Sistemul de producție al NLMK a fost auditat de Toyota. Companiile Grupului NLMK sunt recunoscute drept lideri în productivitatea muncii Sistemul de producție NLMK

18.04.2020

Sursa articol:up-pro.ru/library/production_management/systems/eletina-nlmk.html

Ce a ajutat NLMK să depășească inerția gândirii umane și modul în care fundația pentru dezvoltarea Sistemului de producție este întărită, vorbim cu Ekaterina Yeletina, șeful departamentului de eficiență operațională la NLMK.

– În ultimii câțiva ani, sistemul de producție al NLMK a devenit mai puternic. Rezultate buneîn ceea ce privește o serie de indicatori, sistemul dumneavoastră de îmbunătățire a eficienței producției (SPEP), care a fost lansat la NLMK în 2008, a făcut posibilă obținerea. Ce anume ai vrut să obții cu ea? Înainte de 2008, ce a împiedicat Uzina să-și atingă obiectivele?

- După denumire, ne-am dorit să realizăm o creștere a eficienței producției, dar fără cheltuieli de capital - prin identificarea rezervelor interne.

În ceea ce privește barierele în calea atingerii obiectivelor de eficiență, obișnuiam să fim îngreunați în principal de inerția gândirii umane.

– Astăzi, SPEP formează baza PS al NLMK. Și care părți au fost afectate în primul rând de implementarea sistemului? De ce au început transformările cu ele?

- Introducerea de noi abordări a început cu sectorul de producție - de unde se creează principala valoare adăugată, și unde sunt ascunse cele mai mari rezerve. Am început cu îmbunătățirea calității, stabilizarea tehnologiei, creșterea fiabilității echipamentelor.

– Spuneți-ne, vă rog, despre mecanismul de lansare a SPEP. Au fost implicate în implementare echipe special create sau s-a ales un alt mecanism?

– Etapele inițiale de implementare au fost dezvoltarea metodologiei și pregătirea personalului. În aceste scopuri, am creat Departamentul de Îmbunătățire a Eficienței Producției (UPEP). Dezvoltarea de noi abordări a fost realizată pe proiecte-pilot în faza de operare pilot sub îndrumarea UPEP.

După depanarea finală a procedurilor, acestea au fost trecute în exploatare comercială și control al funcționării prin audituri. Principala greșeală Primii noștri pași, după părerea mea, au fost introducerea unui sistem „de jos” de la nivelul muncitorilor, maiștri, și nu „de sus” - de la președinte și directori generali.

Fotografie 1-2. Exemple de implementare a abordărilor 6S în NLMK OJSC

– Când a fost deschisă direcția „Eficiență operațională” (OE)? Care sunt responsabilitățile unui manager OE?

– Direcția a fost creată în 2009. Principalele responsabilități ale șefului acestei zone sunt elaborarea procedurilor documentate pentru sistemul de producție NLMK, adaptarea acestora la condițiile întreprinderilor grupului și instruirea personalului în procedurile și principiile sistemului de producție în timpul implementării acestuia.

– Directorii NLMK au subliniat în mod repetat că instrumentele din cadrul SPEP sunt selectate în funcție de scopurile și obiectivele strategice. Ce ați spune despre corespondența din acest lanț? Ce probleme ai rezolvat folosind anumite instrumente? Care sunt rezultatele muncii?

– sistem de producere NLMK nu se bazează pe nicio ideologie (Lean, 6 Sigma etc.), ci selectează și adaptează cele mai potrivite bune practici în funcție de scopul urmărit. De exemplu, pentru a stabiliza tehnologia și calitatea, folosim diagrame de control (diagrame de control al calității), pentru a crește timpul „util” de funcționare a echipamentului - sincronizarea și analiza cauzelor opririi echipamentelor, pentru a găsi modalități de reducere a costurilor - A3. Cu toate acestea, nu există reguli stricte cu privire la domeniul de aplicare al acestui sau aceluia instrument. În fiecare situație specifică se caută setul optim de instrumente.

În ceea ce privește rezultatele, acestea pot fi ilustrate prin exemplul de implementare a metodologiei A3. Am început implementarea acestui instrument în februarie 2013 cu dezvoltarea de proceduri documentate, instruirea personalului de testare pilot (Uzina de laminare a NLMK a fost aleasă ca proiect pilot). Apoi a avut loc o operațiune pilot, răspândirea abordării către alte domenii de activitate.

Până în septembrie 2013, efectul economic al implementării proiectelor A3 s-a ridicat la peste 1 miliard de ruble.

Fotografie 3-4. Lucrați la proiecte A3 în unitățile de producție NLMK

– Programul SPEP cuprinde trei domenii principale, printre care se numără îmbunătățirea sistemului de indicatori cheie de performanță (KPI), precum și extinderea KPI-urilor la nivel agregat. Ați putea da un exemplu de obiective în cascadă?

– Puteți ilustra cascada obiectivelor cu următorul exemplu.

Unul dintre KPI-urile unei întreprinderi este costul de producție; KPI al directorului de producție (de exemplu, producția de oțel) - produse neconforme și defecte în magazinele de competența sa; KPI pentru seful atelierului - produse neconforme si defecte pe tip de produs; KPI la nivel agregat (operator) – stabilitatea tehnologiei.

În ceea ce privește îmbunătățirea KPI, aceasta este piatra de temelie a întregului sistem de producție NLMK.

- Este imposibil să se dezvolte PS fără o muncă constantă de implicare a personalului în îmbunătățirea dezvoltării PS. Cum o conduci? Cât de implicat este personalul NLMK astăzi?

– Pentru a ne implica, am dezvoltat un sistem de motivare atât materială, cât și nematerială a personalului. Implicarea se realizează prin informare, vizualizare a scopurilor și obiectivelor.

În 2013, personalul de linie a depus peste 450 de inițiative pentru îmbunătățirea eficienței proceselor, specialiștii de nivel mediu au implementat peste 130 de proiecte A3, iar specialiștii în inginerie și tehnici au implementat peste 180 de proiecte ca parte a implementării programelor complexe.

- SPEP este destinat nu numai producției - sistemul se aplică și zonelor funcționale. Ce abordare se adoptă atunci când se extinde SPEP în alte domenii?

– Procesul de distribuție al Sistemului de producție nu a fost finalizat. Continuă. Principala abordare utilizată pentru aceasta este următoarea. În direcție, se determină persoana responsabilă cu eficiența operațională. Dacă este necesar, se formează un grup pentru a introduce noi abordări.

Foto 5. Controlul operațional al stabilității tehnologiei folosind diagrame de control (IS „SPEP”) la locul de muncă

- Există și o a treia direcție în programul SPEP - distribuirea sistemului de instruire și trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor dovedite. Ce s-a făcut pentru a rezolva problemele din acest domeniu?

- A fost construit un sistem de instruire pe mai multe niveluri. Managerii de top ai întreprinderilor sunt instruiți de organizațiile implicate (de exemplu, Toyota Engineering Corp.). Managerii de mijloc și viitorii formatori interni sunt instruiți de organizațiile implicate și UPEP. O etapă importantă în transferul de competențe practice aici este stagiul de stagiari în UPEP. Maiștrii și muncitorii sunt instruiți de formatori interni.

În ceea ce privește trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor Sistemului de producție, aceasta se realizează după implementarea tuturor etapelor de implementare pe care le-am menționat mai sus. Un pas important aici este consolidarea responsabilității personale pentru utilizarea practicilor dovedite.

Foto 6. Training de la Toyota Engineering Corp pe tema „Total Management System” (Total Management System, TMS)

– Ce domenii de îmbunătățire a eficienței vor fi implementate în 2014?

– Programul 2014 are ca scop extinderea ariei de implementare a Sistemului de producție NLMK, precum și dezvoltarea și implementarea de noi instrumente.

– De ce i-ați sfătui pe șefii altor întreprinderi să vină la Summit-ul LIN de la Gelendzhik? De ce crezi că vor beneficia?

– Summit-ul oferă o oportunitate de a folosi experiența acumulată pentru a reduce timpul de implementare a sistemelor de creștere eficienta de functionare. Problema oportunității acestui eveniment nici măcar nu este discutată.

Ekaterina Yeletina

NLMK Group, o companie internațională de oțel cu active în Rusia, Statele Unite și Uniunea Europeană, a trecut un audit al site-ului din Lipetsk pentru conformitatea cu criteriile Toyota Total Production System (T-TPS), unul dintre cele mai eficiente sisteme de control al procesului de producție din lume.

Scopul auditului a fost de a evalua eficacitatea Sistemului de producție NLMK (PS NLMK) și de a obține recomandări pentru dezvoltarea ulterioară a acestuia.

NLMK PS a fost implementat la întreprinderile Grupului NLMK din 2013. Sistemul include o gamă largă de instrumente și tehnici practice pentru a îmbunătăți eficiența proceselor de producție și de afaceri. Utilizarea acestora a făcut posibilă obținerea unui efect pozitiv asupra EBITDA în valoare de 477 milioane USD în 2014-2015, chiar și ținând cont de impactul mediului negativ al prețurilor.

Substația NLMK a fost auditată pentru conformitatea cu criteriile T-TPS de experți de top de la Toyota Engineering Corporation și de la Centrul de Certificare TPS (Japonia). Auditorii au verificat activitatea diviziilor din industriile furnalelor, topirii oțelului și laminare, au evaluat utilizarea instrumentelor PS ale NLMK, au analizat procesele de furnizare, întreținere și reparare a echipamentelor, pregătirea personalului, protecția muncii și siguranța industrială.

Auditorii au remarcat că nivelul de dezvoltare al Sistemului de producție al NLMK depășește nivelul mediu al companiilor siderurgice globale. În domeniul producției, evaluarea NLMK este în concordanță cu cele mai bune practici ale întreprinderilor metalurgice europene și americane.

„Experții au apreciat foarte mult utilizarea instrumentului A3 de către specialiștii NLMK pentru rezolvarea problemelor, nivelul de conformitate cu cerințele de protecție a muncii și de siguranță industrială. Separat, experții Toyota Engineering Corporation au remarcat eficiența muncii pentru atingerea obiectivelor companiei prin implementarea programelor de optimizare. Auditorii au evidențiat modalități de dezvoltare a sistemului pentru atingerea nivelului de lideri - companiile japoneze, de exemplu, crescând implicarea angajaților în proces îmbunătățiri continue. Intenționăm să includem recomandările în Programul de Dezvoltare a Sistemului de Producție NLMK pentru 2016-2017”, a comentat Yulia Venza, Director pentru Eficiență Operațională la NLMK.

Pe scurt despre sistemul de producție NLMK

Sistemul de producție NLMK (NLMK PS) este o metodologie dezvoltată de specialiștii grupului care include o gamă largă de produse atât globale, cât și unice. practici industriale care vizează îmbunătățirea eficienței principalelor procese de producție, tehnologice și de afaceri. Este un proces continuu, auto-susținut de găsire și implementare a îmbunătățirilor. Implementarea la scară completă și sistematică a PS la NLMK a început în 2013.

Instrumentele NLMK PS sunt folosite pentru a implementa programe de îmbunătățire a eficienței operaționale. Datorită implementării Sistemului de Producție, NLMK Group a devenit una dintre cele mai eficiente companii siderurgice din lume.

Informații despre NLMK Group

NLMK Group este o companie siderurgică integrată pe verticală, cea mai mare și unul dintre cei mai eficienți producători de produse din oțel din Rusia. Produsele din oțel ale Grupului NLMK sunt utilizate în diverse industrii, de la construcții și inginerie mecanică la echipamente de alimentare și turbine eoliene offshore.

Activele de producție ale NLMK sunt situate în Rusia, Europa și SUA. Capacitatea de producție de oțel a companiei depășește 17 milioane de tone pe an, din care aproximativ 16 milioane de tone sunt situate în Rusia.

NLMK demonstrează cel mai competitiv cost între producătorii globali, iar profitabilitatea companiei este una dintre cele mai ridicate din industrie. Veniturile companiei în 2015 au fost de 8 miliarde USD, EBITDA a fost de 1,95 miliarde USD, iar profitul net a fost de 967 milioane USD. Raportul Datorie Netă/EBITDA este de 0,56.

Acțiunile ordinare ale OJSC NLMK sunt tranzacționate la Bursa de Valori din Moscova (simbolul „NLMK”), acțiunile depozitare globale - la Bursa de Valori din Londra (simbolul „NLMK:LI”). Compania are un rating de credit de investiții de BBB-.

Informații suplimentare despre NLMK Group la www.nlmk.ru

Informații despre combinatul siderurgic Novolipetsk

Novolipetsk Iron and Steel Works este principalul site de producție al Grupului NLMK, cel mai mare producător rus de oțel și produse metalice cu valoare adăugată ridicată, una dintre cele mai eficiente companii siderurgice din lume. Fabrica este nucleul lanțului internațional de producție unificat al Grupului NLMK, cu active în Rusia, UE și SUA.

Volumul producției de oțel la unitatea de la Lipetsk este de aproximativ 18% din întreaga producție de oțel din Rusia și aproximativ 80% din toate produsele din oțel ale Grupului NLMK. Produsele metalice de înaltă calitate ale NLMK sunt utilizate în diferite sectoare strategice importante ale economiei, de la construcții și inginerie până la producția de echipamente electrice și țevi cu diametru mare. La sfârșitul anului 2015, volumul producției de oțel la locul principal de producție al Grupului NLMK a atins 12,9 milioane de tone, cea mai mare cifră din ultimii 80 de ani de funcționare a uzinei. Producția de oțel la utilizarea 100% a capacităților de fabricare a oțelului a crescut cu 2,4% față de anul precedent. Cifre record au fost atinse în toate etapele fabricii Novolipetsk.

În ultimii ani, sistemul de producție al NLMK a devenit mai puternic. Sistemul dumneavoastră de îmbunătățire a eficienței în producție (SPEP), lansat la NLMK în 2008, a făcut posibilă, de asemenea, obținerea de rezultate bune la o serie de indicatori. Ce anume ai vrut să obții cu ea? Înainte de 2008, ce a împiedicat Uzina să-și atingă obiectivele?

După denumire, ne-am dorit să realizăm o creștere a eficienței producției, dar fără cheltuieli de capital - prin identificarea rezervelor interne.

În ceea ce privește barierele în calea atingerii obiectivelor de eficiență, obișnuiam să fim îngreunați în principal de inerția gândirii umane.

Astăzi, SPEP formează baza PS al NLMK. Și care părți au fost afectate în primul rând de implementarea sistemului? De ce au început transformările cu ele?

Introducerea de noi abordări a început cu sectorul de producție - de unde se creează principala valoare adăugată și unde sunt ascunse cele mai mari rezerve. Am început cu îmbunătățirea calității, stabilizarea tehnologiei, creșterea fiabilității echipamentelor.

- Vă rugăm să ne spuneți despre mecanismul de lansare a SPEP . Au fost implicate în implementare echipe special create sau s-a ales un alt mecanism?

Etapele inițiale de implementare au fost dezvoltarea metodologiei și pregătirea personalului. În aceste scopuri, am creat Departamentul de Îmbunătățire a Eficienței Producției (UPEP). Dezvoltarea de noi abordări a fost realizată pe proiecte-pilot în faza de operare pilot sub îndrumarea UPEP.

După depanarea finală a procedurilor, acestea au fost trecute în exploatare comercială și control al funcționării prin audituri. Principala greșeală la primii noștri pași, în opinia mea, a fost introducerea sistemului „de jos” de la nivelul lucrătorilor, maiștri, și nu „de sus” - de la președinte și directori generali.

Fotografie 1-2. Exemple de implementare a abordărilor 6S în NLMK OJSC

Când a fost lansat Operational Efficiency (OE)? Care sunt responsabilitățile unui manager OE?

- Direcția a fost creată în 2009. Principalele responsabilități ale șefului acestei zone sunt elaborarea procedurilor documentate pentru sistemul de producție NLMK, adaptarea acestora la condițiile întreprinderilor grupului și instruirea personalului în procedurile și principiile sistemului de producție în timpul implementării acestuia.

Directorii NLMK au subliniat în mod repetat că instrumentele din cadrul SPEP sunt selectate în funcție de scopurile și obiectivele strategice. Ce ați spune despre corespondența din acest lanț? Ce probleme ai rezolvat folosind anumite instrumente? Care sunt rezultatele muncii?

Sistemul de producție NLMK nu se bazează pe nicio ideologie (Lean, 6 Sigma etc.), ci selectează și adaptează cele mai potrivite bune practici în funcție de scopul urmărit. De exemplu, pentru a stabiliza tehnologia și calitatea, folosim diagrame de control (diagrame de control al calității), pentru a crește timpul „util” de funcționare a echipamentului - sincronizarea și analiza cauzelor opririi echipamentelor, pentru a găsi modalități de reducere a costurilor - A3. Cu toate acestea, nu există reguli stricte cu privire la domeniul de aplicare al acestui sau aceluia instrument. În fiecare situație specifică se caută setul optim de instrumente.

Până în septembrie 2013, efectul economic al implementării proiectelor A3 s-a ridicat la peste 1 miliard de ruble.

Fotografie 3-4.Lucrați la proiecte A3 în unitățile de producție NLMK

Programul SPEP cuprinde trei domenii principale, printre care se numără îmbunătățirea sistemului de indicatori cheie de performanță (KPI), precum și extinderea KPI-urilor la nivel agregat. Ați putea da un exemplu de obiective în cascadă?

Obiectivele în cascadă pot fi ilustrate cu următorul exemplu.

Unul dintre KPI-urile unei întreprinderi este costul de producție; KPI al directorului de producție (de exemplu, producția de oțel) - produse neconforme și defecte în magazinele de competența sa; KPI pentru managerul magazinului - produse neconforme și defecte pe tip de produs; KPI la nivel agregat (operator) - stabilitatea tehnologiei.

În ceea ce privește îmbunătățirea KPI, aceasta este piatra de temelie a întregului sistem de producție NLMK.

Fără muncă constantă pentru a implica personalul în îmbunătățirea dezvoltării PS este imposibil. Cum o conduci? Cât de implicat este personalul NLMK astăzi?

Pentru a ne implica, am dezvoltat un sistem de motivare atat materiala cat si nemateriala a personalului. Implicarea se realizează prin informare, vizualizare a scopurilor și obiectivelor.

SPEP este destinat nu numai producției - sistemul se aplică și zonelor funcționale. Ce abordare se adoptă atunci când se extinde SPEP în alte domenii?

Procesul de distribuție al Sistemului de producție nu este complet. Continuă. Principala abordare utilizată pentru aceasta este următoarea. În direcție, se determină persoana responsabilă cu eficiența operațională. Dacă este necesar, se formează un grup pentru a introduce noi abordări.

Fotografie 5.Controlul operațional al stabilității tehnologiei folosind diagrame de control (IS „SPEP”) la locul de muncă

Există și o a treia direcție în programul SPEP - răspândirea sistemului de instruire și trecerea la utilizarea autonomă a instrumentelor dovedite. Ce s-a făcut pentru a rezolva problemele din acest domeniu?

A fost construit un sistem de învățământ pe mai multe niveluri. Managerii de top ai întreprinderilor sunt instruiți de organizațiile implicate (de exemplu, Toyota Engineering Corp.). Managerii de mijloc și viitorii formatori interni sunt instruiți de organizațiile implicate și UPEP. O etapă importantă în transferul de competențe practice aici este stagiul de stagiari în UPEP. Maiștrii și muncitorii sunt instruiți de formatori interni.

Fotografia 6.Antrenament de laToyota Inginerie Corppe această temă„Sistem de control universal” (Total management Sistem, TMS)

- Ce domenii de îmbunătățire a eficienței vor fi implementate în 2014?

Programul 2014 are ca scop extinderea zonei de implementare a Sistemului de producție NLMK, precum și dezvoltarea și implementarea de noi instrumente.

- De ce i-ați sfătui pe șefii altor întreprinderi să vină la Summit-ul LIN de la Gelendzhik? De ce crezi că vor beneficia?

Summit-ul oferă o oportunitate de a folosi experiența acumulată pentru a reduce timpul de implementare a sistemelor pentru a îmbunătăți eficiența operațională. Problema oportunității acestui eveniment nici măcar nu este discutată.

Introducere

1 Aspecte teoretice ale managementului marilor întreprinderi industriale

1.1 Sistemul de management al organizației

1.2 Structura organizationala firmelor

1.3 Societate-mamă ca centru de control organizațional și economic

2 Caracteristicile managementului activităților NLMK

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC NLMK

2.2 Structura de management a NLMK

2.3 Structura Grupului NLMK

3 Organizarea managementului în firme americane, vest-europene și japoneze

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Managementul organizației este implementarea unor acțiuni interdependente de un anumit tip pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și rezolva sarcinile. Managementul nu este echivalent cu toate activitățile organizației pentru atingerea scopurilor finale, ci include doar acele funcții și acțiuni care sunt asociate cu formularea sarcinilor, cu coordonarea și stabilirea interacțiunii în cadrul organizației, cu motivarea angajaților de a desfășoară activitățile necesare de producție și alte activități.

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management depind de tipul de organizație (de afaceri, administrativ, public, educațional, militar etc.), dimensiunea acesteia, domeniul de activitate (producția de bunuri, prestarea serviciilor) , nivel în ierarhia managementului (top management, middle management, nivel inferior de management), proces funcțional în cadrul organizației (producție, marketing, personal, finanțe) și mulți alți factori. Totuși, toate aceste procese de management se caracterizează prin prezența unor activități în general omogene.

Relevanța temei lucrării de curs constă în faptul că mecanismul organizatoric al managementului companiei are multe componente, dar trebuie să reprezinte în mod necesar sistem unic, în care funcționarea elementelor individuale este interdependentă și interdependentă. Există în special multe probleme în domeniul organizării managementului în prezent în Rusia, datorită particularităților stării actuale a economiei sale de tranziție.

Managementul organizațional este un sistem de acțiuni, tehnici și proceduri de management care vizează implementarea funcțiilor organizației, precum și teoria și practica managementului, bazat pe prioritatea principiilor corporative și rezolvarea problemelor organizaționale. Include: proiectarea, crearea și îmbunătățirea structurilor organizaționale, o delimitare clară a funcțiilor, repartizarea sarcinilor organizaționale, îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților unităților structurale și ale executanților individuali, stabilirea de relații între aceștia, respectarea strictă a regulilor stabilite de comportament organizațional, adoptarea decizii de management.

scop termen de hârtie este de a lua în considerare sistemul de management al marilor întreprinderi industriale.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost identificate și rezolvate următoarele sarcini:

luarea în considerare a sistemului de management al organizației;

studiul structurii organizatorice a managementului întreprinderii;

luarea în considerare a societății-mamă ca centru de management organizațional și economic;

analiza şi studiul organizării managementului întreprinderii pe un exemplu concret.

Subiectul lucrării de curs este luarea în considerare a sistemului de management al întreprinderii. Obiectul este OAO NLMK.

Baza informațională pentru redactarea unei lucrări de termen a fost munca autorilor autohtoni pe tema studiată.

1 Aspecte teoretice ale managementului marilor întreprinderi industriale

1.1 Sistemul de management al organizației

Managementul unei organizații este un proces continuu de influențare a performanței unui angajat, grup sau organizație în ansamblu pentru cele mai bune rezultate în ceea ce privește atingerea unui obiectiv stabilit. „A gestiona înseamnă a conduce o întreprindere către scopul său, extragând oportunități maxime din toate resursele de care dispune”, a descris în acest fel procesul de management G. Fayol.

Procesul de management prevede acțiuni coordonate care asigură în cele din urmă implementarea unui scop comun sau a unui set de obiective cu care se confruntă organizația. Pentru coordonarea acțiunilor, ar trebui să existe un organism special care să implementeze funcția de management. Prin urmare, în orice organizație, părțile gestionate și gestionate sunt alocate. Schema de interacțiune dintre ele este prezentată în Figura 1.

A - informații de control, B - informații de execuție.

Figura 1 - Interacțiunea dintre părțile gestionate și gestionate ale unei organizații de afaceri

Partea de management include direcția, managerii și departamentele de informare care asigură munca conducerii. Această parte a organizației se numește aparat administrativ și managerial. Acțiunea de intrare și produsul final al părții de control este informația. Legătura de management este un element necesar al oricărei organizații.

La acest nivel, deciziile manageriale sunt luate ca urmare a analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și alegerii unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea scopului. Se ia o decizie managerială pentru a depăși problema apărută, care nu este altceva decât o adevărată contradicție care trebuie rezolvată.

Rețineți că decizia de management este rezultatul muncii creative colective. Este întotdeauna generalizat. Chiar și atunci când liderul ia o decizie pe cont propriu, inteligența colectivă într-o formă explicită sau implicită afectează procesul de dezvoltare a unei decizii manageriale individuale.

Partea gestionată este reprezentată de diferitele unități de producție și funcționale implicate în procesul de producție. Care este intrarea părții gestionate și care este rezultatul acesteia depinde de tipul de organizație. Deci, de exemplu, dacă vorbim de o organizație de afaceri care gestionează finanțe, să zicem, o bancă, atunci intră numerarul sau înlocuitorii acestora (titluri de valoare, cambii, acțiuni etc.). Rezultatul este informații despre gestionarea fluxurilor financiare și a numerarului. În multe cazuri, banca plătește numerar.

Pentru coordonarea acțiunii părții controlate, este necesar să se folosească sistemul de management științific, justificat de F. Taylor în cartea sa „Principii de management științific”, publicată în 1911. F. Taylor a fost primul care a separat procesul de planificare a muncii de munca in sine, evidentiind astfel una dintre principalele functii manageriale. Principalele prevederi ale sistemului de management științific Taylor sunt formulate după cum urmează:

crearea unei fundații științifice care să înlocuiască metodele de lucru tradiționale, practic consacrate;

selectarea și pregătirea angajaților pe criterii științifice;

interacțiunea dintre administrație și executanți în scopul implementării practice a unui sistem de organizare a muncii dezvoltat științific;

repartizarea egală a muncii și a responsabilității între administrație și interpreți.

Ulterior, G. Emerson a formulat 12 principii ale productivității muncii legate de nivelul managementului organizației, definind adevărata misiune și scopul muncii manageriale:

obiective clar definite;

bun simț;

sfaturi competente;

disciplina;

tratamentul echitabil al personalului;

contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta, permanenta;

expediere;

normalizarea operațiunilor;

planificare eficientă;

normalizarea conditiilor de munca;

instrucțiuni scrise standard;

recompensa de performanta.

Sarcinile conducerii unei organizații au fost formulate cel mai clar de G. Fayol, student și adept al lui F. Taylor și unul dintre fondatorii teoriei științifice a managementului. El a evidențiat 6 domenii de activitate ale întreprinderii care trebuie gestionate: tehnic, comercial, financiar, contabil, administrativ și de protecție. În opinia sa, cele mai caracteristice sarcini ale verigii de management sunt:

planificarea unui curs general de acțiune și anticiparea rezultatului final;

„organizație”, adică distribuirea și gestionarea utilizării resurselor materiale și umane;

emiterea de ordine pentru menținerea acțiunilor angajaților în modul optim,

coordonarea diferitelor acțiuni pentru atingerea obiectivelor comune;

elaborarea normelor de comportament ale membrilor organizației și implementarea măsurilor de respectare a acestor norme;

controlul asupra comportamentului membrilor organizaţiei.

Fayol a formulat trăsăturile caracteristice ale procesului de management la începutul secolului al XX-lea. De atunci, au avut loc schimbări semnificative în activitățile organizațiilor. Structura lor a devenit mai complexă, revoluția științifică și tehnologică din domeniul științelor naturii a dus la apariția de noi tehnologii complexe, introducerea rapidă a tehnologiei informatice în diverse zone activitatea umană a influențat semnificativ tehnologia de luare a deciziilor manageriale și procedura, care se numește „control asupra executării unei decizii”. Tehnologia managementului financiar s-a schimbat. Recent, multe transformări în acest domeniu sunt asociate cu introducerea sistemelor de plată electronică și a înlocuitorilor de monedă electronică.

Astfel, sistemul de management al organizației include totalitatea tuturor serviciilor organizației, comunicațiile dintre acestea și procesele.

1.2 Structura organizatorică a firmei

Structura organizatorică a companiei vizează în primul rând stabilirea de relații clare între diviziile individuale ale companiei, repartizarea drepturilor și responsabilităților între acestea. Implementează diverse cerințe pentru îmbunătățirea sistemului de management, care sunt exprimate în diverse principii de management. Structurile de management organizațional ale firmelor industriale sunt foarte diverse și sunt determinate de mulți factori și condiții obiective. Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale companiei (mari, mijlocii, mici); profilul de producție al companiei (specializarea în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse din diverse industrii); natura produselor fabricate și tehnologia producției acestora (produse ale industriei extractive sau prelucrătoare, producție în masă sau în serie); domeniul de aplicare al firmei (concentrare pe piețele locale, naționale sau externe); amploarea activităților externe și formele de implementare a acesteia (prezența filialelor în străinătate: producție, marketing etc.); natura asocierii firmei (preocuparea, grupul financiar).

Structura organizatorică a companiei și managementul acesteia nu sunt ceva înghețat, ele se schimbă constant, se îmbunătățesc în funcție de condițiile în schimbare.

Structura organizatorică a firmei determină componența și sistemul de subordonare a acesteia în ierarhia de ansamblu a conducerii firmei.

Firmele din țări străine pot consta dintr-o singură firmă sau pot include un număr semnificativ de companii unite prin așa-numitul sistem de participare, adică prin participarea la capitalul social al altor firme. Esența sistemului de participare este că, pentru a controla o societate pe acțiuni, este suficient să deții un anumit procent din acțiunile acesteia. De aici diferitele tipuri de control:

Prin proprietate deplină, atunci când toate sau aproape toate acțiunile companiei sunt deținute de o persoană, un grup de persoane sau o firmă;

Prin majoritatea acțiunilor, asumarea dreptului de proprietate a 51% din acțiunile emise;

Prin mecanismul subordonării, atunci când deținerea majorității acțiunilor unei firme, care deține la rândul său un pachet de control al unei alte firme, atrage controlul asupra acestei firme;

Printr-o minoritate de acțiuni, când acțiunile companiei sunt împrăștiate, și este suficient să aveți un procent mic din ele pentru a avea controlul asupra companiei.

Potrivit experților ONU, peste 60% dintre filialele și filialele străine deținute de firme americane, britanice și japoneze sunt deținute în totalitate de acestea, iar peste 30% sunt companii controlate cu deținerea majoritară a acțiunilor. Potrivit altor estimări, 80% dintre companiile afiliate firmelor americane și 75% dintre cele engleze sunt fie deținute în totalitate de companiile-mamă, fie controlate de acestea prin deținerea majoritară. La rândul lor, 58% din investițiile directe ale CTN-urilor din Europa de Vest în Statele Unite sunt în filiale deținute în totalitate de acestea și 34% în companii în care dețin mai mult de 50% din acțiuni. În același timp, trebuie remarcat faptul că în ultimii ani extinderea proprietății CTN-urilor, în special a celor americane și japoneze, s-a datorat în mare măsură achiziției de blocuri de acțiuni la societăți cu capital mixt, în special în țările în curs de dezvoltare.

Este important de reținut că simplul fapt de participare a unei companii la capitalul social al alteia nu indică întotdeauna existența unei relații de control și subordonare. Controlul asupra unei alte companii este asigurat doar prin deținerea unui pachet de control în acțiunile acesteia. LA activitati practice societăţilor pe acţiuni se stabileşte un anumit minim al unui pachet de control care, datorită dispersării acţiunilor în masa acţionarilor mici şi mijlocii, a scăzut considerabil. De obicei, pentru a controla o mare corporație industrială, este suficient să dețină 10% din acțiunile acesteia și uneori chiar și o cotă mai mică.

Totuși, conceptul de control nu este simplu și nu se limitează la concentrarea acțiunilor în mâinile uneia sau mai multor companii. A controla activitățile firmei înseamnă a-i determina strategia, politica, alegerea obiectivelor și programelor pe termen lung, a avea o influență sau putere decisivă.

Metodele și gradul de control depind de o combinație de mulți factori, printre care formele de legături și dependențe cu societatea-mamă și legăturile cu alte companii afiliate sunt importante. În mod caracteristic, controlul de conducere al companiei-mamă asupra activităților firmelor afiliate trece în mare măsură prin stabilirea de legături industriale, financiare, tehnologice, științifice, tehnice, economice și de altă natură.

Prezența controlului asupra unei companii este de obicei judecată pe baza unei combinații de diferite semne, inclusiv legături financiare, personale și de altă natură. Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme au format cele mai complexe complexe de companii industriale, financiare, comerciale și alte companii interconectate. Cu toate acestea, nu numai pentru companiile mari, ci și pentru companiile mici și mijlocii, participarea la capitalul social al unei alte întreprinderi rămâne cea mai convenabilă modalitate de a atrage fonduri străine pentru a stabili controlul unei companii mai puternice asupra uneia mai slabe.

Un rol important in conditiile moderne il joaca holdingurile, i.e. holdinguri create cu scopul de a deține participații de control în valori mobiliare, în principal firme industriale. Prin controlul unei companii industriale, care deține participații într-un număr de alte firme și instituții financiare, este posibil să se controleze total sau parțial întregul lanț al acestor companii.

Sistemul de participare, de regulă, este sigilat de o uniune personală sau personală. Uniunea personală se manifestă prin faptul că aceleași persoane ocupă funcții de conducere (președinți și membri ai consiliului de administrație, directori și manageri) în diverse companii și bănci. Uniunea personală a devenit extrem de răspândită. Acesta servește ca una dintre principalele metode de extindere a sferei de influență a marilor companii. Adesea este folosit nu numai ca o completare la sistemul de participare, ci și ca un mijloc independent de stabilire a controlului asupra altor firme. Uniunea personală acționează, de asemenea, ca una dintre principalele căi de fuziune din ce în ce mai activă a capitalului bancar cu capitalul industrial.

O firmă care controlează activitățile altor companii este de obicei denumită societate-mamă sau firmă principală. În funcție de valoarea capitalului deținut de societatea-mamă, precum și de statutul juridic și gradul de subordonare, firmele care se află în sfera de influență a societății-mamă pot fi împărțite în următoarele tipuri: sucursale; filiale; companii asociate (firma asociată - în Anglia, companie afiliată - în SUA).

Sucursala nu se bucură de independență juridică și economică. Nu are propriul bilanț, statut, acționează în numele și în numele companiei-mamă, de obicei are același nume cu acesta. Soluția problemelor de afaceri ale sucursalei depinde de societatea-mamă. Aproape întregul capital social al sucursalei aparține companiei-mamă.

Filialele sunt independente din punct de vedere juridic. Încheierea tranzacțiilor și toată documentația filialelor (întocmirea bilanțurilor) se efectuează separat de societatea-mamă. Au o bază financiară suficientă și proprietăți necesare activității economice independente. Filialele țin ședințe de consiliu și adunări generale ale acționarilor separat de societatea-mamă. Societatea-mamă nu poartă nicio responsabilitate pentru obligațiile filialelor sale. În același timp, societatea-mamă exercită un control strict asupra activităților filialelor sale, ceea ce asigură deținerea unui pachet de control. Acest control constă nu numai în monitorizarea și coordonarea activităților economice, ci și în stabilirea componenței consiliului de administrație, numirea directorilor, care la rândul lor sunt obligați să accepte instrucțiuni de la firma care controlează și să îi raporteze acesteia.

Filialele pot deține acțiuni ale altor companii - nepoți în relație cu societatea-mamă. Companiile nepoți, la rândul lor, pot deține și acțiuni în alte firme și așa mai departe.

Un asociat este independent din punct de vedere juridic și economic și nu se află sub controlul firmei care deține acțiunile sale.

Folosind sistemul de participare, cele mai mari firme creează cele mai complexe complexe în mai multe etape de companii interconectate.

Firmele mixte (întreprinderile) în practica țărilor străine sunt firme cu participarea unuia sau mai multor parteneri străini - investitori. În țările dezvoltate, de regulă, nu există norme juridice speciale care să reglementeze crearea și funcționarea firmelor mixte (întreprinderi). Aceste aspecte sunt guvernate de regulile legislației naționale aplicabile tuturor companiilor înregistrate sau de legile privind investițiile străine. În plus, în unele țări, acestea sunt supuse reglementărilor în temeiul legilor antitrust sau ale concurenței.

În practica internațională, o societate mixtă în sensul cel mai larg este înțeleasă ca o firmă ai cărei participanți desfășoară activități concertate menite să atingă un scop comun sau un rezultat final specific. Înființarea unei societăți mixte se bazează întotdeauna pe un acord (scris sau oral), care definește drepturile și obligațiile partenerilor în relație între ei și față de terți.

Caracteristica principală a unei firme comune (întreprindere) este deținerea produsului final. Pe această bază, o asociere în participațiune se distinge de alte tipuri de activități ale asocierii în participațiune. Acest semn este luat ca bază și determină ordinea decontărilor partenerilor.

Activitatile societatilor mixte se desfasoara sub forme juridice variate, in functie de obiectivele activitatii, marimea capitalului autorizat, numarul fondatorilor.

1.3 Societate-mamă ca centru de control organizațional și economic

Întărirea proceselor de concentrare și centralizare a producției și a capitalului pe plan național și internațional, care apar sub influența unei tendințe obiective de internaționalizare a vieții economice și a revoluției științifice și tehnologice, duce la creșterea producției internaționale și a complexelor economice - CTN, care au resurse financiare, industriale și științifice și tehnice uriașe și cea mai largă bază de producție și vânzări în străinătate. Ele sunt caracterizate un sistem complex comunicatii interne si interdependente intre unitati individuale pt

linii de producție, financiare, științifice și tehnice, tehnologice, de marketing și alte tipuri de relații, supuse unei singure planificări intra-societate.

Organizarea managementului intra-companie este un proces în continuă evoluție, corespunzător schimbărilor care au loc în producția materială a CTN-urilor, care presupun întărirea legăturilor dintre diviziile sale individuale. Aceasta este însoțită, în special, de schimbări în structura organizatorică, dezvoltarea și aprofundarea funcțiilor manageriale și îmbunătățirea întregului mecanism de funcționare și dezvoltare a CTN. În același timp, apar noi forme organizaționale, mai complexe, concepute pentru o implementare mai completă a celor mai importante funcții de management și menite să promoveze stabilirea unei astfel de interacțiuni între diviziile CTN, care să asigure îndeplinirea sarcinilor sale. .

Rolul de conducere în determinarea formelor și naturii relației dintre diviziile individuale ale CTN revine companiei-mamă și depinde de tipul și caracteristicile activităților sale ca centru de control organizațional și economic.

Societatea-mamă exercită o influență intenționată, continuă, organizatorică asupra tuturor diviziilor din structura internațională a societății, care sunt societăți afiliate, subordonate (sucursale, filiale, nepoți) și asociate, unite cu societatea-mamă prin titlul de proprietate și control. mecanism.

Ca centru de management organizațional și economic, societatea-mamă dezvoltă obiective specifice și direcții generale pentru funcționarea și dezvoltarea companiei în ansamblu și a diviziilor sale structurale; determină mijloacele, formele și metodele pentru a asigura realizarea acestor scopuri; monitorizează implementarea instalațiilor sale și efectuează ajustări la acestea; supraveghează activitățile financiare ale tuturor departamentelor. Prin urmare, scopul principal al activităților de management ale societății-mamă este de a asigura consistența, interconectarea și interacțiunea între diferitele unități structurale care alcătuiesc TNC în ansamblu. Acest lucru se realizează prin utilizarea unor funcții de management atât de importante precum marketing, planificare, control, management, organizare, care contribuie la menținerea unor relații funcționale stabile între toate diviziile CTN. Aceste funcții sunt îndeplinite de un aparat de conducere special al societății-mamă, a cărui structură și funcții depind de natura și caracteristicile activităților societății în ansamblu.

Baza economică obiectivă care oferă companiei-mamă rolul de centru organizațional și de control economic al CTN-urilor este deținerea acesteia asupra mijloacelor de producție.

Relațiile socio-economice care se dezvoltă în cadrul CTN sunt asociate în primul rând cu tipul de proprietate care este de natură privată, cu cedarea și deținerea de bunuri materiale de către societatea-mamă, care acționează ca un centru unic de administrare și înstrăinare a acestei proprietăți. . Este proprietatea care leagă toate relațiile economice sau de producție din cadrul CTN-urilor într-un singur întreg. Acționează sub forma capitalului social al societății-mamă și a participării acesteia la capitalul social al filialelor.

Societatea-mamă, care acționează ca centru organizațional și economic pentru gestionarea activităților CTN, investește în companiile subordonate prin achiziționarea de blocuri din acțiunile acestora. Deținerea unui pachet de control oferă societății-mamă dreptul de a controla activitățile societății subordonate. Metodele și gradul de control pot fi diferite și depind de o combinație de mulți factori, printre care forma relațiilor și dependențele companiilor afiliate față de societatea-mamă este importantă.

Controlul de gestiune de către societatea-mamă asupra activităților firmelor afiliate merge în mare măsură pe linii științifice, tehnice, de producție, tehnologice și de altă natură. Mijloacele și metodele de gestionare centralizată a activităților CTN depind în mare măsură de forma de organizare a societății-mamă, care acționează ca o societate de producție sau holding operațională. Aceste forme de organizare au diferențe fundamentale.

Compania mamă operațională și de producție este ea însăși angajată în activități economice și în acest caz, managementul centralizat acoperă toate aspectele procesului de producție de la dezvoltare. Produse noiși terminând cu implementarea sa. Astfel, într-o companie de producție, obiectul managementului este producerea de valori materiale și tot ceea ce este legat de aceasta. Totodată, activitatea financiară servește ca mijloc de management și control. Metodele de management utilizate de societatea-mamă producătoare acoperă toate aspectele activității economice a filialelor incluse în CTN.

Holdingul-mamă nu se angajează ea însăși în activități de producție, ci concentrează doar pachete de control în sine Companii de productie, care au independență juridică și economică, dar sunt subordonate holdingului în financiar. Gestionează în cadrul CTN în principal prin metode de impact financiar, stabilind pentru fiecare firmă afiliată principalii indicatori financiari: marje de profit, costuri de producție, sume și metode de transfer al dividendelor, metode de transfer al profiturilor. Alături de pârghia financiară, sunt folosite și alte mijloace. Un instrument de management centralizat poate fi, de exemplu, o politică tehnică, adică. concentrarea cercetării științifice și dezvoltărilor tehnice într-un singur centru al companiei-mamă și furnizarea direcționată a rezultatelor acesteia către filiale. Adesea, ca astfel de instrumente, se utilizează distribuția între filiale ale gamei de produse, împărțirea piețelor de vânzare între ele.

Crearea de societăți-mamă sub formă de holding se datorează în mare măsură faptului că multe dintre aceste societăți au fost formate prin fuziunea a două sau mai multe firme mari, iar forma holding în acest caz oferă o mai mare independență economică societăților fuzionate și în acelaşi timp face posibilă realizarea de sprijin financiar pentru activităţile acestora.controlul.

Forma de organizare a societății-mamă își lasă amprenta asupra structurii de conducere intra-societală, mai ales dacă aceasta este descentralizată. În acele TNC în care societatea-mamă acționează ca o companie de producție operațională, departamentele de producție sunt de obicei create sub formă de filiale. Sunt înzestrați nu doar cu independență economică, ci și juridică și sunt mai liberi în stabilirea planurilor strategice pentru dezvoltarea lor. Acest lucru este cel mai tipic pentru companiile petroliere americane, unde activitățile de producție sunt desfășurate de filiale specializate în producerea anumitor produse (petrol, gaze, produse chimice) sau la nivel regional. În acele firme în care societatea-mamă este pur un holding, pot fi create holdinguri operaționale pentru a gestiona activitățile filialelor de producție, al căror scop este concentrarea acțiunilor firmelor de producție într-o anumită regiune sau industrie, coordonarea activităților lor de afaceri. , finanțează, oferă consultanță și servicii tehnice.

Formarea de holdinguri în mai multe etape este tipică pentru companiile din țările vest-europene.

Rolul companiei-mamă ca centru de control organizațional și economic depinde, de asemenea, în mare măsură dacă este unică sau multinațională în ceea ce privește proprietatea capitalului. În CTN-urile cu un singur național, centrul de control organizațional și economic este societatea-mamă, care este națională în ceea ce privește capitalul și controlul. Aceasta înseamnă proprietatea asupra pachetului de control al companiei-mamă de către antreprenorii din țara de origine, adică țara de constituire a societății-mamă. Deținerea unei anumite părți a acțiunilor de către antreprenori din alte țări nu schimbă situația în principiu, deoarece societatea-mamă nu împărtășește controlul cu aceștia.

O caracteristică a CTN-urilor multinaționale este deținerea unui pachet de control sau a întregului capital social al companiei-mamă de către antreprenori din două sau mai multe țări.

Structura organizatorică specifică a CTN-urilor multinaționale depinde de forma formării acestora. În cazurile în care forma de asociere este un schimb de acțiuni între două firme multinaționale care își păstrează independența juridică și economică, la conducerea CTN rămân două societăți-mamă, fiecare dintre acestea fiind înregistrată în propria țară și fiind supusă legislației sale. . Centrul organizatoric și economic al unei astfel de companii este un organ de conducere comun special înființat, care este format prin numirea de administratori de fiecare parte și schimbul de acțiuni ale societăților controlate într-un raport stabilit. Un astfel de organism exercită management operațional centralizat în principal prin metode de control financiar și distribuie profiturile între firmele controlate ale ambelor societăți-mamă. De asemenea, acționează ca punct focal pentru coordonarea și dezvoltarea politicii generale și a orientărilor operaționale în întreaga firmă. Aceste forme de organizare sunt adesea împletite și completate de diverse tipuri de acorduri: privind repartizarea profitului total, privind împărțirea piețelor de desfacere sau a domeniilor de activitate, privind schimbul de brevete, mărci comerciale, cunoștințe tehnice și experiență, pe plan financiar și științific. și cooperarea tehnică.

Când are loc o fuziune totală a capitalului a două companii multinaționale, atunci se formează o societate-mamă mixtă, înregistrată în țara unuia dintre fondatori. În acest caz, acțiunile sunt distribuite între ele pe bază de paritate, iar societatea-mamă însăși acționează ca centru de control organizațional și economic.

Fiecare dintre CTN-urile multinaționale, conduse de două companii-mamă, are propriile caracteristici, care se manifestă în primul rând în natura și metodele de formare a unei singure proprietăți, precum și în metodele de management.

Fiecare filială, indiferent dacă este situată în țara de origine a companiilor-mamă sau în străinătate, trebuie să obțină aprobarea pentru orice eveniment major pe care dorește să îl desfășoare ca parte a strategiei globale a grupului. Controlul financiar se exercită prin monitorizarea costurilor de producție și a nivelurilor de profit ale fiecărei filiale. Cu toate acestea, responsabilitatea pentru realizarea profitului este atribuită și grupurilor de gestionare - mărfuri și regionale, care controlează toate companiile grupului. Profiturile primite de filiale sunt redistribuite de către companiile-mamă pe baza unui acord încheiat între acestea, care prevede plata unor dividende egale către acționarii acestor societăți.

A avea două holdinguri, fiecare înregistrată într-o țară diferită, permite filialelor de producție să își mențină autonomia operațională, să aibă un consiliu de administrație care este responsabil în fața acționarilor din țara lor și, în același timp, să folosească efectiv diferențele dintre legile naționale în tari diferite, în special, privind impozitarea, exportul de capital și redistribuirea profiturilor.

Fiecare CTN, unde rezultatul fuziunii a fost crearea unei companii-mamă multinaționale din punct de vedere al capitalului, care acționează ca un centru organizațional și economic de management, are propriile caracteristici specifice în organizarea managementului și controlului.

Filialele sunt practic autonome în rezolvarea celor mai importante probleme ale activităților de producție, în special, specializarea producției, actualizarea gamei de produse și angajarea forței de muncă. Controlul asupra activităților acestora este realizat de holdingul-mamă prin metode de influență financiară care vizează obținerea profiturilor planificate.

2 Caracteristicile managementului activităților NLMK

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale OJSC NLMK

Uzina metalurgică Novolipetsk este una dintre cele mai mari fabrici metalurgice din lume, al treilea cel mai mare producător de oțel din Rusia. Compania este specializată în producția de produse din oțel și tablă dintr-o gamă largă.

Societatea pe acțiuni deschise „Uzinele siderurgice Novolipetsk” a fost înregistrată prin Decretul șefului administrației districtului Livoberezhny din Lipetsk din 28 ianuarie 1993 nr. 50 (certificat de înregistrare de stat nr. 5 G din 28 ianuarie 1993) .

OJSC NLMK este o organizație comercială, al cărei capital autorizat este împărțit într-un anumit număr de acțiuni, care atestă drepturile obligatorii ale acționarilor în raport cu societatea pe acțiuni și ale companiei în raport cu acționarii.

Societatea a fost infiintata pentru o perioada de activitate nelimitata. OJSC NLMK poate fi lichidată în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al OJSC NLMK sau cu legislația în vigoare.

Locație. OJSC NLMK este situat în centrul părții europene a Rusiei, în orașul Lipetsk, în apropierea celui mai mare bazin de minereu de fier din Europa - Anomalia magnetică Kursk (KMA), precum și în imediata apropiere a principalelor regiuni de consum de oțel. . Fabrica este situată în regiunea cu cea mai dezvoltată rețea de transport din Rusia și are o locație strategică avantajoasă pentru consumatori.

Adresa juridică a OJSC NLMK: Federația Rusă, 398040, Lipetsk, pl. Metalurgiști, 2.

Capitalul autorizat al companiei este de 5.993.227.000 de ruble, este împărțit în 5.700.916 de acțiuni ordinare cu o valoare nominală de 1.000 de ruble și 292.311 de acțiuni preferate de tip B cu o valoare nominală de 1.000 de ruble.

Numărul de acționari înscriși în registru este de 22.347, inclusiv 49 de persoane juridice. Acționarii majori care dețin mai mult de 5% din acțiunile cu drept de vot ale companiei:

ZAO Credit Swiss First Boston Securities, Moscova;

JSCB „Compania Financiară Internațională”, Moscova;

CJSC Eastern Investment Company, Moscova;

Rosinterbiznes LLC, Moscova;

CJSC Kasmet, Moscova;

Agristall LLC, Moscova;

SRL „Lincher”, Moscova.

OJSC NLMK este o întreprindere cu un ciclu metalurgic complet. Facilitățile de producție includ: producția de sinterizare, producția de cocs, producția de furnal, producția de oțel, producția de oțel laminat la cald și la rece, produse laminate cu acoperiri de zinc și polimer.

Misiunea NLMK este de a fi principalul furnizor de produse de calitate pentru consumatori și lider în ceea ce privește profitabilitatea în industria siderurgică globală.

Scopul principal al activității este obținerea de profit. Obiectivele strategice ale NLMK sunt:

Menținerea și consolidarea pozițiilor de lider în ceea ce privește profitabilitatea în rândul companiilor siderurgice;

Menținerea și consolidarea poziției noastre de lider pe piețele noastre principale și dezvoltarea în continuare a gamei noastre de produse cu valoare adăugată ridicată;

Utilizarea principalului avantaj competitiv al Companiei, care este producția de oțel low-cost, prin creșterea și modernizarea capacităților existente;

Căutarea oportunităților de dezvoltare a Companiei prin implementarea în continuare a strategiei de integrare verticală pe segmentul de materii prime și pe segmentul activelor de laminare din oțel de înaltă calitate;

Menținerea și dezvoltarea în continuare a standardelor înalte de guvernanță corporativă, responsabilitate socială și securitate mediu inconjurator.

Producția NLMK are ca scop satisfacerea cererii în diferite domenii ale consumului de metale feroase. Aceasta determină gama largă de produse fabricate de NLMK. Uzina Novolipetsk face principalul pariu pe îmbunătățirea calității produselor, îmbunătățirea proprietăților consumatorilor și extinderea gamei de produse.

În prezent, produsele Novolipetsk Steel includ: fontă brută, plăci, oțel laminat la cald și la rece, oțel galvanizat și prevopsit, oțel emailat, oțeluri electrice și alte produse. Tablele laminate sunt fabricate din oțel cu conținut scăzut de carbon, carbon și oțel aliat cu diferite compoziții chimice, grupuri de rezistență și categorii de ștanțare.

Producția de produse metalice se realizează în conformitate cu principalele standarde naționale interne și străine: ASTM, EN, DIN, JIS, BS, API, SAE. Ponderea produselor fabricate conform standardelor străine depășește 70%.

Calitatea produselor NLMK este confirmată de certificate de la organizațiile de certificare ruse și străine.

Principalele activități ale Companiei sunt:

producția și vânzarea de produse din metalurgie feroasă;

comertul intern si extern;

reciclarea, depozitarea, mișcarea, plasarea, îngroparea, distrugerea deșeurilor industriale și a altor deșeuri;

constructii industriale, locative si comunale;

producția de materiale de construcție, structuri și produse etc. alte.

În prezent, NLMK este o companie extrem de eficientă, cu o strategie de dezvoltare echilibrată.

Pe lângă extinderea propriei baze de producție, strategia Companiei prevede consolidarea poziției sale pe piețele cheie de vânzare prin achiziționarea de instalații de laminare de înaltă calitate în acestea.

NLMK Group produce o gamă largă de produse de înaltă calitate. Compania-mamă a Grupului, fiind o companie siderurgică cu ciclu complet, produce fontă brută, plăci, oțel laminat la cald și la rece în foi și bobine, oțel galvanizat și acoperit cu culoare și oțel electric.

2.2 Structura de management a NLMK

Principiile și procedurile fundamentale ale guvernanței corporative sunt formulate în Codul de guvernanță corporativă al NLMK. Codul respectă principiile de bază recomandate de Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (Principii de guvernanță corporativă, 1999) și prevederile Codului de conduită corporativă aprobat de autoritățile de reglementare ruse.

În conformitate cu Codul de guvernanță corporativă, principiile principale în acest domeniu sunt:

1. Dorința de a implementa mecanisme eficiente și transparente pentru asigurarea drepturilor și intereselor acționarilor;

2. Tratament egal al tuturor acționarilor;

3. Dorința de a asigura implementarea drepturilor acționarilor de a participa la conducerea Societății;

4. Respectarea drepturilor terților;

5. Angajamentul față de o politică corporativă unificată în legătură cu filialele și afiliații și alte entități juridice, al căror participant, fondator sau membru este NLMK;

6. Politica de deschidere și transparență a informațiilor;

7. Politici de conformitate cu etica în afaceri în desfășurarea afacerilor;

8. Asigurarea conformarii cu normele legislatiei in vigoare si standardelor internationale de guvernanta corporativa.

Recunoscând importanța guvernanței corporative ca factor în atractivitatea investițională a Companiei, NLMK își îmbunătățește constant sistemul de guvernanță corporativă pentru a se conforma celor mai bune practici internaționale.

Structura de producție și management a NLMK este foarte extinsă (Figura 2).

Figura 2 - Structura de management a OJSC NLMK

Organul suprem de conducere al NLMK este Intalnire generala acţionarilor. Conducerea generală a activităților și determinarea strategiei de dezvoltare pe termen lung a Societății se realizează de către Consiliul de Administrație. Organele executive - Președintele (Președintele Consiliului) și Consiliul, desfășoară gestiunea operațională a activităților curente.

Auditorul Independent și Comisia de Audit exercită controlul asupra activităților financiare și economice ale Societății. Auditul situațiilor financiare este obligatoriu efectuat în conformitate cu cerințele legislației ruse și cu standardele de audit general acceptate în Statele Unite.

Alături de Codul de Guvernanță Corporativă și Actul Constitutiv, Societatea deține documente corporative care reglementează activitățile organelor de conducere și control: Regulamentul Adunării Generale a Acționarilor, Regulamentul Consiliului de Administrație, Regulamentul Consiliului de Administrație și Regulamentul Comisiei de Audit.

Principalele ateliere ale OJSC NLMK: magazinul de furnal 1 (DTs-1); magazinul de furnal 2 (DC-2); magazin de convertizor de oxigen 1 (KCC-1); magazin de convertizor de oxigen 2 (KCC-2); producția de sinter (AGP); producția de cocs-chimică (KHP); producția de îngrășăminte cu azot (ATP); atelierul de laminare foi 1 (LPC-1); atelierul de laminare foi 2 (LPC-2); atelierul de laminare foi 3 (LPC-3); producția de laminare table (LPP); atelier de laminare foi 5 (LPC-5); atelier de topire a oțelului electric (ESPT); magazin de feroaliaje (FSC); turnătorie de oțel (SLT); KIPiA (control - instrumente de măsură și automatizare) și altele.

2.3 Structura Grupului NLMK

OJSC „Stoilensky GOK” Furnizorul de minereu de fier este situat la 350 km de NLMK OJSC, în zona zăcămintelor de anomalie magnetică Kursk (KMA). Locația apropiată a sursei de minereu de fier permite reducerea la minimum a costurilor de livrare a produselor din minereu de fier la locul principal de producție.

OAO Altai-koks. Producătorul de cocs este situat în apropierea surselor de cărbune brut (bazinul de cărbune Kuznetsk), în Teritoriul Altai.

„Zhernovskoe-1”. Depozitul de cărbune de cocsificare este situat la 70 km de Altai-koks.

OOO VIZ-Oţel. Compania de laminare a oțelului și principalele unități de producție ale grupului de companii Maxi-Group achiziționate la sfârșitul anului 2007 sunt situate în regiunea Ural din Rusia. OOO VIZ-Stal este un producător de frunte de oțel electric laminat la rece și cel mai mare producător de oțel pentru transformatoare din Rusia. Ponderea VIZ-Steel în producția mondială de oțel pentru transformatoare este de aproximativ 11%. Peste 80% din produse sunt expediate pentru export

Societatea pe acțiuni deschise „Compania minieră pe acțiuni Studenovsk” (JSC „Stagdok”) este o întreprindere din industria minieră. Compania dezvoltă în prezent situl Sitovsky al zăcământului de calcar flux Sokolsko-Sitovsky. Lungimea carierei este de 1,5 km, lățimea este de 0,5 km, adâncimea medie este de 46 m. Conform rezultatelor din 2007, ponderea Stagdok OJSC în volumul total de calcar extras în Rusia a fost de aproximativ 24% , ceea ce a permis întreprinderii să ocupe locul 2 în industrii. Principalele tipuri de produse fabricate sunt fluxul și calcarul tehnologic din fracții fine, medii și grosiere.

SA Dolomit. Lider printre producătorii ruși de dolomite metalurgice și singurul producător al acestui tip de produs din regiunea Pământului Negru Central. Compania dezvoltă zăcământul de dolomit Dankovsky (regiunea Lipetsk) din 1932. Gama de produse fabricate de intreprindere cuprinde dolomita de flux si convertor, faina de dolomita, piatra sparta constructii si piatra sparta pentru lucrari rutiere. Amplasarea întreprinderii în apropierea unei infrastructuri de transport dezvoltate o face benefică din punct de vedere strategic pentru consumatorii de produse.

SRL „Companie de transport independentă” Asigură aprovizionarea la timp cu materii prime pentru producția și livrarea metalurgică produse terminate consumatori atât din Rusia, cât și din străinătate.

DanSteel A/S. DanSteel are sediul în Danemarca. Dotat cu cele mai moderne echipamente, capacitatea sa de producție este de peste jumătate de milion de tone de tablă laminată la cald pe an. Această achiziție (în 2005) a fost un pas important către consolidarea poziției NLMK pe piața globală a produselor metalice. În prezent, întreprinderea produce peste 0,5 milioane de tone de produse laminate groase pe an. Principalele active de producție ale companiei includ producția de laminate, o zonă de transport maritim și propriul port maritim pentru primirea plăcilor și expedierea produselor finite. Produsele companiei sunt livrate către clienți din Germania, Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Norvegia, Franța etc. DanSteel A/S este unul dintre jucătorii importanți pe piața tablei de oțel pentru construcții navale. Astfel, în special, 25% din nevoile pieței de tablă pentru construcții navale din Germania de Nord sunt acoperite de aprovizionarea de la DanSteel A/S. DanSteel A/S își consolidează constant avantajele competitive de bază prin:

reducerea timpului de producere a unei comenzi și de expediere a mărfurilor către consumatori prin introducerea unui nou sistem de planificare și gestionare a producției, optimizarea logisticii interne și actualizarea parcului de transport al întreprinderii;

creșterea producției de tablă cu cerințe și încercări speciale, tablă pentru recipiente sub presiune;

extinderea gamei de produse prin dezvoltarea calităților de oțel de înaltă rezistență, producția de table de dimensiuni mari cu o greutate totală de până la 20 de tone, producerea de produse din produse din tablă cu valoare adăugată mare (segmente pentru energie eoliană, semifabricate). pentru produse de inginerie de dimensiuni mari) și o creștere a ponderii produselor laminate tratate termic în volumul total de producție de la 50 la 60%.

De la sfârșitul anului 2006, NLMK deține un pachet de 50% din Steel Invest & Finance, un joint venture cu sediul în Luxemburg cu Duferco Group.

Grup de producție.

Carsid S.A. este producător de plăci care sunt consumate de companiile Grupului.

Duferco Clabecq S.A. este un producător de tablă de grosime medie și tablă groasă.

Duferco La Louvière S.A. este un producător de oțel laminat la cald, decapat, laminat la rece, precum și de sârmă de sârmă.

Duferco Coating S.A., care include două active de producție: Beautor, producător de tablă electro-zincata utilizată în industria auto; Sorral S.A., producator de bobine si table zincate si produse laminate acoperite pentru industria constructiilor si auto.

Duferco Farrell Corporation este un producător de bobine și foi laminate la cald, murate și laminate la rece.

Sharon Coating LLC este un producător de oțel galvanizat. Sharon Coating s-a alăturat SIF în iunie 2007. Facilitățile companiei, care includ 3 unități de galvanizare la cald continuă cu o capacitate totală de 1,2 milioane de tone pe an, sunt situate într-un singur loc de producție din Pennsylvania.

Verona Steel S.p.a. – producator de table groase si lingouri.

grup de distributie.

Duferco Transformation Europe S.A., Franța. Grupul DTE include 9 centre de service situate în Franța, Belgia și Republica Cehă. Companiile aparținând grupului DTE efectuează procesări înainte de vânzare, precum și distribuie produse.

Steel Invest Trading S.A. (SIT), Elveția este o societate comercială care vinde materii prime, consumabile și semifabricate companiilor SIF și vinde produsele finite ale acestor companii.

Companiile Grupului SIF produc produse utilizate în sectoarele auto, construcții și industriale. Principalele piețe de vânzare sunt țările UE. În 2007, întreprinderile SIF au produs 2,1 milioane de tone de oțel, 4,8 milioane de tone de produse finite.

Crearea joint-venture-ului a fost în conformitate cu strategia de dezvoltare a NLMK, care are în vedere extinderea prezenței sale pe piața de vânzări europeană importantă din punct de vedere strategic, precum și creșterea vânzărilor de produse cu valoare adăugată mai mare. În 2007 au fost livrate întreprinderilor SIF 329 mii tone de plăci. În viitor, NLMK intenționează să-și extindă cooperarea cu întreprinderile SIF și să crească oferta de plăci până în 2012 la 3.600 de mii de tone. În plus, în 2007, NLMK Group a vândut 147.000 de tone de cocs către întreprinderile SIF (Carsid, Steel Invest Trading).

2010 s-a dovedit a fi un alt an bun pentru producătorii globali de oțel, deși a fost caracterizat de unii

o încetinire a ritmului de creștere a consumului aparent de produse metalice (6,8% față de 8,8% în 2009).

NLMK participă activ la integrarea cu companii străine. Astfel, în 2007, NLMK și compania chineză Tebian Electric Apparatus Stock Co., Ltd, (TBEA) au lansat un proiect de organizare a unui centru comun ruso-chinez de prelucrare și vânzare a oțelului electric, în urma căruia NLMK a reușit să consolideze poziția sa pe cea mai mare și o piață importantă din punct de vedere strategic care consumă aproximativ 30% din producția mondială de oțel pentru transformatoare, iar TBEA este un canal stabil de aprovizionare pentru principalele materii prime pentru producția de transformatoare.

În viitor, NLMK își va consolida poziția pe piața mondială ca furnizor de produse din oțel de înaltă calitate, care îndeplinesc cerințele clienților noștri.

3 Organizarea managementului în firme americane, vest-europene și japoneze

Structura de conducere a marilor firme industriale se formează sub influența diverșilor factori. Pe de o parte, acestea sunt cerințele impuse de creșterea dimensiunii producției, de întărirea diversificării acesteia și de sofisticarea produselor; extinderea ca urmare a internaţionalizării dezunităţii teritoriale a producţiei. Pe de altă parte, poartă amprenta trăsăturilor istorice ale formării și dezvoltării unor firme specifice. Aici, predominanța tipurilor de companii consacrate în mod tradițional în țările individuale este direct afectată; diferența dintre legislația care reglementează activitatea economică a firmelor; legătura firmelor cu complexul militar-industrial etc. Deși fiecare dintre acești factori are o semnificație independentă, combinația lor este cea care determină caracteristicile structurii organizaționale atât a unei anumite firme, cât și a firmelor din țările individuale. Prin urmare, deși există multe trăsături comune inerente structurii de conducere a firmelor mari, cu toate acestea, este important să se țină seama și să se studieze caracteristicile specifice structurii organizaționale care s-au dezvoltat în condiții specifice.

În cea mai mare măsură, trăsăturile structurii de conducere a CTN-urilor moderne sunt determinate de condițiile istorice ale formării și dezvoltării lor și poartă amprenta tipului de întreprinderi care s-au dezvoltat în etapele incipiente ale dezvoltării companiei. Aceasta, în special, își găsește expresia în natura relației dintre departamentele de producție ale unei firme moderne și determină locul și rolul departamentelor de producție în structura organizatorică a companiei.

În condițiile moderne, companiile vest-europene și japoneze au dobândit multe trăsături comune cu firmele americane în aplicarea principiilor descentralizării în management. Aceasta se datorează intensificării proceselor de concentrare și centralizare a producției sub influența revoluției științifice și tehnologice și agravării. concurență pe piata mondiala. În primul rând, se constată o creștere a dimensiunii companiilor vest-europene și japoneze, care se apropie de cele americane din punct de vedere al cifrei de afaceri.

Creșterea dimensiunii activității economice a dus la reorganizarea managementului realizată de majoritatea companiilor vest-europene și la utilizarea experienței americane în formarea structurii organizatorice a managementului. De mare importanță este plecarea atât a firmelor vest-europene, cât și a celor japoneze de la specializarea îngustă a producției și transformarea lor în complexe foarte diversificate. Acest lucru s-a reflectat în structura de management, întrucât în cadrul companiilor au fost create departamente de producție sau grupuri de departamente pentru diverse tipuri de produse și domenii de activitate diversificate.

Cu toate acestea, alături de multe caracteristici comune, CTN-urile americane, vest-europene și japoneze au propriile caracteristici în organizarea managementului, care decurg în primul rând din condițiile istorice de dezvoltare a anumitor tipuri de companii în diferite țări. Firmele americane aflate într-un stadiu incipient al dezvoltării lor au fost create sub formă de trusturi. Prin urmare, în astfel de companii precum, de exemplu, General Motors, Chrysler, Ford Motor, întreprinderile industriale care fac parte din departamentele de producție sunt private de orice independență. Directorii unor astfel de întreprinderi sunt complet subordonați ordinelor conducerii departamentelor de producție de care aparțin. În special, aceasta se referă la problemele de eliminare a produselor vechi din producție și trecerea la producția de altele noi, stabilirea prețurilor, achiziționarea de echipamente etc. Departamentul de producție din astfel de companii distribuie comenzi între întreprinderi, asigură logistică, monitorizează implementarea planurilor de producție. , monitorizează implementarea unor astfel de funcții ale fabricii, cum ar fi planificarea, managementul calității, întreținerea echipamentelor, personalul etc.

În companiile din țările vest-europene și din Japonia, departamentele de producție joacă un rol ușor diferit. Odată cu trecerea la o formă de management descentralizată, departamentele de producție acționează ca coordonatori ai activităților filialelor lor, care au independență operațională, economică, financiară și juridică. În același timp, filialele în sine acționează nu doar ca centre de profit, ci și ca centre de responsabilitate. Acesta din urmă înseamnă că dezvoltă în mod independent direcții strategice ale activităților de producție în cadrul gamei de produse care le sunt atribuite, efectuează cercetări și dezvoltări, identifică potențiali consumatori de produse, desfășoară producția și comercializarea acestuia, asigură investițiile de capital necesare pentru modernizarea producție, organizează aprovizionarea materială și tehnică a întreprinderilor lor. . În calitate de centre de profit, aceștia sunt pe deplin răspunzători pentru rata de rentabilitate stabilită de conducerea concernului, țin bilanţuri independente și au conturi separate de profit și pierdere, care sunt întocmite într-o formă unică și sunt incluse în bilanţul consolidat al Compania. Funcțiile departamentului de producție includ controlul și coordonarea activităților filialelor care îi sunt atribuite, de obicei în următoarele domenii cele mai importante: cercetare, producție, marketing, finanțe.

Datorită legăturilor strânse dintre companiile individuale de natură de producție, preocupările vest-europene (în special germane, franceze, suedeze) sunt de obicei denumite „grupuri industriale” sau pur și simplu „grupuri”, indiferent dacă sunt conduse de companii de producție operaționale sau holdinguri.

Prezența în majoritatea preocupărilor germane a unui număr mare de filiale independente din punct de vedere juridic, cu un grad ridicat de independență operațională, dispersate geografic și în același timp foarte specializate în producția de produse alocate acestora, impune coordonarea activităților acestora prin intermediul functii de management centralizat, asigurarea unui management unitar si cuprinzator al activitatilor filialelor.companiilor si subordonarea acestora unui singur scop stabilit de administratia de varf.

Structura organizatorică a companiilor americane, vest-europene și japoneze este foarte diversă și aproape fiecare companie are propriile caracteristici distinctive.

În anii 1980, au avut loc schimbări semnificative în managementul american care au dus la tranziția la noi structuri de management și la o redistribuire a priorităților în luarea deciziilor manageriale. Sarcinile de planificare strategică bazată pe stabilirea și implementarea obiectivelor pe termen lung ies acum în prim-plan în cele mai mari companii. Aceste scopuri și obiective se bazează în mare măsură pe dezvoltarea și implementarea de produse fundamental noi, care nu numai că răspund nevoilor pieței, ci și adaptate la cerințele impuse de legislația țării lor și a altor țări în domeniul reglementării prețurilor, controlul investițiilor, protecția mediului, siguranța în exploatare, conservarea energiei, precum și numeroase măsuri dezvoltate în cadrul organizațiilor economice internaționale și aprobate de autoritățile naționale. Acestea și alte măsuri comerciale și politice au condus la schimbări semnificative în conduita politicii economice a multor companii americane.

O trăsătură caracteristică a activității antreprenoriale a companiilor americane în condiții moderne este restructurarea sistematică a structurilor organizaționale ca urmare a intensificării procesului de achiziții și fuziuni.

Următoarele sunt propuse ca obiective ale unor astfel de reorganizări:

diversificarea în continuare a producției prin achiziționarea unei companii care a acumulat o experiență științifică, tehnică și industrială semnificativă, suplimentând propria bază;

dorința de creștere a eficienței complexului științific și tehnic prin integrarea unor firme specializate capabile să optimizeze structura companiei-mamă;

schimbarea priorităților strategice pentru a obține un punct de sprijin pe noi piețe, creșterea flexibilității în activitățile operaționale ale companiei.

Procesul de fuziuni și achiziții a necesitat restructurarea structurilor de conducere organizațională. În prima jumătate a anilor 1980, 56% dintre companiile americane din 500 de giganți industriali au schimbat structura de management.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că stilul de management american diferă semnificativ de cel japonez. Astfel, în companiile americane, responsabilitatea fiecărui angajat este clar definită și fiecare manager este personal responsabil pentru implementarea indicatorilor stabiliți în ceea ce privește planificarea directivei, în timp ce în companiile japoneze responsabilitatea colectivă este prevăzută pentru elaborarea, adoptarea și implementarea deciziilor. O altă caracteristică este că filialele străine ale corporațiilor americane folosesc mai liber capitalul, tehnologia, experiența organizațională și managerială a companiei-mamă. Din punct de vedere juridic, marea majoritate a firmelor străine ale CTN-urilor americane sunt filiale supuse legilor locale, în timp ce CTN-urile japoneze sunt dominate de sucursale cu capital 100% japonez și control total asupra activităților lor de către compania-mamă.

O caracteristică a organizării managementului în companiile japoneze este că acestea acordă o importanță capitală îmbunătățirii stilului și metodelor de management. Companiile japoneze tind să fie mai centralizate decât cele americane și vest-europene. Cu toate acestea, în cadrul unei centralizări ridicate, sunt larg răspândite principiile coordonării, coordonării acțiunilor, elaborării și adoptării deciziilor după o atentă discuție preliminară și aprobarea lor de către nivelul executiv. Se crede că stilul de management japonez bazat pe luarea deciziilor în grup este mai eficient deoarece implică:

participarea managementului mediu la elaborarea deciziilor prin coordonarea și discutarea proiectelor de decizii nu numai cu managerii, ci și cu personalul departamentelor relevante;

respectarea principiului unanimității în luarea deciziilor;

lipsa unor fișe clare de post care să definească domeniul de aplicare al responsabilităților angajatului; se presupune ca continutul muncii fiecarui angajat se poate schimba in mod constant si trebuie sa fie capabil sa presteze orice munca in limitele competentei lor;

utilizarea unui sistem specific de management al personalului, care prevede în principal angajarea pe viață a angajaților, promovarea și promovarea salariile pentru ani de serviciu Securitate Socială bătrânețe și boală;

îmbunătățirea continuă a artei managementului, inclusiv a calității produselor, a eficacității activităților de marketing; controlul asupra procesului de producție.

TNC-urile japoneze se concentrează pe funcționarea companiei-mamă, dar tind să acorde mai multă atenție activităților corporației în ansamblu. Deciziile privind numirea managerilor în funcții de conducere, determinarea gamei de produse, volumul investițiilor și producției, dezvoltarea de noi produse sunt luate de conducerea de vârf a companiilor-mamă sau în comun cu conducerea de vârf a filialei. Compania-mamă și conducerea sa superioară au devenit, de asemenea, mai concentrate pe perspectivele de dezvoltare, au prezentat cu mai multă îndrăzneală și iau decizii strategice care sunt implementate de sus în jos. În același timp, se constată o extindere a utilizării metodelor economice în managementul intra-firma cu o întărire simultană a principiilor centralizate. Așadar, societatea-mamă își asumă de regulă determinarea nivelului de preț pentru piesele, piese, componentele exportate către filialele sale din străinătate, asigură un nivel mai ridicat de profit. Compania-mamă exercită un control strict asupra transferului de tehnologie de ultimă oră către afiliații săi străini de teama să nu divulge secrete prin intermediul partenerilor locali. Conform legii, CTN-urile japoneze sunt acum obligate să publice situații financiare consolidate, ceea ce va permite o înțelegere mai profundă și mai bună a mecanismului economic al managementului japonez.

Este de remarcat faptul că japonezii își transferă, de asemenea, stilul de management către filiale ale CTN-urilor străine cu sediul în Japonia. Astfel, filialele corporațiilor americane "IBM", "Xerox" situate în Japonia folosesc stilul japonez și experiența de management, controlul calității produselor. Acest lucru este asigurat de faptul că specialiștii japonezi în management sunt fluent Limba engleză, știu să folosească stilul de management japonez și sunt foarte competente. Managerii de filiale japoneze aduc acolo expertiza tehnologică de la compania-mamă americană. Aceștia sunt trimiși în mod regulat la compania-mamă pentru recalificare. Acest lucru este valabil mai ales pentru managerii de top, care în majoritatea cazurilor sunt japonezi. Numărul reprezentanților americani în consiliile de administrație este nesemnificativ, ceea ce se datorează dificultăților de a stăpâni metodele de management japoneze și de a stăpâni limba japoneză. Pentru multe țări, sistemul de organizare managerial japonez, și nu american, a devenit standardul. Muncitorii japonezi se disting printr-un nivel ridicat de educație, experiență tehnologică și stabilitate! Japonia creează o infrastructură unică bazată pe cele mai avansate tehnologii, este lider în domeniul calității produselor și a depășit toate celelalte țări în ceea ce privește creșterea productivității muncii.

Concluzie

Sistemul de management (MS) al unei organizații include un set de toate serviciile organizației, toate subsistemele și comunicațiile dintre acestea, precum și procesele care asigură funcționarea specificată.

Acestea pot include, în special, dimensiunea activităților de producție ale companiei (mari, mijlocii, mici); profilul de producție al companiei (specializarea în producerea unui tip de produs sau a unei game largi de produse din diverse industrii); natura produselor fabricate și tehnologia producției acestora (produse ale industriei extractive sau prelucrătoare, producție în masă sau în serie); domeniul de aplicare al firmei (accent pe local, național sau piețele externe); amploarea activităților externe și formele de implementare a acesteia (prezența filialelor în străinătate: producție, marketing etc.); natura asocierii firmei (preocuparea, grupul financiar).

Întărirea proceselor de concentrare și centralizare a producției și a capitalului pe plan național și internațional, care apar sub influența unei tendințe obiective de internaționalizare a vieții economice și a revoluției științifice și tehnologice, duce la creșterea producției internaționale și a complexelor economice - CTN, care au resurse financiare, industriale și științifice și tehnice uriașe și cea mai largă bază de producție și vânzări în străinătate. Ele se caracterizează printr-un sistem complex de legături interne și interdependențe între divizii individuale de-a lungul liniilor de producție, financiare, științifice și tehnice, tehnologice, de marketing și alte tipuri de relații, supuse unei singure planificări intra-societate.

Predominanța anumitor tipuri de relații economice în cadrul unei CTN depinde în primul rând de natura activităților sale în ansamblu, de amploarea și complexitatea producției, precum și de dispersarea teritorială a unităților individuale.

NLMK este unul dintre cei mai importanți producători de oțel din lume și una dintre cele mai mari companii de oțel din Rusia. Principalele unități de producție sunt situate în Rusia, SUA și UE.

Companiile Grupului NLMK sunt specializate în producția de produse din oțel plate și secțiuni. În 2010, NLMK Group și-a furnizat produsele în peste 70 de țări din întreaga lume, aproximativ 63% din produsele din oțel vândute pentru export. Cota NLMK pe piața mondială a plăcilor este mai mare de 11%, produsele laminate cu transformator - mai mult de 16%.

NLMK este un grup integrat vertical care controlează întregul proces de producție și marketing, de la extracția materiilor prime până la livrarea produselor finite către consumatorii finali. Structura optimă a Grupului, diversificarea activităților, o politică de marketing competentă, precum și dotarea tehnologică înaltă permit minimizarea impactului tendințelor negative pe piețele de vânzare și obținerea unei eficiențe financiare ridicate.

Grupul NLMK include atât active rusești, cât și străine. Compania-mamă a Grupului este situată în Lipetsk, situată în centrul părții europene a Rusiei, la 450 km de Moscova.

Lista surselor utilizate

1. Akberdin R.Z. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale unităților de conducere ale întreprinderilor sub formele managementului. Tutorial. / R.Z. Akberdin, A.Ya.Kibanov - M.: 2008. - 346p.

2. Bovykin V.I. Management nou: management al întreprinderii la nivelul celor mai înalte standarde; teoria și practica managementului eficient. / V.I. Bovykin - M.: Economie, 2010. - 368 p.

3. Valuev S.A. Management organizațional. / S.A. Valuev, A.V., Ignatiev - M: Vladon, 2010. - 456 p.

4. Vikhansky O.S. Management: manual. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - ed. a III-a. – M.: Gardariki, 2006. – 528 p.

5. Vikhansky O.S. Management: persoană, strategie, organizare, proces: manual. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: MGU, 2006. - 366 p.

6. Gercikova T.T. management. / T.T.Gerchikova - Sankt Petersburg: Peter, 2010. - 512s.

7. Managementul Goreva I.T. / I.T.Goreva - M.: Unitate, 2009. - 398s.

8. Komarov E. Patriotism corporativ sau devotament față de relaţiile de muncă/ E. Komarov // Managementul personalului.- 2008. - Nr 5. - P. 63-66.

9. Korotkov E.M. Conceptul de management rusesc. / E.M. Korotkov - M .: LLC Întreprinderea de editare și consultanță „DeKA”, 2006. - 896 p.

10. Magura M.I. Formarea angajamentului angajatilor firmei lor / M.I.Magura // Managementul personalului. - 2005. - Nr. 5. - cu. 71-74

11. Maksimtsev M. M. Management: un manual pentru universități / Ed. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatieva. - M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 2008. - 343 p.

12. Managementul organizației: manual. / Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. şi altele - M.: INFRA-M, 2004. - 432 p.

13. Reiss M. Complexitatea optimă a structurilor manageriale / M. Reiss // Probleme de teorie și practică a managementului. - 2007. - Nr. 5 - P. 34-36

management producție, ... activități întreprinderilor pe exemplu OJSC « ... Pe ziua de azi companie reprezintă mare ... industrial structuri care implică OJSC„MMK”; Achiziţie întreprinderilor... 7) Site-ul oficial NLMK– www.nlmk. ...

Analiza stabilității financiare întreprinderilor severă industrie pe exemplu OJSC QMS

Rezumat >> Finanțe

... pe subiect: „CĂI DE CREȘTERE A DURABILITĂȚII FINANCIARE ÎNTREPRINDERI GREU INDUSTRIE (pe exemplu OAO ... cea mai mare companii metalurgice din lume - Fabrica de fier și oțel Novolipetsk ( NLMK ... sistem ... 4) Control vânzări; 5) Control logistica...

Management strategic pe exemplu OJSC AVTOVAZ

Rezumat >> Management

... pe a făcut bani frumoși. La exemplu, ... - cea mai mare auto companiețări,... industrial întreprinderilor. Cresterea pretului pe ... OJSC AVTOVAZ lucrează constant pentru a îmbunătăți structura furnizorilor, sisteme calitate, management ...

Contabilitatea si analiza produselor finite pe afacere

Rezumat >> Contabilitate si audit

sarcină industrial întreprinderilor este un... OJSC « NLMK" 2.1.Scurtă descriere și indicatori tehnici și economici întreprinderilor Combinatul siderurgic Novolipetsk, unul dintre cea mai mare ... (pe exemplu date ... deficiențe în sistem management si material...

Scopul auditului a fost de a evalua eficacitatea Sistemului de producție NLMK (PS NLMK) și de a obține recomandări pentru dezvoltarea ulterioară a acestuia.

„Experții au apreciat foarte mult utilizarea instrumentului A3 de către specialiștii NLMK pentru rezolvarea problemelor, nivelul de conformitate cu cerințele de protecție a muncii și de siguranță industrială. Separat, experții Toyota Engineering Corporation au remarcat eficiența muncii pentru atingerea obiectivelor companiei prin implementarea programelor de optimizare. Auditorii au evidențiat modalități de dezvoltare a sistemului pentru a ajunge la nivelul liderilor - companii japoneze, de exemplu, sporind implicarea angajaților întreprinderilor în procesul de îmbunătățire continuă. Intenționăm să includem recomandările în Programul de Dezvoltare a Sistemului de Producție NLMK pentru 2016-2017”, a comentat Yulia Venza, Director pentru Eficiență Operațională la NLMK.

Pe scurt despre sistemul de producție NLMK

Sistemul de producție NLMK (NLMK PS) este o metodologie dezvoltată de specialiștii Grupului care include o gamă largă de practici de producție globale și unice care vizează îmbunătățirea eficienței proceselor cheie de producție, tehnologice și de afaceri. Este un proces continuu, auto-susținut de găsire și implementare a îmbunătățirilor. Implementarea la scară completă și sistematică a PS la NLMK a început în 2013.

Informații despre NLMK Group

Informații suplimentare despre NLMK Group la www.nlmk.ru

Informații despre combinatul siderurgic Novolipetsk

ultimele articole

2022-04-27 11:28:49
Ce scenete pot fi puse pentru copii la o tabără de vară
2022-04-17 11:12:05
Convertiți în cenți 1 2t
2022-04-17 11:12:05
Felicitări de ziua lucrătorului medical: poezii, proză, poze, sms, gif-uri Felicitări de ziua lucrătorului medical carduri de animație

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-04-17 11:12:05

Felicitari de buna dimineata cu flori
Destul de des, toată lumea se gândește cât de devreme dimineața să-și înveselească prietenii și doar rudele. În astfel de cazuri, trebuie să...
2022-04-17 11:12:05

Cărți poștale „bună dimineața și bună dispoziție”
@*seo2020-1*@ Imagini cool - urări de bună dimineața prietenilor, rudelor, celor dragi. O gamă largă de cărți poștale pentru urări. Gratuit. @*Drăguț...
2022-04-17 11:12:05

Petreceri corporate de vară: idei noi pentru petrecerea timpului liber în aer liber
Destul de des, organizarea unei petreceri corporative în natură are încredere de către profesioniști, dar este foarte posibil să te descurci singur. Pentru a realiza o idee,...
2022-04-07 08:30:19

Ce este franciza și o franciză: înțelegem complexitățile, cunoaștem giganții Cum se numește vânzătorul de franciză
În societatea modernă, numărul de oameni cu perspicacitate pentru afaceri, care sunt capabili să obțină rezultate ridicate în muncă datorită lor ...
2022-04-07 08:30:19

Cum să faci viața mai ușoară. Carte: Carnegie D. „Cum să-ți faci viața ușoară și interesantă. Fă ceea ce îți place cu adevărat
Trăim într-un asemenea ritm încât lipsa cronică de timp, stresul și oboseala au devenit tovarășii noștri constanti. Dar dacă lași totul deoparte...