Relations entre managers et subordonnés au NGIEU
L'université a développé et approuvé le "Code de déontologie NGIEU".
L'institution comprend clairement que le succès dépend entièrement des personnes qui y travaillent.
Les employés sont un atout précieux, en grande partie grâce auquel l'efficacité et le succès de NGIEU augmentent. Il est important de rappeler que chaque employé est le visage de l'institution, son travail et son comportement soutiennent sa réputation et son prestige. À cet égard, un code d'éthique des affaires a été élaboré et mis en œuvre - un ensemble de normes et de règles de comportement individuel et collectif de tous les employés de l'institution sans exception.
Le Code d'éthique des affaires est un outil important pour créer une culture d'entreprise durable et un système cohérent de valeurs d'entreprise. Nous vivons dans un monde en constante évolution et il est impossible d'en prévoir tous les changements. Néanmoins, le code vous permet de former la "voie de l'université", il définit le vecteur de mouvement qui vous permet de maintenir l'unité et l'intégrité de l'institution dans une situation extérieure changeante.
L'université emploie des milliers de personnes avec différents niveaux d'éducation, de formation professionnelle, d'expérience de travail, de systèmes de valeurs.
Le Code d'Ethique des Affaires est conçu pour faciliter la compréhension mutuelle et assurer le respect mutuel de ces personnes.
Le Code est conçu pour créer une atmosphère de travail inspirante dans laquelle chaque employé peut se sentir responsable de la performance et de la réputation de l'institution, et en même temps compter sur l'attention de l'institution à sa personnalité dans l'exercice de ses fonctions.
Le personnel universitaire, travaillant dans différentes villes, est précieux pour sa diversité. L'institution respecte et garantit les droits de tout travailleur, quelle que soit sa nation, sa religion ou sa culture. L'institution garantit une réelle égalité des employés, qui ont des chances égales de réaliser leur potentiel de travail et de création.
L'institution a besoin d'un haut professionnalisme de ses employés et contribue à son développement. Elle crée toutes les conditions pour ceux qui ne sont pas indifférents au niveau de leur formation professionnelle, ne restent pas immobiles et sont prêts, en phase avec leur temps, à maîtriser de nouvelles connaissances et technologies, de nouvelles formes d'organisation du travail. L'université développe les capacités d'innovation des salariés, crée les conditions d'échange et de diffusion des bonnes pratiques, des nouvelles connaissances, idées innovantes, projets et développements.
Le Code vise à créer un climat d'intolérance au sein des équipes de production envers les comportements de corruption et autres actions illégales ouvriers.
Les relations entre les leaders et les subordonnés sont basées sur les principes suivants :
ouverture du management envers les salariés ;
Offrir aux managers des opportunités égales pour tous leurs subordonnés dans l'exercice de leurs fonctions ;
soutenir l'initiative des subordonnés;
Comprendre les spécificités du travail des subordonnés et partager la responsabilité des résultats de leur travail ;
impartialité et évaluation juste des résultats du travail des subordonnés.
La relation entre subordonnés et managers est basée sur les principes suivants :
Respect, discipline et respect de la subordination ;
performance consciencieuse, comme leur direct fonctions officielles, ainsi que d'autres tâches du manuel qui ne sont pas décrites dans les descriptions d'emploi, mais directement liés à la portée et aux spécificités de l'institution.
NGIEU prend des mesures visant à protéger la santé, notamment par l'introduction de nouvelles technologies qui améliorent les conditions de travail et garantissent la sécurité des travailleurs dans des conditions d'égalité des droits et des chances pour les travailleurs. NGIEU est sensible à la participation des employés aux activités publiques, pédagogiques, de recherche et activité entrepreneuriale sous réserve de l'absence d'impact négatif de cette activité sur NGIEU, ainsi que directement sur l'exercice des fonctions du salarié.
Les employés doivent éviter les situations qui pourraient entraîner des dommages réputation de l'entrepriseétablissements.
code d'éthique
Université d'État d'ingénierie et d'économie de Nizhny Novgorod
Accepté à la conférence
scientifique - pédagogique
travailleurs et autres
Étudiants NGIEU
Procès-verbal n° 1 du 19.03.2015
Le but du code d'éthique
Les normes du code d'éthique du NGIEU sont guidées par le personnel enseignant, les étudiants et tous les employés de l'Université d'ingénierie et d'économie d'État de Nizhny Novgorod.
Relations réglementaires entre le personnel enseignant et les étudiants, ainsi que les autres employés du NGIEU ;
Protéger leur valeur et leur dignité humaines ;
Maintenir la qualité activité professionnelle personnel enseignant et l'honneur de leur profession;
Créer une culture de NSIEU basée sur la confiance, la responsabilité et l'équité.
Portée du code
Le respect des principes, normes et règles de conduite établis par le CE est le devoir moral de chaque enseignant, étudiant et employé de NGIEU.
La connaissance et la mise en œuvre des dispositions du CE est un critère obligatoire pour apprécier la qualité des activités professionnelles du personnel enseignant et du personnel universitaire, ainsi que la conformité de leur moralité aux exigences établies par le NGIEU.
Un citoyen de la Fédération de Russie travaillant ou étudiant à NGIEU, ou postulant à un emploi, a le droit, après avoir étudié le contenu de la CE, d'accepter ses dispositions pour lui-même ou de refuser de travailler ou d'étudier à NGIEU.
Sources et principes de l'éthique
Les normes éthiques du NGIEU sont établies sur la base des normes morales universelles, des traditions démocratiques, des dispositions constitutionnelles et des actes législatifs de la Fédération de Russie, ainsi que sur la base des dispositions des droits de l'homme et des droits de l'enfant.
Les principes de base suivants constituent la base des normes de la CE : humanité, justice, professionnalisme, responsabilité, tolérance, démocratie, partenariat et solidarité.
Normes de base
La personnalité du professeur
1. L'éthique professionnelle de l'enseignant exige de la vocation, du dévouement à son travail et un sens des responsabilités dans l'exercice de ses fonctions.
2. L'enseignant est exigeant vis-à-vis de lui-même et cherche à se perfectionner. Elle se caractérise par l'auto-observation, l'autodétermination et l'auto-éducation.
3. L'enseignant a besoin d'une mise à jour constante. Il est engagé dans son éducation, sa formation avancée et sa recherche les meilleures pratiques travailler.
Responsabilité de l'enseignant
4. L'enseignant est responsable de la qualité et des résultats du travail pédagogique qui lui est confié - éducation.
5. L'enseignant est responsable de la protection physique, intellectuelle, émotionnelle et spirituelle des élèves.
6. L'enseignant est responsable des fonctions qui lui sont confiées par l'administration du NGIEU et des ressources qui lui sont confiées.
7. Par son comportement, l'enseignant soutient et protège l'honneur professionnel historiquement établi de l'enseignant.
8. L'enseignant transmet à la jeune génération l'éducation nationale et universelle valeurs culturelles participe activement au processus de développement culturel. Il ne peut se livrer à des activités anticulturelles ni dans l'exercice de ses fonctions directes, ni en dehors de l'établissement d'enseignement.
9. Dans ses communications avec ses élèves et dans tous les autres cas, l'enseignant est respectueux, poli et correct. Il connaît et respecte les règles de savoir-vivre propres à chaque situation individuelle.
11. L'enseignant éduque seul bon exemple. Il évite de moraliser, ne se presse pas de condamner et n'exige pas des autres ce qu'il est lui-même incapable d'observer.
12. L'enseignant a droit à l'inviolabilité de la vie personnelle, cependant, le mode de vie qu'il a choisi ne doit pas abaisser le prestige de la profession, pervertir ses relations avec les étudiants et ses collègues ou interférer avec l'accomplissement des devoirs professionnels.
13. L'ivresse et l'abus d'autres substances intoxicantes sont incompatibles avec la profession enseignante.
14. L'enseignant tient à sa réputation.
Relations avec les autres
Communication du personnel enseignant avec les étudiants
15. L'enseignant choisit style approprié communication avec les élèves basée sur le respect mutuel.
16. Tout d'abord, l'enseignant doit être exigeant envers lui-même. L'exigence du professeur vis-à-vis de l'élève est positive et fondée. L'enseignant ne doit jamais perdre le sens des proportions et la maîtrise de soi.
17. L'enseignant choisit des méthodes de travail qui encouragent chez ses élèves le développement de traits et de relations positives : l'indépendance, la maîtrise de soi, l'auto-éducation, le désir de coopérer et d'aider les autres.
18. Lors de l'évaluation du comportement et des réalisations de ses élèves, l'enseignant cherche à renforcer leur estime de soi et leur confiance en eux, à leur montrer les possibilités d'amélioration et à augmenter la motivation à apprendre.
19. L'enseignant est impartial, également amical et solidaire envers tous ses élèves. Après avoir pris des décisions d'évaluation qui déprécient l'élève de manière déraisonnable, l'enseignant doit essayer de corriger immédiatement son erreur.
20. Lors de l'évaluation des réalisations des élèves en points, l'enseignant s'efforce d'être objectif et équitable. La sous-estimation ou la surestimation tendancieuse des notes pour maintenir artificiellement la visibilité des performances scolaires et corriger les erreurs des élèves lors des examens écrits et des tests de contrôle est inacceptable.
21. L'enseignant se soucie constamment de la culture de son discours et de sa communication. Dans son discours, il n'y a pas de malédictions, de vulgarismes, de phrases grossières et offensantes.
22. L'enseignant observe la discrétion. L'enseignant s'interdit de communiquer à d'autres personnes les informations qui lui sont confiées personnellement par l'élève, sauf disposition contraire de la loi.
23. L'enseignant n'abuse pas de sa position officielle. Il ne peut pas utiliser ses élèves, exiger d'eux des services ou des faveurs.
24. L'enseignant n'a pas le droit d'exiger de son élève une rémunération pour son travail, y compris complémentaire. Si l'enseignant est engagé dans un cabinet privé, les conditions de rémunération du travail doivent être convenues au début du travail et fixées dans le contrat.
25. L'enseignant est tolérant envers les croyances religieuses et les opinions politiques de ses élèves. Il n'a pas le droit d'utiliser l'endoctrinement, d'imposer ses vues aux élèves.
Communication entre enseignants
26. Les relations entre enseignants sont fondées sur les principes de collégialité, de partenariat et de respect. L'enseignant défend non seulement sa propre autorité, mais aussi l'autorité de ses collègues. Il ne déprécie pas ses collègues devant les étudiants ou les autres.
27. Les enseignants évitent les conflits déraisonnables et scandaleux dans les relations. En cas de désaccord, ils s'efforcent d'obtenir leur solution constructive.
28. Les enseignants de NSIEU évitent la concurrence qui interfère avec leur partenariat dans la mise en œuvre d'une cause commune. Les enseignants sont unis par l'entraide, le soutien, l'ouverture et la confiance.
29. Le droit et le devoir de l'enseignant est d'évaluer les activités des collègues et de l'administration. Le harcèlement d'un enseignant pour critique est strictement interdit. La critique, avant tout, doit être interne, c'est-à-dire qu'elle doit s'exprimer au sein de l'université entre enseignants, et non en dehors du NGIEU. Il doit être prononcé face à face, pas derrière les yeux. Il ne devrait pas y avoir de place pour les commérages à l'université.
30. Les critiques ne devraient être rendues publiques que si elles sont totalement ignorées, si elles provoquent des persécutions de la part de l'administration ou si une activité criminelle est détectée.
31. Les critiques dirigées contre le travail, les décisions, les opinions et les actions des collègues ou de l'administration ne doivent pas humilier la personne critiquée. Elle doit être justifiée, constructive, pleine de tact, inoffensive, bienveillante. Les problèmes et les décisions les plus importants de la vie pédagogique sont discutés et adoptés dans des discussions pédagogiques ouvertes.
32. Les enseignants ne dissimulent pas les erreurs et les méfaits des autres.
Relation avec l'administration
33. Le NGIES est fondé sur les principes de liberté d'expression et de conviction, de tolérance, de démocratie et de justice.
34. L'université entretient une culture de la communication, exprimée dans le respect mutuel, la bienveillance et la capacité à trouver un langage commun. Le recteur de l'université est chargé de maintenir une telle atmosphère.
35. L'administration universitaire tolère une variété de points de vue, de goûts et d'opinions politiques, religieux et philosophiques, crée des conditions pour l'échange de points de vue, la possibilité de s'entendre et de trouver un langage commun. Les différents statuts des enseignants, catégories de qualification et les devoirs ne doivent pas empêcher tous les éducateurs d'exprimer équitablement leurs opinions et de défendre leurs convictions.
36. L'administration ne peut discriminer, ignorer ou persécuter les enseignants en raison de leurs convictions ou sur la base de goûts ou dégoûts personnels. Les relations de l'administration avec chacun des enseignants sont fondées sur le principe d'égalité.
37. L'administration ne peut exiger ou recueillir des informations sur la vie personnelle d'un enseignant qui ne sont pas liées à l'exercice de ses fonctions.
38. Les évaluations et les décisions du recteur de l'université doivent être impartiales et fondées sur les faits et les mérites réels des enseignants.
39. Le personnel enseignant a le droit de recevoir de l'administration des informations importantes pour le travail de l'université. L'administration n'a pas le droit de cacher ou de déformer tendancieusement des informations qui pourraient affecter la carrière d'un enseignant et la qualité de son travail. Les décisions importantes pour la communauté pédagogique sont prises dans l'établissement selon les principes d'ouverture et de participation commune.
40. Les intrigues, les conflits insurmontables, le sabotage des collègues et la scission de la communauté enseignante empêchent l'université de remplir ses fonctions directes. Le recteur, qui ne peut faire face aux conflits aigus et prolongés, devrait démissionner.
41. L'université tient à sa réputation. En cas de détection d'activités criminelles des enseignants et de l'administration universitaire, ainsi que de violations flagrantes de l'éthique professionnelle, le recteur doit démissionner.
Relations avec les parents d'élèves
42. L'enseignant (curateur) conseille les parents et les tuteurs sur les problèmes d'éducation, aide à atténuer les conflits entre parents et enfants.
43. L'enseignant (curateur) ne divulgue pas l'opinion exprimée par les élèves sur leurs parents ou tuteurs ni l'opinion des parents ou tuteurs sur les enfants. Il est possible de transférer un tel avis à l'autre partie uniquement avec le consentement de la personne qui a rempli l'avis mentionné à l'enseignant (curateur).
44. Les enseignants (curateurs) doivent communiquer avec respect et bienveillance avec les parents d'élèves.
45. La relation des enseignants (curateurs) avec les parents ne devrait pas affecter l'évaluation de la personnalité et des réalisations des élèves.
46. La relation des enseignants (curateurs) avec les étudiants et leur évaluation ne doivent pas être affectées par le soutien apporté par leurs parents ou tuteurs à l'université.
Liberté académique et liberté d'expression
50. Le personnel enseignant a le droit d'utiliser diverses sources d'information.
51. Lors de la sélection et de la transmission des informations aux élèves, l'enseignant observe les principes d'objectivité, de pertinence et de décence. La perversion tendancieuse de l'information ou le changement de sa paternité est inacceptable.
52. L'enseignant peut, à sa discrétion, choisir le type activités d'apprentissage et créer de nouvelles méthodes d'enseignement si elles sont professionnellement appropriées, responsables et décentes.
53. L'enseignant a le droit d'exprimer ouvertement (par écrit ou oralement) son opinion sur la politique universitaire, régionale ou nationale de l'éducation, ainsi que sur les actions des participants au processus éducatif, cependant, ses déclarations ne peuvent pas être tendancieusement inexactes , malveillant et offensant.
54. L'enseignant ne publie pas d'informations officielles confidentielles destinées aux besoins internes de l'université.
Utilisation des ressources d'information
55. Le personnel enseignant et le personnel administratif doivent utiliser les ressources matérielles et autres avec prudence et raisonnablement. Ils ne doivent pas utiliser les biens de l'université (locaux, mobilier, téléphone, télécopieur, ordinateur, matériel de photocopie, autres équipements, services postaux, Véhicules, outils et matériaux), ainsi que les vôtres temps de travail pour des besoins personnels. Les cas dans lesquels le personnel enseignant et l'administration universitaire sont autorisés à utiliser les choses et le temps de travail doivent être régis par les règles de sécurité des biens de l'université.
Intérêts personnels et repli sur soi
56. Le personnel enseignant et l'administration de l'université sont objectifs et désintéressés. Leurs décisions officielles ne sont pas soumises à leurs propres intérêts, ainsi qu'aux intérêts personnels des membres de la famille, des parents et des amis.
57. Si l'enseignant est membre du conseil, de la commission ou autre groupe de travail qui est obligé de prendre des décisions dans lesquelles il est personnellement intéressé, et ne peut donc pas maintenir son impartialité, il en informe les personnes participant à la discussion et se retire du vote ou de toute autre manière de prendre une décision.
58. Un enseignant ne peut représenter son établissement dans un litige avec un autre établissement, entreprise ou personnes dans le cas où il est lié à des partenaires dans cette affaire par des intérêts ou des comptes privés, et il peut être intéressé par l'une ou l'autre issue de l'affaire. Il doit informer les personnes qui l'examinent de son intérêt.
Dons et aide à l'université
59. L'enseignant est une personne honnête et observe strictement la loi. Ni recevoir un pot-de-vin ni en donner ne sont liés à l'éthique professionnelle d'un enseignant.
60. Dans certains cas, voyant le respect de la part des élèves, de leurs parents ou tuteurs et leur désir de lui exprimer leur gratitude, l'enseignant peut accepter des cadeaux de leur part.
61. Le personnel enseignant ne peut accepter que des cadeaux qui : 1) sont offerts entièrement bénévolement ; 2) ne visent pas et ne peuvent pas viser à soudoyer un enseignant ; et 3) sont assez modestes, c'est-à-dire qu'il s'agit d'objets fabriqués par les élèves eux-mêmes, de fleurs, de bonbons, de souvenirs ou d'autres choses peu coûteuses.
62. L'enseignant ne fait pas d'allusions, n'exprime pas de souhaits, ne s'entend pas avec d'autres enseignants pour qu'ils organisent les élèves à offrir de tels cadeaux ou à préparer des friandises.
63. Le recteur de l'université ou un enseignant peut accepter des parents d'élèves toute aide désintéressée destinée à l'université. La fourniture d'une telle assistance doit être portée à la connaissance du public et exprimer publiquement sa gratitude en son nom.
Recrutement et promotion à un poste supérieur
Le recteur de l'université doit faire preuve d'impartialité lors de l'embauche d'un nouvel employé ou de la promotion de son employé dans un poste.
64. L'enseignant ne peut faire pression sur l'administration pour qu'un membre de sa famille, parent ou ami proche soit admis à l'université, ou que les personnes susmentionnées soient promues.
65. Il est inacceptable de percevoir une rémunération sous quelque forme que ce soit pour l'embauche, l'élévation d'une catégorie de qualification, la nomination à un poste supérieur, etc.
Personnalité étudiante
66. Les principes éthiques généraux d'un étudiant du NGIEU sont :
l'honnêteté, la justice, la conscience, l'étude non pas pour un diplôme, mais pour la connaissance, la responsabilité personnelle de chacun pour le résultat, la récompense est plus importante que la punition, des exigences élevées avec un maximum de respect,
ouverture de communication dans le respect des affaires et de la subordination officielle,
· Respect par tous de l'ensemble de leurs obligations (contrats, contrats, promesses verbales), quel que soit leur statut officiel et social.
67. Les normes morales et éthiques générales d'un étudiant du NGIEU sont les suivantes : accepter et exprimer objectivement des remarques critiques, reconnaître et corriger les erreurs commises, avoir des principes et être objectifs lors de la réception l'enseignement supérieur prendre soin de l'image de votre université et contribuer à son développement de toutes les manières possibles
Droits des étudiants
68. L'élève du NGIEU a le droit moral de : recevoir toutes les informations dont il a besoin pour son éducation et sa formation professionnelle. Respect de votre dignité humaine. Prestations établies par la législation en vigueur Fédération Russe, réglementations locales de NGIEU. Expression libre et ouverte de son opinion sur les enjeux de toute la vie du NGIEU, sans porter atteinte à la dignité des autres participants au processus éducatif. Aide des enseignants en cas de difficultés diverses dans la maîtrise du cours principal discipline académique. Assistance corporative d'autres étudiants du NGIEU. Une variété d'activités propres pour acquérir des connaissances et des compétences en utilisant toutes les capacités de NGIEU. sports, participation à vie publique NGIEU, en association pour différents intérêts.
Responsabilités des étudiants
69. Un étudiant de NGIEU est moralement obligé : d'agir dans toutes les situations au profit de l'équipe de NGIEU, de prendre toutes les précautions possibles pour l'honneur et le maintien des glorieuses traditions de NGIEU, son autorité établie. Pour étudier et travailler digne du titre "d'étudiant de NGIEU". Contrôlez soigneusement toutes ses actions et rappelez-vous qu'à chaque instant de son activité, il est confronté à un choix entre le bien et le mal, l'honneur et le déshonneur, la légalité et le mal. Guidé par ce Code, sa conscience, fait un choix, évitant tout ce qui peut porter atteinte à son honneur et le faire douter de ses principes moraux.
70. Avant le cours, éteignez les téléphones portables ou mettez-les en mode silencieux. Ne pas utiliser pendant les cours téléphones portables sans l'autorisation des enseignants (sauf cas exceptionnel - appel de pompiers, police, ambulance, etc.).
71. Dans les locaux de NGIEU, être habillé et avoir l'air soigné, éviter le maquillage et le style vestimentaire provocateurs. Il est inacceptable de venir à l'université en short ou en tenue de sport (sauf pour les cours d'éducation physique).
72. Etant en exercice, un étudiant du NGIEU doit être conscient que par son comportement il se fait une impression sur le NGIEU dans son ensemble, sur la qualité des spécialistes qui y sont formés.
73. Afin de maintenir l'ordre et de prévenir les infractions dans l'enceinte de l'université, présenter des pièces d'identité à l'entrée du bâtiment NGIEU ou à toute autre demande d'une personne habilitée.
74. Réprimer par tous les moyens possibles l'usage et/ou la distribution de stupéfiants et/ou de substances psychotropes sur le territoire de l'université, produits alcoolisés(y compris la bière); fumer uniquement dans des zones spécialement désignées.
Ce code ne permet pas à un étudiant
75. Sauter et être en retard pour toutes sortes d'activités.
76. Annulez, utilisez toutes les sources d'information sur tous les formulaires de déclaration (feuilles de lit, calculatrices, magnétophones, Téléphones portables, Internet, Bluetooth, etc.) sauf si l'instructeur a donné l'autorisation.
77. Faites passer votre travail pour quelqu'un d'autre (plagiat). Vous ne pouvez utiliser les pensées des autres que comme des citations correctement formatées.
78. Offrir aux enseignants et/ou au personnel du NGIEU toute forme de rémunération dans le but de recevoir une évaluation.
79. Un autre étudiant pour remplacer toute forme de signalement. Tenter d'utiliser des méthodes malhonnêtes ou déshonorantes pour influencer ou modifier une note académique reçue.
80. Nuire intentionnellement au travail ou aux efforts d'un autre élève.
81. Soumettre pour réception du formulaire de rapport tout matériel qui, en tout ou en partie, a été préparé par quelqu'un d'autre ou organisation commerciale("travail sur commande").
82. Pour entrer dans le public en retard pour la classe, tk. cela entrave sa mise en œuvre.
83. Négliger les règles d'étiquette (par exemple, comme - laisser les enseignants, les femmes avancer; être les premiers à saluer le recteur, les vice-recteurs, les employés, tous les enseignants, qu'ils étudient avec cet enseignant ou non, etc. .).
85. Laisser des ordures sur les tables, cracher, jeter des ordures, laisser du chewing-gum partout.
Relations avec les étudiants
86. Les relations des étudiants du NGIEU entre eux, ainsi qu'avec les étudiants d'autres universités, sont fondées sur les principes de confiance, de décence, de courtoisie, d'activité, d'honnêteté, de conscience, d'attention, de tact, d'indépendance, de responsabilité, de démocratie, de professionnalisme.
87. Les étudiants sont tenus de veiller de toutes les manières possibles à préserver les traditions du NGIEU, à fournir une assistance et une assistance dans l'éducation et l'éducation des étudiants étudiants de premier cycle, gardez-les d'éventuelles erreurs. Les étudiants juniors doivent être compréhensifs et respectueux des conseils des étudiants seniors.
88. Au cœur de la relation des étudiants avec les enseignants et le personnel de l'université et des autres universités se trouvent le respect mutuel, la confiance et la coopération.
89. Les étudiants observent la subordination dans les relations avec le personnel et les enseignants du NGIEU, restent corrects dans leurs commentaires et leurs appréciations.
90. Les étudiants apportent toute l'aide possible dans leurs activités aux enseignants et autres employés du NGIEU qui se sont adressés à eux pour cela.
Responsabilité en cas de violation du code
En cas de violation des principes et normes professionnels et éthiques établis par le code, le personnel enseignant, l'employé et l'étudiant de NGIEU porte une responsabilité morale envers la société, l'équipe et leur conscience.
En plus de la responsabilité morale, un enseignant, un employé ou un étudiant qui a violé des principes éthiques, des normes et commis une infraction ou une infraction disciplinaire en rapport avec cela, porte une responsabilité disciplinaire.
Les faits d'avoir commis une telle faute peuvent être examinés lors d'une assemblée générale du personnel ou d'une réunion des départements concernés de l'université, où les circonstances de la faute, ses conditions préalables et ses causes, ainsi que les dommages causés à l'autorité de l'université sont étudiés en détail.
Après examen des conséquences de la faute commise, l'assemblée générale du personnel ou l'assemblée des départements concernés de l'université peut demander à l'administration de l'université de prendre des mesures adéquates contre le contrevenant.
La procédure d'édiction, de modification du code d'éthique
Le projet CE est publié sur des panneaux d'information et assemblées générales employés des subdivisions structurelles de NGIEU, est discuté et corrigé pendant au moins deux semaines avant l'adoption du CE. Le Code est adopté lors de la Conférence des scientifiques - personnel enseignant d'autres catégories d'employés et d'étudiants de NGIEU (ci-après dénommée la Conférence), en présence de plus de 50 % du nombre total de délégués de la Conférence NGIEU, par vote ouvert. S'il est voté à la majorité simple des salariés présents, il entre en vigueur cinq jours ouvrables après la date du vote. Après l'adoption du CE, mais avant son entrée en vigueur, les employés de l'université prennent connaissance de son texte contre signature. Les autres salariés de l'université prennent connaissance du CE et l'attestent par leur signature lors de leur reprise de fonction ou lors de leur embauche, les mêmes exigences s'appliquent aux salariés extérieurs à temps partiel et aux personnes sous contrat à durée déterminée.
Des ajouts et des modifications à la CE sont en cours d'élaboration divisions structurelles universités sont adoptées lors de la Conférence à la majorité simple des voix.
Ainsi, on peut résumer que dans l'institution considérée, par la création du code d'éthique, l'éthique de la communication entre les gestionnaires et les subordonnés est assez clairement établie. Le Code a pour objet de définir les principes et les règles de conduite et d'éthique des affaires qui s'imposent à NGIEU, ses employés et ses étudiants.
Présentation…………………………………………………2
2. Corps principal
q Le concept de communication managériale et les principales approches de sa prise en compte ... ... 3
q Structure de la communication managériale…3-5
q Fonctions de communication de gestion….5-7
q Genres de communication entre un leader et ses subordonnés ... .7-8
q La culture du discours de leadership en tant que facteur de gestion éthique…8-1
q Moyens non verbaux de communication managériale……………………… 11-15
q Organisation du système de communication dans le processus de gestion.15-17
q Surmonter les barrières psychologiques dans le comportement communicatif d'un subordonné 17-23 pp.
q Tableau « Surmonter les barrières psychologiques dans le comportement communicatif »………18-23
3. Conclusion………………………………24
4. Liste de la littérature utilisée ...
Introduction
J'ai choisi ce sujet parce que lorsque je serai diplômé de l'académie, je devrai inévitablement entrer dans un système de relations interpersonnelles entre le leader et moi-même, c'est-à-dire le subordonné. Par conséquent, déjà en cours d'étude, il est utile de se familiariser avec les spécificités de la relation entre le manager et le géré, de comprendre comment traiter correctement votre patron, et éventuellement même avec des subordonnés, comment étudier votre leader, comprendre ce genre de personne qu'il est et quelles exigences il met en avant pour ses subordonnés.
La gestion est créée par les particularités de la culture nationale. Combien de nations - autant de styles et de types de gouvernement. Le style de gestion russe est très différent de l'américain et encore plus du japonais. Chacun des styles se démarque parmi les autres avec une identité culturelle lumineuse. Plus la gestion est étroitement liée aux traditions et aux coutumes de son peuple, plus elle est rentable. Cette conclusion est confirmée par les États-Unis et le Japon.
À l'heure actuelle, dans les conditions de développement des relations de marché, de croissance de la concurrence, toute entreprise est confrontée à la tâche d'accroître l'efficacité de ses activités. Leur solution réussie dépend en grande partie du niveau de gestion du personnel. A cet égard, il est nécessaire d'améliorer la gestion en la mettant en conformité avec les conditions et les objectifs de l'activité.
Le leader doit comprendre que meilleures sont les relations qu'il entretient avec ses subordonnés, plus la production sera efficace, et la principale caractéristique de la relation entre le leader et le subordonné est leur communication directe. Donc l'éthique communication d'entreprise en gestion est fondamentale. C'est ce que je vais essayer de révéler dans mon travail.
Le concept de communication managériale et les principales approches de sa prise en compte
Avant de procéder à l'examen du contenu et des caractéristiques de la communication entre un leader et un subordonné, il est nécessaire d'introduire le concept de communication managériale, car le terme "communication d'entreprise" est trop large pour cette situation. Après tout, cela couvre également la communication, par exemple, entre un médecin et un patient, un enseignant et un étudiant. Dans la communication entre le leader et le subordonné, le caractère du rôle est prononcé, les initiatives et les devoirs, les responsabilités sont inégalement réparties, ce qui détermine la dépendance d'un participant à la communication par rapport à un autre.
Ainsi, la communication managériale est une communication d'affaires entre le sujet et l'objet de la gestion dans organismes sociaux, réalisées par des moyens symboliques, en raison des besoins de gestion de leurs activités.
Le sujet d'analyse dans ce travail sera principalement la communication interpersonnelle, c'est-à-dire la communication entre le patron et le subordonné.
La communication entre un leader et un subordonné est inextricablement liée à l'activité managériale en général. L'idée de "communication entrelacée" dans la gestion nous permet d'examiner en détail la question de savoir exactement ce qui, dans les activités du leader, détermine la communication. En épicéa, on peut affirmer que par la communication, la gestion s'organise et se met en place. De par sa fonction inhérente d'influence, la communication permet de coordonner les actions de ses différents intervenants.
Structure de la communication managériale..
En règle générale, trois versants sont distingués dans la communication : la communication, entendue au sens étroit du terme comme l'échange d'informations entre le sujet et l'objet de la gestion ; interaction - leur interaction, qui implique une certaine forme d'organisation d'activités communes; la perception interpersonnelle est le processus de connaissance mutuelle de l'objet et du sujet de la gestion comme base de leur compréhension mutuelle.
CÔTÉ COMMUNICATION.
Dans le processus de communication, le sujet et l'objet du contrôle échangent divers types d'informations. Non moins important est l'échange d'humeurs, d'intérêts, de sentiments effectué au cours de la communication. Elle apparaît comme un processus de communication. Le complexe de signes utilisé dans ce cas (parole, gestes, etc.) vise à assurer la mise en œuvre de la décision prise.
La spécificité des processus de communication se manifeste dans les caractéristiques suivantes :
q Dans la nature du processus retour d'information;
q Présence d'obstacles à la communication ;
q La présence du phénomène d'influence communicative ;
q Existence de différents niveaux de transfert d'informations.
Du point de vue de l'efficacité de la gestion, il est très important pour le gestionnaire de comprendre ces caractéristiques et de les prendre en compte dans les activités quotidiennes. De plus, il est très important de bien comprendre le but et la pertinence des systèmes de signalisation suivants :
q Moyens de communication verbaux - parole, systèmes para- et extralinguistiques (intonation, inclusions non verbales dans la parole - pauses, etc.)
q Moyens de communication non verbaux ou expressifs - un système optique-cinétique de signes (gestes, expressions faciales, pantomimes), un système d'organisation de l'espace et du temps de communication, un système de "contact visuel".
Chaque système de signes séparément est une sorte de levier pour établir le correct (correct), en fonction de la situation, le contact avec les subordonnés, la capacité d'influencer sa psyché et son état interne sans intervention directe. Il est impossible, par exemple, de créer une atmosphère bienveillante et confiante dans une conversation si l'un de ses participants apparence souligne constamment sa supériorité. En conséquence, l'un des principes de base de la conduite d'une conversation est violé - créer une atmosphère de confiance mutuelle. Le potentiel intellectuel du subordonné dans une telle communication ne sera probablement pas utilisé.
FACE INTERACTIVE
En raison de l'interaction entre l'objet et le sujet de contrôle, la décision est prise par ce dernier, c'est-à-dire le supérieur. Et la tâche d'interaction est compliquée par le fait que l'objet de contrôle doit la percevoir au niveau de la motivation pour l'action. Les stratégies de communication choisies par le leader (dans la plupart des cas inconsciemment) déterminent le style de communication et de management. . La littérature décrit cinq grands types de managers, selon l'orientation du dirigeant vers les intérêts de l'entreprise ou vers le souci des relations avec les gens :
- « libéral » (attention maximale aux personnes, attention minimale au travail) ;
- "organisateur" (forte orientation vers travail efficace allié à la confiance et au respect des personnes) ;
- "manipulateur" (attention modérée au travail, peu d'attention aux personnes) ;
- "pessimiste" (attention insignifiante à la production et aux personnes);
5. "dictateur" (attention maximale au travail, peu d'attention aux personnes).
CÔTÉ PERCEPTIF
Du point de vue de l'efficacité de la gestion, les processus de perception de l'objet et du sujet de gestion l'un par l'autre ne sont pas équivalents. Chaque leader comprend à quel point il est important de former l'image nécessaire d'un subordonné. En management, il y a même une telle chose comme l'auto-présentation du leader. Dans le même temps, la particularité de ce côté particulier de la communication d'entreprise dans la gestion n'est souvent pas prise en compte.
La perception interpersonnelle est le processus de connaissance mutuelle des sujets de communication comme base de leur compréhension mutuelle. Ce côté de la communication managériale comprend certains mécanismes de compréhension mutuelle et de prévision du comportement du partenaire. Un rôle important est joué par les barrières de communication, mécanismes de protection psychologique de l'individu.
Fonctions de la communication managériale
Le sujet de l'étude de la communication d'un manager avec un subordonné est multilatéral et ambigu.Dans le processus d'interaction, le sujet et l'objet de la gestion remplissent des centaines de fonctions différentes, qui à leur tour sont divisées en intégrales (couvrant les activités de l'organisation en tant que dans son ensemble) et local (mettant directement en œuvre une communication spécifique).
Pour un aspect de considération tel que l'éthique de la communication d'entreprise dans la gestion, les fonctions suivantes sont les plus importantes :
- La fonction de socialisation. activités conjointes et de communication, les jeunes employés maîtrisent non seulement les compétences de communication, mais apprennent également à naviguer rapidement dans l'interlocuteur, les situations de communication et d'interaction, à écouter et à parler, ce qui est également très important tant en termes d'adaptation interpersonnelle que pour les activités professionnelles directes. La capacité acquise à agir dans l'intérêt de l'équipe, une attitude amicale, intéressée et tolérante envers les autres employés est d'une grande importance.
- fonction de contact. Le but de cette fonction est d'établir un contact en tant qu'état de préparation mutuelle du chef et du subordonné à recevoir et à transmettre des messages et à maintenir la relation sous la forme d'une orientation mutuelle.
- Fonction de coordination, dont le but est l'orientation mutuelle et la coordination des actions des différents artistes interprètes dans l'organisation de leurs activités communes.
- La fonction de compréhension n'est pas seulement une perception et une compréhension adéquates du sens du message, mais aussi une compréhension mutuelle des partenaires (leurs intentions, attitudes, expériences, états, etc.).
- Fonction amotrice, dont le but est d'exciter les expériences émotionnelles nécessaires chez le partenaire («échange d'émotions»), ainsi que de modifier leurs propres expériences et états avec leur aide.
L'orientation dans ces fonctions et leur utilisation habile aident à identifier les causes des difficultés qui surviennent dans la mise en œuvre d'une tâche spécifique de communication managériale. Développement fondements théoriques la communication managériale vise à accroître son efficacité. Dès lors, la question de savoir quelle communication managériale sera considérée comme efficace n'est pas vaine. Parfois, l'efficacité de la communication managériale est considérée du point de vue de la réalisation des objectifs par les participants à la communication. Mais dans la communication managériale, il peut y avoir deux ou plusieurs partenaires, et chacun d'eux peut avoir son propre objectif, différent de l'objectif de l'interlocuteur, et parfois l'inverse. Par exemple, un responsable peut viser à convaincre un subordonné de la nécessité de faire un travail, et les subordonnés, à leur tour, peuvent s'efforcer de refuser cette affectation. Les objectifs sont opposés et, en l'absence de solution de compromis, la solution pour l'un des participants sera "inefficace".
L'efficacité de la communication managériale ne peut être considérée isolément de activités de gestion en général. La communication est une condition et un élément de l'activité de gestion. Par conséquent, une telle communication de gestion doit être considérée comme efficace, ce qui garantit la réalisation des objectifs de l'activité de gestion par le transfert rapide des informations nécessaires, un impact psychologique optimal, une compréhension mutuelle entre l'objet et le sujet de gestion et leur interaction optimale.
Genres de communication entre un leader et ses subordonnés
Le leader dans le déroulement de son activité passe par plusieurs stades de comportement : du plus rigide, catégorique, où il faut faire preuve de rigidité et de refus de compromis, au plus doux, le plus loyal, où le leader devient un interlocuteur égal sans signes de domination. Mais il faut distinguer les situations où et comment on doit se comporter. Le tableau suivant répertorie les types de communication identifiés par objectif fonctionnel, ou genres de communication, comme on les appelle parfois.
Types fonctionnels de communication managériale.
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Type de communication |
État de la décision de gestion |
Direction des informations en mouvement |
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Ordre |
Décision de gestion prise |
Les informations circulent du supérieur vers le subordonné |
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L'information va dans les deux sens du subordonné vers le patron et vice versa. |
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Rencontre |
Il existe plusieurs options pour les décisions de gestion, il est nécessaire de déterminer celle qui est optimale. |
L'information se déplace dans deux directions |
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La décision de gestion a été prise et préalablement communiquée à l'entrepreneur |
Les informations circulent du subalterne au supérieur |
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Négociation |
Il est nécessaire d'adopter ou d'élaborer une décision de gestion conjointe par deux ou plusieurs sujets de gestion. |
Les informations circulent dans tous les sens, selon le nombre de participants et leur statut. |
Ce tableau ne prétend pas être complet, il nécessite des développements ultérieurs. De plus, chacun des types peut être utilisé en pratique sous diverses formes. Par exemple, une commande peut être introduite sous la forme d'une demande ou d'une demande. Dans le même temps, comme le montre la pratique, toute la variété des tâches de communication managériale peut être résolue en utilisant les types de communication fonctionnels énumérés, dont la spécificité et la base psychologique doivent être développées aux niveaux théorique et pratique.
La culture de la parole du leader comme facteur psychologique du management.
La culture de la parole est une caractéristique intégrative qui comprend trois groupes de paramètres :
- contenu du message;
- la forme des déclarations;
- étiquette de la parole.
!) En évaluant l'impact du discours sur le contenu, on distingue généralement les caractéristiques suivantes: saturation du discours en informations, cohérence, précision, intelligibilité pour son interlocuteur, opportunité (pertinence).
Le caractère informatif du discours dépend principalement de la nouveauté et de l'importance ou de la valeur pour l'auditeur des faits rapportés. Il augmente considérablement en fonction de la capacité d'analyse et de généralisation de l'orateur, qui sont particulièrement importantes, car elles sont toujours présentes dans la communication du leader et du subordonné. Le caractère informatif du discours dépend essentiellement de l'exhaustivité de la divulgation de l'idée principale, de son illustration avec les données factuelles nécessaires, des exemples pratiques. Dans le même temps, il convient de rappeler que le contenu informatif diminue s'il y a des informations supplémentaires dans le discours qui ne sont pas liées au sujet de la discussion.
Lors de la préparation de tout type de communication managériale, par exemple, pour une conversation, vous devez élaborer la logique de transfert d'informations, en discutant de chaque problème spécifique. La base de la logique de la parole est la logique de la pensée. Par conséquent, le leader doit constamment développer sa capacité à penser clairement. Il est également conseillé d'enseigner les dispositions de base et les lois de la logique. La logique de la parole a un effet positif sur la capacité de l'auditeur à percevoir l'information.
En aucun cas, le leader ne doit utiliser des mots, des concepts et des termes dont il ne connaît pas exactement le sens. Ils sonneront contre nature et très probablement inappropriés, et le discours perdra son sens exact, ce qui conduira à une compréhension inexacte de celui-ci par les subordonnés. Pour éviter cela, vous devez connaître les conditions suivantes pour créer un discours précis et correct :
q connaissance du sujet du discours;
q connaissance de la langue;
q possession de capacités d'élocution.
Parallèlement à ces concepts, il existe une caractéristique telle que la compréhensibilité. Il s'agit, d'une part, de prendre en compte le potentiel intellectuel de l'interlocuteur, sa connaissance préalable du sujet traité, et, d'autre part, de « simplifier » la matière à ce niveau.
2) Le deuxième groupe de paramètres associés à la forme de l'énoncé comprend les caractéristiques suivantes : justesse et pureté, richesse (variété des moyens symboliques), expressivité et figuration.
Les erreurs de mots et d'expressions, même les plus infimes, entraînent une focalisation instantanée sur eux de l'attention de l'interlocuteur et, par conséquent, la perte du fil de la conversation. Cela peut avoir un effet préjudiciable sur la bonne compréhension par le subordonné de ce qui lui est ensuite demandé. Des expressions précises, vives et figuratives, au contraire, permettent à l'interlocuteur intéressé d'approfondir l'essence de la conversation, en plus, de manière indépendante, de comprendre l'aspect qui a été mis en évidence dans le discours. Par conséquent, il faut être prudent ici : ne jamais mettre en évidence des informations secondaires avec une déclaration originale. Dans ce cas, le subordonné peut mal comprendre l'objectif principal.
3) un élément obligatoire d'une haute culture de la parole est l'étiquette de la parole. Une salutation, des excuses, une demande, une offre, une expression de joie, d'admiration, de gratitude et bien plus encore seront correctement perçues par l'interlocuteur, sous réserve du respect de l'étiquette de la parole, qui peut être définie comme un ensemble de règles, de normes , formules verbales et rituels qui se sont historiquement développés dans un certain environnement. Le comportement de parole d'une personne doit montrer son respect profond et sincère pour les autres. L'étiquette de la parole rend la communication d'une personne avec les autres agréable, souhaitable. Il aide à établir le contact entre les personnes, à maintenir une atmosphère de communication amicale, nous oriente vers de telles règles de communication qui contribuent à la communication la plus efficace et la plus significative. Il est opportun pour un leader d'étudier et de maîtriser les normes de l'étiquette, mais dans tous les cas, il faut se rappeler que les exigences de base de l'étiquette sont la politesse, l'attention et la retenue. Un discours trop fort, des gestes excessifs sont inacceptables. Au cours d'une conversation, il est contraire à l'éthique de pousser une personne, d'enfiler des vêtements, de lui tapoter l'épaule, de chuchoter à l'oreille, de rappeler les handicaps physiques, etc.
L'ensemble des circonstances de communication qui affectent le choix des moyens linguistiques est appelé une situation de parole. Pour le déterminer, vous devez répondre à au moins trois questions : avec qui parler ? (une personne ou plusieurs), où ? (dans des cadres formels ou informels), dans quel but ? (information, influence, gestion). Selon la situation de discours, les styles de discours suivants sont utilisés : familier, scientifique, affaires officielles, journalistique, artistique. Tous les styles ont des formes orales et écrites. La condition d'une communication managériale réussie repose principalement sur des styles commerciaux familiers et officiels. Dans le même temps, les compétences d'utilisation des formes orales des styles scientifiques, journalistiques et artistiques augmentent considérablement les qualités communicatives d'un leader.
Moyens non verbaux de communication managériale.
Le rôle principal dans le "répertoire expressif" est joué par les expressions faciales. En raison du haut importance sociale expression faciale, qui remplit la fonction d'établir un contact entre les personnes, le visage est constamment dans le champ de vision du partenaire.
À certains types communication managériale l'expression faciale revêt une importance particulière. Par exemple, une conversation implique une organisation spatiale particulière qui permet aux interlocuteurs de remarquer même des mouvements mineurs des muscles faciaux. Dans une conversation managériale, le visage du leader est une sorte de " carte téléphonique»+. Une expression faciale amicale contribue à l'établissement d'une atmosphère de travail de confiance. Le sourire est un moyen indispensable pour établir le contact entre interlocuteurs. En même temps, le désir de sourire constamment ou autant que possible sera erroné. Il peut y avoir des moments où un sourire est inapproprié. Il est nécessaire de contrôler l'expression faciale pour qu'elle corresponde au côté sémantique de l'information présentée ou perçue dans laquelle se déroule la conversation.
Pour évaluer l'atmosphère de la communication d'entreprise, il est également important de prendre en compte la fréquence des échanges de regards, la durée du retard à regarder le partenaire, c'est-à-dire les caractéristiques dynamiques du regard ou «contact visuel». Le mouvement des yeux, l'orientation du regard sont associés par de nombreuses personnes aux caractéristiques morales et éthiques d'une personne. L'interdiction et l'autorisation du "contact visuel" sont une sorte de mécanismes de régulation des relations entre les personnes. Habituellement, la communication d'informations importantes par le communicateur, ainsi que le désir de l'un des partenaires de recevoir Informations Complémentaires accompagnée d'une perception visuelle active. Le désir d'éviter le « contact visuel » ou de détourner le regard de l'interlocuteur indique l'émergence de barrières à la communication. Un regard fixe fixe indique une violation du feedback. L'écart entre les caractéristiques du regard et d'autres moyens de communication (par exemple, la combinaison d'un regard hostile avec une déclaration verbale sur la joie de communiquer avec un partenaire) montre le manque de sincérité de l'interlocuteur.
Les gestes ne sont pas moins importants: certains aident l'orateur à afficher plus complètement l'objet de la conversation, d'autres montrent aux interlocuteurs l'humeur de l'autre, les fluctuations internes, le groupe suivant comprend les poignées de main, les caresses, les caresses, les vêtements touchants et d'autres gestes qui incluent interlocuteurs de contact physique. Ils sont répandus dans les communications intimes non commerciales, où la position statutaire des partenaires est moins prononcée, et indiquent la proximité de ceux qui communiquent. Pour la communication managériale, les gestes tactiles sont moins typiques. Ici, leur choix est fortement influencé par position officielle, autorité, âge, sexe de ceux qui communiquent. Par exemple, V. A. Labunskaya souligne que le geste « tapoter sur l'épaule » n'est possible que si les partenaires sont socialement égaux. L'utilisation inappropriée de ce geste et d'autres - des touches dans la communication managériale peut provoquer une réaction négative de l'interlocuteur.
Pose - en tant que l'un des moyens de communication non verbaux importants, est le plus soumis à la réglementation, car il existe certains canons dans la communication d'entreprise. Lorsqu'une personne (leader) parle à un grand nombre de personnes (subalternes), alors sans aucun doute elle est prise d'une sorte d'embarras. Au stade initial, ses mouvements ne sont pas naturels, et lui-même le sait et le ressent, encore plus gêné. Dans ce cas, l'entraînement devant un miroir sera très utile pour pratiquer les poses universelles.
S'asseoir en présence de l'interlocuteur, s'allonger sur une chaise et poser ses pieds sur la table, peut être acceptable en compagnie d'amis proches pendant les vacances. Mais la même posture dans la communication d'entreprise sera considérée par nous comme une manifestation d'une extrême vulgarité.
Dans la communication managériale, en particulier dans une conversation, un élément important valeur pratique a une appréciation de l'ouverture de la posture du partenaire, car cette caractéristique, plus que les paroles de l'interlocuteur, indique la perception d'une information, l'accord ou le désaccord avec le message, une attitude amicale ou, au contraire, hostile. Sur la base de cette caractéristique, les poses ouvertes et fermées (poses de protection) sont distinguées. L'ouverture de la posture, en règle générale, se manifeste par des bras ouverts, le corps du corps incliné vers le partenaire, se déplaçant vers le bord de la chaise plus près du partenaire et une veste déboutonnée. L'expérience montre que les accords se font plus souvent entre des personnes en veste déboutonnée qu'entre celles qui restent boutonnées. Celui qui changea d'avis dans un sens favorable, desserra les poings et déboutonna machinalement sa veste. Gardez-le dans cette position - et il vous sera probablement plus facile d'atteindre votre objectif. Des éléments d'ouverture dans la pose d'un partenaire de communication indiquent la présence d'une atmosphère de confiance, qui est le principe fondamental d'une conversation managériale.
Les bras croisés sur la poitrine, les mains crispées, la tête légèrement relevée parlent d'une posture fermée. Détourner la tête de l'interlocuteur, regarder de côté peut également être attribué au même groupe. Habituellement, ils parlent de doute, de désaccord, du fait que le partenaire n'aime pas le cours de la conversation. Une posture qui suggère un manque de contact visuel indique généralement une formalité de communication. Tourner le corps et les jambes face à la sortie (si les interlocuteurs sont debout) montre que le partenaire a déjà mentalement terminé la conversation et attend une excuse pratique pour partir. Il est évident qu'une grande partie de ce qui lui a été dit en même temps ne sera pas perçue, de sorte que la poursuite de la conversation dans une telle situation doit être en outre motivée. Un signal sur le désir de poursuivre la conversation sera un changement de posture.
Les moyens de communication non verbaux incluent généralement l'organisation spatiale de la communication, dont une composante importante est la distance entre les interlocuteurs. Beaucoup se souviennent probablement du sentiment d'inconfort lorsqu'un partenaire de communication, au sens figuré, "appuie" ou "se suspend" au-dessus de vous, réduisant la distance optimale. En revanche, il est difficile d'imaginer une conversation intime dont les participants sont éloignés à plus de quatre mètres. Il y a aussi certains modèles ici. Les personnes qui entretiennent des relations très étroites communiquent généralement à une distance allant jusqu'à 50 cm ("distance de communication intime"). Ils communiquent avec des collègues de travail, des connaissances, des amis pas très longs à une distance de 0,5 à 1,5 m ("distance personnelle"). Dans la communication patron-subordonné, les participants sont généralement séparés de 1,5 à 4 mètres les uns des autres ("distance officielle"). Communication publique avec un public ou grand groupe personnes est effectuée à une distance de plus de 4 mètres, (« distance ouverte »). Une telle sélection de variétés de distances est conditionnelle, car la distance peut varier considérablement en fonction de caractéristiques individuelles interlocuteurs et environnement socioculturel.
Pour parvenir à une harmonie dans l'utilisation des moyens de communication expressifs, il est nécessaire de tenir compte du fait qu'ils se manifestent et sont perçus de manière complexe. Sans exception, tous les moyens sont importants au cours d'une conversation, donc au moins un type de moyen ne doit pas être négligé. Les contradictions dans l'utilisation de divers moyens de communication entraînent une désorganisation de l'attention de l'interlocuteur, puis une méfiance à l'égard du leader et de ce qu'il dit.
Ainsi, il est possible de dresser une sorte de portrait expressif des participants à une conversation managériale (principalement le leader), incluant les moyens expressifs privilégiés :
q une expression faciale bienveillante et attentive ;
q un contact visuel périodique et aussi long que possible ;
q gestes retenus, non intenses ;
q posture ouverte, le corps est incliné vers l'interlocuteur ;
Organisation du système de communication dans le processus de gestion.
Si la haute direction de l'organisation se concentre sur le changement constant et que l'absence de changements révèle la stagnation de l'entreprise, elle doit développer une telle organisation de «l'espace communicatif» afin que stabilité et dynamisme, gérabilité et spontanéité, nouvelle et l'expérience ancienne peut se combiner organiquement. L'« espace communicatif » du dirigeant s'avère être un tel environnement dans lequel se formule cette double unité : d'une part, le comportement organisationnel des salariés peut être axé sur la recherche, l'initiative, l'innovation (design et services techniques, services marketing, services commerciaux), d'autre part, pour contenir les innovations ( service financier, notamment comptabilité, service approvisionnement).
Selon la nature de l'activité, voire l'ensemble de l'entreprise (firme), dans son ensemble, différentes approches de gestion sont menées. L'atmosphère qui règne dans l'organisation détermine en grande partie la nature de la communication tant entre les employés qu'avec la direction. Allouer une équipe du soi-disant " navire de guerre et l'équipe de foot. Si nous visualisons ces deux types d'organisation de la production, il ne sera pas difficile d'attirer les associations dans la sphère de l'activité managériale. La première est l'organisation « dure » de la gestion, et la seconde est la « douce ». Pour déterminer quel système de communication "règne" dans votre entreprise, vous devez analyser ses activités à l'aide du tableau suivant.
Structure organisationnelle des communications.
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Organisation "rigide" des communications |
Organisation "soft" des communications |
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- Structure de gestion "pyramidale" Chacun a un périmètre de travail strictement défini Les droits, devoirs et responsabilités de chaque employé sont décrits avec précision Coordination externe du comportement Comportements prédéterminés Pensée linéaire de préférence Manœuvrer l'étroitesse de l'interaction Proximité innovante des réseaux de communication Ciblage strict des informations sur certains points de communication Sentiment de désengagement chez les employés Philosophie de l'organisation : "People for business". |
- Structure de gestion "plate" Chacun corrélant son travail avec le front de travail commun Les droits, devoirs et responsabilités sont modifiés selon les situations Auto-coordination du comportement par rapport au comportement des autres Comportements multiples Nature polymérique de la pensée comme préférée Étendue de l'interaction maniable Ouverture innovante des réseaux de communication Ciblage des informations floues, les informations sont utilisées par tous les employés Sentiment de solidarité nécessaire "esprit d'équipe" Philosophie de l'organisation : "Entreprise pour la personne". |
Une fois l'orientation de votre travail futur déterminée (mais uniquement du point de vue de la communication interpersonnelle !), il est nécessaire de développer des tactiques de comportement avec les subordonnés, ou vice versa, avec le leader. Comme on peut le voir sur le tableau, ces systèmes sont diamétralement opposés, et donc le comportement doit correspondre.
Par exemple, la situation : vous vous rendez à un rendez-vous avec le patron. Comment formuleriez-vous votre demande : oralement ou par écrit ?
La solution: Jetez un œil au chef!
Si vous vous trouvez dans la position d'un subordonné, vous devez essayer de faire bonne impression sur le chef avec votre travail, par conséquent, vous devez être en mesure de le présenter correctement. Il s'avère que cela dépend en grande partie de la nature du leader lui-même. Si le chef est un farceur et un joyeux garçon, alors c'est un extraverti. Autrement dit, c'est une personne qui aime le processus de communication. Il préfère recevoir des informations non pas des journaux, mais des gens. Par conséquent, il est préférable pour lui de déclarer ses informations oralement.
Une personne réticente est une introvertie. Il préfère les papiers à la communication en direct. Par conséquent, lors de sa visite, il est logique de soumettre une déclaration écrite de votre demande.
Si vous ne savez rien sur le gestionnaire, le contacterez-vous verbalement ou par écrit ? Dans ce cas, il est préférable de préparer à l'avance les deux versions de la présentation, puis de demander au leader lui-même comment il est plus pratique pour lui d'obtenir les informations nécessaires, et lui-même choisira inconsciemment le meilleur.
La raison la plus importante de l'insuffisance de la perception de l'information est la présence d'obstacles à la communication, dus à la fois aux caractéristiques de la personnalité du communicateur et du destinataire (auditeur), et à la situation de communication. Au sens le plus général, une barrière de communication est un obstacle psychologique à l'adéquation du transfert d'informations entre les partenaires de communication. En cas d'obstacle, l'information est déformée ou perd son sens originel et, dans certains cas, elle n'atteint pas du tout le destinataire. Vous trouverez ci-dessous les occurrences les plus courantes d'obstacles.
Il est très important d'élaborer le modèle de comportement communicatif des subordonnés par rapport aux supérieurs, mais surtout lorsque l'appel à eux est basé sur l'introduction de propositions d'initiatives ou lorsque ces initiatives captent la sphère gestion organisationnelle le comportement des travailleurs. C'est ici que beaucoup d'erreurs peuvent être commises dans les appels mêmes des suivants au supérieur. Ces erreurs peuvent être résumées dans un tableau qui montre clairement comment se produit la destruction psychologique des fondements du comportement communicatif, pourquoi cela se produit et comment ces erreurs peuvent être surmontées, et propose également des recommandations strictes développées à la fois dans la pratique américaine et nationale.
Surmonter les barrières psychologiques dans le comportement communicatif.
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Erreurs commises par un employé subalterne |
Possibles barrières psychologiques chez un partenaire supérieur |
Exigences situationnelles pour le comportement |
Actes comportementaux importants dans cette situation |
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Fournir un rapport écrit au gestionnaire sur les innovations sans conversation orale préalable avec lui sur cette question |
La barrière sémantique de l'incompréhension (peu convaincant, doutes, objections) Barrière émotionnelle : peur des inconvénients personnels |
La présentation orale précède l'écrit Le rapport écrit tient compte de l'avis du responsable |
Connaître à l'avance les objections du supérieur Connaître à l'avance les principaux points de contact entre les postes de direction Comprendre les raisons des objections du gestionnaire Faites-le participer à la discussion de vos propositions |
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Le mémorandum n'indique que les aspects positifs des innovations |
Vigilance méfiance du raisonnement |
Dans le mémorandum sur les innovations, non seulement l'aspect positif des propositions est évalué objectivement, mais aussi le négatif Les aspects positifs et négatifs sont comparés afin d'identifier clairement les vrais problèmes que le manager doit résoudre. |
Gagner les faveurs du leader par rapport à lui-même en tant qu'argumentateur sérieux Il est préférable de préparer le leader aux objections pouvant provenir des opposants à l'innovation Fournissez-vous un soutien au leader dans la discussion ultérieure des innovations |
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Après avoir présenté un rapport sur les innovations, il se précipite la tête avec une réponse, fait preuve d'intolérance, à chaque fois qu'il se rencontre, il demande si le rapport a été lu |
Mécontentement Irritation Je n'aime pas les outsiders L'émergence d'une attitude de recherche d'une seule lacune dans le rapport présenté Biais envers les innovations possibles |
Il est nécessaire de donner au responsable la possibilité de comprendre lentement le mémorandum, lorsqu'il a suffisamment de temps et d'envie pour cela |
Faites preuve d'un maximum de patience en attendant une réponse à vos propositions Attendre une situation favorable pour rappeler correctement au manager l'attente d'une réponse aux propositions avancées Évitez les reproches contre la tête si le mémorandum n'a pas encore été lu. |
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Résout le problème comme étant objectivement en retard, mais subjectivement pas encore ressenti par la direction ou l'équipe |
Vigilance Soupçon perplexité |
Avant de poser et de résoudre un problème, il est nécessaire d'identifier "de qui" est le problème, qui est le plus intéressé à le résoudre. |
Révéler la "répartition des forces" dans solution possible Problèmes Découvrez sur quelle opinion et quel soutien vous pouvez compter Représenter que toutes les personnes intéressées à résoudre un problème ne peuvent pas réellement aider en cas de besoin Connaître des personnes neutres dans la résolution du problème, car elles peuvent rejoindre les adversaires à un moment décisif |
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Les propositions sont exprimées sous une forme catégorique basée sur la critique des lacunes |
Mécontentement Irritation désaccord Ne pas aimer |
Des propositions d'innovations sont exprimées au manager sous forme de réflexions |
Épargnez la fierté du chef Cherchez un moment opportun pour exprimer vos propositions S'appuyer sur l'avis de la haute direction, exprimer votre opinion Utiliser l'opinion du superviseur immédiat de manière à ce que les nouvelles propositions résonnent d'une manière ou d'une autre avec son point de vue N'oubliez pas que le leader attend toujours une aide compétente de la part de ses subordonnés, et non une critique frontale de ses lacunes. |
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Essaie d'attirer l'attention du patron sur lui-même et non sur son travail, en essayant de gagner sa sympathie |
perplexité Attention Vigilance Conflit interne dans les évaluations des qualités commerciales subordonné (par type de sympathie-antipathie) |
Il est nécessaire d'attirer l'attention du patron non pas sur ses mérites personnels, mais sur son travail, car il apprécie avant tout l'attitude de l'employé vis-à-vis des affaires, sa capacité à l'organiser |
Connaître les intérêts commerciaux du gestionnaire Soumettre des rapports, en tenant compte des intérêts commerciaux du patron Donnez-lui des informations sur les questions qui l'intéressent |
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Violation de la subordination en mettant l'accent sur ses relations amicales avec le chef pendant les heures de bureau, en particulier en présence de subordonnés de rang égal |
Mécontentement Irritation (cachée) Le désir de mettre en place celui qui abuse de l'amitié |
Vous ne trouvez pas votre relations amicales avec le patron pendant les heures de bureau Il est nécessaire d'observer une subordination stricte avec le chef afin qu'il ne soit pas accusé de favoritisme |
Respecter scrupuleusement l'étiquette du bureau N'allez pas au-delà de vos droits et obligations en tant que subordonné |
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Recours à la direction par l'intermédiaire du chef de son supérieur immédiat |
Mécontentement Irritation résultant d'un sentiment de perte de prestige |
Il est préférable d'informer à l'avance votre superviseur immédiat des réunions avec la haute direction. Vous ne pouvez pas discréditer la position officielle de votre patron à ses propres yeux et aux yeux de la haute direction |
Obtenir l'autorisation d'une telle réunion auprès de votre superviseur immédiat Informez votre superviseur des résultats de la réunion avec la haute direction. |
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Distrait souvent son patron du travail, insistant pour qu'il lui clarifie à nouveau quelque chose ou qu'il corrige |
Mécontentement Irritation provenant du fait qu'il est dérangé pour des bagatelles, prenant du temps |
Il est nécessaire de valoriser le temps du patron, en le soulignant constamment avec votre comportement |
S'efforcer de recevoir toutes les instructions en même temps, au cours d'une réunion Demandez-lui de ne donner que ce qui est nécessaire pour obtenir les instructions nécessaires Proposez de l'aider uniquement lorsque cela lui fait gagner du temps. Consultez-le uniquement lorsque des erreurs sont commises qui ne peuvent pas être déterminées |
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Cherche la sympathie du patron au sujet des difficultés au travail, voulant que le patron sache combien d'efforts il consacre à la cause |
Mécontentement Aversion découlant du fait que le patron attend toujours un travail acharné de ses subordonnés, donnant un exemple personnel |
Vous ne pouvez pas ajouter vos soucis aux soucis de votre supérieur immédiat |
Faire preuve de confiance pour surmonter l'adversité |
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Essaie de cacher ses faiblesses en faisant de son mieux pour montrer ses forces à son patron |
Perturbation des espoirs lorsque des failles sont découvertes frustration des employés |
Il est préférable que le superviseur immédiat sache exactement ce que ses subordonnés peuvent et ne peuvent pas faire. |
Il est bon de connaître vos lacunes et d'être prêt à y faire face. Soyez honnête avec le leader, en espérant son aide pour les surmonter Renforcez sa confiance qu'il aide ses subordonnés à surmonter leurs lacunes. |
Ainsi, les barrières à la communication ont un impact déterminant sur le processus de perception de l'information au cours de la communication managériale. La connaissance et l'élimination rapide de leurs causes augmenteront l'efficacité de la gestion par le gestionnaire et éviteront la perte de temps de travail. Dans le même temps, les connaissances théoriques dans ce domaine nécessitent un développement pratique sérieux. Dans la pratique quotidienne de la communication managériale, le leader doit développer sa capacité à anticiper et éliminer les obstacles à la compréhension du message de l'interlocuteur.
Conclusion
Des études montrent qu'un manager consacre jusqu'à 80% de son temps de travail à la communication managériale. Par conséquent, seul le leader qui sait organiser une communication d'entreprise efficace peut travailler de manière fructueuse. La solution de ce problème est impossible sans une connaissance des fondements psychologiques de la communication et de l'éthique de la communication d'entreprise.
La condition principale de l'efficacité de la communication d'entreprise est la prise de conscience du responsable que la possibilité de réaliser les objectifs de l'entreprise, de l'entreprise ou de l'organisation augmente si la communication est correctement organisée, tout en créant une atmosphère de compréhension mutuelle, de confiance et de coopération. En tenant compte des caractéristiques de la rétroaction, de l'utilisation de connaissances psychologiques pour surmonter les obstacles à la communication, ainsi que bon choix type d'influence communicative et quelques conseils sur l'éthique de la communication réduiront considérablement le temps passé à la fois par le leader et le subordonné.
Tout au long de la vie, une personne maîtrise intuitivement les normes et les règles de communication. Mais pour un leader, ce n'est clairement pas suffisant. Par conséquent, il est nécessaire de former systématiquement les managers aux aspects de la communication d'entreprise qui ont une base scientifique plus ou moins fiable. Une tâche urgente est le développement scientifique des problèmes de communication dus aux spécificités de l'activité managériale.
John D. Rockefeller, ayant atteint le sommet du succès, a dit un jour : « La capacité de communiquer avec les gens est autant une marchandise achetée pour de l'argent que le sucre ou le café. Et je suis prêt à payer plus pour cette compétence que pour tout autre produit au monde.
D'autre part, les subordonnés jouent également un rôle important dans la communication interpersonnelle. Ils aident le leader à choisir les bonnes tactiques de communication et corrigent les défauts du patron.
Ainsi, la communication de l'objet et du sujet du management est une relation indissociable et doit être considérée dans sa globalité, en étroite proximité.
Bibliographie
- A. L. Poteryahin, "Psychologie de la gestion", Kyiv, 1999, 383 pages ;
- Yu. D. Krasovsky, " Comportement organisationnel», Moscou, éd. Unité, 1999, 471 pages ;
- Prokofiev, "Management",
- V. P. Sabat, "Étiquette commerciale",
- Morozov, "Psychologie des affaires",
Un leader est une personne qui gère, donne une direction à la direction de l'activité. Un conseiller qui observe le travail et indique la meilleure façon de faire n'importe quel travail.
Subordonné - une personne qui est soumise et dépendante du chef.
Un manager responsable passe la majeure partie de sa vie au travail. Dans ses activités, il ne doit souvent compter que sur lui-même ; lors de la prise de décisions, il doit être préparé aux risques éventuels et à la responsabilité du personnel, de l'organisation et de ses ressources. Ce n'est pas aussi facile qu'il n'y paraît, tant de managers s'efforcent de créer un climat psychologique favorable au travail et d'améliorer les relations avec leurs subordonnés afin qu'ils soient entourés de personnes en qui ils peuvent avoir confiance et délèguent une partie de leur autorité. Une atmosphère chaleureuse et conviviale au sein de l'équipe augmente la motivation du personnel, unit l'équipe et augmente l'efficacité du travail d'équipe.
Dans l'étiquette de la relation entre le leader et le subordonné, il existe trois styles de gestion. De nombreux paramètres distinguent ces styles les uns des autres : la nature de la prise de décision, le degré de délégation d'autorité, la méthode de contrôle, l'ensemble des sanctions utilisées, etc. Mais la principale différence entre eux réside dans les méthodes de gestion préférées.
- · "Autoritaire (dur) - un ensemble de techniques de gestion, à l'aide desquelles le leader se concentre sur ses propres connaissances, intérêts, objectifs. Le leader ne consulte pas ses collègues ou ses subordonnés, prend des positions dures et utilise des méthodes administratives pour influencer les gens, leur imposant sa volonté par la coercition ou la récompense. Ce style est le plus demandé au stade initial de la formation d'une organisation, sa main-d'œuvre, lorsque les employés n'ont pas les compétences nécessaires pour voir les objectifs et les moyens de les atteindre. Les qualités négatives du style autoritaire incluent le fait qu'il contribue à réduire l'initiative créative des subordonnés, aggrave le climat socio-psychologique et conduit au roulement du personnel.
- · Libéral - un ensemble de techniques de gestion, le comportement du leader, basé sur le transfert de tâches à des subordonnés, qui assument une partie de la responsabilité de leur mise en œuvre. Un leader qui préfère ce style donne à ses subordonnés une liberté d'action presque totale. Ce style est conçu pour les gestionnaires qui connaissent bien les situations et sont capables de reconnaître les niveaux de maturité des employés, en ne leur transférant que les responsabilités qu'ils peuvent assumer. On ne peut parler d'un style de management libéral que s'il s'agit d'équipes très efficaces et si ceux qui ont le droit de résoudre le problème de manière indépendante sont des spécialistes de haut niveau.
- · «Démocratique ou démocratique - un ensemble de techniques de gestion, le comportement d'un leader basé sur une combinaison du principe d'unité de commandement avec une implication active dans la prise de décision, la gestion, l'organisation et le contrôle des subordonnés. Le style démocratique consiste à influencer les gens à l'aide de convictions, d'une croyance raisonnable dans la diligence et la compétence des subordonnés. Le style démocratique est le plus approprié pour la formation de relations d'équipe, car il forme la bonne volonté et l'ouverture des relations à la fois entre le chef et le subordonné, et entre les subordonnés eux-mêmes. Ce style combine au maximum les méthodes de persuasion et de coercition, aide chaque employé à formuler clairement ses objectifs personnels, établit une communication efficace entre le leader et le subordonné. Les conséquences négatives de l'utilisation du style démocratique comprennent dépenses supplémentaires le temps de discuter du problème, ce qui, dans des conditions extrêmes, peut réduire considérablement l'efficacité de la gestion.
- Le choix du style de gestion dépend de la situation.
Considérez la situation
« Chaque dirigeant se retrouve dans une situation où il faut donner des consignes à ses subordonnés. S'il s'agit d'une personne pensante, elle est involontairement confrontée à un choix : sous quelle forme accomplir cette tâche, en choisissant entre une commande, une mission, un « volontaire » et une demande.
L'ordre est le plus souvent utilisé dans les situations d'urgence et en relation avec des employés peu scrupuleux.
« On sait que les employés, guidés par les ordres, accomplissent leur travail de manière satisfaisante. Si l'ordre s'accompagne d'une menace de punition, le niveau d'efficacité du travail est considérablement réduit. Par conséquent, l'étiquette des relations recommande d'éviter la forme d'une commande dans tous les cas où elle peut être habillée sous la forme d'une demande.
La forme de la demande (appel), dans laquelle le désir du chef est exprimé, devrait inciter le subordonné à travailler, à faire ce qui est indiqué du mieux possible, à faire preuve de créativité pour résoudre le problème. Mais en même temps, une forme hâtive, urgente et irrespectueuse de transfert d'une commande d'un subordonné peut ne pas susciter un tel désir, le décourager complètement.
La capacité à trouver les bons mots, la bonne forme, le bon ton dépend en grande partie de la culture générale du leader, de son éducation, de son autorité et de son style de leadership. Plus l'autorité du patron est élevée, mieux il connaît l'étiquette de la communication, plus les formes d'appel aux subordonnés sont diverses, pleines de tact et correctes. Il peut s'agir d'un souhait ("je voudrais que vous vérifiiez à nouveau toute la documentation préparée avant la réunion ..."), d'un conseil ("je vous conseillerais de clore la session jusqu'à fin décembre"), d'une demande (" S'il vous plaît, s'il vous plaît, rendez-vous dissertations tôt pour que je puisse les vérifier et vous indiquer vos lacunes qu'il vous faudra corriger »), explication des tâches (« D'abord - ... ; Ensuite - ... »), ordre (« Procédez à la réalisation de la tâche avec demain… ») ou le formulaire « bénévole » (« Qui veut reprendre ce travail ? » ; « Personne ne veut m'aider à porter les documents jusqu'à la voiture ? » - Adapté à une situation où personne ne veut faire le travail, mais il faut le faire) et d'autres
Il ne faut jamais oublier que le dirigeant, en vertu de son rôle officiel, est obligé d'exercer des fonctions qui seront perçues négativement par les employés. « Par exemple, un dirigeant a le droit à la critique. L'analyse critique des activités des subordonnés est l'une des plus difficiles tâches fonctionnelles. Sur cette base, les subordonnés doivent se référer plus souvent aux principes de perception de la critique et essayer de les utiliser dans leur relation avec le leader. Les principes de perception de la critique aident à évaluer de manière objective et équilibrée les aspects négatifs de sa propre activité professionnelle, ainsi qu'à voir les éléments positifs dans l'analyse critique de son travail et de son comportement.
Il faut essayer de trouver des points de contact favorables dans la relation entre le leader et le subordonné, qui sont des solutions de compromis aux problèmes émergents. Trouver des compromis dans la relation entre le leader et le subordonné ne doit pas violer les principes de la vie et créer des problèmes de santé.
Il faut se rappeler qu'aucun dirigeant n'a le droit d'user de sa supériorité officielle en dehors des heures de travail. Aussi, le leader n'a pas droit à des privilèges dans la vie de tous les jours, par rapport aux personnes âgées et physiquement plus faibles.
Dans toute structure, qu'elle soit éducative, étatique ou politique, il existe des normes éthiques. Le succès et la prospérité de l'entreprise sont déterminés par de nombreux facteurs, dont le respect de l'éthique d'entreprise. Une entreprise est un système avec un seul but. Il compte un grand nombre d'employés qui exécutent différentes tâches et ont des compétences différentes. Il n'est pas surprenant que parmi eux il y ait des subordonnés et des patrons, et l'efficacité du processus de travail dépendra de la façon dont la communication est établie entre ces parties.
Particularités
L'étiquette des affaires est de nature historique, évoluant au fil des siècles, elle peut varier dans différents pays parce qu'il s'appuie sur les traditions, les coutumes et les rituels locaux. Ainsi, par exemple, au Japon, les partenaires commerciaux ne se serrent pas la main en signe de salutation et de respect, mais s'inclinent légèrement avec les paumes repliées devant la poitrine.
L'étiquette est une forme externe de comportement, dont le reflet est la moralité interne d'une personne, son éducation et sa culture. Enfin, c'est une belle démonstration de savoir-vivre. L'éthique d'entreprise est un concept qui combine les valeurs, les croyances et les normes de comportement des employés d'une entreprise en particulier.
Chaque entreprise a son propre code d'entreprise - un ensemble de règles qui définissent le comportement dans différentes situations éthiques, dans les relations entre employés et supérieurs. Il est divisé en deux parties : idéologique - l'objectif général ou la mission de l'entreprise, ses valeurs, et normatif - une liste de règles et de normes de comportement.
Fonctions du code des sociétés :
- réputationnel - augmenter le prestige de l'entreprise grâce à la présence d'un code, ce qui augmente la confiance des clients;
- managérial - déterminer la norme de comportement de l'équipe.
Ainsi, le code est conçu pour améliorer la culture d'entreprise de l'entreprise, fixe des objectifs idéologiques et des valeurs communes pour les employés, ce qui, à son tour, augmente l'efficacité de leur travail et du travail de l'entreprise dans son ensemble.
Les caractéristiques du corporatisme éthique sont réduites aux normes adoptées au sein de la structure, elles comprennent - les règles de communication, de comportement, de décence, de politesse, de manières.
Culture d'entreprise
Dans une entreprise qui croit que le client a toujours raison, les employés agissent selon ce principe. Ils seront d'un respect sans faille envers le client, même le plus négatif. Et ils trouveront un moyen de sortir d'une situation difficile, en maintenant une bonne attitude et du calme.
La science connaît de nombreuses façons de former une culture d'entreprise, nous examinerons les principales :
- Articuler la vision intellectuelle de l'organisation - ses valeurs, ses objectifs et ses façons de faire - d'une manière que les employés et les clients peuvent comprendre.
- Démonstration par les dirigeants de leur engagement à culture organisationnelle, aux valeurs et aux objectifs, donnant ainsi l'exemple que les employés doivent également accepter et soutenir la culture d'entreprise.
- Créer des conditions pour améliorer la culture d'entreprise - encourager le travail d'équipe, le travail créatif et créatif, l'entraide et le rejet de la concurrence au sein de l'équipe, une attitude amicale et positive.
- Tenir compte des conditions et des principes de la culture existante lors de la sélection de nouveaux employés - en faisant attention à leurs qualités personnelles. Des salariés conflictuels ou au contraire trop infantiles peuvent être un maillon faible de la structure.
- Encourager le respect des normes et règles de conduite, apporter des idées innovantes et des solutions constructives.
Comportements
Le comportement des employés d'une organisation est déterminé non seulement par la liste et l'ensemble des règles d'entreprise internes de l'organisation, mais également par un ensemble de ses propres caractéristiques psychophysiques d'une personne, la répartition des rôles de travail, l'exigence de l'activité professionnelle d'un employé, son évaluation et son contrôle, ses méthodes et ses caractéristiques décisions de gestion, la particularité et la rapidité d'adaptation des nouveaux employés, la méthode de leur embauche, ainsi que la procédure de licenciement.
Types de comportement de travail :
- Personnellement conditionné- le comportement de travail d'une personne détermine son qualités personnelles(caractère, tempérament, intellect émotionnel), ainsi que des croyances, des idées et des valeurs, ses besoins et ses motivations. Ce type se divise en plusieurs sous-types de comportement des salariés selon le degré de motivation : initiative, formellement loyal et déviant, ce dernier s'écartant du travail, n'obéissant pas aux règles et aux supérieurs.
- Basé sur les rôles ou conditionné fonctionnellement- le comportement détermine le degré de la position de l'employé. D'un employé ordinaire à un cadre supérieur, et ici leur différence est naturelle, ainsi que la différence dans le niveau de leur comportement.
- Loyal, types de comportement modérément fidèles et déloyaux des employés, différant par le degré d'engagement envers les objectifs, les valeurs, les règles d'étiquette et les normes de comportement de l'organisation.
- Travail formel(conformément aux règles et règlements), travail informel (déterminé par les conditions réelles de travail), travail informel (relations non liées aux activités de travail) types de comportement qui diffèrent par le degré de participation aux activités, différents par leur nature et leurs objectifs, disponibles dans une organisation particulière.
L'étiquette des affaires
Nous avons déjà déterminé que toute société commerciale a son propre code d'entreprise - un ensemble de règles et une norme de conduite commerciale. Considérez les règles universelles qui doivent être suivies dans tout environnement d'entreprise :
- Suivre la norme de communication d'affaires avec les employés et les clients de l'entreprise.
- Fidélité à l'entreprise et à l'équipe, souci de la réputation de l'entreprise.
- Travail d'équipe pour atteindre l'objectif commun de l'entreprise.
- Respect du contrôle qualité des services fournis ou des produits de l'entreprise.
- Approche responsable et amicale du travail avec les clients.
- Respect de la subordination.
- Suivre le système de communication établi dans l'équipe, en utilisant la communication verbale, écrite et non verbale.
- Respect de l'horaire de travail.
- Solutions constructives en situation de conflit.
- Développement continu des employés, participation à des formations, cours de formation, formation et transfert de connaissances aux jeunes et nouveaux employés.
- Respect des obligations professionnelles, encouragement et rémunération des employés, évolution de carrière équitable.
- Respect d'un code vestimentaire d'affaires (un costume classique pour les hommes, un tailleur-pantalon formel pour les femmes, ou une robe fourreau à coupe simple, un chemisier avec une jupe en dessous des genoux).
Mais il est nécessaire de suivre des règles éthiques non seulement dans le cadre du processus de travail, mais également lors des célébrations communes, c'est-à-dire lors des fêtes d'entreprise.
Les employés doivent surveiller leur expression et éviter une consommation excessive de boissons alcoolisées. Essayez de ne pas attirer l'attention de vos supérieurs, ne soyez pas flatteur et n'essayez pas d'être trop courtois.
Il n'est pas bienvenu d'inviter vos épouses ou maris à une fête, cela est autorisé si cela a été autorisé par la direction.
Choisir une garde-robe pour de telles soirées est judicieux, bien qu'une certaine liberté dans le choix d'une robe de soirée soit autorisée, mais elle ne doit toujours pas être vulgaire ou trop ouverte.
Règles de relation
La relation entre le patron et le subordonné affecte la qualité du travail du subordonné et le processus de travail dans son ensemble. Les tâches correctement définies par le manager représentent la moitié du succès de leur mise en œuvre par un employé ordinaire.
Tout comme un employé de niveau inférieur et intermédiaire, le dirigeant doit s'appuyer dans son travail sur l'éthique des affaires, et suivre certaines règles de relations.
Le succès de la relation entre le leader et ses subordonnés repose sur les fondements suivants :
- Le manager doit être un leader entreprenant qui inspirera et motivera ses subordonnés.
- Il doit connaître toutes les informations nécessaires sur ses employés, lorsqu'il communique avec eux, s'appuyer sur leurs qualités personnelles et professionnelles. Pouvoir trouver une approche individuelle à chaque subordonné.
- Savoir déléguer son travail, répartir correctement les tâches entre subordonnés.
- Exercer un contrôle modéré sur le travail d'un subordonné de manière à ce qu'il n'atteigne pas le point de "tutelle".
- Être en mesure de donner à l'employé la liberté d'accomplir des tâches.
- Être capable de remercier un subordonné pour un travail bien fait.
- N'ayez pas peur de la compétence supérieure du subordonné dans certaines matières ou tâches et acceptez-la.
- Ne donnez pas d'espoirs et de promesses vides que vous ne tiendrez pas ou ne pourrez pas tenir.
- Motivez les subordonnés non pas à l'aide de punitions, mais grâce à des incitations matérielles et morales.
- À questions litigieusesêtre capable de communiquer avec ses subordonnés sans élever la voix, maintenir la retenue et le calme. Surveillez votre discours: ne recourez pas à l'ironie dans votre évaluation, n'offensez pas les sentiments, ne soyez pas personnel.
- En ce qui concerne les subordonnés, soyez amical, mais ne permettez pas la familiarité.
- Les critiques et les remarques doivent être justes et ne concerner que des actions, et non une personne, doivent être émises calmement, de préférence sans la présence de tiers.
- Le leader doit être capable de percevoir les critiques de ses subordonnés et d'analyser son propre comportement.
- Soyez sensible à la flatterie, à la flagornerie et à l'admiration.
- Ne créez pas un cercle de "favoris" et surtout de proches.
- Soyez un exemple pour vos employés - ne soyez pas en retard au travail, habillez-vous selon le code vestimentaire de l'entreprise et exigez cela de vos employés.
En général, le leader doit faire preuve de justice dans les jugements et les critiques, être attentif et sensible à ses subordonnés, à leurs problèmes et à leurs expériences. Il doit être responsable de son équipe et de son environnement, ainsi que du processus de travail. À situations difficiles maîtrisez vos émotions, observez la retenue, faites preuve de fermeté et de calme.
La pensée profonde réside dans l'aphorisme de Matthew Arnold: "La culture est le désir d'harmonie et de lumière, l'essentiel est que l'harmonie et la lumière prévalent." Et pour le dirigeant, l'essentiel est de créer une telle culture d'entreprise que l'euphonie et la lumière prévalent dans le corps enseignant, qui forme la nouvelle génération de notre société. Les principaux objectifs de la culture d'entreprise sont de refléter les spécificités de l'organisation, de définir son "visage", de favoriser sa croissance et son développement et d'assurer la haute efficacité et le succès du travail du personnel enseignant conformément aux tâches qui leur sont déléguées pour remplir la mission principale de l'école. Obéissant au code éthique établi de l'école, l'enseignant observe strictement les règles et les normes de comportement de l'organisation, accepte pleinement en interne les valeurs de l'entreprise. À leur tour, ces valeurs deviennent des valeurs individuelles, occupant une place ferme dans la structure motivationnelle de son comportement. Si, en plus, le leader choisit le style de partenariat, prend en compte l'ensemble des problèmes organisationnels et personnels des employés, l'ensemble du personnel de l'école prend en compte les paramètres cibles, fait preuve d'autodiscipline et de maîtrise de soi.
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"Code de relation éthique entre chef et subalterne"
Code
relation éthique entre chef et subordonné
2. L'administration de l'établissement d'enseignement fait tout son possible pour révéler pleinement les capacités et les compétences de l'enseignant en tant que matière principale Activités éducatives.
3. L'établissement d'enseignement observe une culture de la communication, exprimée dans le respect mutuel, la bienveillance et la capacité à se comprendre. Le directeur d'un établissement d'enseignement (ci-après dénommé le MA) est responsable du maintien d'une telle atmosphère.
4. L'administration de l'établissement d'enseignement tolère la diversité des opinions, des goûts et des opinions politiques, religieux et philosophiques, crée les conditions d'un échange de vues, la possibilité de s'entendre et de se comprendre. Les différents statuts des enseignants, les catégories de qualification et les fonctions ne doivent pas empêcher tous les enseignants d'exprimer leurs opinions et de défendre leurs convictions de la même manière.
5. L'administration de l'établissement d'enseignement ne peut discriminer, ignorer ou persécuter les enseignants pour leurs croyances ou sur la base de goûts ou dégoûts personnels. Les relations de l'administration avec chacun des enseignants sont fondées sur le principe d'égalité.
6. L'administration de l'établissement d'enseignement ne peut exiger ou recueillir des informations sur la vie personnelle d'un enseignant qui ne sont pas liées à l'exercice de ses fonctions.
7. Les évaluations et les décisions du directeur d'un établissement d'enseignement doivent être impartiales et fondées sur les faits et les mérites réels des enseignants.
8. Le personnel enseignant a le droit de recevoir du directeur de l'école des informations importantes pour le travail de l'établissement d'enseignement. L'administration n'a pas le droit de cacher ou de déformer tendancieusement des informations qui pourraient affecter la carrière d'un enseignant et la qualité de son travail. Les décisions importantes pour la communauté pédagogique sont prises dans l'établissement sur la base des principes d'ouverture et de participation générale.
9. L'atmosphère psychologique de l'établissement d'enseignement doit empêcher l'émergence d'intrigues, de conflits insurmontables, de sabotage de collègues et de scission dans la communauté pédagogique, et ne pas empêcher le collectif de l'établissement d'enseignement d'exercer ses fonctions directes.
10. L'UO tient à sa réputation. En cas de révélation de l'activité criminelle d'enseignants et de l'administration d'un établissement d'enseignement, ainsi que de violations flagrantes de l'éthique professionnelle, le directeur de l'école doit démissionner.
11. Les enseignants ont le droit d'exprimer ouvertement (par écrit ou oralement) leurs opinions sur la politique éducative de l'école, de la municipalité ou de la région, ainsi que sur les actions des participants au processus éducatif, cependant, leurs déclarations ne peuvent être tendancieusement inexactes, malveillantes et attaque.
12. Les enseignants ne divulguent pas d'informations officielles confidentielles destinées aux besoins internes d'un établissement d'enseignement.
13. L'administration et le personnel enseignant de l'établissement d'enseignement sont objectifs et désintéressés. Leurs décisions officielles ne sont pas soumises à leurs propres intérêts, ainsi qu'aux intérêts personnels des membres de la famille, des parents et des amis.
14. La relation entre la direction de l'établissement d'enseignement et les enseignants est basée sur les principes de collégialité, de partenariat et de respect. L'équipe pédagogique est unie par l'entraide, le soutien, l'ouverture et la confiance. L'enseignant défend non seulement sa propre autorité, mais aussi l'autorité de ses collègues.
15. L'administration de l'établissement d'enseignement, les enseignants évitent la concurrence qui interfère avec leur partenariat dans l'exécution d'une cause commune.
II. Intérêts personnels et repli sur soi
16. Si l'enseignant est membre du conseil, de la commission ou d'un autre groupe de travail obligé de prendre des décisions dans lesquelles il est personnellement intéressé et ne peut donc pas maintenir son impartialité, il en informe les personnes participant à la discussion et se retire du vote ou autre façon de prendre une décision.
17. L'administration de l'établissement d'enseignement, l'enseignant ne peut représenter son établissement dans un litige avec un autre établissement, une entreprise ou des particuliers dans le cas où ils sont liés à des partenaires dans ce cas par des intérêts ou des comptes privés, et ils peuvent être intéressés à l'autre issue de l'affaire. Ils doivent informer les personnes qui examinent le cas de leur intérêt.
III. Recrutement et promotion à un poste supérieur
18. Le directeur de l'établissement d'enseignement doit faire preuve d'impartialité lors de l'embauche d'un nouvel enseignant ou de la promotion de son enseignant dans un poste.
19. L'enseignant ne peut faire pression sur l'administration pour qu'un membre de sa famille, parent ou ami proche soit admis à l'école, ou que les personnes susmentionnées soient promues.
IV. Étiquette de bureau du chef de l'établissement d'enseignement
20. La relation du chef de l'établissement d'enseignement avec ses subordonnés est basée sur les principes:
ouverture du management envers les salariés ;
assurer le chef de l'égalité des chances à tous ses subordonnés pour exercer leurs fonctions ;
soutenir l'initiative des subordonnés;
Comprendre les spécificités du travail des subordonnés et partager la responsabilité des résultats de leur travail.
21. Le chef de l'établissement d'enseignement doit être un leader communicatif d'initiative, inspirant et motivant ses subordonnés ; adopter une approche responsable des activités.
22. Obligé de maintenir l'harmonie et l'équilibre : les aspects polyvalents doivent être en équilibre les uns avec les autres, garantissant l'efficacité de l'OS dans son ensemble, afin que le travail dans l'OS ne s'arrête pas dans les situations d'urgence.
23. Posséder la capacité de « générer des idées » ; la capacité, si nécessaire, de changer le style de management, de manager les gens, de les influencer.
24. Créer les conditions nécessaires pour le travail et les loisirs, ainsi que pour augmenter Qualifications professionnelles enseignants; inculquer aux employés le sens des responsabilités dans l'exercice de leurs fonctions.
25. Doit être responsable de son équipe et de l'environnement en son sein, ainsi que du processus de travail; assumer la responsabilité de la décision prise, sans la transférer pour prendre la bonne décision à des subordonnés. Dans les situations difficiles, contrôlez vos émotions, observez la retenue, faites preuve de fermeté et de calme.
26. Obligation de veiller au bien-être du personnel de l'établissement d'enseignement : accent mis sur l'obtention richesse, satisfaction des besoins.
27. Doit connaître toutes les informations nécessaires sur ses employés, lorsqu'il communique avec eux, s'appuyer sur leurs qualités personnelles et professionnelles. Pouvoir trouver une approche individuelle à chaque subordonné.
28. Être capable d'organiser les affaires de manière à ce que responsabilités professionnelles les subordonnés étaient clairement délimités et chacun était responsable du domaine de travail assigné.
29. Savoir déléguer son travail, répartir correctement les tâches entre subordonnés.
30. Combinez la confiance en une personne avec un contrôle strict de l'exécution des tâches assignées et des fonctions officielles. Être en mesure de donner à l'employé la liberté d'accomplir des tâches. Être capable de remercier un subordonné pour un travail bien fait.
31. N'ayez pas peur de la compétence supérieure du subordonné dans certaines matières ou tâches et acceptez-la.
32. Tenez clairement ces promesses.
33. Motivez les subordonnés non pas à l'aide de punitions, mais grâce à des incitations matérielles et morales.
34. Dans les affaires controversées, être capable de communiquer avec ses subordonnés sans élever la voix, maintenir la retenue et le calme. Surveillez votre discours: ne recourez pas à l'ironie dans votre évaluation, n'offensez pas les sentiments, ne soyez pas personnel.
35. En ce qui concerne les subordonnés, soyez amical, évitez la familiarité.
36. Les critiques et les remarques doivent être justes et ne concerner que des actions, et non une personne, doivent être émises calmement, de préférence sans la présence de tiers.
37. Le leader doit être capable de percevoir les critiques de ses subordonnés et d'analyser son propre comportement.
38. Rappelez-vous que la capacité d'un leader à admettre ses erreurs ne fait qu'ajouter à son autorité.
39. Le chef doit cesser tout éloge de ses mérites, flatterie et flagornerie.
40. Soyez un exemple pour vos employés - ne soyez pas en retard au travail, habillez-vous selon le code vestimentaire de l'entreprise et exigez cela de vos employés.
41. Le responsable de l'établissement d'enseignement doit se rappeler qu'il est en tout temps responsable du travail de l'équipe qui lui est confiée. Il est donc tenu de se préparer des successeurs qui, en son absence (maladie, vacances, voyage d'affaires) pourraient remplir ses fonctions sans préjudice pour l'entreprise.
42. Il est obligé de réaliser de telles relations dans le corps enseignant, lorsque des subordonnés dans des situations imprévues l'informent immédiatement du danger de violer le processus éducatif et prennent d'éventuelles mesures préventives.
V. Étiquette de service des enseignants
43. La relation des subordonnés avec le chef est basée sur les principes de respect, de discipline et d'observation de la subordination ; exécution consciencieuse de leurs fonctions officielles directes, autres tâches de l'administration qui ne sont pas décrites dans les descriptions de poste, mais directement liées à la portée et aux spécificités des activités de l'établissement d'enseignement
44. Le personnel enseignant de l'établissement d'enseignement respecte le code d'éthique professionnelle des enseignants, qui reflète les normes éthiques et les valeurs morales qui assurent la stabilité et la qualité du processus éducatif.
45. Enseignants organisation éducative respecter l'administration de l'établissement d'enseignement, observer la subordination et, en cas de conflit avec l'administration, tenter de le résoudre dans le respect normes éthiques.
46. L'enseignant n'a pas le droit de publier des informations confidentielles et exclusives.
47. L'enseignant essaie de contribuer à l'interaction correcte de tous les groupes de la communauté. Dans la vie privée comme dans la vie publique, l'enseignant évite les querelles, les conflits,
Les querelles, prêt à anticiper et à résoudre les problèmes, les désaccords, a des moyens de les résoudre.
48. Par leur comportement, les enseignants soutiennent et protègent l'honneur professionnel historiquement établi de l'enseignant.
50. Les enseignants sont tenus d'être disciplinés et proactifs, d'obéir aux exigences motivées du chef de l'établissement d'enseignement.
51. Les enseignants eux-mêmes choisissent le style de communication approprié avec le chef de l'établissement d'enseignement, l'administration, les collègues, sur la base du respect mutuel.
52. Observez la subordination, la courtoisie; comprendre la responsabilité du responsable de l'établissement d'enseignement vis-à-vis des équipes pédagogiques et étudiantes.
53. Les enseignants évitent les conflits déraisonnables et scandaleux dans les relations. En cas de désaccord, ils s'efforcent d'obtenir leur solution constructive.
54. Les enseignants veillent constamment à la culture de leur parole et de leur communication. Dans leur discours, il n'y a pas de malédictions, de vulgarismes, de phrases grossières et offensantes.
55. Faire preuve de courage et de fermeté dans la défense de ses propres opinions ; se rapportent de manière irréconciliable aux manifestations de servilité, de servilité, de flagornerie, d'obéissance aveugle et d'indifférence aux mauvaises actions du chef.
56. Les enseignants, en tant que modèles de personnes cultivées, sont toujours obligés de saluer (dire bonjour)
avec un collègue, d'autres comportements peuvent être perçus comme irrespectueux
(négligence) à un collègue. La négligence est inacceptable.
VI. Provisions finales
57. Lorsque vous postulez pour un emploi établissement d'enseignement le responsable de l'établissement d'enseignement est tenu de stipuler que l'enseignant doit agir dans le cadre de sa compétence professionnelle sur la base d'un code de relations éthiques et le familiariser avec le contenu de ce code.
58. La violation des dispositions du Code de déontologie est examinée par le personnel enseignant et l'administration de l'établissement d'enseignement et, le cas échéant, par le comité syndical.
Exigences de qualité
Ressources en tourbe Extraction de tourbe de broyage
Société par Actions Fermée Transtelecom
Installation d'un équipement Wi-Fi
Tiroir de pasteurisation pour la sélection des "têtes" lors de la rectification