Gestion du calendrier du projet : une introduction. Gestion du calendrier du projet (planning du projet) - Concepts généraux Organisation de la gestion du calendrier du projet

Planifier le nivellement des ressources

Un planning réseau avec des échéances ne deviendra un véritable planning que s'il est garanti par la disponibilité des ressources. Le chef de projet doit aligner le calendrier et les ressources afin que tout le travail du projet soit fourni avec suffisamment de ressources à temps. Mais lors du nivellement des ressources du planning, il y a généralement l'une des deux contraintes suivantes : soit le projet est limité dans le temps (la durée des activités ne peut pas être prolongée), soit le projet est limité en ressources.

L'art du chef de projet est de hiérarchiser le projet, de minimiser le risque de retarder le projet dans son ensemble et de rester dans la limite des ressources. Dans ce cas, il est possible d'étudier diverses options à l'aide de programmes informatiques.

Dans les programmes Planification pour chaque opération, l'un des deux principes de nivellement des ressources peut être suivi :

Durée fixe, lorsque la durée du travail reste constante, mais que la fourniture de cette quantité de travail avec les ressources affectées va changer ;

Une quantité fixe de ressources, lorsque les ressources sont affectées en fonction de leur disponibilité, c'est-à-dire la durée des travaux changera en fonction de la disponibilité des ressources affectées.

Ainsi, en réduisant la fourniture de travail avec des ressources, leur durée augmente, et en augmentant le nombre de ressources, la durée est réduite.

Le logiciel de planification vous permet d'affecter des ressources aux activités (emplois) - en heures, jours ou pourcentage occupé par jour. Habituellement, le calcul est basé sur une journée de travail de 8 heures et une journée de travail de 40 heures. Semaine de travail. Les programmes informatiques permettent d'identifier les problèmes de ressources lors de la planification. Une condition préalable est la présence d'une description du besoin et de la disponibilité des ressources à l'entrée du processus considéré. Dans notre projet, si une personne avec 100 % d'emploi quotidien y est employée, l'histogramme d'utilisation des ressources ressemblera à celui illustré dans la figure précédente. Comme vous pouvez le voir, dans la première moitié du calendrier, les ressources sont surchargées. Il peut être nivelé soit en a) ajoutant des ressources, soit b) en augmentant la durée des opérations, ou c) en réduisant les coûts de main-d'œuvre des opérations. Dans notre cas, il est raisonnable d'appliquer la dernière option de nivellement des ressources. Par exemple, la surcharge des ressources peut être éliminée en réduisant les coûts de main-d'œuvre des opérations, c'est-à-dire la charge suivante d'une personne pour les opérations : opération n° 1 - 100 %, n° 2 - 50 %, n° 3 - 50 %, n° 4 - 50 %, n° 6 - 100 %, n° 7 - 100 %. 7.9

Le timing est l'une des trois contraintes d'un projet. Maintenir un projet dans les délais - un calendrier de référence - nécessite des efforts et certaines actions de contrôle.

Le processus de planification est :

Dans la réglementation des facteurs affectant le calendrier ;

Dans l'analyse des écarts, l'identification des changements et le changement réel dans le calendrier, les actions documentées et correctives sur les participants au projet.

En entrée du processus de contrôle des horaires, nous avons :

Calendrier du projet;

Rapports de performances ;

Demandes de modifications ;

Plan de gestion des horaires.

A la sortie :

Clarification du calendrier, ajustement du plan de projet ;

Action corrective.

Notez que le calendrier est sensible aux risques, plus précisément aux travail supplémentaire qui présentent des risques. Par conséquent, le calendrier définitif est établi après une planification détaillée des risques.

Thème 4. Gestion du temps du projet (Time Management) 4.1. Étapes de la gestion du temps du projet 4.2. Plan de gestion du calendrier du projet 4.3. Elaboration du planning (calendrier plan) du projet selon la méthode du chemin critique © Kokodey T. A.,

Sous-systèmes de gestion de projet / domaines de connaissances Gestion de la portée du projet Gestion du calendrier du projet Gestion des coûts du projet Gestion du personnel du projet Gestion de l'approvisionnement du projet Gestion des risques du projet Gestion de la communication du projet Gestion de la qualité du projet Gouvernance parties prenantes Gestion de l'intégration du projet Gestion de projet Étapes (phases) de la gestion de projet 1. Processus de lancement du projet 2. Processus de planification du projet 3. Processus d'organisation de l'exécution du projet 4. Processus de contrôle de l'exécution du projet 5. Processus d'achèvement du projet activités du projet incluses dans la structure de répartition du travail (WBS) pour terminer le projet à temps

Tableau complet de PMBoK Fifth Edition 2013 mooc/lesson01/story_content/external_files/PMB OK5_Tab_3-1.jpg

Traduction : Processus (étapes) : Initiation Planification Exécution Suivi et contrôle Clôture - - Élaboration d'un plan de gestion du planning - Détermination de l'étendue des travaux du niveau le plus bas de la hiérarchie WBS (WBS) - Détermination de la séquence des travaux (dépendances entre eux) - Evaluer les types et les quantités des ressources de travail - Estimation de la durée des travaux - Elaboration du planning du projet - - Contrôle du planning (analyse des écarts de termes et ajustement) : déterminer l'état actuel du planning, identifier les faits de changements de planning , gérer les changements lorsqu'ils se produisent - Gérer le calendrier du projet Planifier le calendrier

Le processus d'élaboration d'un calendrier selon la Fédération de Russie GOST R Le but du processus: déterminer les dates de début et de fin du projet, les événements clés, les étapes et le projet dans son ensemble. Résultats du processus : - les relations entre les activités du projet sont définies ; - une évaluation de la durée du projet a été réalisée ; - un calendrier pour attirer les ressources nécessaires pour terminer le projet dans les délais a été déterminé et approuvé ; - le planning du projet est défini et documenté ; - base homologuée plan de calendrier projet.

1. Structure hiérarchique détaillée des travaux WBS (avec des travaux marqués qui seront utilisés dans la planification. Voir l'exemple sur la diapositive 7) 2. Tableau de la durée et des dépendances des travaux 3. Calendrier du réseau calculé (diagramme de priorité) avec chemin critique trouvé 4. Projet échéancier (base de référence de l'échéancier) : diagramme de Gantt

Projet dans son ensemble Créer le livrable 1 Work Package 1.1 Work 1.1.1 Work Work Package 1.2 Créer le livrable 2 Work Package 2.1 Work Package 2.2 Work 2.2.1 Work WBS Works Structure détaillée de répartition du travail (WBS)

Le calendrier (calendrier plan) du projet est constitué des dates prévues pour l'exécution des travaux et des jalons du projet. Étape 1. Détermination de la séquence de travail du niveau le plus bas de la hiérarchie à partir de la structure de répartition du travail (WBS) et estimation de leur durée. Exemple : Les organisateurs d'un concert pop vous ont proposé d'organiser la construction d'une scène pour des spectacles sur la place centrale de la ville. Déterminons la composition, la durée et la séquence de travail sur ce projet:

Étape 2. Construisons un schéma de réseau du projet (diagramme de réseau), qui reflète la séquence de travail, effectuons son calcul et déterminons le chemin critique. Appliquons le type de diagramme de réseau - "diagramme de priorité" (Precedence Diagramming Method, PDM), dans lequel les rectangles représentent les activités du projet, et les flèches représentent les liens entre les activités. Introduisons la notation : Le chemin critique de l'échéancier réseau - le plus long du début à la fin de l'échéancier - détermine le temps minimum nécessaire à la mise en œuvre du projet. Les tâches du chemin critique n'ont pas de marge (R = 0) - elles ne peuvent pas être retardées ou "étirées", sinon la durée de l'ensemble du projet augmentera.

Montrez l'enchaînement des activités du projet (en tenant compte de leurs prédécesseurs) sur le diagramme en réseau et indiquez leurs numéros et leurs durées. Les tâches 1 et 2 n'ont pas de prédécesseurs, elles peuvent démarrer en même temps, suivies de la tâche 3, qui est le prédécesseur des tâches 4, 5 et 6, qui sont exécutées en parallèle. Ils sont à leur tour les prédécesseurs de la dernière tâche 7. Construisons un diagramme de réseau :

Pour chaque tâche, calculez les paramètres ES (Early Start) et EF (Early Finish), en vous déplaçant le long du calendrier du début à la fin du projet. L'ES pour les activités parallèles 1 et 2 est 1 car le projet commence le jour 1. ES + « Durée »-1 = EF Pour le travail 1 on calcule EF : =20 C'est-à-dire que commençant le matin du 1er jour, le travail 1 dure 20 jours et se termine à la fin du 20ème jour. Le travail 3 le plus tôt possible (ES) est au début du jour 21, car il a deux prédécesseurs (1 et 2), dont le dernier se termine au plus tôt à la fin du 20e jour. Pour le travail 3, nous calculons EF : =40. De même, nous continuons le calcul de ES et EF pour chaque emploi jusqu'à la fin du réseau. Calculons le schéma du réseau :

Pour chaque tâche, nous calculons les paramètres LS (début tardif) et LF (fin tardive), en avançant le calendrier de la fin au début du projet. Pour le dernier emploi 7 : EF=LF=52 (la date de fin du projet est unique - à la fin du 52e jour). LF- « Durée »+1 = LS Pour l'activité 7 on calcule LS : =51 Définir LF pour les activités 4, 5 et 6 : elles doivent se terminer au plus tard à la fin du 50ème jour pour que leur successeur (activité 7) puisse commencer (au plus tard) au début du 51e jour. Calculons LS pour le travail 4 : =46. De même pour les problèmes 5 et 6. Pour obtenir le LF du job 3, on choisit la plus petite des valeurs LS de ses successeurs (jobs 4, 5 et 6) et on soustrait "1". C'est-à-dire 41-1=40 Nous continuons des calculs similaires avant le début du projet.

Pour chaque activité, on calcule la marge totale (R) à l'aide de la formule : R=LS-ES=LF-EF Ensuite, on détermine le chemin critique à partir des activités à marge nulle (R=0) : La longueur du chemin critique ou la période de mise en œuvre du projet est = 52 jours. Lors de la mise en œuvre du projet, il est nécessaire de suivre la mise en œuvre de ces travaux juste à temps, car leur retard ou "retard" dans la mise en œuvre entraînera une augmentation de la durée de l'ensemble du projet. Dans le même temps, par exemple, l'activité 2, qui n'est pas sur le chemin critique, peut être retardée de 10 jours ou achevée de 10 jours de plus. S'il est nécessaire de réduire le temps de mise en œuvre du projet, il est nécessaire de réduire la durée des activités du chemin critique, par exemple en attirant des ressources de main-d'œuvre supplémentaires pour leur mise en œuvre. Définissons le chemin critique :

À cette méthode l'estimation probabiliste de la durée des travaux est prise en compte. Pour chaque emploi, les experts donnent des estimations de durée : 1. Attribuez une durée optimiste, pessimiste et prévue. 2. La durée est entrée dans le graphique du réseau, qui prend en compte toutes les estimations et est calculée par la formule (les coefficients peuvent varier) : Durée = (Optimiste + Attendu * 4 + Pessimiste) / 6 Alternativement, vous pouvez appliquer la méthode PERT (Technique d'évaluation et d'examen des programmes) : Méthodes de planification du travail en réseau Méthode du chemin critique (la durée du travail peut être déterminée avec précision ou des estimations PERT sont utilisées) PERT (incertitude de la durée du travail, des estimations d'experts sont utilisées)

Étape 3. La construction d'un diagramme de Gantt est un "add-on" sur un diagramme de réseau, qui permet de représenter visuellement le plan de calendrier (planning) du projet. 1er jour 21e 41e 51e réserve 10 jours Dans le diagramme de Gantt, les activités sont indiquées par des barres orientées sur l'axe du temps (rouge - activités du chemin critique), et les liens entre elles sont des flèches. La longueur de la barre indique la durée du travail respectif. La liste des œuvres sert d'axe vertical du diagramme. De plus, les packages et les blocs de travail (tâches récapitulatives), les étiquettes des événements clés du calendrier (jalons), les ressources affectées au travail, etc. peuvent être marqués sur le diagramme entre parenthèses. En plus du diagramme de Gantt, vous pouvez présenter le calendrier sous la forme d'un les délais d'exécution des travaux sont fixés en dates calendaires

Étape 4. Détermination du besoin de ressources Il est nécessaire d'affecter les ressources nécessaires (humaines et matérielles) à chaque travail, c'est-à-dire élaborer un plan de ressources pour le projet. Ceux. déterminer qui effectuera certains travaux ou étapes de travail, ainsi que ce qui est requis matériaux consommables, matières premières, machines, équipements, transport, etc. Étape 5. Calcul des coûts et des coûts de main-d'œuvre pour le projet Déterminer le coût des ressources impliquées Étape 6. Le calendrier de travail résultant est analysé et le calcul du calendrier est répété avec une modification des caractéristiques du travail, l'affectation de nouvelles ressources , etc. Horaire du réseau Calendrier

Différence principale les activités du projet de l'opérationnel - la présence de certains délais pendant lesquels le résultat doit être atteint, et sans gérer ces délais, l'existence même de l'activité de projet n'a pas de sens. La gestion du temps de projet est probablement la compétence de base à laquelle la profession de chef de projet elle-même est associée.

Comme vous vous en souvenez de la définition, projet- il s'agit, entre autres, d'un certain résultat obtenu dans un certain laps de temps.

Si à première vue, il ne semble pas si difficile de déterminer ce qui est inclus et que vous pouvez même déterminer ce qui doit être fait pour y parvenir, alors comment pouvez-vous comprendre combien de temps ces actions prendront ?

Ce serait très cool s'il s'avérait que, par exemple, nous nous attendons à ce que nous réalisions le projet pendant 3 mois, ce qui signifie que 33% de toutes les activités tomberont chaque mois.

Mais en réalité, cela arrive rarement. Vous pouvez même dire jamais, car il s'agit alors d'un processus, pas d'un projet.

interférer facteurs externes par exemple, réorganisation de votre entreprise, intérêt parties prenantes a une dynamique flottante, il y a des risques, part en vacances, les entrepreneurs tombent malades. Oui, et en principe, activité pendant cycle de vie les projets sont inégalement répartis, comme s'ils avaient des densités différentes. Etc.

Alors, comment maintenez-vous les échéanciers du projet prévisibles et gérables ? En effet, beaucoup dépend de sa durée et de son achèvement à temps : les ressources impliquées et le budget, la réputation et bien plus encore (et parfois votre bonus).

Essayons de comprendre.

Il arrive généralement que dès que l'idée d'un projet surgit, une personne apparaît immédiatement (par exemple, quelqu'un du côté du client) qui dit : « Eh bien, tout est très simple et clair ici. Donc, vous pouvez simplement commencer et quelque part dans quelques semaines, eh bien, un maximum d'un mois, tout sera prêt. Et puis il décide soudain de s'assurer que vous (le chef de projet) partagez son point de vue et vous demande : « Eh bien, qu'en pensez-vous ? Peut-être même plus vite ?

Quelle est la réponse ici? Parfois, vous avez envie de dire directement (peut-être même un peu émotionnellement) : « Vous n'avez rien compris ! En fait, il y a des choses à faire ici - un wagon et une petite charrette, et on ne sait toujours pas quelles ressources seront nécessaires, et dans quel délai le budget sera alloué et si tout le monde partira en vacances - l'été arrive bientôt. Mais au lieu de cela, vous souriez aimablement et suggérez à ce type pressé de regarder le plan du planning, qui indique juste les échéances. N'oubliez pas d'avertir tout le monde que ce n'est qu'un croquis pour l'instant. Et que vous avez encore beaucoup à clarifier - à la fois par type de travail, par la disponibilité des ressources, par durée et, éventuellement, même par l'ordre d'exécution.

Après avoir vu le planning devant nous (assez détaillé), on peut dire que tout est plus ou moins clair - il faut le suivre, essayer de suivre et de ne pas prendre d'avance (oui, prendre de l'avance c'est aussi rarement bon).

Pour qu'un tel calendrier soit établi, il est nécessaire de ne pas oublier les points suivants:

1. Définir les opérations (travaux, activités);
2. Déterminez la relation entre eux;
3. Évaluer les ressources nécessaires au travail (activités);
4. Estimer la durée ;
5. Rédigez et mettez régulièrement à jour (corrigez) le calendrier lui-même.

Ainsi, nous définissons et documentons (c'est très important !) le périmètre des opérations dont nous avons besoin pour atteindre les objectifs du projet.

Opérations du projet sont les petits éléments qui composent les work packages que nous avons appris à définir lors de la compilation (WBS). C'est sous cette forme que les opérations peuvent être utiles pour suivre le calendrier du projet, les ressources impliquées et le suivi de la mise en œuvre. Puisqu'ils sont suffisamment détaillés pour évaluer précisément leur durée et les ressources dont ils ont besoin.

Veuillez garder à l'esprit que parfois, lors de la planification initiale, nous ne pourrons peut-être pas détailler suffisamment en détail un lot de travaux. Peut-être parce que des circonstances extérieures indépendantes de notre volonté ne nous permettent pas encore de le faire. Par exemple, nous attendons de nouvelles informations de clarification. Ainsi, nous détaillerons ce point ultérieurement. L'essentiel est de ne pas oublier. Une telle méthode est appelée méthode des ondes progressives. Autrement dit, les actions immédiates sont planifiées en détail et les actions des périodes futures - à un niveau moins détaillé.

Il arrive aussi qu'un échéancier ou une partie de l'échéancier élaboré pour un autre projet puisse être utilisé pour votre projet en cours. Donc encore mieux - si les données initiales n'ont pas fondamentalement changé - alors vous avez déjà un calendrier vérifié. Il a juste besoin d'être corrigé. N'oubliez pas d'apporter la documentation de ce projet décrivant les leçons apprises - peut-être y aura-t-il une mention du calendrier ?

La figure ci-dessous est un dessin schématique structure hiérarchiqueœuvres().

Nous parlerons de l'évaluation de la relation des opérations, des types de dépendances entre elles, de l'évaluation des ressources et de la durée des opérations, nous en parlerons séparément.

Extrants du processus de planification

Les extrants du processus d'élaboration du calendrier sont :

Calendrier du projet. Le calendrier du projet peut être développé en détail ou élargi en tant que calendrier d'étapes. Le calendrier peut être présenté sous forme de tableau ou avoir une représentation graphique sous forme de diagrammes de réseau, de graphiques à barres horizontales ou de diagrammes d'événements de contrôle. Dans les diagrammes à barres, les barres représentent les activités, indiquent les dates de début et de fin des activités et leur durée prévue. Ils sont faciles à lire et sont souvent utilisés pour présenter des informations à la direction d'une organisation. Les diagrammes des étapes ne montrent que les dates prévues pour le début ou l'achèvement des principaux résultats de la mise en œuvre de l'IP et des principaux événements externes.

Données pour le modèle de planification. Les données obligatoires pour un calendrier de projet comprennent les jalons du calendrier, les activités du calendrier, les paramètres de fonctionnement et la documentation de toutes les hypothèses et contraintes existantes, tandis que les données facultatives incluent les besoins en ressources par période, les calendriers alternatifs et les réserves pour imprévus.

Forfait de base des horaires est une version spéciale du calendrier du projet, développée par l'analyse du réseau de calendrier du modèle de calendrier, acceptée et approuvée par l'équipe de gestion de projet en tant que plan de calendrier initial (de référence) avec le début et la fin de base spécifiés. Le plan d'échéancier de base est utilisé pour identifier les écarts entre le calendrier réel des opérations et celui prévu.

Besoins en ressources (mises à jour).

Paramètres de fonctionnement (mises à jour).

Calendrier du projet (mises à jour). Changements demandés. Au cours du processus d'élaboration du calendrier, des modifications demandées peuvent apparaître et être traitées dans le processus. Direction générale changements.

Plan de gestion de projet (mises à jour). Le plan de management du projet est mis à jour pour refléter toute modification approuvée de la manière dont le calendrier du projet est géré.

Déterminer la liste des opérations qui devraient être incluses dans le calendrier ;

Déterminer la relation des opérations ;

Déterminer la durée de chaque opération ;

Calculer la réserve de temps pour chaque opération ;

Déterminer le chemin critique ;

Comparer la date d'achèvement prévue du projet avec la date d'achèvement du projet de l'engagement ;

Définir les limites de ressources ;

Ajuster le calendrier en fonction des contraintes de ressources ;

Vérifier si le projet doit être achevé selon le calendrier ajusté avant la date d'engagement ;

Ajuster le calendrier ou la date d'achèvement du projet d'engagement si le projet doit se terminer avant cette date ;

Convenez d'un horaire.

Gestion des horaires

La gestion du calendrier est liée à la détermination de l'état actuel du calendrier du projet, à l'influence des facteurs qui créent des changements dans le calendrier, à l'identification des faits des changements dans le calendrier du projet et à la gestion des changements. La gestion des horaires est considérée comme faisant partie du processus global de contrôle des changements.

Contribution au processus de gestion des horaires

Plan de gestion des horaires définit comment le calendrier du projet sera suivi et géré.

Plan horaire de base est une composante du plan de gestion de projet et la base pour mesurer et rendre compte de la performance du calendrier dans le cadre d'un plan de performance de base.

Rapports sur les performances des tâches fournir des informations sur l'exécution de l'échéancier.

Demandes de modification approuvées sont utilisés pour mettre à jour la ligne de base du calendrier et d'autres composants du plan.

Outils et techniques de gestion des horaires

Rapport d'avancement du projet inclut les dates de début et de fin réelles et la durée restante de l'attente opérations planifiées. Lors de l'utilisation de la méthodologie de la valeur acquise, les rapports peuvent inclure le pourcentage d'achèvement des activités du calendrier actuel. Pour simplifier la préparation des rapports périodiques sur l'avancement du projet, il est pratique d'utiliser des formulaires standard - modèles. Un exemple de modèle de formulaire de déclaration est illustré à la fig. 5.12.

	"nom du projet" Rapport d'état hebdomadaire Période de rapport : ___________________
	À qui:
	Depuis:
	La date:
	Travaux effectués au cours de la période de référence
№	Nom de l'opération	Date de début prévue	Date de fin prévue	Déviation	Date de fin prévue	% terminé

Plan de gestion des horaires un document qui établit les critères et les opérations d'élaboration et de gestion du calendrier du projet. Le plan de gestion de l'échéancier peut être formel ou informel, très détaillé ou généralisé, selon les besoins du projet.

Qu'est-ce que la gestion du calendrier de projet ? Essentiellement, le calendrier du projet est reflété dans le calendrier du projet. L'une des premières étapes de la planification de projet est la compilation d'une structure de travail hiérarchique (WBS ou Work Breakdown Structure), à ​​partir de laquelle, en établissant la durée des travaux, leur relation, leur début et leur fin, ainsi que les ressources impliquées , un planning de travail est obtenu.

Le planning du projet fournit une "feuille de route", une carte par rapport à laquelle le chef de projet doit naviguer dans son projet. Ceux. le calendrier du projet montre à quel moment, quelles ressources seront impliquées, dans ce qui fonctionne et quels résultats seront fournis. La gestion de l'échéancier du projet comprend toutes les activités de planification, de contrôle et même d'échéancier correctif. C'est le calendrier du projet qui vous permet d'utiliser les ressources de la manière la plus efficace, de les attirer aux dates où elles sont nécessaires et de les libérer lorsqu'il n'y a pas besoin de ressources. D'un point de vue financier, l'entreprise pourra planifier ses paiements à travers le calendrier du projet, ce qui évite les choses négatives telles que les écarts de trésorerie. De plus, le calendrier du projet est inclus dans les sources d'examen par les pairs et constitue une excellente source d'analyse de projet. Les grands projets utilisent des normes différentes lors de la création d'un calendrier de projet. Par exemple, la norme PMBoK. Le PMI Project Management Institute a même publié un "Practical Standard for Schedule Management". La création et la gestion d'un planning de projet selon un standard est un processus long et laborieux qui peut inclure des actions telles que le choix d'une méthodologie de gestion de planning, le choix d'outils, etc. Sur les petits projets, bien sûr, le processus de création et de gestion d'un planning diffère dans le sens de la simplification, mais il n'est généralement pas possible de l'appeler simple. Outre le chef de projet, l'équipe de projet, le client et le sponsor du projet doit être impliqué dans le processus de création et de gestion du calendrier . Si l'entreprise dispose d'un bureau de projet (bureau de gestion de projet), celui-ci peut vous aider. Il est nécessaire d'évaluer soigneusement la durée de certaines opérations. Coordonner avec les propriétaires des ressources leur disponibilité, avec les différentes divisions financières de l'entreprise, en effectuant des paiements à certaines dates.

Le calendrier du projet doit être réaliste. Un calendrier de projet irréaliste est une erreur courante que commettent les nouveaux chefs de projet. Certains essaient de fixer des délais minimaux, tandis que d'autres, au contraire, misent trop sur le temps et les ressources. Les deux sont mauvais. Si vous fixez initialement des délais que vous ne pouvez pas respecter, cela conduira soit au fait que déjà au début du projet vous serez obligé d'ajuster le calendrier (avec des risques supplémentaires), soit vous prendrez immédiatement du retard sur le plan, et donc , travail parascolaire , stress, etc. Si vous mettez trop de marge dans le planning, vous ne pourrez probablement pas l'expliquer à la direction avec des arguments, et, pensez à l'équipe, que feront-ils de leur temps libre ? Eh bien, l'efficacité de votre projet par rapport à d'autres similaires, hélas, sera faible. Donc, pour résumer : 1. Lors de la création et de la gestion d'un calendrier de projet, vous devez comprendre les objectifs pour lesquels le calendrier de projet est créé. 2. Avant de commencer à créer un calendrier, essayez de déterminer exactement comment vous allez le créer (si vous allez utiliser une méthodologie particulière, quel outil allez-vous utiliser, etc.). 3. Impliquez l'équipe de projet, le client, le sponsor du projet et d'autres parties prenantes pour créer le calendrier du projet. 4. Le planning du projet doit être réaliste !