Cum să te descurci în momentele dificile. Cum să depășești criza în managementul proiectelor. Gestionarea în timpul unei crize implică

Consultanții Strategy Partners Group au analizat experiența globală a companiilor care au depășit criza și strategiile de depășire a crizei, care s-au dovedit a fi cele mai de succes.

Crizele mondiale

Am analizat acțiunile internaționale și companiile ruseștiîn timpul următoarelor crize economice:

• 1990-1991 . Recesiunea economică 1990-1991 a început în SUA, unde în octombrie 1987 s-a înregistrat o scădere puternică a indicelui DJIA. Probleme serioase în sectorul financiar, creșterea prețului petrolului în 1990 a lăsat din ce în ce mai puține speranțe pentru „miracolul” la care se așteptau mulți economiști. Statele Unite au intrat într-o recesiune și, ca urmare, o inflație ridicată, șomaj, un deficit bugetar și o creștere slabă a PIB-ului.
• 1997. Criza financiară asiatică a lovit țările din Asia de Sud și de Est în iulie 1997. Cauza de bază a crizei a fost creșterea extrem de rapidă a economiilor asiatice, care a contribuit la afluxul masiv de capital în aceste țări, la creșterea capitalurilor publice și corporative. datoria, supraîncălzirea economiei și boom-ul pieței imobiliare. Pentru economiile regiunii în perioada 1997-1998. s-au caracterizat prin scăderea monedei naționale, scăderea indicilor bursieri, creșterea inflației, creșterea volumului datoriilor corporative, falimentul de mare profil al corporațiilor.
• 1998. Cauze criză economicăîn Rusia au fost scăderea prețului petrolului, datoria publică uriașă, criza lichidității, precum și politica economică populistă a statului și construirea piramidei GKO. Pe 17 august 1998, Rusia a intrat în incapacitate de plată. Ca urmare a crizei, încrederea populației și a investitorilor străini în băncile ruseștiși statului, precum și la moneda națională; un număr mare de întreprinderi mici au dat faliment, multe bănci au izbucnit. Populația a pierdut o parte semnificativă din economii, iar nivelul de trai a scăzut.
• 2008 . Precursorul lumii Criza financiară 2008 a fost criza creditelor ipotecare din SUA. Destul de repede, debitorii de încredere au simțit și ei probleme cu împrumuturile. Treptat, criza creditelor ipotecare a început să se transforme într-una financiară și ca urmare s-a extins dincolo de granițele Statelor Unite. Până la începutul anului 2008, criza a căpătat un caracter mondial și a început treptat să se manifeste printr-o scădere larg răspândită a volumelor de producție, o scădere a cererii și prețurilor materiilor prime și o creștere a șomajului.

Ce determină comportamentul companiei într-o criză

Fiecare companie în timpul unei crize pune o serie de întrebări, răspunsul greșit la care poate fi critic:

Care este amploarea dezastrului? Sunt necesare măsuri de urgență? Este situația mea mai rea sau mai bună decât a altora? Poziția mea financiară este stabilă? Trebuie să repoziționez, să optimizez sau să schimb modelul de afaceri?	Cum să fii pregătit pentru orice viitor? Cât durează până se clarifică situația? Cum se reduce timpul de analiză a situației? Cum să accelerezi luarea deciziilor?
Cum să îmbunătățiți profitul și flux de fonduri? Cum să reduceți costurile cel mai eficient și cu cele mai puține consecințe negative? Unde sa încep? Care măsuri funcționează mai rapid și cu cel mai mic risc? Cum să reduceți costurile cu personalul - angajați sau salarii?	Cum să răspunzi la strategic schimbări? Cum să identificăm oportunitățile? Cum să profitați de oportunități cu cel mai mic risc? Cum se efectuează fuziuni și achiziții?

După cum arată practica, succesul sau eșecul în depășirea crizei depinde dacă o companie reușește să găsească răspunsul corect la întrebările enumerate mai sus:

Problemă potențială	Un exemplu de permisiune nereușită	Un exemplu de rezolvare reușită
Subestimarea sau supraestimarea amplorii problemelor	● Lehman Brothers ● Inkombank	● Alfa-bank
Nepregătirea pentru schimbare rapidă situatii
Îmbunătățirea insuficientă a eficienței sau prejudiciu pe termen lung	● SBS-Agro
Subestimarea oportunităților emergente, nepregătirea pentru creșterea ulterioară a pieței		● Korkunov ● Standard rusesc

Patru strategii reușite de ieșire din criză

În timpul unei crize, succesiunea acțiunilor oricărei companii este clară. În primul rând, contracția afacerii pentru a-i asigura supraviețuirea în fața scăderii cererii și a elibera fonduri suplimentare (reducerea costurilor, scăparea de zone și active ineficiente sau non-core). Apoi - dezvoltare intensivă în cadrul unui nou model de afaceri sau dezvoltarea unor noi direcții atractive.

Cu toate acestea, pentru a determina setul de instrumente specifice care să vă permită nu numai să nu ratați oportunitățile de deschidere, ci și să le folosiți pentru a consolida poziția companiei pe piață, aveți nevoie de o strategie.

Cel mai adesea, companiile folosesc una dintre cele patru strategii pentru a scoate companiile dintr-o criză:

În implementarea fiecăreia dintre strategii, companiile au folosit o gamă largă de instrumente. Astfel, procesele de fuziuni și achiziții au fost adesea precedate de restructurarea afacerilor existente și de retragerea activelor necorespunzătoare. Am dat exemple de 10 strategii de ieșire din criză de succes, concentrându-ne pe elementul strategiei care s-a dovedit a fi cheie.

Schimbarea poziției

Criza din 1998, Rusia. După ce a prezis cu succes direcția migrației valorii produsului după criza din 1998, Korkunov a intrat în segmentul scump de ciocolată și a ocupat 57% din piață în acesta.

„Korkunov” din 1997 construiește o fabrică de cofetărie în Odintsovo. Lansarea fabricii a venit în apogeul crizei. În septembrie 1999, fabrica a produs primele sale produse de ciocolată sub marca A. Korkunov. Ponderea consumatorilor mărcii „A. Korkunov" în segmentul dulciurilor în cutii a ajuns la aproape 22% până în 2003, cota de piață în segmentul de ciocolată scumpă - 57%. Ca urmare a acțiunilor de succes din timpul crizei, Korkunov și-a crescut valoarea, iar în 2007 80% din companie a fost vândută lui Wrigley pentru 300 de milioane de dolari.

• Segment nou de piață. „Korkunov” a intrat în segmentul ciocolatei scumpe, în care nimeni nu a îndrăznit să acționeze. Fabrica de cofetărie Odintsovo a apărut la doar un an de la criză, când segmentul scump al pieței de cofetărie era considerat complet nepromițător și era complet „gol”.
• Competiție. Absența concurenților și scăderea prețurilor publicitare i-au permis lui Korkunov să preia o cotă semnificativă de piață și să creeze control strategic în detrimentul mărcii.
  • Producătorii occidentali de produse scumpe de ciocolată au părăsit țara (inclusiv viitorul partener strategic al lui Korkunov, Alfred Ritter, producătorul de ciocolate Ritter Sport, care a părăsit piața). Partenerul italian, cu care Korkunov plănuia să facă afaceri, a fost speriat de criza din 1998 și a părăsit Rusia, lăsând clădirile neterminate ale fabricii de ciocolată.
  • Producătorii autohtoni - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo și alții - s-au concentrat pe segmentul ieftin.

Criza din 2008-2009, globală. Subaru a crescut vânzările de mașini printr-o poziționare adecvată și politici de vânzare.

Subaru aparține unui cluster dependent din punct de vedere financiar care a suferit foarte mult nu numai în Europa și Rusia, ci și în Statele Unite. Categorie produs mașiniîn SUA a avut de suferit extrem de puternic, vânzările aproape tuturor mărcilor au scăzut. Oferta majorității producătorilor nu răspunde noilor nevoi ale cumpărătorilor. În aceste condiții, Subaru a putut să-și crească vânzările și să-și consolideze poziția competitivă.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Produse noi. Subaru a adus noi modele pe piata. Lansarea la timp a modelului Subaru Forester de generația a treia a oferit o creștere semnificativă a vânzărilor (107%) pentru condițiile crizei
• Preturi noi. Compania a oferit termeni profitabili cumpărându-ți mașinile.
• Rețeaua de dealeri. Subaru a reușit să organizeze o vânzări eficientă și o rețea de dealeri foarte eficientă.

Revizuirea portofoliului de afaceri, concentrarea pe activitățile de bază

Criza din 1991, globală. Arrow în timpul crizei a crescut de 6 ori valoarea afacerii, mergând spre o restructurare dură.

Săgeată, un distribuitor global care oferă o gamă completă de produse, servicii și soluții în domeniul electronicii și tehnologia calculatoarelor, până la începutul crizei din 1991 își pierduse deja poziția strategică. Întreaga industrie electronică se afla într-o recesiune severă, iar starea financiară a companiei era deja slăbită - în 1990, vânzările companiei s-au ridicat la doar 970 de milioane de dolari.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• active non-core. Vremurile grele impun măsuri dure: compania a scăpat de toate operațiunile laterale și suplimentare, cu excepția bazei necesare supraviețuirii. În special, afacerea de procesare a plumbului a fost vândută pentru a obține fonduri suplimentare.
• Achizitii noi.În același timp, Arrow a achiziționat și alte afaceri pentru a-și dezvolta propriile afaceri. Veniturile din vânzare au fost folosite pentru achiziționarea unui număr semnificativ de companii ale căror operațiuni se bazează pe sinergii și economii de scară. Cu fiecare nouă achiziție, situația financiară a companiei s-a îmbunătățit datorită intrărilor suplimentare de venituri și a reduse dublarea funcțiilor.
  • Așadar, Arrow a reușit să achiziționeze al treilea cel mai mare jucător din industrie, în urma căruia compania a ieșit pe primul loc în vânzări. Această achiziție nu numai că a crescut semnificativ indicatori financiari companie, dar și-a sporit și eficiența.
  • În total, Arrow a făcut trei achiziții de succes în timpul crizei din 1991 și încă douăsprezece după încheierea acesteia, în 1994.
• Rambursarea unei mari datorii la plata dividendelor. De la mijlocul anului 1991, scăderea ratelor dobânzilor și redresarea pieței valorilor mobiliare au contribuit la îmbunătățirea situației. Profitând de creșterea acțiunilor sale, compania a emis cu promptitudine noi acțiuni și a plătit o datorie mare pe dividende din veniturile primite.

Criza din 1997, Asia. YTL Power s-a concentrat pe piața internă în timpul crizei asiatice și, prin consolidarea legăturilor cu statul și realizarea de achiziții agresive, a câștigat controlul asupra multor active din Malaezia.

Principala linie de activitate Putere YTL- comercializarea apei si prelucrarea apei uzate, precum si industria energiei electrice. După achiziții, capitalizarea a crescut cu 25% între 1997 și 1999.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Concentrați-vă pe piața internă. Înainte de criza economică, compania căuta oportunități în piețele externe. După o plasare cu succes pe piața valorilor mobiliare și anularea datoriilor, compania a avut resurse financiare gratuite, ceea ce i-a conferit un avantaj competitiv. YTL sa concentrat pe piața internă din Malaezia și a încercat să câștige influență în cercurile guvernamentale.
• Management agresiv. Compania a folosit tactici de management agresive și tactici dure de negociere ca parte a unei strategii de diversificare agresivă.
• Achiziția de companii profitabile.În timpul crizei, conducerea companiei și-a îndreptat atenția de la proiectele Greenfield (pe care s-a construit imperiul YTL) către proiecte care sunt deja profitabile. Acest lucru ne-a permis să scurtăm perioada de rambursare și să creștem IRR și DCF.
• Finanțarea altor proiecte. YTL a colaborat și a finanțat alte proiecte oportuniste care au oprit construcția din cauza lipsei de resurse financiare. În loc să investească fonduri, compania a primit o parte semnificativă din acțiunile din aceste proiecte.

Criza San 1997 Miguel- companie filipineză- pe parcursul criza și-a simplificat operațiunile și gestionarea capitalului, ceea ce i-a permis să crească valoarea cu 40% în 1998-99.

San Miguel a fost înființată în 1890 ca o mică fabrică de bere. Acum contribuția lui San Miguel la PIB-ul Filipinelor este de 4% și aduce 6% din toate plățile fiscale. Compania activează în mai multe domenii: producția de băuturi, alimente, materiale de ambalare și alte bunuri.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Optimizarea operațiunilor:
  • San Miguel a luat măsuri pentru a crește ponderea capacității utilizate
  • Compania sa concentrat pe activitatea de bază, care este controlată pe deplin de echipa de management
  • San Miguel a fuzionat cu Ayala's Purefoods când prețul companiei a devenit atractiv
• San Miguel preia rafinăriile care au mare nevoie de resurse financiare
• Compania a raționalizat marketingul și distribuția pe piața filipineză și, de asemenea, a redus numărul de angajați în întreprinderile filipineze.
• San Miguel și-a mutat o parte din producția de bere în China, realizând primul profit în 1999.
• Îmbunătățirea managementului banilor
  • San Miguel și-a plătit datoriile la timp și și-a redus plățile financiare. Compania a scăpat de afacerile cu datorii mari - Coca-Cola Beverages. Compania a părăsit alianțele Coca-Cola Amatil și Nestle Philippines, care au umflat semnificativ D/E
  • Compania a scăpat de activele neprofitabile - activele au fost revizuite și

    restructurat și, acolo unde este posibil, retras

  Revizuirea listei de produse fabricate: concentrarea pe interacțiunea strategică dintre activele acestora

San Miguel și-a revizuit portofoliul de produse pentru a trece de la produse fără chip la produse de marcă cu valoare adăugată

Compania a crescut producția de ambalaje și și-a lansat vânzarea către consumatori externi (anterior, aproape toate ambalajele produse erau consumate intern de SM)

Fuziuni si achizitii

Criza din 1997, Asia. Alaska Milk Corporation a implementat o politică de achiziții prudente în timpul crizei, ceea ce a permis companiei să își mărească semnificativ capitalizarea în viitor.

Alaska Milk Corporation produce și furnizează lapte praf uscat, lapte gata preparat și alte produse lactate lichide.

Compania este lider în producția de lapte evaporat și condensat, ocupând în prezent 36%, respectiv 43% din piață. Din 1997 până în 2000, capitalizarea companiei a crescut cu 52%.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Preluări. Alaska a încheiat anul fiscal 1997 cu un excedent de 553 milioane Php. Acest lucru a fost facilitat de materiile prime care s-au ieftinit în timpul crizei, de costurile reduse de capital ale companiei și de cererea de produse care a crescut în timpul crizei. Impreuna cu atentie politica financiarași absența unor datorii mari, toți acești factori au permis companiei să treacă la preluări de producători cu un brand puternic și distribuitori.
• Distributie. Alaska și-a extins rețeaua de distribuție și, pentru a se asigura împotriva riscurilor asociate unui singur produs, a format un parteneriat cu Nabisco și Kellog's, devenind distribuitor al produselor lor.

Criza din 1997, Asia. Hana Electronics a devenit un exemplu al eficacității M&A ca instrument de creștere în perioade de criză.

HANA Electronics produce piese pentru o gamă largă produse electronice, inclusiv pentru ceas de mână, telefoane mobile și carduri inteligente. Cifra de afaceri a companiei este de aproximativ 400 de milioane de dolari Produsele HANA Electronics sunt utilizate în producția de calculatoare, auto, echipamente de telecomunicații și bunuri de larg consum. Valoarea acțiunilor în 1999 aproape sa dublat față de 1997.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Absorbția unui jucător puternic înainte de criză. Ca urmare a acestei achiziții, HANA Electronics și-a putut continua strategia de modernizare a produselor în timpul crizei și și-a extins baza de clienți nu numai în timpul crizei, ci și după aceasta.
• Absorbție în timpul unei crize. HANA Electronics a achiziționat o companie care produce piese metalice pentru semiconductori.
• Absorbție imediat după criză. HANA Electronics a achiziționat o companie într-o afacere conexă de înaltă tehnologie care utilizează semiconductori în producția sa.
• Menținerea cererii. HANA Electronics, după ce a încheiat un număr suficient de contracte pe termen lung cu clienții, a reușit să mențină un nivel ridicat de cerere pentru produsele sale.
• Creșterea profitului brut. Datorită îmbunătățirii activitati de productie, o creștere a ponderii capacităților încărcate, o slăbire a poziției monedei naționale (baht thailandez), rata de creștere a profitului brut al companiei a crescut de la 19% în 1997 la 25,5% în 1998.

Criza din 2008-2009 LHC GROUP în perioada crizei a crescut prin achiziții, făcând mai multe tranzacții pe lună, ceea ce i-a permis să realizeze o dublare a valorii pe parcursul celor 7 luni de criză.

GRUPUL LHC oferă servicii medicale în Statele Unite în afara marilor orașe - atât acasă, cât și în spitale. Compania operează prin propriile divizii, precum și printr-o rețea de parteneri. Veniturile companiei în 2007 s-au ridicat la circa 300 de milioane de dolari.Compania are aproximativ 3.000 de angajați.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Compania a profitat de oportunitățile care i s-au deschis - prezența unei cereri stabile și a unui flux de numerar stabil au oferit Grupului LHC oportunitatea de a face achiziții de succes.

Schimbarea poziției

Criza din 1991cea mai buna achizitiedupă recesiunea din SUA din 1990-1991. a trecut la un model de profit cu discount, a consolidat serviciul post-vânzare, a mărit capitalizarea de 5 ori în 3 ani.

cea mai buna achizitie este unul dintre cele mai mari lanțuri de supermarketuri electronice din Statele Unite. Fondată în 1966, rețeaua a demonstrat constant o creștere dinamică. În prezent, rețeaua operează nu numai în SUA, ci și în Canada, Europa, Mexic și China.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• Format nou. BestBuy a schimbat formatul magazinului: suprafața medie a magazinelor a fost aproape dublată, acestea au început să fie folosite ca depozite (interiorul este podele și rafturi din beton), iar viteza de deservire a clienților a fost crescută.
• Gamă. Compania a redus gama de marfuri la minimul necesar, optimizandu-si stocurile.
• Serviciu. BestBuy a consolidat serviciul post-vânzare și reparatie in garantie, ceea ce a permis companiei să obțină venituri suplimentare și să crească loialitatea clienților
• Imagine.În același timp, compania și-a păstrat concentrarea asupra foștilor săi clienți și a putut să le ofere imaginea „magazinului cu cel mai mic preț”

Investind în inovare

Criza din 1997 Samsung Electronics nu a făcut economii pe procese importante din punct de vedere strategic, ci s-a bazat pe dezvoltarea de noi tipuri de produse, care i-au permis să devină lider mondial după criză.

Samsung Electronics- producator de electronice. Este lider global în semiconductori, echipamente de telecomunicații și convergență digitală. Produce cipuri de memorie, afișaje cu cristale lichide, Telefoane mobileși monitoare. Aproximativ 138.000 de oameni lucrează în 124 de birouri ale companiei din 56 de țări.

Inițiative strategice în timpul crizei:

• R&D. Samsung Electronics a investit în dezvoltarea de noi produse și după încheierea crizei a devenit lider în echipamente de telecomunicații, display-uri cu ecran plat, tranzistori cu film subțire
• Logistică. Compania a trecut la logistica just-in-time, reducând stocul la jumătate și eliberând 1,5 miliarde de dolari în numerar.

„Cine depășește criza, triumfă asupra lui însuși, nesupunându-se circumstanțelor. Cei care dau vina pe criză pentru eșecurile lor își îngroapă talentul în pământ și cedează problemelor în loc să le rezolve”, a spus Albert Einstein. Cuvintele unui om de știință strălucit au fost luate ca epigraf la cartea sa de Dr. Itzhak Calderon Adizes, autorul a peste două duzini de cărți în domeniul managementului schimbării, a căror metodologie este folosită în întreaga lume pentru organizarea muncii în companii cu vânzări. de la 2 milioane la 2 miliarde dolari (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). În cartea sa Managing in an Age of Crisis, Adizes explică că schimbările și provocările nu trebuie să fie de temut. Secretul publică fragmente dintr-o carte care vă va ajuta să păstrați oamenii cheie, să vă reuniți echipa și să vă puneți în funcțiune afacerea în vremuri dificile.

Dacă ești puternic, atunci criza nu va face decât să întărească compania

Lasă-mă să fac o paralelă. Cu siguranță fiecare dintre voi în copilărie a fost avertizat de părinții tăi: „Nu poți să ieși în frig după un duș fierbinte! O să răcești!” Este interesant, m-am gândit, de ce o persoană, după ce a ieșit în frig cu părul ud, ar trebui să răcească - la urma urmei, în Finlanda sau Rusia, oamenii, după ce s-au aburit într-o baie și au transpirat bine, se grăbesc în zăpadă . Și această procedură le oferă o încărcătură de vivacitate. Locuitorii Siberiei, inclusiv cei în vârstă, fac găuri în lacuri sau râuri și se scufundă în apa înghețată pentru a simți un val de forță. Nu am nicio îndoială că, urmând exemplul lor, cel mai probabil aș face pneumonie și aș muri. Cum suntem diferiți unul de celălalt? Trebuie înțeles că oamenii nu se îmbolnăvesc din cauza frigului, ci din cauza unei schimbări bruște a temperaturii, adică din cauza schimbării acesteia. Și totuși, acest argument nu explică de ce finlandezii se confruntă cu un val de vivacitate din cauza schimbării căldurii și frigului, iar eu mă îmbolnăvesc în aceleași condiții. Totul depinde de cât de puternic este corpul tău. Dacă da, atunci schimbările doar te vor întări, dacă nu, te pot distruge. Acest lucru se aplică nu numai oamenilor, ci și organizațiilor: cei care sunt pregătiți pentru schimbare devin mai puternici în vremuri dificile, iar cei care nu sunt pregătiți se îmbolnăvesc și riscă falimentul.

Problemele sunt naturale

Compania unuia dintre clienții mei era în domeniul software. S-a dezvoltat rapid, rata de creștere a fost de 100% pe an. Ori de câte ori managerii ei se plângeau de valul de probleme în desfășurare (și asta se întâmpla des), îi consolam: „Ce vrei? Cu o astfel de rată de creștere și, prin urmare, schimbare, ești obligat să fii plin de dificultăți. Este în regulă!"

Amploarea unei organizații este determinată de amploarea problemelor pe care le poate rezolva. Prin urmare, consolidarea problemelor este un semn de creștere. Să presupunem că obiectivul tău în acest an este să ai succes în vânzările regionale. Câțiva ani mai târziu, va apărea problema guvernării naționale, apoi - guvernanța companie internationalași, în sfârșit, problema transformării unei companii într-o corporație transnațională. Problemele devin tot mai mari pe măsură ce faci față provocărilor din ce în ce mai mari. Crești.

Când problemele devin mai mici, puterea organizației scade. Un semn de îmbătrânire. Și, desigur, a nu rezolva problemele care devin mai mari înseamnă că mori.

Criză - o oportunitate de a depăși concurenții

Când Peter Schulz a fost numit președinte al Porsche, a călătorit în toate departamentele pentru a se prezenta angajaților. În biroul de proiectare, a întrebat în treacăt: „Putem Porsche concurează la Le Mans? (pe pista de la Le Mans din Franța se desfășoară anual celebrele curse internaționale de automobile). "Oh nu! – au răspuns inginerii. „Le Mans este dincolo de puterile noastre.” Schultz a decis că este timpul să-și arate abilitățile de lider și a spus: „Compania noastră produce mașini sport, ceea ce înseamnă că anul viitor vom concura la Le Mans. Vă pun această sarcină înaintea voastră și sper că cu ajutorul vostru vom câștiga această competiție.” Personalul german al companiei a luat foarte în serios ordinul președintelui. Oamenii lucrau zi și noapte. S-au dezvoltat model nou masina, creata motor nouși a efectuat teste. Reprezentanții companiei au mers la Le Mans, au participat la concursuri și au câștigat. A fost o adevărată vacanță!

Angajații Porsche au fost fericiți, dar bucuria lor a fost de scurtă durată. Pe anul urmator Comitetul de curse Le Mans a schimbat în mod neașteptat regulile. Aceasta a însemnat că inginerii Porsche au trebuit să înceapă de la zero pentru a crea o mașină nouă. Inginerii s-au descurajat, dar Schultz era într-o stare de spirit excelentă. „Ar trebui să ne bucurăm că au schimbat regulile! el a spus. - Le-au schimbat nu numai pentru noi, regulile s-au schimbat pentru toată lumea. Cine poate câștiga din nou? Cine va reuși? Cel care poate face față noilor provocări mai repede și mai bine. Iar cei slabi vor fi învinși”. Următorul său rând a devenit una dintre mantrele mele de management: „Când nu există nicio schimbare, mediocritatea prevalează!” Încă o dată, când nu există nicio schimbare, triumfă mediocritatea. Mediocritatea învață de la câștigători și în cele din urmă învinge concurența pe care obișnuiai să învingi. Dar, dacă ești puternic, schimbarea îți permite să te miști mai repede și să stai înaintea concurenței.

Ai grijă de angajații tăi, nu te uita de tine

Amintiți-vă de instrucțiunile pe care însoțitorii de bord le dau la bordul unei aeronave în cazul unei aterizări de urgență. Pasagerii li se spune: chiar și atunci când este un copil lângă tine, mai întâi îmbracă-te singur o mască de oxigen și abia apoi ajută-i pe ceilalți. Pentru că dacă ți se întâmplă ceva, nu vei putea avea grijă de el. Deci, în primul rând, gândește-te la tine.

În timp ce încerci să te protejezi pe tine, familia și prietenii tăi în timpul unei crize, fă totul pentru a-ți ține companie. Discutați cu subordonații temerile și anxietățile lor. Fii sincer. Amintiți-vă: încrederea în vremuri de criză este un lucru grozav. În vremuri dificile, este testat pentru putere. Încercați să nu piceți examenul. Fii sincer, sincer, exprimă-te clar și clar. Nu ascunde status quo-ul. Nu face promisiuni false. Oamenii sunt foarte buni să vadă când liderii nu vor să împărtășească informații cu ei. Se simt în intestine când li se spune sincer și când mint.

Organizare cu nivel inalt integrarea va rezista furtunii mai bine decât una care se destramă. O familie unită are mai multe șanse să supraviețuiască unei crize decât una disfuncțională, dezunită. Dar cum se realizează integrarea? Cum ar trebui să se comporte un lider (sau tatăl unei familii) în timpul unei crize? Deveniți un adevărat lider. Sunteți capabil să aduceți compania împreună? Sunt ei capabili să țină oamenii de atacuri reciproce? Personalul unei companii puternice este unit și unanim. Acest lucru se numește „apărare completă” - stăm spate la spate și respingem atacul inamicului. Dar pentru asta trebuie să ai încredere în angajații tăi și să știi că nu vei fi împușcat în spate.

Criza va ajuta la câștigarea încrederii clienților

Cu toate acestea, să ai grijă de compania ta nu este suficient. Apelați clienții. Întrebați dacă puteți face ceva pentru a-i sprijini. Din nou, fii sincer și sincer. Fără trucuri sau promisiuni false. Dacă puteți ajuta, vă rugăm să faceți acest lucru. Repet, într-un asemenea moment, încrederea este testată pentru putere. A sosit momentul în care poți întări încrederea în fiabilitatea ta pe care o au clienții tăi pentru tine. În vremuri de criză poți câștiga încredere pe viață. Nu uita: dacă clienții tăi dau faliment din cauza crizei, vei da faliment cu ei. Ce vei face singur?

Primul pas este să efectuați o evaluare prospectivă a fluxurilor dvs. de numerar. În același timp, pe termen scurt, profitul nu este la fel de important ca numerarul în general. Banii sunt sângele unei companii. Dacă sângerezi, vei muri. De obicei recomand în timpul unei crize să planificați fluxurile de numerar ale companiei cu 13 săptămâni în avans, ținând cont atât de intrarea, cât și de ieșirea de numerar. Treisprezece săptămâni - trei luni plus o săptămână. La sfârșitul fiecărei săptămâni, ajustați-vă planurile pe baza celor mai recente informații. Faceți ajustări la plan pentru următoarele 12 săptămâni și adăugați încă o săptămână. Această tehnică vă va permite să priviți întotdeauna în viitor cu 13 săptămâni și să faceți planuri pe baza informațiilor care au fost primite în ultima săptămână.

Reducerea personalului nu va duce la creșterea eficienței

Nu concediați oameni buni doar pentru a reduce costurile. Mulți consilieri tradiționali recomandă acest lucru. Ei văd că ai prea multe cheltuieli. Ei te pun pe cântar și spun: „Știi ce? Și ești supraponderal cu 20 de kilograme! Trebuie să le arunci”. Apoi ți-au tăiat unul dintre picioare. Acum greutatea ta este perfectă, dar nu ai picior. Nu vorbesc de o situație în care firma este amenințată cu faliment. În caz de cangrenă, piciorul va trebui amputat. Dar nu trebuie să-ți tai piciorul sănătos pentru a-ți face greutatea ideală.

Câți bani vor fi cheltuiți pentru angajarea și formarea de noi lucrători mai târziu, când criza se va termina și va fi din nou nevoie de ei? Nimic nu durează pentru totdeauna, inclusiv criza. Salvați-vă cel mai valoros bun, astfel încât, atunci când creșterea economică revine, să vă puteți grăbi înainte cu viteză maximă.

Pune niște muncitori în hibernare

Se întâmplă ca o companie să lucreze într-un domeniu intensiv în muncă, mai degrabă decât în ​​capital, iar remunerarea lucrătorilor este într-adevăr elementul principal al cheltuielilor sale, dar, în același timp, angajații sunt profesioniști talentați și eficienți, iar problema este o scădere a cererii pentru produsele sale pe piață. În astfel de cazuri, aș recomanda ca în loc de concedieri, să transferați pe toată lumea la o zi de lucru redusă. Lăsați compania să hiberneze ca urșii iarna, iar necazurile datorate volumului de muncă redus și veniturilor reduse vor deveni un dezastru comun pentru întreaga organizație, inclusiv pentru conducerea de vârf. Dacă împărțiți munca între toți, toată lumea va avea de suferit, dar într-o măsură mai mică, ceea ce vă va permite să economisiți resursele de muncă. La urma urmei, asta este ceea ce faci cu echipamentul atunci când nu ai suficient de lucru. Nu aruncați mașinile pe stradă pentru că nu aveți suficiente comenzi. Ei stau doar inactiv o vreme.

Nu urmați sistemul de valori american, urmați exemplul japonezilor. Când o companie japoneză are probleme, prima persoană care primește reducerea salariului este președintele lor. Dacă situația devine și mai gravă, el este primul care demisionează. În Japonia, ei nu încep cu concedierea angajaților obișnuiți - japonezii cred că nu există soldați răi, există doar generali răi.

Nu vă fie teamă să schimbați structura responsabilității

ʹ

De obicei, vorbind de structura organizatorica, ne referim la structura responsabilitatii. Aceasta este o ierarhie tipică care definește cine este responsabil pentru ce și cine este responsabil față de cine. Structura corectă de responsabilitate este extrem de importantă. Este necesar ca firma să îndeplinească misiunea și să nu se abată de la strategie. Dacă trebuie să zbori, ia un avion. Prea mulți oameni fac greșeala de a încerca să ridice un submarin în aer și să angajeze un pilot care trebuie să scaneze zona printr-un periscop. A avea un pilot nu va face ca un submarin să decoleze. Cu alte cuvinte, organizația trebuie să fie structurată în jurul misiunii sale.

Ce ești tu? Linie cu jet? Avion de transport? Submarin? Forma este definită de funcție. Acest lucru pare simplu și evident, nu-i așa? Dar nu este. Adesea, simțind nevoia de schimbare, compania angajează un consultant și îl instruiește planificare strategica cu o condiție: „Nu atingeți structura”. Nici măcar președintele companiei nu vrea să pătrundă în structură, pentru că este periculos din punct de vedere politic. „Nu atinge structura, doar dă-mi o nouă strategie”, îl întreabă pe consultant.

Distribuiți puterile în mod egal

Distribuirea corectă a responsabilităţilor nu este suficientă. Structura responsabilităţii influenţează sau ar trebui să influenţeze distribuţia puterilor. Oamenii cred de obicei la autoritate ca la dreptul de a spune da sau nu. Opinie greșită. Este vorba despre dreptul de a spune da și nu. De ce? Pentru că sau înseamnă că o persoană poate spune da unor decizii care implică schimbare, dar nu are dreptul să spună nu. Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă rar. Mai des există o situație în care o persoană poate spune nu, dar nu are dreptul să spună da. Persoanele autorizate ar trebui să aibă dreptul de a spune da și nu. Dacă nu poți spune da, nu ai dreptul să spui nu. Va trebui să transferați problema și soluția ei la un nivel superior - celor al căror nivel de autoritate vă permite să spuneți da și nu.

Recompensele intangibile vor salva oamenii într-o criză

De regulă, o misiune este o recompensă mai semnificativă decât un salariu. Salariul recompensează doar două săptămâni, misiunea - pe o perioadă mult mai lungă. Angajații companiei dumneavoastră au o misiune în spatele căreia există mai mult decât cuvinte frumoase? Te străduiești să faci ceva real pentru alții? Sunteți capabil să vă faceți angajații să se simtă împuterniciți? Puteți organiza management participativ? Au oamenii posibilitatea de a vorbi? Există un forum unde puteți discuta și vă puteți exprima reclamațiile? Există cineva cu care să poată discuta despre problemele lor, care este gata să-i ajute?

Întotdeauna începe de la capăt

Ce ar trebui să facă un lider? El trebuie să fie un mecanic priceput care depanează și adaptează constant mecanismul organizațional. Aceasta este o muncă foarte intensivă în muncă. Reproiectați structura organizațională, revizuiți sistemul de autoritate, schimbați abordarea compensației, dezvoltați o nouă strategie și apoi începeți totul de la capăt. Iată ce ar trebui să faci.

Cuvântul „criză” este de origine greacă și înseamnă o situație care te pune în fața nevoii de a lua o decizie. Este imposibil să continui ca înainte. E timpul să schimbăm cursul. În vremuri de criză, nu se poate gândi liniar. Treaba ta nu este să repari vechiul sistem, ci să-l reconstruiești complet. În termeni manageriali, nu este vorba despre îmbunătățirea continuă. Este timpul să dezvoltăm noi produse și, eventual, noi tehnologii.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI AL FEDERATIEI RUSE

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

UNIVERSITATEA DE STAT ELETSKY IM. IN ABSENTA. Bunina

FACULTATEA DE ECONOMIE

DEPARTAMENTUL DE ECONOMIE ȘI ANALIZĂ ECONOMICĂ

„Managementul proiectelor de criză”

Executor testamentar:

student la economie

facultate gr.EM-51

Sapronova M.S.

supraveghetor:

Nikitina E.

Management de proiect într-o criză

Nu cu mult timp în urmă, chiar și în urmă cu vreo șase luni, cuvântul „criză” era ceva din ultimul mileniu. Mulți și-au amintit de el doar în contextul anului 1998 și chiar și atunci rar. Acest lucru este de înțeles, pentru că nu era timp pentru reminiscențe: fondul de stabilizare creștea, depășind rezervele valutare, iar investitorii pariau când indicii bursieri vor lua următoarea înălțime.

În domeniul managementului de proiect, situația semăna cu o vânzare de Crăciun sau alegerea suvenirurilor pentru rude în ultima zi de vacanță cu jumătate de oră înainte de avion. Proiectele au început foarte diferit, de foarte multe ori nu au fost aduse până la capăt, iar dacă au fost aduse până la capăt, atunci rezultatul, dacă a fost deloc, a interesat doar în măsura în care. Managementul proiectelor a fost privit din punctul de vedere al unui hobby la modă, „un instrument de realizare a obiectivelor strategice ale companiei și de a câștiga un avantaj față de concurenți” și tot ceea ce poți cheltui bani atunci când există mai mult decât este necesar pentru a atinge sarcini de primul, al doilea și toate celelalte grade.importanță.

Atunci situația a început să se schimbe. Nu imediat, ci după un anumit timp, șefii mari, și apoi șefii mai mici, au început să înțeleagă că nu sunt atât de mulți bani, în timp ce proiectele începute (a se citi „bani cheltuiți”) sunt mult mai mult decât oportunitățile de a le duce la bun sfârșit. . Iar succesul implementării acestor proiecte, cel puțin unele dintre ele, depinde nu numai de „implementarea planurilor pentru exercițiul financiar”, ci de existența companiei. În consecință, atitudinea față de managementul de proiect a devenit mai serioasă.

Apoi discursurile au început să sune că managementul de proiect nu era necesar, pentru că în curând nu va mai fi nimic de gestionat. Ce proiecte dacă nu există bani? Dar totusi, proiectele au ramas. Desigur, nu toate, ci doar unii. În același timp, accentul în managementul lor s-a schimbat.

Schimbare întârziată

Schimbări semnificative în atitudinea afacerilor față de managementul proiectelor pot fi observate nu numai în Rusia. Din ce în ce mai multe autorități mondiale recunoscute consideră că în locul criteriilor declarate anterior pentru succesul unui proiect, precum termenele limită, bugetul, conținutul și calitatea, valoarea proiectului pentru afaceri este pe primul loc.

Într-adevăr, proiectul nu poate avea succes de la sine. Chiar dacă termenele sunt respectate, bugetul este salvat, toate cerințele scrise sunt implementate și există confirmarea scrisă a tuturor acestor lucruri. Totuși, dacă firma nu beneficiază de implementarea unui astfel de proiect (ei bine, dacă nu pierde), proiectul nu poate fi considerat reușit.

Acum rezultatul este cel mai important. Un rezultat care aduce beneficii afacerii. Inițiatorii de proiecte sunt interesați de răspunsul la întrebarea: ce va aduce proiectul dacă va fi implementat? Nu mai puțin importantă este o altă întrebare: ce se va întâmpla dacă proiectul nu este implementat? Răspunsurile la aceste întrebări sunt criteriile de alegere a proiectelor care acum trebuie gestionate. Ele pot fi împărțite în trei categorii:

Proiecte deja lansate (în toate sensurile cuvântului), care nu pot fi oprite. Încetarea acestora înseamnă pierderea unor investiții semnificative de către companie fără posibilitatea returnării acestora.

Proiecte critice pentru afaceri. Compania nu se confruntă cu întrebarea „a face sau a nu face” - puteți alege doar opțiunea de implementare. În același timp, succesul implementării este măsurat nu prin semne formale, ci prin ceea ce s-a întâmplat cu compania după finalizarea proiectului.

Și, în sfârșit, proiecte care aduc venituri tangibile și le aduc rapid. Aceasta include și economii de costuri.

Tendințele actuale

Situația actuală provoacă noi cerințe pentru implementarea proiectelor și pentru managerii care le gestionează. Este destul de evident că într-o economie în schimbare rapidă este destul de dificil să se stabilească vreun criteriu formal de evaluare. Este și mai greu să le potrivești. Prin urmare, astfel de competențe ale managerilor precum gestionarea riscurilor și schimbările în proiect au ajuns acum în prim-plan. Nu se poate spune că nu erau solicitați înainte, dar atitudinea era adesea formală.

Dacă puneți cerințele pentru proiecte și cerințele pentru manageri una peste alta, obțineți o imagine destul de interesantă. Managerii care obișnuiau să fie considerați, și mulți dintre ei chiar au fost, de succes pot fi fără muncă. Cu excepția cazului în care, desigur, învață să reconstruiască și să se schimbe rapid, împreună cu modul în care managementul proiectelor se schimbă în zilele noastre.

Managerul de proiect în situația actuală nu este doar un bun lider care știe să gestioneze timpul, banii și resursele. Aceasta este, de asemenea, o persoană care acordă atenție intereselor diverșilor participanți la proiect și știe cum să le gestioneze. Aceasta este o persoană care știe să ia decizii rapide în condiții de incertitudine, ținând cont de posibilele consecințe, precum și să prevadă din timp cele mai complexe și ambigue situații din proiect și să găsească posibile modalități de a le rezolva din timp.

Managementul proiectelor din categoriile enumerate anterior va fi solicitat în prezent conditii economice, dar numai atâta timp cât are succes. În ceea ce privește managerii de proiect, doar cei care pot gestiona bine proiectele „potrivite” vor rămâne pe linia de plutire.

Cum se reduce impactul crizei asupra proiectelor de investiții

În contextul crizei financiare, multe întreprinderi sunt nevoite să-și reducă programele de investiții și producție. În același timp, presiunea crizei afectează mai multe direcții deodată.

Primul lucru cu care se confruntă conducerea întreprinderii cu o reducere bruscă a finanțării este dificultatea în alegerea proiectelor prioritare. Ce proiecte ar trebui implementate de întreprindere într-o criză și care pot fi înghețate? Cum să identifici rapid rezervele pentru proiecte critice în fața resurselor în scădere?

La ajustarea portofoliului de proiecte, nu trebuie uitat că multe proiecte sunt legate. Și dacă astfel de proiecte sunt considerate izolat unele de altele, atunci cele mai mari riscuri și amenințări care decurg din înghețarea proiectelor individuale sunt ascunse atenției.

O problemă suplimentară pentru multe întreprinderi este nevoia forțată de a reduce personalul și constrângerile aferente resurselor în proiecte. În plus, odată cu plecarea angajaților, se pierd și experiența organizației, conexiunile și contactele stabilite.

Și, în sfârșit, cu o scădere a finanțării, managerul trebuie să aloce mai mult timp monitorizării implementării proiectului pentru a elimina utilizarea ineficientă a fondurilor.

Ca urmare a acestor factori, riscurile de eșec al proiectului cresc semnificativ, ceea ce, pe fondul unei agravări competiție ar putea însemna pierderea cotei de piață. Cum se reduce impactul crizei asupra proiectelor și afacerilor companiei?

Ieșirea din această situație poate fi introducerea unui sistem informațional pentru gestionarea proiectelor și portofoliilor de proiecte la întreprindere.

Investind astăzi în Tehnologia de informație, Obțineți oportunități de a reduce costurile și termenele limită ale proiectelor cu 5-15% și, de asemenea, creșteți eficiența utilizării timpului de lucru al managerilor și angajaților cu o medie de 25%.

Sistemul de management al proiectelor corporative formează un sistem unificat baza de informatii pentru toate proiectele, disponibil pentru participanții la proiect în conformitate cu drepturile de acces atribuite. În același timp, pentru manageri, sistemul oferă instrumente de planificare și monitorizare a proiectelor de investiții, iar pentru executanți - mijloace de raportare și managementul documentelor electronice.

Managementul proiectelor în sistemul informațional va permite managerilor să ia decizii pe baza celor mai complete informații furnizate în timp real.

Atunci când alegeți software pentru crearea unui astfel de sistem, ar trebui să acordați atenție următoarelor caracteristici:

1. disponibilitatea instrumentelor pentru managementul portofoliului de proiecte, instrumente integrate de selecție a proiectelor, suport pentru metodele de analiză atât calitativă, cât și cantitativă;

2.instrumente de management al resurselor, suport pentru managementul documentelor electronice și colaborare, menținerea unei arhive de proiecte;

3. sistem de monitorizare a proiectului încorporat pentru manager, rapoarte grafice și tabelare, notificări automate ale evenimentelor din proiect către membrii echipei.

Un avantaj suplimentar va fi capacitatea de a lucra în sistem prin Internet, deoarece. acest lucru va permite managerului să controleze de la distanță proiectele, să reducă costurile de comunicare și să ofere o mobilitate suplimentară pentru afaceri.

Toate caracteristicile de mai sus sunt furnizate de sistemul „Project Management Office - PMO” dezvoltat de Advanta Group. Cu acest sistem, veți putea lua decizii informate cu privire la distribuția investițiilor, veți obține controlul operațional asupra implementării proiectelor și veți crește eficiența utilizării resurselor.

Cum să crești competitivitatea unei companii într-o criză

Astăzi, economia internă se confruntă cu consecințele crizei financiare globale. Multe organizații sunt nevoite să-și revizuiască serios planurile de afaceri, să reducă și chiar să restrângă programele de investiții.

În contextul crizei globale, afacerile companiei sunt afectate simultan de mulți factori care scot compania dintr-o stare de stabilitate:

1. refuzurile consumatorilor de la volumele convenite de cumpărături, ceea ce duce la perturbarea planurilor de vânzare;

2.întârzierea mișcării fondurilor de către bănci;

3. neîndeplinirea de către furnizori a obligațiilor ce le revin;

4.confuzia si anxietatea angajatilor;

5. politică de stat nu întotdeauna previzibilă.

Orice criză aduce nu numai amenințări, ci și noi oportunități. Criza nu este bună sau rea în termeni absoluti - totul depinde de modul în care se comportă compania în această situație. Pentru unele companii, criza se va dovedi a fi o bunătate, curățând piața de concurenți sau creând noi nevoi ale consumatorilor. Dimpotrivă, alte companii care abia ieri erau lideri de piață își vor pierde pozițiile.

După trecerea crizei, acele companii care au acționat mai eficient, au reușit să prindă noile tendințe și s-au adaptat rapid la acestea, vor fi în frunte. După cum a spus șeful corporației internaționale Northern Telecom, David Weiss, „în viitor vor exista două tipuri de companii - rapide și moarte”. Realitatea existentă a făcut ca acest viitor să fie prezent.

Cum să faci o companie rapidă?

Prin dezvoltarea capacității de a răspunde rapid condițiilor externe în schimbare, compania trece prin trei faze succesive de maturitate organizațională. Aceste faze pot fi reprezentate ca nivele, a căror realizare se realizează de la simplu la complex.

Să ne uităm la aceste trei niveluri mai detaliat.

La primul nivel de maturitate, o organizație caută să se îmbunătățească eficienta de functionare, care apare datorită stabilirii clare și implementării rapide a sarcinilor, precum și gestionării fluxurilor de informații. Acest lucru oferă companiei un răspuns mai rapid la schimbări.

Dacă comparăm o întreprindere cu un organism viu, putem face următoarea analogie. Organismul la acest nivel de dezvoltare devine mai eficient, deoarece are o rată mai mare de transmitere a impulsurilor nervoase, datorită căreia informația din stimul este transmisă mai rapid către creier, iar din creier către mușchii care răspund la iritație.

La întreprindere, acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem de monitorizare a execuției instrucțiunilor, introducerea instrumentelor electronice de gestionare a documentelor și de gestionare a informațiilor.

Acest nivel are limitele sale. O organizație care a reușit acest lucru nu face decât să mărească viteza de reacție la schimbări, dar încă nu a făcut-o metode eficiente planificându-și activitățile pe o perioadă mai lungă în fața incertitudinii.

O întreprindere în această etapă nu numai că răspunde rapid la amenințările externe, ci și întruchipează obiectivele urmărite cu o precizie suficient de mare în condiții de incertitudine.

Limitarea acestui nivel este că organizația la el nu are mecanisme bine stabilite de comparare a obiectivelor proiectelor și nevoilor reale necesare supraviețuirii și dezvoltării sale. În același timp, există riscul separării tacticii de strategie, iar redirecționarea eforturilor organizației în cazul unei schimbări a strategiei acesteia nu este încă suficient de rapidă.

Așadar, la al treilea nivel de maturitate, organizația trebuie să-și crească flexibilitatea strategică, sau, cu alte cuvinte, adaptabilitatea - capacitatea de a lua deciziile corecte privind alegerea obiectivelor și alocarea optimă a resurselor pentru atingerea acestora.

O întreprindere care a ajuns la nivelul al treilea nu numai că întruchipează, ci și alege cele mai bune obiective și, de asemenea, folosește resurse pentru a le atinge în cel mai eficient mod. O astfel de întreprindere devine inevitabil un lider de piață, deoarece. aduce pe piață produsele care sunt la cea mai mare cerere, o face mai rapid decât concurenții și, făcând acest lucru, obține mai mult Calitate superioară. Citiți mai multe despre al treilea nivel >>

La al treilea nivel de maturitate, există o tranziție de la managementul tactic la planificarea strategică. Strategia este considerată atât ca un întreg, cât și ca un set de obiective, cât și ca un portofoliu de proiecte. rezultat - alegere optimă obiectivele și utilizarea optimă a resurselor pentru atingerea acestor obiective.

Astfel, capacitatea unei organizații de a gestiona rapid schimbarea într-o criză depinde de nivelul său de maturitate: mai întâi este vorba de managementul operațional la nivel de sarcini și fluxuri de informații, apoi managementul proiectelor și, la cel mai înalt nivel, managementul portofoliului de proiecte.

Fiecare nivel își rezolvă propria gamă de probleme și oferă rezultate măsurabile și precise. Odată cu creșterea nivelului de maturitate, oportunitățile unei întreprinderi de a-și crește eficiența într-o criză devin din ce în ce mai largi. Dar, în același timp, dacă problemele de un nivel inferior nu sunt rezolvate, întreprinderea nu poate profita de aceste oportunități.

Cum pot organizațiile să-și crească rapid nivelul de maturitate într-un mediu limitat în timp și sărac în resurse?

Advanta Group oferă o gamă de soluții bazate pe platforma Project Management Office - RMO, care este singurul sistem de pe piața rusă care eficient rezolvarea problemei la toate cele trei niveluri și disponibile pentru implementare în fața unei crize iminente.

Propunerea noastră conține un program consistent pentru a dezvolta capacitatea organizației de a gestiona rapid și eficient schimbări organizatorice. Acest program presupune instruire, dezvoltarea metodologiei și implementarea platformei informaționale „Project Management Office – PMO”, adaptată specificului organizației.

În plus, am dezvoltat și conditii speciale pentru achiziționarea acestui complex, ținând cont de situația dificilă actuală a multor organizații care se confruntă cu consecințele crizei.

Management de proiect într-o criză globală

După o nouă prăbușire a cotațiilor, îndeplinirea obligațiilor financiare ale unei companii internaționale de înaltă tehnologie era amenințată serios. Un corespondent al unei reviste comerciale care ia intervievat CEO-ul i-a pus întrebarea evidentă: „Ce ai de gând să faci acum?” Managerul, după o pauză, a răspuns: „Suntem o companie inovatoare și sunt sigur că vom găsi o modalitate de a rezolva problema”.

Într-o piață în continuă creștere, condițiile pentru îmbunătățirea afacerii și inovare sunt cele mai favorabile, cu toate acestea, într-o astfel de situație, majoritatea companiilor nu se grăbesc cu schimbări sistemice, nedorind să „coartă barca”. Dar, de îndată ce vine criza, multe companii uită cu totul de inovație. Managementul beneficiilor (sau randamentului investiției) face loc managementului costurilor, sau mai degrabă reducerii costurilor. Cu toate acestea, nu toată lumea face asta. Unii își găsesc calea de ieșire situatie dificilaîn deschiderea de noi proiecte și gestionarea lor eficientă.

Reduceți în mod semnificativ riscurile de a efectua vital proiecte importante, mai ales în vremuri dificile permite utilizarea așa-numitelor „bune practici”. aceasta este opinia lui Harold Kerzner, unul dintre cei mai importanti experti din lume in domeniul managementului de proiect. Cele mai bune practici sunt soluții și metode de lucru care și-au dovedit în mod repetat eficiența în diverse companii. Potrivit numeroaselor studii, implementarea proceselor și instrumentelor de management de proiect este în sine o bună practică: extinde posibilitățile de creștere a rentabilității oricărei investiții. Într-o piață și o situație financiară dificilă, selecția atentă a proiectelor și execuția lor impecabilă sunt mult mai de preferat decât reducerea personalului și oprirea dezvoltării, spune Harold Kerzner. Manager de proiect cu o vastă experiență, a consiliat cele mai mari corporații din Europa, Orientul Mijlociu, Africa de Sud, Asia și Canada pe probleme de management de proiect, iar la prelegerile sale au participat peste 200.000 de oameni din întreaga lume. Astăzi, el este autorul unui număr de cărți binecunoscute, printre care se numără „Planificarea strategică pentru managementul proiectelor folosind modelul de maturitate” publicată în limba rusă.

„Cred că multe companii care nu au fost susținători ai managementului de proiect în trecut vor accepta acum managementul de proiect ca fiind cea mai eficientă modalitate nu numai de a supraviețui, ci și de a crește în condiții dificile”, spune Dr. Kerzner.

S-ar părea că cursul acțiunii este clar. Rămâne doar să identificăm cele mai bune practici necesare analizând procesele existente și starea de lucruri din organizație și să acționăm! Cu toate acestea, introducerea de noi instrumente în activitatea companiei este întotdeauna o sarcină dificilă, mai ales în momentele dificile.

Pe de o parte, percepția limitată a celor mai bune practici de management de proiect de către managementul de vârf poate interfera. Pe de altă parte, este posibil ca echipa să nu fie pregătită să accepte noi abordări și să stăpânească rapid setul de instrumente. În ambele cazuri, este clar că instruirea este necesară pentru a prezenta cele mai bune practici în acțiune și a explica beneficiile utilizării lor. Cu toate acestea, formarea este doar unul dintre elementele de cheltuieli care fac obiectul în primul rând reduceri.

Harold Kerzner intenționează să le spună participanților la a cincea Internațională conferință anuală„Managementul de proiect: inovații și dezvoltare”, care va avea loc în perioada 17-18 noiembrie 2008 la „Hotel Renaissance” din Moscova.

Mulți directori și manageri de top sunt familiarizați cu cartea dvs. Planificare strategică pentru managementul proiectelor folosind modelul de maturitate. Cum va afecta situația actuală din economie aplicarea acestui concept? Se mai aplica?

Companiile din toate mediile au nevoie de câteva sfaturi despre cum să implementeze eficient managementul de proiect pentru a evita risipa de bani. Scopul cărții mele a fost să ofere câteva îndrumări practice în acest sens. În principiu, orice abordare poate funcționa, doar că unele metode durează mai mult decât altele. Din punctul meu de vedere, orice abordare poate fi benefică dacă compania înțelege că planificarea strategică pentru implementarea și dezvoltarea metodelor de management de proiect este mai bună decât presupunerile goale și încercările și erorile. Companiile deseori încep să ia măsuri neplăcute pentru a implementa un instrument sau altul și constată că ceea ce părea a fi un drum drept și deschis este de fapt o cale întortocheată și accidentată de iluzie. Fără o înțelegere adecvată a provocărilor și a modului de depășire a acestora, o companie poate dura zece ani pentru a învăța cum să gestioneze proiecte, în timp ce concurenții săi au nevoie de doi sau trei ani pentru a face acest lucru. Și nu e nimic de spus despre banii cheltuiți.

Există bune practici care, prin definiție, vor aduce beneficii? Cum faci diferența între practicile cu adevărat bune și ideile frumoase, dar în cele din urmă dubioase?

Cele mai bune practici de management de proiect sunt cele care pot elimina întâlnirile inutile și pot reduce documentele. Ele trebuie neapărat să mărească viteza și calitatea luării deciziilor. De exemplu, unul dintre clienții mei a implementat un sistem de raportare a progresului semaforului aparent simplu - un birou de control, ca să spunem așa. A vrut să scape de hârtii în managementul proiectelor. Rezultatul a fost o economie estimată la 1 milion de dolari anual din eliminarea întâlnirilor neobligatorii și reducerea costurilor de raportare.

Astăzi, există multe practici și soluții oferite la conferințe și evenimente similare. Cum să distingem între cele care vor fi cu adevărat utile organizației și cele care nu vor aduce în final profituri?

O practică ideală este cea care poate fi utilizată în întreaga companie. Din păcate, acest lucru se întâmplă rar. Nu toate cele mai bune practici se aplică peste tot. Ceea ce funcționează într-o companie poate să nu funcționeze la fel de bine în alta. În toate cercetările pe care le-am făcut, cele mai bune practici se încadrează în una sau mai multe dintre cele patru categorii, în funcție de modul în care companiile le folosesc. Acestea ar trebui: să îmbunătățească eficiența, să crească eficiența, să asigure standardizarea și să conducă la stabilitatea și calitatea sarcinilor.

Puteți numi orice practici specifice care sunt cele mai utile în depășire situație de criză?

Se pare că majoritatea celor mai bune practici implică dezvoltarea de șabloane pentru a ușura munca managerilor de proiect. Acestea pot include șabloane pentru managementul riscului, managementul domeniului proiectului și controlul costurilor folosind metoda valorii câștigate, șabloane de raport de muncă și altele. Odată ce modelele au fost dezvoltate și implementate, este necesar să intervievăm echipa de proiect la sfârșitul proiectului și să vedem dacă putem îmbina unele dintre modele, le reducem complexitatea sau chiar le eliminăm cu totul dacă oamenii încep să facă aceste lucruri în mod natural. și nu mai are nevoie de îndrumare.

Ce abilități de manager de proiect sunt cele mai solicitate de companiile cele mai active și în creștere rapidă?

Cu toate acestea, abilitățile de care au nevoie managerii de proiect sunt determinate de nevoile unei anumite companii. Unele companii consideră că managerul de proiect trebuie să fie expert în tehnologie și, prin urmare, să pună accent pe abilitățile tehnice, cu mai puțin accent pe abilitățile oamenilor. Alte companii consideră că un manager de proiect nu poate rămâne un expert într-un domeniu tehnic dacă dorește să urmeze o carieră în managementul de proiect și, prin urmare, solicită în mod special pentru calitati personaleși abilitățile oamenilor. Consider că puterea unui manager de proiect ar trebui să fie în calitățile unui lider (mai bine – „în calități de lider”). Ceea ce mi se pare cel mai important este capacitatea de a fi lider pentru un grup, chiar și fără autoritate oficială, de a gestiona grupul, făcând față tensiunilor, precum și capacitatea de a comunica eficient. Acestea fiind spuse, un manager mi-a spus odată că cea mai importantă abilitate pe care ar trebui să o aibă managerii săi de proiect este abilitatea de a se „prezenta” clientului.

În cadrul conversației, dr. Kerzner a mai remarcat că în drumul către implementarea anumitor bune practici, companiile se confruntă cu greșeli tipice care pot fi evitate dacă implementarea anumitor instrumente și metode de management de proiect este considerată și gestionată ca un proiect. Printre aceste capcane s-au numărat înlocuirea obiectivelor la introducerea instrumentelor („implementare de dragul implementării”), definirea numărului de șabloane utilizate ca criteriu de succes al metodologiei de management al proiectelor, importanța excesivă acordată software, precum și înlocuirea frecventă a suportului real al managementului de vârf pentru apariția unui astfel de suport.

O atenție deosebită, potrivit lui Harold Kerzner, ar trebui acordată întotdeauna valorii (valorii) care poate fi obținută din implementarea celor mai bune practici sau implementarea unui proiect. Simplul fapt de a avea dificultăți financiare nu este un motiv suficient pentru a ne limita la măsuri de reducere a costurilor. bun exemplu poate servi drept decizie luată în timpul pregătirilor pentru Jocurile Olimpice de iarnă de la Salt Lake City 2002, când, când va fi clarificat plan financiar S-au prognozat pierderi de 100 de milioane de dolari, în loc să se reducă volumul lucrărilor și să se reducă costurile, s-a luat decizia de a crește finanțarea, de a construi facilități suplimentare și de a introduce noi servicii. Ca urmare a vânzărilor suplimentare, profitul mega-proiectului s-a ridicat la 400 de milioane de dolari.

Acest exemplu este doar una dintre multele ilustrații ale modului în care o abordare inovatoare și concentrarea pe valoarea finală poate oferi un câștig chiar și într-o situație critică. Din fericire, profesioniștii în managementul de proiect au astăzi toate oportunitățile de a împărtăși experiențe și bune practici care pot scurta calea către succes.

Un model de abordare sistematică a consultanței practice pentru managerii întreprinderilor de criză

Orice lider care pretinde că stabilește și rezolvă problemele de a scoate întreprinderea din criză are la început un set foarte limitat de propriile sale concepte de dezvoltare într-un mediu extern în schimbare rapidă.

Totodată, diversitatea situației controlate impune două restricții foarte severe, în opinia noastră, asupra tuturor acțiunilor sale. Pe de o parte, setul de metode folosite de el (setul de instrumente al liderului) trebuie să corespundă pe deplin varietății situației controlate, iar, pe de altă parte, specificul însuși procedurilor activității și gândirii sale trebuie să fie precis " legat” de marea incertitudine a situaţiei.

Chiar I. Ansoff a prezis că în companiile anului 2000 (viitorul care a devenit prezent pentru noi astăzi) vor avea loc schimbări drastice în stilul și metodele de lucru ale managerilor generaliști. Va necesita (în special în firmele diversificate) abilitățile și abilitățile tuturor principalelor tipuri de manageri (lider; planificator administrativ; planificator extrapolator; antreprenor; om de stat; constructor de sisteme). Toate aceste calități ale unui lider (din punct de vedere al timpului) vor fi solicitate în același timp (primul tip de complexitate).

Pentru a depăși acest tip de complexitate, practicienii au luat calea formării unei echipe formate din mai multe tipuri de lideri simultan (a existat o tendință de formare a managementului multiplă al companiei). Cititorul nostru este probabil familiarizat cu această metodă utilizată pe scară largă. La același autor, putem găsi un alt răspuns la motivul apariției unei astfel de tendințe - complexitatea constă în schimbarea tehnologiei de luare a deciziilor (al doilea tip de complexitate).

Dar se dovedește că această situație poate fi rezolvată cu succes și datorită faptului că managementul superior (a se citi: liderii noștri ai întreprinderilor de criză) trebuie să dezvolte și să îmbunătățească abilitățile care sunt caracteristice unor lideri de seamă: dobândirea experienței în utilizarea consultanților experți.

Trebuie să fiți capabil să obțineți și să utilizați cu acuratețe în ciclurile dumneavoastră de management (obiective - identificarea oportunităților - diagnosticarea situației actuale - identificarea alternativelor - analiza consecințelor - selectarea situațiilor de proiect - planificare proiecte-- realizarea proiecte etc.) expertiza pe probleme precum: formularea strategiei; optimizarea produsului; actualizarea piețelor, tehnologiilor; planificare continuă care acoperă producția, proiectele, resursele întregului sistem; control pe baza previziunilor cost-beneficiu; formarea optimă a alianţelor strategice şi structuri organizatorice.

Scopul acestui articol este de a arăta o imagine vizuală (stereotip de recunoaștere) a modelului unei abordări sistematice a consultanței practice pentru managerii întreprinderilor de criză. Acest model folosește unul dintre cele mai importante principii - „Concentrarea pe domenii cheie”. Tocmai de această abilitate ne lipsește deseori pentru a „opri și privi înapoi”, pentru a colecta (bun câte puțin sau dintr-o dată) informațiile necesare stabilirii și soluționării oricăror probleme de practică managerială.

Consecința aplicării acestei abordări este crearea unei situații de „participant gânditor”, confortabilă pentru lider (nu tensionată în interior), care creează baza pentru determinarea cursului de acțiune pentru depășirea crizei. Astfel, liderul poate plasa „semne” specifice în tehnologia de luare a deciziilor (strategiile de gândire) și, în același timp, poate lăsa să treacă o mare cantitate de cunoștințe ale unui consultant expert.

Utilizarea unei imagini vizuale ne permite să ne înzestram „mintea nedisciplinată” cu capacitatea de a distinge relațiile în situații „stresante” eterogene și apoi creează premisele unei intervenții active în cursul posibil al proceselor la întreprindere, în conformitate cu un anumit vector de goluri.

alerga procese complexe decurge de la nivelul generalizat

Dacă decidem să vorbim despre schimbarea strategiei de gândire a liderilor întreprinderilor de criză, atunci probabil că ar trebui să începem ( regula generala pentru toți consultanții și partenerii acestora) de la un nivel generalizat.

În această calitate, este adesea obișnuit să se ia în considerare stilul de management, cu care pozitie curentaîntreprinderilor. Astfel, cel mai valoros și mai interesant, cel puțin din punctul de vedere al managerului și al consultantului, este dezgroparea motivelor succeselor sau eșecurilor asociate cu această caracteristică particulară a unei anumite întreprinderi.

Și aici nu avem de ales decât să apelăm la experiența companiilor de succes (chiar dacă nu a celor rusești). Interesant este că adevărata forță a unei companii precum IBM vine din aplicarea „simple” a unora dintre cele mai importante principii și convingeri, numite colectiv stilul de management IBM. Fără a intra în detalii, vom observa doar că asimilarea acestor principii a fost principalul factor de succes pentru această companie (am găsit un simplu indiciu în care se pot ascunde anumite oportunități).

resursă de competitivitate a investițiilor de criză

Lista literaturii folosite:

1. Ansoff I. Management strategic. Monografie. - M.: Economie, 1989. - 520 p.

2. Mercer D. IBM: management în cea mai de succes corporație din lume / Per. din engleza. ed. V.S.Zagashvili. - M.: Progres, 1991. - 449 p.

3. Teoria organizațiilor și designul organizațional (manual de metodologie non-clasică): Manual / Ed. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakov, N.N. Slonova. -- Saratov: Saratov University Press, 1997. -- 240 p.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Posibilități de aplicare a metodelor de management de proiect pentru implementarea programului de restructurare a întreprinderii//Management în Rusia și în străinătate. - 1999. - Nr. 3. Cu. 113-129.

5. Teoria suficient de generală a controlului. -- Sat. Moscova, 1997.

6. Shchedrovitsky G.P. Lucrări alese. -- M.: Shk. Cult. Polit., 1995. - 800 p.

Găzduit pe Allbest.ru

Documente similare

Managementul proiectelor în condițiile pieței, caracteristicile managementului lor în Rusia. Gestionarea eficienței, profitabilității și duratei proiectului. Activitățile oamenilor din proiecte. Factori și reguli pentru obținerea succesului în managementul proiectelor.

lucrare de termen, adăugată 25.03.2008


Conceptul și structura sistemului de management al proiectelor corporative. Metode de bază pentru diagnosticarea nivelului de maturitate a managementului de proiect. Initierea si planificarea, finantarea proiectelor. Managementul programelor, riscurilor, comunicațiilor și portofoliului întreprinderii.

teză, adăugată 20.08.2017


Principalele abordări pentru creșterea nivelului de competitivitate al unei întreprinderi de criză. Principalele procese de producție și reproducere și clasificarea deciziilor privind managementul întreprinderii. Managementul unei organizații în criză pe exemplul SRL „TVK”.

lucrare de termen, adăugată 20.02.2012


Abordarea sistemelor la managementul întreprinderii. Proiectul ca sistem de management al întreprinderii. Rolul factorului uman în managementul proiectelor. Planificarea resurselor proiectului, controlul implementării acestuia. Etapa finală proiect: funcţiile aparatului de control.

lucrare de termen, adăugată 27.05.2015


Condiții preliminare de bază pentru dezvoltarea managementului de proiect. Conceptul de proiect ca un ansamblu de activități interconectate care vizează crearea unui produs sau serviciu unic sub constrângeri de timp și resurse, caracteristicile și ciclul de viață ale acestuia.

rezumat, adăugat 18.04.2015


Îmbunătățirea proceselor de management al proiectelor în industria petrolului și gazelor din Azerbaidjan. Managementul proiectelor și abordare procesuala la forarea puţurilor de petrol. Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea proceselor de management ale proiectului Azeri-Chirag-Guneshli.

teză, adăugată 25.09.2013


Conceptul de management de proiect ca parte importantă a funcționării oricărei întreprinderi. Implementarea sisteme de informare. Standarde de management de proiect. Integrarea proiectelor și managementul conținutului. Caracteristici ale managementului timpului și costurilor.

lucrare practica, adaugata 04.07.2015


Esența și relevanța managementului de proiect. Metode de cercetare și justificare a investițiilor în proiect. Risc de proiect și managementul costurilor. Organizarea de finanțare a proiectelor, licitații și contracte. Planificarea si formele structurii managementului proiectelor.

rezumat, adăugat 14.02.2011


Organizarea sistemului de management al proiectelor la întreprindere în condiții economice moderne. Construirea structurilor organizatorice pentru managementul proiectelor organizatiilor. Identificarea problemelor managementului de proiect al OAO „Saturn” și căutarea modalităților de îmbunătățire.

teză, adăugată 23.08.2011


Tipuri și structura proiectelor de investiții ale companiei. Bazele teoretice ale managementului de proiect. Analiza si cercetarea companiei VIstrade LLC. Identificarea oportunităților de investiții pentru o anumită companie. Etapele managementului de proiect în faza de pre-investiție.

Care sunt mecanismele și metodele de management anti-criză? Cum se realizează managementul anti-criză al întreprinderii? De unde să comanzi serviciile unui manager anticriză?

Iată o situație foarte tipică pentru tine. Un alt an financiar s-a încheiat. Se formează și se depune raportarea întreprinderii. Problemele nu au scăzut însă după aceea, ci dimpotrivă.

Taxele trebuie plătite, conturile de plătit cresc, au început să apară nereguli la creditele bancare, salariile personalului sunt sub media industriei, furnizorii refuză să amâne plățile. Poza, sincer, este tristă, există o criză.

Dar nu există situații fără speranță. Cel mai important este să găsești soluția potrivită din timp!

Eu, Alla Prosyukova, vă voi spune astăzi despre o modalitate eficientă de a depăși toate aceste probleme în companie - Management de criza.

Chiar dacă compania ta nu are probleme, afacerea este înfloritoare, elementele de bază ale managementului crizelor nu vor strica. Cum se spune: "Precautia este ca o inarmare"!

Deci sa începem!

1. Ce este managementul crizelor și spre ce se urmărește

Îmi propun să definesc conceptul principal al subiectului încă de la început.

Proceduri care vizează îmbunătățirea activităților financiare și economice ale companiei, permițându-i acesteia să iasă din criză.

Principalele sarcini ale unui astfel de management sunt:

• prevenirea situațiilor negative la nivelul întreprinderii;
• recunoașterea crizei;
• depășirea consecințelor acestora;
• atenuarea proceselor de criză.

Managementul anti-criză este solicitat atât în ​​timpul unei crize, cât și în scopuri preventive.

Prevenirea include:

• monitorizarea activitatilor companiei;
• detectarea în timp util a proceselor negative;
• evaluarea activității diviziilor companiei;
• dezvoltarea unui set de măsuri pentru prevenirea fenomenelor de criză.

Managementul crizelor presupune:

• stabilizare starea financiara intreprinderi;
• creșterea volumului vânzărilor;
• optimizarea cheltuielilor companiei;
• creșterea profitului;
• rezolvarea conflictelor interne.

2. Care sunt metodele de management anti-criză - 5 metode principale

Orice management implică utilizarea unei game întregi de proceduri diferite. Anti-criză nu face excepție.

Vă propun să faceți cunoștință cu cele mai populare metode.

Metoda 1: Reducerea costurilor

În timpul unei crize, compania, de regulă, se confruntă cu dificultăți financiare. În acest caz, utilizarea unei astfel de metode de management anticriz ca reducerea costurilor este justificată.

Costurile sunt reduse prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt legate de activitatea de bază a companiei, optimizarea costurilor cu personalul etc.

Exemplu

Un prim exemplu al acestei metode ar fi criza din 2009 de la Ford. Problemele producătorului auto la acea vreme au fost observate pe toate fronturile.

Cele mai importante au fost:

• criza economică sistemică;
• răscumpărarea de acțiuni de către concurenți;
• conflicte interne;
• scăderea încrederii consumatorilor.

Principalele au fost asociate cu greve ale personalului care cereau o majorare a salariilor cu 30%. Compania nu-și putea permite creșterea nici măcar cu 15%.

În acest moment, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a reduce costurile întreprinderii, inclusiv costurile cu personalul.

Conducerea a luat următoarele decizii: reducerea numărului de angajați cu 1.200 de persoane, reducerea fondului de bonusuri, reducerea plăților către acționari.

Măsuri similare, în combinație cu reducerea gama de modele mașinile produse au făcut posibilă depășirea cu succes a crizei.

Metoda 2: Creați rapoarte optime

Pentru activitățile unei întreprinderi de criză, formarea unei raportări optime, adică capabilă să reflecte în mod obiectiv starea de fapt a companiei, are o importanță deosebită.

Se bazează pe analiza fluxului de numerar și a profitabilității firmei cu probleme.

Metoda 3. Reorganizarea structurii firmei

Managementul crizelor folosește reorganizarea firmelor sub formă de separare și/sau separare. Această metodă vă permite să stabilizați financiar poziția companiei, să preveniți pierderea valorii sale de piață, să diversificați capitalul.

Metoda 4. Creșterea fluxului de numerar

Creșterea fondurilor face posibilă realizarea măsurilor anticriză. Aici este important să se determine corect modalitățile prioritare de creștere a fluxului de numerar al întreprinderii.

Alegerea metodelor este destul de largă, le vom analiza mai detaliat mai jos.

Metoda 5. Determinarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei

O analiză a activității unei firme de criză servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii anticriză. Această strategie se modifică sub influența multor factori ai mediului intern și extern al întreprinderii.

Este important să le luăm în considerare pe toate. Doar cu această abordare, managementul anticriz va fi eficient.

Definirea unei strategii anti-criză poate fi împărțită condiționat în 3 etape:

1. Diagnosticare cuprinzătoare a companiei;
2. Ajustarea obiectivelor si misiunii companiei in functie de rezultatele obtinute.
3. Alegerea unei strategii alternative care poate scoate compania dintr-o situație de criză.

3. Cum să scoți compania din criză - 6 pași importanți

Situația dificilă din economie, sancțiunile internaționale, cursurile de schimb ridicate complică activitățile aproape oricărei întreprinderi rusești.

Pentru a preveni dezvoltarea crizei, este necesar să se cunoască principalele etape ale retragerii companiei din situația actuală.

Etapa 1. Determinarea epicentrului crizei

Concluzia companiei din criză trebuie să înceapă cu definirea unui sit în activitățile sale, care a devenit punctul de plecare. Ar putea fi o creștere necontrolată costurile productiei, deteriorarea calitatii produsului, neconformitate raporturi contractuale, cresterea creantelor etc.

Doar o definire exactă a epicentrului crizei ne va permite să dezvoltăm măsuri anticriză eficiente.

Etapa 2. Lucru cu personalul

Managementul personalului în dificultățile financiare ale unei companii este cea mai importantă componentă a managementului anticriză.

Într-o astfel de situație, este necesar să se efectueze acțiunile prezentate în tabel:

№	Eveniment	Conţinut
1	Optimizarea numărului și structurii personalului	revizuire personal, formarea de noi descrierea postului, refuzul serviciilor angajaților care efectuează operațiuni (îndatoriri) minore, lucrează cu fracțiune de normă etc.
2	Suport informațional	Echipa trebuie să fie conștientă de starea reală a lucrurilor din companie - lipsa de informații dă naștere la zvonuri și destabilizază situația
3	Crearea unui microclimat favorabil în echipă	Eliminați neînțelegerile, dezacordurile din echipă și orice alte situații care pot duce la conflicte
4	Instruire	Recalificarea angajaților în conformitate cu noile condiții și cerințe de criză

Practica arată că astfel de acțiuni sunt capabile să stabilească echipa pentru a rezolva noi sarcini strategice.

Etapa 3. Reducerea costurilor

Reducerea costurilor trebuie să fie rezonabilă. Este foarte rău când această procedură afectează negativ calitatea produselor și serviciilor oferite.

De obicei, reducerea costurilor se realizează prin:

• scădea costuri materiale(achiziționarea de materii prime și componente mai ieftine, utilizarea tehnologiilor de economisire a resurselor, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
• reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
• reduceri de salarii;
• reglementarea sortimentului;
• cheltuieli pentru nevoi administrative si economice etc.

Cu ajutorul unui profesionist, este necesar să analizați toate costurile articol cu ​​articol. Cu siguranță vor exista poziții care pot fi reduse sau optimizate.

Etapa 4. Promovarea vânzărilor

Există multe modalități de a stimula vânzările. Alegerea specifică depinde de tipul de activitate al companiei.

Deci, dacă este necesar să se stimuleze vânzările la întreprinderi comerciale, atunci se aplică vânzările, promoțiile.

Dacă stimulăm vânzările unei întreprinderi de producție, atunci aceasta este corespondența oferte comerciale după bază potențiali clienți, carduri de reducere, soluții complete de servicii pentru clienți, utilizarea sistemelor CRM pentru procesarea cererilor clienților.

Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar

Compania optimizează fluxurile de numerar printr-o serie de activități.

Iată câteva dintre ele:

• reconcilierea zilnică a soldului disponibilității fondurilor;
• formarea registrului de plati;
• promovare venituri neexploatare prin vânzarea de echipamente, materiale etc. nefolosite;
• reduceri pentru clienții care achiziționează produse contra cost;
• reducerea duratei creditului comercial;
• creșterea vânzărilor;
• conservarea mijloacelor fixe neutilizate (va reduce impozitul pe proprietate).

Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit

Una dintre etapele importante ale managementului anticriz este restructurarea datoriei existente față de creditori.

Acest lucru se poate face prin atribuirea creanțelor dumneavoastră către creditorii companiei. Avantajul acestei metode este reducerea costului deservirii creditorilor, în timp ce nu este nevoie să devii fonduri.

De asemenea, folosit:

• rate;
• schimb de datorii cu titluri de valoare;
• anularea datoriilor.

4. Cine oferă servicii de gestionare a crizelor - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3

Managementul crizelor este un proces complex. Eficiența depinde în mare măsură de specialiștii implicați în dezvoltarea și implementarea procedurilor și proceselor necesare.

Îmi propun să facem cunoștință cu o selecție de companii angajate profesional în managementul anticriză.

Compania din Moscova „Navigator-Consult”, fondată în 2003, este specializată în trei domenii: audit, consultanță și evaluare.

Detalii despre principalele activități ale Navigator-Consult LLC sunt prezentate în tabel:

Toți auditorii și evaluatorii companiei au certificate și certificate de calificare, experiență vastă de specialitate. Raspunderea profesionala a angajatilor este asigurata de Alfa Insurance.

Compania este specializata in consultanta in restaurante.

Servicii principale:

• sprijin pentru activitățile instituțiilor;
• proiecta;
• Design si constructii;
• Management de criza;
• auditul restaurantelor;
• servicii de intermediere.

Pe baza unei analize profunde, cuprinzătoare, echipa profesionistă RESTCONSALT este capabilă să dezvolte o strategie care crește eficiența și profitabilitatea oricărei unități de catering.

„BusinessHelper” oferă clienților săi asistență în afaceri și oferă servicii în domeniul consultanță in management. Compania operează în toate regiunile Federației Ruse.

Avantajele companiei:

• lucrează pentru rezultat;
• solutii individuale pentru fiecare client;
• diagnosticare profundă a organizației, ținând cont de caracteristicile specifice;
• Toți angajații sunt practicieni cu o vastă experiență în domeniul lor.

5. Cum să crești rezistența unei întreprinderi la o criză - 3 sfaturi utile

Boala este mai ușor de prevenit decât de vindecat. Acest adevăr comun este cunoscut tuturor. Este relevant și pentru „sănătatea” întreprinderilor și organizațiilor. Până la urmă, criza companiei este și un fel de boală. Și, prin urmare, este necesar să se efectueze măsuri preventive pentru a preveni dezvoltarea acestuia.

Cum să o facă? Citiți sfatul meu.

Sfat 1. Diagnosticați periodic fenomenele de criză la întreprindere

Datorită profesiei mele principale, de multe ori trebuie să mă ocup de documentația diferitelor companii. Deci, pentru mulți, raportarea managementului este într-o stare deplorabilă.

Chiar dacă este condusă, datele sale nu sunt analizate, sau sunt analizate superficial. O situație similară se dezvoltă și în contabilitate. Desigur, într-o astfel de situație, semnele importante ale unei crize a berii sunt ratate.

Sfatul meu: nu neglijați analiza tuturor tipurilor de raportare! Acest lucru va face posibilă diagnosticarea în avans a fenomenelor de criză ale întreprinderii și luarea măsurilor necesare în timp util.

Sfat 2. Folosiți serviciile unui manager de criză

Dacă o criză este în prag, atunci este mai bine să nu încerci să o rezolvi singur. Invitați un specialist - un manager anti-criză. Serviciile sale sunt utile nu numai în vârful crizei, ci și la primul semn de tensiune în activitatea companiei.

Managerul va efectua o analiză SWOT cuprinzătoare, va dezvolta un plan de acțiune pentru a evita cataclismul și pierderile majore, va optimiza fluxurile de numerar și costurile.

Sfat 3. Nu întârzia folosirea mecanismelor anticriză

La primele simptome ale unei crize viitoare, măsurile anticriză ar trebui aplicate imediat. Nu ar trebui să te aștepți la asta "se va dizolva de la sine".

Orice proiect nou se poate dezvolta chiar și în timpul unei crize. Nu este un secret pentru nimeni că sarcina unui manager de proiect este să atragă mai mulți clienți, așa că trebuie să acționeze mereu. Productivitatea depinde de determinare și de capacitatea de a stabili prioritățile în mod corespunzător.

Acest material a fost oferit cu amabilitate de serviciul Wrike deja menționat.

Există trei perioade în managementul crizelor:

1. pre-criză;
2. criză;
3. post-criză.

Acest infografic vă va ajuta să înțelegeți ce trebuie să știe un manager de proiect pentru a opera eficient în fiecare etapă individuală și a finaliza proiectul cu succes, în ciuda tuturor obstacolelor. Sarcina ta este doar să studiezi acest ghid înainte de a începe proiectul, iar succesul nu va întârzia să apară. Când simțiți un obstacol în drumul către obiectiv, vă sfătuim să vă amintiți că aveți tot ce aveți nevoie, iar ghidul nostru scurt vă va ajuta să vă concentrați asupra principalului lucru.

Cum să eviți o situație de criză pentru un manager de proiect

Dacă proiectul eșuează, este un adevărat colaps. Desigur, este dificil să eviți complet eșecurile, dar este posibil. Ești confuz și nu știi cum să mergi mai departe? Urmați aceste instrucțiuni:

1. momentul pre-criză. Unele situații neplăcute sunt greu de evitat, dar poți încerca să le anticipezi.

• Deveniți cineva în care puteți avea încredere.
• și să aibă întotdeauna un plan de acțiune.
• Echipa de răspuns la criză este acolo pentru a vă ajuta să treceți peste momentele dificile.
• Învață să anticipezi primele semne ale unei crize iminente.

1. Perioada de criza. Ce se poate face dacă apare o criză?

• Înțelegerea pozitivă și reală a soluțiilor posibile este calea spre succes.
• Marcați sursele de informații importante și documentați toți pașii.
• Este important să se determine tipul de criză.
• Amintiți-vă de echipa de răspuns la criză.
• Este necesar să se localizeze problemele și să se monitorizeze starea acestora.
• Prioritizează rezolvarea problemelor.
• Nu vă fie teamă să oferiți informații complete despre criză atât destinatarilor interni, cât și externi.
• Un răspuns rațional și posibilitatea de a asculta fiecare angajat va ajuta la depășirea mai rapidă a dificultăților.
• Evaluează dacă este posibil să rezolvi singur problema sau dacă merită să ceri ajutor.

Toate acestea pot fi realizate cu ajutorul unui minunat (management de proiect confortabil cu un nivel ridicat de securitate și analiză convenabilă).

1. Perioada post-criză. Criza a trecut, dar munca nu s-a terminat încă.

• Evaluați toate etapele crizei.
• Oferiți un răspuns complet și ușor de înțeles destinatarilor externi.
• Discutați criza cu colegii, ascultați toate recomandările.
• Pentru a face clienții interesați de cooperare, spuneți-ne despre cum veți preveni sau veți face față crizelor în viitor.

Infografică oferită