Améliorer le processus d'adoption décisions de gestion peut être fait en utilisant des méthodes expertes.

Le processus d'optimisation étant coûteux, il est conseillé de l'utiliser lors de la résolution de problèmes stratégiques et tactiques. Les tâches opérationnelles doivent être résolues en utilisant, en règle générale, des méthodes heuristiques simples.

Le nombre de méthodes concrètes possibles est presque aussi grand que le nombre de problèmes pour lesquels elles ont été développées. Les plus courants seront décrits ci-dessous.

Avis du jury. Cette méthode consiste à combiner et à moyenner les avis d'experts dans des domaines pertinents. Une variante informelle de cette méthode est le brainstorming, au cours duquel les participants essaient d'abord de générer autant d'idées que possible. Ce n'est qu'après l'arrêt du processus de génération que certaines idées sont évaluées. Cela peut prendre du temps, mais produit souvent des résultats utiles, en particulier lorsqu'une organisation a besoin de nombreuses nouvelles idées et alternatives.

Opinion globale des spécialistes du marketing. Les vendeurs expérimentés sont souvent excellents pour prédire la demande future. Ils connaissent intimement les clients et peuvent prendre en compte leurs actions récentes plus rapidement qu'ils ne peuvent construire. modèle quantitatif. De plus, bon agent commercialà un certain intervalle de temps, le marché « sent » souvent en fait plus précisément que les modèles quantitatifs.

modèle des attentes des consommateurs. Une prévision basée sur les résultats d'une enquête auprès des clients de l'organisation. Il leur est demandé d'évaluer leurs propres besoins futurs ainsi que les nouvelles exigences. En collectant toutes les données obtenues de cette manière et en ajustant la surestimation ou la sous-estimation en fonction de sa propre expérience, le gestionnaire est souvent en mesure de prédire avec précision la demande globale.

Méthode d'expertise. Cette méthode est une procédure qui permet à un groupe d'experts de parvenir à un accord. Les experts remplissent un questionnaire détaillé sur le problème à l'étude. Ils écrivent également leurs opinions à son sujet. Chaque expert reçoit ensuite un résumé des réponses des autres experts et est invité à réexaminer sa prédiction, et si elle ne correspond pas aux prédictions des autres, il lui est demandé d'expliquer pourquoi. La procédure est généralement répétée trois ou quatre fois jusqu'à ce que les experts parviennent à un consensus.

Élaboration de recommandations pratiques pour améliorer le processus de prise de décision managériale

Pour les entreprises de moins de 100 employés, une technologie cible d'initiative pour le développement et l'adoption des décisions de gestion peut être utilisée.

Comme mentionné précédemment, la société "Leader" LLC opère sur le marché de gros et de détail et, compte tenu de la mission de l'organisation, à savoir l'expansion du réseau de distribution, il est nécessaire de transférer toutes les fonctions liées à la prise de décision sur le développement d'un nouveau produit et sa promotion au sein de son réseau de distribution auprès d'une autre division.

Lors du développement d'un nouveau produit, une entreprise doit développer une technologie dans laquelle nous devons décider comment organiser l'approvisionnement en biens et sa mise en œuvre. Pour développer la technologie, nous utilisons l'algorithme de développement de la technologie pour le développement et l'adoption des décisions de gestion illustré à la figure 2.

Riz. 2 - Algorithme pour le développement de la technologie pour le développement et l'adoption de SD

Tout d'abord, considérons le processus de développement utilisant la technologie initiative-cible pour la prise de décision en matière de développement et de gestion. Cette technologie repose sur l'émission de tâches pour l'élaboration et l'adoption de décisions de gestion, sans préciser les moyens et les méthodes de leur mise en œuvre.

Il est conçu pour un interprète entreprenant et professionnel, qu'il s'agisse d'un gestionnaire ou d'un employé spécifique. La technologie prévoit le développement par la tête uniquement but ultime gestion et les tâches qui l'accompagnent, ainsi que le délai sans préciser le mécanisme pour y parvenir. Cette technologie a les caractéristiques suivantes :

la décision de gestion est élaborée pour le personnel de l'entreprise ne dépassant pas 100 personnes, de sorte que d'éventuelles défaillances n'entraînent pas de pertes importantes pour l'entreprise ;

· le délai d'exécution de la tâche ne doit pas dépasser un mois à compter de la date de son émission, également afin d'éviter les pertes ;

la présence d'un haut niveau de professionnalisme du personnel ou une grande confiance en lui de la part du chef;

la production de nouveaux biens, services, informations ou connaissances ;

la présence de relations informelles stables dans l'équipe, pour accélérer la réception de l'aide dans le processus de réalisation de la tâche.

Et ainsi, la direction de l'entreprise a décidé d'apporter un nouveau produit. Tâches:

Apporter une nouvelle marque sur un marché existant

assurer la présentation de ce produit dans les chaînes de magasins et les chaînes de restauration ;

· création avis positif sur le nouveau produit.

En utilisant la technologie d'initiative-cible, la direction de l'entreprise apporte cet objectif aux managers, respectivement, sans indiquer comment l'objectif-tâche doit être accompli. Dans une telle situation, les actions du manager se résument à développer son propre processus de résolution des tâches.

Nous modélisons la situation. Nous devons commencer à travailler avec grand réseau magasins. Pour ce faire, le gestionnaire élabore de manière autonome un plan d'action et le met en œuvre. Supposons que nous ayons deux façons :

1. Entrer en négociation directe avec la direction de ce réseau, ce qui est souvent assez problématique. Et au cours des négociations, choisissez une variante de coopération qui conviendrait aux deux parties.

2. Avoir des contacts avec des entreprises partenaires amicales qui ont déjà des contrats existants avec des réseaux pour leur proposer de la nouvelle bière, car dans une telle situation, nous perdons une partie de nos revenus, car le prix auquel nous donnons de la bière n'est pas directement au magasin, mais par l'intermédiaire d'un distributeur ci-dessous, mais nous obtenons la présence de bière dans la chaîne de magasins, ce qui est notre objectif ultime.

Nous avons choisi la première option et sommes prêts à entamer des négociations de manière indépendante avec la direction de la chaîne de magasins. Pour ce faire, nous préparons un avant-projet offre, nous préparons une description du produit indiquant ses propriétés et ses caractéristiques uniques, nous préparons des échantillons.

Si le processus de négociation a réussi, nous, après avoir atteint l'objectif, commençons à traiter la question du contrôle du respect des obligations des parties. En utilisant certaines opportunités de marchandisage, nous suivons le mouvement du produit, sa disposition et effectuons des recherches sur la demande des consommateurs. Pour améliorer la qualité des ventes, nous sociétés de publicité et des activités de promotion du produit auprès d'un marché de consommateurs plus large.Grâce à ses compétences professionnelles, le responsable modélise la situation de manière indépendante et recherche des solutions.

Le gérant est responsable de l'exécution de la décision dans cette entreprise, il détermine :

· les modalités et paramètres de mise en œuvre de la solution, en cas d'utilisation de la technologie cible de l'initiative, ce délai est limité à un mois ;

Ressources au moyen desquelles le projet sera mis en œuvre ;

Le résultat de la décision doit être pleinement conforme aux objectifs fixés par les autorités.

Fournir des options alternatives pour les décisions de gestion

L'une des conditions pour améliorer la qualité et l'efficacité d'une décision de gestion est d'assurer la multivariance des décisions, c'est-à-dire qu'il est nécessaire d'élaborer au moins trois options organisationnelles et techniques pour exécuter la même fonction pour atteindre l'objectif (par exemple, deux tôles peuvent être reliées par les méthodes technologiques suivantes : soudage, brasage, collage, rivetage, boulonnage, etc. La tâche d'un spécialiste est de choisir une connexion qui remplirait les fonctions requises de manière efficace et simultanée avec des coûts minimes pour développer un problème, opération de fabrication et de construction).

Les options alternatives pour les décisions de gestion doivent être présentées sous une forme comparable en fonction des facteurs suivants :

1) Le facteur temps (le temps de mise en œuvre des projets ou des investissements).

2) Le facteur de qualité de l'objet.

3) Facteur d'échelle (volume) de production de l'objet.

4) Le niveau de développement de l'objet en production.

5) La méthode d'obtention des informations pour prendre une décision de gestion.

6) Conditions de fonctionnement (application) de l'objet.

7) Facteur d'inflation.

8) Facteur de risque et incertitude.

La comparabilité des options alternatives pour les huit facteurs énumérés est assurée, en règle générale, lors de la justification des mesures techniques, organisationnelles ou économiques visant à améliorer les indicateurs particuliers du sous-système cible du système de gestion (indicateurs de qualité et d'intensité des ressources des produits, niveau organisationnel et technique de la production, niveau de développement social de l'équipe, problèmes environnementaux), ainsi que le développement d'infrastructures habilitantes, gérées ou sous-systèmes de contrôle, améliorant les liens avec l'environnement externe du système.

La tâche du décideur est de procéder à une analyse complète de situations particulières afin d'assurer la comparabilité d'un maximum de facteurs. Moins il y a de facteurs pris en compte, moins la prévision de l'efficacité de l'investissement est précise.

Règles de base pour assurer la comparabilité des options alternatives pour les décisions de gestion :

1) Le nombre d'alternatives doit être d'au moins trois.

2) La solution la plus récente en termes de temps doit être prise comme solution de base. Les options alternatives restantes sont réduites à celle de base en utilisant des coefficients correctifs.

3) La formation d'options alternatives doit être effectuée dans le souci d'assurer Haute qualité et l'efficacité des décisions de gestion.

4) Pour réduire les délais, améliorer la qualité de la solution et réduire les coûts, il est recommandé d'appliquer des méthodes de codage et des logiciels d'application.

À l'analyse, ainsi qu'aux autres fonctions de gestion, des approches et des principes scientifiques devraient être appliqués. Les principes d'analyse spécifiques comprennent les éléments suivants :

1) Le principe d'unité d'analyse et de synthèse implique la décomposition en éléments constitutifs des phénomènes complexes analysés, objets dans le but d'une étude approfondie de leurs propriétés et de leur prise en compte ultérieure dans leur ensemble en interconnexion et interdépendance;

2) Le principe de mise en évidence du lien principal (facteurs de classement) implique de fixer des objectifs et d'établir des moyens d'atteindre cet objectif. Dans ce cas, le maillon principal (principal) est toujours distingué, en utilisant les méthodes d'analyse factorielle et de structuration du problème;

3) Le principe d'assurer la comparabilité des options d'analyse en termes de volume, de qualité, de calendrier, de méthodes d'obtention d'informations et de conditions d'utilisation des objets d'analyse et d'autres conditions ;

4) Le principe d'efficacité et d'opportunité de l'analyse vise à réduire le temps de travail en mettant en œuvre les principes d'organisation rationnelle processus partiels (proportionnalité, parallélisme, directivité, continuité, rythme, etc.), codage et automatisation aide à l'information, l'amélioration de la qualité des informations et des méthodes d'analyse ;

5) Le principe de certitude quantitative implique une expression quantitative :

a) paramètres et conditions pour assurer la comparabilité et l'optimisation des options alternatives pour les décisions de gestion ;

b) les liens entre les composants du système de management ;

c) le degré d'incertitude et de risque dans la prise de décision.

Classification des méthodes et techniques d'analyse et leur portée

Pour faciliter l'étude du matériel, nous divisons les décisions de gestion des articles en sujets :

À cet égard, d'éminents économistes nationaux et étrangers soulignent que l'une des principales raisons de ces écarts réside dans les différences d'efficacité de la gestion de l'entreprise ou, en d'autres termes, dans l'efficacité des décisions de gestion élaborées et mises en œuvre par les dirigeants.

En termes généraux, l'efficacité de la gestion d'entreprise est comprise comme l'efficacité de la gestion des activités d'une entreprise, qui est une conséquence de la capacité des dirigeants à prendre des décisions de gestion efficaces et à atteindre leurs objectifs.

De nombreux économistes sont d'avis que l'efficacité de la gestion est fonction de deux variables : les coûts d'élaboration des décisions de gestion et d'entretien de l'appareil de gestion, d'une part, et les résultats activités de gestion, reflété dans le changement des valeurs des indicateurs qui évaluent l'état de l'objet de contrôle. Niveau l'efficacité économique est la caractéristique la plus importante du système de gestion et la qualité des décisions de gestion.

Lors de l'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion, il est nécessaire de fournir une synthèse des aspects économiques et sociaux de la gestion. Conformément à cela, un système de critères d'évaluation des performances devrait également être développé.

Comme critères de performance, des indicateurs tels que la croissance des bénéfices, les volumes de production et de vente, l'évolution des investissements en capital, l'augmentation du chiffre d'affaires du fonds de roulement, l'augmentation de la rentabilité économique, la réduction des coûts de maintenance de l'appareil administratif, etc. peuvent être utilisés.

En fin de compte, la quasi-totalité d'entre eux conduisent à une augmentation. Les changements quantitatifs résultant de la mise en œuvre d'une décision de gestion sont appelés l'effet économique.

Comme base pour déterminer l'effet économique, les valeurs prévues des indicateurs d'activité financière et économique dans une entreprise existante ou des entreprises similaires pour les entreprises nouvellement créées sont prises.

Chacun reconnaît que le processus d'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion n'est pas une fin en soi, mais agit comme un levier d'utilisation des réserves pour accroître l'efficacité. production sociale. L'évaluation de l'efficacité d'une décision de gestion agit comme une mesure de la pertinence des changements dans le système de gestion d'une entreprise, d'une entreprise et, en fin de compte, devrait déterminer la nature et le contenu de changements spécifiques dans les activités d'une entreprise, d'une organisation.

L'évaluation économique de l'efficacité d'une décision de gestion ne peut être considérée isolément de l'évaluation de l'efficacité de la production. Mais l'utilisation directe de la mesure de la performance peut être insensible aux changements de gestion. Par conséquent, il est nécessaire de rechercher des indicateurs plus spécifiques et plus étroits de l'efficacité de la gestion elle-même.

Principes d'évaluation de l'efficacité de l'élaboration des décisions de gestion.

Il convient de dégager quelques principes d'évaluation des décisions managériales. Ceux-ci inclus:

1) la complexité de l'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion ;
2) l'objectivité dans l'évaluation des décisions de gestion ;
3) évaluation obligatoire de l'efficacité des décisions de gestion ;
4) conformité de la méthode d'évaluation avec la nature de l'objet de contrôle ;
5) comparabilité des indicateurs d'évaluation des différentes décisions de gestion ;
6) comptabilité caractéristiques individuelles entreprise, situation managériale lors de la construction d'un modèle d'évaluation de l'efficacité d'une décision managériale.

L'analyse de la problématique de l'évaluation de l'efficacité économique des décisions de gestion permet d'identifier les éléments suivants du contenu des évaluations d'efficacité :

1) critères (comme mesures d'objectifs) d'évaluation économique de l'efficacité ;
2) les effets comme descriptions des conséquences obtenues à la suite de la mise en œuvre des décisions de gestion.

Méthodes d'évaluation de l'efficacité.

Selon la nature, le contenu et la mesure de l'expression des changements dans les activités de l'entreprise, l'une ou l'autre méthode d'évaluation de l'efficacité d'une décision de gestion est sélectionnée.

Du point de vue du rôle des méthodes dans le processus d'évaluation, elles se répartissent en :

Méthodes de prise en compte de la relation des facteurs sociaux et politiques avec l'évaluation de l'efficacité économique ;
les méthodes de sélection des critères d'évaluation de l'efficacité des décisions de gestion ;
les méthodes de sélection des effets de la mise en œuvre des décisions de gestion ;
les méthodes de détermination des valeurs des critères ;
méthodes de calcul des effets.
Selon la nature du travail effectué, les méthodes d'évaluation peuvent être divisées en:
les méthodes de sélection et d'identification dans le processus de développement de l'évaluation des performances ;
les méthodes de calcul dans le processus d'exécution de l'évaluation ;
méthodes de description dans le processus d'évaluation.

Du point de vue du rôle d'une personne dans le processus d'évaluation, les méthodes sont divisées en formelles et informelles.

Selon la précision des résultats obtenus dans le processus d'évaluation, les méthodes exactes et approximatives sont distinguées.

En termes de coûts, il existe des méthodes qui nécessitent un investissement important en temps de spécialistes, des équipements informatiques complexes et des ressources financières, et des méthodes qui ne nécessitent pas de coûts importants.
Lorsque cela est possible, les méthodes peuvent être divisées en complexes et simples.

La diversité des méthodes nécessite l'inclusion de divers spécialistes dans l'équipe d'évaluation et l'harmonisation des méthodes utilisées aux différentes étapes de l'évaluation.

Les spécialistes inclus dans l'équipe d'évaluation doivent être des professionnels dans leur domaine, avoir la formation et l'expérience de travail appropriées dans ce domaine. Grâce à un travail constant au sein d'un groupe, les spécialistes non seulement perfectionnent leurs connaissances et compétences existantes, reconstituent leur expérience pratique, mais maîtrisent également de nouvelles méthodes d'évaluation de l'efficacité. Selon la nature fonctionnelle des étapes du processus d'évaluation des performances et le contenu des méthodes utilisées à ces étapes, on peut conclure que le groupe de spécialistes de l'évaluation doit être complet. Cela correspond à la nature complexe de l'objet d'évaluation.

Il semble opportun de faire la composition suivante de l'équipe d'évaluation : économistes familiarisés avec les méthodes économiques et mathématiques, juristes, psychologues, sociologues, spécialistes de la gestion générale et de la production, spécialistes de la méthodologie de l'analyse des systèmes et des mathématiques, programmeurs.

Évidemment, toutes les entreprises ou associations ne peuvent pas fournir une telle composition. Dans ce cas, il convient de confier contractuellement l'évaluation de l'efficacité de la gestion à des instituts de recherche spécialisés, des instituts de conception ou des bureaux d'études spécialisés dans ce domaine d'activité.

La détermination de la procédure et de l'organisation de l'évaluation de l'efficacité économique des décisions de gestion nécessite de répondre aux questions suivantes :

Où se fait l'évaluation ?
quand l'évaluation est faite, quel est son processus;
quels outils techniques et logiciels sont utilisés pour évaluer l'efficacité.

Comptabilisation des décisions de gestion

À conditions modernes gestion dans le domaine de l'information de l'organisation il y a trois systèmes comptables, dont l'objet est de répondre aux besoins d'information des utilisateurs d'informations comptables.

En sortie du système d'information de l'organisation, des rapports sont générés :

1) pour les utilisateurs externes des informations comptables ;
2) aux fins de planification et de contrôle périodiques ;
3) prendre des décisions en situations atypiques et la sélection de la politique optimale de l'organisation.

La comptabilité financière remplit les fonctions de la comptabilité du système, construite conformément aux principes et normes des normes internationales. tâche comptabilité financière est une compilation qui peut être utilisée à la fois par des utilisateurs externes et internes. Dans le même temps, les utilisateurs externes des informations comptables peuvent être des actionnaires et des créanciers (réels et potentiels), des fournisseurs, des acheteurs, des représentants des services fiscaux, etc.

La comptabilité de gestion est une suite logique du développement de la comptabilité, de son évolution. La complication des relations économiques et des mécanismes des relations marchandes, l'émergence de nouveaux instruments de marché, méthodes et moyens de gestion des activités économiques et financières ont entraîné la nécessité de Informations Complémentaires qui assure le bon fonctionnement de l'organisation dans ces conditions. Des changements importants ont eu lieu dans l'ingénierie, la technologie et l'organisation de la production. Il existe plus de variétés de produits, de méthodes de fabrication, d'options pour leur combinaison. Les coûts (et à bien des égards les résultats de l'activité) ne dépendent plus tant des efforts individuels et des compétences d'une personne, mais du niveau technique de production, de la productivité des machines et des équipements utilisés. Le nombre d'options pour résoudre les problèmes émergents a augmenté et le prix d'une mauvaise décision de gestion a augmenté. Evidemment, pour la gestion interne (intra-usine, intra-usine, etc.), nouveau système collecte d'informations pour l'analyse, la sélection et la justification de ces décisions. Il était nécessaire de réorienter l'objectif principal de la comptabilité pour répondre aux besoins internes. La comptabilité est divisée en finances, fiscalité et gestion. L'élargissement de l'éventail des activités nécessitait des informations supplémentaires.

Qualité des décisions de gestion

La qualité d'une décision de gestion est un ensemble de paramètres de décision qui satisfont un ou plusieurs consommateurs particuliers et garantissent la possibilité de sa mise en œuvre. Besoin de prendre une décision. L'entrée du système est caractérisée par les paramètres du problème à résoudre par marchés spécifiques(besoins des consommateurs, résultats de la segmentation, qualité des objets, délais de livraison, prix, etc.).

A la sortie du système - une décision exprimée quantitativement ou qualitativement, ayant un certain degré d'adéquation et la probabilité de mise en œuvre, le degré de risque d'atteindre le résultat prévu. aux composants" environnement externe"Les systèmes incluent des facteurs du macro et du microenvironnement de l'entreprise, de la région, affectant la qualité de la décision de gestion.

Ces facteurs comprennent la situation politique internationale dans le pays, l'économie, la condition technique, les facteurs socio-démographiques, naturels et climatiques, culturels et autres, les facteurs d'infrastructure de la région (infrastructure de marché, surveillance environnement, infrastructures sociales, industrie, transports, communications, etc.), facteurs caractérisant les liens spécifiques d'une entreprise (décideur) avec d'autres entreprises, organisations, intermédiaires, concurrents, etc.

La rétroaction caractérise diverses informations provenant des consommateurs à la personne qui a pris la décision (au "processus"), ou à la personne de qui l'information sur la résolution du problème a été reçue (à l'entrée). La réception d'informations de retour peut également être causée par une solution de mauvaise qualité, exigences supplémentaires consommateurs sur le raffinement ou le raffinement de la solution, l'émergence d'innovations, de savoir-faire et d'autres facteurs.

Le processus de prise de décision managériale comprend les opérations suivantes : préparation au travail ; identification du problème et formulation d'objectifs; Rechercher une information; son traitement ; identification des opportunités de fourniture de ressources ; classement cible ; formulation des tâches; enregistrement documents requis; réalisation des tâches. L'application d'une approche systématique au processus de prise de décision managériale permet de déterminer la structure du problème, le système pour le résoudre, les interconnexions des composants du système et la séquence de leur amélioration.

Il est nécessaire de formuler clairement ce qui doit être obtenu, quels paramètres la solution doit avoir. Les paramètres de la qualité des décisions de gestion comprennent :

Une mesure d'entropie, c'est-à-dire l'incertitude quantitative d'un problème. Si le problème est formulé uniquement qualitativement, sans indicateurs quantitatifs, alors l'indicateur d'entropie tend vers zéro. Si tous les indicateurs du problème sont quantifiés, l'indicateur d'entropie se rapproche de l'unité.
degré de risque d'investissement;
la probabilité de mise en œuvre de la solution en termes de qualité, de coûts et de délais ;
le degré d'adéquation (ou le degré de précision de la prévision, le coefficient d'approximation) du modèle théorique aux données réelles sur la base desquelles il a été élaboré.

Risque de décisions de gestion

(RP) est un ensemble de connaissances et de compétences qui, sous réserve du respect du budget et du calendrier du projet, planifient et mettent en œuvre des actions pour répondre à des événements négatifs ou positifs qui, avec un certain degré de probabilité, peuvent survenir au cours du projet .

Sur la base de la définition du corpus de connaissances en gestion de projet (PMBOK PMI), la gestion se compose de quatre éléments principaux : l'identification des risques, l'évaluation des risques, le développement de la réponse aux risques et le contrôle des risques. L'identification des risques est un processus qui s'effectue dans un premier temps puis accompagne la gestion de projet jusqu'à son terme. Pour sa mise en œuvre PMBOK et autres aides à l'enseignement la gestion de projet recommande d'utiliser une variété de méthodes de travail de groupe (brainstorming, groupe nominal, delphi), ainsi que l'analyse de projets similaires dans des domaines similaires avec la participation d'experts externes ou internes de l'entreprise. Cependant, la logique de la gestion intégrale de projet nous enseigne que des mécanismes pertinents pour d'autres domaines de la PM doivent être utilisés pour identifier les risques. Ce mécanisme est la structure de répartition du travail du projet (WBS), ou WBS. Formellement, il fait référence à la gestion du contenu et des limites du projet, mais en fait, il est activement utilisé dans presque tous les autres domaines de connaissance de PM et est devenu une sorte de " carte téléphonique» Méthodologie UE. En effet, de quelle manière encore plus logique peut-on déterminer avec un maximum de précision toutes les activités possibles du projet associées à la manifestation de certains événements à risque ? Comme vous le savez, à la fin de la phase de planification du projet, toutes les activités du projet définies à l'aide de WBS doivent décrire le contenu et les limites du projet à 95 %. Cela nous donne une chance d'identifier tous les « points de risque » potentiels avec un degré de probabilité élevé. Cependant, le WBS n'est pas seulement un graphique dessiné sur papier. Il s'agit d'une présentation virtuelle d'une série de réunions impliquant parties prenantes du projet, ayant une sorte de connaissance approfondie du contenu et des limites du projet. Ainsi, dans le processus de discussion et de développement du WBS, nous pouvons obtenir avec succès une grande quantité d'informations confirmées par des experts concernant les risques du projet. Enfin, la structure logiquement cohérente du WBS lui-même nous donne la possibilité d'une prise en compte organisée et progressive de tous parties constitutives le projet pour ses risques potentiels.

Exigences pour les décisions de gestion

Quelles sont les exigences par lesquelles vous pouvez garantir une solution de haute qualité ? Les caractéristiques suivantes peuvent être nommées : développement proactif d'une solution, programmation ciblée, complexité du contenu, validité des mesures prévues, légalité, logique, clarté de la présentation, flexibilité des exigences pour les exécutants, rapidité de mise en œuvre de la solution, efficacité de atteindre le résultat. Tous sont étroitement liés et, par conséquent, la violation de l'un d'entre eux entraîne une forte diminution de la qualité de la solution, de graves difficultés pour atteindre l'objectif.

Développement de solutions proactives. L'expression « diriger signifie prévoir » signifie la capacité de commencer à prendre des décisions à l'avance, lorsqu'il y a du temps pour une réflexion approfondie et la préparation de fonds suffisants pour la mise en œuvre. Toute décision réussie prise rapidement est toujours le fruit d'une réflexion préalable, d'une préparation minutieuse.

Malheureusement, la prévoyance et la prudence ne se manifestent pas toujours en nous. Le plus souvent, les décisions sont retardées, elles sont prises dans les conditions d'événements déjà commencés, ne laissant aucun temps de réflexion et de préparation à la mise en œuvre. Par conséquent, un principe de gestion vital et prioritaire devrait être la règle pour agir de manière proactive en fonction de la prévision de l'évolution de la situation et de la planification continue des actions entreprises, en évitant l'aggravation des problèmes existants.

Un retard dans le développement d'une solution conduit au fait qu'un programme d'action raisonnable n'est pas disponible au bon moment, il ne faut donc pas faire de la meilleure façon.

Il est important de commencer tôt à travailler sur de grandes solutions. Cela nécessite une prévoyance obligatoire, une anticipation des événements, afin que l'évolution de la situation ne devienne pas incontrôlable, ne vous prenne pas par surprise. Le travail doit être organisé de manière à ce que la réflexion et la préparation de la décision se déroulent à l'avance, que la décision soit prise à la veille des événements et que la mise en œuvre commence dès le début des événements.

Solutions de programmation ciblées. La haute qualité d'une décision est déterminée par la clarté de son contenu, lorsque l'objectif est défini avec précision, les fonds disponibles sont planifiés pour une utilisation efficace et une séquence d'actions prises pour y parvenir est établie. En gestion, l'expression la plus complète de la décision est le programme cible, qui oriente bien les exécutants dans les activités à venir.

L'un des vices fondamentaux de la gestion de l'ère soviétique était une attitude formellement ostentatoire dans la préparation des décisions importantes. L'option d'atteindre l'objectif n'était généralement pas réfléchie jusqu'au bout, à une définition claire de la séquence et de l'interconnexion des actions entreprises, des résultats finaux et de leurs conséquences possibles. Une attention insuffisante a été accordée à la prise en compte des effets de conditions défavorables, coûts additionnels et planifier les mesures nécessaires pour les surmonter.

La programmation des décisions de gestion surmonte cette dispersion des forces et des actions des exécutants, se concentre sur le mécanisme permettant d'atteindre un résultat final commun, l'objectif du programme - assurer une population élevée.

La complexité du contenu de la solution. Un trait caractéristique de nombreuses décisions prises dans la pratique de la gestion est la fragmentation des activités planifiées et le manque de lien entre les actions entreprises. Lorsque l'on travaille sur des solutions à grande échelle, une approche systématique est nécessaire, considérant la solution comme un système, c'est-à-dire un ensemble d'éléments interdépendants qui forment un tout unique.

Dans tout système, il existe des liens étroits entre ses éléments constitutifs, qui donnent lieu à des propriétés supplémentaires à l'échelle du système. La cohérence du contenu de la solution génère de telles propriétés qui augmentent considérablement sa fiabilité, ainsi que la rapidité et l'efficacité de la mise en œuvre du projet.

Ainsi, afin d'atteindre l'objectif d'assurer une qualité de vie élevée à la population, il existe cinq sous-objectifs (sous-programmes) qui déterminent les orientations stratégiques des activités des organismes étatiques et municipaux :

Direction économique: mesures de production, logistiques, financières et autres, et surtout - assurer la solvabilité de la population en tant qu'investisseur interne;
orientation sociale : activités environnementales et industrielles, ainsi que des salaires décents, la fourniture de garanties sociales, etc. ;
orientation politique et managériale : mesures politiques et organisationnelles, rationalisation des processus managériaux, formation et recrutement de managers formés professionnellement, etc. ;
orientation juridique : fournir des garanties juridiques aux citoyens ;
direction intellectuelle : le développement des activités scientifiques, d'information et d'explication, pédagogiques, scientifiques et méthodologiques, etc.

De plus, chaque sous-programme contient un ensemble de tâches et un système de mesures pratiques pour atteindre l'objectif global. À leur tour, les activités du programme sont divisées en opérations et actions séquentielles, interconnectées et diverses, exprimées en tâches spécifiques pour des artistes spécifiques (ayant diverses professions et spécialités) avec des devoirs, des droits, des pouvoirs et des ressources qui leur sont attribués (organisationnels, personnels, matériel, technique et financier).

Ainsi, le contenu complexe de la solution n'est pas seulement un ensemble d'événements multidirectionnels, mais leur unité intégrale et leur interaction avec la sélection des leaders et le classement des autres. Dans la production, par exemple, une solution complète couvre non seulement le travail des ateliers principaux, mais également les services auxiliaires. Ainsi, afin de résoudre de manière fiable le problème transport public il faut veiller non seulement à augmenter le matériel roulant, mais aussi à l'état de la base de réparation et des voies de circulation, aux problèmes sociaux de l'entreprise liés aux préoccupations quotidiennes des salariés, à la formation du personnel hautement qualifié, etc.

Les décisions de gestion, en raison de leur grande complexité et de leur responsabilité, de la polyvalence du contenu et du coût élevé de la mise en œuvre, nécessitent une vérification préalable de la solidité à l'aide de procédures de justification.

Raisonnabilité des décisions. La justification de la décision implique la définition et l'indication qu'elle est basée sur une véritable connaissance des besoins urgents (plutôt que farfelus), repose sur des fonds nécessaires et suffisants, prend en compte les conditions prévalant de la situation et la dynamique possible de leurs changements , prévoit l'utilisation de la meilleure ligne de conduite, a les réserves nécessaires. Il s'assure de l'utilité, de la faisabilité et de l'efficacité de l'obtention du résultat souhaité. Ainsi, la justification de la décision garantit sa nécessité et sa faisabilité réelles, empêche son annulation, sa non-exécution ou sa mise en œuvre incomplète.

La justification profonde des décisions implique également la provision du risque nécessaire, lorsque le résultat n'est pas garanti. Certes, tout risque doit être bien calculé, sécurisé à l'avance avec les réserves nécessaires. La méthodologie d'analyse des risques permet, lors de la prise de décision, d'envisager des options de décision, en tenant compte de leurs avantages, de leur efficacité, de leurs coûts de mise en œuvre et de leur degré de risque.

Cohérence du contenu des décisions. La cohérence du contenu de la décision implique son interconnexion interne et externe, la cohérence avec les décisions prises précédemment le long de la gestion verticale et horizontale.

L'interconnexion interne signifie que tous les points de décision sont en corrélation les uns avec les autres, se suivent les uns les autres, ne se contredisent pas. Cela garantit également le respect des proportions du contenu de la solution, lorsque tous ses composants se correspondent en termes de poids et d'orientation cible. Les moyens prévus dans la solution doivent correspondre pleinement au prix du problème à résoudre et aux conditions de la situation existante, et les méthodes et séquences d'actions utilisées doivent être proportionnées à la satisfaction de ce besoin.

L'interconnexion externe signifie que la décision correspond aux précédentes et ne les contredit pas. S'il y a une telle contradiction, elle doit nécessairement être précisée avec l'indication des décisions antérieures qui doivent être annulées.

Malheureusement, il existe de nombreuses contradictions même Lois fédérales quand beaucoup d'entre eux ne correspondent pas. De plus, dans une loi, il y a des thèses mutuellement exclusives. Les conséquences d'un tel mariage entraînent la confusion et l'arbitraire dans l'interprétation des lois.

Clarté d'expression dans les décisions. La clarté de sa présentation est étroitement liée à la logique de la décision, ce qui permet d'éviter les divergences et les différentes interprétations des mêmes paragraphes.

Les formulations vagues et les réticences témoignent soit de la légèreté de la décision, soit de l'incompétence de celui qui l'a prise. Il ne faut pas admettre que, selon l'existant règlements les mêmes actions d'une personne pourraient être interprétées de manière complètement différente.

Il est particulièrement important d'utiliser des concepts précis et sans ambiguïté, de donner des définitions claires de concepts complexes et d'établir des relations sémantiques entre les mots, d'éviter si possible les homonymes ou de stipuler leur compréhension, car ils ont la même orthographe, mais diffèrent grandement dans le sens, ce qui peut induire les interprètes en erreur. .

Flexibilité des exigences pour les artistes interprètes. La solution présuppose l'élasticité du contenu, la combinaison optimale de rigidité et de flexibilité pour atteindre l'objectif, offrant aux interprètes, dans certaines limites, la marge d'initiative et d'indépendance nécessaires face aux changements actuels de la situation, la possibilité de ajuster certains points de la décision tout en respectant strictement l'opportunité et l'exactitude de sa mise en œuvre. La simple rigidité de la décision signifie que l'exigence pour les artistes interprètes de n'agir que d'une manière et d'aucune autre manière, ce qui leur lie complètement les mains, ne donne pas l'occasion de manifester l'initiative créative et l'ingéniosité. Seul l'objectif qu'il contient doit être rigide dans la décision (si des modifications sont apportées à l'objectif, la décision elle-même change), tandis que le processus de réalisation de l'objectif doit être suffisamment flexible, prendre en compte les changements de situation, les possibilités spécifiques pour l'utilisation des fonds et le potentiel des exécuteurs testamentaires.

Mise en œuvre des décisions dans les délais. La rapidité de la mise en œuvre de la décision signifie le choix exact du moment de son adoption et du début de la mise en œuvre - sans délai et en avance.

Aller de l'avant rend la mise en œuvre de la décision prématurée et donc irréalisable, lorsque le besoin de sa mise en œuvre ne s'est pas encore fait sentir et que les conditions appropriées ne sont pas encore mûries. Le retard dans le début de la mise en œuvre de la décision la rend erronée, et donc inutile, dépassée et même nuisible.

Le respect le plus complet des exigences des décisions de gestion les conduit à haut niveau efficacité socio-économique.

Efficacité de la décision. L'efficacité de la décision signifie le choix d'un tel plan d'action qui conduit à une réalisation fiable, rapide et complète du résultat escompté à moindre coût ou à l'obtention du résultat maximal à un coût donné. Il prend en compte le rapport entre le résultat utile escompté et les coûts prévus, l'exhaustivité du rendement des ressources utilisées, le degré élevé d'utilisation des possibilités de fonds pour obtenir le résultat escompté avec un minimum conséquences négatives qui réduisent sa valeur.

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SPÉCIALITÉ : Gestion de l'organisation DISCIPLINE : Décisions de gestion COURS DE TRAVAIL Sur le thème : « PARTICULARITÉS DE L'ADOPTION ET DE LA MISE EN ŒUVRE DES DÉCISIONS DE GESTION »

Présentation……………………………………………………………………………….3 p.

1. Analyse des aspects théoriques et des problèmes de mise en œuvre des décisions managériales

1.1 Le processus décisionnel et sa structure ………………………….5 p.

1.2 Procédures de base pour le processus décisionnel de gestion.6 p.

2. Analyse de l'entreprise LLC "Statut" sur le problème et mise en œuvre des décisions de gestion

2.1 Caractéristiques de l'entreprise………………………………………..13 p.

2.2 Analyse décisionnelle…………………………………………...17 p.

2.3 Analyse de la mise en œuvre des décisions…………………………………………21 p.

3.1 Facteurs d'efficacité des décisions de gestion………………..25 p.

3.2 Méthodes de modélisation et d'optimisation des solutions…………..25 p.

Conclusion………………………………………………………………….29 p.

Références………………………………………………………..31 p.

INTRODUCTION

Parmi les nombreux problèmes de gestion moderne, les plus importants sont l'élaboration, l'adoption et la mise en œuvre d'une décision de gestion, qui est le principal outil de gestion de l'influence. Ce problème n'est pas purement académique. Il a une valeur appliquée très sérieuse, qui augmente inévitablement avec la complexité des situations économiques et des tâches de gestion qui doivent être traitées. Cela est également mis en évidence par l'ampleur croissante des pertes résultant d'erreurs, même minimes, commises dans la décision.

Une prise de décision efficace est essentielle pour la mise en œuvre fonctions managériales. Par conséquent, le processus de prise de décision est le point central de la théorie de la gestion. Les sciences de gestion visent à améliorer la performance des organisations en augmentant la capacité de la direction à prendre des décisions éclairées et objectives dans des situations d'une extrême complexité grâce à l'utilisation de modèles et de méthodes quantitatives.

Les décisions de gestion peuvent être prises par rapport à n'importe quel domaine de l'organisation : gestion du personnel, gestion financière, gestion des processus de production, y compris la gestion des services marketing.

La pertinence des travaux s'explique par le fait que l'existence de toute organisation est impossible sans l'adoption et la mise en œuvre quotidienne constante de certaines décisions à différents niveaux de gestion. Dans le même temps, les décisions managériales visent à obtenir le résultat le plus optimal de l'organisation et Système de production. Le travail des cadres, des scientifiques, des ingénieurs, des avocats consiste à prendre des décisions et à résoudre des problèmes. Il n'y a rien de plus important pour le bien-être de la société que l'exécution efficace de ce travail.

La prise de décision est un processus important et complexe. Cependant, de nombreux dirigeants croient que la prise de décision n'est rien de plus que de choisir l'un des nombreux plans d'action possibles. Hélas, les décisions de ce genre ne sont qu'une étape dans un processus complexe et dynamique.

Le but du cours est d'étudier organisation fonctionnelle processus décisionnel de gestion, ainsi que la prise en compte de l'ordre et des méthodes de prise de décision.

1. Analyse des aspects théoriques, des problèmes et de la mise en œuvre des décisions de gestion

En dessous de technologie de décision il est nécessaire de comprendre la composition et la séquence des procédures conduisant à la solution des problèmes de l'organisation, en combinaison avec les méthodes de développement et d'optimisation des alternatives.

Pour un leader, la prise de décision n'est pas une fin en soi. La principale préoccupation d'un manager n'est pas le choix d'une alternative en soi, mais la résolution d'un certain problème managérial. Pour résoudre un problème, très souvent, il ne faut pas une seule solution, mais une certaine séquence de solutions et, surtout, leur mise en œuvre. Par conséquent, une décision n'est pas un acte ponctuel, mais le résultat d'un processus qui se développe dans le temps et a une certaine structure. Sur cette base, nous pouvons donner la définition suivante de ce processus.

Processus de prise de décision - Cette séquence cyclique d'actions du sujet de gestion visant à résoudre les problèmes de l'organisation et consistant en l'analyse de la situation, la génération d'alternatives, la prise de décision et l'organisation de sa mise en œuvre.

La représentation la plus holistique et la plus visuelle du processus décisionnel est donnée par un diagramme qui reflète ses principales étapes et l'ordre dans lequel elles se succèdent (Fig. 1.1).

Riz. 1.1- Composition et séquence des procédures pour le processus décisionnel de gestion

Cependant, il convient de noter que ce schéma est un modèle idéalisé, car les processus décisionnels réels, en raison de la variété des organisations, des situations et des problèmes à résoudre, en diffèrent généralement, c'est-à-dire en fait, la structure du SSPT est largement déterminée par la situation et le problème à résoudre

Analyse de la situation. Pour qu'il soit nécessaire de prendre une décision de gestion, un signal est nécessaire concernant une influence externe ou interne qui a provoqué ou est susceptible de provoquer un écart par rapport au mode de fonctionnement spécifié du système, c'est-à-dire présence d'une situation managériale. Par conséquent, l'une des conditions les plus importantes pour prendre la bonne décision est d'analyser la situation.

L'analyse de la situation de gestion nécessite la collecte et le traitement d'informations. Cette étape remplit la fonction de la perception de l'organisation de l'environnement externe et interne. Les données sur l'état des principaux facteurs environnementaux et l'état des choses dans l'organisation sont reçues par les gestionnaires et les spécialistes qui classent, analysent les informations et comparent les valeurs réelles des paramètres contrôlés avec celles prévues ou prévues, ce qui leur permet à leur tour de identifier les problèmes à résoudre.

Identification du problème. La première étape vers la résolution d'un problème est sa définition ou son diagnostic, complet et correct. Comme on dit, formuler correctement un problème, c'est le résoudre à moitié.

Il y a deux points de vue sur l'essence du problème. Selon l'un, une situation est considérée comme un problème lorsque les objectifs fixés ne sont pas atteints ou qu'il y a un écart par rapport au niveau fixé, par exemple, le maître peut déterminer que la productivité ou la qualité des produits dans sa zone est inférieure à la norme. D'autre part, le potentiel de gains d'efficacité devrait également être considéré comme un problème. En combinant ces deux approches, nous comprendrons l'écart entre l'état souhaité et l'état réel de l'objet géré comme un problème.

Identifier et formuler un problème est une procédure très complexe. Le fait est qu'au moment de leur apparition, bon nombre des problèmes les plus importants sont mal structurés, c'est-à-dire ne contiennent pas d'objectifs évidents, d'autres moyens de les atteindre, une idée des coûts et des effets associés à chacune des options, et amener ces problèmes à une certitude quantitative (structuration) nécessite des gestionnaires non seulement des connaissances et de l'expérience, mais aussi du talent, intuition et créativité.

Dans la terminologie médicale, la première étape du diagnostic d'un problème complexe consiste à identifier les symptômes. Les symptômes généraux de la maladie de l'organisation sont les suivants : faible profit, volume des ventes, productivité du travail, qualité des biens et services ; élevés - coûts, rotation du personnel, nombreux conflits. L'identification des symptômes aide à définir le problème de manière générale, mais tout comme différentes maladies ont souvent des symptômes communs (les maux de tête peuvent être causés à la fois par le surmenage ordinaire et l'hypertension), différentes causes peuvent causer des problèmes organisationnels similaires (la mauvaise qualité des produits peut être le résultat d'un équipement usé et qualification insuffisante des travailleurs). Par conséquent, les responsables doivent enquêter plus en profondeur sur les causes du problème et ne pas se précipiter pour éliminer uniquement ses symptômes.

Nous ne devons pas non plus oublier que tous les éléments et activités de l'organisation sont interconnectés et que la solution de tout problème dans une partie de l'organisation peut causer des problèmes dans d'autres. Par conséquent, lors de la définition du problème à résoudre, il faut s'efforcer de s'assurer que le nombre de nouveaux problèmes émergents est minimal.

Définition des critères de sélection. Avant d'envisager des solutions possibles au problème qui s'est posé, le gestionnaire doit déterminer les indicateurs par lesquels les alternatives seront comparées et le meilleur choix sera fait. Ces indicateurs sont appelés critères de sélection. Par exemple, lors de la décision d'acheter un nouvel équipement, on peut se concentrer sur les critères de prix, de performance, de coûts d'exploitation, d'ergonomie, etc., et si une décision est prise d'embaucher un nouvel employé, les critères de sélection parmi les candidats peuvent être : l'éducation , expérience professionnelle , âge, qualités personnelles.

Développement d'alternatives. L'étape suivante consiste à développer un ensemble de solutions alternatives au problème. Idéalement, il est souhaitable d'identifier toutes les alternatives possibles pour résoudre le problème, seulement dans ce cas la solution peut être optimale. Cependant, dans la pratique, le gestionnaire ne dispose pas (et ne peut pas) disposer d'un tel stock de connaissances et de temps pour formuler et évaluer toutes les alternatives possibles. Les gestionnaires sont bien conscients que la recherche de la solution optimale est très difficile, prend beaucoup de temps et coûte cher, ils ne recherchent donc pas l'optimum, mais une option suffisamment bonne et acceptable qui vous permet de résoudre le problème et aide pour écarter au préalable les alternatives inadaptées, les critères de sélection définis à l'étape précédente.

Parallèlement à la situation où les options pour résoudre un problème sont connues à l'avance ou sont découvertes sans trop de difficulté, il existe souvent des situations dans lesquelles le problème à résoudre n'a pas été rencontré auparavant, c'est-à-dire les alternatives possibles sont inconnues et doivent être préalablement formulées. Dans de tels cas, il peut être très utile de discuter collectivement du problème et de générer des alternatives.

Choix d'une alternative. Après avoir développé des solutions possibles au problème, elles doivent être évaluées, c'est-à-dire comparer les avantages et les inconvénients de chaque alternative et analyser objectivement les résultats probables de leur mise en œuvre. Pour comparer des solutions, il est nécessaire d'avoir des normes ou des critères par lesquels elles peuvent être comparées. Ces critères de sélection ont été établis à la troisième étape. Avec leur aide, le choix de la meilleure alternative est fait.

Comme le choix se fait, en règle générale, sur la base de plusieurs critères, et non d'un seul, il a toujours le caractère d'un compromis. De plus, lors de l'évaluation des solutions possibles, le gestionnaire traite en fait des estimations prédictives des valeurs comparées, et elles sont toujours probabilistes. Par conséquent, il est très important de prendre en compte le facteur de risque, c'est-à-dire déterminer la probabilité que chaque alternative soit mise en œuvre. La prise en compte du facteur de risque conduit à revoir le concept même de meilleure solution : ce n'est pas l'option qui maximise ou minimise un certain indicateur, mais celle qui assure sa réalisation avec le degré de probabilité le plus élevé.

Approbation de la décision. Dans les systèmes de gestion modernes, en raison de la division du travail, une situation s'est développée dans laquelle certains employés de l'organisation préparent et élaborent une décision, d'autres acceptent ou approuvent et des tiers exécutent. En d'autres termes, le gestionnaire approuve et porte souvent la responsabilité d'une solution qu'il n'a pas développée, les spécialistes qui ont préparé et analysé la solution ne participent pas à sa mise en œuvre et les exécutants ne participent pas à la préparation et à la discussion des décisions. en cours de préparation. La prise de décision de gestion dans une organisation est souvent considérée à tort comme un processus individuel plutôt que comme un processus de groupe. Pendant ce temps, bien que les principales étapes des organisations et des individus PPR soient les mêmes, la formation des décisions dans l'organisation diffère considérablement de la prise de décision individuelle. C'est l'organisation, et non le leader individuel, qui doit répondre aux problèmes émergents. Et non pas un dirigeant, mais tous les membres de l'organisation devraient s'efforcer d'améliorer l'efficacité de son travail. Bien sûr, les managers choisissent le cap de l'organisation, mais pour que la décision soit mise en œuvre, l'action conjointe de tous les membres de l'organisation est nécessaire. Par conséquent, l'étape de coordination joue un rôle très important dans les processus de prise de décision de groupe.

Dans le cas idéal, les interprètes agiront conformément aux décisions des managers, mais la pratique est loin d'être idéale et ce n'est pas toujours le cas. La reconnaissance d'une solution est rarement automatique, même si elle est manifestement bonne. Par conséquent, le dirigeant doit convaincre de la justesse de son point de vue, prouver aux employés que sa décision profite à la fois à l'organisation et à ses membres individuels. La pratique montre que la probabilité d'une mise en œuvre rapide et efficace augmente considérablement lorsque les exécutants ont la possibilité d'exprimer leur opinion sur la décision prise, de faire des suggestions, des commentaires, etc. La décision prise est alors perçue comme la sienne, et non imposée "d'en haut". Par conséquent, la meilleure façon de s'entendre sur une décision est d'impliquer les employés dans le processus de prise de décision. Bien sûr, cette méthode ne doit pas être absolutisée : il y a des situations où elle est impossible ou non rationnelle et où le manager est obligé de prendre une décision par lui-même, sans recourir à des discussions et des accords, mais il faut se rappeler que l'ignorance systématique des les opinions des subordonnés conduisent à un style de leadership autoritaire.

Gestion de la mise en œuvre. Le processus de résolution d'un problème ne se termine pas par le choix d'une alternative : obtenir effet réel la décision prise doit être exécutée. C'est la tâche principale de cette étape.

Pour une mise en œuvre réussie de la solution, il est tout d'abord nécessaire de déterminer l'ensemble des travaux et des ressources et de les répartir en fonction des exécutants et des délais, c'est-à-dire prévoir qui, où, quand et quelles actions doivent être prises et quelles ressources sont nécessaires pour cela. Si nous parlons de solutions suffisamment grandes, cela peut nécessiter le développement d'un programme pour mettre en œuvre la solution. Lors de la mise en œuvre de ce plan, le leader doit surveiller la mise en œuvre de la décision, apporter son aide si nécessaire et apporter certains ajustements.

Suivi et évaluation des résultats. Même après la mise en œuvre définitive de la décision, le processus décisionnel ne peut pas être considéré comme complètement achevé, car il faut encore vérifier s'il se justifie. Cet objectif est servi par l'étage de contrôle, qui fonctionne en ce processus fonction de rétroaction. À ce stade, les conséquences de la décision sont mesurées et évaluées, ou les résultats réels sont comparés à ceux que le gestionnaire espérait recevoir.

Il ne faut pas oublier que la solution est toujours temporaire. La durée de son action effective peut être considérée comme égale à la période de constance relative de la situation problématique. Au-delà de ses limites, la solution peut cesser d'avoir un effet et même se transformer en son contraire - ne pas contribuer à résoudre le problème, mais l'exacerber. À cet égard, la tâche principale du contrôle est d'identifier en temps opportun l'efficacité décroissante de la solution et la nécessité de la corriger ou de prendre une nouvelle décision. De plus, la mise en œuvre de cette étape est source d'accumulation et de systématisation de l'expérience dans la prise de décision.

Le problème du contrôle des décisions de gestion est très pertinent, en particulier pour les grandes organisations bureaucratiques. Vous pouvez prendre de nombreuses décisions raisonnables et utiles, mais sans un système rationnellement organisé de contrôle de l'exécution, elles resteront dans les "entrailles du travail de bureau" et ne donneront pas l'effet escompté.

Conclusion:

Les résultats immédiats des décisions de gestion sont les changements qui se produisent dans le processus activités conjointes personnes, dans un complexe d'indicateurs économiques et sociaux de la production et des activités économiques des entreprises. Cela nécessite l'examen des principales dispositions de la théorie de la prise de décision et leur application dans activités pratiques dirigeants.

Dans sa forme la plus générale, la théorie de la décision est une branche des sciences de gestion, comprenant l'étude des problèmes de fixation de buts et d'objectifs, de détermination des critères et indicateurs d'information à l'appui des options de décision et de leur optimisation.

En plus d'être de grande qualité, décision de contrôle devrait être stable en termes d'efficacité face aux erreurs possibles dans la détermination des données initiales et flexible - prévoir des objectifs et des algorithmes changeants pour atteindre les objectifs. Sinon, des écarts mineurs des données initiales, qui peuvent survenir à tout moment et pour diverses raisons, feront passer la décision de gestion de la catégorie efficace à inefficace.

2. Analyse de l'entreprise LLC "Statut" sur le problème et mise en œuvre des décisions de gestion

2.1 Caractéristiques de l'entreprise

L'entreprise considérée dans les travaux Status LLC est engagée dans la production et la vente de matériaux de construction. L'entreprise a été fondée il y a six ans sur la base d'une ancienne base d'approvisionnement. Cela explique le fait que l'entreprise dispose d'un personnel de spécialistes de la production et que la vente des produits est à un niveau bas.

Vous pouvez imaginer l'entreprise considérée comme un système. Ensuite, nous donnons un tableau des fonctions et des éléments de l'organisation.

Pour diagnostiquer les problèmes et poursuivre les prévisions, il est nécessaire de procéder à une analyse détaillée de l'objet de la prévision.

Le but de l'analyse est d'obtenir les informations nécessaires pour diagnostiquer le problème et prévoir l'évolution de l'objet de contrôle dans l'intérêt d'une prise de décision par le gestionnaire.

L'analyse implique l'étude de:

macro-environnements ;

Environnement compétitif;

environnement interne.

Comme tout système, l'organisation considérée fonctionne dans l'agrégat et en interaction avec l'environnement extérieur. Cette interaction se manifeste dans les éléments suivants :

Dans l'achat de matières premières et de matériaux auprès de fournisseurs tiers ;

Dans la sélection et le changement de personnel ;

Dans l'influence des goûts et des préférences des consommateurs sur la gamme de produits ;

Dans les actions des concurrents ;

Dans la réglementation des activités de l'organisation par l'État et d'autres autorités, etc.

Une analyse de l'environnement macro a montré que l'entreprise est influencée par les autorités légales dans le domaine des licences obligatoires d'activités et de la certification des produits. Cette influence se fait sentir dans les activités quotidiennes, mais ne porte pas impact négatif et des performances réduites. Les coûts encourus par l'entreprise au cours de la mise en œuvre des activités énumérées sont attribués à la diminution des bénéfices.

Les processus politiques qui se déroulent dans le pays ont également un impact indirect dans la mesure où le pouvoir d'achat de la population diminue par rapport à tous les biens et services, et en particulier aux matériaux de construction.

Le développement du progrès scientifique et technologique et les réalisations des technologies modernes ont une plus grande influence par rapport aux paramètres précédents. Cela se reflète dans le développement matériaux modernes et technologies pour leur production, ainsi que dans l'amélioration des méthodes de construction traditionnelles. Ce processus réduit la compétitivité des matériaux et technologies de construction traditionnels et les exclut du marché.

L'analyse des objets et des sujets de gestion s'effectue dans une unité systémique avec l'analyse de l'environnement extérieur.

Étude de environnement compétitif a permis de révéler le fait que des concurrents directs, c'est-à-dire les fabricants de produits similaires n'ont pas un fort impact sur les consommateurs, les segments de marché sont divisés à peu près proportionnellement. Il existe son propre cercle de consommateurs réguliers sous la forme de grands entreprises industrielles et les organismes de construction. Les fabricants d'une gamme moralement différente de matériaux de construction ont emporté une partie des consommateurs et ont peu d'impact sur les conditions des marchés émergents.

Un problème a été détecté dans l'entreprise. Un problème est un écart critique entre l'état souhaité et l'état réel. Dans ce cas, il s'agit d'une production bien établie et de ventes mal organisées, alors qu'avec une bonne production, les ventes ne doivent pas être à la traîne pour pouvoir investir des ressources financières gratuites dans une expansion encore plus grande de la production ou de son amélioration.

La prise de conscience du problème consiste à établir le fait de son existence sur la base des résultats d'activités de surveillance ou de recherche d'opportunités de marché. Le problème, qui a atteint une certaine gravité, se transforme en un motif pour les activités de l'organisation et de ses dirigeants.

Le processus de construction d'un arbre à problèmes vous permet de structurer le problème. L'arbre des problèmes est représenté sur la fig. 2.1.

Sur la base des résultats du travail d'identification du problème, un objectif a été fixé au personnel de l'entreprise - augmenter les ventes produits finis dans les 6 mois et l'augmentation de la préférence des consommateurs dans la direction de nos produits.

L'objectif fixé répond à toutes les exigences nécessaires pour les objectifs: il est clair et compréhensible pour les exécutants, il est mesurable par des méthodes quantitatives, il a un délai de mise en œuvre, il est cohérent avec l'objectif global de l'ensemble de l'organisation.

2.2 Analyse de décision

De plus, selon les documents présentés sur le travail effectué pour identifier les problèmes, la direction de l'entreprise a identifié les plus importants pour développement stratégique problème d'entreprise. Il est lié à la restructuration des principes de travail de la division marketing de l'entreprise. Dans le cadre de la résolution de ce problème, plusieurs directions de sa solution peuvent être distinguées. D'une part, il s'agit d'un changement dans l'approche méthodologique de l'organisation du service marketing de l'entreprise. Et d'autre part, il s'agit d'un changement dans l'influence du facteur humain sur la résolution du problème.

Plusieurs solutions à ce problème peuvent être proposées. Nous les présentons sous la forme d'un arbre de décision (Fig. 2.2)

Riz. 2.2- arbre de décision .

L'algorithme permettant de choisir une méthode pour résoudre un problème spécifique est illustré à la figure 2.3.

Selon l'algorithme ci-dessus pour sélectionner et prendre une décision de gestion sur le problème de l'augmentation de l'efficacité de l'entreprise "Statut", les solutions suivantes ont été sélectionnées et évaluées comme les plus appropriées pour les buts et objectifs fixés :

1. Former une nouvelle structure du département marketing de l'entreprise.

2. Adopter comme programme principal du système de motivation de l'activité du personnel le programme d'intérêt matériel du personnel pour augmenter les volumes de ventes et les primes en fonction des résultats des activités de l'entreprise pour chaque trimestre.

3. Construire un système de vente par l'implication de concessionnaires et de distributeurs sur une base contractuelle.

4. Définir la politique tarifaire selon le système « cost plus ».

5. Réaliser une étude du marché des matériaux de construction et des préférences des consommateurs, puis développer une gamme de produits et un programme de production en fonction des résultats de la recherche.

Le critère d'efficacité d'une décision de gestion s'exprime, en règle générale, sous la forme d'un ensemble d'indicateurs et agit comme une mesure de la connaissance du phénomène étudié.

Lors du choix d'un critère d'efficacité d'une solution, il convient d'être guidé par les exigences de base suivantes :

premièrement, elle doit être exprimée quantitativement, c'est-à-dire avoir une signification physique;

deuxièmement, il doit refléter au mieux les résultats de la décision;

troisièmement, soyez assez simple, compréhensible et précis.

En règle générale, le processus de choix d'un critère d'efficacité est basé sur le raisonnement logique et l'intuition du décideur.

Le critère d'évaluation de l'efficacité de la résolution du problème posé sera la création d'un tel service marketing dans l'entreprise, dans lequel tous les produits manufacturés seront vendus pendant la période de production du prochain lot de produits avec un profit maximum.

Pour la prise de décision finale pour chaque option à l'étude, il est nécessaire de comparer à la fois l'effet obtenu à la suite de la décision et les coûts possibles (argent, main-d'œuvre, matériel et autres ressources) pour sa mise en œuvre. L'évaluation quantitative de l'effet obtenu à la suite de l'adoption d'une décision particulière s'exprime non seulement en termes monétaires, mais dépend également des changements dans la composition des investissements en capital, des conditions sociales de travail, du climat psychologique, etc. La comparaison des options prévoit l'exclusion de celles qui ne conviennent pas et le choix des plus acceptables. L'analyse est effectuée à l'aide des méthodes d'analyse économique et de système.

2.3 Analyse de la mise en œuvre de la solution

Dans sa forme la plus générale, le choix de la solution finale est déterminé par la nature de la tâche, les ressources disponibles et la sécurité de l'information du processus de gestion.

Parmi les solutions proposées au problème, deux n'ont pas immédiatement satisfait l'entreprise :

premièrement, il n'est pas possible de modifier la politique tarifaire, car ce marché régule indépendamment le niveau des prix en fonction de l'offre et de la demande ;

deuxièmement, la modification de la structure du service marketing n'est pas jugée appropriée, car l'entreprise dispose de spécialistes qualifiés et la recherche de nouveau personnel prendra du temps et entraînera des coûts de financement supplémentaires.

Seules des options de changement de stratégie commerciale basées sur une étude de la demande client restaient réalistes.

Pour prendre une décision qui nécessite l'identification et la prise en compte d'un nombre important de facteurs, il est conseillé d'impliquer les collaborateurs qui connaissent plus ou moins le problème posé et pourront donner certaines recommandations lors de sa réflexion. Il est à noter que les décisions de groupe sont efficaces à condition que le groupe soit de petite composition et que le nombre de ses membres ait la possibilité d'une communication directe pour discuter des décisions. Dans le même temps, la valeur d'une décision prise par un groupe est plus élevée et sa compétence est supérieure à celle d'une décision prise seul.

Ainsi, une décision a été prise de changer la stratégie de vente tout en étudiant simultanément les consommateurs et leur demande de produits.

Pour cela, l'arbre d'objectifs suivant a été compilé (Fig. 2.4)

Conformément à l'arbre de décision ci-dessus, il est nécessaire d'établir tous les moments de risque afin de les exclure à l'avance des activités pratiques de l'entreprise. Pour l'entreprise de production considérée "Statut", les situations de risque suivantes peuvent être distinguées :

La gamme de produits développée n'est pas demandée sur le marché et il était nécessaire de vendre d'urgence des soldes de produits afin d'éviter l'arrêt du processus de production ;

Une défaillance technologique s'est produite, qui a entraîné le non-respect des obligations contractuelles et des coûts supplémentaires pour la remise en état du processus de production et des pénalités ;

Il y a eu une rupture des relations contractuelles avec l'un des concessionnaires, qui supportait la charge principale de la vente des produits, ce qui peut entraîner une stagnation des produits finis dans l'entrepôt ;

Pour localiser les situations à risque ci-dessus, on peut citer une variante d'activités possibles avec plusieurs concessionnaires à la fois et l'entretien simultané de son propre réseau de distribution. Cela signifie qu'il est nécessaire de conclure simultanément des accords d'agence avec plusieurs entreprises afin d'éviter une défaillance des activités due à des défaillances dans le travail d'un grand agent. Dans le même temps, la question de la coordination des calendriers de livraison et d'expédition est aiguë afin d'éviter la non-cyclicité dans le processus de mise en œuvre. C'est-à-dire que le calendrier doit être établi de manière à ce qu'à chaque période, les produits doivent être reçus par n'importe quel revendeur, et s'il est nécessaire d'accumuler un grand volume de produits pour un consommateur, les produits ne sont pas expédiés à d'autres consommateurs en ce moment.

D'autre part, il est nécessaire de produire plusieurs types de produits, et de ne pas s'appuyer sur un seul produit, pour qu'il y ait interchangeabilité.

Résultats:

L'entreprise "Status" a identifié un problème dans ses activités - la construction insatisfaisante d'un système de commercialisation de produits avec une production réussie. Ce travail, basé sur du matériel théorique, envisage des options pour résoudre le problème identifié.

À la suite du développement d'une solution de gestion pour la société Status, une série de mesures a été développée pour améliorer le système de vente des produits et le travail du service marketing, y compris des activités d'étude de marché et le développement d'une gamme de produits appropriée, évolution du système de vente par la création d'un réseau de concessionnaires.

Lors de l'élaboration d'une décision de gestion, deux autres options possibles ont été rejetées - un changement de politique de prix et un changement de personnel de l'entreprise.

En conclusion, je voudrais souligner l'importance de prendre des décisions de gestion correctes et opportunes.

Avant de prendre des décisions, les gens jouent mentalement diverses options, en les considérant la meilleure voie trouver celui qui est optimal. Il sera donc utile de donner ici quelques conseils pratiques, développé par E. Starobinsky dans son livre "Comment gérer le personnel".

1) ne t'en fais pas. Chaque décision doit être réfléchie et cela prend du temps.

Déterminez vous-même le temps nécessaire à la décision. Analysez l'option qui vous vient à l'esprit. Notez ses avantages et ses inconvénients. Cette séquence développe en nous la capacité de prendre des décisions.

2) choisir une stratégie comportementale. Ceci est très important lors de la résolution de problèmes fondamentaux. Les décisions fondamentales ne doivent pas déformer la stratégie de comportement et contredire les attitudes de vie. Sinon, vous devriez penser à reconsidérer votre point de vue.

3) analyser sérieusement la situation actuelle. Dans ce cas, la validité de la décision proposée sera révélée. Pour la prise de décision, cette étape devient fondamentale.

4) lors de la prise de décision, le bon sens est important, cela est particulièrement important lorsqu'il existe de nombreuses alternatives à la décision. Fiez-vous à la logique, cela vous aidera à prendre la meilleure décision.

5) Soyez créatif. Être créatif vous aidera à prendre une décision non conventionnelle. Faire preuve d'initiative et de créativité vous aidera à obtenir les résultats que vous souhaitez.

3.1 Facteurs de décisions de gestion efficaces

L'efficacité des décisions managériales est déterminée par de nombreux facteurs quantitatifs et qualitatifs de nature technique, technologique, socio-économique et organisationnelle.

Les facteurs techniques et technologiques permettant d'accroître l'efficacité des décisions de gestion comprennent : le rapport machine-travail, le degré d'utilisation de l'équipement de bureau, la culture technique des spécialistes et des interprètes techniques, etc.

Les facteurs socio-économiques comprennent : l'autorité du leader, les relations interpersonnelles, les caractéristiques psychologiques, situations conflictuelles, un système d'incitations morales et matérielles, les conditions de travail sanitaires et hygiéniques, la fatigue, l'activité physique, la santé générale des travailleurs, etc.

Aux facteurs organisationnels: le degré de rationalité de la structure de l'appareil de gestion, l'état de la division et de la coopération du travail, la sélection et le placement du personnel, l'organisation de la performance, l'organisation des emplois, la rationalité de l'utilisation du temps de travail .

Lors de la résolution du problème de la détermination de l'efficacité de la prise de décision, des conditions très importantes prennent en compte l'action et l'interaction de divers groupes de facteurs, en déterminant l'impact quantitatif à la fois sur l'efficacité des activités de gestion de la production et sur les résultats finaux de l'efficacité de la production .

3.2 Méthodes de modélisation et d'optimisation des solutions

Dans le processus de résolution de problèmes complexes afin de renforcer la capacité des gestionnaires à prendre des décisions éclairées et objectives, diverses méthodes scientifiques pour leur développement et leur optimisation peuvent être utilisées, dont l'arsenal est généralement divisé en deux classes principales:

Méthodes de modélisation ;

Méthodes d'expertises.

Les méthodes de modélisation (aussi appelées méthodes de recherche opérationnelle) reposent sur l'utilisation de modèles mathématiques pour résoudre les problèmes de gestion les plus courants.

Le développement et l'optimisation d'une solution à un problème spécifique par des méthodes de modélisation est une procédure assez compliquée, qui peut être représentée par une séquence d'étapes principales :

Formulation du problème;

Détermination du critère d'efficacité de l'opération analysée ;

Mesure quantitative des facteurs influençant l'opération étudiée ;

Construction d'un modèle mathématique de l'objet étudié (opération) ;

Solution quantitative du modèle et recherche de la solution optimale ;

Vérifier l'adéquation du modèle et de la solution trouvée à la situation analysée ;

Correction et mise à jour du modèle. Le nombre de modèles concrets possibles est presque aussi grand que le nombre de problèmes pour lesquels ils sont conçus. Leur examen détaillé dépasse le cadre de ce manuel et fait l'objet d'un discipline académique, par conséquent, nous ne nommerons que les types de modèles les plus courants.

Modèles de la théorie des jeux. Majorité opérations commerciales peuvent être considérés comme des actions accomplies face à l'opposition. Les contre-mesures doivent inclure, par exemple, des facteurs tels qu'un accident, un incendie, un vol, une grève, une violation d'obligations contractuelles, etc. Cependant, le cas le plus massif d'opposition est la concurrence. Par conséquent, l'une des conditions les plus importantes dont dépend le succès d'une organisation est la compétitivité. De toute évidence, la capacité de prévoir les actions des concurrents est un avantage significatif pour toute organisation commerciale. Lorsque vous prenez une décision, vous devez choisir une alternative qui vous permet de réduire le degré d'opposition, ce qui réduira à son tour le degré de risque.

La théorie des jeux offre au manager une telle opportunité. modèles mathématiques qui est encouragé à analyser les alternatives possibles à ses actions, en tenant compte des réponses possibles des concurrents. Développés à l'origine à des fins militaires et stratégiques, les modèles de la théorie des jeux sont également utilisés dans les entreprises pour prédire la réaction des concurrents aux décisions prises, par exemple, aux changements de prix, au lancement de nouveaux biens et services, à l'entrée de nouveaux segments de marché, etc.

Ainsi, lorsqu'elle décide de modifier le niveau de prix de "ses produits, la direction de l'entreprise doit prévoir la réaction et les actions de réponse possibles des principaux concurrents. Et, si l'on utilise le modèle de la théorie des jeux, il est établi que, par exemple, lorsque le prix augmente , les concurrents ne feront pas de même, l'organisation, pour ne pas tomber dans une position désavantageuse, doit abandonner cette alternative et chercher une autre solution au problème.

Il faut cependant noter que ces modèles sont assez rarement utilisés, car trop simplifiés par rapport aux situations économiques réelles, tellement changeants que les prévisions qui en résultent sont peu fiables.

Modèles de la théorie des files d'attente. Les modèles de théorie des files d'attente (ou de service optimal) sont utilisés pour trouver le nombre optimal de canaux de service pour un certain niveau de demande. Les situations où de tels modèles peuvent être utiles comprennent, par exemple, la quantification lignes téléphoniques nécessaires pour répondre aux appels des clients, des trolleybus sur le parcours, nécessaires pour qu'ils ne s'accumulent pas aux arrêts longues lignes, ou des caissiers dans une banque pour que les clients n'aient pas à attendre d'être pris en charge, etc. Le problème ici est que les canaux de service supplémentaires (plus de lignes téléphoniques, de trolleybus ou d'employés de banque) nécessitent des ressources supplémentaires, et leur chargement est inégal (excès débità certaines périodes et l'apparition de files d'attente à d'autres). Par conséquent, il est nécessaire de trouver une solution qui équilibre les coûts supplémentaires liés à l'expansion des canaux de service et les pertes dues à leur manque. Les modèles de la théorie des files d'attente sont précisément l'outil pour trouver une telle solution optimale.

Résultats:

Outre l'importance économique aspect social l'efficacité de la prise de décision. Il est important de prendre en compte : l'importance prospective des décisions, leurs résultats et conséquences possibles, le niveau de conformité des décisions prises avec les tâches de développement social. Il est nécessaire de prévoir les conséquences possibles de l'impact des décisions non seulement sur les exécutants directs, mais aussi sur la population en général, les changements dans leur psychologie, dans leur façon de penser et de se comporter, leur style d'activité, etc.

Les principaux indicateurs de l'efficacité sociale des décisions prises sont : l'amélioration des conditions de travail, l'augmentation de la satisfaction au travail, la réduction de la rotation du personnel, la réduction du coût du travail pénible et non qualifié, le développement de l'activité créative et de l'initiative, l'amélioration des relations interpersonnelles, etc.

Conclusion

A la fin du travail, je voudrais souligner les points principaux.

1. L'impulsion d'une décision de gestion est la nécessité d'éliminer, de réduire la pertinence ou de résoudre un problème, c'est-à-dire approximation dans le futur des paramètres réels de l'objet (phénomène) à ceux souhaités, prédictifs.

2. Pour résoudre le problème, il faut répondre aux questions suivantes : que faire (objet) ? comment faire (technologie)? pour qui (consommateurs) ? à quel prix? avec quels paramètres ? à quel prix ? en quelle quantité ? à quelle heure? où? à qui (interprètes)?

3. Les principales exigences en matière de qualité des informations pour prendre une décision de gestion : actualité, fiabilité, fiabilité, complexité, ciblage, exactitude juridique, utilisation multiple, grande vitesse collecte et traitement, possibilité de codage, pertinence.

4. Les principaux paramètres de la qualité des décisions de gestion devraient inclure: l'indice d'entropie, le degré de risque d'investissement, la probabilité de mise en œuvre de la décision, le degré d'adéquation du modèle théorique aux données réelles.

5. Les principales conditions pour garantir une qualité et une efficacité élevées des décisions de gestion comprennent: l'application d'approches scientifiques au développement d'une solution, l'étude de l'influence des lois économiques sur l'efficacité d'une solution, la fourniture d'informations de haute qualité, l'application de méthodes de coût fonctionnel analyse, prévision, modélisation et justification économique, construction d'un arbre d'objectifs, garantie de la comparabilité des options alternatives, solutions multivariées, validité juridique, automatisation, motivation pour une solution de haute qualité, présence d'un mécanisme de mise en œuvre de la solution.

6. Les options alternatives pour les décisions de gestion devraient être présentées sous une forme comparable en termes de facteurs temporels, de qualité des objets, d'échelle de production, de niveau de développement, de méthode d'obtention d'informations, de conditions d'utilisation de l'objet, de facteurs d'inflation, de risque et d'incertitude.

7. Les principes de justification économique des décisions de gestion comprennent : la prise en compte du facteur temps, la comptabilisation des coûts et des résultats pour le cycle de vie d'un objet, l'application d'approches systématiques et intégrées au calcul, la multivariance, la comparabilité des options, la prise en compte le facteur d'incertitude et de risque.

La prise de décision de gestion est un facteur très important dans l'activité de toute entreprise moderne. Sans décisions de gestion appropriées, Leadership efficace il peut difficilement y avoir prospérité économique de l'entreprise.

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Introduction …………………………………………………………………………..3

…………………………………………………...4

1.1. La méthode de modélisation comme principal axe d'activation de la pensée managériale………………………………………………………...4

1.2. La méthode d'expertise dans les activités de gestion comme moyen d'activation de la pensée managériale………………………………………….6

…………………..8

2.1. Le processus et les spécificités du processus de prise de décision managériale dans une organisation…………………………………………………………………………….8

2.2. Les activités du manager dans l'amélioration de l'efficacité de la prise de décision……………………………………………………………………………………..10

Conclusion ……………………………………………………………………...11

………………………12

Introduction

La pertinence du sujet du travail réside dans le fait que l'importance du type stratégique de gestion augmente avec une augmentation du nombre de systèmes hiérarchiques, une augmentation du volume et de la complexité des tâches et des problèmes résolus par une hiérarchie en hiérarchie systèmes de gestion, une augmentation du volume et de l'ampleur des problèmes dans les systèmes super-hiérarchiques de l'intégrité des sociétés et de l'intégrité civilisationnelle.

Grâce au développement de la méthodologie en Russie, il est devenu possible d'analyser et de concevoir des systèmes sociotechniques, socioculturels et sociopolitiques de toute échelle à un niveau qualitativement nouveau. Cela affecte inévitablement la recherche scientifique, la conception de jeux-modélisations technologiques et les développements pédagogiques, la qualité du conseil et la perspective d'atteindre un niveau qualitativement nouveau de fonctionnement et de développement des hiérarchies managériales, y compris l'administration publique.

Le sujet de la recherche est le processus d'activation de la pensée managériale au stade actuel de développement de la gestion.

L'objet de la recherche est le management en tant que processus et la pensée managériale.

Objectif - caractéristiques générales méthodes d'activation de la pensée dans l'élaboration des décisions de gestion.

Sur la base de cet objectif, les tâches de travail suivantes peuvent être formulées :

1. Étudier les méthodes de modélisation et d'expertise comme principales orientations et moyens d'activation de la pensée managériale.

2. Analyser le processus de prise de décisions managériales.

Le travail a utilisé des matériaux provenant de périodiques, de sources Internet, ainsi que travaux scientifiques auteurs suivants : Anisimova O.S., Bolshakova A.S., Kulagovoy I.A., Durdenko V.A. et etc.

1. Prendre des décisions managériales dans le cadre de l'activation de la pensée managériale

1.1. La méthode de modélisation comme direction principale de l'activation de la pensée managériale

En tant que direction principale de l'amélioration du processus de prise de décisions de gestion, en améliorant leur qualité, la modélisation des décisions de gestion devrait être utilisée.

La classe des modèles économiques-mathématiques (de recherche) est formée par les modèles dits informels, c'est-à-dire de tels modèles dans lesquels, parallèlement à des informations documentées (objectives), des informations subjectives obtenues grâce à la recherche peuvent être trouvées.

D'autres variantes de modèles sont également utilisées pour modéliser les décisions managériales. Les caractéristiques les plus importantes du modèle "Plan" sont que ce groupe de modèles suppose l'existence d'un système d'exploitation pour lequel ils développent un formulaire pour fixer un objectif, une certaine procédure pour l'atteindre et les ressources nécessaires pour cela. Le plan d'innovation (projet) met en œuvre un ensemble d'objectifs pour la stratégie adoptée, prévoit une adaptation aux changements de l'environnement externe, une différenciation continue dans l'espace du marché et forme des objectifs pour les fonctions de l'organisation. Dans le plan opérationnel (plan d'affaires), dans les paramètres cibles, un plan est élaboré pour les opérations de production, économiques et financières pour tous les départements de l'organisation.

Ainsi, la planification stratégique et innovante (modélisation) résout les problèmes d'augmentation de l'efficacité de l'organisation, en se concentrant sur les conditions de l'environnement externe (espace de marché) et opérationnel (planification d'entreprise) - sur l'environnement interne de l'organisation.

Le groupe de modèles "Plan" devrait inclure un plan de gestion anti-crise (externe), qui est élaboré et mis en œuvre au cours de la procédure de faillite. Considérant que la faillite est un phénomène courant dans une économie de marché, le modèle du Plan de gestion anticrise s'impose comme un modèle indépendant dans la classification.

Le modèle "Forecast" (plan indicatif) affiche le système de gestion actuel dans le futur. Ce type de modèle est un outil de recherche. Avec son aide, il devient possible d'élargir les informations sur le niveau potentiel de l'organisation en question. Ce type de modèle est utilisé au niveau stratégique de la gestion de l'organisation. L'élaboration d'un modèle de prévision repose sur l'utilisation des éléments suivants de la définition du système économique : temps, délai, objectif, évaluation de l'objectif, probabilité d'atteindre l'objectif, mesure de l'objectif, domaine des objectifs socialement utiles, ressources, probabilité d'atteindre l'objectif, séquence d'actions, moyens d'atteindre l'objectif, état de l'environnement .

Le modèle du programme est similaire au plan à bien des égards. Sa différence avec le plan est que le programme n'implique pas d'exécuteurs préexistants, puisque ces derniers sont déterminés dans le processus de mise en œuvre du programme. Sous cet aspect, le programme est proche des prévisions. Le programme n'est pas seulement un modèle pour fixer des objectifs, mais aussi un modèle pour fixer des objectifs. structure organisationnelle gestion, éventuellement nouvelle, qui devrait permettre d'atteindre l'objectif.

Les modèles économiques et mathématiques représentent la deuxième classe modèles de simulation. Ils peuvent être réduits à une classification, dont la différence est le regroupement conjoint selon les caractéristiques des modèles économiques et économico-mathématiques et l'utilisation de caractéristiques de classification pour regrouper les modèles.

Ainsi, la modélisation permet d'augmenter l'efficacité des décisions managériales et du processus de gestion dans son ensemble.

1. La méthode d'expertise dans les activités de gestion comme moyen d'activation de la pensée managériale

De nombreux facteurs qui déterminent ou influencent le choix d'une décision ne se prêtent pas par nature à une caractérisation quantitative, d'autres ne peuvent être mesurés en pratique. Tout cela a rendu nécessaire le développement de méthodes particulières facilitant le choix des décisions de gestion dans des problèmes techniques, organisationnels et économiques complexes (méthodes de recherche opérationnelle, d'expertise, etc.).

Les méthodes de recherche opérationnelle sont utilisées pour exprimer des solutions optimales principalement dans les domaines de gestion suivants : planification de la production à grande échelle ; organisme procédés de fabrication dans les entreprises; logistique; organisation des transports.

L'optimisation des décisions consiste en une étude comparative d'estimations numériques de facteurs qui ne peuvent être estimés par les méthodes conventionnelles.

Les méthodes d'expertise sont utilisées dans les cas où le problème est totalement ou partiellement non formalisable et ne peut être résolu par des méthodes mathématiques connues.

L'expertise est une étude de problèmes particuliers complexes au stade de l'élaboration d'une décision de gestion par des personnes ayant des connaissances et une expérience particulières afin d'obtenir des conclusions, des avis, des recommandations et des évaluations. Au cours de la recherche d'experts, les dernières réalisations de la science et de la technologie dans la spécialité d'un expert sont utilisées.

La tâche d'un expert est d'utiliser des connaissances particulières dans un domaine particulier, l'expérience passée et l'intuition pour appliquer des lois générales et des modèles particuliers afin de développer des décisions de gestion spécifiques et d'assurer leur optimalité.

L'avis d'expert est rédigé sous la forme d'un document dans lequel sont consignés le déroulement de l'étude et ses résultats. L'introduction contient des données : qui, où, quand, en rapport avec quoi organise et conduit un examen.

L'application la plus efficace des méthodes d'expertise pour résoudre les problèmes suivants de gestion de la production.

1. Une analyse processus complexes, systèmes, phénomènes, situations, caractérisés principalement par des caractéristiques qualitatives, non formalisables.
2. prévoir les tendances du développement du système de production et l'interaction de l'environnement extérieur avec celui-ci.
3. Identification et hiérarchisation selon un critère donné des facteurs les plus significatifs affectant le fonctionnement et le développement du système de production.
4. Améliorer l'efficacité des méthodes mathématiques-statistiques et autres méthodes formelles grâce à une définition et une évaluation plus précises de certains aspects qualitatifs, facteurs qui ne se prêtent pas à la formalisation.
5. Améliorer la fiabilité de l'évaluation des fonctions objectives de nature qualitative ou quantitative en faisant la moyenne des avis de spécialistes hautement qualifiés.
6. Identification et évaluation des aspects qualitatifs et critères quantitatifs nécessaires pour prendre une décision de gestion.
7. Évaluation des solutions alternatives et mise en évidence de certaines des options les plus préférées.

Ainsi, aujourd'hui, le rôle de la gestion en tant qu'activité particulière, institution sociale dans la vie de la société est extrêmement grand. Les scientifiques, non sans raison, pensent que l'absence de système moderne une gestion basée sur une stratégie intellectuelle, une information moderne et une base analytique, la technologie informatique, place automatiquement le pays dans la catégorie des pays arriérés, même si toutes les ressources pour le développement sont disponibles.

2. Analyse du processus de prise de décision managériale

2.1. Le processus et les spécificités du processus de prise de décisions managériales dans l'organisation

Il y a deux points à garder à l'esprit lorsque l'on considère les processus de prise de décision. La première est que les décisions sont généralement relativement faciles à prendre. Tout ce qu'une personne fait dans ce cas revient à choisir un plan d'action. Il est difficile de prendre une bonne décision. Le deuxième point est que la prise de décision est un processus psychologique. Nous savons tous par expérience que le comportement humain n'est pas toujours logique. Parfois, nous sommes guidés par la logique, parfois par les sentiments. Par conséquent, il n'est pas surprenant que les méthodes utilisées par le leader pour prendre des décisions varient de spontanées à très logiques. L'approche rationnelle de la prise de décision est décrite ci-dessous, mais ici, il est important de se rappeler que le leader est influencé par des facteurs psychologiques tels que les attitudes sociales, l'expérience accumulée et les valeurs personnelles. Ensuite, je considérerai l'influence de certains facteurs comportementaux sur le processus de prise de décisions managériales.

Une décision purement intuitive est un choix fait uniquement sur la base du sentiment qu'il est correct. Le décideur ne pèse pas consciemment le pour et le contre de chaque alternative et n'a même pas besoin de comprendre la situation. C'est juste qu'une personne fait un choix.

Décisions basées sur des jugements. De telles décisions semblent parfois intuitives, car leur logique n'est pas évidente. Une décision fondée sur le jugement est un choix fondé sur la connaissance ou l'expérience. Une personne utilise la connaissance de ce qui s'est passé dans des situations similaires auparavant pour prédire le résultat de choix alternatifs dans la situation actuelle. Basé sur le bon sens, il choisit une alternative qui a apporté le succès dans le passé.

Résolution rationnelle des problèmes. La résolution de problèmes, comme la gestion, est un processus, car il s'agit d'une séquence sans fin d'étapes interdépendantes. Le leader ne se soucie pas tant de la décision en tant que telle, mais de tout ce qui s'y rapporte et qui en découle. Résoudre un problème ne nécessite pas une solution unique, mais un ensemble de choix. Par conséquent, bien que le processus de résolution de problèmes puisse être considéré comme un processus en cinq étapes (plus la mise en œuvre et Retour), le nombre réel d'étapes est déterminé par le problème lui-même.

1. Diagnostic du problème.

2. Formulation des contraintes et des critères de décision.

3. Définition des alternatives.

4. Évaluation des alternatives.

5. Choix d'une alternative.

6. Mise en œuvre.

7. Rétroaction .

Pour comparer les décisions, il est nécessaire d'avoir une norme par rapport à laquelle mesurer les résultats probables de chaque alternative possible. Si le problème a été correctement identifié et que des solutions alternatives ont été soigneusement pesées et évaluées, faites un choix. Le processus de résolution d'un problème ne s'arrête pas au choix d'une alternative. Le simple choix d'un plan d'action est de peu de valeur pour une organisation. Pour résoudre un problème ou pour profiter d'une opportunité disponible, une solution doit être mise en œuvre. Le niveau d'efficacité dans la mise en œuvre d'une décision augmentera s'il est reconnu par ceux qui en sont affectés. La reconnaissance d'une solution est rare, mais elle est automatique, même si elle est évidemment bonne. Une autre phase qui entre dans le processus de prise de décision managériale et qui commence après que la décision a pris effet est l'établissement d'un retour d'information.

Ainsi, le processus de prise de décision managériale est assez compliqué et se compose de plusieurs étapes.

2.2. Les activités du leader dans l'amélioration de l'efficacité de la prise de décision

Pour une mise en œuvre réussie de la solution, il est tout d'abord nécessaire de déterminer l'ensemble des travaux et des ressources et de les répartir en fonction des exécutants et des délais, c'est-à-dire prévoir qui, où, quand et quelles actions doivent être prises et quelles ressources sont nécessaires pour cela.

Il ne faut pas oublier que la solution est toujours temporaire. La durée de son action effective peut être considérée comme égale à la période de constance relative de la situation problématique. Au-delà de ses limites, la solution peut cesser d'avoir un effet et même se transformer en son contraire - ne pas contribuer à résoudre le problème, mais l'exacerber. À cet égard, la tâche principale du contrôle est d'identifier en temps opportun l'efficacité décroissante de la solution et la nécessité de la corriger ou de prendre une nouvelle décision. De plus, la mise en œuvre de cette étape est source d'accumulation et de systématisation de l'expérience dans la prise de décision. Les problèmes de contrôle des décisions de gestion sont très pertinents, en particulier pour les grandes organisations bureaucratiques. Vous pouvez prendre de nombreuses décisions raisonnables et utiles, mais sans un système rationnellement organisé de contrôle de l'exécution, elles resteront dans les "entrailles du travail de bureau" et ne donneront pas l'effet escompté. Le contrôle est le processus qui permet de s'assurer qu'une organisation atteint ses objectifs. Le contrôle comprend l'établissement de normes, la mesure des résultats réels et la réalisation d'ajustements si les résultats diffèrent considérablement des normes établies.

Ainsi, soutenir les actions réussies est aussi une fonction de contrôle, qui consiste à soutenir tout ce qui réussit dans les activités de l'organisation. Il est nécessaire de déterminer quelles actions ont effectivement contribué à l'atteinte des objectifs de l'organisation. Cela vous permet de trouver la zone d'expansion de l'organisation.

Conclusion

Le papier considère théorie managériale basé sur un concept holistique qui combine les méthodes et les idées de la sociologie, de l'économie, de la psychologie, des études culturelles, de la philosophie et de la gestion. Le problème principal est celui des méthodes d'activation de la pensée dans l'élaboration des décisions managériales. Le comportement humain est imprévisible, car il est déterminé par de nombreux facteurs et circonstances - valeurs, besoins, vision du monde, attitudes, niveau d'effort volontaire, c.-à-d. qui ne peut être prévu et pris en compte.

Dans la maîtrise des moyens et des méthodes de la méthodologie, il n'y a pas qu'un glissement qualitatif dans l'être des capacités, leur transformation, les repères fondamentaux et les supports changent. L'identification à une position méthodologique, ses fondements intellectuels et motivationnels inhérents, se transforme parfois non seulement en une condition pour la solution réussie des tâches et problèmes antérieurs, la mise en œuvre de l'ancienne fonction type-activité, mais aussi en une signification indépendante, plus importante que l'ancienne activité-type étant.

En tant que direction principale du développement de la pensée managériale, l'amélioration du processus de prise de décisions managériales, l'amélioration de leur qualité, la modélisation des décisions managériales doivent être utilisées. Le plan, selon les niveaux du système de management de l'organisation, peut être stratégique, innovant et opérationnel (business plan). Le modèle "Forecast" (plan indicatif) affiche le système de gestion actuel dans le futur. Ce type de modèle est un outil de recherche. Avec son aide, il devient possible d'élargir les informations sur le niveau potentiel de l'organisation en question. Ce type de modèle est utilisé au niveau stratégique de la gestion de l'organisation. Le modèle du programme est similaire au plan à bien des égards.

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