Angajamentul față de turcoaz. Ce sunt organizațiile turcoaz și de ce fiecare om de afaceri ar trebui să știe despre asta. Dacă ai dat dovadă de prost gust și ai făcut o alegere neidentică

Cum lucrează companiile rusești fără șefi

Un minim de șefi, un maxim de libertate – organizațiile „turcoaz” sunt construite pe aceste principii. Autoguvernarea, după cele occidentale, este introdusă și de companiile rusești, dar angajații sunt adesea nemulțumiți de acest lucru.

„Dacă nu ar fi strategia „turcoaz”, cel mai probabil compania nu ar exista deloc”, spune Andrey Krivenko, fondatorul lanțurilor de retail VkusVill și Izbenka. Timp de șapte ani, a creat o rețea de la zero, care a adus anul trecut 5,6 miliarde de ruble. venituri și 278 de milioane de ruble. a sosit, potrivit SPARK.

Andrey a introdus principiul autoguvernării încă din 2013. Astăzi, din peste două mii de angajați, doar opt persoane ocupă funcții de conducere, veniturile vânzătorilor depind în întregime de vânzările din magazin, iar angajații de birou vin la muncă când doresc. Potrivit lui Krivenko, sistemul de autogestionare a fost cel care ia permis să pună un loc în piață și să deschidă șase magazine noi pe săptămână.

Alt exemplu. Boris Dyakonov, încă președintele consiliului de administrație la Bank24.ru, a încercat să introducă în echipa sa principiile holacrației - descentralizarea, în care fiecare angajat are dreptul de a lua decizii importante.

În toamna anului 2014, Banca Centrală a revocat licența de la Bank24.ru. Potrivit autorităţii de reglementare, „sistemul băncii de organizare a controlului intern în domeniul combaterii legalizării (spălării) veniturilor din infracţiuni şi finanţării terorismului nu a împiedicat instituţia de credit să se implice în deservirea sectorului umbră al economiei. ”

Totuși, acest lucru nu l-a împiedicat pe Boris Dyakonov să devină „Bancherul anului”, potrivit Banki.ru. „După retragerea licenței, proprietarii și conducerea de vârf a băncii părăsesc de obicei instituția de credit ruinată, de la care au fost retrase miliarde. Toate acestea nu erau în Bank 24.ru. Dimpotrivă, la momentul retragerii licenței de la instituția de credit, valoarea activelor depășea pasivele față de creditori cu 1 miliard de ruble”, a explicat atunci opțiunea Natalia Romanova, redactor-șef Banki.ru.

Acum Dyakonov, împreună cu echipa sa și Corporația Otkritie, se dezvoltă proiect nou, o bancă pentru antreprenori „Tochka” (are peste 600 de angajați). Potrivit lui Boris, beneficiile holacrației s-au manifestat cel mai bine tocmai în timpuri grele: angajații au rămas târziu în ciuda întârzierilor salariale; a aruncat bani personali pentru a organiza trimiterea prin SMS către clienți etc.

Dyakonov a început imediat să construiască lucrări la Tochka conform regulilor „turcoaz”. „Avem totul amestecat - oameni, cai”, zâmbește Boris. - Imaginați-vă directorii clasici de bănci - aceștia sunt unchi serioși, în costume stricte, care dau ordine și strică viețile altora. Le-am coborât la pământ și le-am pus lângă programatori și operatorii de asistență.” Aproximativ 20% dintre manageri nu au acceptat această abordare și au plecat.

Unul dintre fondatorii rețelei Baby Club, Yuri Belonoshchenko (Foto: Ekaterina Kuzmina / RBC)

„Zhenya a fost întotdeauna pentru deschidere. Nu ar fi putut să creeze în alte condiții”, spune Ekaterina Fedorova, marketerul companiei, despre șeful rețelei Baby Club. Există peste 200 de cluburi în franciză în rețea pentru dezvoltarea talentelor preșcolarilor. LA companie de management Lucrează 40 de oameni și nu există o ierarhie clar construită. 80% dintre angajați comunică direct cu fondatorii companiei Evgeniya și Yury Belonoshchenko. „Nu avem conceptul de „a spus liderul, așa că este necesar”, dacă unul dintre membrii echipei nu este confortabil cu vreo decizie, poate aborda Yura sau Zhenya și vorbește despre situație”, asigură Fedorova.

Yuri Belonoshchenko spune că compania are 67 de proiecte noi în dezvoltare - orice angajat poate prelua implementarea acestora. „Succesul poate fi obținut doar dacă tratezi compania din postura de proprietar”, spune Yuri.

Culoarea companiei

Termenul de organizație „turcoaz” a fost inventat de fostul partener McKinsey, Frederic Lalu. Șeful Sberbank German Gref și-a numit cartea „Descoperirea organizațiilor viitorului” una dintre cele mai importante trei cărți despre afaceri. Unele principii „turcoaz” sunt deja introduse în mai multe sucursale ale Sberbank.

Potrivit lui Lal, cel mai conservator dintre sistemele existente – „roșu” – se bazează pe un singur lider care dictează regulile jocului.

Corporațiile portocalii sunt construite pe concurență, recompense și pedepse. În ciuda unei ierarhii rigide, idei de jos și mișcare de-a lungul scara carierei. Majoritatea companiilor mari occidentale operează după principiul „portocaliu”.

În organizațiile „verzi”, relațiile din cadrul grupului sunt mai valoroase decât rezultatul, iar beneficiul pentru umanitate este mai important decât beneficiul. Strategia „verde” a pretins a fi sistemul viitorului, dar a eșuat: astfel de companii nu au fost capabile să învingă concurenții. Așa a apărut sinteza strategiilor „verzi” și „portocalii” – organizații evolutive, sau „turcoaz”.

Strategia Turquoise se bazează pe trei piloni: autogestionare, integritate și scop evolutiv. În astfel de companii, managerii lucrează împreună cu angajații, împărțiți în echipe.

În Occident, există deja destul de multe companii „turcoaz”: de exemplu, compania olandeză Buurtzorg, care oferă servicii de îngrijire la domiciliu pentru bolnavi, și un producător de îmbrăcăminte pentru odihnă activă Patagonia.

Libertate înșelătoare

VkusVill nu a avut niciodată ierarhia obișnuită „subordonat șef”, iar în ultimii ani această piramidă s-a întors complet cu susul în jos. „Lucrăm de dragul cumpărătorului, iar persoana din spatele tejghelei este cea mai apropiată de cumpărător”, spune Andrey Krivenko. Deciziile cheie în cadrul companiei sunt luate pe baza sfaturilor din partea agenților de vânzări.

Personalul biroului de la VkusVill este mai liber decât mulți freelanceri: nu există program de lucru ca atare, angajații vin la birou și îl părăsesc când le convine. „Cineva este obișnuit să lucreze de dimineața devreme, iar cuiva îi place să doarmă – de ce să violeze oamenii?” spune Andrey. Desigur, vânzătorii de magazine nu își pot permite un program gratuit - ei înșiși sunt de acord cu colegii care și când încep să lucreze. Principalul lucru este să îndepliniți promisiunile corporative, un analog al KPI-urilor obișnuite, dar angajații înșiși le stabilesc unul pentru celălalt. Fiecare angajat face promisiuni „clientului” său din cadrul companiei: depozitarul și încărcătorul promit vânzătorilor să livreze o anumită cantitate de marfă la magazin, serviciul de livrare promite centrului de distribuție să livreze toate comenzile la timp etc. Selecția naturală operează în companie: cei care în mod sistematic nu își îndeplinesc promisiunile pierd „Client” - magazinul poate refuza să lucreze cu acest încărcător special. După ce a pierdut toți „clienții”, angajatul își pierde veniturile și locul în companie.

Venitul angajatului depinde de calitatea îndeplinirii promisiunilor. „Fiecare angajat este un antreprenor într-unul companie mare. Dacă își face treaba prost, nu face profit ”, explică Andrey. Deci, de exemplu, vânzătorii nu au deloc o rată fixă: întregul lor venit depinde de volumul vânzărilor. Dacă magazinul, din motive obiective, nu arată rezultatele cerute (de exemplu, un loc nereușit), se stabilește o mică remediere.

Andrey Krivenko, fondatorul lanțurilor de retail VkusVill și Izbenka (Foto: Yury Cichkov pentru RBC)

Această abordare nu se potrivește tuturor. „Îți vor spune că totul depinde doar de tine, să-ți ridice veniturile și să obții un salariu bun. Doar managerii nu vor să admită faptul permenței. În conceptul lor, este posibil să se realizeze aceleași venituri cu o capacitate cross-country de 100-120 de persoane, ca și cu o capacitate cross-country de 200-230 de persoane”, se plânge pe site Alena, o fostă angajată a VkusVill. pravda-sotrudnikov.ru. „Fără salariu, o afacere simplă. Te vei cocoșat timp de 12-13 ore, dar nu este un fapt că vei primi cel puțin o mie de ruble pe zi. Totul este un iad și nicio recompensă.” „Salariu minim a fost anulat - știam că veți primi cu siguranță 1500, dar acum doar 5% din încasări. Există locuri în care primesc mai puțin de 1000 pe schimb, și asta pentru 12 ore de muncă infernală! - vânzătorii de rețea se plâng pe site-urile otrude.net și orabote.xyz. În același timp, ei admit că compania plătește salariile „albe” la timp, iar în magazinele de succes, veniturile vânzătorilor ajung la 70-90 de mii de ruble.

Schimbul de promisiuni, discuția despre probleme și conflicte are loc e-mail, în chat-urile messenger sau pe adunările generale. Cu toate acestea, nici la acesta din urmă nu poți merge. „Avem un tehnolog care, în principiu, nu vine la întâlniri - pur și simplu înțelege că își va petrece acest timp mai eficient, îndeplinindu-și sarcinile directe”, spune Krivenko. Adunările generale, chiar și pe bază de voluntariat, sunt încă organizate nu pentru toți angajații, ci pentru biroul central, spun vânzătorii Izbenka și VkusVill. Când o companie are peste două mii de angajați, organizarea instituțiilor democratice nu este o sarcină ușoară.

La Tochka, există un analog al promisiunilor lui Vkusvilov - așteptări intra-corporative. Deci, în departamentul de asistență clienți, de exemplu, au anulat planurile obișnuite pentru numărul de apeluri primite. „Toate acestea sunt ușor de simulat: pentru a obține mai multe cereri acceptate, operatorul poate schimba constant clientul către colegii săi”, spune Dyakonov.

Departamentele conexe la adunările generale spun ce așteaptă de la colegi: de exemplu, pentru ca departamentul de vânzări să funcționeze eficient, programatorii trebuie să „termine” înainte de sfârșitul lunii versiune noua Internet banking. „Este ca într-o familie: soția crede că soțul ei ar trebui să gătească micul dejun în fiecare dimineață, dar nu-i spune despre asta: ca și cum ar trebui să ghicească singur. Soțul, desigur, nu face nimic, soția este jignită. Dacă această problemă este adusă în discuție, viața devine mai ușoară și mai plăcută”, spune Dyakonov.

Fostul președinte al Consiliului de administrație al Bank24.ru Boris Dyakonov (Foto: Zurab Javakhadze/TASS)

Fiind liberi de la comenzile de sus, angajații încep adesea să lucreze mai eficient. „Avocații sunt în mod tradițional cei mai birocrați oameni din companie: îl vor forța pe client să vină la birou din nou și din nou pentru a semna o mulțime de documente, chiar dacă știu că unii s-ar putea să nu suporte și să meargă la altă bancă. Dar dacă avocații lucrează împreună cu agenții de vânzări, ei chiar încearcă să reducă durerea clientului”, spune șeful Tochka.

Fără cultură corporativă

Dacă în organizațiile „portocalii” încearcă să adună angajații cu ajutorul unei culturi corporative prescrise, al codului vestimentar și al team building-ului, atunci în „turcoaz” angajații înșiși aleg cum să lucreze și să se relaxeze. Odată, în VkusVill, au încercat să facă pluta în caiace cu toată echipa, dar doar trei persoane s-au înscris pentru idee. Mai mult evenimente de masă Krivenko nu a încercat să aranjeze.

Atmosfera din Baby Club seamănă cu adevărat cu un cerc de familie, recunosc angajații rețelei. Dar asta are și dezavantajele sale. „Echipă prietenoasă și program flexibil. Dar un salariu mic, multă muncă suplimentară care necesită mult timp și nu este plătită, nu există concediu medical, dacă ai nevoie de un înlocuitor, îl cauți singur ”, a scris Elena în vara anului 2016 pe pravda- sotrudnikov.ru. „Eu am locuit acolo - vii dimineața și pleci noaptea târziu, nu mai este putere pentru nimic, acasă practic nu am vorbit cu nimeni. Eram foarte epuizată”, se plânge Marina pe aceeași resursă.

Paradisul oamenilor lenesi

Sistemul nu este ideal, recunoaște Andrei Krivenko: „Este foarte greu să lucrezi cinstit cu oameni necinstiți: ei joacă adesea pe încredere”. Așadar, odată ce un serviciu de livrare partener, care trebuia să transfere plata primită de la clienți în contul curent al companiei, a început să funcționeze cu întârzieri. Când suma datoriei a crescut la 5 milioane de ruble, compania a încetat să mai răspundă la apeluri, iar Krivenko și-a dat seama că compania a fost înșelată. „Această situație ne-a învățat să selectăm partenerii cu mai multă atenție, dar nu ne-a îndepărtat încrederea în sistem”, spune Andrey.

Conform legilor holacrației, nu toate companiile pot trăi, Boris Dyakonov este sigur, autoguvernarea este prost implementată la inițiativa de sus. Sistemul „turcoaz” ar trebui implementat de la bun început, spune Oleg Laguță, coproprietar și director general al Modulbank. „Proprietarul companiei trebuie să le spună angajaților despre avantajele schemei și să o adere de la bun început - de exemplu, noi, la Modulbank, nu am stat niciodată în birouri separate, am lucrat întotdeauna lângă angajați”, spune el. În Modulbank, doar o parte dintre angajați lucrează ca antreprenori privați în cadrul companiei - beneficiază de drepturi nelimitate, program flexibil și generează propriile venituri. Majoritatea angajaților rămân în continuare în funcții de subordonați și interpreți, crearea unei organizații „turcoaz” în forma ei pură nu este doar imposibilă, ci și inutilă, crede Laguta. „Într-o bancă, de exemplu, există departamente care trebuie să lucreze de la apel la apel - altfel pur și simplu nu își vor putea îndeplini funcțiile. Să le introduci un program gratuit este cel puțin ciudat”, spune Oleg. Însă auto-managementul funcționează bine în zonele creative: într-o bancă, de exemplu, este potrivit pentru echipele care creează noi servicii, dezvoltatori IT.

Companiile turcoaz sunt un model de viitor, spune Andrey Krivenko: peste 15-20 de ani, toate companiile din economiile avansate vor trece la un astfel de sistem de management. Pentru Rusia, este în general foarte caracteristic. „Cultura rusă este construită tocmai pe conștiință, și nu pe respectarea legilor, așa că teoria „turcoaz” ar trebui să funcționeze perfect în condițiile noastre”, este convins Krivenko.

Dacă fondatorul sau șeful companiei nu este un susținător turcoaz la suflet, este aproape imposibil ca organizația să se reorganizeze.

Când experimentați metoda turcoaz, va trebui să reluați procesele de afaceri și o pregătire suplimentară. Managerii care sunt obișnuiți cu puterea necondiționată pot pleca. Acesta este un proces normal de tranziție. Dar un manager de top care nu profesează „turcoaz” se va teme de dificultăți și va returna vechiul sistem de management.

Sunt importante dimensiunea, domeniul de aplicare și geografia companiei?

Nu contează cu adevărat. Există inovatori turcoaz de succes în medicină, industrie, comerț, sectorul serviciilor, IT, sectorul non-profit și alte domenii.

Organizațiile citate ca exemple în cartea lui Lalu au sute până la zeci de mii de angajați și sunt situate în diverse părți ale lumii: de la școala evanghelică ESBZ (1.500 de elevi și profesori) până la compania energetică AES (19.000 de profesioniști).

Cum să angajezi noi angajați

Este mai bine să angajați noi colegi pentru oamenii care vor lucra cu ei.

Nu trebuie doar să „împingeți” această sarcină către HR: implicați viitorii colegi în dezvoltarea unei sarcini de testare pentru un nou angajat, invitați-i să participe la interviu.

O opțiune bună este atunci când un candidat este intervievat de mai multe persoane simultan și apoi are loc un vot închis.

Cum să-i înveți pe angajați să-și asume responsabilitatea pentru acțiunile lor

Organizațiile Teal își propun să facă fiecare angajat implicat în faza de luare a deciziilor să se simtă ca un antreprenor. Acest lucru ajută la construirea unei echipe puternice, la îmbunătățirea schimbului de informații și la implicarea angajaților. Când o persoană este implicată în luarea deciziilor, interesată de părerea sa și de obiectivele sale personale, ea încetează să stea la locul de muncă.

Compania creează condiții în care oamenii inteligenți și responsabili își dezvăluie potențialul, iar plângătorii și leneșii sunt în mod natural îndepărtați.

Și fără „un mare obiectiv evolutiv”

Poate sa. Dar merită să ne gândim despre ce vorbesc angajații de la cooler și ce valori transmit.

Frédéric Laloux dă un exemplu în carte că Buurtzorg nu și-a fixat niciodată scopul într-un document scris, o declarație a misiunii companiei. Dar, în același timp, toți angajații Buurtzorg vorbesc despre asta tot timpul. Aceștia constată că în formă orală sensul activităților companiei rămâne viu, nu îngheață în formulările stabilite. Acest lucru face ca scopul companiei să fie evolutiv și sugerează capacitatea acesteia de a evolua.

Și mi se pare că „turcoazul” tău este doar o nebunie temporară la modă.

Teoria lui Lalu are critici care caută defecte în sistem. De exemplu, în discuțiile aprinse despre Habré se numește„comunism utopic”. Utilizatori critica periodic compania turcoaz Valve, care nu a mai actualizat site-ul de mult timp, și câteva opțiuni în jocul online de renume mondial Dota 2, pentru că angajații companiei aleg înșiși la ce proiecte să lucreze.

În același timp, cele de mai sus companii mari devin de succes datorită implementării zilnice a practicilor turcoaz. Stilul de management turcoaz nu este despre haos și lipsa de reglementări. Aceasta este o respingere a stereotipului că fiecare persoană este neapărat leneșă și incapabilă să facă lucruri bune fără supraveghere constantă. Ei bine, puteți „proba” această idee pentru un flux de lucru în moduri diferite.

În timpul unei transmisiuni în direct #VKLIVE, German Gref a spus că mai multe sucursale ale Sberbank lucrează deja după modelul de organizare Turquoise descris în cartea Discovering Organizations of the Future, fără șefi și KPI-uri, dar cu grijă pentru clienți.

Cum funcționează experimentul în condiții reale, cum ar trebui să arate o companie a secolului 21 și de ce sunt bune companiile în stadiu evolutiv (sau turcoaz) - vom spune în acest articol.

Experimentul turcoaz al Sberbank

Potrivit lui Gref, este prea devreme să vorbim despre cât de rapid și masiv va fi implementat, dar rezultatele sunt deja foarte bune.

S-a întâlnit recent cu antrenorii Birourilor Turquoise din Balashikha, care, folosind exemplul unor cazuri specifice, au povestit cum învață angajații să lucreze în noua paradigma. De exemplu, un client a contactat o sucursală bancară cu o solicitare de schimbare a cuvântului de cod de pe card. Conform standardelor, angajatul trebuia să schimbe cuvântul, să dea actele și să-i dea drumul clientului. Într-o organizație Teal, un angajat se întreba care este motivul înlocuirii informațiilor importante. S-a dovedit că escrocul avea nevoie de cuvântul cod - așa a fost prevenită crima. Și acesta este un exemplu clar de lucru în Organizația Teal, când oamenilor le pasă.

În noua paradigmă Turquoise, echipa se schimbă din interior: angajații învață să fie independenți și să își asume responsabilitatea pentru deciziile lor, iar liderii devin antrenori. Acest lucru se observă nu numai angajaților înșiși, ci și clienților: au început să le mulțumească mai des angajaților pentru receptivitatea lor.

Natalya Kuznetsova, antrenor, spune: „Departamentul nostru lucrează la primul obiectiv - satisfacția clienților. Schimbăm mentalitatea angajaților. Angajații au început să se gândească mai mult nu la planuri pe care nu le avem acum, ci la ceea ce își dorește clientul de la noi. S-a născut sloganul: „Obișnuiam să ne gândim că putem lua de la client. Acum credem că putem oferi clientului“. Oksana, directorul biroului, ne împărtășește și impresiile: „Anterior, managerii și adjuncții noștri ne-au rezolvat problemele. Acum rezolvăm probleme de orice complexitate ca echipă și echipă. Și este mai eficient.”

German Gref notează: „În acest sens, totul aici este complet diferit de ceea ce facem de obicei într-o bancă. Antrenori minunați în departamente, și rezultate foarte interesante ale primelor luni de muncă. Și cred că calea cea buna cu care vom merge mai departe. Întreaga echipă are un sentiment de proprietate: se simt responsabili pentru construirea de relații pe termen lung cu clienții, iar acest lucru crește foarte mult implicarea și satisfacția oamenilor cu munca lor. O mulțime de procese sunt în curs de transformare. Vedem cel mai important lucru - ochii arzători ai clienților. Pentru aceasta, merită să faceți astfel de experimente. ”

De ce sunt companiile Turquoise atât de eficiente și productive? Există mai multe idei de bază.

Organizațiile viitorului

Nu poți schimba nimic luptând cu existentul
realitate. Pentru a schimba ceva, creează unul nou
un model care va face existentul iremediabil învechit.
Richard Buckminster Fuller

De-a lungul istoriei sale, inclusiv astăzi, omenirea a stăpânit patru moduri de cooperare în organizații bazate pe patru paradigme diferite de viziune asupra lumii: roșu impulsiv, chihlimbar conformist, portocaliu competitiv și verde pluralist. Fiecare dintre aceste modele organizaționale a devenit o altă descoperire revoluționară care a permis oamenilor să rezolve probleme din ce în ce mai complexe și să obțină rezultate de neconceput anterior. Și așa dezvăluie Lalu esența organizațiilor turcoaz.

O nouă metaforă: organizațiile ca organisme vii

În paradigma Competitive Orange, organizațiile sunt descrise ca mașini. Organizațiile Verzi pluraliste folosesc o metaforă diferită - familia. Fondatorii Teal Organizations nu vor să joace rolul de director executiv. Abordarea organizației ca mașină pare deja lipsită de suflet și restrictivă. Fondatorii Teal Organizations folosesc o metaforă diferită pentru a-și descrie aspirațiile. Cu o frecvență surprinzătoare, ei vorbesc despre organizații ca organisme vii sau sisteme vii.

Imaginați-vă cum ar putea arăta organizațiile și s-ar schimba dacă am înceta să le mai proiectăm ca mașini fără suflet și zgomot?

Autoguvernare - Prioritatea #1

Organizațiile turcoaz rezolvă eficient probleme de orice nivel de complexitate, folosind un sistem bazat pe interacțiunea colegilor. Nu este nevoie de ierarhie sau consens în acest sistem.

Lipsa larg răspândită de motivație observată în multe organizații este un efect secundar dăunător al distribuției inegale a puterii. Prima descoperire majoră a Organizațiilor Teal este oportunitatea de a depăși problema veche a distribuirii inegale a puterii.

Integritatea în atenție

În mod tradițional, organizațiile au încurajat întotdeauna angajații să arate doar calități profesionale la locul de muncă și să lase la ușă alte trăsături de personalitate. Ni se cere să demonstrăm hotărâre curajoasă, încredere în sine, putere și să ascundem îndoielile și slăbiciunile. Domnește raționalismul, iar emoțiile, intuiția și exprimarea nevoilor spirituale sunt nedorite și nepotrivite.

În schimb, organizațiile Teal au dezvoltat un set de practici agreate care ne încurajează să ne reconectam cu integritatea noastră interioară și să fim cine suntem cu adevărat la locul de muncă.

scop evolutiv

Organizațiile Teal sunt considerate a avea o viață proprie și au propria idee despre unde să meargă în continuare. Membrii organizației sunt încurajați să nu încerce să anticipeze schimbarea și să controleze viitorul, ci să asculte și să înțeleagă ce vrea organizația să devină, ce scop vrea să servească.

Încredere în loc de control

Când îți schimbi perspectiva, vezi schimbarea.
Wayne Dyer

Ceea ce pare cel mai de neînțeles pentru mulți este absența superiorilor. Dar este important ca, fără management de mijloc și cu un minim de conducere administrativă, organizațiile Teal să se descurce fără mecanismele obișnuite de control. Aceste companii sunt construite pe o bază de încredere reciprocă.

Motivele sunt transparente. Lucrătorii și alți angajați ai organizației sunt oameni rezonabili în care se poate avea încredere că vor face totul corect. Cu această stabilire de reguli și mecanisme de control, foarte puțin este necesar.

Pe măsură ce încrederea crește, crește și responsabilitatea. Imitația sănătoasă și opinia colegilor reglementează sistemul mai bine decât ierarhia. Echipele, care își stabilesc propriile obiective, se mândresc cu realizarea lor. Dacă cineva încearcă să folosească sistemul pentru a nu-și face partea cu bună-credință sau pentru a încetini, membrii echipei îi vor spune rapid ce simt în legătură cu asta.

În orice moment există oameni care acționează pe baza unei viziuni asupra lumii, care, în funcție de stadiul de dezvoltare a conștiinței, este mai înaltă decât viziunea asupra lumii a majorității. Cartea cuprinde reflecții asupra posibilităților care ni se deschid dacă decidem să construim organizații nu după modelul unui mecanism, ci inspirându-ne din natură și viață. Și cu cât mai mulți oameni și mai multe organizații urmează exemplul acestor inovatori, cu atât mai mult ne vor îmbogăți și rafina înțelegerea noului model, împingând limitele acestei înțelegeri puțin mai departe, inventând noi metode și experimentând în direcții noi.

După cum au spus vindecătorii Navajo, „Suntem oamenii pe care i-am așteptat”.

Valery Razgulyaev

La marcaje

Organizațiile turcoaz au devenit o tendință de transformare sisteme moderne management. La ultimul festival „Practici de dezvoltare” s-a discutat doar despre acestea. Și totuși există multe ambiguități cu privire la problemele de bază, atât pentru începători, cât și pentru cei care au studiat deja organizațiile turcoaz în profunzime. Adevărat, teoreticienii susțin cel mai mult. Practicienii încep pur și simplu să implementeze schimbări în companiile și departamentele lor, așa cum le înțeleg. Și obține adesea rezultate excelente. Chiar dacă inițial nu au înțeles pe deplin ceva, mișcarea le corectează înțelegerea. La urma urmei, flexibilitatea, viteza și economia sunt cele mai apreciate într-un sistem de control turcoaz.

Este turcoaz?

Disputele teoreticienilor încep să se dezvolte în jurul primului termen „turcoaz”. Totul a început în 1960, când Claire William Graves, un psiholog american, a dezvoltat conceptul de Spiral Dynamics. Consideră o persoană și dezvoltarea viziunii sale asupra lumii într-o manieră spiralată - în procesul de schimbare, oamenii și societatea trec prin etape care au proprietăți comune. Fiecare etapă următoare include într-o anumită măsură caracteristicile celei anterioare. Pentru claritate, fiecărei etape de dezvoltare i s-a atribuit o culoare specifică. În anii 1990, studenții profesorului Graves, Don Beck și Chris Cowan, au adaptat această teorie pentru manageri și strategi în cartea lor Spiral Dynamics. Și în 2014, Frederic Lalu, în cartea sa Discovering the Organizations of the Future, prin analogie a „colorat” condiționat organizațiile, astfel încât dinamica dezvoltării sistemului organizațional al companiei să cadă pe spectrul curcubeului: din infraroșu, corespunzător formele cele mai primitive de organizare, până la ultraviolete, pe care nu le menționează niciodată în cartea sa. Deoarece autori diferiți au culori diferite unul de celălalt, există confuzie în termeni. Drept urmare, turcoazul lui Lalu s-a dovedit a corespunde „galbenului” din dinamica spiralei. Există și alte scheme de culori pentru sistemele de control, chiar și eu am a mea. Sfat: înainte de a numi o culoare, spuneți despre ce schemă de culori vorbiți.

În acest articol, îmi propun să accept să folosim termenul „turcoaz” așa cum este înțeles în cartea „Descoperirea organizațiilor viitorului”, deoarece îi suntem datori lui Frederic Lalu pentru popularizarea acestui subiect în Rusia. Șeful Sberbank German Gref a menționat această carte drept una dintre cele mai importante trei cărți despre afaceri.

Trei piloni ai organizațiilor turcoaz

Următorul opritor terminologic îl reprezintă cei trei piloni pe care se sprijină orice organizație turcoaz conform lui Frederic Lal - scop evolutiv, integritate și autoguvernare. Să aruncăm o privire la fiecare dintre ele.

- Scopul evolutiv

Scopul evolutiv este adesea confundat cu misiunea. Diferența apare în momentul în care companiile iau decizii, când misiunea sau scopul evolutiv diverge de la oportunitatea de a face bani. O companie onesta cu o misiune o rescrie pentru a se extinde în restul lumii. noul fel castiguri. O companie necinstită face bani fără a-și schimba misiunea. O companie cu scop evolutiv nu face ceea ce nu este necesar pentru atingerea scopului, chiar dacă poate aduce venituri. Compania scrie misiunea pentru propriile nevoi, dar in cazul unui scop evolutiv, compania este creata pentru acesta. Rezultă că scopul evolutiv este mai important decât firma. De aceea o companie cu scop evolutiv nu are concurenți, întrucât toți ajută la îndeplinirea acestuia și la transformarea în asociați! Încă o dată, scopul evolutiv nu este un „înveliș de bomboane” care să atragă atenția asupra acestuia. Și nu ceva care să inspire pe cineva de el și să ofere companiei mai multe resurse. Și nici măcar un motivator. Scopul evolutiv este un steag care este ridicat de cineva și îi adună în jurul lui pe cei care coincid în valori. Există oportuniști printre aceștia adunați, mimând și vorbind în culoare? Bineînțeles că există. Dar sarcina scopului evolutiv nu este să scape de ele, ci să umple mediul cu cei care îl împărtășesc cu adevărat și să stabilească un reper clar pentru soluționarea eventualelor dispute în ceea ce privește realizarea binelui comun.

- Integritate

Următorul termen este integritatea. Numim o persoană întreg care este sinceră cu ceilalți și cu sine însuși. Este întotdeauna o persoană, nu o mască, formă sau rol. Acesta este cel mai dificil dintre cei trei piloni ai organizației teal, deoarece este cel mai dificil de predat prin conversații sfâșietoare din departamentul de resurse umane. Integritatea este atunci când încetăm să mai percepem angajații ca resurse umane și începem să-i percepem pe ei și pe noi înșine ca oameni vii cu toate nevoile și emoțiile, chiar dacă nu sunt cu adevărat necesari pentru muncă. Este bine cunoscut faptul că codurile vestimentare, programele de lucru și planurile generale interferează cu integritatea și, prin urmare, nu sunt binevenite în organizațiile turcoaz. De asemenea, organizațiile turcoaz nu separă viața personală și munca, deoarece toate sunt părți ale unui întreg. Prin urmare, în astfel de companii, nimeni nu vă va cere să vă lăsați viața personală în spatele ușii biroului și să fiți doar un bun dinte în sistem.

- Managementul de sine

Autogestionarea este termenul cel mai familiar dintre cele trei organizații turcoaz constitutive. Prin urmare, practicanții încep cel mai adesea cu ea. Dar în organizațiile teal și non-teal, autogestionarea este foarte diferită. Cunosc un lider care consideră situația „am discutat și am hotărât” ca fiind autoguvernare și este sincer surprins când subordonații lui îl numesc autoritar, pentru că le-a aflat părerea și, pur și simplu fiind mai competent, a luat singura decizie corectă. Nici măcar nu se gândește cine determină a cui competență în această minunată ierarhie a abilităților. Autogestionarea adevărată turcoaz este atunci când angajații au dreptul de a lua singuri o decizie fără a o coordona, inclusiv dreptul deplin de a nu oferi un serviciu unui client intern dacă cred că nu pot sau nu vor să facă acest lucru. Da, ei sunt responsabili pentru asta, dar nu se poate vorbi despre pedepse sau amenzi - acest lucru este interzis în orice organizație turcoaz.

Aceste trei balene sunt foarte dependente una de cealaltă, ceea ce începi să le simți de îndată ce încerci să te muți la una dintre ele în practică. În același timp, există organizații „turcoaz” care nu au una dintre ele. Voi vorbi despre astfel de exemple în detaliu în următorul articol „Organizații aproape turcoaz: trei exemple din Rusia”.

Plănuiesc o serie de articole pentru VC care vorbește despre caracteristicile companiilor turcoaz. Ce altceva ai vrea să știi?

Între timp, iată o listă utilă de lectură pe acest subiect:

Institutul Arbinger „Conducere și autoînșelăciune”.

Datoria: primii 5.000 de ani de istorie de David Graeber

„Legea lui Parkinson” Cyril Northcote Parkinson

„Lider și trib” de Dave Logan, John King și Haley Fisher-Wright

„Descoperirea organizațiilor viitorului” Frederic Laloux

„Maverick” de Ricardo Semler

„Weekend toată săptămâna” Ricardo Semler

Cartea antrenorului și stimulatorului Frederic Lalu „Descoperirea organizațiilor viitorului” a devenit o senzație evidentă. Este vorba despre o adevărată schimbare tectonă în înțelegere organizare internă structuri de afaceri. Încă de la primele pagini ale cărții, ideile tale despre cum să construiești corect o structură corporativă încep să fie puse sub semnul întrebării. La început ești descurajat, apoi protestezi furios, apoi te îndoiești și apoi vrei să afli mai multe despre această formă de organizare a muncii comune a oamenilor. În esență, cartea este o practică transformatoare - după ce o citești, viața ta nu va mai fi niciodată la fel. Prin urmare, în primele rânduri ale acestui articol, vă recomand cu tărie să citiți această carte, dacă nu ați citit-o încă.

Dar Lalu, fără să știe sau intenționat, este necinstit, descriind noua abordare ca fiind destul de deschisă publicului. Îmi propun să luăm în considerare câteva caracteristici ale organizațiilor „turcoaz” în aplicarea acestui model în Rusia.

O scurtă introducere în dinamica spirală

Să începem cu faptul că atunci când cartea a fost publicată, cuvântul „teal” a fost tradus fără a fi de acord cu terminologia general acceptată în comunitatea integrală de limbă rusă, ceea ce a provocat confuzie. Ea, această confuzie este deja prezentă, deoarece atât Ken Wilber, cât și Don Beck folosesc culori diferite pentru a indica etapele de desfășurare a complexității sistemelor umane. Istoria acestei confuzii nu este interesantă. În esență, desigur, nu este atât de important cu ce fel de simbol să dotezi astfel de construcții mentale voluminoase, dacă înțelegi și apreciezi ce se află în spatele simbolului mai mult decât acest simbol în sine. Dar încă apar dezacorduri. Iată o ilustrație concepută pentru a minimiza pierderea semantică:

După cum descrie Frédéric Laloux, turcoazul său vine după verde, adică încearcă să descrie „galbenul” în termeni de dinamica spirală a organizației. Dar dacă sunteți familiarizat cu această abordare evolutivă a dezvoltării sistemelor umane, atunci când citiți cartea veți ajunge adesea la concluzia că relațiile descrise în organizațiile turcoaz sunt mai asemănătoare cu cele generate de o formă pluralistă de valori, care caută universal. acord, crearea de comunități, străduința pentru un grad ridicat de implicare a tuturor în implementarea a ceva mare și semnificativ. Adică, în cartea lui Frederic Lalu, vorbim despre organizații verzi. Dar acest lucru nu îndepărtează meritele cărții, care descrie o schimbare radicală de paradigmă în abordarea construirii unui caz.

Frederic Lalu citează următoarele principii pentru organizațiile autonome în cartea sa, referindu-se la Gary Hamel:

• Nimeni nu poate strica o idee bună.
• Toată lumea poate contribui.
• Toată lumea poate deveni lider.
• Nimeni nu-și poate dicta voința altora.
• Tu iti alegi afacerea.
• Puteți construi cu ușurință ceva propriu, pe baza a ceea ce au făcut alții.
• Nu trebuie să suportați bătăușii și tiranii.
• Agitatoarele nu sunt izolate.
• De obicei, perfecțiunea câștigă, dar mediocritatea nu.
• Incitarea la ură se va întoarce împotriva oricui o face.
• O mare contribuție la cauză primește recunoaștere și faimă.

Pe baza acestor principii, puteți deduce în mod independent stadiul gândirii care a dat naștere unor astfel de principii.

Se obișnuiește să certați scena verde în comunitatea integrală, în mod ironic asupra culturii noii ere și a dorințelor. Totuși, permiteți-mi să vă ofer un punct de vedere din care ceea ce se numește verde în această venă ironică este doar o undă superficială, o formă inițială exaltată de euforie spirituală, care are la fel de puțin de-a face cu o conștiință pluralistă cu adevărat autentică precum miturile despre lacomi. , portocaliu egoist și miop corespunde forței și profunzimii reale a unei modernități raționale, iluminate, inventive, autosuficiente sau, de exemplu, ca o judecată despre o ordine mondială „albaștră” dreaptă, cinstită, decentă nu se potrivește în patul procustean al dogmatismului religios şi al birocraţiei. Fiecare șir de dinamică spirală poartă cu sine propriul său sunet special, colorând cultura atât cu melodii armonioase, cât și excesiv de deliberate, discordante.

True Green este despre bărbați și femei maturi, sensibili, sinceri și responsabili cărora le pasă.

S-au găsit unul pe altul și s-au unit pentru a lupta pentru ceea ce noi astăzi considerăm norma - pentru dreptul de vot al femeilor, pentru abolirea sclaviei, pentru dreptul copilului la familie și la educație. Verdele este mult mai complicat decât portocaliul, ceva este disponibil pentru verde la care portocaliul nici măcar nu se poate gândi, atras în cadrul invulnerabilității sale externe, ideilor sale despre viabilitatea personală, străduința sa constantă pentru succesul evaziv. Green este în mod direct și obișnuit fericit în implicarea profundă într-o cauză comună, ale cărei sarcini le consideră a fi semnificativ mai mari și demne de atenție decât agitația personală și strălucirea. Verdele are un lux mare, care pentru portocaliu nici măcar nu este considerat un criteriu al fericirii - verdele prețuiește foarte mult dreptul său de a fi real: sincer și vulnerabil, nu se mai compară cu ceilalți și merge ușor - a renunțat cătușele conformării cu opinia altcuiva.Astăzi, unele sarcini verzi au rămas nerezolvate sau încă neterminate. Încă nu am învățat să admirăm frumusețea diferențelor politice, spiritual-religioase, naționale și de gen dintre oameni, țări și culturi. Gândirea verde, întâlnind o graniță care face o asemenea distincție, caută adesea să o ștergă pentru a-și realiza dorința de generalitate. Vedem o astfel de criză a multiculturalismului în Europa ca o consecință a unei abordări nejustificat de generalizate a naturii umane. Verde, ca toate celelalte etape ale primului ordin, consideră doar propriile valori demne de atenție, ignoră sau condamnă tot ceea ce nu este în concordanță cu ideile sale că, de exemplu, relațiile de încredere între oameni sunt semnificativ mai eficiente decât controlul și constrângere.

Pentru a înțelege semnificația cu adevărat epocală a inovațiilor pe care Frederic Laloux le descrie în cartea sa, este important să avem în vedere o imagine adecvată a gândirii ecologice, surprinzător de holistică în inconsecvența ei. Repet, vorbim de adulți, bărbați și femei simțitori, sinceri și responsabili cărora le pasă. Sunt dispuși să muncească din greu pentru a-și atinge obiectivul comun, sunt respectuoși unul față de celălalt, le pasă, sunt receptivi și ei, punctul cheie, se auto-organizează.

Abordând întrebarea despre ce a tăcut Frederic Laloux, să ne amintim cum au ajuns programele de master în administrarea afacerilor în Rusia. „Organizațiile viitorului” ne aduce valori verzi în același mod în care MBA a adus valori portocalii. Primite cu entuziasm de la bun început, programele de Master în Administrarea Afacerilor au fost în scurt timp criticate ca fiind nepotrivite realității interne. Dar de-a lungul timpului, când au fost puse în practică noi metode formale și forme de lucru, acestea au adoptat părereși a început să predea altfel. Cel mai probabil, „organizațiile viitorului” vor trebui să treacă prin etape similare.

Critica la adresa MA în Administrarea Afacerilor a fost construită în jurul diferenței dintre culturile americane și cele autohtone, deși a fost într-adevăr despre diferența dintre gândirea portocalie și roș-albastru. Da, cazul, organizat în formatul primelor cursuri la MBA, funcționează în America și nu funcționează în Rusia, deoarece companiile americane angajează oameni care pot extrage muzică încrezătoare din corzile lor portocalii, iar în companiile ruseștiîncercarea de a reda muzică portocalie pe corzi roșii și albastre este sortită eșecului. Doi factori au contribuit la faptul că Masterul în Administrarea Afacerilor rămâne o școală de afaceri de succes: în primul rând, l-am adaptat la realitatea rusă și în al doilea rând, Patria noastră a învățat să dea naștere propriului său portocaliu „Platons and Newtons”.

La fel, introducerea forme organizatorice, descrisă în cartea lui Frederic Lalu, riscăm să ajungem la o criză modernă a multiculturalismului european în cadrul unei companii autohtone, repetată la scară mai mică. De ce? Pentru că companiile lui Frédéric Laloux angajează oameni care știu să extragă muzică încrezătoare din noile lor corzi verzi. Da, desigur, astfel de companii care operează cu succes pe piață sunt posibile astăzi în Rusia. Dar trebuie să aibă la intrare un filtru verde puternic și forme de înțeles de a îndepărta din rândurile lor acei angajați care au reușit să înșele un astfel de filtru.

Iar pentru construirea unor astfel de companii este nevoie de o transformare personală a unui lider, care nu mai consideră oamenii drept instrumente de manipulare pentru a-și atinge obiectivele. Da... doar o transformare personală...

Despre ce tace Frederic Lalu? „Organizațiile lui viitor” arată monocrom – angajații lor sunt oameni harnici, grijulii, sociabili, care își rezolvă toate problemele în formate deliberative special concepute. Chiar fiind informat integral, nu scrie despre faptul că acest lucru nu se întâmplă aproape niciodată nici la nivel personal, darămite la nivel personal. nivel social. Suntem diferiți, suntem influențați de o mulțime de circumstanțe psihologice, cotidiene, culturale și politice. Poate că, pentru a inspira cititorul, autorul a trebuit să generalizeze ceva. Acest lucru, totuși, este permis, este important doar să înțelegem că citim redus la descriere scurta rezultatele experienței reale a unor oameni reali care au trecut printr-o cale dificilă de dragul acestor rezultate. Cel mai probabil, liderii companiilor descrise în carte au în repertoriu muzica corzilor galbene, folosindu-le pentru a crea cele mai eficiente sisteme umane din „materialul uman” de înaltă calitate disponibil în Europa și America de Nord. Dar, totuși, aceste rezultate arată surprinzător de monocrom - sunt formulate într-un interval de valori relativ îngust - de la portocaliu terminat prin verde până la galben inițial. Aceasta poate fi o dovadă a filtrului persistent de percepție al lui Frederic Laloux - primim prin carte doar ceea ce autorul însuși a putut observa. Organizațiile însele descrise în carte pot și, cel mai probabil, sunt mult mai complicate și interesante. Există o altă circumstanță foarte importantă aici. Cert este că evoluția sistemelor umane este un proces inexorabil și inevitabil. Școlile de afaceri continuă să îndeplinească sarcina misionară de a-i învăța pe „nativii” locali să nu-și mănânce concurenții, ci să creeze o situație de câștig-câștig cu aceștia, creând condiții pentru parteneriate reciproc avantajoase. Cartea lui Frederic Lalu este una dintre primele rândunele ale unui nou val evolutiv care își va crea propriile școli și va preda oameni de afaceri pentru a vedea în extragerea profitului maxim nu un scop absolut, ci un mijloc de implementare a sarcinilor mai semnificative. Și atunci, poate, nenumărate de formatori șomeri, inspirați de frumusețea dătătoare de viață a comunicării ecologice, vor avea în sfârșit ceva de făcut. Imaginați-vă că într-un an sau doi, majoritatea angajaților din compania dvs., după ce au găsit ceva pe placul lor, nu se arată în fața celorlalți, nu trag pătura peste ei înșiși, sunt capabili să negocieze, au grijă de cauza comună , străduiți-vă să rezolvați rapid conflictele, evaluați-le cu sobru contribuția, fiți corect cu dvs. și față de ceilalți. Într-un cuvânt, fiecare angajat al companiei tale știe cu măiestrie și iubește să se joace pe firul verde al sufletului său. Atunci principiile organizatorice descrise de Frederic Lalu vor veni la îndemână.

Într-adevăr, relațiile de încredere din cadrul sistemului uman pot face minuni. Oamenii care nu mai simt nevoia să-și raporteze acțiunile „la vârf” au șansa de a descoperi în ei înșiși o atitudine responsabilă față de munca lor. Lalu citează următoarele cifre: „Aproximativ o treime dintre angajați (35%) sunt implicați activ în procesul de muncă. Mult mai mulți oameni sunt indiferenți la ceea ce fac sau s-au distanțat în mod activ de munca lor (43%). Restul de 22% nu au simțit niciun sprijin din partea conducerii.” Implicarea într-o cauză comună poate fi rezultatul unei atitudini de încredere a proprietarului companiei față de angajați și angajații unul față de celălalt. Acest lucru poate crea condițiile pentru ca șirurile verzi latente ale sufletului lor să se trezească și să înceapă să cânte muzica lor mai bună.

Implicarea etapei verzi poate îmbogăți fără îndoială structura organizatorică a structurilor de afaceri. Dar însăși ideea de a construi organizații în monocrom mi se pare defectuoasă. Face compania dependentă în exces de singurul format posibil de relații, creând, de fapt, condiții de seră în cadrul unui sistem închis pentru același tip de muzică cu o singură coardă. Cu adevărat „galben” în ceea ce privește dinamica spirală poate fi o abordare a creării managementului prin valori într-o companie, atunci când oamenii cu perspective diferite asupra vieții își găsesc forme acceptabile de muncă. Această abordare este denumită proiectul natural al cazului. Din păcate, este dificil să-l descrii în formatul unui articol scurt. Dinamica spirală, ca model integral neliniar, născut dintr-o gândire mai complexă, este de fapt un instrument de rezolvare a problemelor create la stadiul verde și la alte etape ale gândirii de ordinul întâi. Introducem o ierarhie a valorilor, tragem din nou granițe în care gândirea verde a încercat să creeze un tărâm utopic de prietenie binevoitoare și grijulie.

Frédéric Lalu ne descrie organizații ecologice inovatoare, de succes, puternice și foarte interesante. El, însă, vrea să creadă că vorbește despre organizații „galbene”, numindu-le turcoaz în traducerea rusă.

Indiferent de această confuzie, ceea ce descrie el este uimitor. Aceasta este într-adevăr o nouă abordare, o nouă viață corporativă, o nouă cultură de afaceri. În ceea ce privește „galbenul”, „galbenul” poate fi tocmai abordarea creării unei astfel de organizații vii, autoguvernante. Gândirea „galbenă” este multifațetă și nu este legată de paradigmele valorice, ea contribuie la auto-organizarea naturală a sistemelor haotice. Îmi este greu să-mi imaginez un sistem „galben” monocrom, mai degrabă este vorba despre principiul de guvernare al coordonării vectorilor multidirecționali către un singur scop. Nu cred, sincer, că o afacere monocromă „galbenă” este posibilă. Cum fenomen social afacerea începe pe roșu, înflorește pe portocaliu și se termină pe verde, care nu mai percepe profitul ca un scop în sine, ci ca un mijloc pentru ceva mai important. Forme „galbene” de organizare a muncii, activitati ale proiectului poate fi asimilat în paradigma portocaliu și verde, dar nu îmi imaginez un caz „galben” ca atare. „Galbenul” are alte sarcini și o structură diferită, cu un ordin de mărime mai mare. Repet, în complexul și ritmul rapid de azi cultural și conditii tehnologice„galbenul” poate, și probabil ar trebui să fie principiul conducerii unei organizații – principiul gândirii flexibile, detașate, neînfricate, integratoare.schimbări culturale calitative. Mai mult, într-un anumit sens, putem spune că mentalitatea oamenilor care trăiesc în spațiul post-sovietic se bazează pe o dorință internă de implicare socială. Nu ignorăm problemele psihologice profunde, ne străduim în continuare să ne ajutăm unii pe alții, în interior ne este mai ușor să avem încredere decât să verificăm, ne străduim să „ajungem la fundul tuturor” în toate. Poate că poporul rus va trebui să spună un cuvânt foarte semnificativ în această parte a istoriei lumii.

Acum nimeni nu știe cu adevărat cum să creeze astfel de organizații fie de la zero, fie ca urmare a transformărilor ierarhiilor clasice existente. Ar trebui să ne așteptăm la apariția comunităților de cercetare ale oamenilor de afaceri în jurul subiectului organizațiilor viitorului. Acestea vor fi comunități de practicieni interesați, nu consultanți. Participanții își vor putea uni forțele pentru a lucra colectiv de analiză asupra unei anumite companii. Aceste comunități nu vor fi împovărate cu bagaje spirituale masive, dar membrii săi pot avea experiență în anumite practici contemplative. Nici restricțiile religioase, nici politice, nici ideologice, nici naționale, nici sexuale nu vor putea interfera cu aceste comunități - ei simt patul Procrustean la o milă depărtare. Aceste comunități vor fi unite de problema creării de sisteme umane în care fiecare individ va avea ocazia să-și dezvolte talentele și virtuțile în cel mai natural mod. Membrii acestor comunități vor crea viitorul, literal și imediat. Aș fi onorat să lucrez cu ei.

Astăzi, cunoștințele acumulate de omenire de-a lungul mai multor mii de ani au devenit disponibile la o distanță de câteva clicuri ale mouse-ului unui computer. Toate culturile născute de oameni, toate orientările valorice sunt prezente la fel de activ în câmpul nostru informațional comun, dând naștere atât la răsturnări distructive, cât și la noi forme surprinzător de frumoase ale umanității. În spațiul global al haosului semantic, idei noi se nasc și mor cu o viteză uimitoare. Așa evoluează gândirea noastră. Trăim într-o perioadă aglomerată, când epoci întregi au timp să se schimbe în timpul vieții unei singure generații. Prin urmare, am putut urmări legile gândirii în evoluție și le putem aplica în practică.