Consommateurs d'autres parties intéressées. Acteurs des procédures de développement. Identifier les parties prenantes et leur relation avec l'organisation

L'un des principaux changements dans ISO 9001:2015 - une attention accrue aux besoins et aux attentes des parties prenantes. La nouvelle version de la norme exige des organisations qu'elles identifient leurs parties prenantes pertinentes pour le système de management de la qualité (SMQ), ainsi que leurs besoins et attentes, mais ne fournit pas de recommandations spécifiques sur la manière de procéder (voir clause 4.2 ISO 9001:2015).

Par conséquent, de nombreuses organisations mettant en œuvre ISO 9001:2015 demande comment identifier les parties prenantes, leurs besoins et attentes, et que faire des informations collectées ?

Qui est la partie prenante selon ISO 9001:2015?

Selon nouvelle version la norme,potentiel "parties prenantes"sont des clients, propriétaires, employés de l'organisation, Fournisseurs, concurrents et autres. Ceux. toutles personnes ou les organisations qui peuvent influencer ou être influencées par les décisions ou les activités de l'organisation, ou qui pensent qu'elles peuvent être influencées par elles (voir 3.2.3 ISO 9000:2015).

Pour respecter la norme, les organisationsdoit non seulement identifier les parties prenantes, leurs besoins et leurs attentes, mais aussi être capable demontrer qu'ilstenir compte des points de vue de leurs parties prenantes et prendre les mesures appropriées.

Par exemple,

Si la direction de l'école de couture décide de louer une salle de classe moins chère dans un autre quartier de la ville, alors " Les parties prenantes" susceptibles d'être affectées par cette décision peuvent inclure les propriétaires, les enseignants et les autres membres du personnel de l'école, les clients potentiels, ainsi que ceux déjà inscrits à l'école, les propriétaires et, bien sûr, les concurrents. .

Les propriétaires d'entreprise et les concurrents seront intéressés par la manière dont cela affectera leurs bénéfices, les propriétaires - le respect des termes du bail. Étant donné que la majorité du personnel et des clients de l'école sont des femmes, l'emplacement de l'école, la possibilité de se rendre rapidement à l'école et à la maison ou à Jardin d'enfants pour un enfant (particulièrement pertinent pour les grandes villes et les zones métropolitaines). Aussi, pour les clients et les employés, le prestige et la sécurité de la zone dans laquelle l'école opérera, et conditions confortables pour apprendre.

La direction de l'école de couture doit tenir compte de tous ces facteurs avant de prendre une décision et être prête à le démontrer lors de l'audit.

Ainsi, il est évident que chaque organisation dispose d'un éventail assez large de parties prenantes internes et externes avec des besoins et des attentes différents qui ne coïncident pas toujours avec les intérêts de l'organisation. Satisfaire les besoins et les attentes de toutes les parties prenantes est impossible, peu pratique et pas toujours nécessaire (par exemple, dans le cas des concurrents). Et la norme ne l'exige pas.

Afin de répondre aux exigences de la norme, une organisation doit identifier les parties prenantes qui sont les plus importantes pour elle, c'est-à-dire : dont l'avis lui est pertinent et dont il tiendra compte dans son système de management de la qualité. Les organisations doivent documenter la liste de ces parties intéressées, bien que la norme ne l'indique pas explicitement.

Quelles parties prenantes sont importantes pour le SMQ ?

Bien sûr, chaque organisation devrait avoir sa propre liste unique des parties prenantes les plus importantes. Cependant, certains groupes de parties prenantes revêtent une importance particulière pour le système de gestion de la qualité de pratiquement n'importe quelle organisation. Ceux-ci incluent les consommateurs, les propriétaires, les actionnaires, les employés, le gouvernement, les régulateurs, institutions financières et fournisseurs.

Une bonne ligne directrice pour déterminer l'importance des parties intéressées pour le système de management de la qualité peut être la portée du SMQ, l'orientation stratégique, les produits et services, la politique et les objectifs qualité et les processus de l'organisation.

Lors de la détermination de l'importance d'une partie prenante, une organisation peut poser des questions telles que :

1. Comment et dans quelle mesure l'intéressé peut influencer :

• la réalisation par l'organisation de ses objectifs stratégiques ;
• la mise en œuvre de la politique par l'organisme et l'atteinte des objectifs de qualité ;
• réalisation par les processus d'organisation des résultats prévus ;
• L'organisation fournit-elle des produits ou des services de qualité à ses clients ?

2. Quel impact cela aurait-il sur la partie prenante, et quelle pourrait être la réaction de la partie prenante, si l'organisation :

• n'atteindra pas ses objectifs stratégiques ;
• atteindra ou non ses objectifs de qualité ;
• ne sera pas en mesure de garantir que ses processus atteignent les résultats prévus ;
• ne sera pas en mesure de fournir des produits ou des services de qualité aux consommateurs ?

L'analyse des parties prenantes est mieux faite. Très souvent, lors de l'identification et de l'évaluation de l'importance des parties prenantes, un .

Une analyse les parties prenantes doivent être objectives et polyvalentes. En sous-estimant l'intérêt de l'une des parties, l'organisation peut être confrontée à de graves problèmes, comme l'entreprise "XXX" de l'exemple ci-dessous.

Exemple:

Dans la nouvelle entreprise "XXX", la production de matériaux d'emballage pour des raisons technologiques a été lancée quelques mois plus tard que prévu. A cette époque, une autre entreprise locale " AAAA » a déjà lancé avec succès une production similaire et signé des contrats pour la fourniture de ses produits avec presque tous les clients grossistes potentiels de la région.

Ainsi, se concentrant uniquement sur le processus de production et perdant de vue les intérêts et le comportement des acteurs de ce marché, la société "XXX" après le lancement de la production a été confrontée de manière inattendue au problème de la vente des produits finis.

Pour résoudre le problème, l'entreprise XXX a embauché une équipe de "vendeurs" professionnels et ambitieux. Grâce à cette équipe, au cours des mois suivants, XXX a pu "reconquérir" une grande partie du marché dans cette région et conclure des contrats d'approvisionnement avec de gros clients grossistes d'autres régions.

Cependant, bientôt le volume des commandes de produits a commencé à dépasser les capacités de production de l'entreprise XXX. Étant donné que les propriétaires de l'entreprise n'ont pas accepté l'achat équipement supplémentaire, la direction de l'entreprise a décidé d'arrêter le processus d'attraction de nouveaux clients, ainsi que d'augmenter le prix des produits.

Les propriétaires et la direction de la société "XXX" s'attendent à ce que ces mesures réduisent le volume des commandes au niveau requis et augmentent les bénéfices. Cependant, la décision a provoqué une réaction négative de l'équipe de "vendeurs", dont les revenus mensuels se composaient principalement de primes pour attirer de nouveaux clients et du volume total de produits vendus. Comme leur opinion et leurs intérêts étaient ignorés par la direction et les propriétaires de l'entreprise, les vendeurs « sont allés travailler pour un concurrent et » ont emporté « la plupart des clients avec eux.

Comme sources d'information pour identifier les besoins des parties prenantes externes, les organisations peuvent utiliser :

• documents législatifs, juridiques et réglementaires externes (lois, réglementations gouvernementales, normes, spécifications de produits/services, normes de l'industrie et règles)
• permis (licences, permis, etc.);
• les demandes des consommateurs ;
• les contrats actuels et passés avec les consommateurs, les fournisseurs, les locataires, les propriétaires, les banques, les compagnies d'assurance et d'autres parties prenantes externes ;
• correspondance avec les clients et autres parties prenantes externes ;
• les retours des consommateurs et autres parties prenantes externes (enquêtes, réclamations, réclamations, recommandations, données d'évaluation de la satisfaction client, etc.) ;
• procès-verbaux des réunions avec les clients, les sous-traitants et les autres parties prenantes externes ;
• instructions, actes d'inspections des autorités de régulation, rapports d'audit ;

Les sources d'information pour identifier les besoins des parties prenantes internes peuvent être :

• les documents internes réglementaires et organisationnels et administratifs (procédures, instructions, arrêtés, procès-verbaux de réunion, etc.) ;
• convention collective, contrats de travail avec les salariés, documents constitutifs ;
• correspondance interne avec les employés, réunions d'équipe;
• sondages auprès des employés;
• conversations individuelles avec les employés;

Pour déterminer les besoins et les attentes des parties intéressées, les organisations devraient analyser les informations provenant de toutes les sources disponibles et procéder à une évaluation dont elles tiendront compte dans leur système de gestion de la qualité. Les besoins et attentes importants des parties prenantes doivent être documentés ettenir à jour ces informations grâce à un suivi et à une analyse réguliers.

Mansurov R.E.,

candidat en sciences économiques,

Directeur de la branche de Zelenodolsk du PEI HPE "Institute of Economics, Management and Law (Kazan)

Annotation. L'article montre sur l'exemple des activités de la branche de Zelenodolsk de l'Institut d'économie, de gestion et de droit (Kazan) que le travail avec les parties prenantes est une partie nécessaire et obligatoire du travail du gestionnaire pour résoudre les problèmes stratégiques, malgré la complexité et l'imprévisibilité des ce travail.

En règle générale, toute organisation compte de nombreuses parties intéressées (ci-après dénommées AP) avec un large éventail d'exigences et d'intérêts. Souvent, ces exigences et intérêts se contredisent. Il peut être très difficile de prendre en compte ne serait-ce que certains d'entre eux. Cependant, prendre en compte les exigences de l'AP et les gérer est un processus nécessaire. Sous le contrôle de l'AP, il est proposé de comprendre le processus suivant :

Identification du PA ;

Déterminer les priorités des objectifs et des intérêts de l'AP ;

Identification du type de comportement attendu du PA dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie ;

Déterminer quelle est la relation la plus probable avec la stratégie mise en œuvre ;

Identifier les moyens d'obtenir leur soutien (ou de neutraliser leur influence).

L'expérience pratique montre que le mépris total des exigences de l'AP entraîne dans la plupart des cas des conséquences extrêmement négatives.

Cependant, il convient de noter que l'influence des différents points d'accès est différente et, par conséquent, leurs exigences doivent être prises en compte dans une mesure différente. Il existe un groupe de parties prenantes dont les intérêts doivent être pris en compte en premier lieu (par exemple, les actionnaires, le propriétaire de l'entreprise, les autorités de contrôle, etc.). Le simple fait de ne pas tenir compte de leurs intérêts entraînera très probablement des sanctions assez rapides - amendes, fermeture de l'organisation, changements de direction, etc.

Les intérêts d'un autre groupe de parties intéressées doivent être pris en compte, mais pas nécessairement "cette seconde". Par exemple, l'administration municipale peut exprimer longtemps ses souhaits en raison de l'augmentation du salaire moyen dans l'entreprise et d'autres exigences. Dans le même temps, le non-respect primaire de leurs exigences est peu susceptible d'entraîner des conséquences négatives.

Il est également possible de distinguer un groupe de parties prenantes dont les intérêts peuvent être pris en compte dans le dernier tour et cela n'entraînera pas de conséquences significatives pour l'organisation. Par exemple, les demandes d'un personnel peu qualifié, facile à remplacer, pour des salaires plus élevés.

Nous pouvons être d'accord avec cette affirmation dans la mesure où ce travail difficile, mais il faut le mettre en pratique.

Nous procéderons à une évaluation pratique de cette déclaration sur la base des activités de la branche de Zelenodolsk de l'Institut d'économie, de gestion et de droit de l'Î.-P.-É. (ci-après ZFIUEP) lorsqu'elle est considérée à partir de la position du directeur de cette branche. .

Commençons par identifier les principales parties prenantes à l'aide de la carte des parties prenantes (Figure 1). Dans ce schéma, seuls les principaux PA ayant l'impact le plus significatif sur les activités de l'institut ont été identifiés.

Fig. 1. Point d'accès principal ZFIEUP

Il convient de noter que seuls les principaux groupes de PA ont été identifiés, dont l'influence peut avoir un impact sur développement stratégique. Concrètement, au sein des groupes, différentes parties prenantes ont été identifiées en fonction de leurs différents intérêts. Ainsi, dans le cadre des «Fournisseurs», les écoles, Susa, les universités et séparément les employeurs ont été distingués. Cela est dû au fait que les intérêts en général coïncident, cependant, ils différeront dans les détails. Ainsi, par exemple, les écoles, en tant que nos "fournisseurs" veulent de nous en tant que "paiement des services" une organisation basée sur eux divers événements pour les écoliers. Et ne pas tenir compte de leurs intérêts impliquera qu'ils cesseront d'envoyer leurs étudiants à nos événements d'orientation professionnelle, cesseront de leur recommander notre université. Cela aura un impact négatif sur nos inscriptions d'étudiants et sur la dotation en personnel des groupes. En même temps, les employeurs, en tant que nos « fournisseurs » d'étudiants, souhaitent que nous offrons des rabais sur la formation à leurs superviseurs qui étudient et un horaire de formation flexible qui permet de minimiser la séparation de l'employé du processus de travail. Si ces intérêts ne sont pas pris en compte, les employés des organisations pourront être envoyés étudier dans d'autres universités. Et cela entraînera une baisse de nos ventes. Ainsi, d'une manière générale, l'intérêt concourant des AP du groupe « Fournisseurs », qui est d'être envoyé en formation, diffère sur certains détails.

Le groupe suivant "Employés de la succursale" comprend également plusieurs sous-groupes. Le personnel enseignant qui est intéressé par le paiement en temps opportun d'une rémunération matérielle digne, la fourniture d'avantages non matériels, les garanties sociales, la "confiance dans demain», ainsi que des opportunités de carrière et/ou d'évolution professionnelle. En général, on peut dire que les intérêts principaux du personnel administratif et de service sont les mêmes. Cependant, les conséquences d'ignorer leurs demandes seront différentes. La non-prise en compte des intérêts des enseignants entraînera la perte d'un avantage concurrentiel clé de l'institut - un personnel qualifié Personnel enseignant. La non-prise en compte des intérêts du personnel administratif menace de moindres conséquences. Ici, il est plus facile de trouver un remplaçant parmi les mêmes enseignants ou simplement sur le marché du travail. Et il est encore plus facile de remplacer le personnel de maintenance.

Le groupe AP "Consommateurs" souhaite acquérir des connaissances pratiques actualisées et demandées sur le marché du travail. Les étudiants à temps plein veulent "vivre de manière intéressante et passer du temps dans les murs de l'institut", les étudiants à temps partiel veulent avoir un horaire flexible du processus éducatif. Ne pas tenir compte de ces exigences entraînera une diminution de nos ensembles avec d'autres conséquences négatives. Le groupe AP « Payeurs » a été pointé du doigt afin de montrer que, par exemple, les parents d'élèves qui paient pour l'éducation de leurs enfants sont soucieux non seulement de la qualité de l'éducation, mais aussi de la qualité du travail éducatif avec leurs enfants. . Le non-respect de ces exigences entraînera également une baisse de nos ventes.

Le groupe AP "Rector and Rector's Office" - l'intérêt réside dans le fait que la branche fonctionne régulièrement et se développe - augmentant constamment le nombre d'étudiants, augmentant le nombre articles scientifiques, enseignants titulaires d'un diplôme universitaire. La non-prise en compte de ces exigences menace de limoger la direction de la succursale.

Groupe ZS "Services et subdivisions de l'université principale". Ce groupe est intéressé à s'assurer de l'implantation de la démarche pédagogique, de l'atteinte de l'indicateur de rentabilité de la succursale, du respect des exigences législatives, etc. Le non-respect de ces exigences peut menacer les succursales de diverses sanctions. Par exemple, délier tout le personnel.

Le groupe AP "Competitors" n'est généralement pas intéressé par notre existence. Cependant, quelles que soient leurs envies, nous existons toujours sur le marché des services éducatifs de la ville, et dans la mesure où nous existons encore, ils sont intéressés à coopérer avec nous en termes de réalisation d'événements scientifiques et publics communs qui nécessitent certaines ressources. Cet intérêt est réciproque, nous en tenons donc toujours compte.

Le groupe AP "Département du Commissariat militaire" est séparé en un groupe distinct en raison du fait qu'il pose des exigences assez importantes sur l'organisation de l'éducation militaro-patriotique à l'institut et, surtout, sur l'organisation et le soutien du projet conseil d'administration dans l'enceinte de l'institut. Le non-respect des exigences de ce PA entraîne des réactions négatives de la part du gouvernement de la République du Tatarstan. Le fait est que les universités en termes de commission de projet dans la république sont supervisées par le premier vice-premier ministre de la République du Tatarstan.

Le groupe AP "Administration de la ville et du district" est intéressé par le fait que l'institut, utilisant ses ressources, organise et participe aux événements de la ville. Cela signifie également que l'université forme davantage de spécialistes techniques en demande dans les usines formant la ville, principalement des ouvriers, plutôt que des économistes, des avocats et des psychologues. Ne pas prendre en compte ces exigences à court terme ne nous menace pratiquement de rien, cependant, dans plan stratégique Si nous voulons obtenir un soutien important de la part de l'administration, nous devons aller vers une modification de la liste des programmes éducatifs offerts.

Le groupe AP "Organes de surveillance : surveillance des incendies, Rosobnadzor, inspection des impôts" souhaite s'assurer que la succursale respecte les exigences légales. La non-prise en compte de leurs intérêts entraînera des conséquences négatives pour la succursale jusqu'à sa fermeture.

Selon la classification de Lynch, les points d'accès identifiés peuvent être classés comme suit (voir tableau 1).

Tableau 1

AP qui effectuent des actions dictées par la stratégie	AP intéressés par les résultats de ces actions
Recteur et administration
	Payeurs et consommateurs
Employés de succursale	Concurrents
	Département du Commissariat militaire
	Autorités de contrôle
	"Fournisseurs"

En général, une telle classification des parties prenantes nous permet de comprendre avec quelles parties prenantes il faut travailler dans le processus de mise en œuvre de la stratégie et dont les opinions doivent être prises en compte lors de l'élaboration du futur développement stratégique.

Par exemple, lors de l'élaboration d'une stratégie de développement, il est nécessaire de considérer :

Attentes de l'administration municipale d'ouvrir des spécialités liées à la formation des travailleurs (plutôt que des économistes et des avocats),

Les attentes des consommateurs et des payeurs en haute qualité et le processus éducatif, ainsi que dans la forte orientation pratique des cours;

Autorités de surveillance conformément aux exigences légales ;

Département du Commissariat militaire sur l'organisation de l'éducation militaro-patriotique et le comité de rédaction dans l'enceinte de l'institut;

Les attentes des "Fournisseurs" (écoles) se traduisent par la qualité des événements d'orientation professionnelle organisés par les élèves dans les écoles, etc.

Dans le processus de mise en œuvre de la stratégie, il est nécessaire de prendre en compte les exigences des employés de la branche et des services de l'université principale.

Dans le même temps, les attentes du recteur et du recteur doivent être prises en compte à la fois lors de l'élaboration d'une stratégie (par exemple, l'accent mis par le recteur sur l'augmentation du nombre d'étudiants) et lors de sa mise en œuvre (dans le processus d'allocation des ressources) .

Selon la classification des PA proposée par Argenti, les PA sélectionnés peuvent être classés comme suit (voir Tableau 2).

Tableau 2

Cette classification nous permet de comprendre quels points d'accès doivent fonctionner en premier et lesquels en second. En d'autres termes, lorsque des situations litigieuses surviennent, il est nécessaire de satisfaire d'abord aux exigences des points d'accès principaux, puis des points d'accès secondaires.

Identifions les principales exigences de l'AP (voir tableau 3)

Tableau 3

	Exigences primaires
Recteur et administration	Augmenter la population étudiante et augmenter l'efficacité économique bifurquer
Services et divisions de l'université principale	Satisfaction des exigences de l'entreprise
Employés de succursale	"La confiance en l'avenir", haut niveau rémunération, avantages immatériels, opportunités de développement
Payeurs	Les parents sont intéressés par le fait que l'enfant est «sous surveillance», élevé et reçoit également des connaissances pertinentes qui lui permettront de trouver un bon emploi à l'avenir. Les employeurs sont intéressés par le fait que l'employé, avec une interruption minimale du travail, reçoive des connaissances à jour applicables dans l'organisation d'envoi. Intéressé à fournir des commentaires de l'institut sur le processus d'apprentissage.
Consommateurs	Les étudiants sont intéressés à passer un moment intéressant, à acquérir des connaissances à jour qui les aideront à trouver un emploi à l'avenir
"Fournisseurs"	Nous nous intéressons aux diplômés des écoles qui entrent à l'université (cela parle de la qualité de la formation dans les écoles). Ils sont également intéressés par l'organisation d'activités d'orientation professionnelle et d'autres événements par les étudiants et les enseignants de l'institut dans les écoles.
Concurrents	Intéressé par la coopération. Par exemple, en termes d'organisation conjointe d'événements sociaux
Département du Commissariat militaire	Intéressé par l'organisation des travaux du comité de rédaction dans l'enceinte de l'institut, ainsi que par l'éducation militaro-patriotique
Administration de la ville et de la région	Intéressé par l'utilisation gratuite des étudiants sur travaux publics et lors d'événements communautaires. Nous souhaitons que les universités de la ville ouvrent de nouvelles spécialités pour fournir du personnel aux usines formant la ville.
Autorités de contrôle	En conformité avec les exigences légales

Comprendre les principales exigences des AP sélectionnés nous donne l'opportunité de les prendre en compte lors de la formulation et de la mise en œuvre de la stratégie.

Fig.2 Matrice de puissance AP

La classification des AP sélectionnés permet de comprendre comment et avec quels AP il faut travailler, ainsi que d'évaluer les risques de ce travail.

Il est donc nécessaire de prendre en compte pleinement et en temps opportun les intérêts de l'AP du quadrant B. Sinon, cela risque de conduire à une rétroaction négative rapide et importante.

Dans le même temps, les requêtes des AP du quadrant D peuvent être pratiquement ignorées sans conséquences significatives pour elles-mêmes.

Le travail avec les AP dans le quadrant A doit être basé sur des considérations d'adéquation des exigences de la stratégie actuelle. Par exemple, l'inquiétude de l'administration quant au manque de personnel qualifié pour les usines formant la ville est compréhensible, mais ce n'est pas encore une raison pour réorienter complètement les orientations de formation de la branche. La rétroaction de l'AP de ce quadrant ne sera probablement pas rapide, mais elle peut être assez importante. Jusqu'à la fermeture de la succursale.

Les représentants de l'AP du quadrant S ont un grand pouvoir opérationnel et, par conséquent, peuvent rapidement se mêler aux activités opérationnelles, mais ils ne sont pas en mesure de changer l'orientation stratégique du développement.

En plus de ce qui précède, l'importance de GL peut être évaluée par les trois facteurs suivants (Agle et al., 1999) (tableau 4).

Tableau 4

	Capacité à influencer les décisions	légitimité	Urgence
Recteur et administration
Services et divisions de l'université principale
Employés de succursale
Payeurs
Consommateurs
"Fournisseurs"
Concurrents
Département du Commissariat militaire
Administration de la ville et de la région
Autorités de contrôle

La classification de l'AP selon ce schéma dans son ensemble confirme les conclusions précédentes. Les AP suivants ont la plus grande influence sur les activités de l'organisation : Le recteur et les organes d'administration et de tutelle sont les AP dont les demandes doivent être traitées sans délai.

Les principales orientations pour améliorer les relations avec les parties intéressées :

1. Groupe d'AP "Recteur, administration"

Il est nécessaire de faire prendre conscience des réalisations et des problèmes de la branche. Il faut organiser plus d'événements qui sonneront au niveau de la région et de la république, gagner des concours scientifiques à l'échelle de la république et du pays. Cela permettra de se déclarer comme une petite branche à fort potentiel et, par conséquent, aidera à attirer les ressources nécessaires au développement.

2. Groupe AP "Services et divisions de l'université principale"

Il est nécessaire de faire preuve d'indépendance dans la résolution des problèmes opérationnels et de ne pas «courir» pour obtenir des conseils sur chaque problème. Cela soulignera que le personnel de la succursale est qualifié et capable de résoudre de manière indépendante les problèmes opérationnels. En général, avec les propositions du paragraphe 1, cela offrira une plus grande liberté d'action stratégique.

3. Groupe AP "Employés de la succursale"

Il est nécessaire d'offrir des opportunités de développement et d'offrir des salaires compétitifs. Cela renforcera recrutement, qui assurera à son tour la mise en œuvre des paragraphes 1 et 2 du plan stratégique. Dans le même temps, les intérêts du personnel de soutien peuvent être négligés. Cela n'aura pas d'implications stratégiques importantes.

4. Groupe de PA "Payeurs" et "Consommateurs"

Il est nécessaire de fournir plus d'informations sur les réalisations des étudiants et de l'université, ainsi que des commentaires sur les progrès de chaque étudiant. De plus, il est nécessaire de développer le marketing relationnel dans l'organisation. Cela permettra d'obtenir une plus grande fidélité de la part des payeurs et des consommateurs et, à long terme, une augmentation des ventes.

5. Groupe de "fournisseurs" AP.

Organisez davantage d'événements conjoints mutuellement bénéfiques avec les écoliers et les employés des organisations. Cela contribuera à notre meilleure reconnaissance, et non pas en "paroles" (dans la publicité), mais en actes (dans la pratique). À l'avenir, cela conduira à une coopération accrue et à une croissance des ventes.

6. Groupe de "Concurrents" AP

Il est nécessaire de rechercher une coopération multiforme qui profitera aux deux parties. Après tout, nous n'avons pratiquement pas de concurrence directe dans les domaines de la formation, nous sommes davantage en concurrence pour les diplômés des écoles qui n'ont pas décidé du choix futur métier. Cela nous permettra à l'avenir d'obtenir un accès égal aux écoles avec des concurrents (universités d'État), et une rivalité s'exercera au niveau de la qualité des activités d'orientation professionnelle.

8. Groupe AP "Département du Commissariat militaire", "Administration de la ville et du district", "Autorités de tutelle"

Il est nécessaire d'inviter des représentants de la direction de ces institutions à étudier dans notre institut à des conditions préférentielles. Cela leur permettra de s'impliquer dans les activités de notre agence, de rehausser notre image et de faciliter l'utilisation des "ressources administratives".

Ainsi, en général, le travail avec les parties prenantes est une partie nécessaire et obligatoire du travail du gestionnaire dans la résolution des problèmes stratégiques, malgré la complexité et l'imprévisibilité de ce travail.

Bibliographie

1. Vinie Howard. Organisation : parties prenantes, finalité et responsabilité. Livre 4: Manuel / traduit de l'anglais. - Joukovski : MIM LINK, 2011. - 88s. : photo, schéma, figure, tableau. - (R820 "Stratégie")

Principe de satisfaction des parties prenantes

L'essence du principe de satisfaction des besoins des parties prenantes est, en substance, que lors de la détermination de l'efficacité des entreprises, il convient de partir des exigences qui leur sont imposées par les parties prenantes (AP je}.

Les parties prenantes peuvent être :

1. l'entreprise et sa gestion;

2. organes administratifs différents niveaux la gestion;

3. investisseurs nationaux et étrangers;

4. structures financières;

5. partenaires commerciaux de l'entreprise;

6. la main-d'œuvre de l'entreprise;

7. actionnaires;

8. consommateurs ;

9. le public général;

10. contacter les publics de l'entreprise ;

11. divers intermédiaires, etc.

Chaque intervenant avec un numéro je caractérisé par un ensemble de buts (C ik), où C ik - k-ème objectif je-ème consommateur.

Voici les objectifs possibles de chaque intervenant, en tenant compte de la composante économique.

Les objectifs des gouvernements régionaux comprennent : budget local; la suppression des tensions sociales dans la société en réduisant le chômage grâce à l'émergence de nouveaux emplois ; améliorer le bien-être de la population; liquidation du déficit dans le domaine du commerce de gros et détail en raison de la croissance du volume de production de biens; réduction et élimination complète subséquente des industries non rentables; création d'industries respectueuses de l'environnement, etc.

Les objectifs de l'investisseur peuvent inclure : un profit sur les fonds investis ; pénétration de nouveaux marchés pour les produits ; obtenir des avantages par rapport aux concurrents ; déplacer ceux existants ou en créer de nouveaux capacité de production dans les régions où le taux de chômage est élevé; relocalisation d'installations de production existantes ou création de nouvelles installations de production dans des zones à climat économique favorable ; rapprocher les capacités de production de la base de matières premières, etc.

Les objectifs de l'entreprise peuvent être : augmenter les bénéfices et la rentabilité ; réduire le coût de production et de vente des produits ; augmentation des volumes de production et de vente ; renforcer les positions dans la niche de marché choisie ; augmenter le niveau technologique de la production; améliorer la qualité des produits, etc.

Les objectifs du collectif de travail peuvent inclure : l'amélioration du bien-être ; croissance des salaires; maintenir les emplois; amélioration des conditions de travail, etc.

Les objectifs de l'actionnaire sont : l'augmentation des bénéfices ; stabilité de l'entreprise; attraction d'investisseurs; expansion de la production, etc.

Certains des objectifs sont controversés. Par exemple, la croissance des salaires rend difficile la réduction des coûts de production et de vente des produits. La réduction et l'élimination complète subséquente des industries non rentables entravent le désir du collectif de travail de préserver les emplois. Dans le même temps, une augmentation des volumes de production et des ventes de produits contribue à une augmentation des bénéfices. L'augmentation des profits conduit à un meilleur bien-être pour les travailleurs. L'augmentation du niveau technologique de la production contribue à améliorer les conditions de travail des travailleurs. Il résulte de ce qui précède que les critères d'évaluation de l'efficacité des différents participants au processus économique sont différents.

Lors de la mise en œuvre du principe considéré, il est extrêmement important :

1. détermination d'un groupe de participants intéressés à résoudre les problèmes analysés ;

2. détermination des intérêts et des objectifs des participants aux opérations ;

3. formation de critères de sélection solutions efficaces chacun des participants ;

4. harmonisation des décisions appliquées par les différents participants au processus.

Les exigences d'un participant au processus économique aux critères pour atteindre ses objectifs conformément à ces objectifs sont de deux types : l'intéressé doit maximiser ou minimiser la valeur de ce critère conformément à ses objectifs ; il est extrêmement important pour l'intéressé d'avoir une certaine valeur (cible) du critère. Sur la base de ces exigences, on peut choisir l'approche à suivre pour apporter des alternatives à une forme comparable. Deux approches sont possibles : amener toutes les options à répondre aux mêmes besoins des mêmes participants au processus économique dans la même mesure, ou comparer les options en termes de degré de satisfaction des besoins, en les ramenant sous une forme comparable pour tous. d'autres indicateurs.

Le principe de répondre aux besoins des parties prenantes - le concept et les types. Classement et caractéristiques de la catégorie "Le principe de répondre aux besoins des parties prenantes" 2017, 2018.

ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015). Clause 4.2 Comprendre les besoins et les attentes des parties intéressées. L'essence des exigences et leur mise en œuvre dans le SMQ

ConditionsISO9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015) Compte tenu de l'impact que les parties intéressées ont ou peuvent avoir sur la capacité de l'organisme à fournir systématiquement des produits et des services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, l'organisme doit déterminer : a) les parties intéressées concernées par le système de management de la qualité ; b) les exigences de ces parties intéressées relatives au système de management de la qualité. L'organisme doit surveiller et examiner les informations concernant ces parties intéressées et leurs exigences respectives.

L'organisme doit déterminer les facteurs, ainsi que les exigences des parties intéressées, qui peuvent influencer la planification, le fonctionnement et l'amélioration du système de management de la qualité (ci-après dénommé le SMQ).

La norme exige explicitement que l'organisation identifie toutes les parties intéressées pertinentes pour le SMQ, que les parties intéressées aient une influence significative ou non sur le SMQ.

Notez que conformément à la norme ISO 9000:2015 (GOST R ISO 9000-2015), les parties prenantes comprennent : les consommateurs, les propriétaires (fondateurs) de l'organisation, les employés de l'organisation, les fournisseurs, les banques, les organismes de contrôle et de réglementation, les syndicats, les partenaires ou le communauté, qui peut inclure des concurrents.

Exemples de façons d'identifier les parties prenantes et leurs exigences liées au SMQ :

• réaliser une analyse situationnelle (analyse SWOT) dans le cadre gestion stratégique. Cela a été indiqué dans un article précédent sur la clause 4.1 de la norme.
• étude de la documentation législative et réglementaire relative aux activités de l'organisme;
• recherche en marketing;
• échange d'informations avec les parties prenantes (questionnaires, enquêtes, réunions, réunions de travail, correspondance, etc.) ;
• Retour d'information du personnel de l'organisation (questionnaires, recueil de propositions, etc.).

Notez que la norme ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015) n'exige pas d'informations documentées sur cet élément. Cependant, afin de s'assurer de l'efficacité du SMQ et de démontrer que les exigences de cet article de la norme sont respectées, il est recommandé, par exemple, d'avoir Les documents suivants et entrées :

• rapports d'analyse de marché, clients potentiels, des rapports sur les produits et les fabricants, etc., c'est-à-dire enregistrer les résultats des travaux de commercialisation ;
• extraits ou références de documents législatifs et réglementaires d'origine externe ;
• questionnaires d'enquête auprès des consommateurs;
• questionnaires d'enquête auprès du personnel de l'organisation;
• liste des exigences des consommateurs ;
• Règlement sur le SMQ, paragraphe 4.2.

L'organisme doit surveiller les informations sur les parties intéressées et leurs exigences à des intervalles spécifiés par le biais d'activités planifiées pour identifier les parties intéressées et leurs exigences. Par exemple, un état des lieux annuel facteurs externes activités de l'organisation, trimestriel recherche en marketing avec la préparation de rapports pertinents, des enquêtes annuelles auprès des consommateurs et des employés de l'organisation, un suivi constant des changements dans la base de données législatives et réglementaires, etc.

Les résultats du suivi des informations sur les parties prenantes et leurs exigences sont analysés par les fonctionnaires, lors des réunions. Les preuves documentées (enregistrements) d'une telle analyse peuvent être: procès-verbaux de réunions, conclusions et conclusions dans des rapports, ordres, instructions, etc.

Le centre de conseil spécialisé "Systus Consult" (SCC "Systus Consult") lors de la mise en œuvre de projets : "" et met en œuvre dans les systèmes de gestion de la qualité le respect des exigences de la clause 4.2 "Comprendre les besoins et les attentes des parties prenantes" du GOST R ISO 9001 -Norme 2015 ( ISO 9001:2015) par rapport aux spécificités des activités et du système de gestion d'une organisation particulière.

SKTs "Systus Consult" fournit des services aux organisations avec n'importe quel profil d'activité pour le développement et la mise en œuvre de SMQ conformément aux exigences de la norme ISO 9001:2015 (GOST R ISO 9001-2015). Contactez notre centre et vous recevrez une assistance de conseil hautement qualifiée dans la création d'un SMQ "fonctionnel", qui permettra à votre entreprise d'améliorer la qualité des produits (services), d'augmenter la satisfaction des clients et l'efficacité commerciale.

Département méthodologique de SCC "Systus Consult"

Les représentants de l'encadrement intermédiaire doivent exercer presque toutes les fonctions de gestion en relation avec tous les objets de gestion avec des degrés de participation variables. Responsabilité principale de la mise en œuvre fonctions managériales au niveau moyen est déterminé par rapport aux produits, procédés de fabrication, les ressources matérielles et techniques et informationnelles, les conditions internes et, bien sûr, le personnel. Dans le même temps, la participation du personnel de ce niveau à la gestion des finances et des conditions externes est nécessaire pour assurer la continuité des chaînes de valeur pour les consommateurs et les autres parties intéressées par la transformation de leurs exigences en caractéristiques des processus menés par l'entreprise.

La fonction principale de la gestion à la base devrait être l'organisation des activités et l'adoption des décisions de gestion par rapport à presque tous les objets : produits, processus de production, matériels et techniques et ressources informationnelles, conditions internes. Pour assurer l'efficacité et l'efficacité de la gestion, les représentants de ce niveau de gestion devraient également participer aux processus de planification, de contrôle, d'analyse et d'amélioration relatifs à tous ces objets et y détenir certains pouvoirs. Dans le cas contraire, un « écart » est inévitable dans la mise en œuvre de la gestion des processus de l'organisation, en particulier dans le cycle PDCA Shewhart-Deming (Planifier-Exécuter-Contrôle-Analyser/Améliorer).

Les recommandations sur la répartition des fonctions peuvent servir de base méthodologique pour la formation de documents internes de l'entreprise qui réglementent les activités divisions structurelles et des spécialistes individuels lors de la création d'un système de gestion intégratif. Parallèlement, la composition fonctions spéciales, l'autorité et la responsabilité ne sont pas déterminées arbitrairement, mais sur la base de processus identifiés, de relations et de dépendances établies entre les objets, les sujets et les fonctions de gestion.

Éléments identifiés système unifié la gestion devrait se refléter dans la structure organisationnelle de l'entreprise.

Il est bien connu que la structure organisationnelle doit répondre aux besoins spécifiques de chaque entreprise, en tenant compte des conditions et des objectifs de l'activité, des ressources humaines, matérielles et financières dont elle dispose, ainsi que des exigences de l'entreprise par toutes les parties intéressées. des soirées. La structure de gestion doit s'adapter rapidement à l'évolution des conditions et des tâches de l'activité, y compris les changements dans la composition et le contenu des fonctions de gestion. Malgré cela, dans conditions modernes gestion, la plupart des PPP ont conservé l'ancienne structure de gestion organisationnelle (linéaire-fonctionnelle), où la gestion se fait de haut en bas, et de plus, certains d'entre eux n'ont pas du tout de structure organisationnelle clairement définie et documentée. Cependant, les structures organisationnelles hiérarchiques avec un système vertical de relations "patron - subalterne (exécuteur)" ne correspondent pas bien aux objectifs de la gestion de la qualité. Comme on le sait structures fonctionnelles entravent le développement de processus horizontaux, alors que les processus réels de création de produits sont clairement horizontaux.

Le modèle proposé d'un système de gestion intégrative peut être combiné le plus harmonieusement avec une matrice décentralisée structure organisationnelle, qui combine des liens de contrôle linéaires et fonctionnels verticaux avec des liens horizontaux (conformément à la chaîne des processus). La faisabilité de l'introduction de telles structures est particulièrement évidente au stade actuel de développement des PPP, lorsque leur environnement est caractérisé par des marchés dynamiques, la concurrence et une technologie en évolution rapide.

sur la base des exigences des parties prenantes et des indicateurs de performance

La tâche de cette étape de l'étude est de développer des lignes directrices sur la formation d'objectifs pour l'entreprise Industrie alimentaire dans le domaine de la qualité de ses activités, axé sur la satisfaction de certaines exigences d'un ou plusieurs groupes de parties prenantes.

Considérant les objectifs dans le domaine de la qualité de l'activité comme un résultat souhaité du point de vue de toutes les parties intéressées, leur définition peut être considérée comme trouvant un compromis entre les exigences (attentes, besoins) de toutes les parties intéressées et les ressources/capacités disponibles au niveau l'entreprise. Sur cette base, la procédure suivante pour la formation des objectifs est proposée dans le travail:

identification de toutes les parties intéressées ;

définir leurs besoins et leurs attentes ;

évaluation de la capacité de l'entreprise à répondre aux exigences des parties intéressées;

établir une liste d'objectifs basée sur une prise en compte équilibrée des exigences des parties, analyse de leur cohérence les unes avec les autres;

formation d'un système d'indicateurs pour le système de gestion d'entreprise.

1. Identification des parties prenantes aux activités de l'entreprise

Lors de l'identification des parties intéressées par les activités du SPT, presque tous les groupes précédemment identifiés ont été identifiés :

propriétaires d'entreprises (propriétaires, actionnaires);

consommateurs directs de produits/services ;

la société représentée par l'État et les organisations publiques ;

des partenaires dans divers domaines d'activité (fournisseurs de matières premières, banques, distributeurs, etc.) ;

personnel de travail;

la direction de l'entreprise / les cadres supérieurs, qui sont les porteurs des exigences corporatives de l'entreprise dans son ensemble, qui sont à leur tour un compromis entre les exigences des propriétaires et les travailleurs.

2. Détermination des besoins et attentes des parties intéressées

Pour les entreprises de l'industrie alimentaire, où les réglementations étatiques concernant la sécurité des produits et les conditions de production sont traditionnellement très importantes, l'analyse des exigences de toutes les parties intéressées devrait être précédée par la systématisation des normes de toutes les législations et documents normatifs opérant dans l'industrie.

Analyse des exigences des autres parties intéressées à résultats différents activités du PPP, a permis de formuler les plus générales d'entre elles, qui doivent être prises en compte dans la gestion des entreprises au stade actuel de développement. Les exigences typiques des parties prenantes, leur concentration sur les objets de gestion, indiquant les principales sources d'obtention d'informations à leur sujet sont présentées dans le tableau. 3.3. Les exigences indiquées sont pertinentes pour presque toutes les entreprises de l'industrie alimentaire et peuvent leur servir d'exemple méthodologique lors de la phase initiale d'organisation de l'interaction avec les parties prenantes afin d'identifier leurs besoins.

Tableau 3.3

Caractérisation des exigences des parties prenantes et de leur relation avec les objets du système

la gestion de l'entreprise

Groupe de parties prenantes	Exigence de base/typique	Source de réception informations sur les exigences	Objet de contrôle
				Des produits	Production processus	Logistique et Ressources informationnelles	Personnel	Conditions externes	conditions internes,	Activités en général
Consommateurs	1.1 Nouveauté, fiabilité, stabilité de la qualité des produits/services répondant aux exigences des groupes de consommateurs identifiés	Accords, contrats Données du questionnaire
	1.2 Gamme optimale de produits/services
	1.3 Disponibilité : par prix des produits (par groupes de consommateurs cibles) et localisation des points de vente
	1.4 Niveau de service, y compris le respect des délais de livraison, les compétences professionnelles et le comportement du personnel en contact avec les consommateurs
	1.5 Image attractive, fiabilité, stabilité de l'entreprise
	1.6 Interaction avec les consommateurs : disponibilité des canaux de communication, support d'information lors de l'achat et de l'utilisation des produits, réactivité et activité du comportement, réponse aux demandes
Actionnaires (propriétaires)	2.1 Stabilité financière de l'entreprise, croissance des bénéfices	Procès-verbaux des assemblées d'actionnaires
	2.2 Accroître la capitalisation et l'attractivité d'investissement de l'entreprise
	2.3 Augmenter la rentabilité ( équité, des produits)
	2.4 Leadership en termes de ventes
	2.5 Attirer de nouveaux clients et élargir les marchés de vente
Société	3.1 Contribution positive à l'économie de la région et du pays
	3.2 Pas d'impact négatif sur environnement, santé publique, réduction et destruction des déchets	Médias de masse, appels des citoyens et des organisations publiques
	3.3 Programmes sociaux et caritatifs (dans l'éducation, la santé, le sport, les loisirs)
	3.4 Économie et conservation ressources stratégiques(eau, énergie)

Suite du tableau. 3.3

Les partenaires

4.1 Exécution intégrale des obligations contractuelles

Accords, contrats

4.2 Créer plus de valeur dans la chaîne d'approvisionnement grâce à des partenariats, au partage d'expériences, à la compatibilité des politiques et de la culture d'entreprise

informations orales

4.3 Accroître la confiance entre les partenaires, soutenir le développement mutuel, fournir des avantages supplémentaires à travailler ensemble

informations orales

4.4 Mise en œuvre de projets communs mutuellement bénéfiques

Traités

Personnel (travailleurs individuels)

5.1 Digne salaire et paiement dans les délais

Données du questionnaire

5.2 Fourniture d'un forfait social

5.3 Conditions de travail et organisation du travail favorables

5.4 Atmosphère amicale au sein de l'équipe, y compris l'attention et le respect de la direction

5.5 Développement du potentiel des collaborateurs : opportunités de formation et d'évolution de carrière

5.6 Participation à la gestion de l'organisation : disponibilité des informations sur les activités, répartition des pouvoirs et des responsabilités, participation à la prise de décision de la direction

6.1 Leadership en termes de production/services, introduction de nouvelles technologies et procédés, développement de nouveaux marchés

Procès-verbaux de réunion et autres types de documents de gestion

En fait l'entreprise dans son ensemble (gestion)

6.3 Avantage compétitif sur la gamme et la qualité des produits/services

6.4 Fournir à l'entreprise un personnel qualifié, augmenter la productivité du travail, respecter les exigences de la discipline du travail

6.5 Formation d'une culture d'entreprise, augmentant le niveau de connaissance, de conscience et de responsabilité du personnel dans la réalisation des objectifs de l'entreprise

6.6 Réalisation de tous les processus de production conformément aux exigences de tous les types de documentation

6.7 Utilisation rationnelle toutes sortes de ressources

6.8 Réduire tous les types de coûts et de risques dans la mise en œuvre des activités

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