants. Contribue au ralliement de l'équipe "contre les autorités".

Défauts. Manque de motivation des salariés, pas de travail pour créer un climat favorable. Dans ces entreprises, de nombreux subordonnés ne résistent pas à l'assaut et démissionnent.

Style de gestion démocratique

La démocratie est la forme officielle de gouvernement par le peuple dans un État. Dans l'entreprise, ce style se traduit par des caractéristiques similaires, seul le patron n'est toujours pas élu ici. La démocratie s'exprime dans les syndicats ou associations similaires, dans les réunions périodiques et la prise de décision collective.

Ces entreprises se caractérisent par une croissance de carrière rapide, une motivation active et les dernières formules de gestion. Ce style est reconnu comme le meilleur pour la société moderne, c'est pourquoi de nombreuses entreprises leaders travaillent activement pour se rapprocher le plus possible de la gestion démocratique.

Avantages. Motivation psychologique du travail, créant un climat favorable au travail. perspective développement de carrière pour le salarié, grâce à quoi il n'y a pas de "stagnation" professionnelle dans l'entreprise. Concurrence naturelle dans les conditions de travail, qui stimule en outre à mieux travailler.

Défauts. La gouvernance démocratique demande beaucoup d'efforts et d'attention au contrôle. De plus, pour créer la meilleure ambiance au sein de l'équipe, il faut une sélection rigoureuse des employés.

Style de gestion libéral

Ce style de management en management est le plus destructeur pour l'économie de l'entreprise. Le manager libéral se distingue du démocrate par son apparent détachement du processus de travail. Dans une telle entreprise, les patrons jouent un rôle minimal, laissant tout sous caution aux subordonnés.

En règle générale, ce style de gestion se caractérise par un gestionnaire timide sans traits de leadership évidents. Dans ce cas, les mains des subordonnés sont déliées et ils ont une totale liberté de choix. À ne pas confondre avec le style démocratique. Dans les deux cas, il n'y a pas d'assaut visible et de suppression de l'initiative, mais le manager démocrate reste tout de même extrêmement attentif à l'équipe et la gère d'une « main invisible ». Pour un libéral, la manifestation de tels traits est une conséquence d'un caractère faible ou d'un manque d'intérêt pour le travail.

Avantages. Une excellente opportunité pour un subordonné de se réaliser, de prendre la place d'un manager ou de diriger une équipe sans autorité officielle. La loyauté des supérieurs est souvent la raison d'une rémunération généreuse.

Défauts. Ce style n'est pas propice à l'amélioration de l'efficacité de l'entreprise dans son ensemble. Le libéralisme dans l'entreprise crée une dualité dans la gestion : formellement, le manager a des pouvoirs, mais son chef (un de ses collègues) gère en réalité l'équipe.

Le responsable à tous les niveaux du système de gestion de l'organisation agit en tant que personne dirigeante, car c'est lui qui détermine la finalité du travail de l'équipe, la sélection du personnel, le climat psychologique et d'autres aspects de l'entreprise.

La gestion— la capacité d'influencer les individus et les groupes à travailler vers les objectifs de l'organisation.

L'une des caractéristiques les plus importantes de l'activité du leader est le style de leadership.

Style de leadership- la manière de se comporter du leader vis-à-vis de ses subordonnés afin de les influencer et de les inciter à se réaliser.

Le leader est le leader et l'organisateur du système de management. La gestion des activités des groupes et des équipes s'effectue sous forme de leadership et de leadership. Ces deux formes de gouvernement présentent certaines similitudes.

L'une des théories du leadership les plus populaires est La théorie du leadership de K. Levin(1938).

Elle identifie trois styles de leadership :

• autoritaire style de leadership - caractérisé par la rigidité, l'exigence, l'unité de commandement, la prévalence des fonctions de pouvoir, le contrôle et la discipline stricts, l'accent sur les résultats, ignorant les facteurs socio-psychologiques ;
• démocratique style de leadership - basé sur la collégialité, la confiance, l'information des subordonnés, l'initiative, la créativité, l'autodiscipline, la conscience, la responsabilité, l'encouragement, la publicité, l'orientation non seulement sur les résultats, mais aussi sur les moyens de les atteindre ;
• libéral style de leadership - caractérisé par de faibles exigences, la connivence, le manque de discipline et d'exigence, la passivité du leader et la perte de contrôle sur les subordonnés, leur donnant une totale liberté d'action.

Les recherches de K. Levin ont fourni la base de la recherche d'un style de gestion qui peut conduire à une satisfaction élevée des interprètes.

Une attention considérable a été accordée à l'étude des styles de leadership dans les travaux de R. Likert, qui en 1961 a proposé un continuum de styles de leadership. Ses positions extrêmes sont le leadership centré sur le travail et le leadership centré sur la personne, avec tous les autres comportements de leadership entre les deux.

Selon la théorie de Likert, il existe quatre styles de leadership :

1. Exploitant-autoritaire: le leader a des caractéristiques claires d'autocrate, ne fait pas confiance aux subordonnés, les implique rarement dans la prise de décision et forme lui-même les tâches. Le stimulus principal est la peur et la menace de punition, les récompenses sont aléatoires, l'interaction est basée sur la méfiance mutuelle. et sont en conflit.
2. paternaliste-autoritaire: le manager permet favorablement aux subordonnés de participer de manière limitée à la prise de décision. Les récompenses sont réelles et les punitions sont potentielles, les deux étant utilisées pour motiver les travailleurs. L'organisation informelle s'oppose quelque peu à la structure formelle.
3. Consultatif: le leader prend des décisions stratégiques et, faisant preuve de confiance, délègue les décisions tactiques à ses subordonnés. L'implication limitée des employés dans le processus de prise de décision est utilisée pour la motivation. L'organisation informelle ne coïncide que partiellement avec la structure formelle.
4. Démocratique le style de leadership se caractérise par une confiance totale, basée sur une large implication du personnel dans la gestion de l'organisation. Le processus décisionnel est dispersé à tous les niveaux, bien qu'il soit intégré. Le flux des communications va non seulement dans les directions verticales, mais aussi horizontalement. Les organisations formelles et informelles interagissent de manière constructive.

R. Likert a appelé le modèle 1 axé sur les tâches avec un système de gestion structuré de manière rigide, et le modèle 4 - axé sur les relations, qui sont basés sur l'organisation du travail en équipe, la gestion collégiale et le contrôle général. Selon R. Likert, la dernière approche est la plus efficace.

Choix du style de gestion

Style de gestion- est une manière de comportement d'un leader vis-à-vis de ses subordonnés, qui vous permet de les influencer et de les forcer à faire ce qui est actuellement nécessaire.

Les styles de gestion se forment sous l'influence de conditions et de circonstances spécifiques. À cet égard, on peut distinguer "unidimensionnel", c'est-à-dire dû à un, un certain facteur, et "multidimensionnel", c'est-à-dire en tenant compte de deux circonstances ou plus lors de la construction d'une relation "leader-subordonné", styles de leadership.

Styles de contrôle "unidimensionnels"

Paramètres d'interaction entre un leader et ses subordonnés		Style démocratique la gestion	style libéral la gestion
Techniques de prise de décision	Résout à lui seul tous les problèmes	Lors de la prise de décisions, il consulte l'équipe	Attend les instructions de la direction ou donne l'initiative aux subordonnés
La manière d'amener les décisions aux artistes interprètes ou exécutants	commande, commande, commande	Propose, demande, approuve les propositions des subordonnés	Demander, mendier
Répartition des responsabilités	Entièrement entre les mains du chef	Conformément aux pouvoirs	Entièrement entre les mains des interprètes
Attitude envers l'initiative	Supprime complètement	Encourage, utilise dans l'intérêt des affaires	Donne l'initiative aux subordonnés
	Peur des travailleurs qualifiés, essaie de s'en débarrasser	Sélectionne des entreprises, des travailleurs compétents	Ne recrute pas
Attitude envers la connaissance	Pense qu'il sait tout	Apprendre constamment et exiger la même chose de ses subordonnés	Reconstitue ses connaissances et encourage ce trait chez ses subordonnés
Style de communication	Strictement formel, peu communicatif, garde ses distances	Amical, aime communiquer, établit positivement des contacts	Peur de la communication, ne communique avec ses subordonnés que sur leur initiative, permet une communication familière
La nature de la relation avec les subordonnés	Humeur, inégale	Egaux, bienveillants, exigeants	Doux, peu exigeant
Attitude à la discipline	Rigide, formel	Adepte de la discipline raisonnable, mène une approche différenciée envers les personnes	doux, formel
Attitude envers l'influence morale sur les subordonnés	Considère la punition comme la principale méthode de stimulation, n'encourage les élus que les jours fériés	Utilise constamment différents stimuli	Utilise plus souvent la récompense que la punition

Les théories "X" et "Y" de Douglas McGregor sont devenues la condition préalable à l'établissement de divers styles de gestion "unidimensionnels". Ainsi, selon la théorie X, les gens sont par nature paresseux et évitent le travail à la première occasion. Ils manquent complètement d'ambition, ils préfèrent donc être des leaders, ne pas prendre de responsabilités et chercher la protection des plus forts. Pour forcer les gens à travailler, vous devez recourir à la coercition, au contrôle total et à la menace de punition. Cependant, selon McGregor, les gens ne le sont pas par nature, mais à cause des conditions de vie et de travail difficiles, qui n'ont commencé à s'améliorer que dans la seconde moitié du XXe siècle. Dans des conditions favorables, une personne devient ce qu'elle est vraiment et son comportement est reflété par une autre théorie - "Y". Conformément à cela, dans de telles conditions, les gens sont prêts à assumer la responsabilité de la cause, de plus, ils s'y efforcent même. S'ils sont attachés aux objectifs de l'entreprise, ils sont volontiers inclus dans le processus d'autogestion et de maîtrise de soi, ainsi que dans la créativité. Et un tel attachement est

une fonction non pas de coercition, mais de récompense associée à la réalisation d'objectifs. Un leader qui professe un style démocratique s'appuie sur de tels travailleurs.

La caractéristique des styles de gestion "unidimensionnels" a été suggérée par le chercheur national E. Starobinsky.

Styles de gestion "multidimensionnels". "Théorie X" et "Théorie Y"

En 1960, Douglas MacGregor publie son point de vue sur la bipolarité des opinions sur la façon dont les gens doivent être gérés. La "Théorie X" et la "Théorie Y", présentées dans le livre "Le côté humain de l'entreprise", ont été largement acceptées par les managers.

Théorie X

1. Au début, une personne n'aime pas travailler et évitera de travailler.
2. Une personne doit être contrainte, contrôlée, menacée de punition afin d'atteindre les objectifs de l'organisation.
3. L'homme moyen préfère être mené, il évite les responsabilités.

Théorie Y

1. Le travail est aussi naturel que le jeu pour un enfant.
2. Une personne peut exercer l'autogestion et la maîtrise de soi. La récompense est le résultat associé à la réalisation d'un objectif.
3. La personne moyenne recherche la responsabilité.

Ainsi, deux visions de la gouvernance émergent : une vision autoritaire conduisant à une régulation directe et un contrôle serré, et une vision démocratique qui soutient la délégation d'autorité et de responsabilité.

Sur la base de ces théories, d'autres ont été développées, qui sont diverses combinaisons de ce qui précède. Aussi populaire dans les affaires occidentales théorie de la "grille de gestion", développé par R. Blake et J. Mouton. Ils ont souligné que activité de travail se déroule dans un champ de force entre la production et l'homme. La première ligne de force détermine l'attitude de la tête face à la production. La deuxième ligne (verticale) détermine l'attitude du manager envers la personne (amélioration des conditions de travail, prise en compte des envies, des besoins, etc.).

Considérez les différents styles de leadership illustrés à la Fig. Dix.

Fig.10. Styles de leadership

• Type 1.1 - le manager ne se soucie de rien, travaille de manière à ne pas être licencié. Ce style est considéré comme purement théorique.
• Type 9.1 - un style d'administration stricte, dans lequel le seul objectif du responsable est le résultat de la production.
• Type 1.9 - style de leadership libéral ou passif. Dans ce cas, le leader met l'accent sur les relations humaines.
• Le type 5.5 se situe au milieu de la "grille administrative". Avec un tel compromis, des résultats moyens de travail sont obtenus, il ne peut y avoir de percée nette en avant. En même temps, ce style de leadership favorise la stabilité et l'absence de conflit.
• Le type 9.9 est considéré comme le plus efficace. Le leader essaie de structurer le travail de ses subordonnés de manière à ce qu'ils y voient des opportunités de réalisation de soi et de confirmation de leur propre importance. Les objectifs de production sont déterminés conjointement avec les employés.

Notions de marketing situationnel

Les tentatives de définition d'un style de leadership universel ont échoué parce que L'efficacité du leadership dépend non seulement du style de gestion du leader, mais aussi de nombreux facteurs. Dès lors, la réponse a commencé à être recherchée dans le cadre des théories situationnelles. L'idée principale de l'approche situationnelle était l'hypothèse que le comportement managérial doit être différent selon les situations.

Un modèle décrivant la dépendance du style de leadership à la situation a été proposé dans les années 70. T. Mitchell et R. Howes. À la base, il est basé sur théorie des attentes motivationnelles. Les artistes interprètes s'efforceront d'atteindre les objectifs de l'organisation lorsqu'il existe un lien entre leurs efforts et les résultats du travail, ainsi qu'entre les résultats du travail et la rémunération, c'est-à-dire s'ils en tirent un bénéfice personnel. Le modèle de Mitchell et House comprend quatre styles de gestion:

Si les employés ont un grand besoin de respect de soi et d'appartenance à l'équipe, alors le "style" est considéré comme le plus préférable. Support".

Lorsque les employés recherchent l'autonomie et l'indépendance, il est préférable d'utiliser " instrumental style ", similaire à celui axé sur la création de conditions organisationnelles et techniques de production. Cela s'explique par le fait que les subordonnés, surtout lorsque rien ne dépend d'eux, voulant terminer la tâche le plus rapidement possible, préfèrent qu'on leur dise quoi et comment ils doivent faire et créer les conditions nécessaires travailler.

Là où les subordonnés aspirent à des résultats élevés et sont convaincus qu'ils seront en mesure de les atteindre, un style axé sur " participation"subordonnés dans la prise de décision, correspond surtout à la situation où ils s'efforcent de se réaliser dans activités de gestion. Dans le même temps, le leader doit partager des informations avec eux, utiliser largement leurs idées dans le processus de préparation et de prise de décisions.

Il y a aussi un style axé sur " réalisation"lorsque le leader définit des tâches réalisables pour les interprètes, fournit les conditions nécessaires au travail et attend un travail indépendant sans aucune coercition pour accomplir la tâche.

L'un des plus modernes est le modèle des styles de leadership proposé par les scientifiques américains. V.Vrooman et F. Yetton. En fonction de la situation, des caractéristiques de l'équipe et des caractéristiques du problème lui-même, ils ont divisé les managers en 5 groupes selon les styles de leadership :

1. Le gestionnaire prend lui-même des décisions en fonction des informations disponibles.
2. Le gestionnaire communique l'essence du problème à ses subordonnés, écoute leurs opinions et prend des décisions.
3. Le leader présente le problème aux subordonnés, résume leurs opinions et, en les tenant compte, prend sa propre décision.
4. Le responsable discute du problème avec ses subordonnés et, par conséquent, ils développent une opinion commune.
5. Le leader travaille constamment avec le groupe, qui soit élabore une décision collective, soit accepte le meilleur, quel que soit son auteur.

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Les chemins courbes, le long desquels vous devez faire le tour de tout le magasin, ont été inventés pour une raison. En les parcourant de cette manière, vous voyez chaque produit au moins 3 fois, et avec différents côtés. Inconsciemment, cela augmente votre envie d'acheter un produit, même si vous n'en aviez pas besoin au départ.

Motos Harley Davidson

Le fabricant des vélos les plus célèbres au monde occupe depuis des décennies la 1ère place en termes de nombre de tatouages ​​"de marque". Tout a commencé avec le fait que Harley a annoncé des remises impressionnantes sur les vélos pour ceux qui viennent acheter une moto avec un tatouage sous la forme de leur logo.

Médecine Alka-Seltzer

Couches Pampers

Le chimiste en chef de Procter & Gamble, Victor Mills, qui a aidé sa fille à s'occuper des enfants, a dû retirer à plusieurs reprises des couches mouillées de sous ses petits-enfants, les laver et les sécher. Bien sûr, il n'aimait pas le processus et il voulait en quelque sorte se faciliter la vie. Puis l'idée d'une "couche" jetable m'est venue à l'esprit. Après plusieurs expériences avec différents matériaux Moulins conçus pour P&G Nouveau produit, qui a commencé à être produit sous la marque Pampers, qui est devenue un nom familier.

Barre de chocolat Snickers

En Russie, les premières tablettes de chocolat Snickers sont apparues en 1992 sous forme de collation qui remplaçait un repas complet. Ancien consommateur soviétique pendant longtemps ne pouvait pas s'habituer au fait que pour le déjeuner au lieu d'une soupe, vous pouvez manger une barre de chocolat et acheté Snickers comme «bonbon pour le thé». Après que l'agence BBDO Moscou a repris le service créatif de la marque, Snickers était déjà défini comme un mets délicat pour les adolescents qui, pour la plupart, aiment les sucreries et n'aiment pas la soupe.

Café Starbucks

Il n'y a pas si longtemps, le meilleur de Seattle, une chaîne de cafés concurrente de Starbucks, faisait son apparition aux États-Unis. Elle a commencé à se positionner comme « non-Starbucks », faisant tout à l'envers : pas ce café, pas ce meuble, pas cette musique, pas cette ambiance, pas ce service. Le café a attiré les clients qui n'aimaient pas Starbucks pour une raison quelconque.

Et la chaîne Starbucks a fait une chose incroyablement simple : elle vient d'acheter un concurrent qui a interféré avec elle. Et c'est un mouvement tout à fait attendu. Mais après avoir acheté Starbucks, il n'a pas fermé les cafés. Au contraire, il est devenu encore plus fort en faisant tout ce qui n'est pas comme chez Starbucks, intensifiant encore plus la concurrence entre ces deux marques.

En conséquence, les personnes qui aimaient Starbucks sont allées chez Starbucks et ont apporté de l'argent à son caissier. Et ceux qui n'aimaient pas ce café sont allés au meilleur de Seattle - et ont également porté de l'argent à la caisse ... Starbucks. Ainsi, l'entreprise a non seulement fait face au flux d'une partie de son audience de clients vers un concurrent, mais a également capturé une audience supplémentaire de détracteurs de Starbucks qu'elle n'aurait jamais reçue autrement.