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1 Itzhak K. Adizes Gérer le changement I. Azides. Mener le changement : Peter ; Saint-Pétersbourg ; 2012 ISBN Original : IchakAdizes, Maîtriser le changement Le pouvoir de la confiance et du respect mutuels dans la vie personnelle, la vie familiale, les affaires et la société Résumé Maîtriser le changement concerne les processus d'acceptation décisions de gestion. Les problèmes qui surviennent à la suite des changements en cours sont assez prévisibles et résolubles. I. Adizes montre clairement comment résoudre efficacement les situations liées à la création d'une équipe viable, à un conflit d'intérêts, à la réception de propositions constructives, au manque de respect pour les opinions des autres. , méfiance mutuelle des acteurs du changement en cours. L'auteur examine les processus de gestion et de décision à travers le prisme caractéristiques nationales dans un pays ou dans un autre. En cela, sa théorie se compare favorablement à la plupart des théories de gestion modernes basées sur l'expérience commerciale américaine. I. Adizes analyse les relations de cause à effet, les spécificités et la mentalité de divers groupes nationaux à travers une étude sérieuse des cultures d'entreprise de divers peuples. Une autre caractéristique importante de ce livre est qu'il est écrit sous la forme d'un dialogue entre un "gourou" et son disciple imaginaire. Explications brillantes et aphoristiques par I. Adizes, basées sur une connaissance approfondie du sujet et de la masse exemples réels de la vie, permettent au lecteur de maîtriser facilement l'essentiel de sa méthodologie. Le livre intéressera non seulement les enseignants et les étudiants, mais, avant tout, les hommes d'affaires et les consultants en exercice. Vous y trouverez de nombreuses recommandations et généralisations utiles, des approches inattendues de problèmes bien connus, ainsi que des outils d'analyse des problèmes commerciaux actuels. Le CD est inclus avec l'édition imprimée uniquement.
2 Table des matières Termes des marques déposées 5 Avant-propos de l'éditeur scientifique de l'Institut Adizes 6 Commentaires sur la méthodologie Adizes 8 À propos de l'auteur 10 Remerciements 11 Première conversation 13 Théorie de la gestion traditionnelle 14 Perspective fonctionnelle 17 Deuxième conversation 22 Les quatre rôles de la prise de décision 24 À court terme et à long terme Efficacité 26 Troisième conversation 36 Efficacité à long terme 40 Productivité à long terme 43 Conscience mécaniste ou organique ? 46 Résumé 50 Conversation quatre 52 Conversation cinq 66 (P) : Cowboy solitaire 67 (-A) : Bureaucrate 71 (E-) : Pyro 74 (I) : Super-suiveur 78 Conversation six 80 () : Bois mort 81 Conversation sept 93 Conversation huit 109 Problème 115 Pré-problème 118 Pré-problème préliminaire 122 Conversation neuf 127 Conversation dix 136 Dénominateur commun de réussite 140 Conversation onze 152 Conversation douzième 159 Conversation treize 171 Conversation quatorze 179 Résumé
3 Itzhak K. Azides Gérer le changement Tous droits réservés. Aucune partie de ce livre ne peut être reproduite sous quelque forme que ce soit sans l'autorisation écrite des détenteurs des droits d'auteur. 4
4 Termes qui sont des marques déposées. 5
5 Avant-propos du rédacteur scientifique Cher lecteur ! Le livre que vous tenez entre vos mains est écrit par le célèbre "gourou" de la théorie de la gestion, le Dr Yitzhak Adizes. Il y a quelques années, ce nom en Russie n'était connu que dans des cercles scientifiques étroits, il était mentionné dans des dissertations et des articles scientifiques. Mais dans la plupart des cas, il s'agissait de liens vers un lien, car les livres de I. Adizes étaient pratiquement inaccessibles dans l'original et les traductions russes n'existaient pas. Mais au cours des deux dernières années, la situation a radicalement changé : plusieurs de ses livres ont déjà été publiés en russe ; ses articles et interviews paraissent souvent dans les pages de périodiques économiques et scientifiques nationaux; de temps en temps, le Dr Adizes donne des conférences en Russie. À bien des égards, ces changements positifs se sont produits grâce aux efforts de l'Institut des affaires et de l'administration des affaires de l'Académie de l'économie nationale du gouvernement de la Fédération de Russie, où il est consultant scientifique, et à sa théorie de la gestion appliquée, connue dans le monde entier. le monde sous le nom de « Méthodologie Adizes », est la base de nos programmes de formation. Dans toutes ses monographies (et il en existe déjà plus d'une vingtaine), le Dr Adizes considère le développement des organisations et leur comportement dans le cycle de vie, les problèmes de leadership, la conduite du changement, les styles de management. Grâce à la méthodologie unique d'Adizes, tous ces éléments de la théorie de la gestion ont non seulement reçu un nouveau son scientifique, mais ont également commencé à être utilisés dans la pratique pour résoudre les problèmes de gestion les plus complexes. Quelle est l'essence de cette méthodologie? Si nous essayons de le définir brièvement, alors deux concepts d'analyse et de synthèse sont tout à fait suffisants pour cela. Toute communauté, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une famille ou d'un pays dans son ensemble, est un organisme vivant qui a son propre cycle de vie. Ils naissent, grandissent, atteignent leur apogée, entrent finalement dans la phase de déclin et meurent. Il s'agit d'une courbe de cycle de vie classique où seules les première et dernière étapes sont identiques. L'ensemble de toutes les autres étapes et leur séquence est particularité chaque organisation, son système de management. Par conséquent, la capacité à résoudre efficacement les problèmes qui surviennent constamment dans l'organisation est mise en avant. Pour ce faire, il est nécessaire d'analyser en permanence la situation dans laquelle se trouve l'entreprise, révélant ce qui est « normal » et ce qui est « anormal » à cette étape du cycle de vie. L'efficacité des décisions prises dépend entièrement de la mesure dans laquelle les caractéristiques de la gestion de l'organisation aux différentes phases du cycle de vie sont prises en compte. Une analyse détaillée de toutes les étapes du cycle de vie est consacrée à la monographie fondamentale d'Yitzhak Adizes "Corporate Life Cycle Management" (Peter, 2007). En même temps, tout processus de gestion est une relation entre des personnes. Trois remarques s'imposent ici. Tout d'abord, tout le monde est différent. Deuxièmement : les personnes idéales (y compris les dirigeants) n'existent pas ; chacun a ses propres forces et faiblesses. Troisièmement, le changement est un facteur constant dans toute activité. Ces trois remarques conceptuelles forment la partie fondamentale de la méthodologie Adizes. Le livre "Managing Change" est consacré à la prise en compte des processus décisionnels managériaux. Les problèmes qui surviennent à la suite des changements en cours sont tout à fait prévisibles. Pour prendre des décisions de qualité, vous devez créer une équipe de direction complémentaire, équilibrée et efficace. Cependant, toute équipe est un affrontement d'intérêts, de styles de pensée et de comportements différents. Le conflit est donc inévitable, mais il est très important qu'il soit constructif afin que les parties s'entendent et profitent de leurs différences. Et une telle situation n'est possible que si
6 thé quand les gens se font confiance, quand ils se respectent. Il semblerait qu'il s'agisse de concepts absolument abstraits et difficiles à appliquer dans un véritable processus de prise de décision. Mais ce n'est pas. L'essence de la confiance est que, tout en divergeant dans les détails, l'équipe est unie dans ses intérêts stratégiques. Et le respect de l'avis de quelqu'un d'autre, même s'il est différent du vôtre, vous permet de prendre en compte toutes les nuances et de prendre une décision de gestion de qualité. Ainsi, un manager efficace rassemble autour de lui des personnes aux styles de comportement différents, qu'il respecte et en qui il a confiance, car unies par des intérêts stratégiques communs. Je voudrais souligner une caractéristique importante de la méthodologie d'Adizes, qui se manifeste le plus clairement dans ce livre. La grande majorité des théories de gestion modernes sont basées sur l'expérience américaine de faire des affaires et s'appuient sur le modèle de comportement anglo-saxon. Mais le monde moderne est diversifié et les méthodes et techniques standard ne sont en aucun cas toujours applicables et efficaces dans différentes régions. C'est pourquoi la théorie d'Adizes se compare favorablement à toutes les autres, puisque l'auteur envisage les processus de gestion et de décision à travers le prisme des caractéristiques nationales d'un pays particulier. Il essaie toujours de comprendre les relations de cause à effet, les spécificités et la mentalité de divers groupes nationaux à travers une étude sérieuse des cultures d'affaires de divers peuples. A noter que ce livre est écrit sous la forme d'un dialogue entre un « gourou » et son disciple imaginaire. Des explications brillantes et aphoristiques d'Adizes, basées sur une connaissance approfondie du sujet et de nombreux exemples concrets, permettent au lecteur de mieux comprendre l'essence de sa méthodologie. Je suis sûr que ce livre intéressera non seulement les enseignants et les étudiants, mais surtout les hommes d'affaires et les consultants en exercice. Vous y trouverez de nombreuses recommandations et généralisations précieuses, des approches inattendues de problèmes bien connus, ainsi qu'une méthodologie d'outil pour analyser les problèmes commerciaux actuels. Bonne chance cher lecteur ! Ashot Seferyan, docteur en sociologie, directeur du programme Executive MBA à l'Institut des affaires et de l'administration des affaires de l'Académie de l'économie nationale du gouvernement de la Fédération de Russie 7
7 Commentaires sur la méthodologie Adizes Lorsque nous avons entendu parler pour la première fois d'Yitzhak Adizes par les présidents des plus différentes entreprises des gens que nous connaissions et respections, ces gens ont simplement dit qu'il faisait partie d'une nouvelle tribu de consultants en gestion, quelqu'un qui comprenait vraiment comment fonctionnait l'entreprise et ce qu'il fallait faire pour l'améliorer encore. En fait, Adizes est plus qu'un simple consultant. Il est un pionnier dans le domaine de la gestion, un observateur sérieux, perspicace et habile du comportement organisationnel, qu'il étudie depuis plus de 25 ans. Magazine «Les éditeurs de Inc.» L'an dernier, nous avons augmenté nos ventes de 70 %, réduit nos coûts d'exploitation, augmenté notre rentabilité et amélioré considérablement le climat au sein de notre organisation. À bien des égards, ces résultats ont été obtenus grâce à l'utilisation de la méthodologie Adizes. Donald Boroyan, président de Francocorp, Inc. Le respect mutuel et l'enthousiasme ont atteint des niveaux sans précédent dans notre entreprise. Adizes nous a donné les moyens et l'impulsion pour impliquer tous les collaborateurs dans la gestion de l'entreprise. Nul doute que les changements du climat intérieur se sont avérés incroyables... sa méthode permet d'obtenir de chacun la contribution qu'il est capable d'apporter au succès de la cause commune. Frank Chamberlain, président de Porter Paint Company Corporation, comme les gens, expose différentes qualitésà différentes périodes de la vie. Le Dr Adizes décrit ces étapes d'une manière que personne n'a fait auparavant; il vous offre des opportunités de mieux comprendre votre société, ce qui vous permet de devenir infiniment plus sage. William Farley, président du conseil d'administration de Farley Industries Avec Yitzhak Adizes, nous avons étudié notre structure de gestion afin de trouver des moyens de lui donner plus d'orientation et de définition, et par conséquent, nous avons tracé notre structure organisationnelle... Ce fut un vrai succès ! Au début, nous étions sceptiques, mais à la fin des travaux, nous étions indescriptiblement ravis. Nous avons été en mesure d'atteindre un degré élevé de concentration et d'augmenter considérablement la responsabilité individuelle et collective. Ernest Fleishman, vice-président et PDG du Los Angeles Philharmonic La méthodologie Adizes nous a aidés à résoudre de nombreux problèmes structurels et fonctionnels. Je suis sûr qu'il s'agit aujourd'hui de la méthodologie de gestion la plus avancée au monde. P. N. Gerolimatos, Président P. N. Gerilymatos S. A., Grèce Adizes nous a aidés à commencer à penser comme une seule société. Auparavant, chacun de nous n'agissait qu'en tant que représentant de son unité. Fernando Hilsenbeck, vice-président de Villares Industries, Brésil Théorie simplifiée de la gestion d'Adizes. Son message est clair et concis. Comme pour les livres de Peter Drucker, plus 8
Plus vous investissez 8 heures dans la lecture de Gérer le changement, plus le retour sur investissement est élevé. George Landgrebe, président et chef de la direction du banquier américain/acheteur d'obligations Itzhak Adizes est un véritable gourou de la gestion, et ses idées s'appliquent tant dans sa vie personnelle que dans la gestion des entreprises. Dans son livre, vous vous familiariserez, comme moi, avec les avantages d'une théorie complète et équilibrée qui peut être appliquée avec succès dans Vie courante. Harvey McKay, auteur à succès de How to Swim with the Sharks and Not Get Eaten Adizes est l'un des rares consultants en gestion à avoir réussi à transformer un ensemble de concepts théoriques en conseils pratiques extrêmement exploitables pour les gestionnaires. Ce qui est encore plus impressionnant, c'est qu'il a intégré ces principes dans un système de gestion complet. De plus, ce travail colossal a été réalisé en utilisant le concept de cycle de vie, qui vise une source commune de difficultés auxquelles de nombreux gestionnaires sont confrontés. William Newman, professeur émérite de la Graduate School of Business de l'Université de Columbia Non seulement la méthodologie du Dr Adizes fournit un outil exceptionnellement puissant pour construire une structure organisationnelle fonctionnellement efficace, mais son approche permet un changement fonctionnel dans un environnement de moral amélioré dans votre organisation. Lauren Rothschild, présidente d'American Protection Industries, Inc. Le programme de développement du leadership d'Adizes m'a aidé à apprendre de nouvelles moyens efficaces prendre des décisions managériales difficiles. Lee Ruwich, éditeur, Miami Review L'expérience a été extrêmement positive. Les personnes qui suivent les différentes étapes du programme sont convaincues que la méthodologie est très utile et que le temps passé à la maîtriser sera largement récompensé. Les participants au programme deviennent plus confiants dans l'avenir de leur entreprise. Dans le processus de formation, nous développons la confiance en soi et la confiance intérieure. Les gens deviennent plus calmes et mieux préparés pour l'avenir. Paulo Villares, Président et PDG de Villares Industries, Brésil Lire et relire Adizes stimule non seulement ma pensée novatrice, mais aussi mes actions efficaces. À quel point son approche pleine de bon sens est-elle inhabituelle situations difficiles! Kirby Warren Professeur à la Columbia University School of Business 9
9 À propos de l'auteur Le Dr Itzhak Calderon Adizes est le fondateur et le directeur de l'Institut Adizes à Los Angeles, en Californie, et le directeur de l'École supérieure d'Adizes pour l'étude du changement et du leadership, affiliée à l'institut. Depuis 1975, il développe une méthodologie diagnostique et thérapeutique pour la mise en œuvre changement organisationnel, désormais connue dans le monde entier sous le nom de "méthodologie d'Adizes". Yitzhak Adizes applique sa méthodologie dans une grande variété d'organisations comptant entre 30 000 et 150 000 employés. Ses méthodes de thérapie organisationnelle ont aidé des organisations commerciales et à but non lucratif aux États-Unis, au Canada, en Suède, au Danemark, en Islande, en Norvège, en Finlande, en France, en Allemagne, en Suisse, en Russie, en Yougoslavie, en Hollande, en Belgique, en Autriche, en Inde, en Chine et en Israël plus plus de 40 pays pour obtenir des résultats élevés et prendre une position de leader dans des secteurs allant de la banque à l'approvisionnement alimentaire. Cette méthodologie est décrite dans de nombreux manuels et enregistrée par l'auteur sur des cassettes audio et vidéo. Aujourd'hui, plus de 1 000 entreprises à travers le monde utilisent la méthodologie Adizes et plus de 200 diplômés de l'Institut Adizes sont au service d'organisations du monde entier. Yitzhak Adizes donne des conférences en quatre langues : anglais, serbo-croate, hébreu et espagnol. Excellent conférencier, il a été à plusieurs reprises le conférencier principal de nombreuses conférences et congrès professionnels et s'est adressé à des chefs d'entreprise dans plus de 35 pays à travers le monde, y compris la Russie. A personnellement conseillé les présidents et premiers ministres du Ghana, de la Macédoine, de la Grèce, de la Suède, d'Israël, du Mexique et du Brésil. Les articles du Dr Adizes sont publiés dans des publications bien connues telles que Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, et ses discours sont diffusés par de nombreuses stations de télévision et de radio. Le Dr Adizes, dont les travaux ont été traduits en 30 langues, est l'auteur de plus d'une douzaine de livres, dont Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime, etc., ainsi que de nombreux articles dans les journaux et magazines. Il enseigne à l'Anderson Graduate School of Management de l'Université de Californie (UCLA) et est également professeur invité à l'Université de Stanford, à l'Université de Tel Aviv et à l'Université hébraïque de Jérusalem. Vit à Santa Barbara, Californie et Kaesaria, Israël avec sa femme Nurit et ses six enfants. Dix
10 Remerciements La liste des contributeurs à ce livre sera assez longue. J'ai donné des conférences sur le matériel présenté dans le livre pendant vingt-cinq ans. J'ai commencé avec un petit modèle simple, puis je l'ai développé au fur et à mesure que les gens le connaissaient et faisaient leurs commentaires. 1 Quelqu'un n'était pas d'accord avec elle et m'a enrichi de ses arguments critiques. Quelqu'un m'a aidé à visualiser mes idées et m'a proposé son histoires vraies , des blagues, des anecdotes et même des dessins animés. Au fil du temps, j'ai réalisé que ce dont je parlais dans mes conférences sur les organisations s'appliquait également à ma vie personnelle. Lorsque j'ai été invité à parler aux chefs d'État et aux ministres, l'applicabilité de ces idées aux problèmes sociopolitiques est également devenue évidente. Alors qui dois-je remercier ? Par qui commencer ? Certaines personnes se démarquent ici. Ce sont d'abord mes parents qui, grâce à leur sagesse sépharade, ont réussi à m'apprendre beaucoup. En plus de mes parents, je dois nommer M. Vukadinovic, mon premier professeur à Belgrade, qui m'a enseigné une leçon que je n'oublierai jamais. J'étais un enfant de huit ans à l'époque, survivant miraculeusement aux incendies de l'Holocauste, dans lesquels la moitié de ma famille a péri. J'étais timide et timide. Un autre enfant de notre classe m'a constamment insulté publiquement avec ses propos antisémites. M. Vukadinovic nous a mis tous les deux devant la classe et nous a parlé de la fraternité des gens, que nous nous ressemblons tous, mais en même temps nous pouvons profiter de notre unicité. Il a parlé de confiance et de respect. Il nous a mis dans la même école jusqu'à la fin de l'année, et mon ennemi est devenu un de mes meilleurs amis, avec qui j'ai toujours d'excellentes relations. Ensuite, je tiens à remercier Yehuda Erel, l'un des leaders du mouvement de jeunesse israélien Noar La Noar. Je suis venu en Israël après la fin de la Seconde Guerre mondiale, voulant y trouver ma maison, mais en même temps j'avais peur d'être rejeté. Il m'a aidé à trouver mes racines et un sentiment d'appartenance à une nouvelle société, m'apprenant à aider ceux qui étaient moins fortunés que moi. Puis vinrent les années d'études aux États-Unis. Le professeur William Newman de l'Université de Columbia m'a enseigné la théorie de la gestion, mais plus important encore, il l'a fait en utilisant sa vision ouverte du monde et sa vision pratique du processus de gestion, que j'essaie également d'imiter dans ma vie intellectuelle. Enfin, au cours de trois années, j'ai acquis de précieuses connaissances auprès de mon ami Amrit Desai (également connu sous le nom de Gurudev), chef spirituel et fondateur du Centre Kripalu à Lenox, Massachusetts. De lui, j'ai beaucoup appris sur l'amour, sur l'harmonie, sur l'intégration avec le monde qui nous entoure. Je ne peux m'empêcher de mentionner Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim et Denise Rice. Chacun d'entre vous a contribué à la préparation de ce livre en vue de sa publication. Merci du fond du coeur. À chacun de mes professeurs, collègues et élèves, j'exprime ma plus sincère reconnaissance et gratitude. Itzhak Calderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, "Beyond The Peter Principle", manuscrit, UCLA Graduate School of Management. Plus tard publié sous le titre "Mismanagement Styles", California Management Review 19 : 5 20 (hiver 1976) ; développé plus tard et publié sous le titre How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica : Adizes Institute, 1980) ; a ensuite formé la base de Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die and What To Do About It (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). Onze
12 Première conversation Le sens de la gestion Un jour, je parlais à un de mes étudiants. C'était un jeune homme intelligent et curieux. Il voulait savoir ce que ma connaissance particulière de la gestion me donnait l'opportunité d'enseigner et de donner des conférences dans le monde entier. Alors il m'a demandé si j'aurais le temps de lui parler de ce sujet. J'ai aimé sa curiosité et j'ai accepté de répondre à ses questions. Au fur et à mesure que nous parcourions le parc avec lui, échangeant des questions et des réponses, le concept de ce livre s'est progressivement formé dans ma tête. Je sais que vous étudiez les processus de gestion depuis plus de vingt ans. Qu'est-ce que c'est? Tout d'abord, nous devons définir ce que signifie le mot "gérer". treize
13 Théorie de la gestion traditionnelle J'ai découvert que dans certaines langues, comme le suédois, le français et le serbo-croate, le verbe gérer n'a pas de traduction littérale. Dans ces langues, des verbes tels que "direct", "lead" ou "order" sont plus couramment utilisés à la place. Lorsque les personnes qui parlent ces langues veulent dire ce que les Américains veulent dire en utilisant le verbe to manage, ils utilisent généralement aussi ce mot anglais. Par exemple, dans Espagnol le verbe manejar, la traduction littérale de gérer, a un sens plus proche du verbe manipuler (« gérer quelque chose, gérer quelque chose ») et n'est utilisé qu'en relation avec des chevaux ou des voitures. Quand les Espagnols veulent utiliser un mot proche du mot to manage au sens américain, ils disent « manage » ou « do business ». Mais le processus de gestion n'est-il pas universel ? Non. Dans certains pays, le processus de gestion, tel qu'il est pratiqué aux États-Unis et enseigné dans les écoles de commerce américaines, est interdit par la loi. Dans le système d'"autonomie" de l'ex-Yougoslavie, le chef d'entreprise qui prend unilatéralement une décision commerciale peut se retrouver devant un tribunal. Une telle action serait interprétée comme une violation de la démocratie. Au lieu de cela, le directeur de l'entreprise devait "proposer" une solution, et les travailleurs pouvaient l'accepter ou la rejeter. En Israël, le chef du kibboutz, qui occupe en fait le poste de directeur, est régulièrement réélu afin qu'aucune personne ne puisse prétendre à la direction permanente d'autres personnes. Êtes-vous en train de dire que le chef du kibboutz conduit les gens pendant un certain temps, puis revient à la ferme pour traire les vaches ? Ou cuisiner ou faire la vaisselle. Dans cette organisation, pas un seul dirigeant n'est élu pour toujours, tout comme le gouvernement n'est pas élu pour toujours dans les pays démocratiques. Sinon, cela violerait les principes de la démocratie. Le chef d'un kibboutz n'est pas une profession. Que faut-il entendre par le mot « gérer » si dans certaines langues il n'a pas de traduction directe, et dans certains systèmes socio-politiques l'activité qu'il désigne est considérée comme inutile voire interdite ? Quels synonymes suggéreriez-vous ? Décider, agir, planifier, contrôler, organiser, dominer, atteindre des objectifs, diriger, motiver, achever... Certains dictionnaires proposent les mêmes synonymes du mot "gérer" que vous. Mais il existe également d'autres synonymes intrigants, tels que dominer ou gouverner, qui sont donnés dans l'American Collegiate Dictionary. Le dictionnaire Oxford ajoute les verbes « manipuler » et « se livrer » à cette liste. Il est intéressant de noter qu'aucun des dictionnaires que j'ai consultés ne mentionnait les verbes « conduire » ou « motiver » comme synonymes. Je n'aime pas les synonymes de "se livrer" ou "manipuler". Et il y a une bonne raison à cela. Pour comprendre de quoi il s'agit, définissons le « dénominateur commun » de tous les synonymes cités ci-dessus, à l'exception de « plomber » et « manipuler ». Imaginez le processus décrit par chacun de ces mots. Animez leur signification. Pouvez-vous maintenant déterminer le dénominateur commun ? Agir... planifier... contrôler... organiser... réaliser... terminer. Quatorze
14 Ils décrivent tous un processus à sens unique. Celui qui conduit dit à ceux qu'il conduit ce qu'ils doivent faire. Le manager détermine ce qui doit être fait et ses subordonnés deviennent les instruments pour atteindre l'objectif. C'est pourquoi nous appelons le manager le "chef" du département, et son subordonné le plus compétent son "bras droit". La main droite fait exactement ce que la tête lui dit de faire, tandis que la main gauche se comporte comme si elle pouvait agir par elle-même. Son comportement n'est pas totalement maîtrisé. Mais les managers sont aussi appelés superviseurs. Car le superviseur est censé avoir une "vision supérieure" (littéralement vision supérieure). Regardez les insignes des officiers américains. La façon dont ces signes changent à mesure qu'ils montent rang militaire, peut être comparé à grimper à un arbre puis à décoller dans le ciel. Les lieutenants ont des "bâtons" qui sont associés à des branches d'arbres. Le capitaine possède déjà deux baguettes, situées sur l'arbre de la hiérarchie militaire au-dessus des baguettes des lieutenants. Le major a une feuille comme insigne, qui représente la cime de l'arbre. Le colonel plane dans le ciel comme un aigle, et le général a des étoiles comme insigne. Plus une personne monte dans la hiérarchie organisationnelle, meilleure doit être sa vision. L'inconvénient d'une telle philosophie est qu'elle diminue le rôle des subordonnés. Plus ils sont bas dans l'arbre, moins ils peuvent voir et moins ils sont autorisés à savoir. Comprenez le sens du mot "subordonné". Il fait référence aux personnes qui sont sous le contrôle de quelqu'un. Si le cadre appartient à la catégorie la plus élevée, cela signifie-t-il que le personnel ordinaire doit être attribué à une catégorie inférieure ? Le mot hébreu pour « subordonnés » signifie littéralement « plier sous la force », comme si ces personnes agissaient toujours conformément aux instructions de leur chef. Pas très amusant. Cela est vrai parce que le processus de gestion, tel qu'il est enseigné en tant que discipline académique ou pratiqué, n'est pas exempt de jugements de valeur. Ce n'est pas seulement une science et un art, mais aussi une expression de valeurs sociales et politiques. Il s'agit d'un processus politique qui porte une certaine charge de valeur. Mais nous laissons de côté la considération des verbes "forcer" et "motiver". Ces synonymes ne libèrent-ils pas le processus de gestion de ce qu'il associe à la hiérarchie et à la circulation à sens unique ? Quelle est la signification des mots « forcer » et « motiver » dans ce contexte ? N'impliquent-ils pas qu'en tant que manager ou leader, j'ai besoin de savoir ce que je veux que mes subordonnés fassent ? Le problème est de trouver un moyen d'amener et de motiver les gens à faire ce que je veux qu'ils fassent. Si je ne peux pas les contrôler, alors peut-être que je peux les motiver. Qu'est ce que cela te rappelle? Manipulation. Tout à fait exact ! Un dessin animé du New Yorker me vient à l'esprit. Une femme, psychologue de profession, tente de persuader son fils de sortir les poubelles. Fatigué de ses discours, le garçon dit : « Oh, d'accord. Je vais sortir les poubelles, mais s'il vous plaît ne me prenez pas 15
15 motiver ! Même un enfant voit des signes de manipulation dans la motivation. Ce qu'il doit faire est déjà décidé. La seule question est de savoir comment le lui faire faire. Faut-il s'étonner que les syndicats s'opposent souvent aux programmes d'expansion et de diversification que la direction utilise pour motiver les travailleurs ? Les syndicats ne voient dans ces programmes qu'un stratagème astucieux visant à accroître la productivité et la rentabilité de la production dans l'intérêt de l'administration. Le seul avantage pour les travailleurs est qu'en participant à ces programmes, ils peuvent conserver leur emploi. Le même effet caché de manipulation est présent dans le verbe "forcer". Si vous approfondissez l'essence de certaines théories du leadership, il devient clair qu'elles voient le leadership comme un processus de prise de décisions non pas sur ce qui doit être fait et pourquoi, mais sur la façon d'amener les suiveurs à suivre les leaders. Le leader doit-il diriger les actions de ses partisans ou discuter avec eux des décisions à prendre ? Cela peut ressembler à de la manipulation, puisque le leader n'est pas tenu de se soucier de ce dont ses partisans ont vraiment besoin. Dans certaines industries, le mot "gestion" est devenu presque un gros mot. Aux États-Unis, les sciences humaines l'utilisent souvent comme synonyme d'exploitation. Que proposez vous? seize
16 Point de vue fonctionnel Nous devons comprendre le rôle du management en fonction de la fonction qu'il remplit : pourquoi en avons-nous besoin ? Et cette fonction doit être exempte de jugements de valeur, de tout préjugé sociopolitique ou culturel. Il devrait en être de même si nous gérons nous-mêmes, notre famille, notre entreprise, organisation à but non lucratif ou pays. Qu'il s'agisse de gestion d'entreprise, de parentalité ou de gouvernement, conceptuellement, cela devrait être le même processus. La seule différence sera dans la taille et la nature de l'unité gérée. Cela semble prometteur. Dans quelle direction allons-nous ? Êtes-vous d'accord que le changement est permanent? Le processus se poursuit depuis le début des temps sur Terre et se poursuivra pour toujours. Le monde subit des changements physiques, sociaux et économiques. Même vous avez changé à la dernière minute. Le changement se produit tout le temps. En effet? Et le changement crée des problèmes. Indubitablement. Et les problèmes ont besoin de solutions. Je suis d'accord. Et les décisions provoquent encore plus de changements. Nous pouvons représenter cette séquence par le schéma suivant : Donc, si des changements subsistent, que doit-il rester d'autre ? Problèmes. Et plus l'échelle et la vitesse du changement seront grandes, plus les problèmes auxquels nous serons confrontés seront nombreux et complexes. Les gens ne devraient pas penser qu'ils doivent constamment résoudre tous les problèmes possibles. Lorsque le complexe de certains problèmes sera résolu, il sera remplacé par un nouveau. Nous n'arrêterons d'avoir des problèmes que lorsqu'il n'y aura aucun changement du tout, et cela n'arrivera que lorsque nous... Nous mourrons. À droite! Vivre signifie résoudre des problèmes, et se développer signifie acquérir les compétences nécessaires pour résoudre des problèmes de plus en plus complexes. 17
17 Le but de la gestion, du leadership, de la formation ou du conseil est de résoudre les problèmes d'aujourd'hui et de se préparer à résoudre les problèmes de demain. Cela est nécessaire car le monde est en constante évolution. Aucune gestion n'est requise là où il n'y a pas de problèmes, et nous n'aurons de problèmes que lorsque nous serons morts. Gérer, c'est vivre, et vivre, c'est faire face au changement et aux problèmes qu'il crée. Comment gère-t-on le changement ? Je crois que la gestion du changement consiste en deux processus. Vous décidez d'abord quoi faire, et ensuite... Vous devez appliquer vos décisions. Exactement. Les deux processus sont nécessaires à une gestion réussie et leur utilisation conjointe est une condition suffisante pour obtenir le résultat souhaité. Par conséquent, notre schéma du processus de gestion ressemblera à ceci : Et ces processus sont exempts de jugements de valeur. Vous pouvez les utiliser pour contrôler n'importe quoi, du monde souterrain à la société des saints. Chaque fois qu'il y a un changement, vous devez prendre des décisions et ensuite les mettre en pratique. Mais les deux facteurs sont-ils vraiment nécessaires ? Certaines personnes détestent prendre des décisions. Ce processus est trop douloureux pour eux. Doivent-ils décider quelque chose ? Refuser ou esquiver une décision est aussi une décision. Ces personnes doivent comprendre que chaque fois qu'il y a un changement, elles doivent prendre une décision, sinon le changement lui-même prendra de facto la décision à leur place. Mais si la prise de décision est nécessaire, elle n'est pas suffisante. La décision prise doit être mise en pratique. Une gestion réussie nécessite à la fois de prendre les bonnes décisions et de les mettre en œuvre efficacement. Vous ne pouvez pas assurer une bonne gouvernance si vous êtes bon dans les mauvaises décisions et mauvais dans les bonnes. Attendez une minute! Pourquoi la mise en œuvre est-elle considérée isolément ? Ne devrait-elle pas naturellement suivre une bonne décision ? En fait, une décision n'est pas bonne si elle ne contient pas un plan pour sa mise en œuvre. Ainsi, tout ce qui est nécessaire pour la gestion est de prendre d'excellentes décisions. Point. Mais ce n'est pas si facile. Jetez un œil à votre propre vie. Combien de décisions que vous avez prises sont restées sans suite ? Même si tu t'asseyais à table et que tu avais 18 ans
18 une liste exacte de tout ce qu'il faut faire, vous n'avez toujours pas fourni la mise en œuvre de la solution avec cela. Est-ce que tu fumes? Ou mangez-vous trop? Comme les deux sont malsains, vous avez peut-être déjà pris la décision d'abandonner ces habitudes. Cependant, il est possible que vous continuiez à vous comporter comme avant, malgré la présence plan détaillé Faire des changements. Êtes-vous en train de dire que je n'ai aucun contrôle sur mon style de vie? N'est-ce pas? Avez-vous vraiment mis en œuvre toutes vos décisions pour apporter des changements ? Non, pas tous. J'essaie toujours de perdre quelques kilos en trop. J'ai pris la décision de changer mon alimentation plusieurs fois, mais je ne l'ai jamais fait. Cela me rend triste. La même chose peut être dite pour presque toutes les organisations. La direction peut décider de changer de cap, de marchés, de gamme de produits ou de culture d'entreprise. Cependant, de tels changements sont très difficiles à mettre en œuvre. Une image similaire est observée dans la gouvernance des États. De nombreux dirigeants de pays, même des dictateurs, se plaignent que leurs décisions d'apporter des changements ne sont pas mises en œuvre dans la pratique. Par exemple, Hitler n'a pas été en mesure d'appliquer sa décision de brûler toutes les villes allemandes qui se trouvaient sur le chemin de l'avancée des forces alliées. Cette décision est restée sur le papier, bien qu'Hitler puisse exécuter quiconque osait ouvertement désobéir à l'un de ses ordres. La prise de décision et la mise en œuvre de la décision sont nécessaires pour faire face au changement, et les deux facteurs sont suffisants. Si je veux résoudre des problèmes et assurer une bonne gestion de ma vie personnelle, de mon développement de carrière, relations de famille, organisation ou pays, alors je dois prendre les bonnes décisions, puis parvenir à leur mise en œuvre productive. Certes, et votre expérience avec le changement du système électrique montre que la qualité d'une solution ne peut ni prédire ni garantir la probabilité de sa mise en œuvre réussie. Certaines des décisions de changement les plus remarquables n'ont pas été réalisées, et certaines mauvaises décisions, comme continuer à fumer ou à manger des aliments malsains, se sont concrétisées très rapidement. Si vous suivez les instructions sur la façon de prendre de bonnes décisions, ces instructions affaibliront vos efforts pour mettre en œuvre les décisions de manière productive. Et si vous suivez les instructions pour une mise en œuvre productive, elles affaibliront votre capacité à prendre de bonnes décisions. Il me semble que cela devrait être expliqué par un exemple. Jetez un œil aux systèmes politiques existants. Quel système est conçu pour augmenter la probabilité de prendre de bonnes décisions ? Quel système encourage la discussion ouverte et défend avec zèle la liberté d'information, la liberté de débat et la liberté de la presse pour s'assurer que de bonnes décisions peuvent être prises ? La démocratie. Correctement. Mais avez-vous remarqué à quel point il est difficile dans une démocratie de mettre en œuvre des décisions politiques qui nécessitent des changements ? Le système peut prendre de bonnes décisions, mais la polyphonie politique légitime requise pour cela devient un obstacle à la mise en œuvre de la décision. La plupart des dirigeants démocrates se plaignent de ne pas pouvoir mettre en œuvre leurs politiques aussi rapidement qu'ils le souhaiteraient. dix-neuf
19 Dites-moi maintenant, quel type de système politique assure la mise en œuvre rapide des décisions, mais ne permet pas les discussions, les doutes et les questions ? État totalitaire. À droite. Dans le même temps, les régimes totalitaires prennent généralement de mauvaises décisions. Mais pourquoi? Parce qu'une mise en œuvre rapide se fait au prix d'une restriction de la liberté de la presse, de réunion et de débat. Le principe ici est le suivant : « Faire ou… » Il est donc difficile de partager les informations nécessaires pour porter des jugements éclairés. Au lieu d'être objectifs, ces régimes prennent souvent des décisions biaisées aux conséquences désastreuses. Alors, vous voulez dire que la bonne gouvernance c'est la démocratie dans la prise de décision et la dictature dans leur mise en œuvre ? Correctement! Dans votre vie personnelle, cela signifie que pour prendre de bonnes décisions, vous devez être une personne ouverte d'esprit. Vous devez être un démocrate dans votre propre esprit et dans vos relations avec les autres. Mais une fois la décision prise, vous devez devenir un dictateur, ce qui, par rapport à votre vie personnelle, implique un engagement fort dans le choix fait et un désir implacable de le mettre en pratique. C'est plus facile à dire qu'à faire. Indubitablement. J'appelle la combinaison de la démocratie dans la prise de décision et de la dictature dans leur mise en œuvre le mot "démocratie". C'est un processus difficile. Beaucoup de gens l'utilisent complètement à tort : ils essaient d'être des dictateurs en prenant des décisions et des démocrates en les mettant en œuvre. Je suppose que cela s'applique à moi aussi. Quand j'ai pris la décision de perdre du poids, j'ai agi comme un dictateur. "Tout est décidé. Il ne peut plus y avoir de discussion ici. Période, je me suis dit. Et j'étais déterminé jusqu'au moment où les sandwichs sont arrivés. Après cela, je suis devenu un démocrate de la manière habituelle et j'ai commencé à écouter les voix intérieures de la protestation. Vous voyez l'idée principale, mon ami. Vous devez utiliser les principes de la démocratie et de la dictature dans le bon ordre. Il faut d'abord être démocrate, puis dictateur, et la difficulté réside ici dans le mot « alors ». Quand cessez-vous d'être un démocrate et devenez-vous un dictateur ? Quand commencez-vous à réprimer les manifestations de désaccord interne ? Certaines personnes s'avèrent être des démocrates lorsqu'elles prennent des décisions et continuent d'être des démocrates dans le processus de les mettre en œuvre. Ils sont improductifs parce qu'ils ne cessent de changer les décisions qu'ils ont prises. Dans le même temps, les personnes décisives sont douées pour la mise en œuvre, mais l'étroitesse de leurs points de vue affecte négativement le processus de prise de décision. Il leur est difficile de prouver quelque chose, car ils ne savent pas écouter les autres. En conséquence, ils prennent des décisions basées sur des informations inadéquates ou déformées. Contrairement au style démocratique, efficace mais improductif, le style totalitaire est productif mais inefficace. Êtes-vous en train de dire que le système démocratique est improductif? Très bien. Si vous essayez d'organiser un processus politique productif avec elle, elle perdra de son efficacité. De même, vous soutiendrez que les régimes totalitaires ne peuvent pas être efficaces ? Si vous les regardez attentivement, le sens de votre déclaration deviendra clair. 20
20 Après tout, l'économie de l'URSS, avec son système de planification centralisée, a éprouvé des difficultés à atteindre les objectifs de production prévus, ce qui a même entraîné des pénuries alimentaires dans le pays. Les régimes totalitaires sont inefficaces. Plus ils deviennent démocratiques, plus ils peuvent travailler efficacement. Mais en même temps, ils devront perdre en partie leur productivité politique. Oui, et ce n'est pas facile. Les gens veulent généralement obtenir autre chose sans perdre ce qu'ils ont déjà. Ils préfèrent avoir "plus" plutôt que "à la place". Gouverner, ordonner, éduquer ou régner, c'est prendre des décisions et les faire respecter, être un démocrate puis devenir un dictateur. C'est très difficile, non seulement dans la gestion d'une entreprise, mais aussi dans la gestion des affaires familiales et personnelles. C'est l'une des raisons pour lesquelles le processus de gestion est si difficile. Vous devez prendre une décision et veiller à sa mise en œuvre, faire preuve d'ouverture d'esprit et de constance à différents moments. Avec cette définition, le processus de gestion sera complet, universel et exempt de jugements de valeur. Je pense que j'ai compris ton idée. Les deux facteurs sont nécessaires et la présence des deux est une condition suffisante de succès. Plus notre solution est performante et plus sa mise en œuvre est productive, mieux nous pourrons gérer. Mais comment prendre une bonne décision et la mettre en pratique de manière productive ? Comment mesurer la qualité des décisions ? Je pourrais analyser la décision après coup et la reconnaître comme correcte. Mais une telle analyse n'arriverait-elle pas trop tard ? C'est un excellent sujet pour notre prochaine conversation. Alors à demain. Au même endroit au même moment. Jusqu'à demain. Merci beaucoup. 21
21 Deuxième conversation Prédire la qualité des décisions Alors, où nous sommes-nous arrêtés ? Vous avez dit que la qualité de la gestion, du leadership, de l'éducation ou du leadership dépend de la qualité des décisions prises et de la productivité de leur mise en œuvre. Aujourd'hui, nous allions parler de la façon de prendre de bonnes décisions. Alors commençons. Pour prendre une bonne décision, il faut savoir prédire sa qualité. Nous ne voulons pas analyser une solution une fois qu'elle a été mise en œuvre, puis la juger en fonction de nos succès ou de nos échecs. Mais comment faire une telle prédiction ? Prenons un exemple simple. Supposons que nous ayons fait une description d'une situation problématique contenant toutes les informations nécessaires pour diagnostiquer et résoudre le problème. Ensuite, nous donnons cette description à un groupe de quatre personnes. Ces personnes ne connaissent rien de la situation réelle autre que ce qui est présenté dans la description. Ils n'ont aucune information supplémentaire. Nous leur demandons d'étudier ensemble le problème et de trouver une solution. Le groupe doit ensuite préparer un énoncé écrit du problème et de sa solution sur papier et nous le soumettre dans une enveloppe scellée. Passons maintenant à un autre groupe de quatre et confiez-leur la même tâche. Elle ne recevra pas non plus Informations Complémentaires, en plus de celui contenu dans la tâche d'origine. Le deuxième groupe devra donner sa description de la même situation et proposer sa solution. Une fois que les deux groupes auront terminé leur travail, nous aurons deux enveloppes scellées. Mais ces enveloppes contiendront-elles les descriptions du même problème et les mêmes solutions ? Non. Très probablement, ils décriront différents problèmes et proposeront différentes solutions. D'accord, mais pourquoi ? La situation problématique d'origine est la même. Les deux groupes ont les mêmes informations. Pourquoi les problèmes et les solutions sont-ils différents ? Parce que tout le monde est différent ! Vous venez de nommer un facteur clé dans le processus de gestion ou de leadership ! Pour gérer avec succès, vous devez diriger les personnes qui écrivent la description du problème dans l'enveloppe, au lieu de vous occuper du problème lui-même, dont la description se trouve dans cette enveloppe. Il y a des managers qui disent : « J'aime être en charge. Mais je ne supporte pas mes subordonnés !" Mais si le leader n'aime pas travailler avec les gens, cela signifie qu'il a choisi le mauvais métier. Trop de gestionnaires, de dirigeants ou de parents d'enfants en pleine croissance disent : "Donnez-moi une enveloppe !" Ils ouvrent alors l'enveloppe et déclarent : « Mauvais problème ! Mauvaise décision! Le bon problème et la bonne solution sont… » Ils pensent qu'ils dirigent, commandent ou éduquent, alors qu'en réalité ils font de leur mieux pour faire quelque chose. Même s'ils approuvent ce qui est écrit dans l'enveloppe, comment peuvent-ils savoir qu'ils ont trouvé le bon problème et la bonne solution ? 22
22 Mais s'il s'agit de managers, ils doivent mieux connaître la situation que leurs subordonnés. C'est pour ça qu'ils sont payés, non ? N'est-ce pas pour cela qu'ils deviennent nos leaders ? Ils devraient mieux connaître la situation, mais en est-il vraiment ainsi ? Est-ce plus salaire élevé garantit une connaissance plus large et plus approfondie ? Nos dirigeants en savent-ils nécessairement plus que nous ? Alors pourquoi les managers sont-ils mieux payés ? Pourquoi récompensons-nous nos dirigeants ? En tout cas, pas parce qu'ils en savent plus sur le problème ou sur sa solution. Ils sont mieux payés pour savoir trouver les bonnes personnes "informées" et pour gérer ces personnes de manière à obtenir d'elles les bonnes décisions. Si un leader prétend tout savoir lui-même, alors son organisation est en danger. Si les managers veulent avoir la bonne description du problème et la bonne solution, ils doivent avoir les bonnes personnes sous la main pour la situation. Ils doivent créer un environnement qui donnera à ces personnes la possibilité de se faire une bonne idée du problème et les aidera à trouver la bonne solution. Mais comment vais-je, en tant que leader ou manager, reconnaître le vrai problème et la vraie solution ? Comment distinguer le bon problème et la bonne solution des mauvaises ? Si je n'en sais pas plus que les personnes que je dirige, comment puis-je évaluer leur décision ? Après tout, je peux me tromper, non ? Pour savoir si vos collaborateurs proposent une bonne ou une mauvaise solution, vous devez vous poser deux questions. Si la réponse aux deux questions est oui, alors vous avez le bon problème et la bonne solution. Si vous obtenez une réponse "non" à l'une ou aux deux questions, alors vous avez la mauvaise description du problème et la mauvaise solution. Quelles sont ces questions ? Pour comprendre ce que sont ces deux questions, nous aurons quelques discussions. Au début, ces discussions peuvent sembler compliquées et trop académiques. Mais plus tard, l'utilité et l'applicabilité des concepts qui y sont discutés, ainsi que leur capacité à nous conduire à des réponses à ces deux questions, deviendront apparentes. Je suis prêt. Nous allons continuer! 23
23 Les quatre rôles de la prise de décision Aucune décision n'est prise dans le vide. Il est pris pour réaliser quelque chose. Une solution est considérée comme bonne si elle fournit les résultats souhaités. La qualité d'une décision doit être jugée par son impact sur le système pour lequel elle a été prise. Ainsi, si une solution peut rendre une organisation à la fois efficace et productive à court et à long terme, alors c'est une bonne solution. Examinons maintenant les caractéristiques d'une bonne solution qui peut maintenir une organisation productive et efficace à court et à long terme. Pour ce faire, nous pouvons utiliser le tableau suivant : J'ai étudié les pratiques de gestion dans de nombreux pays et observé ce qui se passe dans différentes conditions. J'étais comme ce médecin qui, étant Longtemps sur un navire de guerre britannique, a pu observer comment les personnes carencées en vitamine C développent le scorbut. J'ai étudié la gestion dans des pays où certains fonctions managérialesétaient interdits par la loi, et observaient et analysaient les "maladies" managériales qui se développaient parallèlement. 2 En même temps, j'ai identifié les caractéristiques nécessaires, ces quatre « vitamines », que j'ai appelées « rôles décisionnels », qui assurent la création d'une organisation saine, c'est-à-dire efficace et productive à court et à long terme. Lorsque l'un de ces rôles cesse d'être rempli, un schéma correspondant de mauvaise gestion en résulte. 3 Je peux analyser et prédire le résultat d'une décision en analysant les rôles joués et non joués. Ce que vous voulez dire, c'est que chaque fois qu'un des rôles n'est pas rempli, un type de mauvaise gestion correspondant se produit. Et en sachant quel rôle manque, vous pouvez prédire si l'organisation sera mal gérée et inefficace et/ou improductive à court et à long terme. Correctement. Ensuite, vous pouvez examiner les problèmes de gestion de la même manière que vous envisagez les maladies, découvrir les rôles perdus qui les ont causés, ajouter le ou les rôles manquants dans le système et remettre l'organisation dans un état sain. Oui! Je considère l'organisation comme un système dans son ensemble et je considère tout ce qui la rend « saine » ou « malade ». Je résous des problèmes spécifiques en traitant l'ensemble du système. J'appelle cette approche la méthodologie d'Adizes. 2 Ichak Adizes, Démocratie industrielle : style yougoslave (New York : Free Press, 1971) ; réimprimé Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Comment résoudre la crise de la mauvaise gestion. 24
24 propose une théorie holistique de la prise en charge, à la fois thérapeutique et préventive. Par exemple, une entreprise, en utilisant cette méthodologie et d'autres facteurs, a pu augmenter ses ventes de 12 millions de dollars à 750 millions de dollars en dix ans sans diluer le capital grâce à des émissions d'actions supplémentaires. 4 Une autre société, également sans émettre d'actions supplémentaires, a augmenté son bénéfice de 150 millions de dollars à 2,5 milliards de dollars en dix ans 5. Mais le bénéfice sera-t-il permanent ? Cela peut être le cas si l'entreprise reçoit constamment un soutien sous la forme d'une utilisation régulière de la méthodologie. Sinon, à long terme, l'efficacité de la méthodologie diminuera et l'organisation finira par perdre les avantages. Nous obtenons un résultat similaire après l'arrêt de l'exercice régulier ou le rejet d'un système de nutrition approprié. Mais est-ce que quelqu'un sera capable d'utiliser correctement cette méthodologie ? C'est possible si vous l'enseignez correctement. En quoi est-ce différent de ce que font les consultants traditionnels ? Nous ne prescrivons pas dans le sens où nous ne rédigeons pas de rapports de consultation. Nous développons la capacité de l'organisation à libérer et à utiliser son énergie interne pour qu'elle puisse prendre soin d'elle-même. Nous entraînons l'organisme à produire les « vitamines » nécessaires pour qu'il puisse continuer à être en bonne santé sans notre intervention. Les conseillers traditionnels n'enseignent pas comment rester en bonne santé. Vous devez généralement les contacter périodiquement pour obtenir de l'aide. Notre méthodologie est différente. Cela aide non seulement l'organisation à changer, mais développe également sa capacité à faire face aux problèmes futurs et ne développe donc pas de dépendance vis-à-vis des interventions extérieures. Il enseigne à l'organisation comment se gérer correctement sur une base continue. Je suis intéressé à en savoir plus sur tout cela. Quels sont ces quatre rôles ? 4 Selon Peter Resnick, président et président de la Franklin Mint. Voir devis sur verso jaquettes. 5 Tom Monagham et Robert Anderson, Pizza Tiger (New York : Random House, 1986). 25
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"Ce ne sont pas les espèces les plus fortes ou les plus intelligentes qui survivent, mais celles qui s'adaptent le mieux au changement", a déclaré Charles Darwin. Yitzhak Adizes poursuit cette pensée : "Nous n'arrêterons d'avoir des problèmes que lorsqu'il n'y aura aucun changement, et cela n'arrivera que lorsque nous... mourrons."
Le livre est consacré aux processus de prise de décisions managériales dans des conditions de changements constants se produisant à la fois à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation. Les problèmes qui surviennent à la suite du changement, selon Adizes, sont non seulement prévisibles, mais aussi résolubles. L'auteur montre clairement comment vous pouvez créer et maintenir l'intégrité de l'organisation si vous connaissez l'art de l'adoption et de la mise en œuvre de haute qualité des décisions de gestion.
Dans ce livre, vous apprendrez : pourquoi les conflits sont inévitables et même nécessaires ; comment rendre le conflit constructif ; comment communiquer avec d'autres personnes dont les styles de gestion sont différents des vôtres ; comment reconnaître une mauvaise gestion ; comment prendre des décisions de qualité ; comment prédire si une solution sera mise en œuvre ; comment organiser le travail d'équipe; comment créer une atmosphère de confiance et de respect mutuels ; CAPI : la clé de la conduite du changement.
Première conversation
Le sens de la gestion
Un jour, je parlais à un de mes élèves. C'était un jeune homme intelligent et curieux. Il voulait savoir ce que ma connaissance particulière de la gestion me donnait l'opportunité d'enseigner et de donner des conférences dans le monde entier. Alors il m'a demandé si j'aurais le temps de lui parler du sujet. J'ai aimé sa curiosité et j'ai accepté de répondre à ses questions. Au fur et à mesure que nous parcourions le parc avec lui, échangeant des questions et des réponses, le concept de ce livre s'est progressivement formé dans ma tête.
Je sais que vous étudiez les processus de gestion depuis plus de vingt ans. Qu'est-ce que c'est?
Tout d'abord, nous devons définir ce que signifie le mot gérer.
Théorie de la gestion traditionnelle
J'ai constaté que dans certaines langues, comme le suédois, le français et le serbo-croate, le verbe gérer n'a pas de traduction littérale. Dans ces langues, des verbes tels que direct, guide ou command sont plus couramment utilisés à la place. Lorsque les personnes qui parlent ces langues veulent dire ce que les Américains veulent dire en utilisant le verbe to manage, ils utilisent généralement aussi ce mot anglais. Par exemple, en espagnol, le verbe manejar - une traduction littérale de gérer - a un sens plus proche du verbe manipuler (« gérer quelque chose, gérer quelque chose ») et n'est utilisé qu'en relation avec des chevaux ou des voitures. Quand les Espagnols veulent utiliser un mot proche du mot to manage au sens américain, ils disent « manage » ou « do business ».
Mais le processus de gestion n'est-il pas universel ?
Non. Dans certains pays, le processus de gestion, tel qu'il est pratiqué aux États-Unis et enseigné dans les écoles de commerce américaines, est interdit par la loi. Dans le système d'"autonomie" de l'ex-Yougoslavie, le chef d'entreprise qui prend unilatéralement une décision commerciale peut se retrouver devant un tribunal. Une telle action serait interprétée comme une violation de la démocratie. Au lieu de cela, le directeur de l'entreprise devait "proposer" une solution, et les travailleurs pouvaient l'accepter ou la rejeter. En Israël, le chef du kibboutz, qui occupe en fait le poste de directeur, est régulièrement réélu afin qu'aucune personne ne puisse prétendre à la direction permanente d'autres personnes.
Êtes-vous en train de dire que le chef du kibboutz conduit les gens pendant un certain temps, puis revient à la ferme pour traire les vaches ?
Ou cuisiner ou faire la vaisselle. Dans cette organisation, pas un seul dirigeant n'est élu pour toujours, tout comme le gouvernement n'est pas élu pour toujours dans les pays démocratiques. Sinon, cela violerait les principes de la démocratie. Le chef d'un kibboutz n'est pas une profession.
Que faut-il entendre par le mot gérer si dans certaines langues il n'a pas de traduction directe, et dans certains systèmes socio-politiques l'activité qu'il désigne est considérée comme inutile voire interdite ?
Quels synonymes suggéreriez-vous ?
Décider, agir, planifier, contrôler, organiser, dominer, atteindre des objectifs, diriger, motiver, compléter…
Certains dictionnaires proposent les mêmes synonymes que vous pour le mot "gérer". Mais il existe également d'autres synonymes intrigants, tels que dominer ou gouverner, qui sont donnés dans l'American Collegiate Dictionary. Le dictionnaire Oxford ajoute les verbes manipuler et se livrer à cette liste. Il est intéressant de noter qu'aucun des dictionnaires que j'ai consultés ne mentionnait les verbes lead ou motive comme synonymes.
Je n'aime pas les synonymes à flatter ou à manipuler.
Et il y a une bonne raison à cela. Pour comprendre de quoi il s'agit, définissons le « dénominateur commun » de tous les synonymes cités ci-dessus, à l'exception de plomb et de manipuler. Imaginez le processus décrit par chacun de ces mots. Animez leur signification. Pouvez-vous maintenant déterminer le dénominateur commun ? Agir… planifier… contrôler… organiser… réaliser… terminer.
Tous décrivent un processus à sens unique. Celui qui conduit dit à ceux qu'il conduit ce qu'ils doivent faire. Le leader détermine ce qui doit être fait et ses subordonnés deviennent les outils pour atteindre l'objectif.
C'est pourquoi nous appelons le manager le "chef" du département et son subordonné le plus compétent le "bras droit". La main droite fait exactement ce que la tête lui dit de faire, tandis que la main gauche se comporte comme si elle pouvait agir par elle-même. Son comportement n'est pas totalement maîtrisé.
Itzhak Adizes
La gestion du changement. Comment gérer efficacement le changement dans la société, les affaires et la vie personnelle
Avant-propos du partenaire éditeur
Vous décidez d'abord quoi faire, puis vous mettez effectivement en œuvre votre décision
Si vous ne voulez pas apporter de modifications, je vous garantis qu'il y aura quelqu'un qui le fera pour vous.
Jack Welch
Le groupe de sociétés Stins Coman soutient traditionnellement la publication de nouveaux livres du professeur Yitzhak Calderon Adizes en Russie. Les approches dont parle l'auteur sont nécessaires et très demandées dans l'environnement commercial russe. En témoigne le fait que les livres d'Adizes sont constamment réimprimés et que de nouveaux apparaissent.
Selon le professeur Yitzhak Adizes, vivre signifie résoudre des problèmes, et développer signifie acquérir les compétences nécessaires pour résoudre des problèmes plus complexes. Le livre de I. Adizes "Managing Change" est consacré aux processus de prise de décisions managériales. Le but de la gestion, de l'éducation, du gouvernement - en un mot, de toute forme de leadership organisationnel - est de résoudre les problèmes d'aujourd'hui et de préparer ceux de demain. C'est la gestion du changement.
Les problèmes qui surviennent à la suite des changements en cours sont tout à fait prévisibles. Le professeur I. Adizes révèle clairement la nature des problèmes et, de sa manière approfondie caractéristique, explique comment résoudre efficacement les situations liées à la création d'une équipe viable, se préparer à un conflit d'intérêts, comment augmenter le nombre de propositions constructives de employés, comment éradiquer le manque de respect pour les opinions d'autrui et la méfiance mutuelle envers les acteurs du changement en cours.
Yitzhak Adizes est un auteur inégalé de décisions managériales paradoxales. Dans un de ses livres, publié il y a quatre décennies, il a déclaré que managers idéaux Et il n'y a pas de gérants du tout. Dans ce livre, il dit que le concept de « bonne solution » n'existe pas non plus. Il y a une "bonne décision pour le moment", et il faut tenir compte du fait que la période de leur vie est assez courte, donc les décisions doivent être évaluées par leur impact sur l'efficacité et l'efficience de l'organisation à court et à long terme . "Les bonnes actions doivent être effectuées au bon moment, dans le bon ordre, avec la bonne intensité et dans le bon ordre." La tâche du manager, selon l'auteur, est d'apprendre à faire correctement les bonnes choses.
Les recommandations d'I. Adizes s'adressent à ceux qui sont prêts à travailler sur eux-mêmes pour atteindre leurs objectifs, tout en faisant preuve d'un niveau de réflexion suffisant et d'une capacité à s'éloigner des stéréotypes. Tout d'abord, je conseillerais aux managers de lire ce livre, carrière qui s'est avéré rapide. I. Adizes expose non seulement les nuances de la gestion "en théorie", mais explique également comment utiliser ces connaissances dans la pratique.
La méthodologie de I. Adizes est une sorte de matrice qui peut être appliquée dans n'importe quel système - qu'il s'agisse d'une organisation, d'une famille ou d'une équipe de personnes partageant les mêmes idées. Les rôles dans le système doivent être répartis de manière à ce qu'il y ait intégration (I), esprit d'entreprise (E), administration (A) et production du résultat souhaité (P). Ce n'est que lorsque tous ces rôles sont remplis que l'équipe de direction peut prendre les bonnes décisions et ensuite les mettre en œuvre efficacement.
Le livre est écrit sous la forme d'une conversation et est facile à lire. Les méthodes et les approches sont non seulement compréhensibles, mais aussi bien structurées. De plus, les principales idées auxquelles l'auteur aboutit sont présentées sous forme de brèves conclusions.
Après avoir lu ce livre, on ne peut espérer recevoir la seule et complète connaissances nécessaires. Mais en le prenant comme base et en développant votre propre expérience et vos propres connaissances, vous pouvez compter sur le succès.
Irina Slesareva,
Vice-président Marketing et RH, Stins Coman Group
Avant-propos
Cher lecteur!
Le livre que vous tenez entre vos mains est écrit par le Dr Yitzhak Calderon Adizes, le célèbre "gourou" de la théorie de la gestion. Il y a une dizaine d'années, ce nom en Russie n'était connu que dans des cercles scientifiques étroits - il était mentionné dans des dissertations et des articles scientifiques. Mais dans la plupart des cas, il s'agissait de liens vers un lien, car les livres de I. Adizes étaient pratiquement inaccessibles dans l'original et les traductions russes n'existaient pas. Mais au fil des ans, la situation a radicalement changé : presque tous ses livres ont déjà été publiés en russe ; ses articles et interviews paraissent régulièrement dans les pages des journaux et magazines nationaux ; en tant que consultant, il travaille avec les plus grands Entreprises russes; Le Dr Adizes donne régulièrement ses conférences en Russie, non seulement aux étudiants et aux professeurs, mais aussi aux responsables gouvernementaux, y compris les gouverneurs de tous les sujets de la Fédération. Tous ces changements positifs se sont produits dans une large mesure grâce aux efforts de l'Institut des affaires et de l'administration des affaires du RANEPA sous la direction du président de la Fédération de Russie, où il est consultant scientifique pour les programmes Executive MBA et MBA. Sa théorie appliquée du management, connue dans le monde entier sous le nom de « méthodologie Adizes », est à la base de nos programmes de formation. Et sur le programme Executive MBA, qui est axé sur la formation des propriétaires et des cadres supérieurs, cette méthodologie est une partie obligatoire du programme et est mise en œuvre depuis de nombreuses années en collaboration avec l'école doctorale d'Adizes (Adizes Institute Postgraduate School).
Dans toutes ses monographies (et il en existe déjà une trentaine), le Dr Adizes considère le développement des organisations et leur comportement dans le cycle de vie, les problèmes de leadership, la conduite du changement et les styles de management. Grâce à la méthodologie unique d'Adizes, tous ces éléments de la théorie de la gestion ont non seulement reçu un nouveau son scientifique, mais ont également commencé à être utilisés dans la pratique pour résoudre les problèmes de gestion les plus complexes.
Quelle est l'essence de cette méthodologie? Si nous essayons de le définir brièvement, deux concepts suffisent amplement pour cela - l'analyse et la synthèse. Toute communauté, qu'il s'agisse d'une entreprise, d'une famille ou d'un pays dans son ensemble, est un organisme vivant qui a son propre cycle de vie. Ils naissent, grandissent, atteignent leur apogée, entrent finalement dans la phase de déclin et meurent. Il s'agit d'une courbe de cycle de vie classique où seules les première et dernière étapes sont identiques. L'ensemble de toutes les autres étapes et leur séquence est une caractéristique individuelle de chaque organisation, son système de gestion. Par conséquent, la capacité à résoudre efficacement les problèmes qui surviennent périodiquement dans l'organisation est au premier plan. Pour ce faire, il est nécessaire d'analyser en permanence la situation dans laquelle se trouve l'entreprise, révélant ce qui est « normal » et ce qui est « anormal » à cette étape du cycle de vie. L'efficacité des décisions prises dépend entièrement de la mesure dans laquelle les caractéristiques de la gestion de l'organisation aux différentes phases du cycle de vie sont prises en compte. Une analyse détaillée de toutes les étapes du cycle de vie est consacrée à la monographie fondamentale d'Yitzhak Adizes "Corporate Life Cycle Management".
En même temps, tout processus de gestion est une relation entre des personnes. Trois remarques s'imposent ici. Tout d'abord, tout le monde est différent.
Deuxièmement : il n'y a pas de personnes idéales (y compris les leaders) - chacun a ses propres forces et faiblesses. Troisièmement, le changement est un facteur constant dans toute activité. Ces trois remarques conceptuelles forment la partie fondamentale de la méthodologie Adizes.
Le livre "Managing Change" est consacré à la prise en compte des processus décisionnels managériaux. Les problèmes qui surviennent à la suite des changements en cours sont tout à fait prévisibles. Pour prendre des décisions de qualité, vous devez créer une équipe de direction complémentaire, équilibrée et efficace. Cependant, toute équipe est un affrontement d'intérêts, de styles de pensée et de comportements différents. Le conflit est donc inévitable, mais il est très important qu'il soit constructif afin que les parties s'entendent et profitent de leurs différences. Et une telle situation n'est possible que lorsque les gens se font confiance et se respectent. Il semblerait qu'il s'agisse de concepts absolument abstraits et difficiles à appliquer dans un véritable processus de prise de décision. Mais ce n'est pas. L'essence de la confiance est que, tout en divergeant dans les détails, l'équipe est unie dans ses intérêts stratégiques. Et le respect de l'avis de quelqu'un d'autre, même s'il est différent du vôtre, vous permet de prendre en compte toutes les nuances et de prendre une décision de gestion de qualité. Ainsi, un manager efficace rassemble autour de lui des personnes aux styles de comportement différents, qu'il respecte et en qui il a confiance, car unies par des intérêts stratégiques communs.
Je voudrais souligner une caractéristique importante de la méthodologie d'Adizes, qui se manifeste le plus clairement dans ce livre. La grande majorité des théories de gestion modernes sont basées sur l'expérience américaine de faire des affaires et s'appuient sur le modèle de comportement anglo-saxon. Mais le monde moderne est diversifié et les méthodes et techniques standard ne sont en aucun cas toujours applicables et efficaces dans différentes régions. C'est pourquoi la théorie d'Adizes se compare favorablement à toutes les autres, puisque l'auteur envisage les processus de gestion et de décision à travers le prisme des caractéristiques nationales d'un pays particulier. Il essaie toujours de comprendre les relations de cause à effet, les spécificités et la mentalité de divers groupes nationaux à travers une étude sérieuse des cultures d'affaires de divers peuples.
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