Metodologia planificării strategice. Elaborarea unui plan strategic de dezvoltare a întreprinderii. Analiza contextului extern și intern al organizației

Literatură

întrebări de test

Cuvinte cheie

Evaluarea si ajustarea deciziilor.

Examinarea calității deciziilor de management se realizează în diferite etape.

1. Soluția este analizată în stadiul de dezvoltare, în procesul de selectare a posibilelor opțiuni și de alegere a soluției finale folosind criterii precum:

Optimitatea (nu ține cont de riscurile la care pot duce resursele limitate);

eficiență economică;

eficienta economica planificata.

2. La etapa de luare a deciziei pe baza eficiență economicăținând cont de factorii socio-psihologici, de criteriul optimității și de probabilitatea implementării acestuia, se selectează varianta finală a deciziei de management;

3. În etapa de implementare a deciziei, aceasta este monitorizată și ajustată în toate etapele, se determină direcții ulterioare de dezvoltare a instituției sanitare și se elimină obstacolele în calea atingerii scopurilor acesteia.

Principalele direcții s-au concentrat pe îmbunătățirea calității deciziilor de management:

economice, legate de realizarea intereselor economice;

sociale si psihologice, care vizeaza imbunatatirea profesionalismului angajatilor si dezvoltarea simtului responsabilitatii acestora;

organizatoric, sporind eficienţa utilizării mijloacelor de producţie.

· decizie

criterii de optimizare

prognoza

· program

scenariu de dezvoltare

Cadrul legal

· Operațiune

Ierarhia obiectivelor

metode de prognoză și programare

1. De ce este necesară clarificarea problemei în procesul de elaborare a unei decizii manageriale?

2. Descrieți principalele criterii și indicatori ai unei soluții eficiente de management.

3. Tipologie decizii de management.

4. Cum este evaluată eficacitatea unei decizii de management?

5. Care este procedura de elaborare a unei decizii de management?

6. Ce metode de prognoză sunt folosite în practică și care este esența lor?

1. Legea federală privind prognoza de stat și programele de dezvoltare socio-economică Federația Rusă. Culegere de legislație a Federației Ruse nr. 30 din 24 iulie 1995

2. Weissman A. Strategia de marketing: 10 pași către succes. - M., SA „Interexpert”, Economie, 1995, SS.135-142.

3. Karloff B. Strategia de afaceri: concept, conținut, simboluri. - M., 1991, SS.176-224.

4. Regele U. Planificare strategică și politică economică.

5. Planificarea economică: aspecte de compatibilitate. - M., Izvestia SB RAS. Regiune Ser.: Economie și Sociologie, 1992, Nr. 2.

6. Litvak B.G. Elaborarea unei decizii de management: Manual. a 2-a ed. – M.: DELO, 2005.

7. Smirnov E.A. Elaborarea deciziilor de management: Manual pentru universități. - M.: UNITI-DANA, 2000.

8.Fatkhundinov R.A. Organizarea producţiei: Manual. a 2-a ed. – M.: INFRA-M, 2005.

9. Fatkhutdinov R.A. Deciziile de management: Manual. a 6-a ed. – M.: INFRA-M., 2008.

10. Fatkhutdinov R.A. Managementul Competitivității Organizației: Manual. a 2-a ed. – M.: Eksmo, 2005.

11. Management anti-criză: Manual / Ed. E.M. Korotkova.- M.: INFRA-M, 2000.

12. Ivlev Yu.V. Logica: manual pentru universitati. - M.: Logos, 2000.

13. Curs de Economie: Manual / Ed. B.A. Raizberg. - M.: INFRA-M, 2000.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului / Per. din engleza. - M.: DELO, 2000.

14.Recomandări metodologice pentru evaluarea eficacității proiecte de investitii: (Ediția a doua) / Ministerul Economiei al Federației Ruse, Ministerul Finanțelor al Federației Ruse, Gosstroy al Rusiei, Nr. VK 477 din 21 iunie 1999; mâinile ed. Col.: Kosov V.V., Livshits V.N., Shakhnazarov V.G. - M.: Economie, 2000.

15. Fatkhutdinov R.A. Competitivitatea unei organizații în criză: economie, marketing, management. - M.: Marketing, 2002.

16. Fathundinov R.A. Managementul inovației: manual. a 5-a ed. - M .., Sankt Petersburg: Peter, 2005.

17. Fedyukin V.K., Durnev V.D., Lebedev V.G. Metode de evaluare şi gestionare a calităţii produselor industriale: Manual. – M.: Filin, Rilant, 2000.

Fedorova N.N. Structura organizatorică a managementului întreprinderii. – M.: Velby, 2003.

Secțiunea 1: „Bazele metodologice ale planificării strategice”

Planul de curs al secțiunii 1:

1. Planificarea strategică în sistemul de stat şi administrația municipală.

2. Principii și metode de planificare strategică.

3. Organizarea planificării strategice.

4. Planuri și programe strategice de dezvoltare socio-economică.

Prelegere pe tema:

„Planificare strategică în sistemul guvernării de stat și municipale”

În sistemul de management al proceselor socio-economice, funcția de planificare este de o importanță deosebită. Planurile și programele elaborate pentru dezvoltarea țării și teritoriilor sunt cele mai importante instrumente pentru activitățile de management la toate nivelurile. Planificarea este o activitate de determinare a scopurilor și obiectivelor procesului de management și de dezvoltare a măsurilor pentru atingerea acestora. Importanța și relevanța acestei funcții este determinată de următoarele circumstanțe:

în primul rând, procesul de management începe cu planificarea;

în al doilea rând, calitatea deciziilor de management și eficacitatea acestora depind în mare măsură de conținutul activității planificate;

în al treilea rând, deciziile planificate asigură interconectarea tuturor funcțiilor procesului de management, deoarece managementul se reduce de fapt la dezvoltarea și implementarea deciziilor planificate.

Toate acestea indică oportunitatea de a considera planificarea drept cea mai importantă verigă a sistemului de management.

În formarea unei economii de piaţă, principiul planificării centralizate este necesitate obiectivă stabilirea priorităților de dezvoltare și soluționarea problemelor intersectoriale și teritoriale, ceea ce necesită metode și forme adecvate de planificare la toate nivelurile de guvernare. Aceasta înseamnă că principiul centralizat este conceput pentru a asigura un echilibru al intereselor statului, teritoriilor și entitati economice, care nu poate fi realizat fără utilizarea acestei funcții de management. De aceea centralismul ar trebui privit ca un instrument solutie eficienta o serie de probleme specifice de dezvoltare, care completează mecanismele de management ale pieţei.

Planificarea este unul dintre cele mai importante procese de luare a deciziilor manageriale și constă în etape și proceduri separate de implementare a acestora, care se află într-o anumită relație logică, formând un ciclu planificat.

Procesul de planificare cuprinde o serie de etape succesive: formularea problemei de planificare, dezvoltarea solutiilor planificate si implementarea instalatiilor planificate. Tipurile de planificare sunt prezentate în tabel. 1.1.

Tabelul 1.1

Clasificarea tipurilor de planificare

Metodologia de planificare strategică

http://www. strategie. *****/strategy2.htm - Institutul Internațional de Planificare Strategică al Pitirim Sorokin și Nikolai Kondratiev (Minsk)

Să formulăm pe scurt (Fig. 1) principalele prevederi ale metodologiei moderne de planificare strategică.

Orez. 1. Metodologia planificării strategice de stat (PS)
1. Misiunea de planificare strategică. Scopul planificării strategice de stat, misiunea sa este de a selecta un sistem de priorități strategice pentru dezvoltarea socio-economică, inovatoare-tehnologică, de mediu și teritorială (a regiunii), care să asigure traiectoria optimă de dinamică pentru viitor, luând ține cont de condițiile și constrângerile reale (interne și externe) și determină un set de mijloace, modalități, resurse de deplasare de-a lungul acestei traiectorii pe termen lung (termen mediu).

În această definiție, trebuie acordată atenție următoarelor puncte:

sistem interconectat de priorități , nu un set aleatoriu de preferințe când unele dintre ele se contrazic reciproc; contabilizarea cuprinzătoare a tuturor factorilor externi și interni și limitărilor perioadei viitoare; real abordare; optimitatea traiectorii viitoare de mișcare pentru a evita atât țintele de aterizare, cât și iluziile; echilibru implementarea sistemului de priorități, asigurarea cu resurse de muncă, intelectuale, naturale, materiale, financiare; în același timp, nu trebuie să depunem eforturi pentru acoperirea completă a tuturor resurselor, realizând că, pe lângă sectorul de descoperire strategică, există un spațiu semnificativ pentru dezvoltarea evolutivă normală a economiei.

2. Orizontul planului strategic. Perspectivele pentru care este conceput planul strategic ar trebui să fie suficiente pentru a rezolva cu succes probleme majore asociate cu schimbarea generațiilor de modele, generațiilor de echipamente și structurilor tehnologice, schimbărilor în traiectoria dinamicii economice, de mediu și teritoriale. Din acest punct de vedere, un plan strategic pe termen lung de 20-30 de ani este optim. În același timp, este evident că atingerea obiectivelor pe termen lung necesită anumite etape, mai scurte, care au propriile caracteristici (de exemplu, la diferite faze ale ciclurilor economice). Prin urmare, planul strategic pe termen lung este combinat cu cel pe termen mediu (pe 5-10 ani), ceea ce vă permite să împingeți periodic orizontul și, dacă este necesar, să ajustați setul de priorități și indicatori generali. În consecință, planificarea strategică, ca și la originea sa în Rusia (în URSS), ar trebui să aibă un caracter în două etape, combinând o perspectivă mai generală pe termen lung cu una mai detaliată pe termen mediu. În acest sens, planificarea strategică este continuă și ondulată, întrucât viața însăși este continuă și ondulată. Respingerea obiectivelor pe termen lung, a obiectivelor și a priorităților pe termen lung duce la orbire strategică, la acțiunea agitată a autorităților prin metoda „încercării și erorii”, la scopul greșelilor strategice, pentru care țara și populația. plătesc.

3. Obiectul planificării strategice. De regulă, obiectul planurilor strategice de stat este dezvoltarea economiei, principalii ei parametri sunt ratele de creștere a PIB, inflația, investițiile etc. Totuși, aici, ca și în prognoză, este nevoie de o abordare civilizațională, ținând cont de interconectarea și interacțiunea. a tuturor elementelor structurii civilizației, elemente ale genotipului acesteia . Traiectoria dinamicii economice depinde în primul rând de factori primari și constrângeri - demografice (modificări în dimensiunea și structura populației, nivelul acesteia de sănătate și educație, șomaj și migrație) și naturale și de mediu (asigurarea dezvoltării și a mijloacelor de trai cu principalele tipuri). de resurse naturale, nivelul de poluare a mediului și alte restricții de mediu); și. în plus, economia în sine nu este un scop în sine, ci doar un mijloc de asigurare a nivelului, calității vieții și securității populației; acesta este cel mai înalt obiectivul final existenţa şi funcţionarea statului. Dinamica economică este direct determinată de dinamica tehnologică, de reînnoirea inovatoare și tehnologică a resurselor și de prioritățile de producție în procesul de schimbare a generațiilor de echipamente și structuri tehnologice. Economia însăși, ca obiect al dinamicii strategice, are mai multe fațete - nu poate fi redusă doar la o modificare a PIB-ului, ar trebui să se țină cont de mulți alți indicatori și procese generalizatoare - rata de modificare a nivelurilor și raportul dintre prețuri și inflație, dinamica și disproporția veniturilor reale ale diferitelor grupuri de populație, nivelul de dezvoltare (volumul) și orientarea civilizațiilor, transformările instituționale, funcționarea mecanismului financiar și de credit, relațiile economice externe etc. În plus, este necesar. să țină cont de impactul pe care îl va avea factorul stat-politic și factorul de reproducere spirituală asupra dinamicii economice (dezvoltarea științei, educației, culturii, eticii și ideologiei).

În consecință, planul strategic ar trebui să acopere întreaga structură a civilizației - factori demografici și natural-ecologici, tehnologici și economici, statali-politici și socio-culturali. Cu toate acestea, gradul și formele de influență asupra fiecăruia dintre aceste grupuri de factori nu sunt aceleași - dacă unii dintre ei fac obiectul influenței directe a statului, atunci alții (grupuri de factori demografice, statale-economice, socioculturale) pot să fie influențate doar indirect, ținând cont în același timp de efectul lor invers asupra economiei.

4. Contabilitatea ciclurilor și crizelor. Orizontul pe termen lung al planificării strategice necesită luarea în considerare a fluctuațiilor inevitabile ale dinamicii economice, ciclice și de altă natură în fazele ciclurilor - atât pe termen mediu (o medie de zece ani), cât și pe termen lung, jumătate de secol (Kondratieff) . Este necesar să se estimeze din timp când va veni următoarea criză, să se determine diagnosticul, natura, consecințele, limitările acesteia și să se construiască programe anticriză în sistemul de planificare strategică. În acest caz, trebuie luate în considerare atât fluctuațiile ciclice interne, cât și externe, care pot să nu coincidă pe deplin în timp și natură. În contextul globalizării și al deschiderii, economiile pot apărea brusc și pot duce la șocuri mari și consecințe negative. Este necesar să avem la îndemână un set standard de instrumente și metode de răspuns la o criză pentru a le pune în acțiune imediat ce criza devine evidentă, ajustând, dacă este necesar, indicatorii și soldurile pe termen mediu și lung. planuri strategice.

5. Caracterul orientativ al planurilor strategice. Datorită factorilor enumerați mai sus, precum și caracterului mixt al economiei de piață, ar trebui evitată directivitatea excesivă a generalizării indicatorilor (indicatorilor) planurilor strategice, detalierea excesivă a acestora, pentru a nu ajunge în poziția: „A fost neted pe hârtie, dar am uitat de râpe”. Indicatorii ar trebui să fie orientatori pentru producători independenți, exploatații, regiuni, municipalități. Un obiect pentru autoritățile executive, sectorul public al economiei, generalizarea indicatorilor planului strategic ar trebui să fie obligatorie. Ele trebuie aprobate de legislativ, iar implementarea lor trebuie să fie contabilizată. În caz contrar, planul strategic va fi doar o sumă conjunctivă dorinte bune, un „nor în pantaloni” care acoperă ineficiența și iresponsabilitatea oficialilor guvernamentali și a managerilor de top angajați de stat.

6. Metoda echilibrului. Pentru ca planurile strategice să fie reale și fezabile, și nu rodul unor fantezii violente și al aspirațiilor voluntariste, ele trebuie să se bazeze pe un sistem de echilibre pe termen lung - atât în ​​ceea ce privește principalele tipuri de resurse (muncă, naturale, energie). , materii prime, financiare) și în distribuția și utilizarea produsului social în conformitate cu metodele input-output (input-output) propuse de laureatul Nobel Vasily Vasilyevich Leontiev și dezvoltate într-un macromodel multidimensional de reproducere-ciclic. Fiecare etapă de planificare strategică trebuie să fie însoțită și verificată de calcule de bilanț. Sistemul model ar trebui, de asemenea, să fie pregătit să efectueze calcule în mai multe etape ale factorilor și consecințelor acestora în cazul unor posibile manifestări neașteptate ale perturbărilor și să justifice ajustările necesare la indicatorii (indicatorii) și bilanțele planurilor strategice.

7. Natura pe mai multe niveluri a planurilor strategice. Sistemul socio-economic este multidimensional și multinivel, este împărțit din diverse motive - în funcție de complexe economice și industrii naționale, regiuni și municipii, pe structuri economice, are legături extinse și în creștere rapidă cu țări străine, piața mondială. Prin urmare, este nevoie de un mecanism bazat pe principiile coordonării planurilor strategice ale diferitelor subiecte și niveluri ierarhice: federal, regional și municipal; naţionale şi internaţionale; de stat și corporative, etc. Coordonarea multidimensională a intereselor trebuie realizată atât în ​​elaborarea unui plan strategic, cât și în implementarea acestuia. Avem nevoie de deschidere a acestui proces; apropierea joacă în mâinile neprofesioniștilor, sau funcționarilor și oamenilor de afaceri care își urmăresc propriile interese egoiste.

8. Profesionalismul planificării strategice. Din trăsăturile caracteristice de mai sus ale planificării strategice, este evident că profesioniștii de înaltă clasă ar trebui să fie implicați în aceasta. Neprofesionalismul, lipsa interpreților și a factorilor de decizie (factori de decizie) de gândire strategică, pregătirea științifică și abilitățile profesionale duc la greșeli și calcule greșite majore și uneori tragice. Îmi amintesc de avertismentul lui I. Krylov: „Necazul este dacă plăcintele sunt coapte de cizmar, iar cizmele sunt făcute de pieman”. Este necesar să se asigure pregătire, recalificare, pregătire avansată, stagii de practică, continuă învățământ la distanță funcționari publici (în special grade înalte) și manageri de top din știință, artă, planificare strategică.

9. Cadrul legislativ planificare strategica. Funcția strategică și inovatoare a statului este cea mai importantă și mai complexă și trebuie legiferată. Până în prezent, nu există o lege federală privind planificarea strategică, iar elementele acesteia, prezentate în Legea federală din 20 iulie 1995, nu sunt efectiv implementate, sau nu sunt implementate la timp. autorități superioare putere executiva. Avem nevoie de o lege federală de bază care să definească obiectivele, structura și procedura de dezvoltare. Luarea în considerare și implementarea planurilor strategice pe termen lung și mediu, monitorizarea implementării acestora și responsabilitatea pentru neîndeplinire. Conceptul unei astfel de legi a fost elaborat și supus discuției publice (site-ul web www.strategie. *****).

Să luăm în considerare câteva dintre prevederile teoriei și metodologiei planificării strategice, expuse în manualul „Prognoza și planificarea strategică a dezvoltării socio-economice”.

Principii și forme de planificare strategică

Planificare strategică în caz general este procesul de determinare a scopurilor organizației (structura socio-economică) și a modificărilor acestora, precum și a resurselor necesare realizării acestora, precum și a politicii care vizează dobândirea și utilizarea acestor resurse1.

Definiția de mai sus s-a dezvoltat ca o generalizare a experienței de planificare strategică în organizații mari(în corporații). Prezentarea în continuare a tehnicilor și principiilor de planificare strategică poartă amprenta acestei experiențe, deși se va strădui să atingă nivelul de aplicabilitate a acestora la structuri mai mari și mai complexe, cum ar fi economiile naționale și regionale. Și principala întrebare a aplicabilității principiilor relevante este gradul de adecvare a condițiilor dezvoltare strategică organizatii(corporații) și macrosisteme.

Există patru componente principale care determină conținutul și caracteristicile planificării și managementului strategic în relație cu sistemul socio-economic: obiectiveși facilităţi realizările lor timp(orizontul) deciziilor şi spațială structura sistemului. Componenta cheie în strategii este, desigur, scopurile sistemului (organizației), care, totuși, vor însemna puțin în practică dacă sunt considerate izolat de celelalte trei componente.

De obicei alocate scop general dezvoltarea unei organizații (sistem) este cea mai largă decizie luată de o organizație (sau guvern) în cadrul planificării strategice. Alegerea unui scop general înseamnă definirea sau clarificarea misiuni organizaţii (sisteme). Misiunea caracterizează în general ce este organizația, de ce aceasta din urmă există și care este locul ei unic în spațiul de dezvoltare. Pentru o țară (regiune), conceptul de misiune, desigur, nu este pe deplin adecvat; aici este mai bine să operați cu conceptul de scop general.

Odată ce scopul general al organizației (sistemului) este definit, pot fi selectate sub-obiectivele și obiectivele generale. Ele pot avea o formă cantitativă și calitativă, dar trebuie să fie suficient de extinse în timp (durabil). Formulat pe baza obiectivelor și sub-obiectivelor sarcini sunt rezultate specifice, limitate în timp, pe care organizația intenționează să le obțină în cursul implementării strategiei sale. În acest sens strategie organizaţia (sistemul) apare ca o direcţie generală în care să se caute modalităţi de atingere a scopurilor.

În legătură cu o organizație economică, următoarele schimbări în aspectul și funcționarea acesteia sunt considerate a fi un rezultat semnificativ al planificării strategice:

atingerea unor noi niveluri de cercetare și dezvoltare și teritorii; aprobarea pe piață a noilor tipuri de produse; diversificarea portofoliului de produse si servicii; fuziuni și achiziții de firme; reorganizarea și redistribuirea puterilor și responsabilităților în cadrul organizației; restrângerea și lichidarea producțiilor neprofitabile; proiectarea și crearea de noi capacități; organizarea instruirii personalului; crearea de noi piete.

Este destul de evident că pentru un sistem socio-economic (economia națională, regiune etc.) gama de caracteristici de fond ale țintei programelor strategice ar trebui să fie diferită, mai larg ca funcțional și mai puțin detaliate. Dar sensul general al abordării strategice a perspectivelor în cadrul macrosistemelor este în multe privințe apropiat de ceea ce este implementat în cursul managementului strategic al corporațiilor de succes. Principalul lucru este să vă îndepărtați de un răspuns pur situațional la schimbările din mediu și să treceți la un răspuns proactiv, care prevede activarea timpurie a unor noi factori capabili să schimbe în mod intenționat mediul în sine într-o măsură sau alta.

Planificarea strategică la nivelul sistemului socio-economic poate avea succes cu condiția unei atitudini echilibrate față de posibilitățile și contradicțiile reale ale principiilor de planificare și management strategic.

În primul rând, managementul strategic nu este doar și nu doar un pre-compus plan, este, de asemenea tip (model) de comportament. Lumea este prea complicată, așa că construirea detaliată a unei strategii în raport cu sistemul socio-economic de la primul pas până la final este lipsită de sens, dacă nu ne referim la concretizarea constantă a strategiilor și transpunerea unei părți din ținte în forma planurilor orientative şi proiectelor specifice. Strategiile ar trebui dezvoltate treptat, pas cu pas, pe măsură ce organele (personalul) de management strategic sunt „antrenate” și ideile care nu s-au justificat sunt tăiate.

În al doilea rând, succesul vine atunci când strategia este concepută și dirijată top management organizare (în raport cu economia naţională – şeful statului sau guvernului). Prin urmare, unul dintre principiile cheie este îndeplinirea funcțiilor de planificare strategică de către managerii de top înșiși. Oricât de important este rolul planificatorilor profesioniști în procesul de planificare strategică, ei nu sunt creatorii de strategii, ei nu sunt în esență altceva decât ajutoare. În același timp, angajarea reală a managementului de vârf este de obicei de așa natură încât rolul său de arhitect al strategiilor se rezumă adesea doar la aprobarea opțiunilor de strategie, și nu la „construirea” acestora. În plus, rolurile și interesele liderilor politici sunt foarte diferite de rolurile și interesele liderilor de afaceri: motivația politicienilor este în mare măsură legată de ciclurile electorale. Prin urmare, subiectele de responsabilitate pentru strategie la scara sistemelor socio-economice ar trebui să fie asociate cu interesele publice și controlul democratic într-o manieră istorică. Crearea unor mecanisme de participare responsabilă în procesul strategic al experților și planificatorilor profesioniști, pe de o parte, și managementului de vârf, pe de altă parte, este una dintre cele mai dificile probleme ale planificării strategice la nivel de macrosistem.

În al treilea rând, procesele strategice din sistemele socio-economice sunt complexe combinaţie asigura pregătirea pentru schimbări mariși factori de stabilitate. Într-un sistem orientat strategic, conducerea superioară trebuie să fie capabilă să mențină echilibrul și ordinea, să asigure eficiența de ansamblu a structurii și, în același timp, este necesar să fie inovatori, să reformeze structura organizațională, să se adapteze, să răspundă, să învețe. Prin urmare, în munca serioasa Conform managementului strategic, strategia este prezentată ca un concept asociat nu cu schimbarea, ci cu stabilitatea. Dorința de durabilitate și permanență este cea care determină organizațiile să dezvolte și să implementeze strategii2.

În al patrulea rând, costul și timpul petrecut pentru formarea planurilor strategice ar trebui să fie suficiente, dar nu prea mari. „Natura însăși a deciziilor strategice, care permite planificatorului să nu se grăbească să facă o alegere, poate contribui”, notează W. King și D. Cleland, „la întârzierea luării unei decizii până la obținerea Informații suplimentare. Și din moment ce nicio informație nu poate fi considerată suficientă, există pericolul ca deciziile strategice să nu fie luate deloc 3. Prin urmare, entuziasmul excesiv pentru dezvoltarea științific-intelectuală a strategiilor și justificărilor planurilor poate crea „paralizie managerială” din cauza însăși tendinței la analitică.

Se asigură elaborarea și actualizările periodice ale Conceptului de dezvoltare socio-economică a țării lege federala RF „Cu privire la prognoza de stat și programele pentru dezvoltarea socio-economică a Federației Ruse” din 1 ianuarie 2001. Cu toate acestea, în practică, un astfel de concept nu este dezvoltat sau publicat.

Introducerea în practica obișnuită a procedurilor de elaborare a planurilor strategice de dezvoltare socio-economică a țării bazate pe previziuni pe termen lung este legată în stadiul actual de depășirea părtinirilor care s-au dezvoltat în rândul unei părți semnificative a "elitei" ruse. „ în interpretarea problemelor de compatibilitate a „planurilor și programelor strategice” la nivel macro cu natura de piață a sistemului economic . Aceste prejudecăți, care au dat naștere primitivizării postulatelor luate ca bază metodologică a reformelor pieței, pot fi explicate (și justificate) într-o oarecare măsură într-o manieră retrospectivă prin trecerea evenimentelor din acel moment și costurile unei politici ascuțite. luptă, dar persistența ulterioară în această chestiune nu poate fi permisă, oricât de sofisticate argumente din domeniul teoriilor „deznaționalizării” etc., nu au fost date de către adepții „pieței curate”.

„Astăzi este prima dată când intră perioadă lungă de timp– ne putem prezice viața nu pentru câteva luni, nici măcar pentru un an, ci pentru decenii care vor urma”, a subliniat președintele în mesajul său către Adunarea Federală a Federației Ruse din 1 ianuarie 2001. Această declarație importantă este o dovadă a condiţiile radical schimbate pentru transformarea economiei noastre şi totodată un indicator al maturităţii sporite a viziunii conceptuale a mecanismelor de dezvoltare strategică a ţării.

1 Planificare strategică și politică economică. M.: Progres, 1982. S. 26.

2 cm.: Lampel J. Școli de strategii / Per. din engleza. Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2000. S. 303.

3 Planificare strategică și politică economică. - M.: Progres, 1982. S. 145.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Etapele procesului de planificare strategică. Principalele caracteristici ale planificării strategice. Diferențele dintre managementul strategic și managementul tactic și operațional. Conceptul și principalele tipuri de obiective. Strategie și obiective. Instrumente de analiză a mediului extern și intern.

prezentare, adaugat 01.05.2016


Concepte management strategic, evoluția teoriilor sale, caracteristici si principii. Etapele managementului strategic. Conceptul de planificare strategică, funcțiile și structura acestuia. Avantajele și dezavantajele planificării strategice.

lucrare de termen, adăugată 10.11.2010


Conceptul și principalele obiecte de studiu ale managementului strategic, scopul său este etapele de implementare în întreprindere. Caracteristicile și principiile modelului clasic analiza strategicași planificarea ADL/LC. Stadiile de maturitate ale industriei și oportunitățile de a lucra în ea.

test, adaugat 15.11.2009


Concept, esență, tipuri, sarcini, funcții, principii, obiecte și metode de planificare. Conceptul de planificare strategică, obiective și etape, precum și caracteristicile aplicării sale în diverse domenii ale întreprinderii, propuneri pentru îmbunătățirea acestuia.

lucrare de termen, adăugată 03/05/2010


Esența, principiile și metodele de planificare. o scurtă descriere a, analiza indicatorilor tehnici și economici și planificarea strategică a OAO „Kommash”. Alegerea direcției prioritare de planificare strategică pe baza metodei de analiză a ierarhiilor.

lucrare de termen, adăugată 03.01.2012


Îmbunătățirea sistemului de planificare strategică. Modele și metode de management strategic și management de proiect. Clasificarea și clasarea problemelor în proiectul de îmbunătățire a sistemului de planificare strategică al SRL „Echipament tehnic”.

lucrare de termen, adăugată 14.01.2015


Subiectul planificării strategice; scoala de management strategic. Formarea managementului strategic ca zonă independentă de cercetare și practică de management. Definiții, principalele etape ale procesului de management strategic.

lucrare de termen, adăugată 16.01.2010


Abordări de bază în planificarea strategică și prognoză. Caracteristicile organizaționale și economice ale Yandex. Probleme în sistemul de management strategic al companiei. Îmbunătățirea eficienței planificării strategice la nivelul întreprinderii.

teză, adăugată 31.01.2018

Baza științifică pentru planificarea strategică este metodologia de planificare. Metodologia de planificare strategică este un instrument pentru studierea potențialului de aplicare în activitati practice legile care guvernează dezvoltarea economiei; dezvoltarea metodelor de rezolvare a problemelor de planificare strategică și a metodelor de implementare practică a acestora.

Metodologia de planificare strategică are în vedere:

• 1) abordări metodologice;
• 2) metodologie;
• 3) metode de planificare strategică.

Abordarea metodologică este o direcție holistică de aplicare a logicii, principiilor și metodelor de planificare strategică în dezvoltarea previziunilor, programelor și planurilor strategice de toate nivelurile și interesele.

Planificarea strategică nu respinge utilizarea abordărilor metodologice generale ale planificării, însă introduce modificări în acestea, determinate de funcția de planificare strategică, cum ar fi:

• 1) o abordare sistematică;
• 2) schema de planificare interactivă auto-dezvoltată;
• 3) conceptul de sistem de planificare adaptivă auto-învățare.

Reactivismul este o orientare către antecedent. Atunci când se utilizează planificarea reactivă, elaborarea planului este implementată pe baza rezultatelor obținute în perioada anterioară. Procedura de planificare se va desfășura conform schemei „de jos în sus”, iar managementul și managementul acestui proces se va desfășura „de sus în jos”.

Avantajul unei abordări reactive a planificării este luarea în considerare a experienței anterioare, precum și continuitatea deciziilor de planificare. Dezavantajele planificării reactive includ:

• 1) nepotrivire între elementele structurale ale sistemelor de planificare;
• 2) scăderea performanței generale activitate economică intreprinderi;
• 3) - birocrația sistemelor de management;

Inactivism - orientare spre prezent. Cu planificarea inactivă, există dorința de a menține status quo-ul structurilor economice. Dezavantajul abordării inactive a planificării este lipsa de inovație, incapacitatea de a se adapta la schimbările din mediu.

Reactivismul este o orientare către viitor. Planificarea constă în prognozarea transformărilor viitoare Mediul externşi activităţile interne ale subiecţilor de planificare. Procedura acestui tip de planificare este implementată „de sus în jos”.

Dezavantajul abordării proactive a planificării este aplicarea redusă a experienței existente și utilizarea excesivă a metodelor pentru studierea perioadelor viitoare. Metodologia de planificare se bazează pe „proiectarea” viitorului dorit și explorarea modalităților de a-l construi.

Planificarea interactivă este mai aproape de ideal decât de modelul practic de management și planificare, deoarece modul de planificare a viitorului nu este restrâns de proiectarea sa, ci de adaptare, adaptare eficientă. entitati economice la circumstanţele viitorului.

Pentru a forma cel mai bun plan dezvoltare, luând în considerare și folosind toate modificările mediu inconjurator, se folosește o abordare de „optimizare”. Metodologia abordării de optimizare a planificării, concentrată pe găsirea celor mai bune soluții, este în multe privințe similară cu abordarea preactivă.

Utilizarea abordărilor metodologice face posibilă includerea planificării strategice în schema generală comparativă a tipurilor de planificare (tabelul 1) și structura de clasificare a sistemelor de planificare (tabelul 2).

Tabelul 1. Principalele tipuri de planificare

Tipul de planificare				Facilităţi	Orientare
tactic			sunt aleși	sunt aleși	inactivism
De operare				sunt aleși	reactivism
de reglementare	sunt aleși	sunt aleși	sunt aleși	sunt aleși	interactiv
strategic		sunt aleși	sunt aleși	sunt aleși	preactivism

Tabelul 2. Clasificarea sistemelor de planificare

Semn de clasificare	Tipul sistemului de planificare	Notă
Orientare generală de planificare	Planificare interactivă Planificare preactivă Planificare inactivă Planificare reactivă
Planificarea orizontului de timp	Planificare pe termen lung (prospect sau strategic) Planificare pe termen mediu (tactică) Planificare pe termen scurt Planificare operațională	10-15 ani până la 5 ani 1 an, 0,5 ani, 3 luni. saptamana, zi, ora
Centralizarea funcțiilor de planificare	Planificare centralizată Planificare descentralizată	Caracterizat printr-o ierarhie a funcțiilor Independenta in luarea deciziilor
Orientarea țintă a planurilor	Planificare reglementară Planificare strategică Planificare tactică Planificare operațională
Tehnologii pentru formarea planurilor	Planificare discretă Programare continuă (permanentă).	Planuri pentru o anumită perioadă de timp Se formează planuri de tranziție
Caracter conexiuni functionale	Planificare integrată Planificare locală	Coordonarea verticală sau orizontală a planurilor Autonomizarea planurilor
Metodologia de elaborare a planurilor	Planificare funcțională Planificare situațională	Ea presupune elaborarea tradițională a planurilor în contextul funcțiilor de management. Se are în vedere dezvoltarea unor scenarii potențiale de dezvoltare și un sistem de planuri alternative
Natura indicatorilor planificați	Planificarea directivă Planificarea indicativă	Planurile sunt obligatorii, implementarea este monitorizată. Planurile conțin cele mai importante poziții și indicatori, care sunt în principal de natură consultativă
Obiect de planificare	Planificare generală Planificarea la nivel de unitate de afaceri	Planul acoperă toate activitățile în general Sfera de aplicare a planului este limitată la unitatea structurală

În planificarea strategică, obiectivele sunt înțelese ca starea dorită sau rezultatul funcționării obiectului de planificare la un moment dat în timp. Obiectivele sunt obiective care sunt de dorit să fie atinse într-o perioadă de timp stabilită în cadrul perioadei de planificare strategică. Obiectivele trebuie să fie realizabile în perioada de planificare. Ideal - un scop care este imposibil de atins, dar spre care ar trebui să ne străduim.

În planificarea strategică la nivel macro, scopurile și obiectivele sunt cuprinse în conceptul de dezvoltare socio-economică a statului. Pentru subiectele de la gradul microeconomic, unitatea de scopuri si misiuni constituie conceptul de dezvoltare a subiectelor, preferinta pentru strategia stabilita.

Planificarea tactică presupune alegerea sarcinilor tactice și a mijloacelor de realizare a acestora în limitele unei strategii și unui ideal cunoscut. Planificarea operațională este selectarea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor specificate. Planificarea normativă este determinată de libertatea maximă în implementarea planificării.

Conceptul de planificare strategică în interiorul abordarea sistemelor folosește posibilitățile:

• 1) abordare integrată în sistem;
• 2) abordare sistem-software;
• 3) abordare sistem-multiplicator;
• 4) abordare sistem-normativă;
• 5) abordarea modului sistem de economie;
• 6) abordare sistem-dinamică.

Abordarea integrată în sistem este o concretizare și aplicare a abordării sistemului sistemele sociale(complexe). Fiecare complex este un sistem complexși ca componentă a unui sistem de nivel superior.

Astfel de componente utilizate în unitate includ:

• 1) elementar;
• 2) structurale;
• 3) funcțional;
• 4) țintă;
• 5) resursă;
• 6) integrativ;
• 7) comunicativ;
• 8) aspecte istorice.

Abordarea sistem-program (program-țintă) este o concretizare și aplicare a abordării de sistem pentru rezolvarea sarcinilor locale științifice, tehnice, economice, de mediu și de altă natură ale obiectelor de planificare strategică. Caracteristicile abordării sistem-program: integritatea orientării țintă, complexitatea activităților, certitudinea momentului de implementare, țintirea și sursa resurselor.

În cursul implementării practice a abordării, este necesar să se asigure:

• 1) definirea științifică a scopului sau a sistemului de scopuri ale sistemului planificat;
• 2) dezvoltarea de variante alternative pentru atingerea scopului;
• 3) stabilirea volumelor și structurii resurselor;
• 4) elaborarea unui model de funcționare a sistemului planificat;
• 5) căutarea criteriilor de preferință din soluțiile de bază disponibile.

Abordare sistem-animație (animație - multiplicare) - concretizarea și aplicarea unei abordări sistematice a studiului proceselor asociate apariției și înmulțirii efectelor.

Abordare sistem-normativă - concretizarea abordării de sistem a planificării strategice a solicitărilor subiecților de planificare la obiectele sale pentru cea mai bună utilizare a resurselor. Abordarea va fi implementată în trei cursuri:

• 1) determinarea orientărilor sociale (elaborarea în planuri strategice și programe a indicațiilor țintă pentru atingerea gradului stabilit de stare a sistemului social);
• 2) aplicarea sistemului de norme în managementul producţiei şi în alte domenii.

Dezvoltarea și aplicarea unui sistem de standarde. Standardul este o componentă element cu element a normei, care determină gradul de utilizare a resursei sau cheltuiala ei specifică pe unitate de măsură. Standardele economice reproduc cerințele sociale pentru rezultatele activităților și determină nivelul necesar de utilizare a resurselor pentru rezultatul final sau stabilesc relații de repartizare a rezultatelor activităților (deduceri de amortizare, cote de impozitare, standarde de management).

Abordare sistemică - mod economic - concretizarea și aplicarea unei abordări sistematice a studiului, dezvoltării și justificării măsurilor care să asigure îndeplinirea cerințelor legii economiei în toate domeniile de activitate. Abordarea este utilizată în scopul dezvoltării măsurilor și definirii sarcinilor de economisire, pentru înlocuirea unor resurse cu altele, a tehnologiilor învechite cu altele noi. Modul economic corespunde unei astfel de reduceri a costurilor, unde acestea sunt reduse pe unitatea de efect util, i.e. costuri specifice.

Direcțiile centrale ale acestei abordări sunt reducerea costului capitalului fix și de lucru, economisirea forței de muncă vie, a resurselor naturale, economiile în cursul circulației și utilizării bunurilor și a activelor neproductive, economisirea timpului liber.

Abordarea sistem-dinamică este o concretizare, concretizare și aplicare a unei abordări sistematice a studiului, elaborarea de măsuri de accelerare a dezvoltării obiectelor de planificare strategică, creșterea caracteristicilor calitative.

O parte importantă a metodologiei de planificare strategică este logica planificării. Logica de planificare - o secvență ordonată, consistență reciprocă și justificare a procedurilor asociate cu intersecția oricăror probleme de planificare strategică.

Principalele elemente structurale ale logicii planificării strategice:

• 1) găsirea și exprimarea scopului sau a sistemului de scopuri ale subiectului de planificare strategică în perioada de planificare;
• 2) luarea în considerare a nivelului de început de dezvoltare a obiectului de planificare strategică în perioada anterioară celei planificate, analiza parametrilor nivelului atins și a structurii acestuia până la începutul acestei perioade;
• 3) stabilirea structurii și amplorii nevoilor societății în perioada de planificare;
• 4) detectarea volumului și structurii resurselor la începutul perioadei de planificare și din nou formate în perioada de planificare;
• 5) coordonarea, echilibrarea nevoilor și resurselor subsistemelor socio-economice diferite niveluri prin depășirea contradicțiilor temporare, discrepanțelor dintre ele pe baza de scalare, ierarhizare, nevoi și pregătire a deciziilor de management sub formă de previziuni, programe și planuri strategice.

Primul element de logică va fi implementat în cursul elaborării de programe, planuri de subiecte de planificare strategică. Al doilea element al logicii planificării strategice (luarea în considerare a gradului inițial al obiectului de planificare strategică) este determinat de starea capacităților de resurse ale entităților economice și de impactul factorilor de reproducere asupra entității în perioada de preplanificare. Al treilea element al logicii planificării strategice este studiul volumului și structurii nevoilor societății și ale subsistemelor sale în perioada de planificare.

Al patrulea element al logicii planificării strategice îl reprezintă resursele societății. Resursele unei societăți sunt capacitățile ei: resurse naturale, muncă, științifice și tehnice, economice, sociale, spirituale, politică externă:

Al cincilea element al logicii planificării strategice este coordonarea resurselor și nevoilor, aducându-le în cea mai bună corespondență între ele. În această etapă se realizează scalarea, ierarhizarea nevoilor pe baza importanței maxime, alocarea unui sistem de priorități în satisfacerea nevoilor. Pe baza corespondenței dintre nevoi și resurse, se pot elabora previziuni și planuri strategice.

Logica planificării strategice se bazează pe o serie de poziții. Principiul planificării este o categorie obiectivă care formulează funcționarea generală a legilor dezvoltării și determină sarcinile, direcțiile și potențialele de implementare a programelor, proiectelor și planurilor strategice.

Primul principiu al planificării este continuitatea; se manifestă în succesiunea planurilor, corectarea planurilor cu transformarea condițiilor interne și externe.

Al doilea principiu este unitatea, natura sistemică a planificării și implementării este asumată prin coordonare (definirea interacțiunilor funcționale ale unui nivel de management) și integrare (legarea între niveluri a planurilor).

Al treilea principiu este flexibilitatea planificării - modificarea direcției planurilor în funcție de circumstanțele interne și externe.

Al patrulea principiu este integritatea economiei și politicii. Documentele de planificare sunt analizate în rolul deciziilor socio-economice, organizaționale, tehnice și politice. Al cincilea principiu - integritatea centralismului și independenței este cuprins în faptul că proiectele de decizii strategice ale autorităților statului țin cont de interesele entităților economice care pot desfășura în mod autonom activități economice.

Al șaselea principiu este validitatea științifică și eficacitatea programelor strategice. Principiul este exprimat astfel:

• 1) uz practicîn planificarea realizărilor progresului în scopul restructurării economiei, ecologizării producției, satisfacerii aspirațiilor sale sociale, un nivel semnificativ de tensiune și productivitate a muncii;
• 2) răspuns prompt la nevoile în schimbare ale societății;
• 3) creșterea nivelului de acuratețe a informațiilor de planificare pentru pregătirea și calcularea planurilor strategice;
• 4) îmbunătățirea tehnologiilor în elaborarea planurilor.

Cuvinte cheie

METODOLOGIE / ANALIZA STRATEGICĂ/ CONCURENȚĂ / LANȚULUI VALORIC/ ANALIZA SWOT / STRATEGIA ÎNTREPRINDERIEI / PLAN STRATEGIC/ METODOLOGIE / ANALIZA STRATEGICĂ / CONCURENȚĂ / LANȚUL VALORII / ANALIZA SWOT / STRATEGIA DE AFACERI / PLANUL STRATEGIC

adnotare articol științific despre economie și afaceri, autor al articolului științific - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

Sunt prezentate principiile și metodele de planificare strategică. Trusa de instrumente cercetată analiza strategica, dezvoltare strategia intreprinderiiși plan strategic. În implementarea procesului de planificare strategică a fost utilizată elaborarea unei strategii de dezvoltare a întreprinderii, o analiză a mediului intern și extern: analiza PEST, modelul celor cinci forțe ale lui M. Porter, sondaj de management, analiză „ lanțuri valorice» M. Porter şi sistem analiza managementului McKinsey CVP-analysis (cost volum profit; cost volum profit), analiză SWOT. Pe baza analizei mediului intern si extern efectuata la intreprindere, precum si a analizei SWOT se propune strategia intreprinderii. Dintre toate metodele de analiză a portofoliului în cadrul planificării strategice, autorii disting trei dintre cele mai cunoscute: metoda Boston Advisory Group (BCG); modelul McKinsey; Model ADL/LC (concept ciclu de viață). Un cuprinzător plan strategic, precum și sistemul de implementare și management al acestuia, deoarece strategia elaborată anterior este o idee generalizată a direcției de dezvoltare a organizației. Cercetarea efectuată de autori se bazează pe utilizarea următoarelor grupe de metode: program-targeted; metode economice și matematice (modelarea prin simulare a sistemelor de așteptare; teorie functii de productie; modelare dinamică) și metode de planificare a rețelei

Subiecte asemănătoare lucrări științifice despre economie și afaceri, autor al lucrării științifice - Gaiduk Vladimir Ivanovich, Takaho Eldar Yeristemovich

• Îmbunătățirea suportului instrumental pentru analiza mediului extern în scopul managementului adaptiv al unei întreprinderi industriale

  2019 / Mikhailova Olga Petrovna, Suchkov Alexander Igorevich

• Aplicarea metodelor de analiză strategică în fundamentarea strategiei competitive a organizaţiei

  2013 / Marakulina Irina Viktorovna, Anfertyeva Nadezhda Ivanovna

• Instrumente de planificare strategică pentru structurile de afaceri: modalități de adaptare la condițiile moderne

  2009 / Krolevets P.S.

• Evaluarea planificării strategice pe exemplul SA „Buryatzoloto”

  2013 / Marinina O.A., Aslamova Yu.A.

• Metode de analiză a mediului extern al unei întreprinderi în sfera turistică și recreativă

  2017 / Chebanenko Alena Sergeevna, Stolyarenko Alena Vladimirovna

• Analiza arhitecturii centrului de tratament: Analiza SWOT

  2015 / Grubich Tatyana Yurievna, Shrolik Anastasia Vladimirovna

• Metode de diagnosticare a mediului extern al unei regiuni și al unei corporații în management strategic

  2017 / Ermolenko Vladimir Valentinovich, Lanskaya Daria Vladimirovna, Gerashchenko Maxim Mikhailovici

• Analiza SWOT: de la strategia organizațională la strategia de creștere personală

  2018 / Romanov Evgeny Valentinovich, Drozdova Tatyana Valentinovna, Romanova Ekaterina Vladimirovna

• Analiză SWOT și dăunător automată cantitativ prin intermediul analizei ASC și al sistemului intelectual „Eidos-X++”1

  2014 / Lutsenko Evgeniy Veniaminovici

• Aspecte metodologice ale formării și dezvoltării strategice a modelului de afaceri al întreprinderilor mici

  2018 / Vostroknutov Alexander Evgenievich, Loiko Valery Ivanovich

METODE SI INSTRUMENTE DE PLANIFICARE STRATEGICA

Principiile și metodele de planificare strategică au fost prezentate în articol. Avem instrumentele de analiză strategică, dezvoltarea strategiei și planul strategic al întreprinderii. În implementarea procesului de planificare strategică, dezvoltarea strategică a companiei utilizăm analiza mediului intern și extern: analiza PEST, modelul cinci forțe al lui Michael Porter, examinarea administrativă, analiza „lanțului valoric” de M. Porter și analiza managementului sistemului Mc Kinsey CVP-analysis (Cost Volume Profit), SWOT-analysis . Pe baza analizei mediului intern și extern al companiei, precum și a analizei SWOT, am propus o strategie de afaceri. Dintre toate metodele de analiză a portofoliului în planificarea strategică, autorii identifică trei dintre cele mai cunoscute: metoda Boston Consulting Group (BCG); modelul lui McKinsey; Model de ADL / LC (un concept de ciclu de viață). De asemenea, am fundamentat un plan strategic cuprinzător, precum și implementarea și managementul sistemului acestuia, deoarece strategia elaborată anterior era o idee generalizată a direcției organizației. Cercetarea efectuată de autori s-a bazat pe utilizarea următoarelor grupe de metode: program țintă; metode economico-matematice (simularea sistemelor de așteptare, teoria funcțiilor de producție, modelare dinamică) și metode de planificare a rețelelor