Strategiile firmelor cu o poziție competitivă slabă. Pozițiile și strategiile firmelor în competiție. Practici competitive în industrie

Una dintre cele mai importante direcții de concretizare a strategiei este legătura acesteia cu statutul competitiv al companiei și, în primul rând, cu gradul de dominație pe piață. Luați în considerare patru poziții competitive posibile pentru organizații:

străin de piață;

Firme cu o poziție competitivă slabă;

Firme cu statut competitiv puternic;

Lideri de piata.

străin de piață. De obicei, nu este obișnuit să vorbim despre avantajele competitive ale unui străin pe piață. În primul rând, ar trebui să vorbim despre direcțiile de găsire a metodelor de a readuce afacerea la o stare normală.

1. Reorganizarea radicală a companiei și repoziționarea acesteia pe piață prin revizuirea strategiilor de bază ale concurenței utilizate. Obișnuit reorganizare reușită se bazează pe trecerea la noi metode de concurență, dezvoltarea mediului intern al întreprinderii pentru a găsi rezerve, o fuziune cu o altă companie, o reducere a gamei de mărfuri la cele mai potrivite profilului acestora.

2. Creșterea veniturilor prin creșterea prețurilor și a costurilor de marketing. Această tactică are sens atunci când cererea este inelastică la preț, cumpărătorii nu sunt suficient de conștienți de produs, principala sursă de creștere a profitabilității este utilizarea sporită. capacitatea de producție.

3. Reducerea costurilor și tot felul de economii. Acestea se realizează prin controlul utilizării fondurilor, excluderea angajării de noi angajați, modernizarea producției, transferul investițiilor de capital către o perioadă ulterioară.

4. Reducerea activelor. Se realizează atunci când este nevoie de un aflux rapid de resurse financiare. În acest caz, cel mai util pentru găsirea de numerar poate fi vânzarea unor active ale întreprinderii și închiderea industriilor neprofitabile.

5. Combinarea diferitelor metode.

Firme cu o poziție competitivă slabă. În acest caz, firma are trei alternative bazate pe următorii factori:

1) lucrul cu produse ieftine sau folosirea unor noi metode de diferențiere;

2) mentinerea si mentinerea volumelor de vanzari, a cotei de piata, a profitabilitatii si a pozitiei competitive la nivelul actual;

3) reinvestirea în afaceri la minimum pentru a genera profituri pe termen scurt și a maximiza fluxul de numerar pe termen scurt.

Firme cu statut competitiv puternic. Exista urmând indicații strategii de concurență pentru astfel de întreprinderi:

1) căutarea unei nișe neocupate;

2) adaptarea la un anumit grup de consumatori;

3) crearea unui produs mai bun;

4) urmărirea liderului;

5) captarea firmelor mici;

6) crearea unei imagini distinctive.

Lideri de piata. Datorită faptului că liderul are o strategie dovedită și o reputație binecunoscută, întrebarea principală se rezumă la modul în care această companie va menține și îmbunătăți avantaje competitive. Pentru a face acest lucru, este recomandabil să analizați capacitățile unui lider în cel puțin următoarele trei domenii strategice de activitate:

1) continuarea politicii ofensive;

2) salvarea poziţiei curente;

3) confruntarea cu concurenții.

Concurența este rivalitatea între producători pentru mai mult termeni profitabili producerea şi comercializarea mărfurilor pentru a obţine profitul maxim posibil pe această bază. Concurența este cea mai mare metoda eficienta controlul economic, deoarece costă societatea costuri minime.

Competitivitate a organizației - capacitatea de a implementa eficient activitate economicăși implementarea sa profitabilă pe o piață competitivă. Competitivitatea ca fenomen este o combinație de caracteristici de calitate și cost care asigură satisfacerea unei nevoi specifice.

De exemplu, în fig. 1. Se prezintă un model grafic pentru compararea indicatorilor de competitivitate a două organizații în opt parametri.

Orez. 1. Orientarea competitivităţii

Combinația dintre diferite produse de pe piață și consumatori de orientări diferite ne permite să vorbim despre unele tipuri de concurenți, dintre care principalii sunt redați în Tabel. unu.

Pentru a efectua o analiză a concurenței este necesară identificarea tuturor concurenților reali și potențiali și luarea în considerare a acestora în ceea ce privește posibilele strategii; pozitie curenta; oportunități financiare; filozofie și cultură antreprenorială și obiective.

Studiul se desfășoară în trei etape, care implică:

• identificarea concurenților actuali și potențiali;
• analiza indicatorilor, obiectivelor și strategiilor concurenților;
• identificarea punctelor forte și puncte slabe competitorilor.

Conform clasificării lui P. Doyle, grupurile de concurenți direcți care folosesc o strategie de conducere a costurilor caută să cucerească piața cu ajutorul preturi mici prin minimizarea tuturor tipurilor de costuri de producție și vânzare. Eforturile grupului de diferențiere vizează satisfacerea în cea mai mare măsură a nevoilor consumatorilor în ceea ce privește principalii parametri ai produsului.

Tabelul 1. Tipuri de concurenți

Focus grupul își concentrează eforturile nu pe piață în ansamblu, ci pe segmentele acesteia, unde concurenții caută să câștige cumpărătorii primelor două grupuri. Cu toate acestea, concurenții indirecți cu produsele lor de substituție sau serviciile similare reprezintă adesea un pericol nu mai puțin pentru organizație. În plus, în timp, concurenții dobândesc cunoștințele și experiența care le permit să treacă în grupul strategic ocupat de organizație și să devină concurenți direcți.

Orez. 2. Grupuri strategice de concurenți direcți: A, B, C, D, E, E - concurenți

Identificarea concurenților se realizează pe baza uneia dintre abordări.

Prima abordare este asociată cu o evaluare a nevoilor satisfăcute pe piață de către principalele firme concurente, a doua se concentrează pe clasificarea concurenților în funcție de tipurile de strategie de piață utilizate de aceștia.

În prima abordare, firmele concurente sunt grupate în funcție de tipul de nevoi pe care le satisface produsul lor. În al doilea caz, concurenții sunt clasificați în funcție de aspectele cheie ale orientării lor în activități de producție și marketing.

Direcții strategice ale concurenței

Avantajul competitiv se formează ca urmare a implementării uneia dintre strategiile competitive: conducerea costurilor, strategia de diferențiere, costurile optime și focalizarea. Există două moduri de a stabili avantajul de cost: 1) faceți o treabă mai bine decât concurența; 2) corectează indicatorii structurali și funcționali ai costurilor - lanțuri valorice (denumite în continuare - ts).

Într-o formă compactă, informațiile necesare sunt prezentate în tabel. 2.

Tabelul 2. Factorii care determină conducerea costurilor

Managementul costurilor	Influența managementului	Îmbunătățirea lanțurilor valorice	Protecție a conducerii costurilor
Componente structurale Economiile sau pierderile de scară pot fi identificate sau create oriunde de-a lungul lanțului valoric Curba de învățare și efectele experienței (prin creșterea eficienței forței de muncă; crearea de modificări ale produsului care să mărească eficiența producției; reutilarea parcului de mașini; obținerea de informații private de la furnizori, consultanți și foști angajați ai firmelor concurente) Relația cu alte activități din lanțul valoric. De exemplu, pentru a identifica acele momente în care atât furnizorii, cât și companiile au costuri mari, deoarece nu există coordonare și optimizare comună Partajarea oportunităților între diferite unități de producție din cadrul organizației (economie de scară, reducerea timpului pentru crearea unei noi tehnologii etc.)	Creșteți/reduceți numărul de produse oferite Adăugați / tăiați serviciile oferite clienților Contribuiți mai mult/mai puțin cu caracteristici distinctive la caracteristicile calității produsului Plătiți mai mulți/mai puțini angajați în comparație cu concurenții din industrii similare Creșterea / reducerea numărului de canale de distribuție diferite pentru comercializarea produselor companiei	Simplificați dezvoltarea produsului, eliminați redundanțele Reproiectarea principalelor procese de producție Utilizarea unei tehnologii mai inteligente Utilizarea vânzărilor către consumatorul final și a abordărilor de marketing care reduc în mod inutil costurile și profiturile ridicate pentru angrosisti și comercianți cu amănuntul (adesea 50% din prețul final plătit de cumpărător) Transferul instalațiilor de producție mai aproape de consumator/furnizor	Conducerea costurilor vă pune în cea mai bună poziție pentru a ataca, a apăra, a crește vânzările sau a câștiga cotă de piață Contracarând puterea cumpărătorilor, o companie low-cost menține adesea marjele de profit O companie cu costuri reduse este mai bine protejată de dictările furnizorului dacă baza avantajului său competitiv de cost este o organizare internă mai bună.
Beneficiile integrării verticale în comparație cu mutarea anumitor activități în afara companiei (oferirea unei puteri semnificative de tranzacționare, reducerea costurilor la joncțiuni) Dependența de locația geografică (nivelul salariilor angajaților, valoarea impozitelor plătite, costul energiei, costul obținerii și expedierii produselor, navlosire) Componente funcționale Avantajele și dezavantajele primilor adoptatori (marca comercială și costuri incrementale) Procentul de utilizare a capacității Alegeri strategice și decizii de producție	Creșterea/scăderea nivelului de cercetare și dezvoltare în raport cu concurenții Depuneți mai mult/mai puțin efort pentru a crește productivitatea și eficiența față de concurenți Măriți/reduceți specificațiile pentru materialele achiziționate	Realizarea unui nivel economic mai mare de integrare verticală în comparație cu concurenții Implementarea unei abordări „ceva pentru toată lumea” și concentrarea pe un set limitat de bunuri/servicii pentru a satisface special, dar cerințe importante cumpărător și elimină acțiunile și costurile inutile asociate cu un număr mare de modificări ale produsului	Din punctul de vedere al potențialilor participanți de pe piață, liderul de costuri poate scădea prețul pentru a îngreuna nou-veniți să câștige clienți.În concurența cu produsele de substituție, liderul de cost este bine poziționat, deoarece utilizarea prețurilor scăzute este un bun apărare împotriva companiilor care încearcă să introducă produse similare pe piață.

Caracteristicile strategiilor competitive tipice

Strategie scăzută costurile sunt deosebit de importante în următoarele cazuri:

• concurența de preț între vânzători este deosebit de puternică;
• produsul produs în industrie este standard;
• diferențele de preț pentru cumpărător sunt semnificative;
• majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul în același mod;
• costul cumpărătorilor pentru a trece de la un produs la altul este scăzut;
• există un număr mare de cumpărători care au putere serioasă de a reduce prețul.

Riscurile strategiei de atingere a costurilor reduse: descoperirea tehnologică a concurenților; modalități simple de a copia abilitățile unui lider de costuri; concentrarea excesivă pe reducerea costurilor și orbirea față de alte domenii; schimbarea preferințelor clienților și dorința de produse de mai bună calitate; vulnerabilitatea la scurtcircuit într-o anumită tehnologie.

Strategia de diferențiere devine atractiv pe măsură ce preferințele clienților se diversifică. Firma trebuie să studieze cererile și comportamentul clienților. Avantajul competitiv apare atunci când un număr mare de cumpărători vor fi interesați de atributele și caracteristicile propuse ale produsului.

Diferențierea cu succes permite firmei să perceapă un preț mai mare pentru produs; cresterea vanzarilor; câștigați loialitatea clienților față de marca dvs.

Varietăți de scheme de diferențiere: calități gustative distincte, proprietăți specifice, livrare de mici trimiteri poștale, livrarea produsului în 24 de ore, mai mult raport calitate-preț, prestigiu și caracter distinctiv, manopera, leadership tehnologic, servicii la scară largă, cea mai înaltă imagine și reputație. Diferențierea este atractivă deoarece:

• creează bariere de intrare;
• netezește influența puterii cumpărătorilor;
• ajută la evitarea amenințării produse de înlocuire.

Diferențierea funcționează cel mai bine pe piețele în care există multe modalități de a schimba produsul și cumpărătorul recunoaște aceste diferențe ca având valoare; nevoile cumpărătorului și modalitățile de utilizare a bunurilor sunt diferite; un număr mic de concurenți adoptă o abordare similară a diferențierii.

Riscurile strategiei de diferențiere. Dacă cumpărătorul vede puțină valoare în unicitate, atunci strategia de cost va câștiga. În plus, concurenții pot copia toate inovațiile.

Strategia optimă a costurilor. Strategia este axată pe a oferi clienților „mai multă valoare” pentru banii lor. Aceasta implică o concentrare strategică asupra costurilor scăzute, oferind în același timp clientului mai mult decât minimul acceptabil de calitate, servicii, caracteristici și atractivitate a produsului.

Scopul strategic este de a deveni un producător de produse cu costuri reduse, de la bun la excelent și apoi de a folosi avantajul de cost pentru a reduce prețul produselor similare produse de concurenți.

Strategia este atractivă din punct de vedere al manevrelor competitive. O companie cu costuri optime poate oferi un produs de gamă medie la un preț sub mediu sau de bună calitate la un preț mediu.

Strategie focalizată costuri reduse și diferențiere concentrată pe o parte îngustă a pieței. Scopul este de a face o treabă mai bună de serviciu pentru clienți segmentul țintă.

O strategie concentrată cu costuri reduse este asociată cu un segment de piață în care cererea cumpărătorilor pentru cost (și, prin urmare, preț) este semnificativă în contrast cu restul spațiului de piață. Costurile sunt reduse prin utilizarea mărcii (fără publicitate, costuri de marketing), vizând clienții care nu cercetează piața (nu plătesc consultații).

Focalizarea dă rezultate bune atunci când o companie găsește modalități de a reduce costurile prin limitarea numărului de cumpărători pentru a-și delimita bine nișa. Concentrarea este utilă atunci când:

• segmentul este prea mare pentru a fi atractiv;
• segmentul are un potențial bun de creștere;
• segmentul nu este critic pentru succesul majorității concurenților;
• o companie care folosește o strategie de focalizare are suficiente competențe și resurse pentru a lucra cu succes în acest segment;
• o companie se poate proteja de provocarea concurenților prin bunăvoința clienților și capacitatea sa superioară de a servi cumpărătorii de segment. Riscurile unei strategii focalizate: există posibilitatea ca concurenții să găsească o oportunitate de a aborda acțiunile companiei într-un segment țintă îngust; cerințele și preferințele consumatorilor din segmentul de piață țintă se răspândesc treptat pe întreaga piață;
• un segment poate deveni atât de atractiv încât atrage atenția multor concurenți.

Avantajele strategice ale integrării verticale. Dacă integrarea verticală nu duce la economii semnificative de costuri sau la beneficii suplimentare, atunci nu este justificată strategic.

Integrarea înapoi duce la economii de costuri atunci când volumul de producție necesar este suficient de mare pentru a oferi aceleași economii de scară ca cele pentru furnizori (și invers). De asemenea, reduce dependența companiei de furnizori.

Integrarea directă creează o rețea de dealeri implicați care reprezintă produsele companiei pentru utilizatorul final (acest lucru poate duce la economii de costuri).

Pentru producătorii de materii prime, integrarea în producție poate promova o mai mare diferențiere a produselor și poate ajuta la evitarea concurenței prețurilor cu alți producători de materii prime.

Totuși, cu cât furnizorul este mai aproape de activitățile producătorului, cu atât compania are mai multe oportunități de a ieși din acest mediu competitiv și de a diferenția produsul final prin design, serviciu, calitate, ambalaj etc.

Dezavantaje strategice ale integrării verticale:

• crește investițiile în industrie, tehnologiile sunt conservate;
• limitează firma în libertatea de a alege furnizorii;
• necesită capacități de echilibrare în fiecare etapă a lanțului valoric (când capacitatea de producție a uneia dintre verigi depășește nevoile alteia, surplusul trebuie vândut);
• necesită abilități diferite, abilități de afaceri și capacitatea de a analiza situația;
• integrarea cu producătorii de piese poate reduce flexibilitatea de producție a unei companii (schimbările frecvente sunt costisitoare).

Deci, strategia de integrare are atât puncte forte, cât și puncte slabe. Alegerea depinde de următoarele:

1) dacă integrarea poate îmbunătăți domeniile importante din punct de vedere strategic ale activității companiei în direcția costurilor sau poate crește diferențierea;

2) cum afectează costurile de capital, flexibilitatea și receptivitatea, costurile administrative;

3) dacă este capabil să creeze un avantaj competitiv.

Analiza structurală a activităților concurenților face parte din sistemul general de evaluare și se realizează în așa fel încât formele și metodele să fie clarificate politica de mărfuri concurenți; dinamica modificărilor prețurilor concurenților; analiza mijloacelor de stimulare a vânzărilor concurenţilor.

Cel mai important parametru al competitivității este calitatea mărfurilor. Calitatea este un set de proprietăți și caracteristici ale unui produs care îi conferă acestuia capacitatea de a satisface nevoile declarate sau implicite.

Acesta și alți parametri de competitivitate ne permit să evaluăm organizația studiată în comparație cu concurenții. Un exemplu de astfel de comparație este dat în tabel. 3. Evaluare strategică Mediul extern al companiei necesită un răspuns la șapte întrebări. Aceste întrebări sunt enumerate mai jos.

Tabelul 3. Identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației în comparație cu concurenții

Caracteristicile competitivităţii	Caracteristici de competitivitate Parametri	Estimări ale parametrilor
		organizatii	concurenți
Beneficii de marketing	Cotă de piață Calitatea produsului Nivel de servicii Eficiența contactelor cu clienții Modalitati de distributie a marfurilor Caracteristicile geografice ale pieței
Stabilitate Financiară	Analiza profitabilitatii afacerii Analiza fluxului de numerar Analiza datoriei curente
Eficienţă	Nivelul costurilor Date despre capacitatea de producție Abilitățile tehnice ale personalului Opțiuni de aprovizionare
Capacități organizaționale	potențial de lider Motivația angajaților Capacitate de adaptare Abilitatea antreprenorială

Factori care afectează situația din industrie

1. Care sunt principalii indicatori economici ai industriei?

Industriile variază foarte mult în caracteristici precum dimensiunea pieței, amploarea concurenței, ratele de creștere a pieței, numărul de firme cumpărătoare (vânzătoare) și dimensiunea lor relativă, dificultatea de intrare și de ieșire din industrie, gradul de integrare verticală a vânzătorilor, rata schimbărilor tehnologice. Acești indicatori includ, de asemenea, dimensiunea economiilor de scară și efectul curbei experienței, gradul de standardizare sau diferențiere a produselor concurenților, rentabilitatea (rentabilitatea).

Factori care trebuie studiați pentru a determina principalele caracteristici ale industriei:

• dimensiunea pieței;
• amploarea concurenței;
• rata de creștere a pieței și stadiul în care se află piața;
• numărul de concurenți și dimensiunile lor relative;
• numărul de cumpărători și capacitățile lor financiare;
• integrarea este îndreptată „înainte” sau „înapoi”;
• direcțiile și ritmul schimbării tehnologice;
• ușurința de intrare și ieșire din industrie;
• produsele firmelor concurente sunt foarte diferențiate sau aproape identice;
• dacă companiile au posibilitatea de a realiza economii de scară în producție, transport, marketing atunci când desfășoară activități promoționale;
• dacă un grad ridicat de utilizare a capacității este cea mai importantă condiție pentru atingerea unui nivel scăzut al costurilor de producție;
• dacă curba învăţare-experienţă din industrie este de aşa natură încât prețul mediu produsele au scăzut odată cu creșterea producției cumulate;
• dacă se fac investițiile necesare în industrie;
• indiferent dacă industria este peste sau sub marja medie de profit în ansamblu.

Exemplu: set de bază indicatori economiciși importanța strategică a cheii caracteristici economice industrii.

2. Ce forțe competitive lucrează în industrie și care este impactul lor?

Nivelul concurenței este determinat de cinci forțe: rivalitatea dintre vânzători din cadrul industriei, prezența atractivității produselor de substituție, posibilitatea de a intra în industrie de noi concurenți, influența furnizorilor și capacitatea consumatorilor de a-și dicta condițiile. Sarcina analizei concurenței într-o industrie este de a evalua fiecare forță, de a determina gradul de presiune a acesteia și apoi de a analiza strategia concurențială pe care ar trebui să se concentreze o companie, ținând cont de „regulile” concurenței existente în industrie, care urmărește la:

a) Izolați firma pe cât posibil de cele cinci forțe ale concurenței.

b) să folosească „regulile” concurenței din industrie în beneficiul firmei;

c) obține un avantaj competitiv.

Modelul cu cinci forțe:

1. Rivalitatea între vânzători:

• preturi mici;
• caracteristici îmbunătățite ale produsului;
• nivel de servicii;
• termenii perioadei de garanție;
• modalități de promovare a produsului pe piață;
• bunuri noi (toate resursele și puterea concurenței).

Factori de intensitate a competiției:

• numărul de firme;
• creșterea cererii de produse;
• prețuri mai mici, vânzări crescute, stoc redus;
• costurile cumpărătorilor pentru schimbarea firmelor;
• nemulțumirea unor companii cu cotele de piață;
• profitabilitatea industriei;
• costul ieșirii din industrie;
• balansarea pieței datorită diferenței de companii;
• cumpărarea de către o companie mare a unei alte industrii a unui străin care ar putea deveni lider în industrie.

2. Intrarea în industrie a unor noi concurenți (bariere):

• economii de scară în producție (este greu să produci volume mari deodată, risc, supraproducție);
• imposibilitatea accesului la know-how și tehnologii (sunt necesare cunoștințe și experiență speciale);
• efectul curbei de învățare (experiență de producție);
• angajamentul consumatorului față de mărci (reduceri, calitate, servicii);
• mărimea investițiilor de capital (% din împrumuturi, câștigarea unui client);
• inegalitatea costurilor (materii prime ieftine, know-how, curba experienței, geografie, % credit);
• acces la canalele de vânzare (en-gros, retail, publicitate, dealeri);
• acțiunile autorităților de reglementare (licențe, protecția mediului);
• restricții tarifare și netarifare (restricții guvernamentale).

3. Influența produselor de substituție - concurența cu firmele din altă industrie:

• preturi accesibile;
• calitatea și caracteristicile produsului;
• complexitatea comutării pentru consumatori;
• complexitatea recalificării angajaților, asistență tehnică;
• timpul alocat verificărilor de fiabilitate și calitate;
• costuri psihologice.

4. Puterea competitivă a furnizorilor:

• semnificație pentru consumator;
• standardizarea produselor furnizorilor;
• Cantitate;
• severitatea nevoii;
• volumul unui lot de produs de înlocuire;
• relații strânse cu furnizorii;
• ponderea produselor furnizorului în prețul de producție;
• impactul produselor furnizorului asupra calității;
• costul trecerii la alt furnizor;
• înclinația furnizorilor de a face concesii;
• posibilitatea de integrare verticală.

5. Puterea competitivă a cumpărătorilor:

• dimensiunea cumpărătorilor;
• oferi;
• impact asupra prețurilor, calității și nivelurilor de servicii.

Sensul strategic al celor cinci forțe este structura forțelor și natura luptei.

Structura concurenței într-o industrie este neatractivă dacă rivalitatea dintre vânzători este mare; barierele de intrare pe piață sunt scăzute; concurența dintre înlocuitori este mare; vânzătorii și cumpărătorii pot beneficia semnificativ de pe urma participării la tranzacții.

Mediu competitiv ideal: furnizorii și cumpărătorii sunt într-o poziție slabă; nu există înlocuitori buni; barierele de intrare sunt mari; concurența dintre vânzători este moderată.

Strategia trebuie să facă următoarele:

1) izolați compania de cele cinci forțe;

2) influenţa concurenţa într-o direcţie favorabilă firmei;

3) asigurați-vă o poziție puternică în jocul competitiv.

3. Ce cauzează schimbări în structura forțelor concurente din industrie și mediu?

Forțele motrice sunt schimbările în tendințele de creștere economică pe termen lung ale industriei; modificări în compoziția consumatorilor; introducerea de noi produse; intrarea sau ieșirea de pe piață a firmelor mari; globalizarea; modificarea structurii costurilor și a productivității; trecerea preferințelor consumatorilor la produse standard de la cele diferențiate; impactul schimbărilor în legislație și politica guvernamentală; schimbarea valorilor sociale și a stilurilor de viață, reducând incertitudinea și riscul.

De obicei, există 3-4 forțe motrice principale. Analiza forței motrice urmărește:

1) determinați care forțe motrice au cel mai mare impact;

2) să stabilească amploarea și consecințele influenței;

3) adaptarea strategiei la acţiunea forţelor motrice.

4. Care companii au cele mai puternice (cele mai slabe) poziții competitive?

Pentru a răspunde la această întrebare, se elaborează o hartă a grupurilor strategice. Rivalii aparținând acelorași grupuri strategice sau strâns distanțate sunt concurenți apropiați.

Algoritm pentru maparea structurii grupurilor (Fig. 3):

• stabilirea întregii game de caracteristici (nivelul preț/calitate, scara geografică a activităților, gradul de integrare verticală, gama de produse, canalele de distribuție utilizate, gama de servicii);
• pune companiile pe hartă;
• să unească firmele care au ajuns aproximativ într-un singur spațiu;
• desenați un cerc (diametrul este proporțional cu ponderea grupului în vânzările totale).

• variabilele câmpului hărții nu ar trebui să fie foarte corelate;
• variabilele ar trebui să prezinte diferențe mari în pozițiile luate de firme în lupta competitivă;
• variabilele nu trebuie să fie nici cantitative, nici continue;
• utilizarea cercurilor de diferite diametre face posibilă reflectarea dimensiunilor relative ale fiecărui grup strategic;
• mai multe hărți oferă reprezentări diferite ale pozițiilor competitive.

Puteți desena săgeți care indică mișcarea grupurilor în alte poziții.

Încercările firmelor concurente de a intra într-un nou grup strategic duc aproape întotdeauna la o creștere a intensității concurenței.

Cu cât grupurile de pe hartă sunt mai aproape unele de altele, cu atât concurența este mai puternică.

Din hartă, puteți determina dacă diferențele de rentabilitate potențială sunt legate anumite categorii grupuri cu o poziție puternică sau slabă a fiecăruia dintre ele.

Orez. 3. Harta pozițiilor competitive pe piața vânzărilor de mobilă: nivelurile raportului calitate-preț (Q/C) sunt marcate pe verticală; pe orizontală - set de sortimente pe piața de vânzare de mobilă din Vladimir; diametrul cercului este proporțional cu ponderea în volumul vânzărilor; numerele indică vânzătorii de mobilă

5. Care este următoarea mișcare strategică cea mai probabilă a concurentului?

Acest pas analitic include determinarea strategiilor concurenților, identificarea rivalilor puternici (slabi), evaluarea capacităților lor competitive, prezicerea următorilor pași. Activitatea de recunoaștere bine organizată pentru a colecta informații despre inamic face posibilă prezicerea acțiunilor acestuia.

Firma nu poate depăși rivalii dacă nu le monitorizează acțiunile. Este important să se determine structura concurenților: poziția lor în industrie; obiective; abordări de bază ale desfășurării competiției.

este necesară o prognoză a următorilor pași ai concurenților: o înțelegere a intențiilor lor strategice; evaluarea poziției lor pe piață; conștientizarea cât de mult trebuie să-și consolideze pozitie financiară; analiza declarațiilor publice; flexibilitatea concurentului; înțelegerea mentalității conducerii; activități de recunoaștere.

6. Care sunt factorii cheie pentru succesul competitiv?

Factorii cheie de succes (KSF) sunt acțiunile de implementare a strategiei, oportunități competitive, performanță pe care compania trebuie să le ofere pentru a fi competitivă și a obține succesul financiar.

Factorii cheie de succes sunt acțiunile și oportunitățile competitive cărora trebuie să li se acorde o atenție specială: utilizarea capacității, retea comerciala, publicitate, nivel costurile productiei, localizarea consumatorilor. În diferite industrii, CFU-urile sunt diferite, dar rareori există mai mult de 3-4 dintre ele.

7. Este industria atractivă și care sunt perspectivele ei de a atinge un nivel ridicat de profitabilitate (peste medie în alte industrii)?

Dacă se ajunge la concluzia că industria este atractivă, atunci se adoptă de obicei o strategie agresivă pentru a crea o poziție competitivă puternică, a crește vânzările și a investi în dezvoltarea bazei de producție și în reînnoirea echipamentelor.

Dacă industria este relativ neatractivă, atunci:

a) companiile din afara industriei și care se gândesc să se alăture acestuia pot decide negativ și pot începe să caute alte oportunități;

b) companiile slabe pot fuziona cu concurenți sau pot fi preluate de aceștia din urmă;

c) Companiile puternice pot limita investițiile ulterioare și se pot concentra asupra strategiilor de reducere a costurilor și/sau de inovare (comunicare Produse noi) pentru a îmbunătăți competitivitatea și rentabilitatea pe termen lung.

Variante ale pozitiei competitive a firmei pot fi caracterizate astfel.

O companie foarte puternică sau lider (de obicei un oligopol sau, după cum se spune în Occident, o companie dominantă) are o gamă largă de oportunități strategice care pot fi utilizate în mod liber. Acest lucru vă permite să dictați regulile jocului altora.

Puternic. Cota relativă a firmei în piață depășește de cel puțin 1,5 ori cota celui mai apropiat concurent, ceea ce îi asigură independența și o poziție mai puternică față de majoritatea rivalilor.

Semnele unei poziții competitive puternice sunt:

volum mare și calitate înaltă a activelor, inclusiv a celor necorporale;

având o cotă de piață semnificativă și în creștere;

concentrarea activităților pe segmentele sale cu cea mai rapidă creștere;

având o strategie solidă și, în același timp, capacitatea de a beneficia de pe urma situației;

cunoașterea consumatorilor și a piețelor;

capacitatea de a depăși concurenții în ceea ce privește calitatea produsului;

grad ridicat de diversificare a producției;

costuri reduse;

potențial creativ semnificativ și activitate inovatoare. Vikhansky O.S. Management strategic - M .: Gardariki, 2001 - S. 204.

In medie. Acest tip de afaceri are o nișă sigură, anumite avantaje competitive (dar fără o dominație sesizabilă), ceea ce îi permite în viitor să devină lider.

Slab. Afacerea are în prezent o serie de vulnerabilități care o împiedică să fie profitabilă și să genereze numerar. Deci, de obicei, nu poate trăi singur. Semnele unei poziții competitive slabe includ:

dimensiunea redusă a firmei, ceea ce o face incapabilă să reziste amenințării preluării;

reducerea cotei de piață, precaritatea situației în zone promițătoare;

prezența unor deficiențe grave în sfera producției, marketingului, managementului;

costuri ridicate, creștere lentă a veniturilor și lipsă de resurse financiare;

calitatea scăzută a mărfurilor;

deteriorarea reputației;

lipsa de calificare a personalului și a managerilor.

5. Defect. Nu există puncte forte nici în prezent, nici în viitor, așa că o companie cu o astfel de poziție are dreptul de a exista doar atâta timp cât aduce măcar ceva profit. Poziționarea presupune crearea unui program de marketing care presupune rezolvarea problemelor legate de alegerea unei game de bunuri și servicii, modalități de distribuție, promovare, politica de prețuri, precum și un sistem de strategii adecvate. Zabelin G.V., Moiseeva N.K. Fundamentele managementului strategic: manual - Sankt Petersburg: PETER, 2001. - p. 102.

ofensiv, axat pe captarea pieței în ansamblu, a segmentelor individuale sau care implică poziționarea lângă un concurent cu deplasarea ulterioară a acestuia;

defensive, asociate cu protecția poziției existente a companiei, majoritatea zone profitabile Activități;

flexibil, bazat pe diferențierea produselor, stimulând loialitatea consumatorilor și reducând sensibilitatea acestora la preț. Busygin A.V. Management eficient. M.: Finpress, 2000.- S. 325-326

Firmele care ocupă o poziție competitivă puternică pe piață folosesc strategii diferite.

Liderii ale căror poziții sunt foarte puternice, în esență dominante și al căror scop principal este menținerea lor (ceea ce este mai dificil decât cucerirea), implementează trei tipuri principale de strategii:

o strategie ofensivă agresivă cu scopul de a crea avantaje competitive din ce în ce mai noi (în domeniul imaginii, costuri reduse, crearea de produse care nu au analog). Acest lucru necesită inovare constantă, îmbunătățirea calității produselor și serviciilor, reducerea costurilor și stimularea cererii. Liderii cu minte agresivă încearcă să se dezvolte chiar „mai repede decât piața”, iar activitatea lor în toate direcțiile îi face pe rivali să se apere;

strategie de apărare agresivă şi de întărire a poziţiilor. Acesta urmărește să îngreuneze intrarea altor firme pe piață sau să-și sporească prezența în aceasta, consolidându-și în același timp propriile avantaje competitive și consolidându-și pozițiile.

Aceasta implică presiune asupra concurenților în numărul maxim de domenii, în special:

ridicarea barierei de intrare pe piață și închiderea nișelor de piață care sunt atractive pentru rivali;

extinderea gamei de bunuri si servicii;

creșterea nivelului de serviciu, individualizarea serviciului;

costuri în creștere pentru cercetare și implementare cele mai noi tehnologiiși mărfuri;

menținerea prețurilor rezonabile și a unei imagini atractive a produsului;

stabilirea de servicii la cerere;

încheierea de contracte cu cei mai buni furnizori și dealeri;

investiții intensive în producție profitabilă;

demonstrație de forță. Bowman K. Fundamentele managementului strategic. M.: Bănci și burse de valori, UNITI, 2003.- S. 256

O astfel de strategie este potrivită pentru firmele care au atins o poziție dominantă sau doresc să maximizeze oportunitățile care le sunt oferite, deoarece nu există perspective de creștere ulterioară (nu poate depăși expansiunea pieței în sine), există riscul de expunere la autoritatile antitrust;

3) o strategie de presiune competitivă asupra firmelor urmăritoare, care se realizează cu scopul de a le transforma din concurenți agresivi la conducere în adepți ascultători. Pentru aceasta, sunt utilizate două abordări.

Primul este de a împiedica adversarii să efectueze acțiuni ofensive, pentru care activează politica de pret, colaborați cu cumpărători, furnizori și distribuitori, în special:

dezvoltarea de opțiuni alternative și extinderea gamei de produse pentru a umple nișele de piață;

oferta similara modelelor concurente la preturi mai mici;

eliminarea concurenților din rețelele de distribuție, inclusiv prin reduceri către marketeri;

oferirea de diverse beneficii clienților, cum ar fi instruirea în utilizarea unui produs complex din punct de vedere tehnic;

reducerea timpului de livrare și service;

împrumuturi de cumpărare;

atragerea celor mai buni furnizori;

achiziții excesive de materii prime și componente;

boicotați pe cei care lucrează cu concurenți etc.

A doua abordare presupune „intimidarea” rivalilor pentru a preveni acțiunile lor ofensive prin anunțuri publice despre strategia viitoare, inovații, politici de prețuri, crearea de rezerve financiare etc.

Firmele – adepții liderului, având o poziție puternică, dar aflându-se în „al doilea rând”, sunt eterogene.

Unii dintre ei sunt potențiali rivali agresivi care îl amenință (inclusiv datorită controlului superior). Astfel de companii pot recurge la un atac direct asupra liderului sau pot încerca să ocupe o nișă specială. Pentru a face acest lucru, se alege o direcție în care are poziții slabe sau prost apărate.

Confruntarea cu liderul presupune întărirea propriilor avantaje competitive sau imitarea acțiunilor sale, dar rareori duce la succes.

Pentru a crește cota de piață, se poate folosi fie o strategie de reducere a prețurilor, fie o diferențiere bazată pe calitate și serviciu, superioritate tehnologică și inovație.

2) strategia „specialistului”, în conformitate cu care compania (de obicei de dimensiuni mici) se concentrează pe bunuri și servicii individuale sau direcționează activitatea către un segment mic de piață (un grup restrâns de clienți cu nevoi speciale), unde nu poți " se încurcă sub picioarele conducătorilor” .

Aici se creează avantaje competitive datorită unicității gamei, calității înalte a mărfurilor, furnizării de servicii speciale clienților;

strategia „avem mai buni decât ei”, care presupune focalizarea pe producția de bunuri unice sau de elită de înaltă calitate, cu proprietăți rare sau noi, individualizarea vânzărilor, menținerea unor contacte strânse cu clienții;

strategia adepţilor obedienţi este aleasă de firmele care operează în segmente cu concurenţă redusă. Ei se abțin de la acțiuni de inițiativă și încercări evidente de a atrage cumpărătorii departe de lider, mai des sunt în defensivă. În același timp, se folosesc strategii care nu încalcă interesele rivalilor mai puternici;

strategia de „creștere prin achiziții”, care presupune consolidarea poziției companiei prin fuziunea cu firme mai slabe din industrie;

strategia „înaltei imagini”, realizată prin cea mai bună calitate produse și servicii.

Firmele care joacă al doilea rol au șanse mari dacă:

oferă o descoperire tehnologică și inovează constant;

folosiți cu pricepere orice eșec al liderilor;

atrage clienții concurenților de partea lor, oferindu-le acestora calitate superioara bunuri si servicii pentru preturi rezonabile; serviciu special etc.

Avantajele pentru astfel de firme apar atunci când este mai profitabil să urmărești liderul și să-i folosești experiența; schimbarea tehnologică atât de repede încât prima investiție se depreciază rapid; cumpărătorii nu rămân mereu fideli pionierilor; experiența și know-how-ul sunt ușor de copiat. Wissema X.A. Management strategic și antreprenoriat M.: Finpress, 2000 - S. 256-257

Al treilea „pas” este ocupat de adepții liderilor cu o poziție competitivă de putere slabă sau medie, evitând concurența directă.

Dacă sunt disponibile fonduri, se luptă pentru menținerea cotei de vânzări, a profitabilității etc. Pentru aceasta se folosește o strategie contraofensivă agresivă (fie pe baza reducerii costurilor, fie pe diferențierea produsului), o strategie de apărare și consolidare a pozițiilor; retragerea sau retragerea de pe piață.

În plus, poate fi folosită o strategie de „recoltare” (minimizați investițiile, concentrați-vă pe operațiunile curente până la intrarea profiturilor și apoi ieșirea). Este potrivit pentru faza finală a funcționării firmei, când perspectivele sunt sacrificate pentru creșterea actuală a profitului.

Această strategie se aplică în următoarele cazuri:

* industria este neatractivă pe termen lung;

Alte firme sunt mulțumite cu roluri secundare („adepți persistenti”), deoarece primesc profituri stabile. Acțiunile lor sunt determinate de caracteristicile industriei, de posibilitatea economiilor de scară.

În general, adepții unui lider pot implementa:

1) strategia de „nisa vacante”, care presupune o concentrare asupra consumatorilor care nu sunt interesati de companiile mari.

Ca parte a strategiei de „recoltare”, bugetul actual este redus; reinvestirea, costurile pentru echipamente noi, promovarea mărfurilor sunt reduse la minimum; calitatea este redusă imperceptibil; serviciile neesențiale sunt reduse; preturi ceva mai mari. Principalele eforturi ale companiei sunt concentrate pe găsirea unui nou domeniu de activitate. Deși o astfel de strategie duce la o reducere a vânzărilor, dar dacă costurile scad mai repede, atunci profiturile vor crește. În cele din urmă, în cea mai dificilă poziție se află firmele aflate în situație de criză, ocupând o poziție strategică defectuoasă.

Motivele căderii în această poziție pot fi:

o cantitate mare de datorii;

reevaluarea perspectivelor de creștere;

apariția unui concurent mai puternic;

nivel ridicat al costurilor;

utilizarea irațională a capacităților de producție;

lipsa resurselor pentru un progres major;

eșecuri în dezvoltarea și implementarea de noi produse;

erori de management. Utkin E.A., Planificare strategică, M .: Ekmos, 2002 - S. 203

Să luăm în considerare, mai detaliat, modul în care poziția companiei în industrie și pe piață, corespondența mediului intern și extern cu afacerea. În același timp, pozițiile în sine pot fi: defensive, conservatoare, agresive și competitive.

Poziții agresive:

"Lider". Are avantaje competitive puternice într-un mediu adecvat și o industrie promițătoare, care vă permite să vă controlați pe deplin afacerea.

"Agresor". Firma nu este în frunte, dar operează într-un mediu adecvat și are un avantaj competitiv destul de bun într-o industrie atractivă și este capabilă să controleze pe deplin condițiile afacerii sale.

Candidat Master. Firma are un potențial strategic bun și operează într-un mediu macro adecvat. Oricum, fie ea beneficii buneîntr-o industrie neatractivă, sau cele slabe într-una atractivă.

"Speranţă". Firma operează într-o industrie destul de atractivă, cu avantaje competitive și oportunități și poate controla mediul macro.

„Nu este încă soț, dar nu mai este băiat”. O firmă cu potenţial suficient, adecvată mediului macro, dar care operează într-o industrie nu foarte atractivă sau cu avantaje competitive insuficiente.

"Coleg". O firmă cu un avantaj competitiv ridicat într-o industrie atractivă, dar puțin potenţialul intern sau mediu macro instabil.

"Test". O firmă într-o industrie destul de atractivă, cu bune

avantaje competitive, dar cu capacitate insuficientă sau într-un mediu nefavorabil.

„Copil dificil”. O firmă într-o industrie neatractivă sau cu avantaje competitive slabe, dar cu potențial de neutralizare impacturi negative mediu inconjurator.

Poziții strategice conservatoare:

"Conservator". O firmă cu un potențial foarte puternic, capabilă să controleze pe deplin mediul, dar într-o industrie neatractivă și fără avantaje competitive puternice.

„Cavaler zgârcit”. Are un potential strategic foarte mare,

lucrează în conditii favorabile, dar are avantaje competitive scăzute într-o industrie neatractivă.

„Propriu printre străini – un străin printre ai lui”. O firmă cu potențial strategic ridicat și adecvare a afacerii la mediul macro, dar cu avantaje competitive scăzute sau care operează într-o industrie neatractivă.

Astfel de firme trebuie să crească profitabilitatea curentă, să reducă costurile și să lichideze o parte din active.

Următoarele strategii pot fi folosite pentru aceasta:

economia globala;

imitarea inovațiilor;

trecerea la producția de produse ieftine;

o scădere bruscă a prețurilor;

plecarea devenind o filială a clientului, vânzarea unei părți din active sau lichidarea completă;

„recoltare”;

combinarea eforturilor;

consolidarea competitivității pe termen lung.

În orice caz, strategiile de poziționare clare și bine gândite (ca oricare altele) creează o firmă reputatie bunași să-și consolideze poziția, reprezintă o condiție de încredere pentru obținerea de profituri pe termen lung. În același timp, schimbarea frecventă a strategiilor, care vizează utilizarea oportunităților de moment, nu aduce decât rezultate temporare.

Pumn". O firmă într-o industrie neatractivă, fără avantaj competitiv, dar cu potențial strategic ridicat de a controla condițiile macro-mediu.

"Clasă de mijloc". O firmă într-o industrie neatractivă, cu un avantaj competitiv scăzut, dar cu potențial strategic de a rezista schimbărilor de mediu.

„Rață urâtă”. O firmă cu potențial strategic de a controla pe deplin schimbările într-un mediu macro favorabil, dar într-o industrie insuficient de promițătoare și cu avantaje nedezvoltate.

"Agricultor". O firmă angajată într-un tip de afaceri neatractiv și care nu are avantaje competitive, dar potențialul său strategic îi permite să neutralizeze într-o anumită măsură efectele mediului extern.

„Lumpen”. O firmă al cărei potențial strategic fie nu este suficient de mare într-un mediu macro favorabil, fie este cheltuit pentru depășirea impactului negativ al condițiilor externe. Industria este neatractivă și nu există avantaje competitive.

„Black Jack”. Poziția firmei într-o industrie care nu este suficient de atractivă sau nu a obținut încă avantajele competitive necesare. Cu toate acestea, potențialul strategic este mare și vă permite să rezistați mediului.

Poziții defensive:

„Falimentar”. O firmă care operează în condiții externe nefavorabile cu o lipsă totală de potențial strategic, avantaje competitive într-o industrie nefavorabilă.

"Zombie". O firmă cu un statut competitiv scăzut într-o industrie neatractivă, cu potențial strategic redus care nu îi permite să reziste efectelor adverse ale mediului macro.

„Oblomov”. Firma se află într-o industrie neatractivă cu avantaje competitive scăzute, potențialul strategic este minim, mediul macro este absolut nefavorabil.

„Frunză uscată”. O firmă cu potențial strategic scăzut, care operează într-o industrie neatractivă, fără avantaje competitive și, prin urmare, complet dependentă de mediul macro.

„Vană”. O firmă cu potențial strategic scăzut într-o industrie nepromițătoare, puternic influențată de un mediu macro nefavorabil.

"Cutie". O firmă într-o industrie sub-atractivă, cu un avantaj competitiv redus și un potențial foarte mic de a compensa efectele adverse ale mediului macro.

„Fermier colectiv”. O firmă într-o industrie neatractivă; nu are deloc avantaje competitive, iar potențialul său strategic nu permite neutralizarea completă a influenței nefavorabile a mediului.

„Țigan”. O firmă într-o industrie neatractivă, cu avantaje competitive scăzute și potențial de a compensa impacturi semnificative asupra mediului.

Poziții strategice competitive:

„Copiii sorții”. O firmă care are cel mai înalt statut competitiv posibil într-una dintre cele mai atractive industrii în condiții de macromediu adverse și lipsă de potențial.

„Cicikov”. O firmă într-o industrie destul de atractivă, cu un statut competitiv bun, dar un mediu macro nefavorabil și lipsă de potențial.

„Don Quijote”. O firmă cu avantaje competitive scăzute și potențial insuficient pentru a rezista mediului într-o industrie insuficient de atractivă.

"Parvenit". O firmă cu o afacere foarte atractivă și un statut competitiv ridicat, dar cu potențial strategic redus, ceea ce nu îi permite să neutralizeze condițiile de mediu nefavorabile.

"Cocon". O firmă care operează într-o industrie atractivă, cu avantaje competitive semnificative, dar cu o capacitate strategică slabă de a rezista mediului macro.

"Trântor". O firmă care operează într-o industrie atractivă cu statut competitiv scăzut sau cu un statut concurențial ridicat într-o industrie neatractivă într-un mediu macro nefavorabil.

„Schimbare în creștere”. Firma cu avantaje puternice intr-o industrie foarte atractiva, dar cu potential strategic scazut, care nu rezista suficient la mediu.

„Intern”. O firmă cu avantaje competitive bune într-o industrie destul de atractivă, dar impacturile macro-mediu nu sunt compensate de potențial.

"Câine". O firmă cu avantaje competitive neglijabile al cărei potențial strategic nu permite controlul deplin al mediului macro într-o industrie insuficient de atractivă. Teoria managementului sistemelor / Ed. ed. V.G. Yanchevsky. M.: INFRA-M, 2001.- S. 405.

Introducere

Analiza dinamicii situației pieței

Determinarea statutului competitiv al firmei de bază

Definiția firmelor concurente

Justificarea alegerii strategiei competitive a firmei de bază

Literatură

Introducere

Scopul acestei sarcini de calcul și analitică este de a identifica și analiza dinamica situației pieței pe exemplul unei piețe formate din 4 firme. La efectuarea acestei lucrări de calcul este necesară determinarea sectoarelor ocupate de aceste firme din punct de vedere al cotelor de piață, în funcție de natura modificării poziției lor competitive. În plus, ar trebui determinat statutul competitiv al fiecăreia dintre firmele propuse și ar trebui stabilite posibile scenarii în competiție.

Pe baza rezultatelor calculelor, în concluzie, în raport cu cotele de piață ale firmei de bază față de alte firme, este necesar să se determine intervalul de modificări ale raportului dintre cotele de piață ale firmei și gradul de concurență în piață și a afla perspectivele relațiilor competitive dintre firma de bază și rivalii de pe piață. Ca urmare, ar trebui să alegeți strategia de dezvoltare care este cea mai potrivită pentru compania de bază.

Datele de intrare necesare sunt prezentate în tabelul nr. 1 în funcție de opțiune sarcina individuală.

Tabelul 1 Date inițiale

Entități ale pieței de servicii	Capacitatea produselor vândute, mii tone
	Primul an	Al doilea an
Firma de bază A

Analizădifuzoarepiaţăsituatii

O analiză a situației retrospective de pe piață face posibilă simularea poziției „de pornire” a firmei de bază și a altor firme care operează pe piață și vă permite să stabiliți natura comportament competitiv firmelor în ceea ce privește creșterea activității lor de afaceri în perioada de timp considerată. Începem analiza situației retrospective de pe piață prin determinarea capacității nișelor vândute de firme pe piață în ansamblu:

unde și - capacitatea, respectiv, a nișei de piață realizată și a pieței pentru serviciile subiecților săi individuali; i - codul companiei.

unde i este codul companiei;

Tabelul 2 Analiza situației retrospective de pe piață (primul an dat)

Scopul soluției ulterioare este de a determina sectorul de piață pentru care ține fiecare firmă dintre cele considerate, ceea ce face posibilă evaluarea cu încredere a gradului de forță a poziției pe piață deja câștigată de această firmă.

Sarcina este rezolvată conform algoritmului, care prevede implementarea următorilor pași:

1. Valorile indicatorilor cotei de piață a companiei sunt aranjate în ordinea creșterii și se construiește o secvență:

D 1 ≤D 2 ≤…≤D i ≤…≤D m ,

unde i este codul companiei (); D i este cota de piata a firmei i.

D C ≤D B ≤D D =D A;

18%(C) ≤24%(B) ≤29%(D) =29%(A).

2. Media aritmetică a cotei de piață a firmelor care își desfășoară activitatea pe piață se află:

în stânga cărora sunt identificate firmele cu cote de piață mai mici, iar în dreapta cu cote de piață mai mari.

3. Setul de firme luat în considerare este împărțit în două subseturi(e) conform regulii:

Evident, subsetul include firme a căror cotă de piață este în interval, iar submulțimea va include firme cu o cotă de piață din interval.

Astfel, obținem:

D B< 18%<25%

D B< 24%<25%

D G > 29% > 25%

D A > 29% > 25%

4. Procedura de diferențiere a firmelor după cota de piață continuă acum în cadrul subgrupurilor și. În acest scop, pentru intervalele corespunzătoare de modificare a cotelor de piață ale firmelor și sunt determinate de valorile medii aritmetice

5. Valorile limită ale indicatorului cotei de piață a firmelor sunt fixate pentru formarea sectoarelor M I - M IV:

18%; 21%; 25%; 29%; 29%

6. Firmele din întreaga populație considerată sunt repartizate pe sectoare de piață conform regulii:

unde: M I - firme - lideri de piata;

M II - firme cu o pozitie competitiva puternica;

M III - firme cu o pozitie competitiva slaba;

M IV - firme din afara pieței.

Pe baza rezultatelor obținute se formează Tabelul 3, care reflectă pozițiile de piață ale firmelor cu o indicație pentru fiecare sector de piață relevant.

Tabelul 3 Pozițiile pe piață ale firmelor în primul an

Pe baza rezultatelor obținute, putem trage câteva concluzii despre poziția inițială a firmelor luate în considerare.

Poziția „de pornire” pe piață a firmei de bază (A) este puternică, așa cum este în sectorul de piață M I și, în consecință, este lider. Dar în ceea ce privește cota de piață, firma de bază A nu este inferioară firmei D, care este și liderul de piață, cu o cotă de piață de 29%. Firma G poate fi numită un concurent real al firmei A, ceea ce reprezintă o amenințare pentru aceasta din urmă, deoarece cotele lor de piață sunt aceleași.

În ceea ce privește celelalte două firme B și C, acestea sunt firme cu o poziție pe piață mai slabă. Firma B are o cotă mică de piață, dar își desfășoară activitatea fără a părăsi aceasta. Statutul său de rol este caracterizat de statut competitiv dependent și poziții competitive slabe pe această piață. Firma B este un outsider pe piață.

Analiza de mai sus a situației de pe piața luată în considerare oferă o idee despre starea acesteia la începutul unei anumite perioade de timp. Acum trebuie să luăm în considerare natura dezvoltării sale de-a lungul întregii perioade pentru a determina tendința indicatorului cotei de piață a firmelor care operează pe piață și pentru a determina modul în care pozițiile lor pe piață s-au schimbat (îmbunătățit, înrăutățit).

Algoritmul de determinare a indicatorilor pentru analiza situației de pe piață pe întreaga perioadă este similar cu algoritmul de mai sus, așa că rezumăm principalele rezultate ale calculelor în tabelele 4 și 5.

Tabelul 4 Analiza situației actuale de pe piață (pentru întreaga perioadă dată)

Tabelul 5 Pozițiile pe piață ale firmelor la sfârșitul perioadei

Pe baza rezultatelor obținute, putem trage câteva concluzii despre poziția actuală a firmelor luate în considerare.

Poziția actuală pe piață a firmei de bază (A) este puternică, deoarece este situată în sectorul de piață M I I și, în consecință, este o firmă cu o poziție competitivă puternică. Dar în ceea ce privește cota de piață, firma de bază A se află doar pe locul doi, în timp ce primul loc, locul liderului de piață de necontestat, este împărțit între firmele B și D. În ceea ce privește firmele C, aceasta este o firmă cu un nivel slab. poziție competitivă pe piață. Firma B are o cotă mică de piață, dar își desfășoară activitatea fără a părăsi aceasta. Statutul său de rol este caracterizat de statut competitiv dependent și poziții competitive slabe pe această piață.

Afilierea firmelor la sectoare după natura schimbării poziţiei concurenţiale este determinată de următorul algoritm:

1. Determinați valorile indicatorului ritmului de creștere (pozitiv, negativ) a cotei de piață a firmelor. Un exemplu de calcul al ratei de creștere este dat pentru firma A. Rezultatele pentru restul firmelor sunt rezumate în tabelul 6:

unde: cotele de piață ale firmei і, respectiv, în primul și ultimul an al unei anumite perioade de timp;

n este numărul de ani din perioada luată în considerare, luăm n = 3 ani;

2. Valoarea medie aritmetică a ratei de creștere a părții de piață a firmelor se găsește:

unde: indicatorul ratei de creștere a firmei i-a;

m este numărul de firme considerate pe piață, buc;

3. Firmele considerate se împart în subseturi conform regulii:

Evident, subsetul include firme ale căror rate de creștere a cotei de piață sunt în interval, iar subsetul va include firme cu o cotă de piață din interval. Astfel, obținem:

T A< -13,8%<0,28%

T V< -2,0%< 0,2%

T G > 3,0%<0,28%

T B > 13,9% > 0,28%

4. Procedura de diferențiere a firmelor după cota de piață continuă acum în cadrul subgrupurilor și. În acest scop, pentru intervalele corespunzătoare de modificare a cotelor de piață ale firmelor se determină medii aritmetice:

5. Valorile limită ale părții de piață a firmelor sunt fixate pentru formarea sectoarelor N I - N IV:

6. Firmele din setul considerat sunt repartizate pe sectoare de piață în conformitate cu indicatorul ritmului de creștere a cotei lor de piață conform regulii:

unde: N I - o firmă cu o poziție competitivă în creștere rapidă;

N II - o firmă cu o poziție competitivă în îmbunătățire;

N III - o firmă cu o poziție competitivă în deteriorare;

N IV - o firmă cu o poziție competitivă în deteriorare rapidă.

7. Pe baza rezultatelor implementării algoritmului descris, se formează tabelul 6, care prezintă natura schimbărilor în poziţia competitivă a tuturor firmelor care activează pe piaţă:

Tabelul 6 Pozițiile competitive ale firmelor

Astfel, din calculele de mai sus se poate observa că pe parcursul unei anumite perioade de ședere a firmelor pe piață, conform condiției noastre de 3 ani, firma de bază și-a înrăutățit poziția în comparație cu pozițiile inițiale pe piață și este un outsider în ceea ce privește rata de creștere în valoare de (-13,8% ).

În ceea ce privește firma B, poziția sa s-a îmbunătățit pe parcursul a 3 ani și operează în prezent cu o poziție competitivă în creștere rapidă, cu o rată de creștere de 13,9%.

Firma G a înregistrat o uşoară creştere (3,0%). Compania B și-a redus semnificativ poziția competitivă și continuă să o reducă, fiind o companie cu o înrăutățire a poziției concurențiale (-2,0%).

Determinarea statutului competitiv al firmei de bază

Rezultatele calculelor efectuate în prima parte oferă o idee clară asupra poziției firmelor luate în considerare pe piață, care caracterizează statutul lor competitiv. Toate aceste rezultate sunt combinate într-o hartă competitivă a pieței, prezentată sub forma tabelului 7, care fixează statutul concurențial al tuturor firmelor date, raportând fiecare dintre ele la una dintre prevederi model 1-20:

Tabelul 7 Harta pieței competitive

Cu acest aspect al firmelor de pe piață, sunt implementate atât o schemă unilaterală, cât și una cu două părți. În primul caz, cu o schemă unilaterală, firma lider B se confruntă cu opoziţia firmelor cu un statut competitiv mai slab.

Schema bilaterală a relațiilor este tipică pentru celelalte trei firme, fiecăreia fiind opusă rivali cu statut competitiv atât mai puternic, cât și mai slab.

Firma G se caracterizează printr-o tendință de dezvoltare pozitivă, care servește drept imbold pentru întărirea statutului său, pentru firmele „B” și „A” - tendința opusă.

Firma de bază A trebuie să evite presiunea concurenților puternici și să împiedice alte firme să-și pătrundă nișele și să încerce să-și îmbunătățească poziția în detrimentul concurenților săi cei mai apropiați.

Această firmă tinde să se deterioreze rapid cu o poziție slabă pe piață. Firma „B”, pe de o parte, va căuta să-și atace cei mai apropiați rivali cu un statut mai puternic și, pe de altă parte, să lupte cu concurenții mai slabi. Firma „B” ar trebui să își îndrepte eforturile spre consolidarea poziției sale, împiedicând alte firme să pătrundă în nișele lor realizate.

Definiția firmelor concurente

Esența acestei sarcini este de a determina firme specifice și gradul de concurență dintre aceste firme și firma de bază.

Această problemă este rezolvată prin compararea cotei de piață a firmei de bază cu cota de piață a fiecăreia dintre firmele care operează pe piața în cauză.

Raporturile posibile ale cotelor de piață sunt în interval, care pot fi împărțite în sub-intervale în funcție de severitatea și activitatea concurențială a firmelor.

Cele cinci subintervale sunt prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8 Subintervalele posibilelor cote de piață

Subintervalele estimate	Gama de modificări ale raportului cotelor de piață ale firmelor	Severitatea concurenței firme	Inițiatori ai concurenței pe piață
		Practic zero
		Slab cu posibilă creștere	Firma concurentă
		limită acută	Ambele firme
		Slab cu posibilă extincție	Firma de baza
	1,76 - încă 2	Aproape zero

Pentru rezolvarea sarcinii, este necesar să se afle raportul cotelor de piață ale firmelor K D după formula: unde - cotele de piață ale firmelor A, B, C și respectiv D,%;

Rezultatele obținute sunt consemnate în tabelul 9, care indică și inițiatorii concurenței pe piață.

Tabelul 9 Identificarea firmelor concurente

Comparativ cu primul an, firma de bază A și-a înrăutățit poziția pe piață, astfel încât nu concurează cu firmele B și D. Concurența cu firma B este practic nulă, deci nu există o luptă competitivă între firme. este absent. Concurența cu firma G este, de asemenea, slabă, dar concurența între ei este posibilă în viitor, deoarece firma G își îmbunătățește poziția pe piață și în viitor reprezintă o amenințare pentru funcționarea și existența firmei A pe piață. Concurența puternică între firma A și firma B are loc datorită poziției aproape identice a acestor firme pe piață. Atât firma A, cât și firma B au o poziție slabă pe piață și se caracterizează prin deteriorarea în continuare a acesteia. Prin urmare, între aceste firme există o luptă pentru supraviețuire pe această piață. Firma A va încerca să-și îmbunătățească poziția în detrimentul celui mai apropiat concurent, care este firma B.

Justificarea alegerii strategiei competitive a firmei de bază

Alegerea strategiei competitive a firmei este direct legată și poate fi chiar predeterminată de un obiectiv specific care este relevant pentru aceasta în momentul sau perioada în cauză. În enunțul generalizat al scopului funcționării firmelor, îi corespunde un anumit nivel al stării lor economice, a cărui realizare firmele o consideră necesară pentru a-și menține și/sau consolida pozițiile pe piață.

Firma subiacentă (A) are o cotă de piață scăzută. Pentru a consolida poziția pe piață, compania este invitată să realizeze o creștere specifică a cotei de piață într-o anumită perioadă de timp, adică alegerea unei strategii pentru câștigarea liderului în cota de piață. O astfel de strategie devine un obiectiv prioritar pentru firmele care doresc să asigure profituri pe termen lung în timp ce preturi minime pentru bunurile tale.

La început, a fost prezentată ca fiind compania cu cea mai mare cotă de piață, dar după 3 ani compania a prezentat o deteriorare bruscă a stării sale și a competitivității în raport cu companiile C și D, care aveau o poziție de plecare mai proastă decât cea a companiei A. .

Firma A trebuie să urmeze o strategie „asigurarea supraviețuirii”. O astfel de strategie devine un obiectiv prioritar al companiei atunci când concurența se intensifică brusc pe piață (mai ales când scade cererea pentru produsele acestei companii) sau nevoile consumatorilor ale clientelei se modifică semnificativ. În ambele cazuri, firma este nevoită să reducă prețul produselor sale (până la nivelul costurilor de producție) cu speranța că un astfel de pas va crește numărul de clienți. Luând în considerare „viața” companiei timp de 3 ani, aceasta nu este foarte bună la câștigarea și îmbunătățirea poziției sale pe piață, prin urmare strategia descrisă este singura opțiune corectă pentru existența ulterioară a companiei.

Concluzie

În această lucrare a fost realizată o analiză a dinamicii situației pieței pe exemplul unei piețe formate din 4 firme. Sectoarele ocupate de aceste firme au fost determinate de cotele de piata, de natura schimbarilor in pozitia lor competitiva. Pentru firme s-a determinat statutul concurenţial şi s-au stabilit scenarii posibile de desfăşurare a evenimentelor din lupta competitivă. În raport cu cotele de piață ale firmei de bază față de alte firme, s-a determinat gama de modificări ale raportului dintre cotele de piață ale firmei și gradul de concurență pe piață. Am aflat perspectivele unor relații competitive între firma de bază și concurenții de pe piață. Ca urmare, a fost derivată strategia de dezvoltare a companiei de bază, scopul prioritar fiind consolidarea pozițiilor de piață în ceea ce privește cota de piață.

Literatură

1. Alegerea unei strategii competitive pentru firmă. Instrucțiuni metodice pentru lecțiile practice ale disciplinei: „Probleme actuale ale teoriei competiției”. Magamadov A.R., Reshetkov D.M.

2. Rezumat al prelegerilor la disciplina „Probleme actuale ale teoriei competiției”.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

După cum sa menționat în capitolul 3, definiția unei afaceri include abordarea următoarelor întrebări:
- Ce nevoi ale consumatorilor vor fi satisfăcute de activitățile companiei?
Ce grupuri de consumatori vor fi afectate?
- Cum vor fi îndeplinite aceste nevoi (competențe distinctive ale firmei)?

Nevoile consumatorilor sunt legate de diferențierea produsului, care este procesul de utilizare a avantajelor distinctive în proiectarea produselor pentru a satisface nevoile specifice ale consumatorilor. Segmentarea marketingului este o modalitate de împărțire a pieței în grupuri de consumatori pe baza diferențelor existente în nevoile acestora. O companie se poate concentra pe unul sau mai multe segmente.

În general, claritatea produsului/pieței/competenței distinctive oferă baza strategiei la nivelul afacerii unice (SBS).

7.2. Alegerea unei strategii competitive de bază pentru o singură afacere

Există trei tipuri de strategii:
- conducerea preturilor
- diferentiere,
- focalizarea.

Aceste strategii sunt numite de bază deoarece toate tipurile de afaceri sau industrii le urmează, fie că sunt întreprinderi de producție, de service sau non-profit. Trăsăturile caracteristice ale strategiilor de bază sunt reflectate în Tabelul 7.1.

Avantajele strategiei de leadership cu preț redus sunt capacitatea liderului de a oferi un preț mai mic decât concurenții la același nivel de profit, iar într-un război al prețurilor, capacitatea de a rezista mai bine concurenței datorită condițiilor mai bune de start.

Tabelul 7.1

Caracteristicile cheie ale strategiilor de bază

	Conducerea prețurilor	Diferenţiere	Concentrarea
Diferențierea produselor	Scăzut (mai ales după preț)	Ridicat (în principal după proprietăți)	De la mic la mare (prețuri sau caracteristici)
Segmentarea piaţă	Scăzut (piață de masă)	Ridicat (multe segmente de piață)	Scăzut (unul sau câteva segmente)
Competență distinctivă	Managementul productiei si al materialelor	Cercetare și dezvoltare, vânzări și marketing	Toate tipurile de competențe distinctive

Liderul de preț alege un nivel scăzut de diferențiere a produsului și ignoră segmentarea pieței. Funcționează pentru consumatorul mediu oferind un preț redus. Liderul de preț este protejat de viitorii concurenți prin avantajul său de preț. Prețurile sale mai mici înseamnă, de asemenea, că este mai puțin sensibil decât concurenții săi la presiunea crescută a furnizorilor de a intra și a cumpărătorilor să iasă. Mai mult decât atât, întrucât liderul prețurilor necesită de obicei o piață mare, poziția sa în „comerț” cu furnizorii este întărită. Când produsele de înlocuire intră pe piață, liderul de preț poate reduce prețul și poate menține cota de piață. Avantajul unui lider de preț este prezența barierelor la intrare, deoarece alte companii nu pot intra în industrie folosind prețurile liderului. Astfel, liderul de preț este relativ în siguranță atâta timp cât menține un avantaj de preț. Pericolul fundamental pentru el este ca concurenții să găsească modalități de a-și reduce costurile (de exemplu, atunci când schimbă tehnologia).

Scopul unei strategii de diferențiere este de a obține un avantaj competitiv prin crearea de produse sau servicii care sunt percepute de consumatori ca fiind unice. În același timp, companiile pot folosi un preț (premium) crescut. Avantajul unei strategii de diferențiere este securitatea unei companii față de concurenți atâta timp cât consumatorii mențin o loialitate stabilă față de produsele sale. Acest lucru îi conferă un avantaj competitiv. De exemplu, furnizorii puternici sunt rareori o problemă pentru o astfel de companie, deoarece este mai concentrată pe preț decât pe cost. Firma, desigur, nu are probleme cu cumpărătorii puternici. Diferențierea și loialitatea largă a clienților creează bariere de intrare pentru alte companii care trebuie să dezvolte modele competitive pentru a face acest lucru. În sfârșit, produsele de înlocuire pot reprezenta o amenințare doar dacă concurenții sunt capabili să producă produse care să satisfacă consumatorii în aceeași măsură și sunt capabili să rupă loialitatea stabilă față de o companie diferențiată.

Principala problemă a unei astfel de companii este menținerea unicității în ochii consumatorilor, mai ales în ceea ce privește imitarea și copierea. Amenințarea poate apărea și din schimbarea cerințelor și gusturilor consumatorilor.

Schimbările în tehnologia de producție (de exemplu, apariția GPS-ului) fac diferența dintre leadership-ul prețurilor și strategiile de diferențiere mai puțin vizibilă. Firmele pot implementa politici de diferențiere la costuri reduse. Alte modalități de reducere a costurilor în timpul diferențierii sunt utilizarea pe scară largă a componentelor și pieselor standard, limitarea numărului de modele și utilizarea unui lanț de aprovizionare „just in time”. Având în vedere acest lucru, unele firme încearcă să combine beneficiile liderului de preț și ale diferențierii. Ei pot percepe un preț premium pentru produsele lor față de liderul de preț pur, dar care este mai mic decât diferențiatorul pur, care le poate oferi profituri mai mari decât companiile care folosesc strategii de bază pură.

Strategia de focalizare selectează un grup limitat de segmente. O nisa de marketing poate fi distinsa geografic, dupa tipul de consumator sau dupa un segment dintr-o gama de produse. După ce a ales un segment, compania folosește fie diferențierea, fie o abordare cu preț scăzut în el. Dacă folosește o abordare cu preț scăzut, atunci concurează cu liderul de preț într-un segment de piață în care acesta din urmă nu are un avantaj. Daca o companie foloseste diferentierea, atunci beneficiaza de faptul ca diferentierea se face pe unul sau cateva segmente. În acest caz, cel mai des este folosit un avantaj distinctiv sub formă de calitate bazată pe competența cuiva într-o zonă îngustă.

Avantajul competitiv al unei companii care urmărește o strategie de focalizare derivă din avantajul său distinctiv. Acest lucru îi conferă o putere competitivă bună față de cumpărători, deoarece aceștia nu pot obține același produs în altă parte. În raport cu furnizorii puternici, însă, compania focalizată se află într-o poziție mai proastă, întrucât achiziționează în volume relativ mici. Dar atâta timp cât poate crește prețurile pentru clienții fideli, acest dezavantaj nu este atât de semnificativ. Potențialele firme noi trebuie să depășească bariera de loialitate, care reduce, de asemenea, amenințarea produselor de înlocuire. Avantajul este, de asemenea, o relație mai strânsă cu consumatorii și capacitatea de a ține mai bine cont de nevoile acestora. De asemenea, managementul este simplificat în comparație cu companiile care aderă la o strategie de diferențiere.

Flexibil sisteme de productie creați noi avantaje pentru companiile focalizate: loturi mici pot fi produse la un cost mai mic. Cu toate acestea, în general, posibilitatea de economii de scară în producția lor este mai mică.

A doua preocupare a acestora este că nișa în care operează o companie poate dispărea brusc din cauza schimbărilor de tehnologie sau a gusturilor consumatorilor. Întrucât există amenințarea că diferențiatorii vor crea produse similare, iar liderul de preț va atrage cumpărători la un preț scăzut, o companie cu o strategie de focalizare trebuie să fie într-o stare de apărare constantă a nișei sale.

Dacă companiile nu își definesc în mod clar strategia, acestea tind să aibă performanțe sub medie și să sufere pe măsură ce concurența crește.

7.3. Alegerea unei strategii de investiții

Strategia de investiții se referă la cantitatea de resurse, umane și financiare, care trebuie să ofere avantaj competitiv. Strategiile de bază oferă avantaje competitive, dar ele trebuie dezvoltate și menținute. Diferențierea din acest punct de vedere este cea mai dificilă, întrucât compania investește resurse în multe funcții (R&D, marketing) pentru a dezvolta avantaje distinctive. Atunci când iau decizii de strategie de investiții, companiile trebuie să ia în considerare rentabilitatea investiției având în vedere o anumită strategie competitivă. Doi factori sunt esențiali în alegerea unei strategii de investiții:
- poziția competitivă a companiei în industrie,
- scena ciclu de viață industrii.

Poziția competitivă a unei companii într-o industrie este determinată în primul rând de cota de piață controlată de companie și de prezența avantajelor sale distinctive (pentru mai multe detalii, vezi 6).

Fiecare etapă a ciclului de viață al industriei are cerințe de investiții diferite. Tab. 7.2 rezumă relația dintre etapa ciclului de viață, poziția competitivă și strategia de investiții pentru o singură afacere.

În faza de inițiere, sunt necesare investiții mari, deoarece compania își creează avantajele competitive. Investește în cercetare și dezvoltare, vânzări, service. Dacă o companie a investit în crearea de avantaje competitive, va ocupa o poziție competitivă puternică. Companiile cu o poziție competitivă slabă în toate etapele ciclului de viață pot alege să iasă pentru a-și opri pierderile.

În stadiul de creștere, strategia de creștere a companiei cu extinderea pieței este firească. Companiile au nevoie de investiții semnificative pentru a-și menține succesul. În același timp, companiile încearcă să consolideze nișele de marketing existente și să intre în altele noi. Prin urmare, companiile trebuie să investească resurse în marketing, în plus, trebuie să își aleagă în sfârșit strategia de bază (de exemplu, companii slabe - focus).

Tabelul 7.2

Alegerea unei strategii de investiții într-o singură afacere

etape vital ciclu		Poziție competitivă puternică	Poziție competitivă slabă
	Origine	Crearea pieței	Crearea pieței
	Creştere		Concentrarea pieței
	Deficiență de creștere	Cresterea pietei	Concentrarea pieței sau „recoltare”/lichidare
	Maturitate	Sprijin sau colectare de profit	„recolta” sau lichidare / dezmembrare
	recesiune	concentrarea pieței, "recoltare", scăderea activității	Turnul complet, lichidare, dezmembrare

Când creșterea încetinește, concurența crește, iar companiile cu o poziție competitivă puternică au nevoie de resurse pentru a extinde piața în detrimentul ponderii companiilor slabe. Natura investițiilor depinde de strategia firmelor. De exemplu, pentru un lider de preț cu amenințarea unui război al prețurilor, este important să investești în managementul costurilor, iar la diferențiere este necesară consolidarea gamei de produse și a rețelelor de distribuție.

În stadiul de maturitate, companiile în fața concurenței crescânde caută să-și protejeze pozițiile. Prin urmare, se fac investiții pentru a susține strategia. În această etapă, companiile sunt dispuse să-și recupereze investițiile anterioare. În timp ce noi profituri au fost reinvestite în afacere, dividendele au fost mici, iar acum companiile pot alege o strategie pentru a maximiza randamentul acționarilor.

7.4. Practici competitive în industrie

În lupta competitivă, poți urma strategii ofensive și defensive. Orice avantaj competitiv este atacat continuu de concurenti, in special de cei bogati in resurse. Pentru a-și apăra avantajul, o firmă poate folosi una dintre cele șase metode ofensive principale:
- atacarea punctelor forte ale unui concurent,
- atacându-și slăbiciunile,
- atac general
- ofensivă într-o singură direcție,
- acțiuni partizane,
- lovituri preventive.

Există două motive principale pentru a merge mână în mână cu concurenții, opunându-se avantajele competitive, prețurile, modelele și tacticile de promovare. Prima este o încercare de a câștiga spațiu pe piață prin depășire punctele forte adversar mai slab. Atacarea unui adversar mai slab în momentul în care are cea mai mare forță aduce o victorie decisivă și o poziție de lider în competiție. Un alt motiv este necesitatea de a anula avantajele competitive ale unuia sau mai multor competitori. Criteriul de succes al unor astfel de tactici este compararea costurilor atacului cu beneficiile obținute.

Modul obișnuit al agresorului este să pună pe piață un produs de aceeași calitate la preț redus. Cu toate acestea, cât de mult crește această strategie profiturile depinde de câștigul în volumul vânzărilor.

Un alt tip de tactică este de a obține un avantaj cu preț scăzut și apoi de a ataca concurența la un preț redus. Fără avantaje de cost, un atac poate avea succes dacă atacatorul are mai multe resurse financiare și poate atrage rivalii într-un război al prețurilor.

Când atacă punctele slabe ale unui concurent, atacatorul își redirecționează punctele forte și resursele direct către punctele slabe ale adversarului.

Ei pot fi:
- regiuni geografice în care rivalul controlează o mică parte a pieței;
- segmente de clienți care sunt neglijate și/sau subservite de concurent;
- situații în care concurentul rămâne în urmă în ceea ce privește calitatea și utilizarea produsului și există potențialul de a trece cei mai sensibili consumatori la produse de mai bună calitate;
- situatii in care rivalii nu pot oferi un serviciu adecvat si este relativ usor sa se ofere un nivel mai ridicat de servicii pentru clienti;
- locurile în care nivelul de promovare este coborât și prezența pe piață a concurenților este indicată în mod clar ambiguu;
- eșecuri în liniile de produse ale liderilor de piață, ceea ce face posibilă dezvoltarea acestora în noi segmente mari de piață;
- situații în care liderii pieței ratează unele dintre nevoile cumpărătorilor.

LA caz general atacurile asupra punctelor slabe ale concurenților au mai multe șanse de a reuși decât atacurile asupra punctelor lor forte.

Cu o ofensivă generală, agresorii urmăresc să dezechilibreze activitățile concurentului în mai multe direcții. O astfel de ofensivă are cele mai bune șanse de succes atunci când firma are resurse remarcabile de lider de piață și avantaje competitive.

O ofensivă într-o direcție generală specifică include acțiuni precum captarea de piețe noi din punct de vedere geografic, crearea de noi segmente, introducând în același timp diferențierea produselor și o mai bună satisfacere a nevoilor consumatorilor și introducerea de noi tehnologii. Ideea generală este de a obține un avantaj semnificativ de pionierat într-un domeniu nou.

Acțiunile de gherilă sunt tipice pentru micii antreprenori cu puține resurse. Aceștia folosesc principiul „hit and run”, atacând în acele locuri și în acele momente care creează oportunități mai bune decât concurenții la scară largă. Poate fi:
- focalizarea atacului pe un segment îngust, bine delimitat, prost protejat de un concurent;
- atacarea frontului, unde inamicul și-a împrăștiat resursele;
- mici atacuri dispersate asupra liderului folosind dezechilibre individuale de preț, activitate insuficientă în promovarea concurenților, legi antitrust, omisiuni de brevete etc.

Loviturile preventive includ un atac preventiv pentru a menține poziții avantajoase pe care inamicul nu le poate duplica.

Ei pot fi:
- extinderea oportunităților de produse pe piață pentru a preveni aceeași încercare a unui concurent,
- utilizarea de materii prime mai bune și/sau furnizori mai de încredere în locul contractelor pe termen lung sau al integrării în spate,
- protecția celor mai bune poziții geografice,
- servicii pentru consumatori de prestigiu,
- dobândirea unei imagini psihologice și a unei poziții în rândul consumatorilor,
- asigurarea celor mai bune canale de distribuție în acest domeniu.

Pe piață, toate firmele pot fi atacate de concurenți (inclusiv noii intrați pe piață și firmele care doresc să-și îmbunătățească poziția). Scopul unei strategii defensive este reducerea acestui risc. Există mai multe moduri de a face acest lucru:
- încercări de blocare a atacatorilor (umplerea golurilor în liniile de produse, îmbunătățirea modelelor de produse, menținerea prețurilor scăzute, relații bune cu comerțul etc.);
- semnalarea amenințărilor reale (apeluri publice către firmele care activează pe piață, planuri de creare a capacităților de producție adecvate, scurgeri de informații despre noile evoluții, schimbări în tehnologie, introducerea de noi produse etc.);
- încercări de a reduce profitabilitatea afacerii atacatorilor prin crearea de bariere comerciale.

7.5. Greșeli strategice comune

Ei includ:
1. Imitarea actiunilor liderilor sau competitorilor puternici, atunci cand nu exista loc pe piata pentru produse similare si astfel de competitori.
2. Economii la marketing și promovare în încercarea de a rezolva toate problemele pe baza calității și exploatării meritelor produsului.
3. Luarea mai multor poziții slabe pe piață în loc de una puternică.
4. Folosirea creditului pentru a finanța investiții de reducere a costurilor în echipamente noi și apoi căderea în capcana costuri fixe din cauza micului flux de fonduri a rambursa un împrumut.
5. Aplicarea eforturilor de cercetare și dezvoltare pentru a comercializa produse slabe în loc de cele puternice.
6. Atacarea liderilor de piață fără avantaj competitiv semnificativ sau putere financiară adecvată.
7. Încercări agresive de a capta o parte a pieței, astfel încât să provoace rivalii să riposteze pe deplin și un război al prețurilor.
8. Începeți să reduceți prețurile pentru a captura piețe suplimentare fără avantaj de cost.
9. Intrarea în partea cea mai scumpă a pieței fără o reputație adecvată în rândul cumpărătorilor pentru bunuri de prestigiu bine-cunoscute.
10. Apel la îmbunătățirea cosmetică a produsului în loc de inovații reale în proprietățile esențiale de consum.

Aceste greșeli apar de obicei ca rezultat al disperării, al unei analize slabe a industriei și al condițiilor competitive și/sau al supraestimării capacităților acestora.

7.6. Rezumatul concluziilor pe tema capitolului 7

Alegerea strategiei competitive (cost scăzut, diferențiere, focalizare) este determinată de avantajele competitive specifice ale firmei.

Este recomandabil să se aplice o strategie cu preț scăzut în situațiile în care:
- produsele industriei diferă foarte mult de furnizorii individuali,
- piața este dominată de concurența prețurilor,
- există puține modalități de diferențiere a produsului care sunt esențiale pentru cumpărători,
- majoritatea cumpărătorilor folosesc produsul într-un mod similar,
- costurile de trecere pentru cumpărători de la un vânzător la altul sunt scăzute,
- sunt mulți cumpărători și există bariere semnificative la intrare.

Strategia de diferențiere se bazează pe superioritate tehnologică, calitate, servicii și bani mari. Ea e bună:
- în prezența mai multor modalități de diferențiere a unui produs/serviciu pe care un consumator le poate evalua,
- capacitatea cumpărătorului de a diversifica produsele/serviciile;
- absența multor concurenți care urmează strategii similare.

Avantajul competitiv al focalizării este folosit pentru a obține un cost mai mic într-o nișă de piață țintă sau pentru a dezvolta capacitatea de a oferi ceva diferit față de concurenți cumpărătorilor dintr-o nișă. O astfel de strategie poate fi aplicată:
- dacă nevoile sau modalitățile de utilizare a produsului diferă;
- absenta rivalilor care incearca sa se specializeze pe acelasi segment de piata;
- pierderea de către firmă a oportunității de a intra pe o piață largă;
- segmente de cumpărători care diferă ca mărime, ritm de creștere, profitabilitate și intensitate a celor cinci forțe competitive, ceea ce face unele segmente mai atractive decât altele.

Diverse acțiuni strategice ofensive vă permit să protejați avantajele competitive. O ofensivă strategică poate fi efectuată fie pe punctele forte ale unui concurent, fie pe punctele slabe. Acestea includ o ofensivă într-o direcție aleasă sau de-a lungul întregului front, acțiuni de gherilă sau lovituri preventive. Ținta unor astfel de acțiuni poate fi un lider de piață, succesorul acestuia sau cele mai slabe firme din industrie.

Abordările strategice de apărare a poziției unei companii sunt de obicei realizate sub forma consolidării poziției companiei pe piață, împiedicând concurenții să perturbe situația, descurajând concurenții să atace intențiile.

Anterior