Structura de management de proiect

Dezvoltarea managementului de proiect în lumea modernă, cunoștințele și experiența acumulate în PM în diverse domenii, precum și rezultatele cooperării internaționale în domeniul PM au atins nivelul la care a devenit posibilă și necesară integrarea cunoștințelor PM în un singur model de sistem. Un astfel de model este dezvoltat pe baza prezentării managementului de proiect ca sistem cibernetic.

Orez. Managementul proiectelor ca sistem cibernetic

Crearea unui model de sistem se datorează următoarelor motive:

Dezvoltarea activă a proceselor de globalizare și unificare a UE. În același timp, așa cum arată analiza de mai sus a diferitelor abordări naționale ale PM, astăzi nu există un concept unic de management de proiect care să definească clar compoziția și structura cunoștințelor în acest domeniu.

Necesitatea creării unei baze metodologice unificate pentru formarea și certificarea specialiștilor în managementul proiectelor.

Necesitatea creării unui cadru metodologic și de reglementare unificat pentru implementarea proiectelor și programelor naționale și internaționale.

Necesitatea clasificării sarcinilor cunoscute și potențiale ale managementului de proiect, dezvoltarea de metode și instrumente adecvate pentru rezolvarea problemelor PM.

Diferențe semnificative în terminologia managementului de proiect, ceea ce complică înțelegerea reciprocă între specialiștii care lucrează în acest domeniu.

Structura NTC (cerințe naționale de competență) SOVNET a fost elaborată pe baza unui model de sistem de management al proiectelor și prezentată în fig. scheme de clasificare a sarcinilor și procedurilor de management de proiect.

Modelul de sistem de management de proiect include trei blocuri principale:

1. Subiectele managementului;

2. Obiecte de control;

3. Procese de management de proiect.

Fiecare dintre aceste blocuri are o structură ierarhică, cu care se pot corela principalele secțiuni și elemente ale STC.

1. Controlați obiectele

Obiectele managementului în UE pot fi:

‰ proiecte,

‰ programe,

‰ organizație,

‰ sistem.

La rândul său, fiecare dintre obiectele de management are propriile obiective, strategii, structură,

faze ciclu de viață, mediu etc.

2. Subiecte de management de proiect

Subiectele managementului de proiect sunt participanții la proiect (program) care interacționează în elaborarea și adoptarea deciziilor de management.

Subiectele managementului de proiect includ:

‰ Participanții cheie la proiect:

Investitor,

Client,

antreprenor general,

antreprenor general,

Interpreți etc.

‰ Echipa de management al proiectului:

manager de proiect,

Membrii echipei de proiect

‰ Alți participanți la proiect

3. Procese de management de proiect

Procesele de management de proiect sunt implementate prin legături directe și de feedback între subiecți și obiecte ale managementului. Procesul de management are, de asemenea, o structură ierarhică, care se bazează pe sarcini individuale și proceduri de PM. Fiecare dintre sarcinile PM se referă la o anumită etapă a procesului de management, un subsistem funcțional, o secțiune de timp, un obiect și un subiect de management.

Procesul de management poate fi structurat pe următoarele temeiuri:

‰ Etapele procesului de management:

Inițierea - organizarea și lansarea proiectului și a părților sale,

Planificarea proiectului,

Organizarea și controlul lucrărilor de proiect,

Analiza si reglementarea progresului proiectului,

Închiderea proiectului și a părților sale.

‰ Funcții de control:

Managementul domeniului de aplicare al proiectului,

Management de proiect prin parametri de timp,

managementul costurilor de proiect,

managementul calitatii proiectelor,

managementul riscului de proiect,

managementul personalului de proiect,

Managementul comunicarii proiectului,

managementul contractelor de proiect,

Managementul schimbării proiectelor,

Alte funcții de control

‰ Niveluri de management, luate în considerare în termeni de management al proiectului, care, de regulă, se corelează cu subiectele de management corespunzătoare:

Nivelul strategic acoperă întregul ciclu de viață al proiectului și corespunde comenzii

nivelul organizatoric si economic al proiectului,

Nivelul anual de management – ​​ia în considerare activitățile proiectului care sunt planificate a fi finalizate în cursul anului,

Nivel de management trimestrial - are în vedere activitatea proiectului, a cărui implementare

ryh planificat în timpul trimestrului,

Nivel de management operațional - ia în considerare activitatea proiectului, a cărui implementare este planificată în mod corespunzător pentru o lună, un deceniu, o săptămână, o zi, un schimb etc.

Fiecare sarcină PM este determinată în mod unic de componentele tuturor nivelurilor modelului de sistem, interconectate logic „de jos în sus”.

Modelul de sistem de management al proiectelor include ca element principal un arbore prăbușit al unui set excesiv de sarcini și proceduri care teoretic pot fi realizate la gestionarea unui proiect.

Clasificarea sarcinilor potențiale pe baza unui model de sistem de management de proiect deschide zone pentru dezvoltarea unor metode și mijloace adecvate de PM.

Modelul de sistem al UE a stat la baza fundamentarii structurii complexului stiintific si tehnologic.

Structuri funcționale

În funcție de natura proiectului, în aceeași organizație pot exista în același timp diferite tipuri de structuri de management de proiect.

Deci, în Rusia, cele mai comune structuri funcționale ale managementului de proiect.

Aceste structuri sunt potrivite pentru gestionarea producției consacrate, unde se realizează așa-numitele proiecte de rutină, care includ toate tipurile de lucrări planificate sau limitate la o singură unitate.

În structurile funcționale, sarcinile sunt date membrilor echipei de proiect numai prin șefii departamentelor relevante care coordonează munca angajaților acestora, iar personalul este grupat în funcție de specializarea acestora (marketing, construcție capitală, planificare, financiar etc.) .

Dar structurile funcționale nu îndeplinesc cerințele proiectelor complexe, a căror execuție necesită participarea mai multor departamente. De asemenea, ele sunt inaplicabile dacă proiectul nu are analogi în istoria acestei organizații, deoarece. în structura de management funcțional se acordă o atenție insuficientă acelor aspecte ale proiectului care nu au legătură directă cu o anumită zonă funcțională.

Structuri de proiectare

Structurile de proiect sunt folosite pentru a gestiona proiecte care sunt unice pentru organizație sau au o valoare mare sau un buget mare.

Aceste structuri Struktureuprproekt.jpg sunt utilizate în mod obișnuit de organizațiile orientate spre proiecte care fac proiecte pentru alții, cum ar fi companiile de consultanță.

Cu structura de management de proiect:

Funcționează un grup independent de specialiști.

Managerul de proiect primește toate puterile legate de implementarea acestuia.

Membrii echipei raportează unui singur lider.

Procedura de schimb de opinii este redusă semnificativ, drept urmare deciziile sunt luate destul de rapid.

Cu toate acestea, cu această structură organizatorică, echipamentele și personalul nu pot fi utilizate în alte proiecte.

În plus, obiectivele organizaționale și politicile întreprinderii sunt ignorate, deoarece membrii echipei se deplasează adesea de la un departament la altul. Din cauza slăbirii comunicării între unitățile funcționale, organizația nu are întotdeauna timp să stăpânească noile tehnologii.

Membrii echipei de proiect nu au o zonă funcțională „acasă”, așa că sunt îngrijorați de ce vor face după finalizarea proiectului. Acest lucru duce adesea la întârzieri în finalizarea proiectului.

Reguli pentru alegerea structurii optime de management de proiect

Recent, structurile de management al proiectelor matriceale au devenit din ce în ce mai populare, care sunt de obicei folosite atunci când proiectele sunt repetitive, dar nu de rutină.

Atunci când alegeți structura organizatorică optimă pentru gestionarea unui anumit proiect, trebuie luați în considerare următorii factori:

tehnologiile utilizate;

durata proiectului;

importanța proiectului pentru companie;

relațiile dintre unitățile funcționale care vor lucra la proiect;

numărul de angajați implicați în implementarea proiectului;

termenele proiectului.

23.4. Structuri organizatorice ale managementului de proiect

Succes de implementare proiect de investitiiîn mare măsură determinată structura organizatorica a managementului, care este conceput pentru a dezvolta un set de impacturi care vizează implementarea la timp și de înaltă calitate a tuturor lucrărilor incluse în proiect. Deoarece, de regulă, proiectele de investiții diferă în ceea ce privește structura investițiilor și conținutul fazelor individuale, nu există o structură de management care să poată fi utilizată în toate cazurile de viață.

Structura organizatorică este construită ținând cont de compoziția și conținutul, precum și de complexitatea funcțiilor manageriale (generale și speciale). În funcție de complexitatea unei anumite funcții, pot îndeplini unul sau mai multe departamente (interpreți).

Ierarhia aparatului de management este determinată de natura interacțiunii și relațiilor dintre toți participanții la procesul investițional, nu numai de complexitatea și natura operațiunilor (lucrărilor) efectuate, ci și de capacitățile subiective ale managerului (managerului) , capacitatea sa de a coopera cu echipa și dorința de a delega autoritatea subordonaților pentru a îndeplini anumite sarcini de management ale proiectului.

Dacă aparatul administrativ este „umflat”, se pierde contactul personal între lider și subordonații de la nivelul inferior, probabilitatea apariției unor grupuri conduse de lideri informali este mai mare, controlul asupra executării instrucțiunilor este izolat, conflictele izbucnesc. Creșterea numărului de verigi din lanțul de control este însoțită de o creștere a costului de întreținere a aparatului și a timpului necesar pentru luarea deciziilor.

Multe forme diferite de management de proiect sunt cunoscute din teoria și practica managementului. Atunci când alegeți cea mai potrivită formă în ceea ce privește condițiile de implementare a proiectului, trebuie luați în considerare următorii factori:

complexitatea proiectului;

fabricabilitatea proiectului, adică capacitatea de a efectua lucrări cu costuri minime de forță de muncă, resurse materiale și financiare;

termenele limită pentru parcurgerea etapelor individuale;

cerințele clientului (investitorului);

capacitățile financiare ale clientului (investitorului).

Cele trei scheme cele mai frecvent utilizate management de proiect: schema "principala"; schema „control avansat”; schema la cheie.

« De bază" numită schemă în care managerul de proiect (managerul), reprezentând interesele clientului, nu este responsabil financiar pentru deciziile luate. Orice companie care participă la proiect poate acționa ca lider. Ea este responsabilă de coordonarea și gestionarea dezvoltării și implementării proiectului fără a intra într-o relație contractuală cu altcineva decât clientul. Avantajul unei astfel de interacțiuni este obiectivitatea managerului, dezavantajul este că riscul de neîndeplinire a tuturor cerințelor proiectului revine clientului.

Sistem "control avansat" presupune că șeful (managerul) este responsabil pentru proiect în cadrul unui cost estimat fix. Managerul este adesea o firmă de consultanță (uneori de inginerie) sau de contractare care coordonează logistica și inginerie. Riscul revine antreprenorului.

Sistem "Constructie completa" Constă în faptul că șeful (managerul) - firma de proiectare și construcții - clientul încheie un contract în condițiile livrării la cheie a instalației în conformitate cu costul și condițiile specificate.

Fiecare dintre aceste scheme este implementată temporal (creat pentru perioada de implementare a proiectului) grup de lucru, inclusiv, în funcție de scopul proiectului, complexitatea acestuia și afilierea în industrie a specialiștilor din diverse domenii. Grupul temporar fie devine un participant independent la proiect, fie face parte dintr-una dintre organizațiile care participă la proiect.

Există două abordări principale pentru formarea grupurilor de lucru.

În conformitate cu prima abordare, clientul și antreprenorul își formează propriile echipe, care sunt conduse de manageri de proiect desemnați de părți. Acești manageri de mijloc raportează directorului general. În funcție de forma organizațională de implementare a proiectului, managerul din partea clientului sau contractantului poate deveni liderul întregului proiect. Managerii de proiect, cu ajutorul personalului lor, coordonează activitățile tuturor participanților la proiect.

A doua abordare presupune crearea unui singur grup de lucru condus de managerul de proiect. Grupul include reprezentanți autorizați ai tuturor participanților la proiect.

Teoria și practica managementului a dezvoltat mai multe tipuri structuri organizatorice, fiecare dintre acestea având anumite avantaje și dezavantaje.

Asa de, structura liniara (Fig. 23.1) vede un impact direct asupra executanților din partea managerului de linie, care a concentrat toate funcțiile de management într-o singură mână. Repartizarea responsabilităților postului se realizează în așa fel încât fiecare executant (sau o unitate separată) să fie concentrat maxim pe îndeplinirea sarcinilor de producție ale organizației.

Toate puterile - directe (liniare) - merg de sus în jos. O reglementare clară a responsabilității - obligații, posibilitatea luării prompte a deciziilor - acestea sunt avantajele unei structuri de management liniare.

Liderul, însă, nu poate implica mai mult de patru sau cinci subalterni în management și, prin urmare, este cel mai adesea supraîncărcat, pulverizat în rezolvarea unor probleme minore care nu lasă timp pentru alte funcții, mai importante. Structură liniară ineficient în sensul că o cantitate mare de informații transmise de la un nivel la altul, precum și cerințele înalte de calificare pentru specialiști, combinate cu suprimarea inițiativei lucrătorilor de nivel inferior, pot duce la stres și un management defectuos.

Având în vedere cele de mai sus, structura liniară este aplicabilă doar pentru cantități mici de muncă, atunci când sarcinile managementului de proiect sunt relativ simple.

De interes deosebit este structura de management functionala, pe baza diferențierii muncii manageriale pe funcții individuale, fiecare dintre acestea fiind efectuată de un specialist, grup sau departament (Fig. 23.2). Șefii diviziilor funcționale sunt specializați în anumite domenii de activitate, fiind responsabili pentru anumite domenii de activitate din competența lor.

Specializarea funcțională a aparatului de management face posibilă atragerea de specialiști calificați în management, îmbunătățirea calității și eficienței managementului, scutirea managerilor de linie, dar în același timp reduce responsabilitatea pentru rezultatele muncii și încalcă unitatea managementului. Aceasta ridică problema coordonării interfuncționale, a cărei rezoluție este încredințată unuia sau mai multor coordonatori. Aceștia din urmă pot raporta direct managerilor diferite niveluriîn interesul coerenţei în executarea anumitor tipuri de lucrări legate de unul sau mai multe proiecte. Întrucât coordonatorii nu sunt implicați direct în rezolvarea sarcinilor de zi cu zi care apar în timpul implementării proiectului, eforturile lor nu își ating întotdeauna obiectivele.

Structura funcțională este utilizată în organizațiile care se caracterizează printr-un mod stabil de funcționare, relativă independență față de Mediul extern, specializare permanentă. Dacă oricare dintre cele trei condiții enumerate (cantitatea de muncă, specializarea, raza de serviciu etc.) este încălcată, această structură devine ineficientă.

În unele cazuri, este de mare interes științific și practic. structura program-țintă, bazat pe managementul integrat al întregului sistem de lucrări, inclusiv studiul de fezabilitate al proiectului, formarea unui deviz de proiectare documentație, constructie, montaj echipamente tehnologice, productie. La baza acestei forme progresive de organizare managerială se află un organ de conducere special, ale cărui sarcini includ formarea și coordonarea activităților tuturor unităților funcționale. Varietăți ale structurii program-țintă sunt proiect, matrice și altele. Sub management de proiect să înțeleagă gestionarea generală a tuturor resurselor de muncă, financiare și materiale necesare pentru proiectarea și construcția unității în intervalul de timp specificat și în cadrul costului estimat aprobat.

Structura managementului proiectului (Fig. 23.3) se formează pentru sarcinile specifice ale proiectelor și proiectelor mari de construcții, a căror implementare necesită implicarea unor specialiști calificați. După finalizarea lucrărilor la unitate, membrii echipelor temporare revin la unitățile lor specializate. O schimbare constantă a punctului de aplicare a forțelor contribuie la creșterea activității creative a specialiștilor.

Structura managementului de proiect se deosebește de toate cele discutate mai sus prin aceea că în această formă de organizare foarte progresivă, cerințele unei abordări sistematice pentru atingerea scopului sunt implementate în cea mai mare măsură. Stabilește componența specialiștilor calificați dotați cu competențele necesare. Organele de conducere create pe baza abordării luate în considerare sunt un mecanism mobil pentru implementarea simultană a mai multor proiecte pe principiile priorității obiectivelor globale ale organizației, dominând asupra scopurilor private (locale) cu caracter funcțional. Capacitatea de adaptare rapidă la situația actuală asigură un răspuns flexibil și prompt la schimbările din condițiile externe și interne.

Structura managementului de proiect depinde de tipurile de proiecte pentru care este format și este specializat. În ciuda varietății de soluții, există destul de multe principii generale, ca:

necesitatea raportării fiecărui membru al echipei de proiect unui singur șef al unui nivel superior de conducere;

conformitate standarde de management, adică numărul normativ de subordonați pe care un manager îi poate gestiona eficient (norma rațională de gestionare a sistemelor de management al proiectelor este de 6-8 persoane);

repartizarea rațională a responsabilității între nivelurile ierarhiei de conducere, precum și între manageri și executanți la fiecare nivel al ierarhiei.

Natura interacțiunii managerului de proiect cu membrii echipei de proiect depinde în mare măsură de domeniul de aplicare al proiectului. La realizarea, de exemplu, proiecte mici, se creează o echipă de proiect formată din 6-8 persoane, al cărei șef interacționează direct cu fiecare subordonat, renunțând la emiterea de instrucțiuni și ordine. Implementarea proiectelor medii si mari necesita formarea de grupuri pe o baza functionala, subiectiva sau teritoriala. Aici, interacțiunea managerului de proiect cu subordonații se poate realiza prin documente - administrative (comenzi), instrucțiuni, instrucțiuni și raportări (memo, rapoarte, rapoarte).

Structura de management de proiect include de obicei două niveluri. Primul nivel organizatoric este reprezentat de unități responsabile cu strategia de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, finanțe și resurse; cel de-al doilea, de fapt proiectare - de către serviciile direct de dezvoltare și realizare a proiectelor de investiții.

Cu toate celelalte aspecte pozitive ale managementului de proiect, introduse în practică în timpul celui de-al Doilea Război Mondial în implementarea unor proiecte importante, complexe și adesea secrete, deseori apar conflicte între aceste niveluri pe baza împărțirii funcțiilor și puterilor. La nivel de proiect se realizează selecția și pregătirea soluțiilor de proiectare care necesită anumite cunoștințe în domeniul tehnologiei, economiei, sociologiei și altor discipline. Informațiile agregate pregătite sunt transferate la nivel organizațional, unde sunt elaborate documentația proiectului și un studiu de fezabilitate al proiectului.

Eficacitatea managementului de proiect depinde de activitățile executanților funcționali subordonați a cel puțin doi manageri – managerul funcțional și managerul de proiect. Dacă executantul este subordonat permanent managerului funcțional, atunci managerului de proiect - temporar, adică pentru perioada de lucru la acest proiect. Întrucât de cele mai multe ori antreprenorul participă simultan la mai multe proiecte, el este subordonat mai multor manageri, fiecare dintre care ia în considerare și evaluează activitățile antreprenorului din punctul de vedere al contribuției la proiectul său.

Sistemul de management al proiectelor, așa cum arată experiența străină și națională, în ciuda anumitor probleme de interacțiune între unitățile structurale, contribuie nu numai la reducerea timpului de implementare a proiectului datorită soluționării prompte a sarcinilor apărute în cursul implementării, ci și la economisire. resurse.

În practica managementului de proiect, răspândită structură matricială, creat pe baza dublei subordonări a specialiştilor serviciilor funcţionale. În același timp, specialiștii sunt înregistrați într-o unitate funcțională și raportează șefului acesteia, dar participă la îndeplinirea sarcinilor specifice pentru implementarea unui proiect de investiții condus de șeful acesteia. Legăturile dintre echipele de muncitori create temporar pentru proiect și unitățile funcționale din care provin aceste grupuri de specialiști creează suficient matrice flexibilă de interacțiune. În același timp, managerul de proiect este responsabil pentru rezultatele finale ale implementării acestuia, inclusiv costurile de producție, timpul petrecut și calitatea, iar managerul funcțional determină componența executanților pentru a efectua lucrări specifice asupra proiectului.

Managerul de proiect controlează activitățile specialiștilor unităților funcționale, identifică în timp util dificultățile care împiedică efectuarea muncii, erorile și ia măsuri pentru eliminarea problemelor apărute, dacă este necesar, contactând managerii de nivel superior.

Posibilitatea de a atrage specialiști cu înaltă calificare care să lucreze la proiect face posibilă atingerea calității sale ridicate cu timp și costuri minime pentru implementarea proiectului în ansamblu.

Dezavantajele structurii matriceale de management sunt supraîncărcările frecvente ale unităților funcționale, ceea ce atrage după sine conflicte în interiorul companiei, care sunt eliminate în principal cu ajutorul unei mai bune planificări a volumului de muncă al specialiștilor.

Structura organizatorică matriceală a managementului nu poate fi utilizată eficient fără un plan strategic care să ia în considerare perspectivele de realizare a muncii și nevoia de resurse. Întocmirea unui buget matrice necesită o cantitate mare de informații fiabile, care nu este întotdeauna posibil de obținut, prin urmare, formarea și perfecționarea planurilor strategice și anuale este în desfășurare.

Procesul de determinare a sarcinii unităților funcționale se finalizează prin întocmirea unui plan care reflectă următoarele elemente:

structura de distribuție a sarcinilor;

complexitatea lucrării;

program de lucru;

programul de deplasare al specialiștilor de proiect.

Implementarea cu succes a structurii matriceale a managementului de proiect depinde în mare măsură de organizarea controlului asupra progresului muncii, prin urmare, de regulă, monitorizarea este efectuată în mod constant, rapoartele sunt întocmite și, în situații critice, măsurile sunt luate în timp util. modalitate de eliminare a abaterilor de la termenele planificate pentru realizarea lucrărilor individuale și a proiectului în ansamblu.

Fiecare dintre structurile de management organizațional luate în considerare are avantaje și dezavantaje specifice. Alegerea în favoarea unei anumite structuri se face luând în considerare factori precum:

amploarea proiectului;

complexitatea proiectului;

durata ciclului proiectului.

Structurile liniare sau funcționale sunt cele mai potrivite pentru proiectele mici, în timp ce structurile matrice sunt mai potrivite pentru cele de dimensiuni medii. Structura proiectului îndeplinește caracteristicile proiectelor mari și complexe.

La fel de importantă este alegerea corectă a managerului de proiect, care nu numai că trebuie să fie capabil să reprezinte interesele clientului, ci și să aibă un fundal ingineresc bun, abilități bune de afaceri, gândire economică și experiență de lucru, precum și capacitatea de a coopera pentru a luați decizii sigure și eficiente.

Răspunsuri corecte cel puțin 90%

Pentru cautare rapida pe pagină, apăsați Ctrl + F și în fereastra care apare, introduceți cuvântul de interogare (sau primele litere)

... se referă la deficiențele structurilor organizatorice ale proiectului

Lipsa unei diviziuni detaliate a muncii pe tip de muncă

Descentralizarea luării deciziilor

Scăderea producției în arii funcționale

... se referă la condițiile de aplicare a structurilor organizatorice organice

Frontul îngust al muncii interpreților
+ Nivel scăzut de structurare a sarcinilor și problemelor
Responsabilitate clară

... se referă la condițiile de aplicare a structurilor organizatorice mecaniciste

Oficialitatea și impersonalitatea

Abilitatea de a utiliza valori clare

Responsabilitate „încețoșată”.

Beneficiile structurilor organizaționale matrice includ...
+ proiectul și obiectivele sale sunt în centrul atenției

apar conflicte între proiectare şi structuri functionale care creează mari probleme la luarea deciziilor de proiect

există o problemă serioasă de repartizare a competenţelor între managerii de proiect şi şefii unităţilor funcţionale

Prieteni, peste 600 de câini ai adăpostului Voronezh Dora https://vk.com/priyt_dora are mare nevoie de sprijin! Adăpostul este sărac, nu sunt suficienți bani pentru mâncare și tratament. Nu amânați să faceți fapte bune, transferați orice sumă chiar acum la „Telefonul înfometat” +7 960 111 77 23 sau cardul Sberbank 4276 8130 1703 0573. Pentru toate întrebările, vă rugăm să contactați +7 903 857 05 77 (Shamarin Yury Ivanovich)

Beneficiile structurilor organizaționale funcționale includ...

creșterea numărului de interacțiuni între participanții individuali în procese orizontale end-to-end, reducând astfel eficacitatea comunicării
stimularea specializării afacerilor şi profesionale

Beneficiile structurilor organizatorice ale proiectului includ...

Se implementează subordonarea directă a angajaților față de managerul de proiect și astfel se realizează neambiguitatea direcției eforturilor acestor angajați.

managerul de proiect formează o rezervă de resurse suplimentare
fabricabilitate redusă în zonele funcționale

Dezavantajele structurilor organizaționale matrice includ faptul că...

proiectul și obiectivele sale sunt în centrul atenției
devine posibilă ajustarea flexibilă a structurii organizaționale de la o matrice slabă la una puternică
+ se încalcă principiul unității de comandă, ceea ce dezorientează personalul și provoacă multe conflicte

Dezavantajele structurilor organizaționale funcționale includ...

o scădere a numărului de conflicte interfuncţionale şi o scădere a eficienţei realizării
scopuri comune

Încurajarea izolării funcționale

stimularea specializării afacerilor şi profesionale

... se referă la trăsăturile companiilor viitorului

Activități individuale

Concentrați-vă pe piețele interne

Disponibilitatea grupurilor virtuale în cadrul companiilor

... se referă la direcția de transformare a companiei

Respingerea sistemului de subordonare ierarhică
Creșterea numărului de niveluri ierarhice
+ Reducerea numărului de niveluri ierarhice

Clasificarea din punct de vedere ... include împărțirea structurilor organizaționale în funcționale, matrice și de proiect

Mediul extern

raport cu structura organizaţiei

Sarcinile biroului de management de proiect includ

pregătirea programelor de dezvoltare a companiei
+ realizarea de traininguri pentru personal

conducerea diviziilor functionale ale firmei

La sarcini centru de informatii» se aplica...

generarea si analiza rapoartelor

Colectarea de informații

efectuarea de traininguri pentru personal

Sarcinile biroului de suport al proiectelor includ...

Asistenta metodologica managerilor de proiect
efectuarea de traininguri pentru personal
formarea portofoliilor de proiecte

Ponderea resurselor organizaționale implicate în implementarea proiectului - de la 15 la 60%; managerul de proiect este cu normă întreagă și are autoritate scăzută spre medie; starea comenzii este temporară - această descriere este tipică pentru...

structura organizatorică matriceală „slabă”.

structura organizatorica functionala
+ structura organizatorică a matricei echilibrate

Utilizarea unei structuri organizatorice duale este recomandabilă atunci când...

rolul clientului și al antreprenorului general este combinat într-o singură organizație

Clientul și antreprenorul general sunt la fel de importanți atunci când iau deciziiproiectează sau execută lucrări de importanță egală

clientul proiectului își asumă funcțiile de management de proiect, transferând cea mai mare parte a lucrării către antreprenori

Structura organizatorica dedicata

structuri organizatorice complexe

Dacă proiectul este o singură dată pentru organizația-mamă, este recomandabil să utilizați...

structura organizatorica dedicata
+ structuri organizatorice complexe
structură organizatorică duală

Abilitatea de a forma... este unul dintre beneficiile implementării unui birou de proiect ca unitate

portofolii de proiecte în conformitate cu interesele managerului de proiect
strategia companiei în conformitate cu portofoliile de proiecte acceptate pentru implementare
+ portofolii de proiecte în conformitate cu obiectivele strategice ale companiei și tendințele de dezvoltare a industriei

În cadrul structurilor organizaționale funcționale, următoarele metode de netezire sunt utilizate folosind ...

Intermediari n echipe

echipe și manager de proiect

arbitrii si echipele

În cadrul schemei „Managementul este o funcție...”, diviziile proprii ale companiei responsabile cu implementarea proiectului pot fi implicate temporar în implementarea lucrărilor directe asupra proiectului.

firma de management
subcontractant
+client

În cadrul schemei „Management - funcția societății de administrare”, se desfășoară lucrări directe asupra proiectului ...

subantreprenori
clienții proiectului
+ firma de management

O varietate de structuri organizaționale „complexe” include o schemă...

„Managementul este o funcție de subcontractant”

+ „Management - o funcție a clientului”

„Managementul este o funcție a managerului de proiect”

Instrumentele tradiționale de proiectare organizațională includ...

matrice de resurse

matrici de succesiune
+matrice de responsabilitate

Caracteristicile structurilor organizatorice mecaniciste includ...

O mulțime de reguli și proceduri detaliate

obiectivele sunt neclare și se schimbă dinamic

angajații răspund la stimulente financiare

Caracteristicile structurilor organizatorice organice includ...
structurarea sarcinilor și problemelor

puterea este pusă la îndoială și testată, necesită confirmare din partea subordonaților
+informalitate

... este un grup de oameni cu scopuri comune, care în procesul de cooperare practic nu comunică personal și fiecare dintre ele joacă un rol în proiect

Proiect birou virtual
Mediul virtual al proiectului
+Echipă de proiect virtuală

Implementarea cu succes a proiectelor complexe pe termen lung este puțin probabilă în cadrul... structurii organizaționale

matrice
+funcțional
proiecta

Rolul clientului în cadrul schemei „Management - funcția societății de administrare” -

Controlul rezultatelor individuale intermediare și finale

alocarea de resurse permanente pentru proiect, formarea structurii organizatorice a proiectului
operațional, controlul curentului pentru stadiul proiectului

Rolul managerului de proiect...

într-o structură matriceală slabă este constantă, iar echipa de proiect este temporară
+ într-o structură matriceală echilibrată este constantă, iar comenzile sunt temporare
într-o structură matriceală echilibrată temporar, ca echipa de proiect

Biroul de proiect ca infrastructură este...

conducerea companiei

unitatea structurală a companiei

Loc

„Organistice” (adaptative) sunt: ​​...

structuri organizatorice funcționale și de proiect

structuri organizaționale bazate pe proiecte, matrice echilibrate și matrice puternice

Structuri organizatorice ale proiectului și matricei (puternic, slab, moderat)

Revenim la problema structurării organizaționale activitati ale proiectului. De data aceasta trebuie să studiem mai detaliat întrebarea cum poate fi integrată structura managementului de proiect în structura organizatorică a întregii companii care este managerul de proiect. Se propune să se ia în considerare în detaliu avantajele și dezavantajele posibilelor modele organizaționale de astfel de integrare, pentru a determina factorii care influențează alegerea celei mai potrivite opțiuni pentru cultura dominantă și practicile de management consacrate.

Participanții la proiect din poziția organizației sale

Structura organizatorică este adesea numită o descompunere rigidă a sistemului de putere într-un sistem controlat de relații. Dar are proiectul caracteristicile unei unități organizatorice? Este sigur să spunem că o face, indiferent dacă se încadrează într-un sistem mai general de relații de putere: funcțional, orientat spre proiect sau altfel. De menționat că avem în vedere organizații comerciale care au depășit etapa „Copilăriei” și au trecut de primele etape ale „Tinereții”. Adică vorbim de entități care desfășoară activități destul de mari și au dezvoltat un management regulat.

Structura organizatorică în teoria generală a managementului este un astfel de dispozitiv al sistemului de management, care se caracterizează printr-un set de unități organizaționale alocate ( oficialiși departamentele pe care le conduc). În plus, în structură sunt construite linii de interacțiune a puterii de la subiecții controlului și relația dintre unitățile structurale ca obiecte de control.

Există două grupuri de structuri organizatorice implicate în procesul de reglementare a activităților de proiect ale companiei.

1. Activ permanent.
2. Temporar.

Prima grupă include nivelul structural strategic. Se mai numește și nivelul de top management al unei organizații. Acest cap de pod determină obiectivele strategice ale activității, politica investițională și tactica proceselor investiționale. Curatorii de proiect sunt numiți și liderii lor sunt aprobați, bugetele sunt alocate, resursele sunt alocate și activitățile proiectului sunt monitorizate. Sunt:

• singurul organ executiv reprezentat de directorul general;
• Consiliu de administrație;
• consiliul pentru dezvoltare (investiții) și inovare;
• comitetul de proiect;
• comisia de buget;
• directorii (managerii) portofoliilor de proiecte.

Nivelul operațional al organismelor permanente este asociat cu organizarea și desfășurarea activităților de proiect în cadrul companiei. Aici sunt reprezentate organisme precum un birou de proiect sau chiar un întreg serviciu de management de proiect, inclusiv un sistem de birouri de proiect, inclusiv birouri ale diviziilor funcționale. Adesea să nivel operațional managerii de linie și șefii departamentelor funcționale ale organizației sunt conectați.

Model de mediu, organe management strategicși execuția implementării proiectului

Dacă, totuși, trecem de la nivelul întregii organizații la dimensiunea unui proiect local, atunci schema prezentată mai sus ne permite să ne concentrăm mai profund asupra legăturilor structurale dintre strategia de dezvoltare și implementarea efectivă a unui proiect individual. Acest lucru ajută la prezentarea mai clară a modelului organizatoric al activității de proiect a întreprinderii, care, cu diferite grade de interpretare, este replicat pentru întregul portofoliu de investiții. Următoarea secțiune va fi dedicată structurilor organizatorice temporare, și anume structurilor echipei de proiect.

Structuri organizatorice temporare

Structura organizatorică a proiectului este în mare măsură determinată de tipul de proiect implementat. Dacă avem de-a face cu proiecte de dezvoltare sau sarcini unice de asigurare a procesului principal de producție, atunci organizarea proiectelor este construită în cadrul structurii funcționale sau, în cel mai bun caz, a procesului întreprinderii. Structura de proiectare aici are propriile caracteristici specifice care disting o astfel de unitate pe fondul general al culturii și arhitecturii stabilite a relațiilor industriale. Dacă sunt implementate așa-numitele proiecte contractuale, structurile temporare sunt mai integrate în „țesătura” generală de organizare și structurare a afacerii.

Probleme de structurare a unei organizații de proiectare

Într-adevăr, un proiect în cadrul unei companii de proiectare nu este o unitate independentă, deși pentru proiectele mari nu este neobișnuit ca o entitate dedicată să fie creată pentru o sarcină la scară largă. activitate economică. Acest lucru este uneori justificat, dar acest fenomen nu este atât de frecvent. Ne uităm în continuare la situația standard a modelului organizațional de activitate. Suntem interesați de tipurile de structuri de proiect care sunt denumite în preambulul acestei secțiuni. Problema principală a structurării eficiente este că între proiecte (ca activități temporare și principii fundamentale de structurare a organizației) există o contradicție, un fel de antagonism ascuns.

1. Sarcinile de proiectare sunt unice. Au un început, un sfârșit, cu alte cuvinte, ciclul lor de viață este limitat în cadrul activității continue a companiei. În același timp, întreaga companie trăiește în modul de circulație economică, rutină, probleme curente, evenimente regulate previzibile.
2. Proiectele și întreaga organizație au o altă natură a performanței. Deși sunt în contact în faza post-investiție, ele sunt încă diametral diferite. Proiectele formează anumite „sărituri” de eficiență, noi centre de venituri și generare de profit. Este un flux de „micro-revoluții” în organizare și/sau profitabilitate. Întreaga companie construiește eficiență în reproducerea evolutivă generală a principalelor procese de afaceri și de susținere.
3. „Țesătura” organizării proiectului este fie paralelă cu sistemul funcțional de putere principal, fie separată de acesta, dar în niciun caz complet. Acest paralelism „rupe” zonele tradiționale de putere, concentrate în mâinile liderilor funcționali sau a proprietarilor de procese de afaceri.
4. Esența sarcinilor de proiectare este în principal de natură interdisciplinară. Aceasta înseamnă că aproape întotdeauna este necesară coordonarea acțiunilor specialiștilor de diferite niveluri și direcții. Luați, de exemplu, un proiect de implementare serviciu nouși aducerea lui pe piață. Marketingul, finanțele, personalul, producția, vânzările sunt în mod necesar conectate pentru implementarea cu succes a unei astfel de sarcini. În contextul dezvoltării practicii proiectelor, concurența pentru resurse din diverse domenii funcționale se intensifică, iar conflictul de interese este inevitabil agravat.

Este de remarcat faptul că problema structurală ca atare nu este o problemă. Aceasta este o dificultate temporară în armonizarea așa-numitelor „legături dure” (legaturi dure) în relațiile de management al puterii. La un nivel superior de dezvoltare a școlii de management, inevitabil va fi găsită o soluție și vor apărea reguli precum „2x2”, pe baza cărora va fi ușor de selectat șabloane standard care oferă cea mai mare eficiență organizațională. Dar, în timp ce procesul de dezvoltare a unor astfel de mecanisme este în desfășurare, suntem ghidați de mijloace destul de brute de optimizare organizațională.

Structura organizatorică a proiectului ca unitate de activitate

Structura organizatorică a proiectului ca unitate de activitate, în orice caz, atrage o oarecare atenție din partea conducerii de vârf a companiei. Acest lucru se întâmplă printr-o serie de evenimente la nivelurile strategice și tactice de comandă. Planul organizatoric este concretizat prin procedurile efectuate de un organism special, care trebuie inevitabil creat la o anumita etapa de imbunatatire a sistemului de management. Numele unui astfel de organism poate fi variat. Cel mai comun nume este comitetul de proiect. Este uneori denumit consiliul de conducere al unei activități de proiect sau un proiect individual. Se întâmplă ca funcțiile unui astfel de organism să fie atribuite grupului de control strategic.

Prin consiliu de conducere al proiectului (comitetul de proiect) înțelegem un organism care acționează temporar pentru controlul general al progresului proiectului și atingerii obiectivelor acestuia, ținând cont de interesele declarate de participanții săi cheie. Comitetul de proiect este format din reprezentanți ai principalelor părțile interesate. Curatorul trebuie să participe la activitatea sa. Pe lângă el, în comitet mai fac parte o serie de manageri de top și mijlocii, reprezentanți ai organizațiilor care au un interes în proiect.

Exemplu de structură organizatorică pentru un proiect

Cele de mai sus este o diagramă tipică a modelului organizatoric al proiectului. Pe ea, structura proiectului, așa cum sa menționat deja, este împărțită în organisme externe proiectului și organisme organizare internă lucrări. Organismele externe, de regulă, rămân la nivel strategic, iar la nivel tactic exercită doar control. Sub acest nivel, designul este structurat ca o arhitectură de putere PM. Sub el, sunt două structuri.

1. Echipa de management de proiect.
2. Echipa de proiect ca un grup care execută lucrări și rezolvă sarcini planificate.

În plus, înainte de aceste formațiuni structurale, mai exista grup de lucru, dar este rar oficializat și, din cauza timpului scurt de funcționare, nu este nevoie să îl evidențiem structural. Structura organizatorică a managementului de proiect include o figură semnificativă a curatorului, care este legătura dintre managerul de proiect și managementul de vârf. Este corect atunci când curatorul este cel care formează modelul organizațional și dezvoltă el însuși structura organizatorică a proiectului. În practică, acest lucru este greu de găsit.

De obicei, după ce acceptă responsabilitatea pentru proiect, PM continuă să formeze atât echipa de management al proiectului, cât și echipa de execuție. Sarcina sa principală este de a selecta astfel de compoziții ale celor două organisme, astfel încât cunoștințele și competențele participanților în cel mai bun mod să permită lucrări de construcție care vizează rezultatul dorit. În aceste scopuri, i se asigură serviciile unui birou de proiect sau doar un administrator.

Astfel, managerul nu este singur în a lui activitati de management. De sus, este susținut de curator, controlat de comitetul de proiect. Alături de el, munca de birou și coordonarea este efectuată de administratorul proiectului.

Integrarea structurii proiectului într-un context comun

Structurile de management organizațional, ținând cont de modelele de integrare, am luat în considerare deja într-un articol pe această temă. În acest material au fost evidențiate tipurile orizontale, verticale și diagonale de relații de putere utilizate în astfel de decizii. Caracteristicile principale forme organizatorice combinații de proiecte și tipuri tradiționale de management. Întrebarea a rămas nerezolvată ce versiune a formularului să alegeți în fiecare caz specific de practică stabilită.

Abordări funcționale și pur de design

Cu o abordare funcțională a integrării, structura organizațională a proiectului în paradigma dezvoltării afacerii este implementată în modul cel mai puțin traumatizant și fără conflicte. Modelul funcțional-ierarhic nu este încălcat. Rolul managerului de proiect este îndeplinit de șefii de departamente, cărora sarcinile unice sunt cele mai potrivite din punct de vedere al domeniului de responsabilitate. Dacă blocul de lucru al proiectului intră în competența altor unități structurale, atunci șeful responsabil de rezultat fie se adresează direct șefului de serviciu, unității relevant, fie acționează prin intermediul managementului de vârf. Desigur, această abordare are atât avantaje, cât și dezavantaje. Beneficiile aici includ următoarele.

1. Ușurința organizării și lansării unui eveniment de proiect.
2. Oportunități mai bune de utilizare flexibilă a resurselor de muncă.
3. Niciun conflict cu privire la utilizarea simultană a unor specialiști cu înaltă calificare pe mai multe proiecte.
4. Cunoștințele și experiența dobândite în cursul activității sunt mai bine generalizate și acceptate de echipa unității responsabile.
5. Mecanismul cel mai puțin costisitor.

dezavantaje aceasta metoda organizarea activităților constă în imposibilitatea implementării evenimentului proiectului cât mai holistic și cuprinzător posibil. Interesele funcționale predomină inevitabil în activitățile unităților. Proiectele pot fi puse deoparte peste noapte dacă „valul de probleme actuale copleșește” cursul evenimentelor de rutină. Mai exact, deficiențele includ următoarele.

1. Lipsa unui singur persoana responsabila pentru rezultat.
2. Posibilă inconsecvență în prioritățile de lucru pe mai multe proiecte și activități în derulare.
3. Cooperarea este dificilă.
4. Canalele de comunicare sunt greoaie.
5. Motivație scăzută a personalului pentru succesul unei sarcini unice.
6. Iluzia unui buget redus.

Model organizațional al abordării funcționale

Multe dintre neajunsurile abordării funcționale se transformă în avantaje dacă se folosește așa-numita structură organizatorică a proiectului „pură”. Prin această metodă de organizare, PM are putere deplină asupra angajaților care îi sunt alocați. În modul unei structuri de design dedicate, se poate înțelege bine cu modelul funcțional tradițional.

Model organizatoric al structurii proiectului selectat

Avantajele organizării designului stau la baza alegerii acestei metode de structurare a afacerii.

1. Concentrarea puterii asupra personalului proiectului într-o mână.
2. PM este singura resursă responsabilă pentru sarcina evenimentului.
3. Canalele de comunicare sunt optimizate prin apeluri directe.
4. Echipa se simte ca o unitate completă.
5. Integritatea proiectului este susținută de o structură adecvată.

Dezavantajele metodei de organizare a proiectului, ca de obicei, sunt reversul beneficiile sale. În primul rând, costurile mari resping utilizarea acestuia. Există un risc ridicat de utilizare scăzută a forței de muncă, ceea ce poate fi destul de frustrant atunci când specialiști unici sunt incluși în echipă. Probabil dublarea personalului în diferite proiecte și iraționalitatea compozițiilor funcționale. Echipa poate fi izolată de alte unități.

Opțiuni de structură organizațională matrice

Structurile organizatorice de management de proiect de tip matrice la momentul dezvoltării lor au fost concepute pentru a nivela deficiențele modelelor funcționale și de proiect. Acest lucru este dictat de dorința de a crea noi avantaje care pot face organizarea evenimentelor de proiect mai armonioasă. Este greu de judecat cât de reușit a avut acest lucru. Structurile matriceale, în special cele echilibrate, prind rădăcini în Rusia cu dificultate, deoarece mecanismele lor sunt foarte subtile, iar echilibrul găsit de interese ale managerilor funcționali și PM este ușor de spart dacă este neglijent.

Model organizațional matriceal al activităților de proiect ale companiei

Ideea principală a abordării matriceale este de a delimita puterile liderilor de mai sus. În același timp, ideologii abordării se străduiesc să se asigure că sfera autorității nu se suprapune, iar angajații să nu se găsească într-o situație de dublă putere, un eșec în coordonarea sarcinilor obișnuite și unice. De asemenea, nu trebuie să uităm că, pe lângă reglementarea proiectelor în modern organizatii comerciale există o abordare procedurală care concurează cu mare succes proiectelor pentru resurse și se opune și arhitectonicii funcționale. În mod tradițional, matricele organizaționale sunt împărțite în:

• slab;
• echilibrat;
• puternic.

Avantajele abordării matriceale	Dezavantajele abordării matriceale
1. Proiectul și obiectivele sale sunt în centrul atenției – la fel ca și nevoile clienților	1. Apar conflicte între proiect și structurile funcționale, care creează mari probleme în luarea deciziilor asupra proiectului
2. Se păstrează toate avantajele structurilor funcționale pentru optimizarea activităților din zonele funcționale și utilizarea resurselor pentru nevoile mai multor proiecte	2. Este necesar să se coordoneze activitățile mai multor proiecte, de exemplu, pe probleme precum alocarea de resurse limitate
3. Reduce semnificativ anxietatea personalului cu privire la cariere la sfârșitul proiectului	3. Există o problemă serioasă de repartizare a competențelor între managerii de proiect și șefii unităților funcționale
4. Devine posibilă ajustarea flexibilă a structurii organizaționale în interior o gamă largă: de la matrice slabă la puternică	4. Este încălcat principiul unității de comandă, care dezorientează personalul și provoacă multe conflicte

Abordarea matriceală a organizării activităților de proiect într-o companie are avantajele și dezavantajele sale, care sunt enumerate în tabelul de mai sus. În plus, fiecare dintre soiurile de matrice are caracteristici speciale care ar trebui luate în considerare atunci când alegeți o anumită structură organizațională. Cea mai apropiată de structura funcțională este așa-numita matrice slabă. Singura diferență este că apar manageri de proiect dedicați, care îndeplinesc în principal o funcție de coordonare. El rezolvă toate problemele contactând managerii funcționali și, dacă este necesar, cu managerii de la un nivel superior.

Poziția opusă este ocupată de o matrice puternică, care gravitează spre forma proiectului de organizare a activităților. Totuși, într-o matrice puternică, proiectul nu devine o unitate egală cu diviziuni funcționale, ci „pătrunde” orizontal ierarhiile funcționale, atrăgând din acestea resurse de muncă pentru sarcinile sale. Totodată, autorităţile Republicii Moldova prevalează asupra capacităţilor manageriale ale şefilor unităţilor structurale de orientare funcţională.

Matricele echilibrate sunt cele mai conflictogene. Membrii echipelor de proiect sunt în dublă subordonare și sunt obligați să îndeplinească sarcinile activităților lor curente și activităților unice ale proiectului. Indicatorii de practică curentă se pot baza pe funcționali sau abordare procesuala. Rezultatele sarcinilor de proiect formează indicatori suplimentari care uneori intră în conflict pentru atenția dominantă a angajaților. Desigur, acest model este mai intens și necesită o artă managerială deosebită din partea conducerii companiei.

Vedere matrice	caracteristici generale	Scopul aplicatiei	Dezavantaje abordare
Matrice slabă(tinde spre organizare funcțională)	Acesta este un fel de compromis care vă permite să salvați puterea liderilor funcționali și să creșteți eficacitatea coordonării proiectelor.	Funcționează bine pentru organizațiile care implementează proiecte interne pentru propria ta dezvoltare.	Principalele deficiențe ale metodei funcționale de organizare rămân, dar nivelul de realizare a sarcinii de proiectare a decorului este în creștere.
Matrice puternică(tinde spre o organizare „pur” de design)	PM este responsabil pentru îndeplinirea sarcinii proiectului ca resursă complet responsabilă. El, așa cum spune, „cumpără” personal pentru proiect de la managerii funcționali și stabilește sarcini direct membrilor echipei de proiect.	Domeniul de aplicare este destul de limitat în principal de afaceri orientate spre proiect: construcții, consultanță, dezvoltare IT etc.	Cost mai mare de implementare a unui model organizațional. Concurenta pentru cel mai bun personalîntre managerii de proiect. Nivel redus de putere în șefii de departamente, transformându-se în administratori.
Matrice echilibrată(situat undeva la mijloc între o abordare funcțională și una „pur” de design)	Responsabilitatea pentru proiect este împărțită în strânsă proporție între PM și managerul funcțional. PM este responsabil pentru coordonarea și rezultatul integrat al tuturor lucrărilor. Șeful departamentului este responsabil pentru rezultatele muncii într-o zonă funcțională îngustă.	Lucrează în stadiul de management regulat dezvoltat și cultură managerială de afaceri înaltă.	Concurență ridicată pentru putere, bugete de sarcini și bugete motivaționale. Model organizațional fragil, necesită competențe înalte de conducere.

Cum să alegi un model?

Structura organizatorică a companiei din punctul de vedere al implementării unui anumit proiect este un fenomen constant? Nu degeaba la începutul articolului am împărțit structurile în permanente și temporare. Proiectele introduc un element de mobilitate în modelul de afaceri organizațional. De ce? Pentru că fiecare proiect este o sarcină unică, iar compania are un întreg portofoliu din aceste sarcini. Unele proiecte sunt închise, altele sunt deschise și toate trebuie să fie integrate în „țesătura” organizațională generală a activității, să pătrundă în „fibrele” condiționat perpendiculare ale conexiunilor vertical-orizontale de putere, interacțiune și secvențe funcționale.

Prin urmare, înțelegem problema structurilor organizatorice ale proiectelor în contextul diversității simultane a evenimentelor de integrare. La un anumit moment în timp, operează o combinație unică de forme organizaționale. Principalul lucru este că în acest caz nu ar trebui să existe niciun efect al congestiei, care servește drept bază pentru haosul organizațional. Criteriile și condițiile de selecție locală a structurii de integrare a proiectului sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Criterii și condiții pentru alegerea unei structuri organizatorice pentru implementarea proiectului

Încă o dată, vreau să vă reamintesc că vorbim de companii care s-au dezvoltat din punctul de vedere al managementului obișnuit. Pentru întreprinderile tinere, această abordare este pur și simplu inacceptabilă. Maximul care se poate aștepta de la deciziile organizaționale în condițiile etapelor inițiale ale ciclului de viață este o abordare funcțională sau matrice slabă. Pur și simplu, la începutul dezvoltării lor, de regulă, întreprinderile însele nu depășesc sfera de aplicare a proiectului de investiții în curs de implementare.

Putem spune că criteriul de bază prezentat mai sus este optim pentru o alegere informată? Nu cred. În orice caz, echipele de management nu ar folosi atât de des consultanți organizaționali pentru a rezolva nenumăratele probleme care apar pe calea spinoasă a găsirii celor mai bune practici. Orice modificări organizaționale afectează de obicei întregul sistem de management. Componenta motivațională se poate dovedi a fi „vătămată”, aspectele bugetare și financiare necesită o acordare suplimentară la schimbările în curs. Logistica comunicațiilor poate fi grav afectată și trebuie să fie reexaminată.

Cu toate acestea, sunt plin de optimism reținut și cred că viitorul aparține unor practici mai blânde și mai flexibile (tehnologii soft). Nivel ridicat de automatizare și elemente inteligență artificială ar trebui să ajute la construirea unor modele armonioase și dinamice ale organizației. În ele, primatul aspectului cultural se va îmbina cu o simbioză de funcțional, procedural și paradigma de proiectare. În același timp, puterea liderilor funcționali, a proprietarilor de procese și a PM nu își va pierde concentrarea, ci, dimpotrivă, va câștiga claritate și compactitate, pe baza sarcinilor respective. Acest lucru necesită noi principii și reguli de management în realitatea care vine deja. Și acest lucru se va întâmpla inevitabil.

O structură de proiect

Structuri de proiectare- acestea sunt structurile de conducere ale unor activități atât de importante ale companiei cu restricții stricte privind costurile, termenii și calitatea muncii. În mod tradițional, șeful unui departament în orice companie mareîn cadrul unei structuri organizatorice ierarhice, are multe responsabilități diferite și este responsabil pentru diverse aspecte ale mai multor programe, probleme, proiecte, produse și servicii diferite. Este inevitabil ca în aceste condiții, chiar și un lider bun să acorde mai multă atenție unor activități și mai puțin altora. Drept urmare, incapacitatea de a lua în considerare toate caracteristicile, toate detaliile proiectelor poate duce la cele mai grave consecințe. Pentru gestionarea proiectelor și, mai ales, a celor de amploare, se folosesc structuri speciale de management de proiect. Pentru proiecte organizaționale, de exemplu, dezvoltarea și dezvoltarea de noi tipuri de produse și procese tehnologice etc.

Sub structura de management de proiect înțelestemporar o structură creată pentru a rezolva o problemă complexă specifică (dezvoltarea și implementarea unui proiect). Sensul structurii de management de proiect este de a reuni într-o singură echipă cei mai calificați angajați din diverse profesii pentru a implementa un proiect complex la timp cu un anumit nivel de calitate și în limita resurselor materiale, financiare și de muncă alocate în acest scop.

Structura de management de proiect presupune asigurarea managementului centralizat al întregului curs de lucru pentru fiecare proiect major.

Există mai multe tipuri de structuri de proiect. Ca una dintre soiurile lor, se pot cita așa-numitele structuri pure sau consolidate de management de proiect, care presupun formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care lucrează temporar.

Grupele temporare includ specialiştii necesari: ingineri, contabili, directori de producţie, cercetători, precum şi specialişti în management. Managerul de proiect este înzestrat cu autoritate de proiect (putere deplină și drepturi de control în cadrul unui anumit proiect). Toți membrii echipei și toate resursele alocate în acest scop îi sunt complet subordonați. Autoritatea de proiect a managerului de proiect include responsabilitatea pentru planificarea proiectului, pentru programarea și progresul lucrărilor, pentru cheltuirea resurselor alocate, inclusiv stimulente financiare pentru angajați. După finalizarea lucrărilor la proiect, structura se dezintegrează, iar personalul se mută într-o nouă structură de proiect sau revine la poziția permanentă (cu lucrări contractuale, pleacă).

Figura 1 - Structura proiectului

Avantaje:

integrare diferite feluri activitățile companiei pentru a obține rezultate de înaltă calitate pentru un anumit proiect;

o abordare integrată a implementării proiectelor, rezolvarea problemelor;

concentrarea tuturor eforturilor pe rezolvarea unei probleme, pe implementarea unui proiect specific;

revitalizarea activităților managerilor de proiect și executanților ca urmare a formării echipelor de proiect;

întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia.

La neajunsuri Structura managementului proiectului include următoarele:

în prezența mai multor proiecte sau programe organizaționale, structurile de proiect conduc la o fragmentare a resurselor și complică semnificativ menținerea și dezvoltarea potențialului de producție și științific și tehnic al companiei în ansamblu;

managerul de proiect este obligat nu numai să gestioneze toate etapele ciclului de viață al proiectului, ci și să țină cont de locul proiectului în rețeaua de proiecte a acestei companii;

formarea de echipe de proiect care nu sunt formațiuni sustenabile îi privează pe angajați de conștientizarea locului lor în companie;

la utilizarea structurii proiectului, există dificultăți în utilizarea prospectivă a specialiștilor în această companie;

există o duplicare parțială a funcțiilor.

B Matrix org. structura

Una dintre cele mai complexe structuri de control de tip adaptiv este structura matriceală. Această structură a fost propusă de Kaori Ishikawa în anii 1970 și, cu modificări minore, funcționează și astăzi la Toyota și la multe alte companii din întreaga lume. A fost dezvoltat inițial în industria spațială, iar acum este folosit în industria electronică și în domeniile high-tech.

O astfel de structură este o structură de rețea construită pe principiu

dubla subordonare a interpreților: pe de o parte - șefului direct al serviciului funcțional, de exemplu. managerul de marketing, iar pe de altă parte, managerul de proiect sau program țintă, care este înzestrat cu autoritatea necesară pentru a desfășura procesul de management. În Organizație, managerul de proiect interacționează și cu 2 grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai departamentelor funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme.. Totodată, managerii de proiect raportează șefilor de divizii, departamente, servicii. Se conectează aici managementul vertical al diviziilor structurale funcționale și liniare ale companiei. Orizontală - managementul proiectelor, programelor, produselor individuale, pentru implementarea cărora sunt implicate resurse umane și alte resurse ale diferitelor divizii ale companiei.

O astfel de structură se caracterizează prin subordonarea dublă, triplă și mai complexă a unităților structurale. Conform acestei structuri se creează diverse comitete, comisii de specialişti din diverse organizaţii care nu au legătură cu subordonarea organizatorică. Da, se poate spune despre el că este mobil, flexibil, universal, deși poate provoca prejudicii și specialiștilor în îndeplinirea atribuțiilor permanente. Cea mai importantă sarcină a managementului de vârf este menținerea unui echilibru între ele - sarcina principală a șefului companiei. În legătură cu cele de mai sus, o trăsătură distinctivă a structurii organizatorice a managementului de tip matrice este prezența a doi manageri cu drepturi egale între angajați în același timp.

Structura matriceală este cel mai adesea o suprapunere a structurii proiectului pe o structură de management liniar-funcțională care este constantă pentru o anumită companie, se obține un fel de matrice.

Principiul fundamental este de a îmbunătăți interacțiunea unităților structurale individuale pentru a rezolva eficient o anumită problemă. Structurile de control matrice pot fi de două tipuri. În primul caz, managerul de proiect interacționează cu două grupuri de subordonați: cu membri permanenți ai echipei de proiect și cu alți angajați ai unităților funcționale care îi raportează temporar și pe o gamă limitată de probleme. În același timp, rămâne subordonarea acestor interpreți față de șefii direcți de divizii, departamente și servicii. În al doilea caz, doar membri permanenți ai echipei de proiect pot raporta managerului de proiect.

Figura 2. Structură matricială.

Managerii de proiect din structurile matriceale, precum și din structurile de proiect discutate mai sus, au așa-numita autoritate de proiect. Managerii de proiect își păstrează dreptul de a determina prioritatea și momentul soluționării unei anumite sarcini, în timp ce șefii diviziilor structurale pot alege doar un anumit contractant și o metodologie de soluție.

Avantajele structurii matriceale sunt:

obținerea de rezultate de înaltă calitate pentru un număr mare de proiecte, programe, produse;

activarea semnificativă a activităților managerilor și angajaților aparatului administrativ ca urmare a formării echipelor de proiect (program) care interacționează activ cu unitățile funcționale, întărind relația dintre acestea;

implicarea managerilor la toate nivelurile si a specialistilor in domeniul activului activitate creativă pentru implementare proiecte organizatoriceși, mai ales, privind îmbunătățirea tehnică accelerată a producției;

reducerea sarcinii asupra managerilor superiori prin transferul puterilor de luare a deciziilor la nivelul mediu, menținând în același timp unitatea de coordonare și control asupra deciziilor cheie la nivelul cel mai inalt nivel;

întărirea responsabilității personale a unui anumit lider atât pentru proiect (program) în ansamblu, cât și pentru elementele acestuia;

obținerea unei mai mari flexibilități și a muncii coordonate. e. răspuns mai bun și mai rapid al structurii matricei la schimbările din mediul extern;

depăşirea barierelor intraorganizaţionale fără a interfera cu dezvoltarea specializării funcţionale.

Dezavantaje:

complexitatea structurii matriceale pentru implementarea practică, implementarea acesteia necesită pregătirea pe termen lung a angajaților și o cultură organizațională adecvată;

structura este complexă, greoaie și costisitoare nu numai în implementare, ci și în funcționare;

este o formă dificilă și uneori de neînțeles de organizare;

în legătură cu sistemul de subordonare dublă, este subminat principiul unității de comandă, ceea ce duce adesea la conflicte; în cadrul acestei structuri se generează ambiguitate în rolul executorului și conducătorilor acestuia, ceea ce creează tensiune în relațiile dintre membri. colectiv de muncă companii;

în cadrul structurii matriceale, există o tendință spre anarhie, în condițiile funcționării acesteia, drepturile și responsabilitățile între elementele sale nu sunt distribuite clar;

această structură se caracterizează printr-o luptă pentru putere, întrucât în ​​cadrul ei puterile autorităţii nu sunt clar definite;

această structură se caracterizează prin costuri generale excesive datorită faptului că sunt necesare mai multe fonduri pentru menținerea unui număr mai mare de lideri, precum și uneori pentru rezolvarea situațiilor conflictuale;

există o duplicare parțială a funcțiilor;

În același timp, trebuie remarcat faptul că trecerea la structurile matrice, de regulă, nu acoperă întreaga companie, ci doar o parte a acesteia.

Scopul principal al creării structurii organizatorice a PM este de a coordona interacțiunea dintre participanții la proiect în ceea ce privește sarcinile, procesele și responsabilitățile. Structura organizatorică este cel mai important mecanism de management al proiectelor, baza formării și implementării activităților echipei PM.

Structura organizatorică a managementului de proiect reflectă componența elementelor sistemului de management și legăturile dintre acestea. Aceste elemente sunt unități oficiale și structurale, între care există fie legături verticale (administrative și funcționale) care asigură procese administrative de luare a deciziilor, fie legături orizontale (tehnologice) care sunt responsabile de procesele de muncă.

Conform PMBOK, se disting următoarele structuri:

1.Liniar-funcțional- managementul proiectului este realizat de curator prin șefii funcționali ai departamentelor care participă la proiect.

Avantaje:

Stimulează specializarea profesională;

Îmbunătățește coordonarea și utilizarea resurselor în zonele funcționale;

Ajută la îmbunătățirea fabricabilității efectuării operațiunilor pe funcție.

Dezavantaje:

Stimulează izolarea funcțională;

Crește numărul de conflicte interfuncționale;

Eficacitatea redusă a comunicațiilor;

Fabricabilitatea funcțională nu este propice pentru rezolvarea problemelor complexe.

2.Design este o structură temporară creată pentru dezvoltarea și implementarea proiectului. Scopul ei este de a forma echipă de proiect de la diferiți specialiști. Echipa ar trebui să includă persoane care sunt lideri funcționali de proiect, responsabil pentru aceasta în fiecare dintre domeniile funcţionale.

Avantaje:

Proiectul are o orientare holistică, orizontală, țintă;

Subordonarea directă a angajaților față de managerul de proiect, reducerea legăturilor de comunicare de la angajați la managerul de proiect și de la acesta la conducerea superioară;

Unitatea de luare a deciziilor și de emitere a comenzilor;

Simplitate și flexibilitate în managementul proiectelor.

Dezavantaje:

Dublarea zonelor funcționale și reducerea eficienței utilizării resurselor;

Fabricabilitate redusă în zonele funcționale;

Incoerență în implementarea procedurilor organizaționale și a principiilor de funcționare.

3.Matrice- reflectă consolidarea în structura organizatorică a companiei a două direcții de management: verticală (pe divizii funcționale) și orizontală (prin proiecte individuale care implică angajați din alte divizii). În funcție de autoritatea managerului de proiect, există matrici slabe și puternice. În cazul unei matrice slabe, membrii echipei nu sunt gestionați direct, ci prin manageri funcționali. Are loc când organizarea proiectului realizează multe proiecte mici, dar nu de rutină. O matrice puternică implică un manager de proiect cu autoritatea de a da direct comenzi și de a cere răspundere de la unitățile funcționale care alcătuiesc echipa de management al proiectului. Utilizarea structurilor matriciale impune exigențe mari la nivelul cunoștințelor și aptitudinilor manageriale, deoarece este extrem de dificil de gestionat.

Avantaje:

Proiectul și obiectivele sale sunt în centrul atenției;

Utilizarea eficientă a resurselor pentru nevoile mai multor proiecte;

Capacitatea de a „personaliza” flexibil structura organizatorică: de la o matrice slabă la una puternică.

Dezavantaje:

Posibilitatea de conflicte între structurile de proiectare și funcționale;

Necesitatea coordonării activităților mai multor proiecte;

Problema repartizării competențelor între managerii de proiect și șefii unităților funcționale.

4. Mixt (hibrid)- combină structurile de mai sus, caracteristice

Se caracterizează prin flexibilitate, răspuns rapid la schimbări. Este folosit pentru implementarea unui proiect intern de sine stătător sau pentru „creșterea” treptată a proiectului.

Schema de organizare reflectă influența sistemului de interacțiune între participanții la proiect asupra sistemului de management al proiectului. Specialiştii identifică următoarele scheme de structuri organizatorice: structură organizatorică „dedicată”; "management de proiect"; „managementul total al proiectului”; structura organizatorica „duala”; structuri organizatorice complexe.

O structură organizațională „dedicată” sau adhocrație (din latină ad hoc „cu ocazie”) este creată exclusiv pentru un proiect în cadrul organizației-mamă (antreprenor general, client și investitor într-o singură persoană), după implementarea căreia este lichidat. „Separare” înseamnă crearea unei întreprinderi independente controlate numai la cel mai înalt nivel, sau unitate structuralăîn cadrul organizaţiei-mamă. Pentru această schemă sunt adecvate structurile funcționale sau de proiectare.

„Managementul de proiect” – o structură permanentă de proiect în cadrul unei organizații care implementează în mod regulat unul sau mai multe proiecte. Structurile matriceale sunt adecvate pentru această schemă.

« Management general proiecte” se formează în condițiile în care activitatea organizației-mamă constă în întregime din activități de management de proiect, acestea formând un singur tot, în timp ce resursele sunt comune și utilizate în comun. Pentru această schemă sunt adecvate structurile matrice și de proiectare.

Structura organizațională „duală” (duală) a managementului de proiect apare atunci când două organizații echivalente participă la proiect, care creează un comitet comun de management al proiectului. Se aplică atunci când:

Proprietarul proiectului și antreprenorul general sunt la fel de importanți în luarea deciziilor de management de proiect;

Există doi investitori egali sau inițiatori de proiecte care sunt implicați activ în implementarea proiectului.

Pentru o integrare mai strânsă a activităților a 2 participanți la proiect, puteți utiliza atât structuri matrice, cât și structuri de proiect sau structuri mixte.

Structurile organizatorice „complexe” se formează în cazul participării la proiect a mai mult de două organizații, care implementează funcții diferite, dar semnificative în acest proiect. Au următoarele soiuri:

Managementul proiectului este implementat de client, în timp ce structura organizatorică a proiectului este formată de client, de regulă, funcțională;

Managementul proiectului este implementat de către antreprenorul general, căruia clientul îi transferă funcțiile de management de proiect, lăsând în urmă funcția de monitorizare a rezultatelor și creând, de regulă, o structură organizatorică matriceală pentru managementul proiectelor;

Managementul proiectelor este implementat de o companie specializată de management, căreia clientul îi încredințează funcții de management de proiect. Societatea de management implementează managementul, nu execută nicio lucrare la proiect, transferându-le antreprenorului general, care poate implica subcontractanți în executarea lucrărilor individuale. Pentru această schemă, este recomandabil să folosiți o matrice sau o structură de management de proiect pentru proiect.