La façon dont le leader choisit de travailler efficacement avec ses subordonnés s'appelle le style de gestion. Chacun d'eux a ses propres outils et méthodes. Un style de leadership autoritaire se caractérise par un haut niveau de discipline.
Qu'est-ce qu'un style de leadership autoritaire
On pense que la voie du leadership d'un seul homme avec l'établissement d'une discipline stricte est un style de leadership autoritaire. Son grand principe est l'autorité absolue, la suprématie du chef. L'autoritarisme repose sur la capacité de prendre des décisions rapides, sur des ordres clairs et précis, sans admettre d'objections, ainsi que sur le refus de toute manifestation d'initiative de la part des subordonnés. Ce style de leadership est considéré comme efficace lorsque l'organisation a atteint une crise de discipline du travail. Cependant, c'est ce style de gestion qui est considéré comme dangereux en raison de la survenance d'un roulement de personnel.
En pédagogie
Cependant, cette approche pédagogique présente des inconvénients - l'atmosphère socio-psychologique d'une telle classe est défavorable, car l'élève n'a tout simplement pas le droit d'exprimer sa propre opinion. Toute initiative venant d'un élève est perçue par un enseignant autoritaire comme un acte volontaire, ce qui est inacceptable pour ce dernier. La suppression de la volonté de l'étudiant a un effet néfaste sur son développement socio-psychologique ultérieur.
en gestion du personnel
La gestion et la gestion du personnel est le domaine dans lequel il est le plus souvent utilisé méthode autoritaire le management. Afin d'augmenter l'efficacité du flux de travail, de rationaliser le comportement provocateur des employés, il est décidé d'appliquer un style directif. Ainsi, le chef est lui-même responsable de l'avancement des travaux, à l'exclusion de la délégation de ses pouvoirs sous quelque forme que ce soit. Un leader autoritaire donne des instructions claires que les membres du personnel sont tenus de suivre sans poser de questions.
Noter! Il y a des cas où le dirigeant a abusé de son pouvoir, ce qui a entraîné le déclin de l'organisation - des employés ont quitté leur poste, ce qui a affecté les activités de l'organisation dans son ensemble.
Avantages et inconvénients d'une telle gestion
L'un des principaux avantages de ce style de management est le comportement efficace du leader. L'avantage d'un dirigeant autoritaire est qu'il est conscient du niveau de sa responsabilité et, dans les cas problématiques, voire de crise, est capable de s'orienter rapidement et de prendre certaines décisions dans les meilleurs délais. Il arrive que des entreprises en déclin décident d'accepter de l'aide en embauchant un dirigeant autoritaire au poste de chef. Sans aucun doute, toute démocratie existante cesse de fonctionner, puisque nouveau chef suppose un seul objectif - élever l'entreprise et y parvenir, tout d'abord, grâce à un contrôle strict de la mise en œuvre du travail sur instructions.
Naturellement, ce n'est pas sans inconvénients. Tout d'abord, la psychologie d'une personne moderne à l'ère de la liberté d'expression et d'action n'est pas capable de fonctionner dans des conditions d'attitude autoritaire, ce qu'un manager peut réaliser en insultant et en dépréciant les qualités professionnelles d'un employé. Dans ce cas, un roulement de personnel peut se produire, se traduisant par le départ constant d'employés. Dans le même temps, les nouveaux arrivants n'ont pas le temps de se mettre à l'aise, d'acquérir de l'expérience et soit ils sont licenciés, soit ils partent seuls. Tôt ou tard, dans cet état de choses, l'entreprise cessera d'exister.
Erreurs de base
Un style de leadership autoritaire est un outil qu'il est opportun d'utiliser pendant un temps limité, sinon un leader autoritaire peut franchir la ligne, ressentir le pouvoir, commencer à en abuser. Étant donné que le style autoritaire ne permet pas de conversations amicales ordinaires avec des subordonnés, de nombreux dirigeants oublient souvent et, au lieu de donner l'ordre habituel, ils recourent à des critiques acerbes, notamment des insultes et des humiliations. L'encouragement avec ce style de leadership n'est pas non plus le bienvenu, cependant, les punitions pour désobéissance ou mauvaise exécution d'un ordre peuvent prendre une forme inadéquate.
Un leader autoritaire est une personne avec une énorme responsabilité. Il est inacceptable de négliger cette responsabilité, ainsi que de tenter de la placer sur des subordonnés. Cependant, dans la poursuite de la performance, certains dirigeants peuvent s'emporter, s'énerver pour les échecs existants, les échéances manquées, etc. sur les employés. La seule chose que cela entraînera est la perte d'employés un par un, ce qui ne profitera clairement pas à l'organisation. C'est une chose de punir ou de licencier un employé pour insubordination. Une autre consiste à l'intimider afin que d'autres membres de l'équipe décident de quitter le lieu de travail, dépourvus de motivation et de foi dans le résultat positif d'un travail acharné.
Quand est-ce efficace ?
Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles vous devriez adopter un style de leadership autoritaire. Parmi eux, il y a des périodes dans l'entreprise où la discipline des employés diminue, avec elle indicateurs financiers l'organisation elle-même, ses revenus. Un directeur autocratique est nécessaire pour faire fonctionner l'équipe, mais au prix de mesures sévères. Au minimum, au maximum maillons faibles quitteront leur place, à laquelle d'autres employés seront embauchés. Avec un management caractéristique, une organisation en déclin reprendra bientôt ses anciennes positions et se précipitera vers le progrès.
Noter! Les employés qui ont subi un changement de style de leadership doivent se rappeler qu'il s'agit d'un phénomène temporaire. Avec un maximum de patience, d'obéissance et de compétences, chaque membre de l'équipe pourra faire partie de ce moment historique où l'organisation émerge de la crise.
Exemples de leadership autoritaire
L'un des exemples positifs les plus clairs de dirigeants autoritaires est Henry Ford. Il a abordé la sélection des employés avec tant de soin qu'il a littéralement étudié tous leurs tenants et aboutissants. L'accent mis sur les détails structurels, un travail efficace et réfléchi lui ont permis de fonder une entreprise de renommée mondiale.
Un autre exemple appartient à un autre companie automobile Chrysler, qui était en crise depuis un certain temps. Au final, un spécialiste a été invité qui a réussi à combiner gouvernance autoritaire et démocratique. Du coup, cette communauté d'orientations managériales a permis à l'entreprise de percer au niveau mondial.
Le style de leadership autoritaire est caractérisé comme contradictoire. Beaucoup considèrent ce style comme cruel, car l'opinion, l'expérience et les compétences des subordonnés ne sont pas prises en compte. D'un autre côté, il existe de nombreux exemples où ce type de gouvernement a sorti des organisations du déclin. D'une manière ou d'une autre, il a sa place chez les dirigeants, on y a souvent recours dans les cas où l'entreprise est en crise.
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EXIGENCES POUR LE LEADER ET UN STYLE DE MANAGEMENT EFFICACE
Styles de leadership (gestion)
Style de leadership- il s'agit d'un ensemble de moyens et de méthodes pour influencer les subordonnés, les partenaires, les fournisseurs, les clients, qui dépend directement de la vision du monde, du caractère et du tempérament du leader.
Style de gestion
Le style de gestion est la manière et le mode de comportement typiques d'un gestionnaire. Les styles peuvent être classés selon différents critères.
A. Critères de participation des artistes interprètes à la gestion.
La distinction la plus claire ici est trois styles :
- autoritaire(le manager seul décide et ordonne - les salariés exécutent) ;
- complice(les employés participent dans une certaine mesure à la prise de décision);
- autonome(le manager joue un rôle dissuasif - les salariés décident eux-mêmes, généralement à la majorité)(Fig. 44).
Riz. 44. La différence des styles de gestion ( sur la participation des artistes interprètes)
Le style de gestion autoritaire a des variétés:
- style dictatorial(le manager décide tout lui-même, les salariés agissent sous la menace de sanctions) ;
- autocratique(le gestionnaire dispose d'un vaste appareil de pouvoir) ;
- bureaucratique(l'autorité du gestionnaire repose sur les positions hiérarchiques formelles du système) ;
- patriarcal(le manager a l'autorité du « chef de famille », les salariés lui font une confiance illimitée) ;
- bienveillant
(le manager utilise ses qualités personnelles uniques et jouit d'une grande autorité, donc les employés suivent ses décisions).
Style participatif a aussi des options :
- style de communication
(le manager a du mal à prendre une décision et informe les salariés, ces derniers posent des questions, expriment leur avis, mais au final ils doivent suivre les consignes du manager) ;
- style consultatif
la direction (la même, mais les décisions sont prises en concertation délibérative) ;
- décision conjointe
(le manager pose le problème, indique les restrictions, les salariés prennent eux-mêmes la décision, le manager conserve le droit de veto).
B. Classification des styles de management selon le critère principal des fonctions de management :
- la gestion par l'innovation (développement de l'innovation - comme tâche directrice) ;
- la gestion par la fixation d'objectifs (à chaque niveau hiérarchique, des objectifs sont fixés, il y a une liberté dans la méthode pour y parvenir, limitée par des estimations et un contrôle) ;
Avantages: liberté de réalisation, mise en œuvre d'objectifs personnels, responsabilité du résultat.
Inconvénients : système de planification rigide, contrôle intensif, manque d'implication des employés, maîtrise des coûts.
- Management par la coordination des objectifs (Il s'agit d'une forme mixte de management par la fixation d'objectifs et par l'implication des collaborateurs. Les collaborateurs participent à la fixation des objectifs).
Avantages: la coordination des objectifs est la meilleure condition pour les atteindre, liberté de mise en œuvre, concentration sur l'objectif et non sur la méthode, mise en œuvre des objectifs personnels dans le travail, contrôle général, responsabilité, propriété.
Inconvénients : système de planification rigide, temps consacré aux approbations, contradictions avec le système hiérarchique, intensification du contrôle.
- Gestion par règles de décision ;
- le management par la motivation ;
- la gestion par la coordination ;
- gestion uniquement dans des cas exceptionnels (le responsable laisse les décisions liées à l'exécution des tâches aux employés. L'intervention se produit dans des cas exceptionnels - en particulier des situations critiques, ignorant la possibilité d'une solution, des écarts par rapport aux objectifs fixés).
B. Le critère d'orientation vers les employés ou vers l'exécution des tâches.
Cinq styles typiques sont illustrés à la fig. 45.
Style 1.1 (faible gestion) - il n'y a pas de pression sur les employés, on ne se soucie pas d'eux et on se soucie peu de résoudre les problèmes de gestion. Le rendement utile est faible.
Riz. 45. Styles de gestion selon le critère d'orientation préférentielle
Style 9.1 (gestion par tâche) - les employés sont traités comme des mécanismes exécutifs, une grande efficacité peut être atteinte, mais les relations humaines en souffrent.
Style 1.9 (gestion de club) - une atmosphère amicale prévaut, mais la résolution de problèmes est négligée.
Style 5.5 (gestion le long de la voie médiane) - un compromis est atteint entre les exigences du travail et les intérêts des employés, la productivité moyenne du travail.
Le style 9.9 (gestion forte) est le style idéal
Les styles de gestion suivants sont distingués.
Autoritaire(directive ou dictatoriale) - elle se caractérise par une prise de décision rigide et unique par le chef de toutes les décisions ("démocratie minimale"), un contrôle strict et constant de l'exécution des décisions avec menace de sanction ("contrôle maximum"), manque d'intérêt pour l'employé en tant que personne. En raison d'une surveillance constante, ce style de gestion fournit des résultats de travail tout à fait acceptables (selon des critères non psychologiques : le profit, la productivité, la qualité du produit peut être bonne), mais il y a plus d'inconvénients que d'avantages : 1) forte probabilité de décisions erronées ; 2) suppression de l'initiative, créativité des subordonnés, ralentissement des innovations, stagnation, passivité des employés ; 3) l'insatisfaction des personnes vis-à-vis de leur travail, de leur position dans l'équipe ; 4) un climat psychologique défavorable ("crapauds", "boucs émissaires", intrigues) provoque une charge de stress psychologique accrue, est nocif pour la santé mentale et physique. Ce style de gestion n'est opportun et justifié que dans des situations critiques (accidents, opérations militaires, etc.).
Démocratique(ou collectif) - décisions de gestion sont prises sur la base d'une discussion du problème, en tenant compte des avis et des initiatives des salariés ("démocratie maximale"), la mise en œuvre des décisions prises est contrôlée à la fois par le manager et les salariés eux-mêmes ("contrôle maximum") , le manager fait preuve d'intérêt et d'attention bienveillante à la personnalité des collaborateurs, tient compte de leurs intérêts, besoins, particularités.
Le style démocratique est le plus efficace, car il offre une forte probabilité de décisions correctes et équilibrées, des résultats de production élevés du travail, de l'initiative, de l'activité des employés, de la satisfaction des personnes avec leur travail et leur appartenance à l'équipe, un climat psychologique favorable et la cohésion de l'équipe. Cependant, la mise en œuvre d'un style démocratique est possible avec de hautes capacités intellectuelles, organisationnelles, psychologiques et communicatives du leader.
anarchiste libéral(ou connivence, ou neutre) - se caractérise, d'une part, par le « maximum de démocratie » (chacun peut exprimer ses positions, mais vraie comptabilité, ne cherchent pas à obtenir une coordination des positions), et d'autre part, "un minimum de contrôle" (même les décisions prises ne sont pas mises en œuvre, il n'y a aucun contrôle sur leur mise en œuvre, tout est laissé au hasard), par conséquent dont les résultats de travail sont généralement faibles, les gens ne sont pas satisfaits de leur travail, le manager , le climat psychologique dans l'équipe est défavorable, il n'y a pas de coopération, il n'y a aucune incitation à travailler consciencieusement, les sections de travail sont constituées de intérêts individuels des dirigeants du sous-groupe, des conflits cachés et évidents sont possibles, il y a une stratification en sous-groupes conflictuels.
Inconsistant (illogique)- se manifeste par une transition imprévisible par un leader d'un style à un autre (soit autoritaire, puis complice, puis démocratique, puis à nouveau autoritaire, etc.), ce qui conduit à des résultats de travail extrêmement bas et au nombre maximum de conflits et de problèmes.
Situationnel style la direction tient compte avec souplesse du niveau de développement psychologique des subordonnés et de l'équipe. Un style de gestion efficace (selon la plupart des experts en gestion étrangers) est participatif (style participatif). Ce style est approprié dans les industries à forte intensité scientifique, dans les entreprises innovantes et dans les organisations scientifiques.
Gestion du personnel
Dictionnaire-référence
Styles de leadership
Style de leadership- une méthode, un système de méthodes pour influencer un chef sur ses subordonnés. L'un des facteurs les plus importants dans le fonctionnement efficace de l'organisation, la pleine réalisation du potentiel des personnes et de l'équipe. La plupart des chercheurs distinguent les styles de leadership suivants :
Style de gestion directif caractérisé par une forte centralisation du leadership, la prédominance de la gestion par un seul homme. Le chef exige que tous les cas lui soient signalés, prend seul des décisions ou les annule. Il n'écoute pas l'avis de l'équipe, il décide tout pour l'équipe lui-même. Les modes de gestion qui prévalent sont les injonctions, les punitions, les remarques, les réprimandes, la privation d'avantages divers. Le contrôle est très strict, détaillé, privant les subordonnés d'initiative. Les intérêts de la cause sont placés beaucoup plus haut que les intérêts des gens ; la dureté et la grossièreté prévalent dans la communication. Le style de leadership autoritaire affecte négativement le climat moral et psychologique, entraîne une diminution significative de l'initiative, de la maîtrise de soi et de la responsabilité des employés
Style de gestion démocratique caractérisé par la répartition de l'autorité, de l'initiative et de la responsabilité entre le chef et ses adjoints, le chef et ses subordonnés. Le chef du style démocratique découvre toujours l'opinion de l'équipe sur les questions de production importantes, prend des décisions collectives. Informer régulièrement et en temps opportun les membres de l'équipe sur les questions importantes pour eux. La communication avec les subordonnés prend la forme de demandes, de souhaits, de recommandations, de conseils, de récompenses pour la qualité et travail opérationnel, bienveillant et poli; les commandes sont appliquées au besoin. Le leader stimule un climat psychologique favorable dans l'équipe, défend les intérêts des subordonnés.
Style de gestion libéral caractérisé par le manque de participation active du leader dans la gestion de l'équipe. Un tel leader « suit le courant », attend ou exige des instructions d'en haut, ou tombe sous l'influence de l'équipe. Il préfère ne pas prendre de risques, « garder la tête baissée », se dérobe à la résolution des conflits urgents, cherche à réduire sa responsabilité personnelle. Il laisse le travail suivre son cours, le contrôle rarement. Ce style de leadership est préférable dans les équipes créatives, où les employés se distinguent par leur indépendance et leur individualité créative.
Il n'y a pas de « mauvais » ou de « bon » style de gestion. La situation spécifique, le type d'activité, les caractéristiques personnelles des subordonnés et d'autres facteurs déterminent le rapport optimal entre chaque style et le style de leadership dominant. Une étude de la pratique de la gestion des organisations montre que chacun des trois styles de leadership est présent à un degré ou à un autre dans le travail d'un leader efficace.
Contrairement aux stéréotypes courants, le style de leadership dominant est pratiquement indépendant du sexe. (Il existe une idée fausse selon laquelle les dirigeantes sont plus douces et se concentrent principalement sur le maintien de bonnes relations avec les partenaires commerciaux, tandis que les dirigeants masculins sont plus agressifs et axés sur les résultats.) Les raisons de la séparation des styles de leadership peuvent être plus susceptibles d'être des traits de personnalité et du tempérament, plutôt que des caractéristiques de genre. Les cadres supérieurs qui réussissent - hommes et femmes - ne sont pas adeptes d'un seul style. En règle générale, ils combinent intuitivement ou assez consciemment diverses stratégies de leadership.
Styles de leadership
Le style de leadership est un ensemble de moyens et de méthodes pour influencer les subordonnés, les partenaires, les fournisseurs, les clients, qui dépend directement de la vision du monde, du caractère et du tempérament du leader.
Le style de leadership, à certains moments, peut contribuer au développement de l'entreprise. Par exemple, pendant une crise, un leader peut appliquer un style de gestion autoritaire, accroître la responsabilité personnelle et le contrôle sur les actions des employés et des ressources. En outre, ce style convient au stade initial de l'entreprise, lorsque de nombreux processus ne sont pas débogués, il n'y a pas assez d'expérience. Mais le même style de gestion peut interférer avec le développement, car il prive l'entreprise d'une approche créative, d'initiatives du personnel. Cela s'observe particulièrement bien lors de la croissance rapide du marché, derrière laquelle l'entreprise au dirigeant autoritaire n'a pas le temps de grandir.
Voyons ensemble les avantages et les inconvénients de chaque style de leadership afin que vous sachiez dans quelles situations et à quoi ce style convient.
Le chef donne des ordres, les employés ne font que les exécuter. En cas de non-conformité ou de mauvaise performance, le personnel est passible de sanctions. Le leader concentre tout sous lui-même. Toute action de l'employé nécessite la participation du chef. Des schémas rigides sont souvent prescrits dans des instructions et des règlements.
Les avantages de ce style sont aussi ses inconvénients. D'une part, ce style implique un degré élevé de contrôle et de bureaucratie dans la gestion. Cependant, ce style menace de se transformer en une machine bureaucratique complexe, lorsque les décisions et les actions deviennent inefficaces. Si l'entreprise se développe, la situation de la prise de décision et des actions peut devenir encore plus compliquée. Les cas élémentaires peuvent prendre plusieurs jours pour être résolus. De plus, ce style de leadership oblige le manager à travailler 25 heures par jour.
Utilisez ce style avec précaution, car il comporte les pièges décrits ci-dessus. Les bons moyens de dissuasion sont des outils tels que la stratégie, la planification tactique, la gestion axée sur les résultats et non sur le respect des instructions, des processus.
Le style de gestion est la manière dont un leader gère les employés subordonnés, ainsi qu'un modèle de comportement d'un leader qui est indépendant d'une situation de gestion spécifique. Grâce à un style de gestion établi, la satisfaction au travail peut être atteinte et la productivité des employés est encouragée. Dans le même temps, il n'y a pas de style de gestion optimal et il est possible de parler de l'avantage de l'un ou l'autre style de gestion uniquement pour une certaine situation de gestion.
Il existe différents styles de gestion.
Style de gestion axé sur les tâches
Les efforts du leader sont concentrés sur la tâche à accomplir, alors que, selon Bisany, le leader :dénonce le travail insuffisant;
encourage les employés qui travaillent lentement à faire plus d'efforts ;
met l'accent sur le volume de travail;
guides d'une main de fer;
attire l'attention sur le fait que ses employés travaillent avec un dévouement total;
encourage les employés par la pression et la manipulation à encore plus d'efforts ;
exige plus de performance de la part des employés peu performants.
sont souvent plus positivement caractérisés par leurs supérieurs que les leaders axés sur la personnalité ;
sont évalués positivement par leurs employés si les managers ont de l'influence « au sommet ».
Style de gestion centré sur la personne
Avec ce style de management, l'accent est mis sur les employés avec leurs besoins et leurs attentes. Selon Bisany, chef :fait attention à la santé des employés; prend soin de bonnes relations avec ses subordonnés ; traite ses subordonnés comme des égaux ;
accompagne ses collaborateurs dans ce qu'ils font ou doivent faire ;
défend ses employés.
Le style de gestion a trois problèmes :
- Les résultats à atteindre avec un style de gestion ont plusieurs composantes qui ne peuvent pas être mises ensemble.
- L'absolutisation du style de gestion est considérée comme un moyen d'augmenter la productivité du travail.
- La situation de la direction est considérée comme inchangée, alors qu'avec le temps, elle peut changer et le gestionnaire doit en conséquence changer son attitude envers les employés individuels.
Style de gestion autoritaire
Avec ce style de gestion, toutes les activités de production sont organisées par le chef sans la participation de subordonnés. Ce style de gestion peut être utilisé pour résoudre les problèmes actuels et implique une plus grande distance dans l'éducation entre le leader et le subordonné, ainsi que la motivation matérielle des employés.Le chef, en vertu de son autorité légitime, contrôle ses subordonnés et attend d'eux l'obéissance. Il prend des décisions sans les justifier auprès de ses subordonnés, tout en partant du fait que, contrairement à ses subordonnés, il a une grande compréhension et connaissance de la question, ce qui, bien sûr, ne devrait pas l'être. Les décisions du chef ont le caractère d'ordres qui doivent être exécutés inconditionnellement par les subordonnés, faute de quoi ils peuvent s'attendre à des sanctions à leur égard ;
Le leader garde une distance dans les relations avec ses subordonnés, les informe des faits qu'ils doivent connaître pour accomplir leurs tâches. Il contrôle si ses ordres sont suivis et dans quelle mesure. Les signes qui soulignent la position d'une personne aux yeux des gens qui l'entourent (par exemple, une voiture) soutiennent la réputation d'un leader puissant.
sensibilisation élevée ;
grande maîtrise de soi;
prévoyance;
bonne capacité de prise de décision;
capacité de pénétration.
la personne moyenne est paresseuse et, dans la mesure du possible, se dérobe au travail;
les travailleurs sont peu ambitieux, ont peur des responsabilités et veulent être dirigés ;
la pression sur les subordonnés et les sanctions à leur encontre sont nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise;
une gestion stricte des subordonnés et un contrôle privé sur eux sont inévitables.
reconnaissance du chef par l'autorité unique;
reconnaissance et mise en œuvre des ordres du chef ;
manque de désir de posséder le droit de contrôler.
Les inconvénients du style autoritaire résident dans la faible motivation pour l'indépendance et le développement des subordonnés, ainsi que le danger de décisions erronées par des exigences excessives des managers concernant la quantité et (ou) la qualité du travail.
Style de gestion d'entreprise
Avec un style de gestion d'entreprise, les activités de production sont organisées dans l'interaction d'un gestionnaire et d'un subordonné. Ce style de gestion peut être utilisé lorsque le contenu créatif du travail prévaut et suppose un niveau d'éducation à peu près égal du responsable et des subordonnés, ainsi que des incitations non matérielles pour l'employé.Signes typiques d'un style de gestion d'entreprise :
Le leader gère ses subordonnés, en les incluant dans le processus décisionnel dont il est responsable. Il attend une aide concrète de ses subordonnés, prend des décisions en tenant compte de leurs suggestions et objections. Il délègue ses pouvoirs dans la mesure du possible et n'ordonne qu'en cas de nécessité. En même temps, il reconnaît les capacités des subordonnés et se rend compte qu'il ne peut pas tout savoir et tout prévoir. Seul le résultat du travail est contrôlé, la maîtrise de soi est autorisée.
Le responsable informe non seulement en détail sur l'état actuel des choses, qui doit être connu pour accomplir les tâches, mais fournit également d'autres informations sur l'entreprise. L'information sert de moyen de contrôle. Le leader n'a pas besoin de signes qui soulignent sa position aux yeux des gens qui l'entourent.
Exigences pour un directeur général d'entreprise, selon Shtopp :
ouverture;
confiance dans les employés;
renonciation aux privilèges individuels;
capacité et volonté de déléguer des pouvoirs;
contrôle officiel;
contrôle des résultats.
la réticence à travailler n'est pas innée dans la nature, mais le résultat de mauvaises conditions de travail, qui réduisent le désir naturel de travailler;
les employés tiennent compte des paramètres cibles, ont de l'autodiscipline et de la maîtrise de soi ;
les objectifs de l'entreprise sont atteints dans les plus brefs délais grâce à des incitations monétaires et à l'offre d'opportunités de développement individuel;
avec une expérience favorable, les employés n'ont pas peur de la responsabilité.
Exigences pour les subordonnés gérés par l'entreprise, selon Shtopp :
désir et capacité d'assumer une responsabilité personnelle;
maîtrise de soi;
utilisation des droits de contrôle.
Gestion de la méthode de délégation
Une telle gestion est une technique dans laquelle les compétences et la responsabilité des actions sont transférées, dans la mesure du possible, aux employés qui prennent et mettent en œuvre les décisions. La délégation peut être dirigée vers n'importe quel domaine d'activité de l'entreprise. Cependant, il faut refuser de déléguer typiquement fonctions managériales leadership, ainsi que des tâches ayant des implications de grande envergure. Lors de la délégation de pouvoir, la charge est retirée au responsable, l'initiative personnelle des employés est soutenue, leur motivation au travail et leur volonté d'assumer des responsabilités sont renforcées. De plus, les employés doivent avoir la confiance nécessaire pour prendre des décisions sous leur propre responsabilité.Pour appliquer avec succès la gestion des délégations, vous devez :
délégation de tâches aux employés;
délégation de compétences aux salariés ;
délégation de responsabilité des actions aux salariés ;
exclusion de la possibilité de révoquer les pouvoirs délégués ou de les transférer d'un salarié à un autre ;
établir la procédure de règlement des cas exceptionnels;
exclusion de la possibilité d'intervention du responsable avec les actions correctes de l'employé ;
intervention obligatoire du chef en cas d'erreur et obtention de résultats, réglés d'une manière spéciale;
acceptation par le gestionnaire de la responsabilité du leadership ;
création d'un système d'information approprié.
Avantages de la gestion de la méthode de délégation :
déchargement du chef ;
la capacité de prendre rapidement des décisions éclairées; les collaborateurs se voient transférer les compétences et la responsabilité de l'action ;
promouvoir le développement de sa propre initiative, la motivation au travail des employés.
le leader délègue le moins de tâches intéressantes possible ;
des relations hiérarchiques peuvent être affirmées ;
forte concentration sur les tâches, et non sur les employés ;
établissement de relations hiérarchiques "horizontalement".
1. Peur que les subordonnés ne soient pas assez compétents pour exécuter les ordres (faire des erreurs).
2. Méfiance par rapport à la compétence des subordonnés.
3. Peur que les subordonnés acquièrent trop rapidement des compétences élevées.
4. Peur de perdre sa valeur et les avantages qui en découlent.
5. Peur de perdre sa propre autorité ou son statut.
6. Peur que le manager lui-même perde le contrôle de ce problème.
7. Peur du risque.
8. Refus de donner du travail pour lequel le manager lui-même est doué.
9. Incapacité à conseiller les subordonnés et à les gérer.
10. Manque de temps pour conseiller et gérer les subordonnés.
Pourquoi les subordonnés ne sont-ils pas prêts à assumer leurs responsabilités ?
1. Manque de confiance en soi.
2. Manque d'informations.
3. Peur d'éventuelles critiques.
4. Réponse positive insuffisante aux missions terminées avec succès.
5. Motivation insuffisante des employés.
6. Atmosphère de travail négative.
Comment déléguer ?
1. Sélectionnez soigneusement les tâches à déléguer.
2. Choisissez soigneusement la personne à qui déléguer.
3. Déléguez principalement les "résultats finaux" au lieu des méthodes exactes de réalisation de la tâche.
4. Préparez-vous au fait que des erreurs seront commises et qu'elles doivent être pardonnées.
5. Donnez suffisamment d'autorité pour mener à bien la tâche jusqu'au bout.
6. Informez les autres de ce qui est délégué et à qui.
7. Déléguez progressivement et compliquez les tâches déléguées.
L'application d'un style particulier, ainsi que ses résultats, dépendent de nombreux facteurs. C'est d'abord la maîtrise complète d'un des styles de leadership, la prédisposition de l'équipe à la perception du style de management et de leadership qui lui est parfois imposé d'en haut. Lors de la maîtrise de la science de la gestion, il est très important d'éviter les erreurs. Analyse des activités des managers différents niveaux et diverses entreprises a permis aux experts d'identifier les plus erreurs fréquentes autorisé par les gestionnaires. Les dix principales erreurs de gestion du personnel dans une entreprise peuvent être formulées comme suit ;
1. Le désir de tout faire soi-même.
2. La tendance à laisser les choses suivre leur cours.
3. Préjugés contre certains travailleurs.
4. Installations figées, schématiques ou doctrinaires.
5. Sensibilité excessive à une opinion différente, y compris critique.
6. Autosatisfaction ou arrogance.
7. Immunité aux suggestions des employés.
8. Manque de respect évident pour la personnalité de l'employé, par exemple, la permission de critiquer devant les autres.
9. Méfiance explicite des employés.
10. Cohérence insuffisante dans les actions.
A l'inverse, l'expérience des entreprises performantes a montré que les dirigeants de ces entreprises dans une bien plus large mesure :
1. valoriser la connaissance du sujet ;
2. traiter les gens comme des égaux ;
3. récompenser équitablement ;
4. détecter objectivement les erreurs ;
5. fiable et loyal ;
6. écouter les opinions qui diffèrent des leurs ;
7. apprécier les progrès ;
8. avoir l'autorité d'experts dans le domaine ;
9. dépourvu de parti pris ;
10. endurer la critique ;
11. sont capables de changement que les chefs d'entreprises à faible succès.
Le style de gestion ou de leadership est le facteur le plus important dans la gestion d'une entreprise. Un style correctement défini et appliqué avec succès permet l'utilisation la plus réussie du potentiel de tous les employés de l'entreprise. C'est pourquoi, ces dernières années, de nombreuses entreprises ont accordé autant d'attention à cette question.
Bonjour! Si le dirigeant ne détient le pouvoir qu'entre ses propres mains, on peut même dire qu'il est assez dogmatique et méfiant envers ses subordonnés - cela signifie qu'il a choisi un style de gestion autoritaire. Et aujourd'hui, nous examinerons à quel point cela est justifié et quels sont les pièges d'une directivité aussi prononcée.
caractéristiques générales
Ce n'est pas si courant dans le monde moderne, car l'idée d'égalité et de soutien prévaut. Cela vous permet de libérer le potentiel des employés, de les inspirer à réussir et, en général, de les motiver à travailler. En Union soviétique, l'autoritarisme était très populaire dans diverses entreprises. Les gens de cette époque avaient peu d'opportunités de développement, mais la plupart ne pensaient même pas à leur vocation.
Il existe de telles variétés:
- Dictatorial - le manager prend des décisions et ses subordonnés les suivent régulièrement. Mais pas à cause de la confiance en un personnage significatif, mais à cause des sanctions et punitions existantes.
- Autocratique - caractérisé par le pouvoir de l'appareil de pouvoir, qui est tout simplement illimité.
- Bureaucratique - l'utilisation de techniques de gestion obsolètes et parfois inefficaces dans le travail. L'autorité du chef est formelle.
- Patriarcal - les subordonnés traitent le directeur comme une figure paternelle. Ils sont prêts à le suivre et obéissent volontairement.
- Favorable - le manager jouit d'une autorité car il traite son équipe avec plus de bonhomie qu'avec d'autres types de management.
Les principales caractéristiques de l'autoritarisme
- Comme mentionné ci-dessus, le dogmatisme. C'est-à-dire l'adhésion fidèle à des idées considérées comme indestructibles, vraies. Et cela parle de l'inflexibilité du gestionnaire. Il n'est pas capable de changer d'avis, même dans les situations où il est extrêmement nécessaire de le faire, sinon des conséquences très défavorables s'ensuivront.
- Interdire. Sur l'individualité, la liberté d'action, l'initiative, etc. La diligence est presque le seul trait qui est encouragé.
- Manque de confiance.
- Rigidité dans la manipulation et exigence. C'est pour cette raison que la performance est valorisée. L'employé est tenu de suivre strictement les instructions et en aucun cas d'être indépendant.
- Châtiment. Le personnel n'est pas responsable du résultat de ses activités, car il est privé de la possibilité de prendre des décisions. Pourquoi est-il passible de sanctions en cas de non-respect des limites. Par exemple, en cas de retard, d'absentéisme, d'exécution intempestive des commandes.
- Le microclimat dans l'équipe laisse beaucoup à désirer. Les relations sont purement collégiales, officielles, superficielles. Les gens n'ont aucune chance de se rapprocher les uns des autres, ne serait-ce que parce que même ce processus est contrôlé par les autorités.
- Une grande distance entre le manager et ses subordonnés. Même les pensées de communion plus étroite ne sont pas autorisées. Le patron est une figure trop inaccessible pour prendre des libertés dans une conversation.
- Manque de soutien émotionnel ou d'empathie. Les salariés n'étant perçus qu'en termes professionnels, on ne peut parler d'aucune de leurs caractéristiques personnelles. Ce qui se passe à l'intérieur, quelles expériences et difficultés surviennent - personne ne s'en soucie. Une personne doit effectuer son travail de manière qualitative, malgré l'état émotionnel. Vous ne pouvez vous énerver et vous inquiéter qu'à la maison ou après les heures de travail.
- Subjectivité. Une seule personne a droit à une opinion, il est donc assez difficile de penser et d'évaluer objectivement les actions du personnel.
- Peu d'occasions de faire preuve d'initiative, qui peut être « punie ».
- Présentation verticale des informations. C'est-à-dire uniquement d'une personne de rang supérieur à une personne de rang inférieur.
désavantages
Méfiance
Rappelons-nous le dogmatisme. Si une personne n'est pas capable de changer son point de vue, alors elle n'est pas capable de trouver un compromis. Mais comment alors régler les conflits et les situations quand quelque chose ne convient pas à quelqu'un ? Quand il n'y a qu'un bonne opinion? En effet, c'est très difficile. Dans tous les cas, une partie doit constamment obéir et se plier, même en réalisant que les autorités commettent une erreur grossière qui affectera le succès de l'entreprise, de l'entreprise.
Suivre aveuglément votre propre agenda peut saper votre crédibilité. Les employés ne considéreront plus un tel leader comme un professionnel, expérimenté et compétent. Dès lors, de quel type de confiance peut-on parler ? De plus, les deux parties douteront des capacités de l'autre. Les patrons pensent qu'on ne peut pas laisser les employés une minute, sinon ils vont tout gâcher, et ceux-ci, à leur tour, pensent qu'ils n'ont pas beaucoup de chance avec un manager qui ne comprend pas ce qu'il fait. Et non seulement ne comprend pas, mais ne veut pas non plus écouter ceux qui proposent des idées sensées.
Dépenses
Le travail d'un dirigeant autoritaire est assez bien rémunéré. Imaginez la responsabilité d'une personne. Il doit penser pour un grand nombre de personnes, prendre seul des décisions difficiles qui peuvent lui coûter sa carrière. Cela affecte négativement ses relations familiales et sa santé. Habituellement, ces personnes ne peuvent pas se permettre de se détendre même pendant les vacances. Après tout, ce n'est pas seulement un type de leadership, c'est déjà un mode de vie.
Respectivement, salaire doivent compenser les sacrifices qu'ils doivent payer. L'entreprise doit mettre tout en œuvre pour non seulement embaucher un gestionnaire compétent, mais aussi pour le garder le plus longtemps possible.
Rapports
En raison du contrôle des comportements, les employés ont parfois du mal à travailler. Puisqu'il n'y a pratiquement aucune possibilité d'obtenir le soutien de collègues, de l'aide. En raison du fait que les gens ne sont pas unis en raison du manque de connexions et ne peuvent pas agir de manière indépendante, en cas de départ ou de "décrochage" d'un responsable du système, toute l'équipe s'effondrera. Ils ne pourront pas fonctionner sans un leader qui dit quoi faire à qui.
Limitation
Les ressources, la créativité et les capacités de réflexion d'une seule personne sont utilisées. Et, comme on le sait, il n'y a pas de personnes idéales et tout le monde peut se tromper, trébucher. Dès lors, l'absence de possibilité d'aborder le problème sous un angle différent, plus large et plus objectif, coûte parfois cher.
Oui, et les individus créatifs ne résistent pas à une telle pression de l'autorité. Ils ont besoin d'avoir une liberté d'action, ce n'est qu'alors qu'ils peuvent s'exprimer. La suppression des talents et des désirs peut entraîner une explosion d'agressivité incontrôlable, surtout si vous avez dû vous retenir pendant longtemps.
Avantages d'un style de gestion autoritaire
La stabilité
Une personne n'a pas besoin de penser, quelqu'un d'autre pense pour lui. Peu importe à quel point cette phrase peut sembler effrayante ou impolie, mais en fait, elle inclut des avantages - les subordonnés ne dépensent pas d'énergie pour trouver des solutions aux problèmes. Ils n'ont pas besoin d'être responsables du processus, du résultat, etc. La seule chose requise est de suivre les ordres. Et si vous faites bien votre travail, vous aurez confiance en l'avenir.
Survie
Ce style est le plus efficace et justifié dans situations de crise. Quand il y a panique, incohérence des actions, les gens ne peuvent pas décider du choix d'un leader et, en général, ne savent pas quoi faire, qui écouter. Dans de tels cas, la directivité permet non seulement de travailler efficacement, mais aussi d'obtenir des résultats le plus rapidement possible.
Performance
On pense qu'une personne, si possible, cherchera à éviter le travail. Par conséquent, lorsqu'il n'est pas contrôlé, il se détend. Bien que cette affirmation soit assez controversée, la performance de l'entreprise avec ce style de gestion est généralement haut niveau, car les ordres et les menaces de punition font leur travail.
Du côté positif, les tâches courantes sont accomplies plus rapidement lorsqu'il y a un flux de travail clair, lorsque les responsabilités sont réparties et que chacun sait de quel travail il est responsable. La créativité et la libéralité dans de tels cas ralentiront le processus.
De plus, comme vous le savez, les délais vous incitent à travailler plus activement, à donner le meilleur de vous-même à 100 %, et un manager compétent les organise systématiquement. Maintenir le personnel en forme et développer l'entreprise le plus rapidement possible, en contournant les concurrents. D'accord, une personne rare se fixera indépendamment des exigences difficiles et des tâches difficiles.
Achèvement
Le matériel a été préparé par un psychologue, Gestalt-thérapeute, Zhuravina Alina
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Agence fédérale pour l'éducation de la Fédération de Russie
Établissement d'enseignement public
enseignement professionnel supérieur
Université technique d'État de Kouzbass
Département de l'État et de l'administration municipale
Travail de cours
Sur le sujet: " Styles de gestion»
Réalisé :
étudiant gr. MUo-54
Ojogine Olga Alexandrovna
Vérifié:
Koneva Natalia Viktorovna
Mejdouretchensk, 2007
Introduction
1. Le concept de management et les styles de management
1.1 Gouvernance dans l'organisation
1.2.2 Style de gestion démocratique
1.2.3 Style de gestion libéral
2. Une gestion efficace
2.1 Facteurs influant sur l'efficacité de la gestion
2.2 Expérience américaine
2.3 Gestion du personnel de bas niveau
3. Exemple de style de leadership
3.1 Style de leadership dans les pratiques de gestion
3.2 Style de leadership du président du comité de politique économique
Conclusion
Bibliographie
Introduction
L'évaluation des qualités personnelles et des problèmes liés à la sélection des dirigeants est l'un des aspects les plus difficiles activités de gestion. Le journaliste de recherche polonais D. Passent a écrit que "le directeur doit être diplomate lorsqu'il demande quelque chose aux autorités supérieures pour son entreprise ; dur lorsqu'il exige l'exécution de ses ordres et commandes de subordonnés ou l'exécution de contrats avec des fournisseurs ; excentrique lorsqu'il parle avec des représentants de la presse ; prometteur lorsqu'il rencontre de jeunes travailleurs ; un homme d'État important lorsqu'il reçoit des délégations étrangères ; un saint père lorsqu'il reçoit des plaintes de visiteurs.
Dans ces évaluations, bien que ludiques, il y a une part importante de vérité. L'étude du style de leadership au cours de la dernière décennie est devenue une direction importante dans le processus d'optimisation de l'activité humaine, ainsi que dans l'étude intégrale de la personnalité. Connaître le style de leadership vous permet de résoudre le problème de l'adéquation professionnelle de la réserve administrative. Il est difficile pour un leader de développer un style d'activité capable de satisfaire tous les membres de l'équipe qui lui sont subordonnés. La prise de conscience par une personne des causes et des schémas de son comportement peut changer radicalement son attitude face aux situations de production. La compréhension de la variété possible des causes et des modes de gestion, une vision à la fois claire et souple des problèmes rendent le manager plus libre et son activité plus performante.
Chaque dirigeant des activités de gestion exerce des fonctions officielles dans un certain style de travail qui lui est propre. Chesterfield a dit que "le style est l'habillement de la pensée". Et Buffon a même affirmé que "le style, c'est l'homme lui-même". La validité de ces aphorismes est également confirmée par l'interprétation moderne du style de travail, qui est évalué comme un ensemble de méthodes typiques et relativement stables pour influencer un leader sur ses subordonnés afin d'accomplir efficacement les fonctions et tâches de gestion.
Dans son dissertation Je vais essayer de considérer les styles de gestion, leur concept, leur application. Découvrez quel style de gestion est le mieux à appliquer dans la pratique. Quels sont les avantages et les inconvénients de chacun.
1. Le concept de gestion et les styles de gestion
1.1 Gestion dans l'organisation
La gestion des activités consiste à planifier les activités, à fixer des objectifs de production, à créer un système de mesure travail de fabrication et le contrôle de l'exécution des tâches. La gestion de la performance ne peut réussir si les personnes ne sont pas gérées correctement.
La gestion des personnes est l'activité de gestion du personnel d'une organisation. Ce domaine de gestion est directement lié au travail du chef. Ce type de management comprend : assurer la coopération au sein de l'équipe, la politique du personnel, la formation, l'information, la motivation du personnel et d'autres composantes du travail du manager.
La gestion demande beaucoup d'effort mental, quel que soit le domaine concerné - la gestion des activités, des environnements ou des personnes. Gérer les activités d'une organisation signifie s'efforcer d'obtenir le maximum de résultats de travail. Le travail d'un leader est d'atteindre les objectifs personnels des gens.
Pour que les activités de gestion soient bien menées, un certain nombre de conditions doivent être remplies :
1. Le sujet et l'objet du contrôle doivent correspondre. S'ils ne peuvent pas se comprendre dans le processus de travail, ils ne réaliseront pas leur potentiel. Ainsi, si le chef et le subordonné ne sont pas psychologiquement compatibles, des conflits commenceront entre eux, ce qui aura un effet néfaste sur les résultats du travail.
2. Le sujet et l'objet de la gestion doivent être indépendants. Le sujet de la gestion n'est pas en mesure de prévoir tous les intérêts de l'objet et les options possibles pour ses actions dans différentes situations. Lorsque des personnes ayant leur propre point de vue sur la situation, leurs aspirations, leur pensée font l'objet d'une gestion, elles doivent pouvoir réaliser leurs capacités dans la pratique. En l'absence d'une telle opportunité, les gens suppriment leur activité ou essaient d'avoir leur opinion.
3. Le sujet et l'objet de la gestion doivent être intéressés par une interaction claire ; l'un - dans le retour des commandes nécessaires, l'autre - dans leur exécution en temps opportun. La capacité du sujet à contrôler est due à la volonté de l'objet d'exécuter les commandes entrantes. La mesure dans laquelle les participants aux activités de gestion atteignent leurs objectifs devrait dépendre directement de la mesure dans laquelle les objectifs de la gestion elle-même sont atteints. Et c'est tout le problème de la gestion dans le cas où son sujet et son objet ne sont pas liés par des relations de propriété.
Ainsi, nous pouvons conclure que la gestion accompagne partout l'activité humaine. Et toute activité humaine doit être contrôlée. La gestion rend cette activité possible. Plus la gestion est bonne, plus les chances de succès sont élevées. La réalité de la prévision du résultat, la clarté et la cohérence des actions des personnes dépendent de la gestion. Ainsi que l'intérêt d'une personne - un participant à un travail commun dans le résultat général. C'est pourquoi, à partir d'un certain stade de développement de la production et de la société, une attention de plus en plus grande est portée à la gestion. Les tâches d'amélioration de la gestion, de recherche de nouvelles formes, de détermination des possibilités de son développement à l'aide des nouvelles technologies, d'enrichissement de l'information, etc. sont définies.
Style de gestion - est un ensemble de techniques qu'un leader utilise par rapport à ses subordonnés. L'efficacité d'un style particulier est déterminée par la mesure dans laquelle il aide à influencer les employés afin de résoudre le problème qui existe à un moment donné.
Style de gestion- c'est la manière dont le chef gère les employés qui lui sont subordonnés, ainsi qu'un modèle de comportement du chef, indépendant de la situation de gestion spécifique. Grâce à un style de gestion établi, la satisfaction au travail peut être atteinte et la productivité des employés est encouragée. Dans le même temps, il n'y a pas de style de gestion optimal et il est possible de parler de l'avantage de l'un ou l'autre style de gestion uniquement pour une certaine situation de gestion.
Il existe les styles de gestion suivants :
1. Orienté vers la tâche.
Bisani a fait valoir qu'avec ce style, le leader:
Reproche un travail insuffisant ;
Encourage les employés qui travaillent lentement à faire plus d'efforts ;
Met l'accent sur la quantité de travail;
Mène d'une main de fer ;
attire l'attention sur le fait que ses employés travaillent avec un dévouement total;
Encourage les employés par la pression et la manipulation à encore plus d'efforts ;
Exige plus des employés peu performants.
Les recherches de Halpin-Wiener et Peltz montrent que ces leaders sont souvent plus positivement caractérisés par leurs supérieurs que les leaders centrés sur la personne. Ils sont évalués positivement par leurs employés si les dirigeants ont de l'influence « au sommet ».
2. Centré sur l'apprenant.
L'accent est mis sur les employés avec leurs besoins et leurs attentes. Selon Bisany, chef :
Prête attention à la santé des employés;
Se soucie des bonnes relations avec ses subordonnés;
Traite ses subordonnés comme des égaux ;
soutient ses employés dans ce qu'ils font ou devraient faire;
Défend ses employés.
Un leader qui gère sur la base de la personnalité ne peut cependant pas compter immédiatement sur l'entière satisfaction de ses collaborateurs. Pour cela, l'influence et le respect du manager « au sommet » sont importants, sur la base desquels il doit protéger les intérêts des salariés.
Le style de gestion a trois problèmes :
1. Les résultats à atteindre avec un style de gestion comportent plusieurs composantes qui ne peuvent être regroupées.
2. Le style de gestion absolu est considéré comme un moyen d'augmenter la productivité.
3. La situation de la direction est considérée comme inchangée, alors qu'avec le temps, elle peut changer et le manager doit en conséquence changer son attitude envers les employés individuels.
1.2 Styles de gestion
Avec ce style de gestion, toutes les activités de production sont organisées par le chef sans la participation de subordonnés. Ce style de gestion peut être utilisé pour résoudre les problèmes actuels et implique une grande distance dans l'éducation entre le chef et le subordonné, ainsi que la motivation matérielle des employés.
Un leader est celui qui sait servir, celui qui sait établir une harmonie dans les relations des employés d'une entreprise ou des personnes dans une situation différente, pour qu'il y ait une productivité maximale et un résultat holistique.
1. Le chef, en vertu de son autorité légitime, gouverne ses subordonnés et attend d'eux l'obéissance. Il prend des décisions sans les justifier auprès de ses subordonnés, tout en partant du fait que, contrairement à ses subordonnés, il a une grande compréhension et connaissance de la question, ce qui, bien sûr, ne devrait pas l'être. Les décisions du chef ont le caractère d'ordres qui doivent être exécutés sans condition par les subordonnés, sinon ils peuvent s'attendre à des sanctions contre eux-mêmes.
2. Le leader garde une distance dans les relations avec ses subordonnés, les informe des faits qu'ils doivent connaître pour accomplir leurs tâches. Il contrôle si ses ordres sont suivis et dans quelle mesure. Les signes qui soulignent la position d'une personne aux yeux des gens qui l'entourent (par exemple, une voiture) soutiennent la réputation d'un leader puissant.
Les subordonnés sont les destinataires des commandes. Selon la "théorie de x et xy":
La personne moyenne est paresseuse et, dans la mesure du possible, se dérobe au travail ;
Les travailleurs sont peu ambitieux, ont peur des responsabilités et sont prêts à être dirigés ;
La pression sur les subordonnés et les sanctions à leur encontre sont nécessaires pour atteindre les objectifs de l'entreprise;
Une gestion stricte des subordonnés et un contrôle privé sur eux sont inévitables.
Dans ce style de management, la motivation des subordonnés est souvent limitée car le leader se sépare socialement, transfère, en règle générale, le travail moins intéressant aux subordonnés et entretient en eux la crainte de menaces de sanctions. Les subordonnés deviennent indifférents au chef, ainsi qu'à l'entreprise. Ils obtiennent des informations en raison des barrières à l'information établies par le chef de manière non officielle.
Reconnaissance du chef par l'autorité unique ;
Reconnaissance et exécution des ordres du chef ;
Manque de désir de posséder le droit de contrôler.
Inconvénients d'un style autoritaire résident dans une faible motivation pour l'indépendance et le développement des subordonnés, ainsi que dans le danger de décisions erronées par des exigences excessives des managers concernant la quantité et (ou) la qualité du travail.
1.2.2 Démocratiquestyle de gestion
Avec un style de gestion démocratique, les activités de production sont organisées dans l'interaction d'un chef et d'un subordonné. Ce style de gestion peut être utilisé lorsque le contenu créatif du travail prévaut et suppose un niveau d'éducation à peu près égal du responsable et des subordonnés, ainsi que des incitations non matérielles pour l'employé.
Caractéristiques typiques d'un style de gestion démocratique :
1. Le leader gère ses subordonnés, en les incluant dans le processus décisionnel dont il est responsable. Il attend une aide concrète de ses subordonnés, prend des décisions en tenant compte de leurs suggestions et objections. Il délègue ses pouvoirs dans la mesure du possible et n'ordonne qu'en cas de nécessité. En même temps, il reconnaît les capacités des subordonnés et se rend compte qu'il ne peut pas tout savoir et tout prévoir. Seul le résultat du travail est contrôlé, la maîtrise de soi est autorisée.
2. Le responsable informe non seulement en détail sur l'état actuel des choses, qui doit être connu pour accomplir les tâches, mais fournit également d'autres informations sur l'entreprise. L'information sert de moyen de contrôle. Le leader n'a pas besoin de signes qui soulignent sa position aux yeux des gens qui l'entourent.
Exigences pour un dirigeant gérant démocratiquement, selon Shtopp :
ouverture;
Confiance dans les employés ;
Renonciation aux privilèges individuels ;
Capacité et volonté de déléguer des pouvoirs ;
Surveillance officielle ;
Contrôle des résultats.
Les subordonnés sont perçus comme des partenaires capables d'effectuer des « tâches quotidiennes » de manière relativement indépendante. Lors de l'évaluation des subordonnés avec ce style de leadership, ils procèdent le plus souvent de la "théorie y théorie xy, selon laquelle :
1) le refus de travailler n'est pas inné par nature, mais le résultat de mauvaises conditions de travail, qui réduisent le désir naturel de travailler ;
2) les employés tiennent compte des paramètres cibles, font preuve d'autodiscipline et de maîtrise de soi ;
3) les objectifs de l'entreprise sont atteints dans les plus brefs délais grâce à des incitations monétaires et à l'offre d'opportunités de développement individuel;
4) avec une expérience favorable, les employés n'ont pas peur de la responsabilité.
La position active des subordonnés augmente leur motivation, ce qui conduit à de meilleurs résultats de travail.
Exigences pour les subordonnés contrôlés démocratiquement, selon Shtopp :
Désir et capacité d'assumer une responsabilité personnelle;
Maîtrise de soi;
Utilisation des droits de contrôle.
L'avantage du style démocratique- prise de décisions appropriées, forte motivation des employés et déchargement de la tête. De plus, le développement des employés est soutenu. Défaut-- le style de gestion démocratique peut ralentir la prise de décision.
1.2.3 Libéralstyle de gestion
Une telle gestion est une technique dans laquelle les compétences et la responsabilité des actions sont transférées, dans la mesure du possible, aux employés qui prennent et mettent en œuvre les décisions. La délégation peut être dirigée vers n'importe quel domaine d'activité de l'entreprise. Cependant, il faut refuser de déléguer des fonctions typiquement managériales de leadership, ainsi que des tâches aux conséquences profondes. Lors de la délégation de pouvoir, la charge est retirée au responsable, l'initiative personnelle des employés est soutenue, leur motivation au travail et leur volonté d'assumer des responsabilités sont renforcées. De plus, les employés doivent avoir la confiance nécessaire pour prendre des décisions sous leur propre responsabilité.
Pour appliquer avec succès la gestion des délégations, vous devez :
Délégation de tâches aux employés ;
Délégation de compétences aux salariés ;
Délégation de responsabilité des actions aux salariés ;
Suppression de la possibilité de révoquer les pouvoirs délégués ou de les transférer d'un employé à un autre ;
Établir la procédure de règlement des cas exceptionnels ;
Élimination de la possibilité d'intervention du responsable avec les actions correctes de l'employé ;
Intervention obligatoire du gestionnaire en cas d'erreur et obtention de résultats, réglés de manière spéciale ;
Acceptation par le gestionnaire de la responsabilité du leadership ;
Création d'un système d'information adapté.
Les tâches transférées doivent correspondre aux capacités des employés, être majoritairement homogènes, complètes dans la forme. Les compétences déléguées et la responsabilité des actions doivent correspondre dans leur portée.
Avantages contrôle de la méthode déléguée :
1) décharger la tête ;
2) la capacité de prendre rapidement des décisions éclairées ; les collaborateurs se voient transférer les compétences et la responsabilité de l'action ;
3) aide au développement de sa propre initiative, motivation au travail des employés.
Inconvénients de gérer la méthode de délégation :
1) le leader délègue le moins de tâches intéressantes possible ;
2) les relations hiérarchiques peuvent être approuvées ;
3) forte concentration sur les tâches, et non sur les employés ;
4) établissement de relations hiérarchiques "horizontalement".
L'application d'un style particulier, ainsi que ses résultats, dépendent de nombreux facteurs. C'est d'abord la maîtrise complète d'un des styles de leadership, la prédisposition de l'équipe à la perception du style de management et de leadership qui lui est parfois imposé d'en haut. Lors de la maîtrise de la science de la gestion, il est très important d'éviter les erreurs. Une analyse des activités des managers à différents niveaux et différentes entreprises a permis aux spécialistes d'identifier les erreurs les plus courantes commises par les managers.
2. Une gestion efficace
2.1 Facteurs influant sur l'efficacité de la gestion
Ces facteurs objectifs comprennent la taille de l'entreprise et le nombre de ses employés. Ils incluent également les caractéristiques des activités de production. Une entreprise industrielle, une bourse, une coopérative agricole, un grand magasin ou un institut de recherche diffèrent objectivement par la nature du travail, la qualité de la main-d'œuvre et les spécificités des mécanismes de gestion. La gestion est influencée par les caractéristiques des tâches de production effectuées, les conditions de leur mise en œuvre, les méthodes et moyens d'activité.
En théorie de la gestion, on n'accorde pas assez d'attention à l'étude des facteurs influençant l'atteinte des résultats de gestion. Les motifs de sélection sont la position par rapport au sujet de contrôle (facteurs externes et internes), ainsi que les vecteurs de l'activité du sujet (structurels et activateurs). Chaque organisation, chaque sujet a ses propres facteurs externes et internes d'influence sur l'efficacité de la gestion de la situation. Ils sont indiqués dans le tableau.
La gestion des facteurs structurels pour le sujet signifie avant tout la gestion des affaires et l'activation des personnes.
Les facteurs structurels de gestion exigent une approche rationnelle, de la logique, de l'objectivité et de la systématisation. La possession de facteurs d'activation implique la prédominance de la créativité, des connaissances dans le domaine du comportement humain, un sens de la situation et du problème. Une activité positive est possible lorsque le gestionnaire possède professionnellement les méthodes de gestion des deux types de facteurs. Bon résultat est assuré par une activité efficace seulement pendant une courte période de temps.
Tableau 1
Facteurs influant sur l'efficacité de la gestion
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FACTEURS EXTERNES |
FACTEURS INTERNES |
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Politique concurrentielle active |
Climat psychologique dans l'équipe |
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Changements soudains de la situation économique des clients |
Irrégularité, irrégularité des livraisons et surcharge de travail |
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Crises économiques et politiques affectant l'efficacité de l'entreprise |
Absentéisme des salariés, absences non motivées et perte de temps de travail |
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Événements socialement significatifs |
Maladies des managers et des employés |
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Changements structurels dans la société |
Événements organisés par le mouvement syndical (grèves, rassemblements, etc.) |
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Des conditions météorologiques défavorables |
Conflits industriels |
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Situation sur le marché du travail : surplus de spécialistes, chômage, qualification insuffisante des travailleurs |
Licenciement ou embauche de nouveaux employés |
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Mesures réglementaires gouvernementales processus sociaux aux dépens des employeurs |
Expansion ou contraction des activités de l'organisation |
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Répressif et agressif envers la législation commerciale |
Dysfonctionnements des machines et de l'équipement, du matériel de bureau, des communications |
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Des processus migratoires qui détériorent la qualité de la population |
Comportement criminel des clients ou du personnel : vol, escroquerie, détournement de fonds, vandalisme technique |
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Fortes fluctuations des marchés financiers |
Actions de personnes influentes aidant ou interférant avec les activités de l'organisation (lobby) |
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Changements inattendus des conditions du marché des ressources énergétiques et des matières premières |
Facteurs de protection de la propriété et de sécurité du travail |
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Changements dans l'équilibre des forces politiques influençant la politique industrielle de l'État |
Initiatives sociales de l'équipe, invention et rationalisation |
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Nouvelles technologies pour la production de biens et de services |
Élaboration des stratégies de gestion, coordination des plans de développement avec l'équipe |
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Exigences syndicales en matière de sécurité et de conditions de travail |
Contrôle administratif, système de récompenses et de sanctions |
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Impact des fonds médias de masse sur la formation de l'image de l'entreprise et de sa gestion |
Motivation positive pour le travail créatif et productif des employés |
Les facteurs d'activation caractérisent le processus de gestion des personnes, structurel - le domaine des compétences techniques. La part relative des facteurs du processus de gestion lui-même augmente en raison de la réduction des compétences techniques à mesure que le niveau organisationnel augmente. Utiliser les forces de la personnalité du leader est essentiel pour obtenir des résultats élevés. Les facteurs influençant le style de leadership ne peuvent pas être du même ordre, identiques. Certains d'entre eux sont permanents, tandis que d'autres sont temporaires. Les influenceurs permanents incluent : Environnement, normes sociales, traits de personnalité typiques, situation de travail. Par temporaire - expérience de leadership, émotions, climat psychologique dans l'équipe.
2.2 Expérience de gestion américaine
Dans le processus de formation et de développement des États-Unis d'Amérique, le style de gestion américain s'est formé. Les caractéristiques de ce style sont dues à des facteurs de création de la société américaine tels que l'absence de vestiges du féodalisme, ainsi que le développement du territoire et de la richesse du pays par des immigrants énergiques et ingénieux. Pendant longtemps, les États-Unis sont restés la « Mecque de l'organisation », où les spécialistes et les équipes créatives sont venus non seulement constater par eux-mêmes cette compétence des managers américains, mais aussi adopter leur expérience organisationnelle et managériale.
Le progrès scientifique et technologique entraîne de profonds changements dans les méthodes de travail, ce qui, à son tour, nécessite de nouvelles formes d'organisation et de gestion du personnel, des orientations pour améliorer l'efficacité de l'utilisation des ressources humaines. La recherche de facteurs de motivation appropriés qui stimuleraient le comportement orienté vers un objectif des individus nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation devient une tâche d'une importance primordiale.
À différents pays cette tâche est résolue sur la base des caractéristiques du développement historique, sociopolitique, scientifique et technologique de ces pays, ainsi que des normes psychologiques, morales et éthiques et des styles de comportement des personnes, ainsi que de leur éducation, de leurs traditions et fondations.
Au cours des dernières décennies, dans les pays capitalistes développés, et ces dernières années en Russie, l'intérêt pour les aspects socio-psychologiques, le facteur "humain" de la gestion a augmenté de façon spectaculaire.
Une analyse du style américain de gestion du personnel présente un intérêt particulier. Premièrement, c'est le domaine de la gestion où les différences entre le style américain et le style japonais assez connu sont les plus frappantes. Hypothèses politique du personnel, ainsi que les méthodes spécifiques de sa mise en œuvre, dans les entreprises américaines, diffèrent considérablement des entreprises japonaises. Deuxièmement, les résultats obtenus dans les entreprises américaines (par exemple, le taux de croissance de la productivité du travail) indiquent que les méthodes de gestion du personnel qui y sont utilisées sont assez efficaces. C'est l'efficacité qui attire de plus en plus l'attention des chercheurs étrangers qui, étudiant les méthodes américaines de gestion du personnel, envisagent la possibilité de les appliquer dans leur pays.
Le but du travail est d'identifier les caractéristiques et les caractéristiques du style américain de gestion du personnel. Pour atteindre l'objectif, les tâches suivantes sont définies :
Analyser le système de sélection du personnel aux États-Unis ;
Identifier les caractéristiques du système de rémunération et d'incitations au travail ;
Considérer le système de formation et de perfectionnement du personnel ;
Pour révéler les caractéristiques du service des hauts dirigeants aux États-Unis.
Les entreprises américaines mettent en avant l'accélération de la rotation des fonds investis et l'augmentation de la valeur des actions comme principale tâche tactique. C'est par ces indicateurs que l'efficacité du travail de l'appareil administratif est déterminée. Pour une entreprise américaine, conformément aux objectifs tactiques choisis (focalisation sur la rentabilité actuelle), une focalisation prédominante sur la flexibilité maximale du système de gestion en termes de distribution et de redistribution de tous les types de ressources pour augmenter les profits à court terme est typique .
Fondamentalement point important L'approche déterminante de la pratique de la gestion est que, traditionnellement, les gestionnaires américains se concentrent sur certaines valeurs et résultats individuels. Dans le même temps, toutes les activités managériales des entreprises américaines reposent sur les mécanismes de la responsabilité individuelle, l'évaluation des résultats individuels, le développement d'objectifs clairs, exprimés quantitativement et, en règle générale, à court terme. Le manager américain idéal apparaît généralement comme un leader -- forte personnalité, qui clôt l'ensemble du processus de gestion et est capable de forcer ses subordonnés à travailler intensément pour atteindre les objectifs spécifiques qui leur sont fixés.
L'expérience des États-Unis en matière de travail avec le personnel administratif supérieur peut être utile pour la Russie, où très peu est fait dans ce domaine important aujourd'hui. Le plus important ici est de choisir la bonne stratégie de développement et de déterminer la nature du service des top managers.
Ainsi, identifier le plus méthodes efficaces la gestion permettra, si nécessaire, d'envisager plus avant leur utilisation dans la gestion d'autres pays, dont la Russie.
2.3 Gestion du personnel de bas niveau
Dans la plupart des travaux de gestion générale, de gestion du personnel, de psychologie de la gestion et d'administration des affaires, ainsi que dans des domaines similaires disciplines académiques l'accent est mis sur la relation "leader - subordonnés". Cependant, à la fois pratiquement et théoriquement significatifs sont les relations «son propre chef - son propre subordonné» et les structures organisationnelles dites de bas niveau et les technologies de gestion du personnel.
Des structures sursaturées de patrons
Il existe par exemple une évaluation informelle du fonctionnement de l'unité et/ou de l'entreprise dans son ensemble. Lorsqu'un dirigeant, pour une raison valable, s'absente de son lieu de travail pendant une semaine, deux ou trois, comment fonctionne le système qui lui est subordonné ?
Option A :
Si le système continue de fonctionner normalement et ne tombe pas en panne en l'absence de son barreur, alors, comme on dit, il ne repose pas uniquement sur son patron.
Variante B :
S'il ne peut pas se passer de directives continues, de prises de bec, de "perfusions", alors le système est complètement fermé au patron et n'a envie que de lui.
Le premier remède est "chacun porte sa valise". Cette valise contient tâches professionnelles, devoirs, droits et responsabilités, c'est-à-dire la boîte à outils bien connue gestion organisée- pouvoirs officiels.
Le deuxième remède est "Je porte ma valise". La mallette de gestion contient également cette boîte à outils, qui précise les cas d'absences motivées, les modalités d'organisation du remplacement et une « mallette de remplacement ».
Ainsi, une des régularités importantes peut être formulée gestion organisationnelle: plus le système fonctionne bien, moins il a besoin de "son" chef. Et, à l'inverse, plus le système est débogué, plus il ressent le besoin de leadership ou de patrons.
L'incapacité à organiser le travail des subordonnés nécessite une augmentation de leur nombre, ce qui, à son tour, nécessite ... plus de patrons. C'est-à-dire que, par son instabilité, elle se prouve en quelque sorte la nécessité d'un principe directeur.
Le système de leadership gonfle quantitativement. Et dans de telles conditions « gonflées », la loi de réorientation entre en jeu : le système, augmentant quantitativement, commence à travailler de plus en plus pour lui-même ou pour résoudre ses problèmes internes. Par conséquent, le succès / l'échec de la résolution de ces problèmes devient le principal limiteur de la résolution des tâches pour lesquelles le système lui-même a été créé (division, organisation, entreprise, institution).
Dans les structures sursaturées de patrons, il existe un autre problème très important - l'interaction des dirigeants entre eux. Conseil en gestion spectacles. Que la maladie organisationnelle la plus courante, non seulement dans notre pays, mais aussi dans le monde, est le « syndrome de la ferme » : chaque patron considère sa propre unité dans le système comme la plus importante, et tout le reste comme secondaire. Par conséquent, la relation et l'interaction des fermes sont de petites et / ou de grandes guerres entre elles, ce qui affecte négativement les résultats actuels et finaux.
Le président d'une grande entreprise, lorsqu'il a pris les rênes, a vu qu'il avait 23 adjoints ou vice-présidents. Chacun semblait être responsable de son domaine de travail, mais cette « équipe dirigeante » ne pouvait pas vraiment s'entendre sur un seul sujet ! Pour assurer la gestion efficace de l'entreprise, ils ont appliqué la transition vers une structure de gestion de bas niveau en élargissant et en établissant une interaction entre les gestionnaires en son sein.
Leader comme un obstacle
En pratique et en théorie, un stéréotype s'est établi : si un patron apparaît, cela signifie que le processus de gestion a « commencé ». Et il y a certaines raisons à cela. Cependant, la pratique elle-même donne de nombreux exemples du fait que le processus de gestion n'a pas "parti", mais même "s'est effondré".
Si l'on prend la situation d'une division ou d'une entreprise fonctionnant depuis un certain temps, alors la nomination d'un nouveau dirigeant ne signifie pas automatiquement :
a) que son travail s'améliorera s'il a mal fonctionné ;
b) qu'il fonctionnera toujours normalement s'il fonctionnait bien avant.
Dans la pratique de la gestion publique dans un certain nombre de pays occidentaux, il existe une telle règle: les politiciens - les dirigeants, par exemple, les ministères, vont et viennent, mais l'appareil reste. Avoir un soi-disant bon politicien ne signifie pas automatiquement un leader professionnel. Cependant, un politicien nommé à un poste de direction dans une structure est sauvé par un appareil professionnel. Créer le même nouvel appareil« pour soi » ne signifie pas conserver et/ou accroître les traditions professionnelles de l'ancien appareil.
Certains dirigeants qui ont dirigé telle ou telle division bien rodée commencent, bon gré mal gré, à ressentir... leur inutilité. C'est ce qu'on appelle le sentiment d'organisation agréable-désagréable. Dans ces structures organisationnelles où chaque employé a "sa propre valise" d'autorité officielle et où la responsabilité appartient à une place importante, elles conservent une structure organisationnelle de bas niveau.
Il arrive qu'une personne totalement incompétente soit nommée au poste de chef de département. Une telle situation peut être considérée non seulement comme une sorte d'expérimentation sur l'auto-survie d'un groupe (collectif), mais aussi comme fonctionnant sur le mode « presque sans chef ». Les subordonnés expérimentés apprennent tôt ou tard les caractéristiques du "nommé" et, s'il a les capacités et la motivation nécessaires, en utilisant leurs "moyens subordonnés", lui enseignent ... la gestion. Dans des situations similaires, lorsque le dirigeant n'a pas les capacités et la "motivation de traction" nécessaires et, surtout, qu'il n'est pas enclin à la "mauvaise administration", il existe en fait un processus d'autonomie gouvernementale, qui ne nécessite pas une direction forte.
Par conséquent, dans la compréhension de la "gestion mineure", il est nécessaire de souligner deux aspects importants :
1) sous-saturation structure organisationnelle leaders, ou l'absence d'un "gros leader" ;
2) activité, le travail est effectué par des personnes compétentes qui n'ont pas besoin de conseils détaillés ou mesquins.
La « gestion prudentielle » peut avoir lieu : au profit du système ; ni pour le bien ni pour le mal; et peut-être - seulement au détriment. Par conséquent, la gestion de bas niveau doit également être considérée de manière variable, sans pour autant absolutiser ses avantages et ses inconvénients.
Subalterne désobéissant
Il existe un type de personnes qui ne sont pas génétiquement prédisposées à la soumission. La nature les a créés, pour ainsi dire, selon le schéma "Vous êtes votre propre chef et vous êtes un subordonné en vous-même". Ils considèrent l'attitude généralement admise en matière de management social ou de management "leader - subalterne" comme un anachronisme qui ne permet pas de manifester leurs capacités professionnelles et leur individualité. Si, pour une raison quelconque, une telle personne se retrouve dans une situation de soumission, cela devient alors un stress important pour elle. C'est-à-dire que ces employés ne sont motivés ni par le poste de gestionnaire en tant que subordonné par rapport au patron supérieur, ni par le poste de spécialiste relevant de quelqu'un. Habituellement, ces personnes gravitent vers des postes :
a) dans les structures organisationnelles de bas niveau, où le leader est «loin et haut», et elles se distinguent par un degré élevé d'indépendance, de responsabilité et d'efficacité;
b) où des bagatelles de tutelle, des directives quotidiennes, des formulaires et des méthodes de contrôle farfelus, etc. ne sont pas nécessaires.
En principe, leur "philosophie de l'insubordination", comme il a été possible de le découvrir lors de conversations avec ces travailleurs, se résume aux dispositions suivantes.
La première position est le rejet de la matité.
Beaucoup dans la relation "leader - subalterne" est nécessaire pour un certain broyage, ajustement ou "coordination psychologique". Un leader hautement professionnel est une rareté. Tout autour, surtout dans la Russie moderne, les gestionnaires n'ont pas Qualités de meneur, représentant la matité, à la fois professionnellement et régime individuel. Alors pourquoi associer le "destin officiel" à une telle personne ?
La deuxième position est le rejet du double standard.
En pratique, de nombreux dirigeants ont tendance à dire une chose et à en faire une autre. En même temps - si vous le faites, alors en faveur de votre poche ou de votre carrière. En règle générale, un employé subordonné ou mal subordonné a une pensée non standard, car le degré d'influence sur lui par le responsable est minime ou égal à zéro. Il ne peut pas être "encodé" par certains dogmes ou tiré par les cheveux" position de leader», car les sujets d'évaluation les plus importants pour lui sont le comportement réel et les résultats réels.
La troisième position - beaucoup de temps au travail du chef est consacré simplement à des bêtises, qui pour une raison quelconque sont considérées comme un processus de gestion.
Pourquoi dire à un employé comment et quand le faire, si lui, ayant un haut degré de professionnalisme et d'indépendance, le sait très bien ? Pourquoi tenir des réunions vides sur le "renforcement", le "renforcement", l'"amélioration", si les soi-disant informations d'installation peuvent être transmises par réseau localà un ordinateur personnel? Pourquoi gaspiller temps précieux sur le transfert d'informations importantes telles que "L'auditeur vient vers nous", la collecte et l'arrachage du lieu de travail, et ne pas utiliser d'autres technologies de l'information pour cela ?
Ainsi, les absurdités sont de tels types de travail que les patrons proposent pour prouver leur besoin dans l'un ou l'autre système de gestion. Et le plus surprenant :
1) moins il y a de patrons dans le système, moins ces patrons et leurs subordonnés passent en principe du temps sur des bêtises ;
3) moins le salarié est impliqué dans la relation "absurde" "chef - subordonnés", plus il parvient à faire pendant les heures de travail et plus son travail est efficace.
Les dirigeants expérimentés et avertis exercent un leadership dit sélectif, dans lequel l'attention est portée sur les faibles, les moins qualifiés et les moins employés responsables, et non prédisposés à une subordination totale aux salariés qui travaillent effectivement en « navigation autonome ». Par conséquent, la gestion de bas niveau peut avoir lieu dans le cadre de la structure organisationnelle, où, en principe, il n'y a pas si peu de patrons. Cependant, ces "nombreux patrons" dans leurs technologies de guidage fonctionnent comme des "petits patrons".
Technologies de leadership concentrées et non concentrées
L'un des points faibles de la pratique managériale russe est que de nombreux managers n'ont pas de formation managériale spéciale ou formation en gestion. Dans un certain nombre de systèmes, ils travaillent comme des managers amateurs et essaient de gérer des subordonnés professionnels. Comme dans tout métier, il y a parmi eux des pépites talentueuses et des autodidactes capables. Mais ils ne constituent pas la soi-disant masse critique dans le montant total. Par conséquent, les dirigeants amateurs prouvent de facto avec leurs faibles compétences comment gérer de manière inefficace.
La chose la plus indésirable est qu'un manager amateur essaie de transformer un travailleur professionnel subalterne en un artiste insolvable. Ce phénomène est appelé "gestion rééducative", dans le cadre de laquelle les efforts sont dirigés non pas pour atteindre les résultats requis, mais pour subjuguer la compétence pour eux-mêmes.
En pratique, les managers professionnels et amateurs utilisent l'une des deux technologies de gestion des subordonnés - concentrée ou déconcentrée. Le concept phare de ces technologies est l'étendue des droits conférés au leader, ou en d'autres termes, « une partie du pouvoir de gouverner ».
Si le leader utilise une technologie concentrée, dans laquelle les subordonnés n'agissent que selon ses instructions, il forme alors en eux la psychologie d'un style de travail subordonné.
Lorsqu'un autre leader est nommé qui utilise un système déconcentré, les subordonnés subissent un choc organisationnel et psychologique, car ils sont tenus d'avoir un haut degré d'indépendance et de responsabilité. Le passage d'une technologie déconcentrée à une technologie concentrée est également associé à certains problèmes.
Travail combiné
Depuis des siècles, les managers ont développé un stéréotype : si un employé est devant leurs yeux, cela signifie qu'ils travaillent. Cependant, dans la pratique moderne, de plus en plus (si les spécificités de l'activité le permettent) le travail "combiné" est utilisé, lorsqu'une personne travaille une partie du temps de la semaine de travail sur le lieu de travail, et une partie - à la maison. Jusqu'à présent, les programmes de cinq jours les plus courants Semaine de travail sont "4 + 1" et "3 + 2", où les premiers chiffres signifient le nombre de jours sur le lieu de travail et le second - à la maison. Les mêmes programmes ont également commencé à être utilisés pour les dirigeants de rang inférieur.
La principale raison de la transition vers un modèle de travail combiné est la croissance de l'efficacité du travail, qui repose sur des conditions plus pratiques, attrayantes et flexibles pour une personne. Peut-être que dans l'émergence et le développement de ce système, il y a du "travail dans le futur", lorsque l'idée actuelle de travail, de gestion, de leadership, de subordination paraîtra dense et naïve.
Comme vous le savez, le travail lui-même, son contenu et ses technologies, bon gré mal gré, ont un impact sur une personne.
L'utilisation du travail "combiné" pour les personnes peu obéissantes s'est avérée non seulement en leur faveur, mais a inspiré l'idée de "travailleurs bien obéissants" sur d'autres possibilités et la nécessité (en raison de la deuxième partie du programme ou travail à domicile) d'une plus grande autonomie, conscience et responsabilité.
D'autre part, les chefs de départements où le travail «combiné» est utilisé et qui travaillent eux-mêmes selon le schéma, ont tôt ou tard commencé à comprendre qu'il n'y avait pas seulement d'autres technologies du travail, mais aussi des manuels. Après tout, le sens de la gestion d'un «travailleur» n'est pas de le surveiller constamment, de le maintenir dans une tension subordonnée, mais de créer de telles conditions qui contribuent à l'obtention des résultats nécessaires. C'est-à-dire que la formule suivante fonctionne : ne pas gérer totalement des subordonnés afin d'obtenir les résultats nécessaires, mais évaluer et gérer en fonction des résultats afin d'avoir un processus de gestion qui fonctionne bien.
Dans la littérature scientifique moderne, selon E. Komarov, il y a beaucoup d'idéalisme et de romantisme à propos des relations dites managériales. En pratique, le contenu de ces relations est complètement différent.
Lorsqu'une personne qui n'est pas encline à obéir est littéralement contrainte à une relation «chef-subordonné» plus difficile, elle essaie, selon la situation, de s'éloigner de ces relations d'une manière ou d'une autre, car elle valorise \u200b\ u200bles résultats, pas la relation. Et, au contraire, il y a des structures où les relations sont d'une importance primordiale, et le résultat du travail laisse beaucoup à désirer.
Ainsi, la gestion de bas niveau est un phénomène d'obtention de résultats élevés avec un leadership minimal. travailleurs professionnels. Et peu importe à quel point les sages théoriques et pratiques de la gestion exercent une pression sur le renforcement traditionnel du principe directeur, le facteur de faible leadership avec une subordination faible ou autonome joue un rôle très important dans les résultats du travail.
3. Exemple de style de leadership
3.1 Style de leadership dans les pratiques de gestion
La différence essentielle entre l'activité de gestion et les autres formes d'activité humaine est l'adoption de décisions socialement significatives affectant les intérêts de nombreuses personnes et la responsabilité de leur exactitude et de leur efficacité envers le propriétaire. La résolution de la contradiction entre les caractéristiques générales et particulières de l'activité managériale, ainsi que l'influence des qualités personnelles du dirigeant sur le mécanisme de prise de décision, est exprimée par le concept de "style de management". Il est important de souligner le caractère intégral du processus décisionnel, qui requiert des qualités personnelles particulières. Dans le style de gestion, les opérations générales, algorithmiques, ainsi que les opérations uniques et uniques, reflétant les caractéristiques individuelles du professionnalisme du gestionnaire, sont fixes. Ils caractérisent son comportement non pas en général, mais typique, "stable, invariant en lui, se manifestant constamment dans diverses situations". Traditionnellement, les chercheurs distinguent trois styles de management classiques : autoritaire, démocratique et libéral. Bien sûr styles existants il n'y a qu'un aperçu des nombreuses nuances et spécificités de l'interaction managériale.
Lors de l'analyse des styles de leadership, un certain nombre d'auteurs trouvent le plus négatif dans le style de leadership autoritaire. L'autoritarisme sous-tend la grande majorité des conflits industriels en raison du désir d'autocratie du sujet. La prétention de l'autocrate à être compétent dans tous les domaines engendre le chaos et, en fin de compte, affecte négativement les performances. L'autocrate, par son obstination, paralyse le travail du collectif sur lequel il s'appuie. Il perd non seulement ses meilleurs ouvriers, mais crée également autour de lui une atmosphère hostile qui le menace. Des subordonnés insatisfaits et offensés peuvent le laisser tomber et le désinformer. Les travailleurs intimidés ne sont pas seulement peu fiables, mais ne travaillent pas non plus avec un dévouement total, les intérêts de l'entreprise leur sont étrangers, à la moindre occasion, ils exercent le «droit» d'emprunter la propriété du propriétaire.
Dans l'interprétation moderne, le style autoritaire a aussi des atouts : il permet de prendre rapidement des décisions et de mobiliser les salariés pour leur mise en œuvre, et il permet de stabiliser la situation dans les équipes en conflit. Ce style peut être efficace dans des situations de crise, ainsi que dans des conditions de faible niveau professionnel et de faible motivation au travail des employés. Il est nécessaire dans des conditions de faible niveau culturel de l'objet de contrôle, de faibles liens managériaux dans des situations extrêmes (accidents, catastrophes d'origine humaine, conflits de travail). Une variante du style de gestion autoritaire est paternaliste. Il s'agit de traiter les subordonnés comme des « enfants » et leurs motivation au travail médiatise par la dépendance personnelle vis-à-vis du leader. Les informations de service sont distribuées de haut en bas, en fonction de la "faveur" de la direction, le contrôle des activités est effectué de manière sélective, à la demande et à l'intuition du chef. Le pouvoir n'est délégué à personne et est concentré dans le chef, qui est « le roi, le dieu et le commandant militaire ». Ce style de gestion est caractéristique d'une société traditionnelle et, selon les observations de l'auteur, est encore largement utilisé au Kazakhstan, en particulier dans les zones rurales.
Récemment, les évaluations des styles de gestion parmi les chercheurs ont changé dans une large mesure. Si libéral et autoritaire étaient il n'y a pas si longtemps caractérisés principalement négativement, et démocratique était considéré comme le plus positif, il est maintenant entendu que le style de gestion optimal est celui qui apporte plus de profit à l'entreprise, assure la stabilité de la production et le caractère progressif du développement de l'entreprise. Une attention croissante est portée au subjectif, caractéristiques psychologiques manifestations de l'activité professionnelle du dirigeant, ses caractéristiques personnelles. Le psychologue russe R. Shakurov note que chaque qualité mentale individuelle n'est pas incluse dans la composition du style dans son intégralité, mais seulement dans la mesure et la forme dans lesquelles elle est nécessaire pour cette activité. Les formes et le degré de manifestation des propriétés mentales sont réglementés assez strictement, car les rôles de gestion ont une signification sociale accrue. ça n'annule pas situation générale que l'efficacité des décisions de gestion dans une situation de production particulière dépend principalement de conditions et de facteurs externes objectifs.
Puisqu'il existe de nombreuses visions sur les styles de management, en termes de résultats, il faut s'efforcer de les synthétiser. Un bon résultat peut être obtenu non seulement grâce à une gestion efficace des personnes, mais aussi simplement sous l'influence du hasard.
Du point de vue de nombreux chercheurs, il n'existe pas de style de gestion universel et optimal. La non-linéarité du développement des événements sociaux et la faible prévisibilité des relations sociales, en particulier à moyen et long terme, obligent le gestionnaire à évaluer adéquatement la situation, à analyser de manière créative les limites objectives et les possibilités subjectives pour les surmonter et à prévoir les conséquences. de la prise de décision. En d'autres termes, la situation actuelle impose au manager de mettre en pratique tout l'arsenal des sciences managériales, doublé d'une utilisation consciente des forces de la personnalité du manager. Cette approche est désignée par nous comme un style de gestion individuel-situationnel.
3.2 Style de leadership du président du comité de politique économique
Chaque leader a son propre style individuel, l'individualité des styles de gestion se manifeste tout d'abord dans le processus de communication entre le leader et ses subordonnés. Le style de leadership du président du comité de politique économique peut être défini comme démocratique. Les subordonnés jouissent d'une indépendance, proportionnelle à leurs qualifications et aux fonctions exercées, ils sont largement associés à la préparation et à la prise de décision. Le comité encourage l'initiative et l'activité créative. Le président du comité de politique économique traite les salariés avec respect, il a niveau entreprise la communication, c'est-à-dire la communication sur un pied d'égalité, essaie d'aider les subordonnés dans les problèmes émergents, prend en compte leur opinion et leurs conseils.
Cependant, dans la pratique, il n'y a pas de style de leadership dans sa forme pure, par conséquent, pour le président du comité, les caractéristiques des styles de gestion libérale et autoritaire peuvent être tracées, selon la situation. Dans les relations avec les subordonnés, on pouvait voir les caractéristiques d'un style libéral - le désir d'aider tout le monde, de plaire, influence les subordonnés souvent sous forme de demandes et en satisfaisant leurs besoins.
Ces dernières années, grâce à des enquêtes auprès de managers menées à l'étranger, il a été possible d'identifier un certain nombre de caractéristiques nécessaires pour faire des affaires dans le domaine des affaires et de la gestion.
Ils sont:
1) Une largeur de vues et une approche globale - une caractéristique qui indique l'importance d'un leader ayant une vision large des problèmes qui vont au-delà des tâches de l'entreprise. Cette caractéristique d'un manager implique de dépasser une compréhension étroite et technocratique de ses tâches, formant en lui un sens des responsabilités non seulement pour les conséquences économiques, mais aussi sociales, environnementales, morales de ses activités.
2) Prévoyance à long terme - résiste à la modestie de certains dirigeants, comme ils disent, s'enfoncent dans les problèmes actuels et perdent de vue les perspectives de développement de l'organisation dans un environnement de marché en mutation, le progrès technologique, la découverte de nouvelles sources d'énergie , etc.
3) Esprit de décision - fermeté et courage dans la prise de décisions. Une caractéristique très importante de tout leader. Depuis le manque de détermination, le courage peut conduire au fait que la décision est prise tardivement ou pas prise du tout, ce qui peut affecter négativement l'entreprise.
4) Un travail acharné et une étude continue sont nécessaires en raison de la mise à jour constante, de la reconstitution des lois, des règlements, avec la publication de tous décrets, ordonnances, résolutions d'organisations supérieures.
5) La capacité à formuler clairement des objectifs est l'un des moyens d'augmenter la motivation des gens à travailler. Cette qualité est principalement le résultat de l'auto-amélioration du leader.
6) Volonté d'écouter les opinions des autres, surtout lorsque ces autres sont des subordonnés. Dans le même temps, la démonstration par le leader de cette qualité à l'égard de toute personne, y compris un subordonné, signifie la satisfaction du besoin social important de ce dernier - le besoin de respect.
7) Impartialité, désintéressement, loyauté. L'impartialité du dirigeant est une ressource importante pour l'efficacité de la politique du personnel de l'organisation.
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