Plan de projet. Planification de projet. Concepts de base. La méthode de calcul du risque cumulé est une méthode d'évaluation des facteurs de risque susceptibles de vous empêcher de percevoir les revenus prévus. Lors de la construction du taux d'actualisation selon cette méthode, le taux sans risque est pris comme base

La planification est la base sur laquelle tout projet est construit. Et plus il est fort, plus il y a de chances que le projet réussisse. Pour cela, il existe un plan de gestion de projet, qui se compose de trois blocs : activités (objectifs, concepts de projet, affectations de ressources, etc.), tâches et ressources (personnes, équipement, argent, etc.).

Qu'est-ce qu'un plan de gestion de projet ?

Un plan de gestion de projet est un document qui contient tous les éléments d'un projet : des activités et des ressources aux critères d'évaluation du succès et des risques. En élaborant ce plan, le chef de projet essaie de couvrir l'ensemble du projet, du lancement à la clôture.

Le plan est le document le plus important lors de la création d'un projet - au niveau de l'implication des parties prenantes. Tout comme un projet ne peut être mis en œuvre sans la participation d'une partie prenante, un projet échouera sans un plan de gestion bien pensé. Des documents tels qu'un plan de gestion des coûts, des délais, de la qualité, des risques, des ressources, etc. font partie d'un plan de gestion plus vaste.

Dans la gestion de projet traditionnelle, le plan fournit des contraintes dans les cinq phases : démarrer, planifier, exécuter, surveiller et terminer. Les projets agiles ne peuvent pas être planifiés jusqu'au bout en raison de la nature du travail avec un modèle agile. Par conséquent, les plans sont élaborés et approuvés pendant le cycle de vie du projet.

Deux plans de gestion sont généralement impliqués dans un projet :

1. base— approuvé par la direction (client). Il détermine le succès des tâches, contrôle le timing et la qualité.
2. ouvrier- contrairement au précédent, le chef de projet y apporte des modifications en fonction de nouvelles informations ou tâches.

Pourquoi est-ce?

Un bon plan doit répondre à des questions fondamentales :

• Pourquoi?— Quel problème le projet résout-il, quelle est sa valeur ? Pourquoi le projet est-il sponsorisé ?
• Quoi?— Quels sont les principaux produits (livraisons) du projet ? Que faut-il faire pour réussir ?
• Qui?— Qui sera impliqué dans les travaux du projet et de quoi chacun des participants sera-t-il responsable ? Sous quelle forme seront-ils organisés ?
• Lorsque?- Quelle est la durée du projet ? Quand les étapes clés seront-elles atteintes ?

Un jalon est un jalon au cours d'un projet (par exemple, passer à une nouvelle itération).

Les objectifs du plan de gestion de projet sont :

Éléments clés d'un plan de gestion de projet

Il ne fonctionnera pas de faire des plans selon un modèle, mais il y a trousse éléments basiques, sachant laquelle, il est aisé de construire le cadre du futur projet :

• brève description du plan- quelques paragraphes sur les éléments clés du projet, qui sont divulgués dans le plan.
• alignement stratégique et organisationnel- cela inclut les résultats de l'analyse des parties prenantes et des objectifs organisationnels qui seront soutenus lors de la mise en œuvre du projet.
• définition de la portée du projet- ce paragraphe comprend les éléments suivants : tâche et objectifs, résultats attendus, outils PBS et WBS. Dans la section, il est également important d'indiquer les spécifications de qualité - critères d'efficacité d'un produit ou d'un service du point de vue du client.

Le PBS (Product Breakdown Structure) est un outil d'analyse, de documentation et de communication des résultats d'un projet. Le PBS fait partie de la méthodologie de planification basée sur les produits (l'une des principales méthodes du modèle de gestion de projet PRINCE2).

WBS (structure de répartition du travail) - répartition hiérarchique travail de conception en tâches plus petites (opérations) jusqu'au niveau où les façons d'effectuer le travail sont claires, il y a possibilité d'évaluation et de planification.

• étude de faisabilité et plans d'urgence- contient une évaluation de la faisabilité économique, technique et organisationnelle du projet, l'identification et l'analyse des risques, propose des plans d'action dans les situations critiques pour éliminer les facteurs de risque.
• restriction- une liste des restrictions connues imposées par l'environnement ou la direction (budget fixe, manque de ressources, etc.).
• exigences de projet de groupe — définir l'organisation de l'équipe projet, les rôles et responsabilités des participants. C'est là qu'interviennent les exigences de formation.
• exigences matérielles- comprend des éléments du lieu, Logiciel, de l'équipement et d'autres ressources pour mener à bien le projet.
• calendrier et jalons- Cette section définit les jalons et le calendrier des activités du projet, y compris trois éléments clés : les livraisons (résultats des travaux), les dates ou la durée, et les dépendances critiques.
• budget (estimation)- les dépenses prévues sont généralement divisées en trois types : capital (achat d'un entrepôt pour stocker les produits), consommables (achats hebdomadaires de matériaux pour l'approvisionnement) et main-d'œuvre (paiement des salaires aux membres de l'équipe)
• Gestion des risques— une description détaillée du processus de gestion des risques : de l'identification (par brainstorming, entretiens, analyse SWOT) à la sélection d'un système de surveillance (pro- ou réactif).
• gestion du changement- similaire au paragraphe précédent, ne concerne que les changements possibles (et il y en aura beaucoup). Ici, il convient de prescrire un algorithme pour effectuer des changements, des méthodologies de gestion (ADKAR, AIM et autres), une formule pour calculer la probabilité de succès des changements, etc.
• gestion des communications— le point concerne à la fois l'équipe et les parties prenantes. Le chef de projet dans cette section doit décrire le système de communication qui sera utilisé et les canaux de communication de la documentation de performance du projet aux parties du projet.
• pièces jointes- tous les documents peuvent arriver ici : des notes individuelles aux présentations et certificats.

La liste des sections du plan est complétée en fonction des spécificités d'un projet particulier.

Plans de base et de travail du projet

Pendant qu'ils travaillent sur un projet, le chef de projet, les membres de l'équipe et Les parties prenantes travaillent avec deux types de plans :

• base- primaire, stable, approuvé par le client ou une autre personne pré-spécifiée, en accord avec toutes les parties intéressées.
• ouvrier- version du plan de base, qui affiche les changements de termes, de coût et d'autres paramètres du projet.

Lors de l'élaboration du projet vous pouvez comparer les plans de base et de travail, pour comprendre où le travail « s'affaisse », et où, au contraire, le projet est réalisé plus rapidement (plus économiquement) que prévu. Dans certains cas des modifications en cours de projet sont apportées au plan de gestion de base.

Dans Worksection, le diagramme de Gantt vous permet de voir la différence entre le plan de base et le plan de travail
(bleu - temps total, rouge — tâches en retard, vert — tâches terminées à temps)

Élaboration d'un plan de gestion de projet

Comme pour les éléments clés d'un plan de gestion de projet, il n'y a pas une seule bonne façon de le développer.

Nous avons conçu une procédure simple étape par étape pour rédiger un plan, composée de 16 points :

1. Déterminer les conditions de départ pour l'élaboration d'un plan- il est important de comprendre avec qui vous allez le développer (seul, avec la participation du management, des parties prenantes), où et quand, etc. Il est important de prescrire les techniques (par exemple, le remue-méninges) et les logiciels (tels que Microsoft Visual Studio) qui seront utilisés pour créer le plan - cela vous fera gagner beaucoup de temps et simplifiera la tâche.
2. Déterminer les conditions de démarrage du projet- celui-ci décrit le contenu du projet, une liste d'exigences pour les résultats et sa gestion. Par exemple, un projet a été conçu pour vendre des toupies fluo de haute qualité avec des imprimés de super-héros. À la suite de la mise en œuvre réussie du projet annuel, 100 000 unités de marchandises doivent être vendues dans les 12 mois suivant le début du projet, après quoi la vente de l'entreprise aura lieu. La structure de gestion du projet sera composée d'un chef de projet général au bureau central et des départements concernés dans bureaux régionaux projet.
3. Définir les actions à mener pour celles qui seront réalisées par l'équipe projet, et l'externalisation.
4. Créez un projet WBS en le décomposant en morceaux plus petits et gérables. Ceci est similaire à l'approche Agile, où le code complet est divisé en plusieurs petits éléments de travail.
5. Écrivez un ensemble de tâches pour effectuer chaque partie du WBS et créez une dépendance entre elles. Ainsi, la tâche d'acheter et d'équiper un entrepôt régional pour stocker les filateurs ne peut être achevée qu'après avoir analysé le marché et vendu une certaine quantité de marchandises dans une zone particulière.
6. Déterminer compétences nécessaires pour terminer chaque tâche. Il est important ici de ne pas adapter les connaissances et les compétences requises aux participants potentiels au projet, mais de se concentrer sur les exigences « idéales ».
7. Estimer le temps et le coût pour accomplir des tâches.
8. Concevoir un projet. La technique n'est bonne que pour l'épicerie et il est facile de l'afficher à l'aide de diagrammes (par exemple, un diagramme de Gantt).
9. Créer plan de calendrier projet- dates de début, intermédiaires, de fin. Par exemple, un schéma simplifié: le 1er novembre, un projet est lancé, le 1er décembre, le début des ventes du Nouvel An, le 31 décembre, résumant les résultats des ventes du Nouvel An, le 15 janvier, le lancement d'un ligne spécialisée pour la Saint-Valentin, le 20 février, résumé, etc.
10. Calculer le coût du projet(dans notre cas, combien cela coûtera-t-il de vendre avec succès 100 000 filateurs et de vendre l'entreprise).
11. Spécifier les exigences de qualité(par exemple, les normes de qualité prescrites pour la fabrication des filateurs).
12. Affectez des personnes spécifiques responsables des tâches. C'est là que l'item 6 vous sera utile, à la liste duquel vous associerez les compétences des membres de l'équipe.
13. Planifier le format de travail avec les parties prenantes- sélectionner les canaux de communication, déterminer leur degré d'implication dans le travail sur le projet, etc.
14. Calculez les risques (par exemple, en utilisant la formule de la méthode cumulative). Dans notre exemple avec les filateurs, cela peut être une sursaturation banale du marché, une violation des termes du contrat par les transitaires, etc. Dans l'analyse des risques, utilisez les données des paragraphes précédents.
15. Notez les contraintes du projet et, en les tenant compte, saisissez les données dans le plan de gestion du projet. Dans notre cas, les pièces de spinner sont livrées depuis la Chine, l'assemblage a lieu en Ukraine, ce qui limite déjà la possibilité d'un contrôle qualité strict des matériaux et d'un changement rapide.
16. Repassez en revue tous les points du plan pour atteindre le zen. Il reste à finaliser la liste des achats et leurs besoins, à coordonner avec parties prenantes- et entre tes mains plan prêt gestion de projet.

La méthode de calcul du risque cumulé est une méthode d'évaluation des facteurs de risque susceptibles de vous empêcher de percevoir les revenus prévus. Lors de la construction d'un taux d'actualisation pour cette méthode Le taux de rendement sans risque est pris comme base, auquel s'ajoute le taux de rendement du risque d'investissement dans un projet ou une entreprise.

Dans Vladislav Gagarsky, à titre d'exemple, il donne le schéma d'assertion suivant :

1. Les chefs d'équipe de projet transmettent le plan élaboré conjointement au chef de projet.
2. Le gestionnaire approuve le plan de gestion du projet ou, en cas d'erreurs, fait en sorte que des modifications soient apportées.
3. Le chef de projet transmet le plan approuvé aux chefs d'équipe du projet pour une mise en œuvre ultérieure.

Mais ce schéma est plus adapté aux équipes prêtes à l'emploi qui réalisent plusieurs projets à la suite ou qui ont changé de profil d'activité. Pour ceux qui ont décidé « à partir de zéro » d'écrire et d'approuver un plan de gestion de projet, la technique ne fonctionnera pas. Dans ces cas projet de base approuvé par le chef d'entreprise ou de projet (client) sur proposition du chef de projet.

Verdict

ne pas sauveur.

Ce sera une déclaration initialement sans outils pour sa mise en œuvre. L'outil peut devenir avec lui projets / tâches / sous-tâches et en tenant compte de l'argent, du temps et des personnes responsables directement dans les tâches. C'est la meilleure façon d'organiser le travail visuel de l'entreprise, où le lien entre la ligne de base et les plans de travail est évident pour tout le monde.

Mais le plan est le départ qui déterminera 50% de la réussite du projet.

Planification est un processus d'élaboration et d'adoption d'objectifs de nature quantitative et qualitative et de détermination des moyens de les atteindre le plus efficacement possible. Ces paramètres, le plus souvent élaborés sous la forme d'un arbre d'objectifs, caractérisent le futur souhaité et, si possible, sont exprimés numériquement par un ensemble d'indicateurs clés pour ce niveau de gestion.

Le besoin de planification est déterminé par de nombreuses raisons. Les plus significatifs d'entre eux : l'incertitude de l'avenir, le rôle coordinateur du plan, l'optimisation des conséquences économiques.

En effet, si l'avenir du projet était absolument prédéterminé, il n'y aurait pas besoin de développer constamment des plans, d'améliorer les méthodes de leur préparation et de leur structuration. Cela montre que l'objectif principal de l'élaboration de tout plan n'est pas de déterminer des chiffres et des repères exacts, ce qui est en principe impossible, mais d'identifier un certain « corridor » pour chacun des domaines les plus importants, à l'intérieur duquel tel ou tel indicateur peut varier.

La signification du rôle de coordination du plan est que la présence d'objectifs bien structurés discipline à la fois les activités prospectives et actuelles, les amène dans un certain système et permet à l'entreprise de fonctionner sans perturbations importantes.

La dernière raison de la nécessité d'établir des plans est que tout écart entre les activités du système nécessite des coûts financiers (directs ou indirects) pour le surmonter. La probabilité d'une telle inadéquation est beaucoup plus faible si le travail est effectué conformément au plan ; de plus, les conséquences financières négatives sont moins importantes.

La planification vous permet d'assurer un degré élevé et une probabilité élevée d'atteindre des objectifs basés sur la préparation systématique de décisions. Il s'agit donc d'une condition préalable à la mise en œuvre effective du projet. Le plan de projet est le principal outil d'intégration des participants au projet. L'élaboration et l'approbation du plan de projet garantissent une meilleure compréhension par tous les participants de leurs tâches et responsabilités.

Le plan de projet analyse en détail comment équilibrer coûts du projet, calendrier de mise en œuvre, calendrier et qualité.

Au stade de la planification du projet, les tâches suivantes sont résolues :

• clarification et spécification des objectifs et des résultats du projet ;
• clarification de la composition et de la portée du projet;
• élaboration d'un calendrier et d'un budget réels pour le projet (ou ses phases individuelles) ;
• une clarification des besoins en ressources du projet, un plan pour le soutien des ressources du projet (ou des phases individuelles du projet) ;
• évaluation des risques et élaboration d'un plan de réponse aux risques;
• clarification de l'ordre d'interaction dans l'équipe de projet, ainsi qu'entre l'équipe de projet et l'environnement externe ;
• développement et perfectionnement des procédures de gestion de projet ;
• approbation du plan par les principaux participants au projet ;
• approbation du plan de projet.

Structure élargie du plan de gestion de projet

Principales étapes de planification

Formation des buts

Dans le cadre de la planification, deux groupes d'objectifs sont définis.

Objectifs formels représentent un critère d'évaluation de l'utilité de l'activité et de l'état du projet, qui découle de la motivation des activités des décideurs.

De vrais objectifs représentent les moyens d'atteindre des objectifs formels (les produits à fabriquer, leur qualité et leur quantité, les ressources nécessaires, leur qualité et leur quantité).

Analyse du problème

L'analyse du problème comprend les étapes suivantes :

• détermination de l'état réel (analyse de position);
• prévision de position ;
• identification des problèmes en mettant en contraste le système d'objectifs et les résultats de l'analyse et de la prévision de la situation;
• structuration du problème.

Au cours des problèmes de structuration, ils doivent d'abord être divisés en deux groupes:

• Problèmes de nature externe dont la solution ne peut être influencée par l'équipe de projet pendant toute la période de planification.
• Les problèmes sont internes, dont la solution dépend d'une gestion de projet efficace.

Ensuite, il faut diviser les problèmes affectés à la deuxième catégorie en deux classes :

• Problèmes dont la solution ne nécessite pas de coûts financiers et de temps importants. Cette classe de problèmes est résolue au cours de la planification courante ou opérationnelle.
• Des problèmes qui nécessitent beaucoup de temps et un financement important pour être résolus.

Ces problèmes sont pris en compte dans le processus de planification et de prévision à long terme.

Rechercher des alternatives

Les alternatives sont des solutions mutuellement exclusives.

La prévision joue un rôle important dans la mise en œuvre de projets à long terme. Deux types de prévisions sont à distinguer.

• Influencer les prédictions donner une idée des résultats auxquels chacune des décisions disponibles conduira, c'est-à-dire comment cette décision affecter la performance du projet.
• Prévisions de développement situations s'appliquent aux indicateurs environnement externe, que les décideurs ne peuvent pas influencer au cours de la période considérée.

Évaluation des alternatives

L'évaluation des alternatives en termes d'acceptabilité, d'efficacité et de risque est la base de la prise de décision. L'alternative légale et pratiquement réalisable est considérée comme optimale, ce qui permet de se rapprocher le plus possible de la réalisation des objectifs réels fixés dans les limites existantes - ressources, temps, travail, etc.

Lors de la mise en œuvre du projet, le plan doit être mis à jour en tenant compte de l'état actuel et des modifications apportées. Ainsi, le plan de projet devient la base pour évaluer les progrès réalisés lors de la mise en œuvre de ce projet.

Pour assurer la faisabilité et l'exactitude du plan de projet, le chef de projet doit résoudre les tâches suivantes.

1. Implication des principaux participants au projet dans le processus de planification, assurant la responsabilité des paramètres planifiés.
2. Parvenir à une compréhension convenue de la structure et de la portée du projet et des besoins en ressources avec le client et les principaux participants au projet.
3. Planification structure organisationnelle mise en œuvre du projet et veiller à ce que les ressources nécessaires soient attirées vers le projet.
4. Convenez de la responsabilité des principaux participants pour les résultats.

Imaginez que vous soyez confronté à la nécessité de développer un site Web pour la première fois. Comment ne rien oublier en route et déjà au stade initial pour estimer les coûts financiers et salariaux ? Ci-dessous, je partage mon expérience dans la rédaction d'un plan de projet pour le développement d'un site Web marketing pour une entreprise de services.

Il existe des options plus simples, telles que la création d'une page de destination à l'aide du service LP Generator ou similaire. Vous ne pouvez pas vous limiter à une page et créer un site Web à part entière sur un constructeur de site Web. Ce sont des options de travail, je n'en dissuade personne. Tout dépend des objectifs que vous vous fixez pour le site et, par conséquent, de vos exigences. Je propose un plan de projet pour un site Web multi-pages orienté SEO sans utiliser de constructeur de site Web.

Définition des principaux blocs de travail

La tâche de développement d'un site comprend différentes étapes dans lesquelles différents spécialistes sont impliqués. Je commence par identifier les principaux gros blocs. À ce stade, le plan ressemble à ceci :

1. Marketing classique : connaître le produit, les concurrents, développer une USP
2. Sélection de la sémantique
3. Développement de la structure du site
4. prototypage
5. Concevoir
6. Disposition
7. Programmation
8. Essai
9. lancement

L'image devient plus claire, mais il n'y a pas assez de détails, alors je divise les grandes tâches en plus petites.

Nombre approximatif et types de pages

Pour calculer le plan du projet, je compile une liste indicative des pages du site et les types de tâches qui sont nécessaires pour cette page. Cela m'aide à calculer les heures de travail pour les tâches. La liste des pages est susceptible d'évoluer au cours du travail, mais à ce stade elle suffira pour les calculs. Le tableau ressemblera à ceci.

Pages (masques)	Nombre de pages	Collecter SA	TK d'un spécialiste du référencement	Texte	Prototype	Concevoir	Disposition	Programmation
domicile	1	1	1	1	1	1	1	1
aux clients corporatifs	1	1	0	1	1	1	1	1
Services (page de la rubrique)	1	1	1	1	1	1	1	1
Rubrique Services	3	3	3	3	2	2	2	2
Sous-section Services	7	7	7	7	1	1	1	1
Questions et réponses (FAQ)	1	0	1	0	1	1	1	1
Page d'article unique	X	X	X	X	1	1	1	1
Contacts	1	0	1	1	1	1	1	1
À propos de la société	1	0	1	1	1	1	1	0
Des prix	1	0	1	0	1	1	1	1
	17	13	16	15	11	11	11	10

Détailler la liste des tâches

Pour calculer les coûts de main-d'œuvre, j'essaie de diviser les tâches afin qu'une puisse être affectée à chaque tâche. spécialiste responsable. Immédiatement à la liste des tâches, j'ajoute la colonne "Entrepreneur" et le nombre d'heures estimé pour terminer la tâche.

Une tâche	Exécuteur	Regardez	Commentaire
Identification des services de base et identification des concurrents	Marketing	6	Il est important de comprendre la portée du site. Après étude des concurrents, la liste peut être ajustée.
Analyse express des sites concurrents	Marketing	24	En fonction de la connaissance du marché et de la complexité du projet, le délai peut être modulé.
Déclaration des avantages et développement de l'USP	Marketing	8	Sur la base d'informations sur l'entreprise et les concurrents, nous développons l'offre principale et répondons brièvement à la question : « pourquoi devriez-vous acheter chez nous ».
Planification initiale de la structure du site	Marketing	2	Ce n'est qu'alors que la structure de base du site peut être compilée, qui à ce stade ressemble à une liste de pages.
Collecte du noyau sémantique et segmentation	Spécialiste du référencement	26	Un spécialiste SEO recueille une liste complète de requêtes et les combine en groupes sémantiques. Le temps que je calcule est d'environ 2 heures pour chaque page de la structure préliminaire du site (pour laquelle le référencement est pertinent, bien sûr). Si un site existe déjà, alors vous devez prendre en compte les requêtes pour lesquelles le site est déjà dans les résultats de recherche.
Coordination et approbation de celui-ci. noyaux	Marketing	8	Il est préférable de coordonner le noyau sémantique avec le client afin d'éviter tout malentendu à l'avenir.
Correction de la structure du site en tenant compte du noyau familial	Spécialiste du référencement	6	Suggestions de spécialistes SEO pour la liste des pages, la navigation.
Raffinement et coordination de la structure du site, en tenant compte du noyau familial	Marketing	4	A ce stade, on obtient le squelette du site. De plus, je suppose la présence de pages typiques. Par exemple, que toutes les pages des différents services soient réalisées selon le même modèle.
Directives de référencement de contenu de base pour les pages par page	Spécialiste du référencement	8	Afin de ne pas avoir à retravailler des prototypes ou même des pages finies, je vous recommande d'obtenir des souhaits de référencement déjà à ce stade. Ce paragraphe concerne les blocs de la page. J'ai mis 0,5 heures sur 1 page.
SEO TOR pour le contenu de la page	Spécialiste du référencement	30	Ce paragraphe concerne les recommandations sur les textes qui devraient figurer sur les pages. Je mets 2 heures par page.
Ecrire des textes	Rédacteur/marketeur	90	Si vous avez la chance de trouver un bon rédacteur, vous pouvez lui confier la rédaction de textes. Dans la plupart des cas, les textes des pages de service, des pages uniques telles que "A propos de l'entreprise", "404", "Contacts", etc. J'écris moi-même. Je prends le temps selon mes propres standards, donc je consacre 6 heures par page, mais cela peut varier d'un projet à l'autre.
Prototypage de pages	Marketing	82	Je prévois également 6 heures pour 1 page, plus 2 jours ouvrables pour la principale, car il faut préparer la mise en page, l'en-tête et le pied de page. Il m'est commode de réaliser des prototypes en parallèle de la rédaction de textes.
Rédaction des spécifications techniques pour le concepteur	Marketing	13	Bien que les prototypes d'Axure RP soient assez descriptifs, il y a quelques points qui doivent être donnés au concepteur, surtout au début. Décrivez le style Schéma de couleur. C'est pratique pour moi d'envoyer des exemples de style et de discuter verbalement pour être sûr que l'on parle de la même chose.
Conception de la page d'accueil + recommandations pour adaptatif	Designer	16	Puisqu'il est désormais impossible de vivre sans site mobile, je vous conseille de penser à une version adaptative déjà à ce stade. Il s'est avéré être un schéma de travail, lorsque le concepteur ne prépare pas plusieurs options de conception, mais rédige des recommandations. On passe moins de temps et le résultat est le même.
Design d'autres pages + recommandations pour adaptatif	Designer	66	Je compte 6 heures par page. Quelque part ça peut être plus, quelque part moins. A cette époque, je fixe également la préparation de recommandations pour le concepteur de mise en page pour la mise en page adaptative.
Approbation et approbation de la conception	Marketing	14	L'approbation des mises en page prend toujours du temps, surtout lorsqu'il s'agit d'approuver le style et la conception des premières pages. Je vous conseille de prévoir du temps pour cela.
Préparation des balises meta optimisées et H1	Spécialiste du référencement	16	En général, cet élément peut être activé à tout moment avant le lancement du site, mais ne l'oubliez pas !
Rédaction des spécifications techniques de mise en page et de programmation	Marketing	17	Étant donné que j'envisage une variante du site de service, je n'assume pas les modules difficiles à mettre en œuvre. Par conséquent, je pose 1,5 heure par page.
Recommandations SEO pour la phase de mise en page et de programmation	Spécialiste du référencement	6	Encore une fois, pour ne pas le refaire, il vaut mieux préparer immédiatement le site, en tenant compte d'une promotion ultérieure dans les moteurs de recherche.
Mise en page (adaptative)	Compositeur	104	Tout dépend de la complexité des mises en page. Je suppose 2 jours pour le déploiement de l'infrastructure, la préparation du travail et 8 heures pour 1 page.
Approbation et coordination de la mise en page	Marketing	24	Vous ne pouvez pas inclure cet élément, mais vous devez toujours vérifier la mise en page, écrire les modifications et les accepter. Selon l'équipe et le projet, cela peut prendre beaucoup de temps. Par conséquent, je recommande de le poser dans le projet.
Programmation	Programmeur	80	Assemblage de pages disparates dans un site fini. Conclusion dans le CMS de modules pour une gestion ultérieure du contenu du site sans la participation du développeur.
Approbation et approbation de la partie logicielle	Marketing	15	Pour être honnête, je ne semble pas consacrer beaucoup de temps à cette tâche. Sans cette étape, vous n'irez pas à 100%, laissez-vous du temps.
Test et débogage	Marketing	40	Cette tâche consiste à cliquer sur tous les boutons, à voir toutes les pages, à essayer toutes les fonctions du CMS et à vérifier le site dans différents navigateurs et sur différents appareils. Si le projet est petit, il peut suffire de vérifier par vous-même, pour les complexes, nous incluons des testeurs.
Lancement de la version combat du site	Programmeur	8	Jusqu'à présent, tous les contrôles étaient effectués sur un site d'essai. Ce n'est que maintenant que nous passons à un site ouvert aux utilisateurs.
Connecter l'analytique + CallTouch + fixer des objectifs	Marketeur/Programmeur	16	Un élément facultatif qui commence à devenir la norme, car sans analytique, il est impossible de comprendre comment le site fait face à ses tâches.
Recommandations pour une optimisation SEO primaire	Spécialiste du référencement	8	Nous écoutons attentivement ce que nous dit le spécialiste SEO et suivons ses recommandations. Si le site a été préparé à l'origine selon le plan actuel, il devrait y avoir un minimum d'améliorations, mais nous ne préparons le fichier robots.txt et le plan du site que maintenant.
Mise en place des recommandations SEO	Compositeur/Programmeur	16	Je compte 2 jours ouvrés.
Vérification de l'application des recommandations SEO sur le site de test	Marketing	4
Application des recommandations SEO sur le site principal	Programmeur	3

Calcul des termes du projet

Le plus gros du travail est fait, puis nous peignons les heures reçues par jour. Certaines étapes se dérouleront en parallèle. Par exemple, je donne un calcul lorsque 1 spécialiste de chaque direction travaille sur un projet, respectivement, le nombre maximum d'heures de travail par jour est de 8 heures par spécialiste.

Le tableau est grand, je donne donc un lien vers une feuille de calcul Google, où vous pouvez voir le résultat final.

À la fin, je donne les coûts de main-d'œuvre pour chaque spécialiste. Ainsi, connaissant le tarif horaire, vous pouvez estimer le coût du projet. Le tableau ressemble à ceci.

J'ajoute également un tableau général sur les termes du projet.

	Heures	journées
Temps total pour le projet :	760	62
Jours ouvrables par mois		20
Durée du projet (mois)		3.1

Je comprends que 62 jours ne correspondent pas à 760 heures. La différence est due à l'exécution simultanée de certaines tâches par différents spécialistes.

Ce plan de développement du site a été élaboré sur la base de expérience personnelle et n'est pas la seule option correcte. Mais j'espère qu'il vous sera utile comme point de départ si vous développez un site pour la première fois ou, en tant que représentant d'entreprise, envisagez de commander un site dans un studio et souhaitez mieux comprendre ce processus.

La planification de projet est un processus continu, affiné tout au long du cycle de vie, au cours duquel Le meilleur moyen atteindre les buts et objectifs fixés, en tenant compte de la situation actuelle et changeante. Un plan de projet compétent, tenant compte des spécificités du produit, des caractéristiques et des tendances du marché, des préférences des consommateurs, des risques et d'autres facteurs, vous permet d'éviter des dépenses inefficaces même au stade de la conception et du développement. Une telle planification ne donne pas toujours des résultats positifs, mais même des conclusions négatives sont d'un grand avantage.

La première tâche de la rédaction d'un plan est de donner une impulsion immédiate au démarrage du processus de projet. Le plan de projet doit convaincre les décideurs que l'idée est viable, qu'elle répondra aux attentes, au calendrier, au budget, etc. Si le développement n'est pas convaincant au niveau du plan, le projet peut ne pas dépasser le stade initial. Et vice versa - plan réussi forme immédiatement la réputation du chef de projet et fournit une base solide pour démarrer la mise en œuvre du processus.

Le plan de projet est établi selon le schéma général standard, mais le contenu du document est toujours unique, car la combinaison des caractéristiques du produit et des conditions de sa mise en œuvre est unique. Le plan d'exécution du projet oriente l'ensemble de l'équipe du projet et oriente :

• par domaine d'activité
• par priorité
• sur le choix des modes de gestion,
• selon les normes de qualité
• sous la forme de maintenir la communication avec les parties intéressées,
• selon des critères de mesure de la performance, etc.

1. Contexte du projet.
2. Tâches et objectifs.
3. Échelle.
4. Frontières (restrictions).
5. Hypothèses (hypothèses).
6. influences et dépendances.
7. Risques et problèmes.
8. Stratégies et méthodes.
9. Moyens et méthodes de contrôle du temps, des ressources, de la qualité, de l'échelle.
10. Communications.
11. Calendrier de livraison.
12. La performance et sa mesure.
13. Réalisation d'avantages.

Un schéma standardisé facilite la navigation dans un document qui peut s'étendre sur des centaines de feuilles si de grandes idées doivent être réalisées. Simplifie le processus de travail avec le plan et permet un ordre logique, cohérent et structuré des étapes de planification du projet. Si, par exemple, les éléments qui sont inclus dans l'échelle ne sont pas documentés, il peut s'avérer que parmi les participants au projet, il n'y a pas de compréhension commune de qui publie quoi. Et si vous ne précisez pas le niveau de qualité, il se peut que qu'une qualité suffisante pour le fabricant peut ne pas l'être pour le client.

Le manque de détails appropriés conduit à des erreurs, mais l'excès de détails avec de nombreuses répétitions entrave la compréhension du contenu du projet. Par conséquent, le plan de défense du projet est généralement testé sur des auditeurs qui n'ont pas de connaissance préalable du projet, avec la participation de représentants d'un large public. L'arrière-plan ajouté au plan de projet aidera à insérer le programme de mise en œuvre dans le contexte général, et le glossaire, le décodage des abréviations et des abréviations techniques permettront à quiconque de comprendre facilement l'essence du projet sans impliquer des sources d'information tierces.

Planification de domaine

Le domaine ici est l'ensemble des produits et services qui devraient être produits à la suite de l'achèvement du projet. La planification du projet en termes de domaine comprend les procédures suivantes :

• Analyse de l'état actuel.
• Clarification des caractéristiques de base du projet.
• Confirmation des critères de réussite et des problèmes du projet.
• Analyse des hypothèses et des limites qui ont été acceptées au stade initial du projet.
• Définition des critères de résultats du projet aux étapes intermédiaires et finales.
• Construire une décomposition structurelle de la zone donnée.

Au cours de la vie du projet, les éléments qui composent cet espace peuvent subir des modifications. Les objectifs du travail et les caractéristiques peuvent être spécifiés à la fois lorsque les résultats intermédiaires sont atteints, et également au stade de développement du projet.

Planification du temps du projet

Les principaux concepts de ce paramètre sont : les délais, la durée des travaux, les dates clés, etc. Le travail coordonné des participants est organisé sur la base de plans calendaires - documents de conception et techniques qui déterminent la liste des travaux du projet, la relation entre eux , séquence, délais, interprètes et ressources. Tout en travaillant sur un projet pour l'ensemble cycle de la vie un programme de travail est établi pour les étapes et les niveaux de gestion.

Structure de répartition du travail (WBS)

WBS - affichage graphique de la hiérarchie des travaux de conception - la première étape Planification projet. Essentiellement, le WBS est la division du projet en parties nécessaires et suffisantes pour la planification et le contrôle efficace. Rédaction structure hiérarchique nécessite le respect des règles suivantes :

1. L'exécution des travaux du niveau supérieur est réalisée par l'exécution des travaux du niveau inférieur.
2. Un processus parent peut avoir plusieurs travaux enfants, dont l'exécution met automatiquement fin au processus parent. Mais pour un travail enfant, il n'y a qu'un seul travail parent.
3. La décomposition du processus parent en œuvres enfants s'effectue selon un critère unique : soit par ressources attirées, soit par type d'activité, soit par étapes du cycle de vie, etc.
4. A chaque niveau, des œuvres d'enfants équivalentes doivent être collectées. Les critères permettant d'identifier leur homogénéité peuvent, par exemple, être le volume et le temps de travail effectué.
5. Lors de la construction de la structure dans son ensemble, il est nécessaire d'appliquer différents critères de décomposition à différents niveaux hiérarchiques.
6. La séquence des critères de décomposition est choisie de manière à ce que la plus grande partie possible des interactions et des dépendances entre les œuvres se situe aux niveaux inférieurs de la structure hiérarchique. Œuvres Niveaux plus hauts- autonome.
7. La décomposition du travail est considérée comme terminée si le travail du niveau inférieur est clair pour le responsable et les participants au projet, les moyens d'y parvenir sont clairs. résultat final et ses indicateurs, la responsabilité de l'exécution du travail est répartie sans ambiguïté.

Sur la base du WBS, une liste des travaux du projet est créée. Et puis la séquence de leur mise en œuvre, la relation avec l'aide de modèles organisationnels et technologiques et la durée du travail sont déterminées.

Durée du travail

La durée des travaux est déterminée sur la base de normes, sur la base de l'expérience personnelle (lorsqu'il existe un exemple de travail similaire), sur la base de méthodes de calcul pour la planification de projets. Ces méthodes comprennent, par exemple, la méthode d'analyse d'événements PERT, qui est utilisée lorsqu'il existe une incertitude dans l'estimation de la durée des opérations. Il existe cependant différentes manières de gérer le temps d'un projet.

• PERT. La méthode est considérée comme une moyenne pondérée trois sortes prévisions : optimistes, attendues et pessimistes. Après avoir établi la durée de chaque prévision (à l'aide d'une formule et/ou en faisant appel à des experts), la probabilité de chacune des prévisions est calculée. Et puis les valeurs de chacune des prévisions et leurs probabilités sont multipliées, et les valeurs sont ajoutées.
• schéma de réseau. Un diagramme de réseau est un affichage graphique des activités et des dépendances entre elles. Le plus souvent, il est présenté sous la forme d'un graphique, dont les sommets sont des travaux de conception, et leur séquence et leur relation sont démontrées par des flèches de connexion.
• Les diagrammes de Gantt. Il s'agit d'un diagramme horizontal avec l'affichage des travaux de conception sous forme de segments orientés selon le calendrier. La longueur du segment correspond à la durée du travail et les flèches entre les segments indiquent la relation et la séquence de travail.

De plus, dans chaque projet, l'optimisation du travail est assurée selon le critère de temps, les plans de calendrier sont approuvés. L'objectif général des méthodes de planification du temps de projet est de réduire la durée du projet sans perdre la qualité de ses composants.

Effectif du projet

Dans cette partie de la planification, la quantité de ressources disponibles est d'abord déterminée. Cela se fait en compilant une liste d'interprètes, leur disponibilité et la possibilité de leur participation au projet.

Ensuite, pour chaque travail du projet, des exécuteurs sont assignés avec la définition de leur domaine de responsabilité. Souvent, dans le plan calendaire au niveau de la répartition des ressources en main-d'œuvre, il existe des contradictions. Ensuite, l'analyse des contradictions et leur élimination est effectuée.

Cout du projet

La planification des coûts d'un projet comporte plusieurs étapes :

1. Lors de la première étape, le coût d'utilisation des ressources, chaque travail de projet et le projet dans son ensemble est déterminé. Le coût du projet est ici le coût total des ressources et du travail. Les facteurs pris en compte comprennent le coût des équipements (y compris les équipements loués), la main-d'œuvre des employés à temps plein et ceux embauchés sous contrat, les matériaux, le transport, les séminaires, les conférences, le coût de la formation, etc.
2. La deuxième étape comprend la préparation, la coordination et l'approbation de l'estimation du projet. L'estimation du projet ici est un document qui contient la justification et le calcul du coût total du projet. Il est produit, en règle générale, sur la base de la quantité de ressources nécessaires, de la quantité de travail, etc.
3. La troisième étape comprend la préparation du budget, sa coordination et son approbation. Le budget introduit des restrictions sur les ressources et est compilé sous la forme:

• des diagrammes à barres des coûts et des coûts cumulés,
• des graphiques linéaires des coûts cumulés répartis dans le temps,
• des camemberts de dépenses,
• calendriers horaires et plans,
• matrices de répartition des coûts.

Dans le même temps, la gestion des risques budgétaires est considérée dans une section distincte de la planification du projet.

Planification des risques

Cette section décrit les processus impliqués dans l'identification, l'analyse, l'évaluation des risques et l'élaboration de réponses aux risques. Les risques sont caractérisés par 3 paramètres :

• événement à risque,
• la probabilité de survenance d'un événement à risque,
• le montant des pertes, en cas de réalisation du facteur de risque.

Une méthode simple de planification des risques est mise en œuvre suivant la séquence d'actions suivante :

1. Identification des risques. Pour cela, non seulement des experts sont impliqués, mais aussi tous ceux qui aideront à détecter les vulnérabilités potentielles du projet.
2. Détermination de la probabilité de réalisation du risque. La mesure est faite en pourcentages, parts, points et autres unités.
3. Classification des risques en fonction de l'importance de chaque risque spécifique pour le projet et de sa place dans la hiérarchie. La priorité est celle qui est hautement probable et importante pour le projet dans son ensemble.
4. Planifier des mesures pour réduire la probabilité de chaque risque individuel, en indiquant les employés qui en sont responsables.
5. Planification de l'éradication conséquences négatives en cas de réalisation du risque avec désignation de personnes responsables.

Lors de la création d'un projet, un plan doit être rédigé quel que soit le domaine dans lequel l'entreprise opère: de projets de fabrication et la sphère des technologies de l'information et de l'aménagement paysager et des travaux d'amélioration de la ville. Cependant, la planification du projet elle-même n'est pas "suspendue en l'air", puisqu'elle est précédée par le lancement du projet, mais complétée par le passage à l'exécution directe du projet.

Planification est le processus d'allocation et d'affectation des ressources (matérielles et humaines) en tenant compte du coût et du temps du projet. La planification est l'un des processus les plus importants pour un projet, car le résultat de sa mise en œuvre est généralement un objet, un produit ou un service unique.

Principal fonctions de planification sont énumérés ci-dessous.

Transformez les besoins en tâches gérables. Initialement, le projet se présente sous la forme d'exigences élaborées et convenues avec le client. Le but de la planification est de présenter ces exigences sous la forme d'un ensemble de tâches individuelles qui peuvent être contrôlées.

Détermination des ressources nécessaires. Des plans détaillés détermineront le nombre de personnes équipement nécessaire et les conditions d'exploitation qui seront nécessaires pour mener à bien le projet.

Coordination du travail d'équipe sur le projet. Très souvent, l'exécution d'un projet est décomposée en activités distinctes qui peuvent être réalisées en parallèle. Les plans permettent de coordonner ces activités en définissant qui fait quoi et quand.

Évaluation des risques potentiels. Alors que certains risques peuvent être identifiés lors de la formulation des exigences, beaucoup d'autres sont identifiés après la réalisation d'une planification détaillée. Connaître l'existence de ces risques vous permettra de les remarquer plus tôt (s'ils se sont matérialisés) et de vous préparer à y faire face.

Alerte problème. Un écart par rapport au plan sert de signal de problèmes. Les plans ne sont pas un dogme qui doit être suivi inconditionnellement. Pour le chef de projet, il s'agit plutôt d'une supposition et d'une base de comparaison. Si la mise en œuvre du projet ne répond pas aux attentes, il est alors nécessaire de procéder à un ajustement approprié du plan.

Groupe processus de planification illustré à la fig. 3.10. Ces processus peuvent être répétés et faire partie d'une procédure itérative qui est exécutée jusqu'à ce qu'un certain résultat soit atteint. Par exemple, si la date d'achèvement initiale du projet est inacceptable, les ressources nécessaires, le coût et parfois ( Groupes de processus ^Gestion de projet

Groupe de processus de planification

Gestion des ressources humaines du projet

Planification

Élaboration d'un plan de gestion des ressources humaines Ressources

Définition

Gestion du temps de projet

Définition

opérations

Contrôler

intégrité

Planification des achats

Gestion des coûts du projet^

Prix ​​estimé

Gestion de la qualité du projet

Élaboration d'un plan de gestion de projet

Définition

séquences

opérations

ressources opérationnelles

Planification

qualité

durée

opérations

Développement

des horaires

Gestion des risques projet

Définition

Planification

la gestion

risque

Réaliser une analyse qualitative des risques

Réaliser une analyse quantitative des risques

Planification de la réponse aux risques

Riz. MAUVAIS. Processus de planification

projet doit être modifié. Le résultat dans ce cas sera les termes convenus, les volumes, la nomenclature des ressources, le budget et le contenu du projet, correspondant à ses objectifs.

La planification est une condition préalable nécessaire à la mise en œuvre de toute tâche, même la plus simple. Une planification inadéquate peut entraîner l'échec du projet ou produire des résultats inadéquats dans l'environnement du projet.

La planification sous une forme ou une autre est réalisée tout au long de la vie du projet. Au début du cycle de vie d'un projet, un plan initial informel est généralement élaboré - une idée approximative de ce qui devra être fait si le projet est mis en œuvre. La décision de sélectionner un projet repose en grande partie sur les évaluations de ce plan initial. La planification formelle et détaillée du projet commence une fois que la décision de le mettre en œuvre est prise.

La planification consiste à établir les éléments suivants des plans:

• l'exécution des travaux, y compris une évaluation de leur intensité de travail et des délais ;
• gestion du contenu et de l'étendue des travaux;
• structure organisationnelle;
• gestion de la configuration;
• gestion de la qualité;
• gestion des risques;
• gestion des achats;
• certification des résultats de conception et des activités des exécutants.

Définition niveaux de planification fait également l'objet d'une planification et est réalisée pour chaque projet spécifique, en tenant compte de ses spécificités, de son ampleur, de sa géographie, de son calendrier, etc. Au cours de ce processus, le type et le nombre de niveaux de planification correspondant aux lots de travaux alloués pour le projet, leurs relations substantielles et temporelles sont déterminés.

Les plans (graphiques, réseaux) en tant qu'expression des résultats des processus de planification doivent former dans l'ensemble une certaine structure pyramidale ayant des propriétés d'agrégation d'informations, différenciées par niveaux de gestion de la sensibilisation, et doivent être échelonnées en termes de temps de développement (court -terme, moyen terme et long terme). Des niveaux de planification et un système de plans doivent être construits selon les principes de " retour d'information» qui permettent une comparaison constante des données planifiées avec les données réelles, elles doivent être très flexibles, pertinentes et efficaces.

Les plans de réseau sont agglomérés du fait que le plan de réseau général se compose de nombreux plans de réseau privés. Dans chacun de ces régimes privés, le chemin le plus long est déterminé. Ces chemins sont ensuite mis en place des parties individuelles du réseau. À l'aide d'une telle agrégation progressive, des plans de réseau à plusieurs niveaux sont obtenus (Fig. 3.11). Habituellement, il y a un plan conceptuel, plan stratégique mise en œuvre du projet, plans tactiques (détaillés, opérationnels).

Plan de réseau avec plusieurs projets (pour la haute direction)

Niveau 1

Niveau 3

Niveau 2

Plan de réseau avec jalons

Plan de réseau détaillé

Riz. 3.11.Plans de réseau à plusieurs niveaux

Planification conceptuelle, dont le résultat est un plan conceptuel, est le processus d'élaboration de la documentation principale du projet, les pré-requis techniques, bilans, plannings intégrés, procédures de contrôle et de gestion. La planification conceptuelle est effectuée dans la période initiale du cycle de vie du projet.

Planification stratégique est un processus d'élaboration de plans stratégiques élargis à long terme.

Détaillé (opérationnel), planification tactique) associés à l'élaboration de plans tactiques détaillés (calendriers) basés sur une structure de travail hiérarchique (WBS) pour la gestion opérationnelle

au niveau des exécuteurs responsables.

Planification de la gestion du contenu. L'une des "maladies" courantes des projets logiciels s'appelle "fonctionnalité rampante", lorsqu'un abri pour ranger les outils de jardin est d'abord attaché à une cabine conçue à l'origine pour un chien bien-aimé, puis à une maison de plusieurs étages pour son propriétaire. Et ils essaient de construire tout cela sur les mêmes fondations et à partir des mêmes matériaux. Cette approche a causé la mort de nombreux projets de développement de logiciels. Par conséquent, dès qu'il a été possible de stabiliser et de s'accorder sur le WBS - la structure hiérarchique du travail, il est nécessaire de développer plan de gestion de la portée du projet, pour lequel vous devez :

• identifier les sources des demandes de changement ;
• établir une procédure pour examiner, évaluer et approuver/rejeter les changements de contenu ;
• déterminer la procédure de documentation des changements de contenu ;
• déterminer la procédure d'information sur les changements de contenu. La première tâche à résoudre lors de l'analyse d'une requête

pour les changements - pour identifier les objets de changement : exigences, architecture, structures de données, codes sources, scripts de test, documentation utilisateur, etc. Ensuite, il est nécessaire de concevoir et de décrire en détail les changements dans tous les objets identifiés. Enfin, les coûts de mise en œuvre de ces modifications, de test des modifications et leur impact sur le calendrier du projet doivent être évalués. Ce travail nécessitera des heures de travail, et parfois importantes, de différents spécialistes : analystes, concepteurs, développeurs, testeurs, ainsi qu'un chef de projet, et donc il faut en tenir compte dans le plan.

Planification de la structure organisationnelle.Structure organisationnelle- il s'agit d'une répartition convenue et approuvée des rôles, des responsabilités et des objectifs des activités des principaux participants au projet. Il doit obligatoirement comprendre les éléments suivants :

• un système de relations de travail entre les groupes de travail du projet ;
• système de reportage;
• évaluation de l'avancement du projet ;
• système de prise de décision.

Il convient de rappeler que la structure organisationnelle du projet est un organisme "vivant". Il commence à prendre forme au stade de la planification et doit évoluer au fur et à mesure de l'avancement du projet. L'instabilité de la structure organisationnelle (changement fréquent d'interprètes) peut devenir un problème sérieux dans la gestion de projet, car il existe un prix de remplacement, qui est déterminé par le moment où un nouveau participant entre dans le contexte du projet.

Planification de la gestion de la configuration. L'un des processus importants de la production de logiciels est gestion de la configuration. Plus d'un livre a été écrit sur ce domaine de la connaissance. Il ne parlera que de la manière dont ces travaux doivent être planifiés. Le plan de gestion de la configuration du projet doit inclure :

• travailler pour fournir un référentiel unique de toute la documentation du projet et du code de programme développé, afin d'assurer la sécurité et la récupération des informations du projet après un échec ;
• travailler à la mise en place des postes de travail et des serveurs utilisés par les membres de l'équipe projet ;
• le travail nécessaire pour organiser l'assemblage des versions intermédiaires du système, ainsi que sa version finale.

Ce travail est généralement effectué par un ingénieur de configuration. Si le projet est petit, alors ce rôle peut être supplémentaire pour l'un des programmeurs ou le chef de projet. "Enduire" ce travail sur tous les participants au projet, premièrement, est inefficace. L'installation et la configuration d'environnements de développement, tels que des bases de données et des serveurs d'applications, nécessitent certaines compétences et connaissances des fonctionnalités de versions de produits spécifiques. Si ces compétences doivent être maîtrisées par tous les développeurs, cela prendra alors trop de temps de travail. Deuxièmement, le travail de gestion de configuration "salissant" peut conduire à une irresponsabilité collective, lorsque personne ne sait pourquoi le projet "ne va pas" et comment "revenir" à la version précédente.

La gestion de la configuration peut devenir beaucoup plus compliquée si l'équipe de projet doit prendre en charge plusieurs versions de ce produit qui ont été précédemment installées par différents clients en parallèle avec le développement de nouvelles fonctionnalités du produit, mais tout ce travail doit être pris en compte dans le plan de projet.

Planification de la gestion de la qualité. L'assurance qualité est un autre des domaines de base de la connaissance du génie logiciel. Il existe différentes opinions sur ce qu'est la qualité des logiciels et sur la manière de l'assurer efficacement. Nous nous limiterons au constat que l'assurance qualité est un travail assez important qui doit être planifié à l'avance et réalisé tout au long du projet logiciel, et pas seulement lors des tests de recette.

Lors de la planification de ce travail, il faut comprendre que le produit du projet ne doit pas être de la plus haute qualité possible, ce qui est irréalisable en un temps limité. Qualité requise produit est déterminé par ses exigences. La tâche principale de l'assurance qualité n'est pas de rechercher les erreurs dans le produit fini (contrôle de sortie), mais de les prévenir dans le processus de production.

Plan de gestion de la qualité devrait inclure les activités suivantes :

• vérification objective de la conformité des produits logiciels et des opérations technologiques aux normes, procédures et exigences applicables ;
• détermination des écarts de qualité, identification de leurs causes, application de mesures pour les éliminer, ainsi que contrôle de la mise en œuvre des mesures prises et de leur efficacité ;
• fournir à la haute direction des informations indépendantes sur les non-conformités qui ne peuvent pas être résolues au niveau du projet.

Clarification du contenu et de la portée des travaux. La clarification du contenu (décomposition) du projet est l'une des plus importantes parties constitutives disciplines de la gestion de projet. Le détail vous permet d'évaluer, par exemple, le coût total du projet à travers le coût total de ses travaux individuels. Le résultat de détailler la portée du projet est structure de répartition du travail(Structure de Répartition du Travail - WBS). Dans la plupart des cas, cette structure est hiérarchique. Dans le même temps, le processus de détail est structure de répartition du travail, c'est à dire. l'activité de création d'une structure de travail détaillée ou d'une tâche de projet.

Structure hiérarchique des œuvres(WBS) est une décomposition axée sur les résultats du travail effectué par l'équipe de projet pour atteindre les objectifs du projet et les résultats requis. Avec son aide, tout le contenu du projet est structuré et défini. Chaque niveau suivant de la hiérarchie reflète une définition plus détaillée des éléments du projet. La base pour le développement du WBS est le concept du projet, qui définit les produits du projet et leurs principales caractéristiques. La WBS garantit que toutes les activités requises pour atteindre les objectifs du projet sont identifiées. De nombreux projets échouent non pas parce qu'ils n'ont pas de plan, mais parce que le plan laisse de côté un travail important tel que le test et la correction de bogues, ainsi que des produits de projet tels que la documentation utilisateur. Par conséquent, si le WBS est compilé correctement, tout travail qui n'y est pas inclus ne peut pas être considéré comme un travail sur le projet. WBS divise le projet en sous-projets, lots de travaux, sous-lots. Chaque niveau de décomposition suivant fournit des détails cohérents sur le contenu du projet, ce qui vous permet d'estimer le calendrier et l'étendue des travaux. Le WBS doit inclure tous les produits intermédiaires et finaux.

Vous pouvez décomposer le travail d'un projet de différentes manières. Par exemple, GOST 19.102-77 fournit approche en cascade et définit ce qui suit étapes de développement du système logiciel.

• 1) termes de référence ;
• 2) projet de conception ;
• 3) projet technique ;
• 4) projet de travail ;
• 5) mise en œuvre.

Si vous suivez cette norme, ces produits de projet doivent se trouver au premier niveau de la WBS. Si vous deviez développer un système de contrôle automatisé pour gérer réacteur nucléaire ou habité vaisseau spatial, c'est exactement ce qu'il aurait fallu faire. Cependant, dans le développement de logiciels commerciaux, cette approche est inefficace.

Le processus de développement de logiciels commerciaux modernes doit être incrémental. Cela signifie qu'au niveau supérieur de la décomposition du projet, il devrait y avoir les produits du projet, et au niveau suivant - les composants qui composent ces produits. Les composants peuvent ensuite être décomposés en "fonctionnalités" - les fonctions qu'ils doivent implémenter.

Isolation des composants qui composent Logiciel, est un élément de conception de haut niveau, qui doit être réalisé lors de la phase de planification du projet, sans attendre le développement de toutes les exigences fonctionnelles du logiciel en cours de développement. Les composants peuvent être à la fois des sous-systèmes d'application et des sous-systèmes d'infrastructure ou nucléaires, par exemple, un sous-système d'authentification, la sécurité, une bibliothèque de composants visuels d'une interface graphique (GUI). Lors de l'élaboration d'un plan de travail de base, vous ne devez pas vous efforcer de détailler autant que possible tout le travail de l'IBS, 3 à 5 niveaux suffisent.

Dans le contexte des détails, les termes « tâches » et « travaux » sont souvent utilisés de manière interchangeable. Néanmoins, il est plus correct de dire que la tâche détermine l'atteinte d'un résultat intermédiaire, et que le travail est un ensemble d'actions pour atteindre ces résultats. Étant donné que toute tâche nécessite la réalisation d'un certain travail sous des contraintes données, on peut certainement parler de la «cartographie» incontestable des tâches au travail et vice versa. C'est la raison de l'interchangeabilité des termes dans Vie courante. Dans le même temps, comprendre les différences entre ces concepts vous permet de ressentir les nuances d'une vue processus de création de produit et, par conséquent, le cycle de vie des projets, y compris les projets de systèmes logiciels.

À cas général peut parler de détaillant: « programme - projet - tâche est une opération. Sur la fig. 3.12 montre un exemple d'un tel détail (seules les opérations de la Tâche sont montrées MAIS).

Riz. 3.12.Un exemple d'utilisation des termes : programme, projet, tâche, opération

Chaque élément d'une telle structure a des contraintes et d'autres caractéristiques et données significatives qui lui sont associées. L'importance fait référence à leur nécessité ou leur utilité pour la prise de décision. La profondeur des détails et le niveau d'utilisation de certains termes dépendent du projet spécifique, de la culture de gestion, des normes de cycle de vie, des spécificités et de la portée du projet, ainsi que d'autres facteurs qui sont uniques à la fois à une organisation particulière et à un projet.

Toutes les parties du projet (sous-projets et modules de travail) doivent être tenues personnellement responsables. Pour chaque lot de travaux, le résultat doit être clairement défini. Les activités et les estimations du projet doivent être convenues avec les membres clés de l'équipe, la direction de l'entreprise chargée de la mise en œuvre et, si nécessaire, avec le client. À la suite de la coordination, les membres de l'équipe assument des obligations pour la mise en œuvre du projet et la direction assume la responsabilité de fournir au projet les ressources nécessaires.

WBS est l'un des principaux outils (moyens) du mécanisme de gestion de projet, qui mesure le degré d'atteinte des résultats du projet. Sa fonction la plus importante est de s'assurer que tous les participants au projet comprennent et comprennent comment le projet sera réalisé. Par la suite, la situation de référence servira de référence de comparaison avec l'exécution actuelle du projet afin d'identifier les écarts.

Estimation des coûts du projet. Le processus de gestion d'un projet logiciel commence par un ensemble d'activités qui sont collectivement appelées planification du projet. La première de ces actions est réalisation d'un devis de projet. Il jette les bases d'autres activités de planification de projet. Lors de l'évaluation d'un projet, le prix des erreurs est extrêmement élevé. Il est très important de procéder à une évaluation avec un risque minimal.

La principale difficulté de la modélisation algorithmique du coût du projet est la dépendance de l'estimation des coûts sur les propriétés et les paramètres du produit fini. À un stade précoce du projet, il est impossible de déterminer avec précision ces propriétés et paramètres. Il existe de nombreuses méthodes d'estimation du coût du PP, qu'il convient d'utiliser en parallèle. Si les résultats obtenus sont très différents, cela signifie que des informations insuffisantes ou inappropriées ont été utilisées pour l'analyse. Prix ​​du produit logiciel souvent déterminées à l'avance en vue de l'attribution d'un marché, ce qui entraîne l'adaptation ultérieure des fonctionnalités du système à celles qui correspondraient à ce prix.

Connu modèle d'estimation des coûts du projet B. Boehma SOSOMO prend en compte les caractéristiques de conception, les propriétés du logiciel en cours de création, le matériel et les capacités du personnel. Ce modèle comprend également des outils pour déterminer la durée des travaux sur le projet. Le temps de réalisation des travaux n'est pas directement proportionnel au nombre de spécialistes embauchés pour le projet. Impliquer plus de personnes sur un projet qui est en retard peut encore retarder son achèvement.

Les modèles algorithmiques d'établissement des coûts de projet sont utilisés pour gérer les projets logiciels, car ils prennent en charge analyse quantitative paramètres. Ces modèles vous permettent d'évaluer la contribution de chaque paramètre individuel au coût total du projet et de faire une comparaison objective (mais pas à l'abri d'erreurs) de ces paramètres.

Estimation des coûts du projet- un des plus travaux importants sur le projet, qui est déterminé en fonction du coût des différentes parties du projet, des conditions d'exécution du travail, du personnel effectif des artistes interprètes, des méthodes et des outils utilisés. Le coût du projet comprend également le coût de maintenance du projet, c'est-à-dire ordinateurs, logiciels, carrés, meubles, téléphones, modems et bien plus encore. De plus, il faut parfois tenir compte dépenses supplémentaires(par exemple, la sécurité). Les coûts supplémentaires pour le projet comprennent l'achat d'un système de test, d'un système SABE, etc. L'estimation principale du projet est de estimation du coût du projet, exprimé en hommes-jours de travail des artistes interprètes sur le projet. Cette évaluation est effectuée à un stade précoce de la maintenance et de la planification.

Le coût total du projet est déterminé par des spécialistes expérimentés avec une erreur allant jusqu'à 10%. Les estimations de coûts peuvent être descendantes, ascendantes ou basées sur le coût d'un projet déjà fabriqué. Les experts effectuent une évaluation pessimiste, optimiste et réelle en interrogeant tous les membres groupe de travail et ajuster chaque estimation pour obtenir la plus plausible. Dans certains groupes de travail, les appréciations pessimistes et optimistes peuvent être très différentes.

Méthodes algorithmiques d'estimation du coût d'un projet afficher les relations entre les coûts du projet et les facteurs qui les affectent.

Il existe diverses approches empiriques pour estimer le coût d'un projet, par exemple, le coût d'un projet est proposé pour être déterminé par la formule

LE PRIX = (a + b?)m(X),

où 5 est une estimation de la taille du système ; un, b, c - constantes empiriques ; X - vecteur de facteurs de coût avec dimension Ven - facteur d'ajustement basé sur les facteurs de coût.

Une estimation plus simplifiée obtenue expérimentalement s'exprime comme suit :

COÛT = 5,255 0,91 .

Ces estimations étaient basées sur l'analyse de projets où les programmes variaient de 4 000 à 467 000 lignes de code et étaient écrits dans 28 langages de programmation différents pour 66 ordinateurs. De 12 à 11 758 hommes-mois ont été consacrés au développement. D'autres techniques de modélisation empirique sont également connues.

Les premiers modèles utilisaient des indicateurs de prix, prenaient en compte le personnel et les propriétés du projet, du produit et de l'environnement. Les modèles comprennent une évaluation des trois étapes de la gestion de projet. Lors de la première étape, un prototype est construit pour les tâches à haut risque (interface utilisateur, logiciel, système d'interaction, implémentations, etc.) et les coûts sont estimés (par exemple, le nombre de tables dans la base de données, les écrans et les formulaires de rapport, etc. .). Lors de la deuxième étape, une évaluation est faite des coûts de conception et de mise en œuvre des points fonctionnels du projet, reflétés dans les exigences du projet. Dans la troisième étape, l'évaluation fait référence à la conception achevée, lorsque la taille du système peut être déterminée en termes de lignes de programme finies et d'autres facteurs.

L'équation suivante sert de modèle de base pour l'évaluation expérimentale du coût du projet aujourd'hui :

COÛT = bS c m(X),

où bS c - l'estimation initiale, qui est ajustée à l'aide du vecteur de coût m(X) et la comptabilisation du nombre d'installations anciennes et nouvelles ; Avec- un paramètre qui passe de zéro à un pour la première étape du projet et de 1,01 à 1,26 - pour les étapes restantes.

Avec une approche formalisée, l'évaluation des projets est basée sur l'utilisation des métriques LOC et PF.

Modèle de valeur constructive(COSOMO - Constructive cost model), proposé par B. Boehm, combine les techniques formalisées d'évaluation de projet les plus connues - Estimations du LOC(LOC - Lignes de code), qui sont basées sur le nombre de lignes de code du programme. Lors de l'application de ce modèle, des estimations préliminaires sont formées qui permettent au client de présenter des exigences correctes pour le coût et les coûts de développement de logiciels, et il offre également la possibilité d'élaborer un plan logiciel.

Métriques FP axées sur les fonctionnalités au lieu de calculer le score LOC, le produit logiciel est mesuré indirectement. Ce n'est pas la taille qui est prise en compte, mais la fonctionnalité ou l'utilité du produit. L'auteur de cette métrique est A. Albrecht. La détermination de la taille des fonctionnalités consiste en plusieurs étapes et commence par l'identification des fonctionnalités qu'une application doit avoir. L'International Function Point Users Group (IFPUG) a publié des critères selon lesquels les fonctions d'application sont déterminées. Lors du calcul des métriques FP, cinq caractéristiques informationnelles sont utilisées : le nombre d'entrées externes ; nombre de broches externes (les broches désignent les rapports, les écrans, les impressions, les messages d'erreur) ; nombre de demandes externes ; nombre de fichiers logiques internes ; nombre de fichiers d'interface externe.

Après avoir recueilli toutes les informations nécessaires, passez à calcul métrique - déterminer nombre de pointeurs de fonction FP (Function Points) selon une certaine formule, où les valeurs des coefficients d'entrée pour ajuster la complexité (chaque coefficient peut prendre les valeurs : 0 - aucune influence ; 1 - aléatoire ; 2 - petit ; 3 - moyen ; 4 - important ; 5 - principal) sont sélectionnés de manière empirique à la suite des réponses à 14 questions qui caractérisent les paramètres système de l'application.

La méthode consiste à mesurer toutes les capacités d'une application de manière uniforme pour tout projet et à exprimer la taille de l'application sous la forme d'un nombre unique, qui peut ensuite être utilisé pour estimer le nombre de lignes de code, le coût et la durée du projet. Sur cette base, des mesures de performance, de qualité, etc. sont formées.

Avantage les métriques orientées fonction est qu'elles ne dépendent pas du langage de programmation et sont facilement calculées à n'importe quelle étape du projet.

Défauts métriques fonctionnelles - les résultats sont basés sur des données subjectives, pas directes, mais des mesures indirectes sont utilisées. De plus, vous devez avoir certaines compétences pour appliquer cette méthode avec précision et cohérence.

À l'aide de tableaux standard, les estimations FP peuvent être facilement converties en estimations LOC, c'est-à-dire par taille fonctionnelle, calculez le nombre de lignes de code. Cependant, les résultats du recalcul dépendent du langage de programmation utilisé pour implémenter le logiciel (par exemple, en Java, une unité de taille fonctionnelle équivaut à 53 lignes de code source). À son tour, le nombre de lignes de code vous permet de déterminer l'intensité totale de la main-d'œuvre, exprimée en hommes-mois, et le calendrier du projet.

Lors de l'exécution d'une évaluation, il existe deux options pour utiliser les données LOC et FP : en tant que variables d'évaluation qui déterminent la taille de chaque élément du produit, ou en tant que métriques collectées lors de travaux sur des projets antérieurs et incluses dans la base métrique de l'entreprise.

Exemple 3.1. Considérons la procédure d'exécution de la procédure d'évaluation du travail basée sur la métrique GC.

Étape 1. La zone de destination du produit conçu est divisée en un certain nombre de fonctions / i, / 2 , / 3 , chacune pouvant être

évaluer individuellement

Étape 2. Pour chaque fonction / planificateur génère le meilleur LOC n , le pire YUS X et vraisemblable YUS V estimations. Dans le processus de formation des estimations, des données expérimentales à partir d'une base métrique ou des représentations intuitives du planificateur sont utilisées. La plage des valeurs possibles des estimations correspond au degré d'incertitude prévu.

Étape 3. Pour chaque fonction f t la valeur attendue de l'estimation est déterminée :

YUS je + YUS X + 4 LOC^ jo=6"

oui.

Étape 4. La valeur de la performance GC du développement de la fonction est calculée conformément à l'une des trois règles.

Règle L Pour toutes les fonctions, on prend la même valeur, égale à la productivité moyenne du PR, cf, tirée de la base métrique, c'est-à-dire

PR, = PR cf; / = 1, 2, ..., P

règle B. Pour la fonction /-th, basée sur la mesure de performance moyenne, une valeur de performance personnalisée est calculée :

ys moy

MS cool ’

où Mer US - score LOC moyen tiré de la base métrique (correspond à la productivité moyenne).

Règle B Pour la fonction /-ième, la valeur de performance ajustable est calculée en fonction de l'analogue choisi (issu de la base métrique) :

LOSdays

Mme attendre

L'utilisation de la règle A dans les étapes suivantes fournit la précision minimale avec la simplicité maximale des calculs. La règle B vous permet d'obtenir une précision maximale avec une complexité maximale des calculs.

Organiser 5. Le coût total estimé (homme-mois) du projet est calculé si la règle A est utilisée :

si la règle B ou C est utilisée :

b1y ^exp/

Étape 6. Calcule le coût estimatif global du projet si la règle A ou B est utilisée :

COÛT \u003d UDST cf?YUS 0F /;

si la règle B est utilisée :

COÛT \u003d UDST an / ^YUS 0J / ,

où UDST cf est la métrique du coût moyen d'une ligne de code de programme ; UDST an, - métrique du coût d'une ligne de l'analogue (les deux métriques sont tirées de la base métrique).

Elaboration du planning du projet. Après avoir déterminé la complexité des travaux, il est nécessaire de déterminer le calendrier de leur mise en œuvre et Conditions générales la mise en œuvre du projet, c'est-à-dire établir un calendrier de projet Horaire de base représente un calendrier approuvé avec les phases de temps spécifiées du projet, les jalons et les éléments de la structure de répartition du travail.

L'échéancier de base est dans la plupart des cas un élément du contrat avec le client. Points de contrôle (jalons) servent de points d'analyse de l'état du projet et de prise de décision au format "§o ou 1 §О", ils doivent donc démontrer de manière visible l'état du projet. Il existe certaines exigences pour la sélection et la formation des points de contrôle, par exemple, le point de contrôle "Conception terminée" n'est pas informatif, la méthode des livraisons séquentielles est considérée comme une approche plus efficace : le point de contrôle ci-dessus est formulé sous la forme " Tests des exigences 1, 3, 5 et 7 terminés ».

Si les travaux ne sont pas interconnectés, chacun d'entre eux peut être commencé et terminé quand cela nous convient; tous les travaux peuvent être réalisés en parallèle, auquel cas la durée minimale du projet est égale à la durée du travail le plus long. Cependant, dans la pratique, il existe généralement des dépendances entre les métiers, qui peuvent être « dures », comme « analyser - concevoir - coder - tester - documenter » une fonction précise, ou « molles », qui peuvent être revues ou adoucies, par exemple. , l'exécution séquentielle des tâches par un intervenant spécifique peut être reprogrammée sur un autre intervenant, et au lieu de développer un logiciel de base, qui devrait précéder le développement d'un logiciel d'application, vous pouvez créer des "stubs" qui émulent son travail.

L'élaboration d'un plan de travail avec des échéances pour leur mise en œuvre peut être réalisée à l'aide de la méthode du chemin critique CPM ou de la méthode d'analyse et d'évaluation du programme PERT. Le plan de projet est présenté en termes d'étapes : "Planification", "Conception", "Codage", "Tests" et "Maintenance". La planification implique la définition des spécifications, du budget et du calendrier, ainsi que l'élaboration du plan de projet dans son ensemble.

À méthode du chemin critique du projet(Chemin critique) utilise la chaîne de travail la plus longue du projet. Une augmentation de la durée de tout travail dans cette chaîne entraîne une augmentation de la durée de l'ensemble du projet. Un projet a toujours au moins un chemin critique, mais il peut y en avoir plusieurs. Le chemin critique peut changer pendant l'exécution du projet.

Lors de l'exécution d'un projet, le gestionnaire doit avant tout prêter attention à l'exécution des tâches le long du chemin critique et surveiller l'émergence d'autres chemins critiques. Existe recommandation pratique : sur le chemin critique, il convient de travailler avec des liens lâches, qui peuvent toujours être reprogrammés s'il existe une menace de dépassement des délais. Le programme de travail est établi selon le schéma illustré à la Fig. 3.13.

Calendrier des exigences

au projet

Riz. 3.13.Étapes pour planifier le travail sur un projet

Lors de la planification de méthode d'analyse et d'évaluation du programme L'événement ou la date PERT dans le plan est une sorte de jalon (point de contrôle) sur le chemin de la mise en œuvre des activités individuelles du projet et est utilisé pour afficher/marquer l'état d'achèvement de certaines activités. Dans le cadre d'un projet, les managers utilisent des jalons pour indiquer les jalons importants à atteindre au cours d'un projet.

La séquence de jalons définie par le gestionnaire est souvent appelée plan d'étape (selon les événements). La définition d'un plan pour atteindre les jalons pertinents crée un calendrier basé sur les jalons.

La répartition du travail en réseau et le diagramme de Gantt peuvent également être utilisés dans la phase de planification.

Répartition du réseau des travaux(СРР) est une structure hiérarchique de la décomposition des tâches du projet en sous-tâches. Au niveau inférieur, on trouve des travaux détaillés sur les éléments d'activité du modèle de réseau CPP.

Le modèle de réseau vous permet de diviser le travail en composants principaux et sous-composants, de déterminer les domaines d'activité visant à atteindre des objectifs complexes, de répartir les responsables de l'exécution du travail individuel sur le projet et d'effectuer des rapports avec un résumé des informations sur les résultats du projet.

Dans ce cas, le plan de travail doit refléter les principales étapes de travail et l'état de travail requis à chaque étape, la division de chaque travail en tâches distinctes, ainsi que les liens entre les travaux, les intervalles de temps pour chaque activité, les heures de début et de fin des travaux. Le plan de travail comprend différents types démonstrations des fonctions du projet, des sous-systèmes, de la fiabilité, des équipements de protection, etc. Les documents du plan comprennent également un ensemble de directives et de méthodes pour effectuer des opérations spécifiées, maintenir les liens du système avec d'autres sous-systèmes, etc.

Le plan de travail sous la forme d'un graphique CPP contient des phases (étapes), des étapes et des activités, y compris les activités initiales et finales du processus (Fig. 3.14).

Phase et

Étape 1 Étape 2

Riz. 3.14.Plan de projet graphique étape par étape

Une autre forme de présentation visuelle du plan de travail peut être carte réseau, défini sous la forme d'un graphique, aux sommets desquels se trouvent les points de travail, et sur les arcs - le nombre de jours (semaines) nécessaires pour les compléter (Fig. 3.15). Ces étiquettes définissent le temps d'exécution du processus. Un arc émergeant de l'initiale

Riz. 3.15.

sommet et inclus dans le sommet final, correspond à l'horodatage "zéro".

Le graphe peut contenir des chemins cycliques. Selon le graphique, l'analyse des chemins critiques est effectuée, c'est-à-dire déterminer les données sur la durée de chaque processus.

L'élaboration d'un planning consiste à déterminer le point de départ (événements ou ensemble d'événements survenus avant le début de l'exécution d'une étape de processus et pour lesquels un ensemble de conditions est décrit, dont le début du processus), la durée ( intervalle de temps pendant lequel le processus doit terminer avec succès son exécution), le terme (date jusqu'à laquelle le processus termine complètement ou partiellement son exécution) et le point final du processus (le point de contrôle auquel le client vérifie la qualité des résultats de le processus).

L'horaire le plus basique visuellement peut être représenté diagramme de Gantt- un graphique linéaire, où les tâches du projet sont représentées par des intervalles de temps, y compris les dates de début et de fin de leur mise en œuvre, en tenant compte des retards éventuels. Sur ce schéma opérations planifiées(éléments de la structure de répartition du travail) sont répertoriés sur le côté gauche, les dates sont affichées en haut et la durée des opérations est indiquée par des barres horizontales à partir de la date de début de cette opération jusqu'à la date de son achèvement (Fig. 3.16) .

Plan de projet			L Elvest K., Goricheva R., Ivannikova O., Plotnikova O.
Spécification des exigences
2.1. Liste principale des exigences				Goricheva R.
2.2. Modèles d'exigences			Plotnikova O.
2.3. Architecture système de haut niveau				à Sorokina O., Elvest K.
2.4. Critères de validation du système				Ivannikova O.
2.5. Modèle de base de données mythologique				Chetchikova A.
2.6. Glossaire				Goricheva R., Plotnikova O.
Documents de conception
3.1. projet d'architecture			N Elvest K.
3.2. Projet d'interface utilisateur			| Compteurs A., Plotnikova O.
3.3. Projet de sous-systèmes			Moi Sorokina O.
3.4. Modèle de base de données			N Ivannikova O.
3.5. Plan de test				b Goricheva R.
Document de mise en œuvre
4.1. Aperçu de la mise en œuvre					Compteurs A., Soroki		sha O., Iva
4.2. Manuel d'utilisation					Elvest K., Goricheva
Document d'exécution des tests
5.1. Essais en boîte blanche				N Counterchikova A.,			Sorokin
5.2. Tests d'intégration		1^ Elfe K					Un charpentier
5.3. Tests de certification							cheva R., II
Achèvement et livraison du projet							Compteur

Riz. 3.16. Diagramme de Gantt

Groupe de processus d'exécution

Groupes de processus de gestion de projet

Gestion de la qualité du projet

Sécurité

qualité

Les outils logiciels de gestion de projet modernes permettent de visualiser la structure graphique du projet et les processus d'exécution des travaux, par exemple, le système de gestion de projet bien connu et assez souvent utilisé dans la pratique. Cela permet au développeur ou au chef de projet de voir comment le différentes sortes activités - en série ou en parallèle, qu'elles soient sur le chemin critique.