Introduction

Cible dissertation, identifier quels facteurs de l'environnement macro existent, quel rôle ils jouent dans la durabilité de l'entreprise. Considérez également un certain nombre de problèmes causés par l'entreprise et envisagez des moyens de les éliminer.

La pertinence du sujet est due au fait que l'environnement externe moderne des entreprises se caractérise par un degré extrêmement élevé de complexité, de dynamisme et d'incertitude. La capacité à s'adapter aux changements de l'environnement extérieur est une condition fondamentale dans les affaires et dans d'autres domaines de la vie. De plus, dans un nombre toujours croissant de cas, c'est une condition de survie et de développement.

Pour atteindre l'objectif de recherche déclaré, il est nécessaire de résoudre les tâches principales suivantes:

Définir le terme macroenvironnement et identifier ses éléments.

Découvrez quelles sont les étapes de l'analyse de l'environnement macro.

Mener une analyse de l'impact de l'environnement macro sur le marketing de Starbucks et la situation du marché dans son ensemble.

La base théorique et méthodologique du travail de cours était un certain nombre de travaux de chercheurs nationaux et étrangers. Le travail a utilisé des matériaux de la littérature publicitaire et marketing, des matériaux thématiques de périodiques, ainsi que des matériaux obtenus au cours de travaux pratiques.

Dans le cadre de la résolution des tâches de recherche définies, des méthodes scientifiques générales sont utilisées dans le travail, qui comprennent des méthodes descriptives et comparatives d'analyses qualitatives et analyse quantitative données et surveillance. Outre, méthode de base de tout travail doit être considéré comme une méthode sociologique, une attention particulière fondements théoriques qui, avec l'analyse du système, est donnée dans le deuxième chapitre de cette étude.

Le document utilise des termes qui correspondent aux buts et objectifs de l'étude.

Conformément à l'objectif et aux tâches à résoudre, la structure du travail de cours se compose d'une introduction, de deux chapitres, d'une conclusion, d'une liste de références et d'applications.

Analyse de l'environnement macro de l'entreprise

Définition et éléments de l'environnement macro

L'environnement marketing externe de l'entreprise est composé d'un microenvironnement et d'un macroenvironnement.Tous sans exception, les objets, conditions et phénomènes extérieurs à l'entreprise et ayant un impact direct sur son fonctionnement lui appartiennent.

L'environnement macro est la sphère externe de l'entreprise, qui a indirectement une grande influence sur celle-ci. Le macroenvironnement est représenté par les conditions démographiques, économiques, techniques et environnementales, naturelles, politiques et culturelles. Une entreprise individuelle n'est en aucun cas capable d'exercer une influence sur l'environnement macro. Cela ne peut être fait qu'en combinant des actions avec d'autres entités du marché. Marketing: un cours de conférences. - M. : INFRA-M, 2010.

Le travail de chaque entreprise est régulièrement affecté par un grand nombre de conditions environnementales. Bien entendu, l'environnement diversifié de l'entreprise ne peut être réduit à un ensemble de variables distinctes, sans aucun lien entre elles. Certaines conditions ont une grande influence sur d'autres et vice versa. Parallèlement, dans la littérature économique, le concept de facteurs externes incontrôlables de l'environnement macro de l'entreprise a été établi.

Environnement démographique - la principale caractéristique de cet environnement est de suivre la taille et la densité de la population.

Environnement économique - dans cet environnement, l'accent est mis sur l'observation du pouvoir d'achat général de la population, qui est lié à des facteurs économiques (prix, revenus, chômage, etc.)

Environnement technique et environnemental - dans cet environnement, les nouvelles technologies qui peuvent conduire à des changements globaux dans l'économie d'un pays ou du monde doivent être suivies. Il y a aussi un contrôle accru sur la qualité des produits. Inadmissibilité du produit à la vente s'il est dangereux pour l'environnement.

Environnement naturel - depuis longtemps la société s'est préoccupée de l'environnement naturel et de sa pollution. Diverses mesures ont été proposées pour le protéger. En raison de changement environnement naturel le produit lui-même, proposé au marché, change également.

L'environnement politique est un grand nombre de lois, de documents, d'actes qui affectent les actions de diverses organisations ou individus. Les spécialistes du marketing doivent connaître les lois de l'endroit où ils vivent et qui sont soumises aux activités de marketing.

Environnement culturel - cet environnement peut grandement influencer les décisions de marketing en raison des particularités de la structure culturelle du pays. Ceci comprend: valeurs culturelles, normes de comportement, coutumes et bien plus encore Vikhansky O.S., Naumov A.I. La gestion. - M. : Maison d'édition "Firma Gardarika", 2010.

Les changements modernes dans la société obligent à se concentrer sur l'environnement extérieur avec encore plus d'intérêt qu'il ne l'était à l'origine. Même si les changements n'étaient pas si impressionnants, les dirigeants devraient encore tenir compte de l'environnement extérieur, puisque l'entreprise, en tant que concept ouvert et relativement isolé, est dépendante de l'extérieur dans une relation flux de matières- approvisionnements en ressources, énergie, salariés, demande spécifique des clients et flux d'informations - actions législatives, avis de diverses autorités, situations de marché, etc.

La capacité à surveiller les facteurs de l'environnement macro dépend de la vie de l'organisation, de sorte que le gestionnaire doit surveiller et être capable de s'adapter à leurs changements. Malheureusement, il est impossible de prendre en compte tous les facteurs qui affectent l'organisation, ce qui pose un problème de détermination des principaux aspects.

Il peut s'agir de telles caractéristiques de l'environnement externe:

Interrelation des facteurs.

Variété de facteurs.

Activité significative des facteurs changeants.

Incertitude, à la fois dans la période d'influence et dans la force de l'impact.

Fonctionnalités de l'environnement macro :

Elle affecte non seulement l'entreprise, mais aussi le microenvironnement : concurrents, partenaires, clients ;

L'entreprise elle-même ne pourra pas influencer l'environnement macro. Quelle que soit la manière dont la direction de l'entreprise se rapporte à de telles circonstances de l'environnement extérieur, telles que l'instabilité politique et l'absence d'un cadre juridique bien établi, elle n'est pas en mesure de les modifier directement, mais elle est obligée de tenir compte de ces conditions dans son travail et avoir la capacité de s'y adapter. Golubkov E.P. Recherche en marketing: théorie, pratique et méthodologie - M. : Izd. "Finpress", 2014.

Sans exception, toutes les structures organisationnelles, tous les types d'entreprises - grandes et petites - sont obligées de réagir lorsque les médias rapportent quotidiennement des événements significatifs, le plus souvent spontanés, imprévus dans l'environnement politique, social, économique, environnemental ou institutionnel, c'est-à-dire macro environnement à l'extérieur organisation et en dehors des frontières de l'industrie dans laquelle l'organisation opère.

Alors que nous entrons dans le 21e siècle, les percées scientifiques, les développements technologiques, les facteurs changeants réglementation de l'État Dans les affaires, de nouvelles approches en matière de litiges et de nouvelles lois ont donné lieu à un large éventail d'opportunités ainsi que de menaces dans des secteurs commerciaux mondiaux aussi divers que le transport aérien, les télécommunications, les produits chimiques, l'alimentation et les logiciels. Les changements démographiques prévus ont contraint de nombreuses industries des pays occidentaux développés à se concentrer sur les groupes de personnes âgées qui deviennent les principaux segments de consommateurs. Parallèlement, d'autres transformations sociales complexes s'opèrent, par exemple, aux États-Unis, la proportion de couples avec enfants est passée de 45 % au début des années 70 à 26 % en 1998, ce qui a contraint de nombreuses industries à revoir considérablement leur marketing. des plans.

Les managers doivent être conscients que le plus souvent, les meilleures opportunités de croissance sont le résultat d'événements qui modifient même légèrement l'environnement macro ; dans le même temps, des changements imprévisibles dans l'environnement macro peuvent menacer même les meilleurs plans.

L'analyse macro peut effectuer les opérations suivantes :

Aidez à comprendre comment courant, alors potentiel changements dans l'environnement externe de toute industrie.

Fournir des apports importants pour gestion stratégique, puisque le résultat vraiment précieux de l'analyse de l'environnement macro est sa contribution aux stratégies en cours de création.

Contribuer au développement de la réflexion stratégique dans l'organisation. Comprendre les changements sociaux, économiques, politiques, environnementaux, technologiques et institutionnels actuels et potentiels peut aider la direction et le personnel à jeter un regard neuf sur de nombreux faits et processus.

Afin de faciliter l'analyse de l'environnement macro, six segments principaux sont habituellement distingués : 1) social, 2) économique, 3) politique, 4) technologique, 5) environnemental, 6) institutionnel (Figure 3.1).

Segment social comprend la démographie, les modes de vie et les valeurs sociales (figure 3.2). Les changements dans l'environnement social affectent directement le potentiel global du marché pour un grand nombre de produits, en particulier les produits de consommation.

Environnement économique est un ensemble généralisé conditions économiques dans lequel toutes les industries opèrent; l'agrégation de tous les marchés où les biens et services sont fournis contre rémunération. L'environnement économique reflète l'essence et l'orientation de l'économie dans laquelle le type d'entreprise opère. À cet égard, il est important de distinguer deux types de changements (figure 3.3). L'activité économique se reflète dans les niveaux et les types de production industrielle, de consommation, de revenu et d'épargne, d'investissement et de productivité. Les changements dans le niveau global de l'activité économique affectent directement l'offre et la demande dans presque toutes les industries.

Volet politique comprend les processus électoraux ainsi que les procédures administratives, réglementaires et institutions judiciairesélaborer et mettre en œuvre des lois, règlements et les règles dans la société. L'environnement politique peut être divisé en sous-systèmes formels et informels (Fig. 3.4). C'est peut-être le segment le plus turbulent de l'environnement macro. Il y a très peu d'industries qui ne sont pas affectées par les changements des systèmes électoraux, législatifs, réglementaires ou juridiques dans la pratique.

Segment technologique fait référence au niveau et à la direction du progrès technologique ou de l'amélioration qui se produit dans la société, y compris l'émergence de nouveaux types de produits, procédés ou matériaux ; au niveau général de l'activité scientifique et des réalisations en sciences fondamentales (par exemple, en physique). L'environnement technologique comprend le développement des connaissances et leur utilisation dans l'option « comment produire des biens et des services ». Au sens large, il est divisé en sous-systèmes suivants (Figure 3.5).

Secteur environnemental couvre les ressources physiques et naturelles situées dans la région : terre, mer, air, eau, flore et faune. De nombreuses entreprises doivent investir des millions de dollars pour prévenir la pollution ou la dégradation de l'environnement physique (par exemple, installer équipement technologique pour réduire le degré de pollution de l'air ou prévenir la possibilité d'une telle pollution) ou pour éliminer les conséquences d'une négligence antérieure de l'environnement.

Volet institutionnel associés à la fois à l'infrastructure physique et intellectuelle, ainsi qu'aux institutions qui en font partie. L'infrastructure physique comprend à la fois des éléments de transport (routes, les chemins de fer et systèmes d'approvisionnement en eau) et les communications (courrier, téléphone et autres systèmes de communication). L'infrastructure intellectuelle comprend des institutions scientifiques, des universités et d'autres organisations de ce type.

Il est bien évident que chaque segment est lié aux autres, est affecté par eux et, à son tour, les influence. En fin de compte, le macro-environnement peut être compris en le considérant comme un système de segments en interaction.

Analyse de l'environnement macro

Considérons les bases de l'analyse qui aide à identifier, surveiller, prévoir et évaluer les changements dans l'environnement macro. Cette analyse comprend les quatre étapes suivantes :

1. Numériser environnement pour identifier les changements existants et émergents.

2. Suivi des tendances environnementales individuelles et des schémas de changement afin de déterminer la nature de leur évolution.

3. Prévision - déterminer la direction future des changements dans l'environnement.

4. Évaluation des changements actuels et futurs de l'environnement en termes de stratégies et de leurs conséquences pour l'organisation.

Les caractéristiques de chacune de ces étapes sont déterminées par les objectifs stratégiques d'une organisation particulière.

Balayage

Les organisations analysent l'environnement pour identifier des indicateurs ou des signaux de changements actuels et potentiels ou de problèmes émergents dans les domaines sociaux, économiques, politiques, technologiques, environnementaux et institutionnels. Afin d'avoir des indicateurs des changements actuels et émergents, une entreprise doit scanner chacun des segments de l'environnement macro décrit ci-dessus. L'analyse des segments sociaux et politiques peut aider une entreprise produisant, par exemple, des produits alimentaires utilisant le génie génétique et les dernières avancées de la chimie, à comprendre comment la société change les attitudes envers les produits issus de la bio-ingénierie et le comportement des personnes qui y sont associées. L'analyse du domaine technologique doit attirer l'attention de l'entreprise sur les développements existants et en cours dans le domaine de la chimie. L'analyse de l'environnement économique devrait montrer comment les agriculteurs achètent des intrants (comme les semences génétiquement modifiées) et vendent leurs produits finis(par exemple, maïs, blé ou soja avec des caractéristiques spéciales requises par le marché). Beaucoup des meilleurs questions importantes, qui définissent l'orientation générale de l'analyse et de la surveillance, sont indiquées dans le tableau. 3.1.

La numérisation livre premiers indicateurs (signaux) potentiel changement technologique, qui sont ensuite utilisées dans les processus de surveillance et de prévision. Lorsqu'une organisation prend connaissance de changements potentiels, elle commence à suivre leur évolution, à prévoir leur évolution, à étudier leurs conséquences.

Tableau 3.1

Questions directrices pour l'analyse et la surveillance

Nbre p/p	Contenu des questions
	Quels segments de l'environnement macro sont particulièrement importants ? - Quels segments sont les plus significatifs ? - Quels domaines au sein de chaque segment sont les plus significatifs ?
	Quelles sont les tendances actuelles et émergentes ? - Quelles sont les tendances émergentes ? - Quelle est chaque tendance ?
	Quels sont les échantillons (produits) actuels et émergents ? - Quels sont les échantillons spécifiques ? - Quelle est la contribution des tendances détectées à chaque échantillon ? - Quels échantillons sont susceptibles d'apparaître dans un futur proche ?
	Quels sont les indicateurs de ces tendances et modèles? - Quel indicateur correspond à chaque tendance ? - Est-ce que plus d'un indicateur indique une tendance particulière ?
	Quelle est l'évolution des tendances et des modèles identifiés avec le recul ? - À quelle fréquence chaque indicateur change-t-il dans le temps ? - Quelle est la période de temps de l'indicateur ?
	Quel est le degré de changement dans les échantillons examinés ? - Les changements sont-ils petits ou grands ? - Dans quelle mesure les changements attendus sont-ils différents de l'état actuel ou des résultats passés ?

Souvent, une analyse reçoit des indicateurs de changement qui nécessitent une action immédiate. Par exemple, un scan peut révéler qu'un concurrent commercialisera bientôt un produit basé sur des technologies de rupture. Après que le géant pharmaceutique Bayer Corporation a investi 700 millions de dollars dans entreprise moderne pour extraire la protéine nécessaire au traitement de l'hémophilie, son concurrent "Avigen Inc." effectué des tests préliminaires d'une thérapie génique insérable qui pourrait rendre nouveau projet"Bayer" est obsolète. Dans cet esprit, les analystes de Bayer doivent déterminer s'ils doivent maintenant aller de l'avant et étendre leur projet, qui était prévu pour 300 millions de dollars supplémentaires.

Surveillance

La surveillance comprend le suivi d'un changement spécifique dans l'environnement macro au fil du temps. Les analystes observent l'évolution des tendances (par exemple, les indicateurs démographiques, économiques ou environnementaux), la séquence des événements (par exemple, la nature technologique ou politique, les résultats des élections) ou la dynamique des activités (par exemple, les activités des régulateurs).

Lors de la phase de surveillance, la recherche de données devient plus ciblée et plus systématique que lors d'un scan.

Une entreprise avec de nombreux secteurs d'activité doit surveiller les indicateurs dans chacun des six segments de l'environnement macro. Par exemple, l'entreprise de fabrication susmentionnée derniers produits la nutrition pourrait voir l'émergence de nouveaux groupes sociaux ou de consommateurs opposés aux aliments issus de la biotechnologie ; les types d'activistes impliqués dans l'opposition aux produits issus de la bio-ingénierie ; les méthodes qu'ils utilisent. Tout cela devient l'un des ingrédients initiaux, dont l'analyse nous permet de déterminer l'ampleur et la profondeur de l'antagonisme social et politique envers les aliments issus de la biotechnologie et les ingrédients initiaux requis par les agriculteurs. Le suivi des développements technologiques individuels dans et hors de l'agriculture, tels que le taux d'adaptation des logiciels agricoles ou la diffusion d'un système d'information sur les prévisions météorologiques par satellite, peut grandement contribuer à comprendre les changements de la productivité agricole. L'entreprise pourrait également surveiller une série de variables économiques liées à agriculture: l'évolution de la taille des exploitations et la dynamique des stocks d'intrants nécessaires (par exemple engrais, substances chimiques et graines) le passage des produits par les circuits de distribution, ainsi que les prix des produits agricoles sur les bourses à terme. Surveiller les changements dans l'environnement institutionnel, tels que les plans adoptés en différents pays, pour améliorer les systèmes routiers, ferroviaires et téléphoniques, complexe agro-industriel, pourrait aider ladite entreprise à prédire quels pays sont les plus susceptibles d'avoir une croissance économique plus dynamique.

Prévision

Pour choisir une stratégie réussie, une organisation doit développer la capacité d'analyser les développements futurs possibles et de décider de manière créative la meilleure façon d'y répondre. Comme point de départ, les organisations doivent avoir une image de ce qui se passe dans leur environnement externe. Le but de la prévision est le développement de paramètres tout à fait réalisables échelle, direction, vitesse et intensité des changements survenant dans le macro-environnement. Certaines questions de prévision typiques pour six segments de l'environnement externe sont présentées dans le tableau. 3.2.

Tableau 3.2

Questions typiques pour prédire certains phénomènes de base en macroéconomie

Social	1. Comment la structure démographique (nombre de personnes dans chaque groupe d'âge) changera-t-elle au cours des 20 à 40 prochaines années ?
2. Quels changements de mode de vie sont susceptibles de se produire pour les personnes qui ont maintenant entre 25 et 40 ans lorsqu'elles entrent tranche d'âge 40 à 55 ans ? - Comment la composition de la famille va-t-elle changer ? - Comment les modes de consommation vont-ils évoluer ? - Comment les schémas associés au travail de ces personnes vont-ils changer ? - Quels changements vont se produire dans la façon dont ces personnes passent leur temps libre ?
3. Comment les valeurs sociales vont-elles changer ? - Y aura-t-il une augmentation du conservatisme politique ? Y aura-t-il plus de gens qui s'accorderont sur la nécessité de réduire les dépenses militaires ? - Les gens seront-ils plus ou moins disposés à supporter les coûts de la réduction des émissions de substances nocives dans l'environnement, ou arrêteront-ils complètement ces pratiques ?
Économique	1. Quel sera le taux d'inflation dans trois ans ?
2. Le produit national brut augmentera-t-il ou diminuera-t-il dans cinq ans ?
3. À quelle augmentation (diminution) du produit national brut faut-il s'attendre dans cinq ans ?
4. Quelles industries de services deviendront plus fortes ou plus faibles au cours de la prochaine décennie ?
Politique	1 Quoi partis politiques devenir plus fort ou plus faible lors des deux ou trois prochaines élections ?
2. Quels changements significatifs se produiront dans les méthodes utilisées par les autorités, quelles lois et réglementations seront adoptées par rapport aux industries individuelles ?
3. Quelles décisions aux différents niveaux du système juridique sont susceptibles d'affecter les industries ?
4. Les mouvements sociaux et politiques existants, par exemple les écologistes, perdront-ils ou, au contraire, gagneront-ils le soutien du public ?
Technologique	1. Quand et comment les prochaines avancées majeures de la recherche sont-elles susceptibles de déboucher sur de nouveaux produits et services ?
2. Quels seront les liens entre quelles technologies avant qu'un événement ou une percée technologique particulier ne se produise (par exemple, la création de la télévision haute définition) ?
3. Quelles pourraient être les nouvelles applications des technologies actuellement disponibles ?
Écologique	1. Dans quels pays la pollution va-t-elle continuer à augmenter ?
2. Quels événements pourraient conduire à une catastrophe écologique ; comment et pourquoi ces événements peuvent-ils se produire ?
Institutionnel	1. Quels goulots d'étranglement peuvent avoir différents éléments (route, Chemin de fer, mer) total Système de transport?
2. Quels changements peuvent se produire dans l'industrie du téléphone au cours des 5 prochaines années ?
3. Quels nouveaux rôles pourraient émerger pour les universités et autres centres d'apprentissage au cours de la prochaine décennie ?

Évaluation

Pour s'engager dans l'évaluation, les analystes identifient et déterminent comment et pourquoi les changements existants et prévus dans l'environnement macro affectent la gestion stratégique de l'organisation. L'évaluation passe de la compréhension et de l'interprétation de l'environnement, qui était au centre de l'analyse, du suivi et de la prévision, à la clarification de ce que cette compréhension signifie pour l'organisation. En liant analyse du macro-environnement et management stratégique, la question critique peut être formulée comme suit : un changement du macro-environnement aura-t-il un impact sur les stratégies actuelles et futures utilisées par l'organisation, positivement ou négativement ?

Notez que les concepts de balayage, de surveillance, de prédiction et de notation sont présentés ici séquentiellement pour plus de clarté, comme s'il s'agissait certains types activités d'analyste. Cependant, dans la pratique, toutes ces méthodes sont interdépendantes et imbriquées les unes avec les autres.

Les facteurs du microenvironnement incluent parfois non seulement l'organisation ( compagnie ), mais aussi les consommateurs clients ), concurrents ( concurrents ) et partenaires ( collaborateurs ). Selon les noms anglais de ces composants, le microenvironnement de l'entreprise est désigné comme 4C.

Sur la fig. 1.2 facteurs du macroenvironnement de l'organisation de l'influence directe sont présentés.

Riz. 1.2.

Consommateurs - une partie intégrante des activités de toute organisation et la composante la plus importante de l'environnement immédiat de l'organisation. Toute entreprise existe dans la mesure où elle a des consommateurs. La stratégie de l'organisation doit être axée sur la satisfaction la plus complète des besoins et des exigences du consommateur. Connaître les désirs spécifiques de ses clients, leurs aspirations et leurs espoirs permet à l'organisation de développer des objectifs de développement clairs et des programmes pour leur mise en œuvre.

Afin d'attirer et de fidéliser les clients à l'avenir, il est nécessaire de familiariser les consommateurs avec l'objectif de l'organisation, c'est-à-dire avec ses objectifs stratégiques.

Bien sûr, une organisation peut influencer à la fois les fournisseurs et les intermédiaires en leur proposant ses prix, ses tarifs, en proposant des remises sur les prix, en privilégiant certains d'entre eux, etc. Fournisseurs - ce sont des organisations et des individus qui fournissent les ressources nécessaires à la production de biens ou à la prestation de services. Les tendances du marché qui affectent les fournisseurs peuvent avoir un impact significatif sur la mise en œuvre d'un plan stratégique par une organisation.

Intermédiaires les structures qui aident une organisation à faire de la publicité, à commercialiser, à vendre et à livrer un produit à un client sont appelées. Tous sont généralement liés les uns aux autres. Quelle que soit l'activité de l'organisation, quel que soit le produit ou le service dans lequel elle se spécialise, les intermédiaires les plus importants sont le transport, la finance et la publicité.

Toute organisation s'oppose large éventail concurrents. Selon la théorie du marché, pour réussir en affaires, une organisation doit non seulement répondre aux besoins changeants des clients, mais aussi s'adapter aux stratégies des concurrents. L'organisation doit recevoir avantage stratégique en insufflant dans l'esprit des concurrents la priorité de leurs produits.

De plus, l'organisation, par ses actions pour mieux répondre aux besoins et aux exigences de ses clients, peut influencer les concurrents. Les concurrents penseront certainement si cette organisation réduit soudainement les prix de leurs marchandises, et ils prendront des mesures. C'est l'une des formes possibles d'influence sur les concurrents. Utiliser des moyens médias de masse en couvrant, par exemple, ses activités caritatives, l'organisation peut former une image positive opinion publiqueÀ propos de moi.

De plus, divers publics de contact de l'organisation peuvent être attribués à des facteurs qui peuvent être influencés. Contacter le public Tout groupe ayant un intérêt réel ou potentiel dans l'organisation ou influençant sa capacité à atteindre ses objectifs. L'audience de contact peut soit contribuer aux efforts de l'organisation en matière de services commerciaux, soit contrecarrer les efforts de l'organisation de services commerciaux.

Toute organisation opère dans l'environnement de sept types d'audiences de contact :

• 1) milieux financiers (banques, sociétés d'investissement, organismes de bourse de la bourse, actionnaires) ;
• 2) médias de masse (journaux, magazines, stations de radio et centres de télévision) ;
• 3) contacter les publics des institutions étatiques ;
• 4) organismes publics(groupes d'écologistes, représentants de minorités nationales, etc.) ;
• 5) communauté locale (population locale) ;
• 6) la société dans son ensemble ;
• 7) publics de contact interne (propres travailleurs et employés, assistants bénévoles, managers, membres du conseil d'administration).

Tous ces éléments sont des exemples de l'influence possible de l'organisation sur les facteurs de l'environnement immédiat. En réalité, il en existe une infinité.

Un nombre croissant d'organisations doivent tenir compte des droits, des valeurs et des priorités de la société, prendre en compte et surveiller les lois et règlements, ainsi que de nombreux autres facteurs qui ne peuvent être influencés.

C'est l'environnement macro qui détermine de nombreuses situations dans les affaires, son les caractéristiques affectent les activités de toutes les entités économiques, quelles que soient la forme de propriété et les spécificités des produits proposés sur le marché.

Les facteurs politiques et juridiques, économiques, démographiques, socioculturels, scientifiques, techniques, naturels ont un impact indirect sur les activités de l'organisation (Fig. 1.3).

Facteurs politiques et juridiques - ce sont les institutions politiques du pays et leur évolution ; l'état de la législation réglementant les affaires économiques et activité économique; les conséquences de l'influence de la politique économique étrangère sur la concurrence et la demande sur le marché intérieur ; l'influence du public sur la nature des décisions prises par les organes de l'État. Il y a un aphorisme bien connu : "Tu ne fais peut-être pas de politique, tu ne t'y intéresses peut-être même pas du tout, tôt ou tard ça s'occupera de toi."

Riz. 1.3.

Les facteurs politiques affectant l'entreprise doivent inclure tous actes législatifs, décrets présidentiels, arrêtés gouvernementaux réglementant activité entrepreneuriale, ainsi que des ordonnances similaires des autorités locales. Les entrepreneurs doivent suivre de près la formation et le développement cadre législatif pour ne pas faire d'erreurs.

Les forces économiques est la situation économique du pays; pouvoir d'achat des citoyens; dynamique et structure de la consommation; situation financière, monétaire et de crédit du pays. Les planificateurs stratégiques et les spécialistes du marketing doivent être conscients des principales tendances des revenus, car le pouvoir d'achat général de la population est déterminé par les niveaux actuels de revenu, d'épargne et de prix.

Facteurs démographiques est la population, sa densité; emplacement territorial; structure par âge, fécondité, mortalité; le nombre de mariages et de divorces; structure ethnique et religieuse de la population. Il existe de nombreux indicateurs démographiques - tous ne sont pas répertoriés ici. Il est assez difficile d'influencer leur développement au niveau d'un entrepreneur individuel, mais il est nécessaire de suivre leur évolution. Après tout, le marché, en tant que combinaison de biens réels et acheteurs potentiels a une base démographique. L'une des principales tendances démographiques est le changement de la structure par âge de la population, qui se traduit par une augmentation de la proportion de personnes âgées et une diminution de la proportion de jeunes. Cette tendance est typique de tous les pays d'Europe, de nombreux pays d'Asie et d'Amérique. C'est aussi caractéristique de la Russie.

Peter Drucker attaché une grande importance aux facteurs démographiques, estimant qu'il n'y a rien de plus stupide que d'ignorer la démographie. La principale suggestion est que la composition de la population est intrinsèquement instable et sujette à des changements soudains et drastiques. Et c'est le premier facteur externe qui est analysé et considéré par ceux qui prennent la décision, qu'ils soient hommes d'affaires ou politiques.

Facteurs socioculturels - c'est le niveau de développement culturel, les formes de cultures, les caractéristiques des valeurs culturelles et morales des groupes de consommateurs, le degré de sensibilité de la conscience publique à l'influence facteurs externes. L'environnement culturel comprend des institutions qui influencent les valeurs fondamentales, les préférences et les normes de comportement d'une société.

Facteurs scientifiques et techniques - il s'agit du rythme et de l'ampleur des évolutions scientifiques, techniques et technologiques, de l'intensité des innovations, du potentiel d'innovation de l'organisation et de ses principaux concurrents, des exigences de sécurité des innovations, du montant des dépenses de R&D et des qualifications du personnel .

facteurs naturels – Ressources naturelles pays (régions), les perspectives de leur utilisation, le degré d'approvisionnement de la production nationale avec les principaux types de matières premières et de carburant, l'impact organismes gouvernementaux sur l'intensité de la consommation des ressources, le niveau de pollution de l'environnement en général et dans les régions individuelles.

Une organisation doit étudier les facteurs de l'environnement macro, prédire leur dynamique dans une perspective stratégique et ajuster ses facteurs internes à cette dynamique. Dans le même temps, l'organisation peut ne pas avoir d'impact direct sur les facteurs du macroenvironnement, sauf pour s'adapter aux formes de leur manifestation. Par exemple, une organisation peut générer une demande sur le marché, gérer la demande, créer de nouveaux besoins, ce qui a un impact direct sur un facteur environnemental tel que les consommateurs.

La gestion stratégique devrait assurer que l'interaction de l'organisation avec l'environnement marketing, ce qui permettrait à l'organisation de maintenir le potentiel au niveau nécessaire pour atteindre ses objectifs, et lui permettrait de survivre à long terme.

La définition de la vision, de la mission et des objectifs de l'organisation, considérée comme l'un des processus de gestion stratégique, se compose de trois étapes, dont chacune nécessite un travail important et extrêmement responsable.

La première étape consiste à créer vision de l'organisation - une image idéale de l'avenir de l'organisation, plutôt que l'objectif lui-même, mais un regard sur "ce que l'organisation va faire à l'avenir et ce qu'elle veut réaliser". Vision stratégique - un regard en perspective sur la direction du développement de l'organisation, le concept de base de ce que l'organisation essaie de faire, ce qu'elle s'efforce de faire. Une vision stratégique est nécessaire à la direction de l'organisation pour lever tous les doutes sur les perspectives à long terme de développement de l'organisation. Une vision stratégique bien fondée est une condition préalable pour assurer un leadership stratégique. Il est impossible de développer une stratégie de développement organisationnel réussie sans définir le concept de votre entreprise.

La deuxième étape est la formation mission de l'organisme, qui sous une forme concentrée exprime le sens de l'existence de l'organisation, son but. Le but (mission) de l'organisation est la réponse à la question : "Quelle est notre activité, et qu'allons-nous faire ?", qui est proposée aux clients de l'entreprise. La formulation de la mission met l'accent sur le contenu principal et les orientations de l'organisation. La mission donne à l'organisation une originalité, remplit le travail des personnes d'une signification particulière.

La prochaine étape consiste à définir objectifs tactiques à long terme. Les objectifs à long terme sont des résultats à atteindre soit dans les trois à cinq prochaines années, soit en continu année après année.

Et cette partie du management stratégique se termine par la mise en place objectifs opérationnels à court terme. Les objectifs à court terme sont les objectifs immédiats de l'organisation. Ils visent à améliorer les performances de l'organisation et reflètent la rapidité avec laquelle la direction tente d'atteindre les objectifs à long terme. La formation de la mission et l'établissement des objectifs de l'organisation conduisent au fait qu'il devient clair pourquoi l'organisation fonctionne et ce qu'elle s'efforce de faire.

Une fois la vision, la mission et les objectifs définis, la prochaine étape est une analyse et choix de stratégie. À ce stade, une décision est prise sur la façon dont, par quels moyens, l'organisation atteindra ses objectifs. Le processus de développement de la stratégie est à juste titre considéré comme le cœur de la gestion stratégique. Définir une stratégie ne consiste pas à élaborer un plan d'action. Définir une stratégie, c'est décider quoi faire d'une entreprise ou d'un produit particulier, comment et dans quelle direction développer une organisation, quelle place occuper sur le marché, etc.

I. Ansoff, considérant caractéristiques distinctives stratégie, donne la définition suivante de la stratégie et de son repère (vision) : le repère est l'objectif que l'organisation cherche à atteindre, et la stratégie est un moyen d'atteindre l'objectif.

Stratégie - le processus d'établissement d'un lien entre une organisation et son environnement, consistant en la mise en œuvre d'objectifs sélectionnés et en des tentatives pour atteindre l'état souhaité des relations avec l'environnement par l'allocation de ressources, permettant à l'organisation et à ses unités de fonctionner efficacement et efficacement.

La stratégie peut être considérée comme le lien principal entre ce que l'organisation veut atteindre - ses objectifs, et le plan d'action choisi pour atteindre ces objectifs. La stratégie doit devenir un « fil du temps », reliant le passé et l'avenir, et en même temps marquant la voie du développement. La stratégie est l'outil d'un gestionnaire pour atteindre des objectifs stratégiques.

La définition de la stratégie dépend fondamentalement de la situation spécifique dans laquelle se trouve l'organisation. Cependant, il existe certaines approches générales de la formulation des stratégies et certains cadres dans lesquels les stratégies s'inscrivent.

Lors du choix de la stratégie d'une organisation, la direction est confrontée à trois questions principales liées à la position de l'organisation sur le marché : quelle activité arrêter, quelle activité poursuivre, dans quelle activité se diriger ? Cela signifie que la stratégie se concentre sur ce que l'organisation fait et ne fait pas, ce qui est plus important et ce qui est moins important dans les activités actuelles de l'organisation.

L'un des principaux théoriciens et experts dans le domaine de la gestion stratégique, M. Porter, estime qu'il existe trois principaux domaines pour développer une stratégie pour le comportement de l'organisation sur le marché.

Le premier domaine est lié au leadership dans minimisation des coûts production. Ce type de stratégie est lié au fait que l'organisation réalise les coûts de production et de vente les plus bas de ses produits. En conséquence, il peut, au prix de plus bas prix pour des produits similaires de conquérir une grande part de marché. Cette stratégie de base repose sur la performance et est généralement liée à l'expérience existante. Cela implique un contrôle minutieux de coûts fixes. Les investissements en production visent la mise en œuvre de l'expérience, une étude approfondie de la conception de nouveaux produits. Le marketing ne joue pas un grand rôle et vise à réduire les coûts de vente et de publicité. L'objectif de toute la stratégie est de réduire les coûts par rapport aux concurrents. Le leadership en matière d'économie de coûts offre une protection solide, car l'effet de la concurrence est ressenti par les organisations les moins efficaces.

Le deuxième domaine de développement de la stratégie concerne spécialisation dans la fabrication des produits. Une organisation ne peut devenir leader dans la production de ses produits qu'en réalisant une production et une commercialisation hautement spécialisées. Cela conduit au fait que les acheteurs choisissent cette marque même avec suffisamment prix élevé. Les organisations mettant en œuvre ce type de stratégie doivent disposer d'une capacité de R&D élevée, de concepteurs de haute qualité, d'une excellente chaîne d'approvisionnement Haute qualité produits, ainsi qu'un système de commercialisation développé.

L'objectif de cette stratégie est de mieux répondre aux besoins des segment cible marché que les concurrents. Une telle stratégie peut être basée à la fois sur la différenciation et la maîtrise des coûts, ou les deux, mais uniquement au sein du segment de marché cible.

Le troisième domaine de définition de la stratégie concerne la fixation d'un certain segment de marché et la concentration des efforts de l'organisation dans ce segment de marché. Dans ce cas, l'organisation ne cherche pas à travailler sur l'ensemble du marché, mais sur son segment bien défini, en clarifiant en détail les besoins du marché pour des produits d'un certain type. Dans ce cas, l'organisation peut chercher à réduire les coûts, ou poursuivre une politique de spécialisation dans la production du produit. Il est également possible de combiner ces deux approches. Cependant, pour mener à bien une stratégie du troisième type, une organisation doit nécessairement fonder ses activités principalement sur une analyse des besoins des clients dans un certain segment de marché, c'est-à-dire dans ses intentions, elle doit partir non des besoins du marché en général, mais des besoins de clients bien définis ou plus spécifiques.

Le but d'une telle stratégie est de conférer au produit des caractéristiques distinctives importantes pour l'acheteur et de distinguer le produit des offres des concurrents. L'organisation cherche à créer une situation concurrence monopolistique dans lequel elle, grâce à elle caractéristiques distinctives, dispose d'un pouvoir de marché important.

La particularité du processus de mise en œuvre de la stratégie est qu'il ne s'agit pas d'un processus de mise en œuvre, mais crée uniquement la base de la mise en œuvre de la stratégie et de la réalisation des objectifs de l'entreprise. La tâche principale de la phase d'exécution de la stratégie est de créer les conditions préalables nécessaires à la réussite de la mise en œuvre de la stratégie. Ainsi, la mise en œuvre de la stratégie est la mise en œuvre de changements stratégiques dans l'organisation, la transférant à un état dans lequel l'organisation sera prête à mettre en œuvre la stratégie.

Il y a six tâches pour mettre en œuvre la stratégie :

• 1) création d'une structure organisationnelle viable ;
• 2) la direction d'une quantité suffisante de ressources dans des domaines et des unités d'affaires stratégiquement importants;
• 3) l'élaboration et la mise en œuvre de mesures d'appui à la stratégie ;
• 4) création de systèmes de soutien internes qui contribuent à l'amélioration du travail ;
• 5) mise en œuvre de la politique de motivation du personnel ;
• 6) développement d'un système de récompense.

Le résultat final du fonctionnement de l'organisation dépend largement de la mise en œuvre efficace de sa stratégie.

La mise en œuvre de la stratégie de l'organisation s'effectue au sein de la structure organisationnelle existante. Le dirigeant de l'organisation doit comprendre comment la structure existante peut aider ou entraver la mise en œuvre réussie de la stratégie. Le nombre de niveaux de gestion dans une organisation ou la lenteur de l'évolution de ces niveaux en fonction des nouvelles conditions peut rendre difficile la mise en œuvre réussie de la stratégie.

Par conséquent, dans certains cas, la forme formelle structure organisationnelle sous réserve de modifications.

En outre, il est nécessaire de définir clairement quels niveaux de gestion et qui exactement dans l'organisation seront responsables de l'exécution des différentes tâches. Les changements stratégiques radicaux et la réorientation de l'entreprise, en règle générale, sont effectués PDG, tandis que le changement stratégique ordinaire peut être effectué par les cadres intermédiaires.

Pour la mise en œuvre réussie de la stratégie, le niveau de relations informelles dans l'organisation est d'une grande importance, c'est-à-dire niveau de culture organisationnelle. Par exemple, si les gestionnaires régionaux se connaissent bien et se consultent sur les questions de mise en œuvre, de telles relations informelles aideront à atteindre rapidement les objectifs stratégiques.

Il existe plusieurs types d'approche pour la mise en œuvre de la stratégie : approche d'équipe, approche de coordination, approche culturelle, approche croisée.

Dans le cadre de approche d'équipe le gestionnaire concentre ses efforts sur la formulation de la stratégie, en appliquant une logique et une analyse strictes. Un leader ou un cadre supérieur peut soit développer une stratégie de manière indépendante, soit diriger un groupe de stratèges chargés de déterminer le meilleur plan d'action pour l'organisation. Après avoir été sélectionné meilleure stratégie, les subordonnés reçoivent des informations à ce sujet et un ordre pour assurer la mise en œuvre de la stratégie par ordre. Dans ce cas, le gestionnaire ne joue pas un rôle actif dans la mise en œuvre de la stratégie. Cependant, pour assurer le succès de la mise en œuvre et de l'utilisation de cette approche, trois conditions doivent être remplies :

• 1) il est nécessaire de disposer d'informations précises et opportunes sur l'environnement marketing de l'organisation ;
• 2) l'environnement commercial de l'entreprise doit être suffisamment stable ;
• 3) le leader ou le manager qui formule la stratégie doit être libre de préférences subjectives et d'influences politiques, sinon cela affectera le contenu de la stratégie.

À approche coordonnée de mise en œuvre de la stratégie Le top manager rassemble un groupe de managers pour réfléchir à la formulation et à la mise en œuvre de la stratégie. Dans ce cas, le cadre dirigeant joue le rôle de facilitateur, qui utilise sa compréhension de la dynamique du groupe pour s'assurer que seules les bonnes idées sont discutées et analysées.

approche culturelle passe par l'inclusion dans le travail des niveaux inférieurs de l'organisation. Dans cette approche, le manager dirige l'organisation, familiarise ses membres avec sa perception de la tâche principale, et permet au personnel de choisir en toute autonomie le plan d'action qui pourrait correspondre à cette tâche. Après avoir formulé la stratégie, le manager commence à jouer le rôle d'un coach, décrivant les orientations générales, mais en même temps encourageant les décisions individuelles sur les questions opérationnelles de mise en œuvre de la stratégie.

Choix du chef approche croisée à la mise en œuvre de la stratégie, participe simultanément à la formulation et à la mise en œuvre de la stratégie. Cependant, le manager lui-même ne résout pas ces problèmes, mais demande à ses subordonnés de formuler, justifier et mettre en œuvre la stratégie de manière indépendante.

Professeur à la Harvard Business School Thomas Bonoma estime que pour mettre en œuvre avec succès une stratégie, un gestionnaire doit maîtriser quatre principaux types de compétences d'exécution.

Les compétences d'interaction ou compétences interactives s'expriment dans la capacité du manager à gérer son propre comportement et le comportement des autres afin d'atteindre l'objectif. Selon le niveau de changement stratégique requis pour mettre en œuvre la stratégie, les gestionnaires doivent influencer les autres à la fois au sein de leur organisation et à l'extérieur de celle-ci. T. Bonoma soutient que quelqu'un qui a la capacité de ressentir ce que les autres ressentent et qui a de bonnes capacités de négociation est le meilleur exécutant.

Compétences de distribution refléter la capacité du gestionnaire à planifier efficacement les activités, le temps, l'argent du budget et d'autres ressources. Les gestionnaires compétents évitent d'investir des ressources excessives dans des programmes éprouvés et savent que les programmes risqués nécessitent souvent des investissements importants.

Compétences de suivi consistent en l'utilisation efficace de l'information par le gestionnaire pour corriger les situations et les problèmes qui surviennent au cours du processus de mise en œuvre. De bons exécutants créent un système efficace retour d'information analyser le processus de mise en œuvre de la stratégie et les problèmes émergents.

Compétences d'organisation sont liés à la capacité du manager à créer une nouvelle organisation informelle ou un réseau pour chaque problème qui se pose.

Les bons exécutants connaissent toutes les personnes dans l'organisation (et en dehors de celle-ci) qui, en raison d'une disposition mutuelle, d'une sympathie ou d'une autre affection, peuvent aider au mieux de leurs capacités. En d'autres termes, les bons exécutants sont capables d'utiliser l'organisation informelle de l'équipe pour assurer l'exécution efficace de la tâche.

Ainsi, la mise en place d'une stratégie nécessite souvent des managers qui possèdent les compétences spécifiques nécessaires pour surmonter les obstacles et atteindre leurs objectifs. Tout au long du processus de mise en œuvre, les gestionnaires doivent continuellement évaluer dans quelle mesure la stratégie est mise en œuvre.

De plus, au stade de l'évaluation des résultats de la mise en œuvre de la stratégie, le gestionnaire doit déjà clairement comprendre le niveau de changement stratégique à atteindre.

L'évaluation et le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie sont le processus logiquement final effectué dans la gestion stratégique. Ce processus fournit une rétroaction stable entre la progression du processus d'atteinte des objectifs et les objectifs réels auxquels l'organisation est confrontée.

L'évaluation de la stratégie choisie consiste en l'analyse de la justesse du choix des principaux facteurs qui déterminent la possibilité de mettre en œuvre la stratégie. Le principal critère d'évaluation de la stratégie choisie est la réponse à la question : conduira-t-elle l'entreprise à atteindre ses objectifs ? Si la stratégie est cohérente avec les objectifs de l'organisation, son évaluation ultérieure est effectuée en fonction des suivre les instructions:

• la conformité de la stratégie choisie avec l'état et les exigences de l'environnement. Il est vérifié dans quelle mesure la stratégie est liée aux exigences des principaux sujets de l'environnement, dans quelle mesure les facteurs de dynamique du marché et de dynamique de développement sont pris en compte cycle de la vie produit, si la mise en œuvre de la stratégie conduira à l'émergence de nouveaux avantage compétitif etc.;
• la conformité de la stratégie choisie avec le potentiel et les capacités de l'organisation. Dans ce cas, on évalue dans quelle mesure la stratégie choisie est liée à d'autres stratégies, si la stratégie correspond aux capacités du personnel, si la structure existante permet de mettre en œuvre avec succès la stratégie, si le programme de mise en œuvre de la stratégie a été vérifié dans le temps, etc. ;
• l'acceptabilité du risque incorporé dans la stratégie. La justification du risque est appréciée selon trois axes : les conditions préalables au choix de la stratégie sont-elles réalistes ; quelles conséquences négatives pour l'organisation peuvent conduire à l'échec de la stratégie ; si le résultat positif éventuel justifie le risque de pertes résultant d'un échec dans la mise en œuvre de la stratégie.

Le contrôle de la mise en œuvre de la stratégie est L'étape finale processus de gestion stratégique.

Contrôle stratégique - il s'agit d'un contrôle organisationnel particulier, qui consiste à suivre le processus de gestion stratégique et à l'évaluer pour s'assurer de son bon fonctionnement. Le contrôle stratégique est conçu pour permettre à la direction de l'organisation de résoudre les problèmes de l'organisation en observant le processus de gestion stratégique, ainsi que de déterminer l'exactitude du déroulement du processus de gestion stratégique et d'évaluer son efficacité. En fait, le contrôle stratégique est effectué pour mettre en œuvre tous les plans définis par la direction stratégique.

Contrôle de la mise en œuvre de la stratégie - il s'agit d'une sorte de mécanisme de rétroaction qui vous permet de faire les ajustements nécessaires à chaque étape de la gestion stratégique.

Le contrôle stratégique vise à déterminer dans quelle mesure la mise en œuvre de la stratégie conduit à la réalisation des objectifs de l'organisation. Cela distingue fondamentalement le contrôle stratégique du contrôle managérial ou opérationnel, car il ne s'intéresse pas à la bonne mise en œuvre de la stratégie ou à la bonne exécution des travaux, fonctions et opérations individuels. Le contrôle stratégique vise à déterminer s'il est possible de mettre en œuvre la stratégie adoptée à l'avenir et si sa mise en œuvre conduira à la réalisation des objectifs fixés.

Méthodes et techniques spéciales analyse stratégique mais aidera les gestionnaires à évaluer et à classer divers types d'entreprises, à se concentrer sur problèmes décisifs et orientations et, in fine, assurer le développement durable de l'entreprise à long terme.

I. SNW - Analyse

L'analyse SNW est une analyse SWOT avancée. Force (côté fort), Neutre (côté neutre), Faiblesse (côté faible).

Contrairement à l'analyse des faibles et des forces selon la matrice d'analyse SWOT, l'analyse SNW offre également une condition de marché moyenne (N). La raison principale de l'ajout d'un camp neutre est que « souvent pour gagner en concurrence l'état peut être suffisant lorsque cette organisation particulière, par rapport à tous ses concurrents, est dans l'état N dans tous les postes clés sauf un, et un seul dans l'état S.

Pour compiler une analyse SNW, un formulaire tabulaire est également rempli, qui est précédé de toutes les étapes de préparation énumérées ci-dessus dans la méthodologie d'analyse SWOT. Vous trouverez ci-dessous un exemple de forme d'analyse dans le tableau 3.4.

Tableau 3.4 - Matrice de SNW - analyse

Nom du poste stratégique	Évaluation qualitative du poste
	Fort (S)	Neutre (N)	Faible (W)
Stratégie d'organisation
Stratégies commerciales
structure organisationnelle
Finance
Produit aussi compétitif
La structure des coûts
La distribution comme système de vente de produits
Informatique
L'innovation comme moyen de commercialiser les produits
Postes stratégiques supplémentaires (en tenant compte des spécificités de l'organisation)

II. Analyse PEST

Souvent, la technique d'analyse STEP est utilisée pour analyser l'environnement macro. Le terme "STEP" désigne l'analyse de l'environnement macro, basée sur l'étude des facteurs sociaux, technologiques, économiques et politiques.

Il existe deux options principales pour l'analyse STEP et PEST. L'option d'analyse STEP est utilisée pour les pays avec des économies développées et un système politique stable, les priorités tiennent compte des facteurs sociaux et technologiques.Pour analyser l'environnement macro dans les pays où l'économie est sous-développée et en transition, ils prennent la forme de PEST - analyse, où les facteurs politiques et économiques. Lors du choix de la première ou de la deuxième option, le critère est la prise en compte prioritaire de certains groupes de facteurs macroenvironnementaux en termes de force d'impact possible et de stabilité des facteurs de suivi.

Ainsi, l'analyse PEST est un outil conçu pour identifier les aspects politiques (Policy), économiques (Economie), sociaux (Société), technologiques (Technologie) de l'environnement externe susceptibles d'affecter la stratégie de l'entreprise. La politique est étudiée parce qu'elle régule le pouvoir, qui à son tour détermine l'environnement de l'entreprise et la réception des ressources clés pour ses activités. La principale raison d'étudier l'économie est de créer une image de la répartition des ressources au niveau de l'État, qui est la condition la plus importante pour l'activité d'une entreprise. Les préférences des consommateurs non moins importantes sont déterminées à l'aide de la composante sociale de l'analyse PEST. Le dernier facteur est la composante technologique. Le but de ses recherches est considéré comme l'identification des tendances du développement technologique, qui sont souvent à l'origine de changements et de pertes de marché, ainsi que de l'émergence de nouveaux produits.

Lors de la réalisation d'une analyse PEST, il est important de procéder à une analyse stratégique systématique de chacun des quatre composants, car tous ces composants sont étroitement et étroitement interconnectés.

Ce type d'analyse peut être effectué à l'aide différents formats, il s'agit souvent de deux options : une simple matrice à quatre champs, apparence qui est donnée ci-dessous dans le tableau 3.5 et le formulaire de calcul tabulaire 3.6. Chacune de ces options présente des avantages et des inconvénients. Le choix des méthodes d'analyse dépend des objectifs de l'analyse, du degré de préparation des experts et d'un certain nombre d'autres facteurs.

Tableau 3.5 - Matrice à quatre champs de PEST - analyse

Tableau 3.6 - Formulaire tabulaire pour l'analyse PEST

La technique d'analyse PEST, comme toutes les autres techniques d'analyse d'environnement macro répertoriées ici, donne le meilleur résultat si l'analyse est effectuée régulièrement en utilisant le même format. Dans ce cas, des indicateurs de la dynamique des facteurs et de leur impact sur l'entreprise sont enregistrés. En conséquence, vous pouvez obtenir le soi-disant modèle de la réaction d'une entreprise particulière à un ensemble de facteurs macro-environnementaux. Ce n'est rien de plus qu'une sorte de modèle d'expérience qui peut améliorer la qualité de la prise de toutes sortes de décisions sur le marché des entreprises.

III. Profil d'environnement

Pour analyser l'environnement, la méthode de compilation de son profil peut être appliquée. Cette méthode il est commode de l'utiliser pour établir un profil séparé du macro-environnement, de l'environnement immédiat et de l'environnement interne. En utilisant la méthode du profilage environnemental, il est possible d'évaluer l'importance relative pour l'organisation des facteurs environnementaux individuels.

La méthode de profilage d'environnement est la suivante :

1. Les facteurs environnementaux individuels sont répertoriés dans le tableau des profils environnementaux.

2. chacun des facteurs se voit attribuer sa propre signification/évaluation par la méthode d'expertise ou la méthode Delphi :

§ importance pour l'industrie sur une échelle : 3 - grande, 2 - modérée, 1 - faible ;

§ impact sur l'organisation sur une échelle : 3 - fort, 2 - modéré, 1 - faible, 0 - pas d'impact ;

§ direction d'influence sur une échelle : +1 - positif, -1 - négatif.

Les données sont saisies dans le tableau 3.7.

Tableau 3.7 - Profil de l'environnement de l'entreprise

1. De plus, les trois expertises sont multipliées et il s'avère évaluation intégrale, montrant le degré d'importance du facteur pour l'organisation. À partir de cette évaluation, la direction peut conclure lesquels des facteurs environnementaux sont relativement plus importants pour leur organisation et méritent donc l'attention la plus sérieuse dans l'élaboration de la stratégie, et quels facteurs méritent moins d'attention.

IV. Technique d'analyse des menaces et des opportunités de l'environnement macro ETOM.

Une autre option pour analyser l'environnement externe en compilant une liste de menaces et d'opportunités externes pour une organisation est la méthode de pondération de chaque facteur (pour mesurer l'importance de chaque facteur pour une organisation particulière) ETOM.

Abréviation "ETOM" Environmental Threats and Opportunities Matrix - une matrice de menaces et d'opportunités de l'environnement externe. L'avantage de cette analyse est l'introduction d'un nombre limité de facteurs et d'événements identifiés par des experts (généralement 15). La matrice d'analyse THOM est présentée dans le tableau 3.8.

Tableau 3.8 - Matrice d'analyse ETOM

Groupes de facteurs	Événements/facteurs	La menace (-)	Opportunité (+)	Poids (1- 5)	Importance/Impact (1 – 15)	Impact sur la stratégie de l'entreprise
Économique
Total
Socio-culturel
Total
Démographique
Total
Géographique
Total
Politique et juridique	….
Total
Technologique
Total
Compétitif
Total
Total (-)
Totale (+)

Le facteur est pondéré de +5 (très positif) à 0 (neutre) à -5 (très négatif). L'impact du facteur va de +15 (impact fort, possibilité) à 0 (pas d'impact, neutre) à -15 (impact fort, danger sérieux). L'influence sur la stratégie de l'entreprise s'obtient en multipliant la valeur du poids du facteur par l'importance. Le signe du résultat obtenu dépend de la marque des menaces ou des opportunités.

Le macro-environnement comprend des facteurs généraux qui ne sont pas directement liés à activités à court terme l'entreprise, mais peut influencer ses décisions à long terme.

Les facteurs stratégiques de l'environnement macro sont les directions de son développement qui, d'une part, ont une forte probabilité de mise en œuvre et, d'autre part, une forte probabilité d'influencer le fonctionnement de l'entreprise.

Les changements dans le macro-environnement affectent la position stratégique de l'entreprise sur le marché, affectant les éléments du micro-environnement. Par conséquent, le but de l'analyse macro-environnementale est de suivre (surveiller) et d'analyser les tendances/événements indépendants de la volonté de l'entreprise qui peuvent affecter l'efficacité potentielle de sa stratégie.

Étant donné que le nombre de facteurs possibles de l'environnement macro est assez important, lors de l'analyse de l'environnement macro, il est recommandé de prendre en compte quatre domaines clés, dont l'analyse s'appelle l'analyse PEST (ou elle s'appelle STEP - analyse ) (selon les premières lettres des mots anglais politico-juridique (politique et juridique), économique (économique), socioculturel (socio-culturel), technologique (facteurs technologiques)).

Le but de l'analyse PEST est de suivre (surveiller) les changements dans l'environnement macro dans quatre domaines clés (tableau 1) et d'identifier les tendances, les événements qui ne sont pas sous le contrôle de l'entreprise, mais qui affectent les résultats des décisions stratégiques prises.

Bien entendu, d'autres facteurs spécifiques de l'environnement macro peuvent également influencer les activités d'une entreprise. Ainsi, l'environnement naturel affecte les activités des entreprises agricoles, les entreprises de l'industrie de la construction.

Facteurs politiques et juridiques :

- la stabilité gouvernementale ;

— la politique fiscale et la législation dans ce domaine ;

— législation antimonopole;

— les lois sur la protection de l'environnement naturel ;

— régulation de l'emploi de la population ;

— législation économique étrangère;

- la position de l'Etat par rapport au capital étranger ;

— les syndicats et autres groupes de pression (politiques, économiques, etc.)

Les forces économiques:

— évolution du produit national brut ;

— étape du cycle économique;

— taux d'intérêt et taux de change de la monnaie nationale ;

- le montant de la monnaie en circulation ;

- taux d'inflation;

- taux de chômage;

- contrôle des prix et un salaire;

— les prix des ressources énergétiques ;

— politique d'investissement

Facteurs socioculturels :

— structure démographique de la population ;

- mode de vie, us et coutumes ;

- mentalité;

— la mobilité sociale de la population ;

— activité de consommation

Facteurs technologiques :

— les frais de R&D ;

- de diverses sources ;

- protection propriété intellectuelle;

— la politique de l'État dans le domaine du progrès scientifique et technique ;

– nouveaux produits (vitesse de mise à jour, sources d'idées)

L'analyse PEST comporte les étapes suivantes :

1. Une liste de facteurs stratégiques externes est en cours d'élaboration qui ont une forte probabilité de mise en œuvre et d'impact sur le fonctionnement de l'entreprise.

2. L'importance (probabilité de réalisation) de chaque événement pour une entreprise donnée est évaluée en lui attribuant un certain poids allant de un (le plus important) à zéro (insignifiant). La somme des poids doit être égale à un, ce qui est assuré par la normalisation.

3. Une évaluation est donnée du degré d'influence de chaque facteur-événement sur la stratégie de l'entreprise sur une échelle de 5 points :

- "cinq" - ​​un fort impact, un grave danger;

- "unité" - l'absence d'impact, de menace.

4. Les estimations pondérées sont déterminées en multipliant le poids du facteur par la force de son impact, et les estimations totales et pondérées pour l'entreprise donnée sont calculées.

Le score total indique le degré de préparation de l'entreprise à répondre aux facteurs actuels et prévus de l'environnement externe.