Прихильність бірюзове. Що таке бірюзові організації та чому кожен бізнесмен повинен про це знати. Якщо виявив поганий смак і зробив неідентичний вибір

Як працюють російські компанії без начальників

Мінімум начальників, максимум свободи – на цих засадах будуються «бірюзові» організації. Самоврядування за західними вводять і російські компанії, але співробітники часто цим незадоволені

«Якби не «бірюзова» стратегія, компанії, швидше за все, взагалі не було б», — каже засновник роздрібних мереж «ВкусВілл» та «Хати» Андрій Кривенко. За сім років він з нуля створив мережу, яка торік принесла 5600000000 руб. виручки та 278 млн руб. прибутку, за даними СПАРК.

Принцип самоврядування Андрій запровадив ще 2013 року. Сьогодні із двох із лишком тисяч співробітників лише вісім осіб займають керуючі посади, доходи продавців повністю залежать від продажу магазину, а співробітники офісу приходять на роботу коли захочуть. За словами Кривенка, саме система самоврядування дозволила йому закріпитися на ринку та відкривати по шість нових магазинів на тиждень.

Інший приклад. Борис Дьяконов, ще будучи головою правління Банк24.ру, намагався впровадити у своїй команді принципи холакратії — децентралізації, за якої кожен співробітник має право приймати важливі рішення.

Восени 2014 ЦБ відкликав у Банк24.ру ліцензію. За версією регулятора, «чинна в банку система організації внутрішнього контролю в галузі протидії легалізації (відмиванню) доходів, отриманих злочинним шляхом, та фінансуванню тероризму не перешкоджала залученості кредитної організації до обслуговування тіньового сектора економіки».

Однак це не завадило Борису Дьяконову стати "Банкіром року" за версією Banki.ru. «Після відкликання ліцензії власники та топ-менеджмент банку зазвичай залишають розорену кредитну організацію, звідки виведено мільярди. Усього цього був у Банк 24.ру. Навпаки, на момент відкликання ліцензії у кредитної організації сума активів перевищувала зобов'язання перед кредиторами на 1 млрд руб. », - Пояснила тоді вибір головний редактор Banki.ru Наталія Романова.

Зараз Дьяконов розвиває разом зі своєю командою та корпорацією «Відкриття» новий проект, банк для підприємців «Точка» (у ньому працюють понад 600 осіб) За словами Бориса, переваги холакратії найкраще проявилися якраз у важкі часи: співробітники затримувалися допізна, незважаючи на затримки зарплати; скидалися особистими грошима, щоб організувати СМС-розсилку клієнтам та ін.

Роботу в «Точці» Дьяконов одразу почав будувати за «бірюзовими» правилами. «У нас все змішалося – люди, коні, – усміхається Борис. — Уявіть класичних банківських управлінців — це серйозні дядьки у строгих костюмах, які роздають накази та псують життя іншим. Ми спустили їх на землю і посадили поруч із програмістами та операторами підтримки». Близько 20% управлінців такого підходу не прийняли і пішли.

Один із засновників мережі «Бебі-клуб» Юрій Білонощенко (Фото: Катерина Кузьміна / РБК)

«Женя завжди була за відкритість. Вона б за інших умов творити і не змогла б», — розповідає про голову мережі «Бебі клуб» маркетолог компанії Катерина Федорова. У мережі понад 200 франчайзингових клубів у розвиток талантів дошкільнят. В керуючої компаніїпрацюють 40 чоловік і немає чітко збудованої ієрархії. 80% співробітників спілкуються із засновниками компанії Євгенією та Юрієм Білонощенком безпосередньо. «У нас немає поняття «керівник так сказав, отже, треба», якщо комусь із членів команди некомфортно з будь-яким рішенням, він може підійти до Юри чи Дружини, проговорити ситуацію», — запевняє Федорова.

Юрій Білонощенко каже, що компанія має в розробці 67 нових проектів — взятися за їх реалізацію може будь-який співробітник. «Успіху можна досягти тільки якщо ти ставишся до компанії з позиції власника», — стверджує Юрій.

Колір компанії

Термін "бірюзова" організація запровадив колишній партнер McKinsey Фредерік Лалу. Його книгу «Відкриваючи організації майбутнього» голова Ощадбанку Герман Греф назвав однією із трьох найважливіших книг про бізнес. У кількох відділеннях Ощадбанку вже запроваджуються деякі «бірюзові» принципи.

За Лалом, найконсервативніша з існуючих систем - "червона" - тримається на одному лідері, який диктує правила гри.

«Помаранчеві» корпорації побудовані на конкуренції, заохочення та покарання. Незважаючи на жорстку ієрархію, заохочуються ідеї знизу та рух по кар'єрних сходах. За «помаранчевим» принципом працює більшість великих західних компаній.

У «зелених» організаціях відносини всередині групи цінніші за результат, а користь для людства важливіша за вигоду. "Зелена" стратегія претендувала на звання системи майбутнього, але зазнала фіаско: такі компанії виявилися не здатними перемогти конкурентів. Так виник синтез «зеленої» і «помаранчевої» стратегій — еволюційні, або «бірюзові» організації.

"Бірюзова" стратегія стоїть на трьох стовпах: самоврядування, цілісність, еволюційна мета. У таких компаніях керівники працюють разом із співробітниками, розбитими на команди.

На заході «бірюзових» компаній вже досить багато: так працює, наприклад, голландська компанія Buurtzorg, яка надає послуги з догляду за хворими вдома, та виробник одягу активного відпочинкуПатагонія.

Оманлива свобода

Звичної ієрархії «начальник — підлеглий» у «СмакВіллі» не було ніколи, а останніми роками ця піраміда взагалі перекинулася з ніг на голову. «Ми працюємо заради покупця, а найближче до покупця саме людина за прилавком», — каже Андрій Кривенко. Ключові рішення у компанії приймаються на основі порад продавців.

Співробітники офісу у «СмакВіл» вільніші за багатьох фрілансерів: графіка роботи як такого немає, співробітники приходять в офіс і йдуть з нього, коли їм зручно. "Хтось звик працювати з раннього ранку, а хтось любить поспати - навіщо гвалтувати людей?" - каже Андрій. Продавці в магазинах, звичайно, дозволити собі вільний графік не можуть - вони самі домовляються з колегами, хто коли починає працювати. Головне — виконувати корпоративні обіцянки, аналог звичних KPI, але встановлюють їхні працівники самі один одному. Обіцянки кожен співробітник дає своєму «замовнику» всередині компанії: комірник і вантажник обіцяють продавцям доставити в магазин певну кількість товару, служба доставки обіцяє розподільчому центру розвезти всі замовлення вчасно та ін. У компанії діє природний відбір: ті, хто систематично не виконує обіцянки, втрачає «замовника» — магазин може відмовитись працювати саме з цим вантажником. Розгубивши всіх «замовників», працівник втрачає доходи та місце у компанії.

Від якості виконання обіцянок залежить дохід працівника. «Кожен співробітник — це підприємець у рамках однієї великої компанії. Якщо він робить свою справу погано, не отримує прибутку», — пояснює Андрій. Так, наприклад, продавці взагалі не мають фіксованої ставки: весь їхній дохід залежить від обсягу продажів. Якщо магазин з об'єктивних причин не показує потрібних результатів (наприклад, невдале місце), встановлюється невеликий фіксатор.

Засновник роздрібних мереж «ВкусВілл» та «Хати» Андрій Кривенко (Фото: Юрій Чичков для РБК)

Такий підхід влаштовує далеко ще не всіх. «Вам будуть говорити, що все залежить тільки від вас, піднімайте виторг і отримайте хорошу зарплатню. Тільки менеджери не хочуть визнавати факту прохідності. У їхньому понятті можна зробити таку ж виручку з прохідністю в 100-120 чоловік, як при прохідності 200-230 осіб», - бідкається колишня співробітниця «СмакВілл» Олена на сайті pravda-sotrudnikov.ru. «Ніякого окладу, голі угода. Будеш 12-13 годин горбатитись, але не факт, що отримаєш хоча б тисячу рублів на день. Суцільне пекло і жодних заохочень». «Скасували мінімалку – раніше знала, що 1500 отримаєш обов'язково, а тепер лише 5% із виручки. Є точки, де менше 1000 за зміну одержують, і це за 12 годин пекельної праці!» - скаржаться продавці мережі на сайтах otrude.net та orabote.xyz. У цьому визнають, що компанія платить «білу» зарплату вчасно, а успішних магазинах доходи продавців досягають 70-90 тис. крб.

Обмін обіцянками, обговорення проблем та конфліктів відбувається по електронній пошті, у чатах месенджерів або на загальних зборах. Втім, на останні також можна не ходити. «У нас є технолог, який принципово на збори не приходить – просто розуміє, що цей час він ефективніше проведе, виконуючи свої прямі обов’язки», – розповідає Кривенко. Загальні зльоти, навіть у добровільному режимі, проводяться все-таки не для всіх співробітників, а для центрального офісу, розповідають продавці «Хати» та «СмакВіл». Коли в компанії працює понад дві тисячі людей, організувати демократичні інститути — непросте завдання.

У «Точці» працює аналог смаквіловських обіцянок – внутрішньокорпоративні очікування. Так, у відділі підтримки клієнтів, наприклад, скасували звичні плани щодо кількості прийнятих дзвінків. "Все це легко симулюється: щоб набрати більше прийнятих запитів, оператор може постійно перемикати клієнта на своїх колег", - ділиться Дьяконов.

Пов'язані між собою відділи на загальних зборах розповідають, чого вони чекають від колег: наприклад, щоб відділ продажу працював ефективно, програмісти мають до кінця місяця «допиляти» нову версіюінтернет-банку. «Це як у сім'ї: дружина думає, що чоловік повинен готувати сніданок щоранку, але не каже йому про це: на кшталт він має здогадатися сам. Чоловік, звісно, ​​нічого не робить, дружина в образі. Якщо винести це питання на обговорення, жити стає легше та приємніше», — каже Дьяконов.

Екс-голова правління Банк24.ру Борис Дьяконов (Фото: Зураб Джавахадзе/ТАРС)

Отримавши свободу від наказів згори, співробітники найчастіше починають працювати ефективніше. «Юристи — традиційно найбюрократизованіші люди в компанії: вони змусять клієнта знову і знову приходити в офіс, щоб підписувати тонну документів, навіть якщо знають, що частина людей може не витримати і піти в інший банк. Але якщо юристи працюють у зв'язці із продажниками, то реально намагаються зменшити біль клієнта», — запевняє глава «Точки».

Без корпоративної культури

Якщо в «помаранчевих» організаціях намагаються згуртувати співробітників за допомогою прописаної корпоративної культури, дрес-коду та тим-білдингу, то у «бірюзових» працівники самі обирають, як працювати та відпочивати. Одного разу у «СмакВілл» намагалися всім складом сплавитися на байдарках, але під витівкою підписалися лише три людини. Більше масових заходівКривенко не намагався влаштовувати.

Атмосфера у «Бебі-клубі» справді нагадує сімейне коло, визнають співробітники мережі. Але в тому свої мінуси. «Дружний колектив та гнучкий графік. Але маленька з/п, багато додаткового навантаження, яке забирає купу часу і не оплачується, немає лікарняного, якщо потрібна заміна, шукаєш її сам», - писала влітку 2016 Олена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там - приходиш з ранку і йдеш пізно ввечері, сил не залишається ні на що, вдома практично ні з ким не розмовляла. Дуже вимотувалась», — скаржиться Марина на тому самому ресурсі.

Рай для ледарів

Система неідеальна, визнає Андрій Кривенко: «Працювати по совісті з безсовісними людьми дуже складно: вони часто грають на довірі». Так, одного разу партнерська служба доставки, яка мала перераховувати оплату, отриману від замовників, на розрахунковий рахунок компанії, почала працювати із затримками. Коли сума боргу зросла до 5 млн. руб., компанія перестала відповідати на дзвінки, а Кривенко зрозумів, що компанію кинули. "Ця ситуація навчила нас ретельніше відбирати партнерів, але віру в систему не відібрала", - говорить Андрій.

За законами холакратії можуть жити далеко не всі компанії, упевнений Борис Дьяконов, самоврядування погано запроваджується з ініціативи зверху. «Бірюзову» систему потрібно впроваджувати на самому старті, вважає співвласник та керуючий директор Модульбанку Олег Лагута. "Власник компанії повинен розповісти співробітникам про плюси схеми і сам її дотримуватися від самого початку - наприклад, ми в Модульбанку ніколи не сиділи в окремих кабінетах, завжди працювали поряд із співробітниками", - говорить він. У Модульбанку лише частина працівників працюють як приватні підприємці всередині компанії — користуються необмеженими правами, гнучким графіком і формують свій дохід. Більшість співробітників все ж таки залишаються на позиціях підлеглих та виконавців, створювати «бірюзову» організацію в чистому вигляді не лише неможливо, а й безглуздо, вважає Лагута. «У банку, наприклад, є відділи, які мають працювати від дзвінка до дзвінка, інакше просто не зможуть виконувати свої функції. Вводити для них вільний графік щонайменше дивно», - каже Олег. Натомість самоврядування добре працює у творчих сферах: у банку, наприклад, підходить для команд, які створюють нові послуги, ІТ-розробників.

«Бірюзові» компанії — модель майбутнього, каже Андрій Кривенко: через 15-20 років усі компанії у країнах із розвиненою економікою перейдуть на таку систему управління. Для Росії вона взагалі дуже характерна. «Російська культура будується якраз на совісті, а не на дотриманні законів, тому «бірюзова» теорія має чудово працювати в наших умовах», — переконаний Кривенко.

Якщо засновник або голова компанії в душі не є прибічником «бірюзи», організації практично неможливо перебудуватися.

При експериментах з бірюзовим способом знадобиться переробка бізнес-процесів та додаткове навчання. Можуть піти менеджери, які звикли до беззастережної влади. Це нормальний перехідний процес. Але топ-менеджер, який не сповідує "бірюзу", злякається труднощів і поверне стару систему управління.

Чи важливі розміри, сфера та географія компанії

Вони не мають особливого значення. Є успішні бірюзові новатори у медицині, промисловості, торгівлі, сфері обслуговування, IT, некомерційному секторі та інших сферах.

В організаціях, наведених як приклади у книзі Лалу, від сотень до десятків тисяч співробітників і розташовані вони у різних куточках світу: від євангельської школи ESBZ (1500 учнів та вчителів) до енергетичної компанії AES (19 000 фахівців).

Як наймати нових співробітників

Нових колег краще найматимуть людям, які з ними працюватимуть.

Не варто просто «спихати» це завдання ейчару: залучайте майбутніх колег до розробки тестового завдання для нового співробітника, запрошуйте їх бути присутнім на співбесіді.

Хороший варіант — коли кандидата співбесідують одразу кілька людей, а потім проводиться закрите голосування.

Як привчити працівників відповідати за свої дії

Бірюзові організації спрямовані на те, щоб кожен, хто бере участь у етапі прийняття рішення, співробітник відчував себе підприємцем. Це допомагає сформувати сильну команду, налагодити обмін інформацією та залучити співробітників. Коли людину залучають до прийняття рішення, цікавляться його думкою та її особистими цілями, вона перестає відсиджуватися на роботі.

Компанія створює умови, в яких розумні та відповідальні люди розкривають свій потенціал, а скиглії та ледарі відсіваються природним чином.

А без «великої еволюційної мети» ніяк

Можна, можливо. Але варто подумати над тим, про що говорять співробітники у кулера та які цінності вони транслюють.

Фредерік Лалу наводить приклад у книзі, що Buurtzorg ніколи не фіксував своєї мети у вигляді письмового документа, заяви про місію компанії. Але при цьому всі співробітники Buurtzorg і так постійно говорять про неї. Вони вважають, що у усній формі сенс діяльності підприємства залишається живим, не застигає у встановлених формулюваннях. Це робить мету компанії еволюційною та передбачає її можливість розвиватися.

А мені здається, що ваша «бірюза» - це просто тимчасове модне божевілля.

Теорія Лалу має критики, що вишукують недоліки системи. Наприклад, у спекотних обговореннях на Хабре її називають«Утопічний комунізм». Користувачі періодично критикують бірюзову компанію Valve, яка давно не оновлювала сайт, та деякі опції у всесвітньо відомій онлайн-грі Dota 2, тому що співробітники компанії самі обирають, над якими проектами їм працювати.

У цей же час перелічені вище великі компаніїстають успішними завдяки щоденному впровадженню бірюзових практик. Бірюзовий стиль управління це не про хаос і відсутність регламентів. Це відмова від стереотипу, що кожна людина обов'язково лінива і не здатна робити хороші речі без постійного нагляду. Ну а «приміряти» цю ідею на робочий процес можна у різний спосіб.

Під час прямої трансляції #VKLIVE Герман Греф розповів про те, що кілька відділень Ощадбанку вже працюють за моделлю Бірюзової організації, описаної в книзі «Відкриваючи організації майбутнього», - без начальників та KPI, натомість із турботою про клієнтів.

Як проходить експеримент у реальних умовах, як має виглядати компанія XXI століття і чим хороші компанії в еволюційній (або бірюзовій) стадії – розповімо у цій статті.

Бірюзовий експеримент Ощадбанку

За словами Грефа, поки що рано говорити про те, наскільки швидко і масово вдасться це впровадити, але результати вже дуже хороші.

Нещодавно він зустрівся з коучами Бірюзових офісів у Балашихі, які на прикладі конкретних кейсів розповіли, як співробітники вчаться працювати у новій парадигмі. Наприклад, у відділення банку звернувся клієнт із проханням поміняти кодове слово по карті. За стандартами співробітник повинен був змінити слово, віддати документи та відпустити клієнта. У Бірюзовій організації співробітнику стало цікаво, у чому причина заміни важливої ​​інформації. Виявилося, що кодове слово потрібно було шахраю, - так вдалося запобігти злочину. І це наочний приклад роботи у Бірюзовій організації, коли людям не байдуже.

У новій Бірюзовій парадигмі команда змінюється зсередини: співробітники вчаться бути самостійними та відповідають за свої рішення, а керівники стають коучами. Це помітно не тільки самим співробітникам, а й клієнтам: вони стали частіше дякувати співробітникам за чуйність.

Наталя Кузнєцова, коуч, розповідає: «Наше відділення працює за першою метою – задоволеність клієнтів. Ми змінюємо мислення співробітників. Співробітники стали більше думати не про плани, яких тепер ми не маємо, а про те, що хоче від нас клієнт. Народився слоган: „Раніше ми думали, що ми можемо взяти від клієнта. Тепер ми вважаємо, що можемо дати клієнту». Менеджер офісу Оксана теж ділиться враженнями: «Раніше завдання вирішували за нас наші керівники та заступники. Зараз ми вирішуємо завдання будь-якої складності колективом та командою. І це ефективніше».

Герман Греф зазначає: «У цьому сенсі тут все зовсім не так, як ми прийнято в банку. Чудові коучи у відділеннях, і дуже цікаві результати перших місяців роботи. І я думаю, що це правильний шлях, яким ми рухатимемося далі. У всій команди з'являється почуття власника: вони відчувають себе відповідальними за побудову тривалих відносин з клієнтами, і це дуже підвищує залученість і задоволеність людей роботою. Дуже багато процесів трансформуються. Ми бачимо найголовніше – очі, що горять, у клієнтів. Заради цього варто проводити такі експерименти».

За рахунок чого Бірюзові компанії настільки ефективні і продуктивні? Є кілька основних ідей.

Організації майбутнього

Не можна нічого змінити, борючись із існуючою
реальністю. Щоб щось змінити, створіть нову
модель, яка зробить безнадійно застарілою.
Річард Бакмінстер Фуллер

За всю свою історію, включаючи теперішній час, людство освоїло чотири способи співробітництва в організаціях, заснованих на чотирьох різних світоглядних парадигмах: Імпульсивної Червоної, Конформістської Бурштинової, Конкурентної Помаранчевої та Плюралістичної Зеленої. Кожна з цих організаційних моделей ставала черговим новаторським відкриттям, що дозволяло людям вирішувати все складніші завдання і досягати немислимих раніше результатів. І ось як розкриває суть бірюзових організацій Лалу.

Нова метафора: організації як живі організми

У Конкурентній Помаранчевій парадигмі організації описуються як машини. Плюралістичні зелені організації використовують іншу метафору – сім'я. Засновникам Бірюзових організацій не хочеться відігравати роль найголовнішого директора. Підхід до організації як до машини вже здається бездушним і сковуючим. Для опису своїх устремлінь фундатори Бірюзових організацій використовують іншу метафору. З дивовижною частотою вони говорять про організації як живий організм або живу систему.

Уявіть, на що можуть стати схожі і як зміняться організації, якщо ми припинимо проектувати їх як бездушні машини, що гуркотять?

Самоврядування – пріоритет №1

Бірюзові організації ефективно вирішують завдання будь-якого рівня складності, використовуючи систему, що базується на взаємодії рівноправних колег. У цій системі немає потреби ні ієрархії, ні консенсусу.

Широко поширений недолік мотивації, що спостерігається у багатьох організаціях, - це згубний побічний ефект нерівного розподілу влади. Перше найважливіше відкриття Бірюзових організацій – можливість подолати вікову проблему нерівного розподілу влади.

Цілісність у фокусі

Зазвичай організації завжди заохочували співробітників виявляти роботі лише вузькопрофесійні якості, інші особливі риси залишати за дверима. Від нас вимагають демонструвати мужню рішучість, впевненість у собі, силу, а сумніви та слабкості приховувати. Раціоналізм царює, а емоції, інтуїція та вираження духовних потреб небажані та недоречні.

У Бірюзових організаціях, навпаки, розроблено набір узгоджених практик, які спонукають наново звернутися до нашої внутрішньої цілісності і бути на роботі тим, хто є насправді.

Еволюційна мета

Вважається, що Бірюзові організації живуть власним життям і мають власне уявлення про напрямок подальшої діяльності. Членів організації спонукають не намагатися передбачати зміни та контролювати майбутнє, а вслухатися та зрозуміти, чим хоче стати організація, якій меті їй хочеться служити.

Довіра замість контролю

Змінюючи погляди, ви бачите зміни.
Вейн Даєр

Що здається незбагненним багатьом, так це відсутність начальства. Але важливо, що за відсутності менеджменту середньої ланки та з мінімумом адміністративного керівництва Бірюзові організації обходяться без звичайних механізмів контролю. Ці компанії збудовані на фундаменті взаємної довіри.

Мотиви прозорі. Робітники та інші співробітники організації - це розумні люди, яким можна довіряти, вони зроблять правильно. За такої установки правил і механізмів контролю потрібно зовсім небагато.

Коли довіра зростає, зростає й відповідальність. Здорове наслідування та думка колег регулюють систему краще, ніж ієрархія. Команди, ставлячи свої цілі, пишаються тим, що досягають їх. Якщо хтось спробує використовувати систему, щоб не виконувати сумлінно свою частину роботи або знижувати темпи, члени його команди швидко дадуть йому знати про свої почуття щодо цього.

У всі часи є люди, що діють на підставі світогляду, який на стадії розвитку свідомості вищий, ніж світогляд більшості. У книгу включені роздуми про можливості, що відкривають нам, якщо ми вирішуємо побудувати організації за зразком механізму, а черпаючи натхнення у природі життя. І чим більше людей і чим більшої організацій наслідують приклад цих новаторів, тим більше вони будуть збагачувати і вдосконалювати наше розуміння нової моделі, просуваючи межі цього розуміння трохи далі, винаходячи нові методи та експериментуючи у нових напрямках.

Як сказав цілителі племені навахо: «Ми – ті люди, на яких ми чекали».

Валерій Розгуляєв

В закладки

Бірюзові організації стали трендом у трансформації сучасних системуправління. На останньому фестивалі «Практіки Розвитку» тільки про них і говорили. І все одно залишається багато неясностей з самих базових питань, причому як для новачків, так і для тих, хто вже вивчив бірюзові організації досить глибоко. Щоправда, сперечаються найбільше теоретики. Практики просто починають реалізовувати у своїх компаніях та відділах зміни так, як вони їх зрозуміли. І нерідко досягають відмінних результатів. Навіть якщо спочатку вони в чомусь не до кінця розібралися, рух поправляє їхнє розуміння. Адже саме гнучкість, швидкість та економічність найбільше цінуються у бірюзовій системі управління.

Чи бірюзові?

Суперечки теоретиків починають розгортатися навколо першого терміна «бірюзові». Все почалося ще 1960 року, коли Клер Вільям Грейвз, американський психолог, розробив концепцію спіральної динаміки. Вона розглядає людини та розвиток її світогляду за спіральним характером - у процесі змін люди і суспільство проходять через етапи, які мають спільні властивості. Кожен наступний етап до певної міри включає особливості попереднього. Для наочності кожної стадії розвитку присвоєно певний колір. У дев'яностих Дон Бек та Кріс Кован, учні професора Грейвза, адаптували цю теорію для менеджерів та стратегів, написавши книгу «Спіральна динаміка». А в 2014 році Фредерік Лалу у своїй книзі «Відкриваючи організації майбутнього» за аналогією умовно «розфарбував» організації так, щоб динаміка розвитку організаційної системи компанії лягала на спектр веселки: від інфрачервоної, що відповідає у нього найпримітивнішим формам організації, до ультрафіолетового, який він навіть жодного разу не згадує у своїй книзі. Так як у різних авторів кольори відрізняються один від одного, виникає плутанина у термінах. У результаті бірюзовий у Лалу виявився відповідним «жовтому» зі спіральної динаміки. Є й інші колірні схеми систем управління навіть у мене є своя. Порада: перш ніж назвати колір, промовляйте, про яку колірну схему йдеться.

У цій статті пропоную домовитися використовувати термін «бірюзові» так, як він розуміється в книзі «Відкриваючи організації майбутнього», адже саме Фредеріку Лалу ми зобов'язані за популяризацію цієї теми в Росії. Глава Ощадбанку Герман Греф відзначив цю книгу як одну з трьох найважливіших книг про бізнес.

Три кити бірюзових організацій

Наступним термінологічним стопором стають три кити, на яких спочиває будь-яка бірюзова організація по Фредеріку Лалу - еволюційна мета, цілісність та самоврядування. Давайте розберемося з кожним із них.

- еволюційна мета

Еволюційну мету багато хто плутає з місією. Різниця проявляється в момент прийняття компаніями рішень, коли місія чи еволюційна ціль розходяться з можливістю заробити гроші. Чесна компанія з місією переписує її, щоб вона поширювалася і на новий видзаробітку. Нечесна компанія заробляє гроші, не змінюючи місії. Компанія ж із еволюційною метою не займається тим, що не потрібно для досягнення мети, навіть якщо це може принести дохід. Місію компанія пише для своїх потреб, у випадку з еволюційною метою - компанія створюється під неї. Виходить, що еволюційна мета важливіша за компанію. Саме тому у компанії з еволюційною метою не існує конкурентів, тому що всі вони допомагають її виконувати і трансформуються в соратників! Ще раз, еволюційна мета - це не «фантик на цукерці», що привертає до неї увагу. І не те, що змушує будь-кого надихнутись їй і віддати компанії більше свого ресурсу. І навіть не мотиватор. Еволюційна мета - це прапор, який піднімається кимось і збирає навколо себе тих, хто збігається з цінностями. Чи є серед цих присутніх пристосуванці, які мімікують та говорять у колір? Зрозуміло, є. Але завдання еволюційної мети не позбутися їх, а наповнити оточення тими, хто реально її поділяє і задати чіткий орієнтир для вирішення будь-яких можливих суперечок з погляду досягнення загального блага.

- Цілісність

Наступний термін "цілісність". Цілісним ми називаємо людину, яка чесна з іншими і з самим собою. Це завжди особистість, а не маска, форма чи роль. Це найскладніший із трьох китів бірюзової організації, тому що йому найскладніше навчити за допомогою щирих бесід у відділі людських ресурсів. Цілісність - це коли ми перестаємо сприймати співробітників як людських ресурсів і починаємо сприймати їх і себе як живих людей з усіма потребами та емоціями, навіть якщо вони не дуже потрібні для роботи. Достеменно відомо, що дрес-код, графік роботи і плани, що спускаються зверху, заважають цілісності і тому не вітаються в бірюзових організаціях. Також бірюзові організації не поділяють особисте життя та роботу, адже це все – частини одного цілого. Тому в таких компаніях ніхто не попросить вас залишити особисте життя за дверима офісу і бути просто гарним гвинтиком у системі.

- самоврядування

Самоврядування - найзвичніший термін із трьох складових бірюзових організацій. Тому практики найчастіше розпочинають саме з нього. Але в бірюзовій та не бірюзовій організаціях самоврядування дуже різне. Я знаю керівника, який вважає самоврядуванням ситуацію «ми обговорили, і я вирішив» і щиро дивується, коли підлеглі називають його авторитарним, адже він з'ясував їхню думку і, будучи більш компетентним, прийняв єдине правильне рішення. Він навіть не замислюється, хто чию компетентність визначає у цій чудовій ієрархії здібностей. Справжнє ж бірюзове самоврядування - це коли працівники мають право прийняти рішення самі, не узгоджуючи його, у тому числі мають повне право не надавати послугу внутрішньому клієнту, якщо вважають, що не можуть чи не хочуть цього робити. Так, вони несуть за це відповідальність, але про жодні покарання чи штрафи мови і бути не може - це заборонено в будь-яких бірюзових організаціях.

Ці три кити дуже сильно залежать один від одного, що починаєш відчувати, як на практиці намагаєшся перейти до одного з них. У цьому є «бірюзові» організації, у яких немає однієї з них. Про такі приклади докладно розповім у статті «Майже бірюзові організації: три приклади з Росії».

Я планую для VC цикл статей, що розповідає про особливості бірюзових компаній. Про що вам ще хотілося б дізнатися?

А поки що - корисний список для читання на тему:

«Лідерство та самообман» Інститут Арбінгера

«Довг: перші 5000 років історії» Девід Гребер

«Закон Паркінсона» Сіріл Норткот Паркінсон

«Лідер і плем'я» Дейв Логан, Джон Кінг та Хелі Фішер-Райт

«Відкриваючи організації майбутнього» Фредерік Лалу

"Маверік" Рікардо Семлер

"Вихідні весь тиждень" Рікардо Семлер

Книга коуча та стимулятора Фредеріка Лалу "Відкриваючи організації майбутнього"стала очевидною сенсацією. Йдеться про справжньому тектонічному зрушенні у розумінні внутрішньої організаціїділових структур. З перших сторінок книги ваші уявлення про те, як правильно вибудовувати корпоративну структуру починають ставитися під сумнів. Спочатку ви збентежені, потім гнівно протестуєте, потім сумніваєтеся, а потім хочете дізнатися більше про подібну форму організації спільної праці людей. За своєю суттю книга є трансформуючою практикою - після її прочитання ваше життя вже не буде колишнім. Тому в перших рядках цієї статті я рекомендую вам, якщо ще не читали, прочитати цю книгу.

Але Лалу, неусвідомлено чи навмисно, лукавить, описуючи новий підхід як загальнодоступний. Я пропоную розглянути деякі особливості «бірюзових» організацій щодо застосування цієї моделі в Росії.

Короткий вступ до Спіральної Динаміки

Почнемо з того, що при виданні книги слово «teal» було перекладено без узгодження із загальноприйнятою термінологією у російськомовному інтегральному співтоваристві, від чого виникла плутанина. Вона, ця плутанина і так присутня, оскільки і Кен Вілбер, і Дон Бек використовують для позначення стадій розгортання складності людських систем різні кольори. Історія виникнення цієї плутанини не цікава. По суті, звичайно, не так вже й важливо, яким символом наділяти настільки об'ємні розумові конструкції, якщо ви розумієте, і цінуєте те, що стоїть за символом, більше, ніж сам цей символ. Але розбіжності все одно виникають. Ось ілюстрація, покликана мінімізувати смислові втрати:

За описами Фредеріка Лалу його бірюзовий настає за зеленим, тобто він намагається описувати «жовті» у термінах спіральної динаміки організації. Але якщо ви добре знайомі з цим еволюційним підходом до розвитку людських систем, то при читанні книги вам не раз прийде думка про те, що описані взаємозв'язки в бірюзових організаціях більше схожі на ті, що породжуються плюралістичною формою цінностей, що шукає загальної згоди, що створює спільноти, прагне до високого ступеня залученості кожного до реалізації чогось великого і значущого. Тобто у книзі Фредеріка Лалу йдеться про зелені організації. Але це не применшує переваг книги, що описує радикальну зміну парадигми у підходах до будівництва справи.

Фредерік Лалу наводить у своїй книзі такі принципи самоврядних організацій, посилаючись на Гері Хемела:

• Ніхто не може занапастити хорошу ідею.
• Кожен може зробити свій внесок.
• Кожен може стати лідером.
• Ніхто не може диктувати іншим свою волю.
• Ви самі вибираєте собі справу.
• Ви можете легко побудувати щось своє на основі того, що зробили інші.
• Вам не потрібно миритися з хуліганами та тиранами.
• Агітатори не опиняються в ізоляції.
• Досконалість зазвичай виграє, а посередність немає.
• Розпалювання ненависті обернеться проти того, хто цим займається.
• Великий внесок у справу отримує визнання та славу.

З цих принципів ви можете самостійно зробити висновок про стадії мислення, породила такі принципи.

Зелену стадію в інтегральному співтоваристві прийнято лаяти, іронізуючи над культурою нової ери та видаванням бажаного за дійсне. Однак, дозвольте запропонувати вам точку зору, з якої те, що в цьому іронічному ключі називають зеленим, є лише поверхневою брижами, початковою захопленою формою духовної ейфорії, яка має так само мало відношення до дійсно справжньої плюралістичної свідомості, як міфи про жадібні, корисливі і недалекоглядних помаранчевих відповідають справжній силі та глибині раціонального, освіченого, винахідливого, самодостатнього модерну або, наприклад, як судження про праведний, чесний, порядний «синій» світоуклад не укладається в прокрустово ложі релігійного догматизму і бюрократії. Кожна струна спіральної динаміки несе з собою своє особливе звучання, що забарвлює культуру як гармонійними, так і надто нарочитими, безладними мелодіями.

Справжній зелений - це про дорослих, відчувають, щирих та відповідальних чоловіків та жінок, яким не все одно.

Вони знаходили одне одного і об'єднувалися, щоб боротися за те, що ми сьогодні вважаємо нормою – за право жінок голосувати, за відміну рабства, за право дитини на сім'ю та освіту. Зелений істотно складніший за помаранчевий, зеленому доступно щось таке, про що навіть не може помислити помаранчевий, затягнутий у рамки своєї зовнішньої невразливості, своїх уявлень про особисту спроможність, свого постійного прагнення до успіху, що вислизає. Зелений безпосередньо і буденно щасливий всередині глибокої залученості в загальну справу, завдання якого він вважає істотно більшими і заслуговують на увагу, ніж особиста статусна метушня і показовий лиск. Зелений має велику розкіш, яка для помаранчевого навіть не розглядається як критерій для щастя - зелений високо цінує своє право бути справжнім: щирим і вразливим, він більше не порівнює себе з іншими і ходить без нічого - він скинув кайдани відповідності чужій думці. Сьогодні деякі завдання зеленого залишилися поки що не вирішені або не вирішені. Ми ще не навчилися захоплюватися красою політичних, духовно-релігійних, національних та статевих відмінностей між людьми, країнами та культурами. Зелене мислення, зустрічаючи кордон, що проводить таку різницю, часто прагне її прати, щоб реалізувати своє прагнення спільності. Ми спостерігаємо таку кризу мультикультуралізму в Європі як наслідок невиправдано узагальненого підходу до людської природи. Зелений, як і всі інші стадії першого порядку, вважає лише свої цінності заслуговують на увагу, він ігнорує або засуджує все, що не узгоджується з його уявленнями про те, що, наприклад, довірчі відносини між людьми істотно ефективніші, ніж контроль і примус.

Щоб зрозуміти воістину епохальну значимість тих нововведень, які описує Фредерік Лалу у своїй книзі, важливо пам'ятати адекватну картину зеленого мислення, напрочуд цілісну у своїй суперечливості. Повторюся, ми говоримо про дорослих, відчувають, щирих та відповідальних чоловіків та жінок, яким не все одно. Вони готові наполегливо працювати по досягненню своєї спільної мети, вони шанобливі один до одного, вони дбають, вони реагують і вони ключовий момент - самоорганізуються.

Підходячи до питання, про що ж замовчав Фредерік Лалу, давайте згадаємо, як у Росію прийшли програми навчання магістратури ділового адміністрування. «Організації майбутнього» несуть до нас такі ж масштабні зелені цінності, як магістратура ділового адміністрування несла помаранчеві цінності. На самому початку захоплено прийняті програми магістратури ділового адміністрування незабаром зазнали обґрунтованої критики, як непристосовані до вітчизняної дійсності. Але з часом, коли нові формальні методи та форми роботи отримали практичну обкатку, вони прийняли зворотний зв'язокі стали інакше викладатися. Швидше за все, «організаціям майбутнього» доведеться пройти такі стадії.

Критика магістратури ділового адміністрування зводилася навколо різниці американської та вітчизняної культур, хоча йшлося насправді про різницю між помаранчевим та червоно-синім мисленням. Так, справа, організована у форматі перших курсів з магістратури ділового адміністрування, працює в Америці і не працює в Росії, тому що в американських компаніях працюють люди, які вміють отримувати впевнену музику зі своїх помаранчевих струн, а в російських компаніяхспроба зіграти помаранчеву музику на червоних та синіх струнах приречені на провал. Два фактори сприяли тому, що магістратура ділового адміністрування залишається успішною діловою школою: по-перше, ми адаптували її під російську дійсність і, по-друге, наша Батьківщина навчилася народжувати своїх власних помаранчевих «платонів і невтонів».

Аналогічно, впроваджуючи організаційні форми, описані у книзі Фредеріка Лалу, ми ризикуємо отримати всередині вітчизняної компанії сучасну кризу європейського мультикультуралізму, повторений у менших масштабах. Чому? Тому що в компаніях Фредеріка Лалу працюють люди, які вміють витягувати впевнену музику зі своїх новеньких зелених струн. Так, звичайно, подібні компанії, які успішно працюють на ринку, можливі в Росії вже сьогодні. Але вони повинні мати потужний зелений фільтр на вході та зрозумілі форми витіснення зі своїх рядів тих співробітників, яким вдалося такий фільтр обдурити.

І ще для будівництва таких компаній потрібна особистісна трансформація лідера, який більше не розглядає людей як інструменти для маніпуляцій для досягнення своєї мети. Так… всього лише особистісна трансформація…

Що ж мовчить Фредерік Лалу? Його «організації майбутнього» виглядають монохромними – їхні співробітники є працьовитими, дбайливими, товариськими людьми, які вирішують усі свої проблеми на спеціально створених для цього дорадчих форматах. Навіть будучи інтегрально поінформованим, не пише про те, що так майже не буває ні на особистісному, ні тим більше на соціальному рівні. Ми різні, на нас впливає маса психологічних, життєвих, культурних та політичних обставин. Можливо, щоб надихнути читача, авторові знадобилося щось узагальнити. Це, втім, припустимо, важливо лише зрозуміти, що ми читаємо зведені до короткому описурезультати реального досвіду реальних людей, які пройшли заради цих результатів непростим шляхом. Швидше за все, лідери описаних у книзі компаній мають у своєму репертуарі музику жовтих струн, створюючи за їх допомогою найефективніші людські системи з доступного високоякісного «людського матеріалу» у Європі та Північній Америці. Але все-таки ці результати виглядають напрочуд монохромно - вони сформульовані щодо досить вузького ціннісного діапазону - від помаранчевого, що закінчується, через зелений до початкового жовтого. Це може бути свідченням стійкого фільтра сприйняття Фредеріка Лалу – ми отримуємо через книгу лише те, що зміг помітити сам автор. Самі ж організації, описані в книзі, можуть і швидше за все є набагато складнішим і цікавішим. Тут є ще одна дуже важлива обставина. Справа в тому, що еволюція людських систем – невблаганний та невідворотний процес. Ділові школи продовжують виконувати місіонерське завдання, навчаючи місцевих «аборигенів» не вживати своїх конкурентів, а робити з ними ситуацію «виграш-виграш», створюючи умови для взаємовигідного партнерства. Книга Фредеріка Лалу - одна з перших ластівок нової еволюційної хвилі, яка створить свої школи та навчатиме ділових людейбачити в одержанні максимального прибутку не абсолютну мету, а засіб реалізації найбільш значних завдань. І тоді, можливо, міріадам безробітних тренерів, натхнених цілющою красою екологічної комунікації, буде чим, нарешті, зайнятися. Уявіть, що через рік або два більшість співробітників вашої компанії, знайшовши для себе заняття до душі, не випендрюється перед іншими, не тягне ковдру на себе, здатна домовлятися, переживає за загальну справу, прагне швидко вирішувати конфлікти, тверезо оцінює свій внесок, справедливо собі та до інших. Одним словом, кожен співробітник вашої компанії віртуозно вміє та любить грати на зеленій струні своєї душі. Тоді організаційні принципи, описані Фредеріком Лалу, будуть дуже доречними.

Справді, довірчі відносини всередині людської системи здатні творити чудеса. Люди, які більше не мають потреби звітувати про свої вчинки «на верх», отримують шанс відкрити у собі відповідальне ставлення до своєї справи. Лалу наводить такі цифри: «активно включено до робочого процесу близько третини співробітників (35%). Набагато більше людей байдуже до того, чим зайнято, або активно дистанціювалися від своєї роботи (43%). 22%, що залишилися, не відчували жодної підтримки з боку керівництва». Залученість до спільної справи може бути наслідком довірливого ставлення власника компанії до співробітників та співробітників один до одного. Це може створити умови для того, щоб сплячі зелені струни їх душ прокинулися і почали виконувати свою якіснішу музику.

Задіяння зеленої стадії безсумнівно може збагатити форми організаційного устрою ділових структур. Але сама ідея монохромного будівництва організацій здається мені хибною. Вона робить компанію надмірно залежною до єдино можливого формату взаємин, створюючи, по суті, тепличні умови всередині закритої системи для однотипної музики лише струни. Дійсно «жовтим» у термінах спіральної динаміки може бути підхід до створення управління з цінностей у компанії, коли люди, які мають різні погляди на життя, знаходять собі прийнятні форми роботи. Такий підхід називається як натуральний проект відносини. На жаль, його важко описати у форматі короткої статті. Спіральна динаміка, як нелінійна інтегральна модель, народжена складнішим мисленням, є інструментом для вирішення проблем, створених на зеленій та інших стадіях мислення першого порядку. Ми запроваджуємо ієрархію цінностей, ми знову проводимо межі там, де зелене мислення намагалося створити утопічне царство доброзичливого дбайливого дружелюбності.

Фредерік Лалу описує передові, успішні, сильні і дуже цікаві зелені організації. Він, однак, хоче думати, що говорить про організації "жовтих", називаючи їх у російському перекладі бірюзовими.

Безвідносно до цієї плутанини, те, що він описує, - приголомшливо. Це справді новий підхід, нове корпоративне життя, нова культура справи. Щодо «жовтого», то «жовтим» може бути саме підхід до створення подібної самоврядної, живої організації. "Жовте" мислення багатогранне і не прив'язане до ціннісних парадигм, воно сприяє природній самоорганізації хаотичних систем. Мені складно уявити монохромну «жовту» систему, швидше йдеться про керуючий принцип узгодження різноспрямованих векторів до єдиної мети. Я не думаю, щиро кажучи, що можливий «жовтий» монохромний бізнес. Як соціальне явищеСправа починається на червоному, розквітає на помаранчевому і закінчується на зеленому, який вже сприймає вилучення прибутку не як самоціль, а як засіб для чогось важливішого. «Жовті» форми організації праці, проектної діяльностіможуть бути засвоєні всередині помаранчевої та зеленої парадигми, але як такої «жовтої» справи я не можу собі уявити. «Жовтий» має інші завдання та іншу структуру, значно масштабнішу. Повторюся, в сучасних складних та стрімких культурних та технологічних умов"жовтим" може, а напевно, і повинен бути принцип управління організацією - принцип гнучкого, неприв'язаного, безстрашного, інтегруючого мислення. На закінчення хочеться сказати, що створення у нас організацій нового типу, які описує у своїй книзі Фредерік Лалу, може принести із собою якісні культурні зміни. Тим більше, що в певному сенсі можна говорити про те, що ментальність людей, які живуть на пострадянському просторі, має в своїй основі внутрішній потяг до товариської залученості. Ми не ігноруємо глибокі психологічні питання, ми все ще прагнемо допомагати один одному, нам внутрішньо простіше довіряти, ніж перевіряти, ми прагнемо «дійти до самої суті». Можливо, саме російські люди мають сказати дуже значуще слово у цій частині світової історії.

Зараз ніхто не знає про те, як створювати подібні організації ні з нуля, ні в результаті трансформацій існуючих класичних ієрархій. Слід очікувати появи дослідницьких угруповань ділових людей навколо теми організацій майбутнього. Це будуть спільноти зацікавлених практиків, а не консультантів. Учасники зможуть поєднувати зусилля для колективної аналітичної роботи з тієї чи іншої компанії. Ці спільноти не будуть обтяжені масивним духовним багажем, але його учасники, можливо, матимуть досвід тих чи інших споглядальних практик. Цим співтовариствам не зможуть завадити ні релігійні, ні політичні, ні ідеологічні, ні національні, ні статеві обмеження – прокрустові ложа вони відчувають за версту. Ці спільноти об'єднає питання створення людських систем, у яких кожна особистість матиме змогу розгортати свої таланти та гідності найприроднішим чином. Учасники цих спільнот творитимуть майбутнє, буквально та невідкладно. Я вважаю за честь працювати разом із ними.

Сьогодні знання, накопичені людством на протязі багатьох тисяч років, стали доступні на відстані в кілька кліків комп'ютерної миші. Всі культури, народжені людьми, всі ціннісні орієнтири однаково активно присутні в нашому тепер уже загальному інформаційному полі, породжуючи: і руйнівні потрясіння, і чудові нові форми людяності. На глобальному просторі смислового хаосу народжуються і вмирають із дивовижною швидкістю нові ідеї. Так еволюціонує наше мислення. Ми живемо в насиченому часі, коли протягом одного покоління встигають змінюватися цілі епохи. Тому ми змогли відстежити закони мислення, що еволюціонує, і можемо на практиці застосовувати їх.