Як керувати у скрутний час. Як подолати кризу під час управління проектом. Управління під час кризи передбачає

Консультанти Strategy Partners Group проаналізували світовий досвід виходу компаній із кризи та стратегії виходу із кризи, які виявилися найбільш успішними.

Світові кризи

Нами були проаналізовані дії міжнародних та російських компанійпід час наступних криз економіки:

• 1990-1991 . Економічна рецесія 1990-1991 років. отримала свій початок у США, де ще у жовтні 1987 р. сталося сильне падіння індексу DJIA. Серйозні проблеми у фінансовому секторі, зростання цін на нафту в 1990 р. залишали все менше надій на «диво», на яке очікували багато економістів. У США настала рецесія і, як наслідок, висока інфляція, безробіття, дефіцит бюджету та слабке зростання ВВП.
• 1997. Азіатська фінансова криза вибухнула в країнах Південної та Східної Азії в липні 1997 р. Підоплюванням кризи стало надзвичайно швидке зростання азіатських економік, яке сприяло потужному припливу капіталу в ці країни, зростанню державного та корпоративного боргу, перегріву економіки та буму на ринку нерухомості. Для економік регіону протягом 1997-1998 років. були характерні падіння курсу національної валюти, падіння фондових індексів, зростання інфляції, збільшення обсягу корпоративного боргу, гучні банкрутства корпорацій.
• 1998. Причинами економічної кризиу Росії стали падіння цін на нафту, величезний державний борг, кризу ліквідності, а також популістська економічна політика держави та будівництво піраміди ДКО. 17 серпня 1998 р. Росія оголосила дефолт. Внаслідок кризи було підірвано довіру населення та іноземних інвесторів до російським банкамта державі, а також до національної валюти; розорилася велика кількість малих підприємств, лопнули багато банків. Населення втратило значну частину своїх заощаджень, впав рівень життя.
• 2008 . Попередником світового фінансової кризи 2008 р. стала іпотечна криза у США. Досить швидко проблеми із кредитуванням відчули й надійні позичальники. Поступово криза з іпотечного стала трансформуватися у фінансову і в результаті поширилася за межі США. До початку 2008 р. криза набула світового характеру і поступово почала проявлятися у повсюдному зниженні обсягів виробництва, зниженні попиту та цін на сировину, зростанні безробіття.

Що визначає поведінку компанії під час кризи

Кожна компанія під час кризи задається рядом питань, неправильна відповідь на які може бути критичною:

Який масштаб лиха? Чи потрібні екстрені заходи? Моя ситуація гірша чи краща за інших? Чи стійке моє фінансове становище? Чи потрібне мені перепозиціонування, оптимізація чи зміна бізнес-моделі?	Як бути готовим до будь-якого майбутнього? Скільки потрібно чекати, щоб прояснилася ситуація? Як скоротити час для аналізу ситуації? Як прискорити ухвалення рішень?
Як покращити прибуток та грошові потоки? Як скоротити витрати найефективніше та з найменшими негативними наслідками? З чого почати? Які заходи працюють швидше та з найменшими ризиками? Як скорочувати витрати на персонал – співробітників чи зарплати?	Як реагувати на стратегічні зміни? Як помітити можливості, що відкриваються? Як використовувати можливості із найменшим ризиком? Як проводити злиття та поглинання?

Як показує практика, від того, чи вдасться компанії знайти правильну відповідь на перераховані вище питання, залежить успіх чи невдача у подоланні кризи:

Потенційна проблема	Приклад невдалого дозволу	Приклад вдалого дозволу
Недооцінка чи переоцінка масштабу проблем	● Lehman Brothers ● Інкомбанк	● Альфа-банк
Неготовність до швидкої зміниситуації
Недостатнє підвищення ефективності або шкода у довгостроковій перспективі	● СБС-Агро
Недооцінка можливостей, неготовність до подальшого зростання ринку		● Коркунов ● Російський Стандарт

Чотири успішні стратегії виходу з кризи

Під час кризи послідовність дій будь-якої компанії є зрозумілою. Спочатку - стиснення бізнесу у тому, щоб у умовах падіння попиту забезпечити його виживання і звільнити додаткові кошти (скорочення витрат, рятування від неефективних чи непрофільних напрямів і активів). Потім – інтенсивний розвиток у рамках нової бізнес-моделі або розвиток нових привабливих напрямків.

Однак для того, щоб визначитися з набором конкретних інструментів, які дозволять вам не тільки не упустити можливості, що відкриваються, але і використовувати їх для посилення позицій компанії на ринку, потрібна стратегія.

Найчастіше компанії використовують одну з чотирьох стратегій виходу компаній із кризи:

Реалізуючи кожну стратегію, компанії застосовували широкий спектр інструментів. Так, процесам злиття та поглинання часто передувала реструктуризація існуючих бізнесів та виведення непрофільних активів. Ми навели приклади 10 успішних стратегій виходу з кризи, звертаючи увагу на той елемент стратегії, який виявився ключовим.

Зміна позиціонування

Криза 1998 р., Росія. «Коркунов», вдало пророкувавши напрям міграції цінності товару після кризи 1998, вийшов у сегмент дорогого шоколаду і зайняв у ньому 57% ринку

«Коркунів» c 1997 р. будував кондитерську фабрику в Одинцово. Запуск фабрики припав на розпал кризи. У вересні 1999 року фабрика випустила свою першу шоколадну продукцію під брендом «А.Коркунов». Частка споживачів марки „А. Коркунов» у сегменті цукерок у коробках досягла до 2003 р. майже 22%, частка ринку в сегменті дорогого шоколаду – 57%. Внаслідок успішних дій у період кризи «Коркунов» збільшив вартість, і в 2007 р. 80% компанії було продано компанії Wrigley за $300 млн.

• Новий сегмент ринку. Коркунов вийшов на сегмент дорогого шоколаду, діяти в якому ніхто не наважувався. Одинцівська кондитерська фабрика з'явилася через рік після кризи, коли дорогий сегмент на кондитерському ринку вважався абсолютно неперспективним і був повністю «оголений».
• Конкуренція. Відсутність конкурентів і ціни на рекламу, що впали, дозволили «Коркунову» зайняти значну частку ринку і створити стратегічний контроль за рахунок бренду.
  • Західні виробники дорогої шоколадної продукції пішли з країни (зокрема, ринок покинув і майбутній стратегічний партнер «Коркунова» - Alfred Ritter, виробник шоколадок Ritter Sport). Італійський партнер, з яким Коркунов планував робити бізнес, злякався кризи 1998 р. і пішов із Росії, залишивши недобудовані корпуси шоколадної фабрики.
  • Вітчизняні виробники – «Бабаєвський», «Червоний Жовтень», «Солодко» та ін. – зосередилися на дешевому сегменті.

Криза 2008-2009 рр., світова. Subaru збільшила продаж автомобілів за рахунок правильного позиціонування та політики продажів.

Subaruналежить до фінансово залежного кластера, сильно постраждалого у Європі та Росії, а й у США. Продуктова категорія легкових автомобіліву США постраждала дуже сильно, продажі практично всіх марок впали. Пропозиція більшості виробників відповідає новим потребам покупців. У цих умовах Subaru змогла збільшити свої продажі та посилити конкурентне становище.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Нові продукти. Subaru вивела на ринок нові сучасні моделі. Своєчасний запуск на ринок моделі Subaru Forester третього покоління забезпечив серйозне для умов кризи зростання продажів (107%)
• Нові ціни.Компанія запропонувала вигідні умовипокупки своїх автомобілів.
• Дилерська мережа. Subaru змогла організувати ефективні продажі та дуже ефективну дилерську мережу.

Перегляд портфеля бізнесів, концентрація на основній діяльності

Криза 1991 р., світова. Arrow під час кризи збільшила вартість бізнесу у 6 разів, пішовши на жорстку реструктуризацію.

Arrow, дистриб'ютор світового масштабу, що надає весь спектр товарів, послуг та рішень у сфері електроніки та комп'ютерної техніки, На початку кризи 1991 р. вже втратила стратегічні позиції. Вся галузь електроніки переживала серйозний спад, а фінансове становище компанії й так було ослаблено - в 1990 р. продажу компанії становили лише $970 млн.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Непрофільні активи.Жорсткі часи змушують йти на жорсткі заходи: компанія позбавилася всіх побічних і додаткових операцій, крім бази, необхідної для виживання. Зокрема, для отримання додаткових коштів було продано бізнес із переробки свинцю.
• Нові придбання.Одночасно Arrow здійснила покупку інших бізнесів для розвитку власного бізнесу. Виручені від продажу кошти були спрямовані на придбання значної кількості компаній, операції яких засновані на синергії та ефект масштабу. З кожним новим придбанням фінансовий стан компанії покращувався за рахунок додаткового надходження доходів та скорочення дублювання функцій.
  • Так, Arrow вдалося придбати третього за величиною гравця в галузі, в результаті чого компанія вийшла на перше місце з продажу. Це придбання не лише значно підвищило фінансові показникикомпанії, але й збільшило її ефективність.
  • Усього Arrow здійснила три вдалі придбання в кризу 1991 р. і ще дванадцять - після його завершення, 1994 р.
• Погашення великого боргу з виплати дивідендів. З середини 1991 р. зниження відсоткових ставок і зростання ринку цінних паперів сприяли поліпшенню ситуації. Скориставшись зростанням своїх акцій, компанія оперативно випустила нові акції та за рахунок отриманих надходжень погасила великий борг із дивідендів.

Криза 1997, Азія. YTL Power під час азіатської кризи сконцентрувалася на внутрішньому ринку та, посилюючи свої зв'язки з державою та проводячи агресивні поглинання, отримала контроль над багатьма активами в Малайзії.

Основний напрямок діяльності YTL Power- продаж води та переробка використаної води, а також електроенергетика. Після проведених придбань капіталізація з 1997 до 1999 р. зросла на 25%.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Фокус на внутрішньому ринку. До економічної кризи компанія шукала можливості на зовнішніх ринках. Після успішного розміщення на ринку цінних паперів та списання боргів у компанії з'явилися вільні фінансові ресурси, що дало їй конкурентну перевагу. YTL зосередилася на внутрішньому ринку Малайзії та на спробах отримати вплив у державних колах.
• Агресивний менеджмент. Компанія використовувала тактику агресивного менеджменту та тактику жорстких переговорів як частину стратегії агресивної диверсифікації.
• Придбання прибуткових підприємств.Під час кризи менеджмент компанії переключив свою увагу з Greenfield projects (на яких і була побудована імперія YTL) на проекти, що вже приносять прибуток. Це дозволило скоротити термін віддачі та збільшити IRR та DCF.
• Фінансування інших проектів. YTL була партнером та фінансувала інші опортуністичні проекти, які через брак фінансових ресурсів призупиняли будівництво. Замість вкладених коштів компанія отримала значну частку акцій у цих проектах.

Криза 1997 р. San Miguel- філіппінська компанія- під час кризи оптимізувала свої операції та управління капіталом, що дозволило їй збільшувати вартість на 40% в 1998-99 рр.

San Miguelбула створена в 1890 як маленька пивоварня. Зараз внесок San Miguel у ВВП Філіппін становить 4% і приносить 6% усіх податкових виплат. Компанія працює за декількома напрямками: виробництво напоїв, продуктів харчування, пакувальних матеріалів та інших товарів.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Оптимізація операцій:
  • San Miguel вжила заходів, спрямованих на збільшення частки використовуваних потужностей
  • Компанія сконцентрувалася на основному бізнесі, який повністю підконтрольний керуючого складу
  • San Miguel здійснила злиття з Ayala's Purefoods, коли ціна цієї компанії стала привабливою
• San Miguel поглинула рафінадні заводи, що гостро потребують фінансових ресурсів
• Компанія раціоналізувала маркетинг та дистрибуцію на філіппінському ринку, а також скоротила частину працівників на філіппінських підприємствах
• San Miguel перенесла частину виробництва пива до Китаю, що принесло перший прибуток у 1999 році.
• Поліпшення управління капіталом
  • San Miguel своєчасно погасила свої борги та скоротила фінансові виплати. Компанія позбавилася бізнесів з високим боргом - Coca-Cola Beverages. Компанія залишила альянси Coca-Cola Amatil та Nestle Philippines, які значно завищували D/E
  • Компанія позбулася неприбуткових активів - активи були переглянуті та

    реструктуровані, а у випадках, де це можливо, виведені

  Перегляд переліку продукції, що виробляється: акцент на стратегічну взаємодію між своїми активами

San Miguel переглянула перелік виробленої продукції, наголосивши не на безликі товари, а на брендові продукти з високою доданою вартістю

Компанія збільшила виробництво упаковки та запустила її продаж зовнішнім споживачам (раніше практично вся вироблена упаковка споживалася всередині SM)

Злиття та поглинання

Криза 1997, Азія. Alaska Milk Corporation під час кризи реалізувала політику обережних поглинань, що дозволило компанії надалі значно збільшити капіталізацію.

Alaska Milk Corporationвиробляє та постачає сухий молочний порошок, готове молоко та інші рідкі молочні продукти.

Компанія - лідер у виробництві випареного та згущеного молока, зараз займає на ринку 36% та 43% відповідно. З 1997 до 2000 р. капіталізація компанії збільшилася на 52%.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Поглинання. Alaska закінчила 1997 фінансовий рік з профіцитом 553 млн філіппінських песо. Цьому сприяла сировина, що подешевшала в умовах кризи, низькі капітальні витрати компанії, що підвищився під час кризи попит на продукцію. У сукупності з акуратною фінансовою політикоюі відсутність великих боргів, всі ці фактори дозволили компанії перейти до поглинань виробників з сильним брендом і дистриб'юторів.
• Дистрибуція. Alaska розширила дистрибуторську мережу і щоб застрахувати себе від ризиків, пов'язаних з єдиним продуктом, створила партнерство з Nabisco and Kellog's, ставши дистрибутором їхньої продукції.

Криза 1997, Азія. Hana Electronics стала прикладом ефективності застосування M&A як інструменту зростання в кризовий час.

HANA Electronicsвиробляє деталі для широкого спектруелектронної продукції, у тому числі для наручного годинника, мобільних телефонів та смарт-карт. Оборот компанії - близько $400 млн. Продукція HANA Electronics використовується у виробництві комп'ютерів, автомобілебудуванні, виробництві телекомунікаційного обладнання та споживчих товарів. Вартість акцій 1999 р. зросла майже 2 разу проти 1997 р.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Поглинання сильного гравця перед кризою. Внаслідок цього поглинання, HANA Electronics під час кризи змогла продовжити стратегію модернізації своєї продукції та розширила клієнтську базу не лише під час кризи, а й після неї.
• Поглинання під час кризи. HANA Electronics поглинула компанію, яка виготовляє металеві деталі для напівпровідників.
• Поглинання одразу після кризи. HANA Electronics поглинула компанію у суміжному високотехнологічному бізнесі, який використовує напівпровідники у своєму виробництві.
• Збереження попиту. HANA Electronics, уклавши достатню кількість довгострокових контрактів із клієнтами, змогла зберегти високий рівень попиту на свою продукцію.
• Зростання валового прибутку.Внаслідок покращення виробничої діяльності, збільшення частки завантажених потужностей, ослаблення позиції національної валюти (таїландського бата) показник зростання валового прибутку компанії збільшився з 19% у 1997 р. до 25,5% у 1998 р.

Криза 2008-2009 рр. LHC GROUP під час кризи зростала через поглинання, здійснюючи кілька угод на місяць, що дозволило їй досягти подвоєння вартості протягом 7 місяців кризи.

LHC GROUPнадає медичні послуги США поза великих міст - як удома, і у госпіталях. Компанія діє через власні підрозділи, а також через мережу партнерів. Виручка компанії в 2007 р. склала близько 300 млн дол. У компанії працює близько 3000 співробітників.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Компанія використала можливості, що відкрилися перед нею - наявність стабільного попиту і стійкого Cash Flow надало LHC Group можливість здійснити успішні придбання.

Зміна позиціонування

Криза 1991 р.BestBuyпісля рецесії США 1990-1991 гг. перейшла до моделі прибутку дискаунтера, посилила післяпродажне обслуговування, збільшивши капіталізацію у 5 разів за 3 роки.

BestBuy- одна з найбільших у США мереж супермаркетів електроніки. Виникнувши 1966 р., мережа постійно показувала динамічний зростання. Нині мережа працює у США, а й у Канаді, Європі, Мексиці, Китаї.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• Новий формат. BestBuy змінила формат магазинів: була збільшена середня площа магазинів майже вдвічі, вони стали використовуватися як склади (інтер'єр при цьому – бетонні підлоги та полиці), була збільшена швидкість обслуговування клієнтів.
• Асортимент. Компанія скоротила асортименти товарів до мінімально необхідного, оптимізувавши свої запаси.
• сервіс. BestBuy посилила післяпродажне обслуговування та гарантійний ремонт, що дозволило компанії отримати додатковий дохід та підвищити лояльність клієнтів
• Імідж.При цьому компанія зберегла фокус на своїх колишніх клієнтах і спромоглася запропонувати їм імідж «магазину з найнижчою ціною»

Інвестування в інновації

Криза 1997 р. Samsung Electronics не заощаджувала на стратегічно важливих процесах, а зробила ставку на розвиток нових видів продуктів, що дозволило їй після кризи вийти у світові лідери.

Samsung Electronics- Виробник електроніки. Є світовим лідером у виробництві напівпровідників, телекомунікаційного обладнання та цифрової конвергенції. Випускає чіпи пам'яті, рідкокристалічні дисплеї, мобільні телефонита монітори. У 124 офісах компанії на території 56 країн світу працюють близько 138 тисяч осіб.

Стратегічні ініціативи під час кризи:

• R & D. Samsung Electronics інвестувала у розробку нових продуктів і після закінчення кризи стала лідером у телекомунікаційному обладнанні, виробництві плоских дисплеїв, тонкоплівкових транзисторів.
• Логістика.Компанія перейшла до організації логістики just-in-time, що скоротило товарні запаси вдвічі та вивільнило 1,5 млрд дол. коштів.

«Той, хто перемагає кризу, здобуває перемогу над собою, не підкоряючись обставинам. Той, хто звинувачує кризу у своїх невдачах, зариває власний талант у землю і пасує перед проблемами, замість вирішувати їх», - так говорив Альберт Енштейн. Слова геніального вченого взяв епіграфом до своєї книги доктор Іцхак Калдерон Адізес - автор більш ніж двох десятків книг у галузі управління змінами, чия методологія по всьому світу використовується для організації роботи в компаніях з обсягом продажів від $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Ощадбанк, "Сібур"). У своїй роботі «Управління в епоху кризи» Адізес пояснює, що змін та проблем не варто боятися. «Секрет» публікує витяги з книги, яка допоможе зберегти ключових людей, об'єднати команду та налагодити роботу бізнесу за непростих часів.

Якщо ви сильні, то криза лише зміцнить компанію

Проведу таку паралель. Напевно, кожного з вас у дитинстві батьки попереджали: «Не можна після гарячого душу виходити на холод! Ти застудишся! Цікаво, міркував я, чому людина, вийшовши на мороз із мокрим волоссям, повинна застудитися - адже у Фінляндії чи Росії люди, розпарившись у лазні і добре пропотівши, кидаються в сніг. І ця процедура дає їм заряд бадьорості. Жителі Сибіру, ​​у тому числі старі, роблять ополонки на озерах або річках і пірнають у крижану воду, щоб відчути приплив сил. Не сумніваюся, що, наслідуючи їх приклад, я, швидше за все, схопив запалення легенів і помер. Чим ми відрізняємось один від одного? Слід розуміти, що люди хворіють не через холод, а через різку зміну температури, тобто через її зміну. І все ж таки цей аргумент не пояснює, чому фіни від зміни тепла і холоду відчувають приплив бадьорості, а я в тих же умовах хворію. Все залежить від того, чи міцний ваш організм. Якщо так, то зміни лише загартують вас, якщо ні – можуть занапастити. Сказане відноситься не тільки до людей, а й до організацій: ті з них, що готові до змін, міцніють у скрутні часи, а непідготовлені хворіють і ризикують збанкрутувати.

Наявність проблем закономірна

Компанія одного із моїх клієнтів займалася програмним забезпеченням. Вона швидко розвивалася, темпи зростання становили 100% на рік. Щоразу, коли її менеджери скаржилися на вал безперервних проблем (а це траплялося нерідко), я втішав їх: «Чого ви хочете? З такими темпами зростання і, отже, змін у вас обов'язково буде багато труднощів. Це нормально!"

Масштаби організації визначаються масштабом проблем, які вона може вирішити. Тому укрупнення проблем є ознакою зростання. Припустимо, цього року перед вами стоїть завдання – досягти успіху в галузі регіональних продажів. Декілька років потому з'явиться проблема управління в масштабах країни, потім - управління міжнародною компанієюі, нарешті, проблема перетворення компанії на транснаціональну корпорацію. Проблеми робляться все більшими, оскільки ви беретеся за все більш масштабні завдання. Ви ростете.

Коли ж проблеми дрібнішають, сили організації йдуть на спад. Ознака старіння. І, зрозуміло, нездатність вирішувати завдання, які стають масштабнішими, означає, що ви вмираєте.

Криза - можливість випередити конкурентів

Коли Петера Шульца призначили президентом Porsche, він побував у всіх підрозділах, щоби представитися співробітникам. У конструкторському бюро він запитав мимохідь: «Чи суміємо ми Porscheвиступити в Ле-Мані? (на трасі Ле-Мана у Франції щороку відбуваються знамениті міжнародні автомобільні перегони). "О ні! – відповіли інженери. - Перегони у Ле-Мані нам не під силу». Шульц вирішив, що настав час проявити свої лідерські якості, і сказав: «Наша компанія випускає спортивні машини, а отже, наступного року ми братимемо участь у перегонах у Ле-Мані. Я ставлю перед вами це завдання та сподіваюся, що з вашою допомогою ми переможемо на цих змаганнях». Німецький персонал компанії сприйняв розпорядження президента дуже серйозно. Люди працювали день та ніч. Вони розробили нову модельавтомобіля, створили новий двигунта провели випробування. Представники компанії вирушили до Ле-Ману, взяли участь у змаганнях та перемогли. Це було справжнє свято!

Співробітники Porsche були щасливі, але їхня радість виявилася недовгою. На наступний рікгоночний комітет Ле-Мана несподівано змінив правила Це означало, що інженерам Porsche потрібно було починати з нуля, щоб створити нову машину. Інженери впали духом, але Шульц був у чудовому настрої. «Ми маємо радіти, що вони змінили правила! - Заявив він. – Вони змінили їх не лише для нас, правила змінилися для всіх. Хто зможе виграти знову? Хто досягне успіху? Той, хто швидше та краще впорається з новими викликами. А слабких чекає поразка». Його наступна фраза стала однією з моїх управлінських мантр: "Коли змін немає, тріумфує посередність!" Повторю ще раз: коли змін немає, тріумфує посередність. Посередність навчається у переможців і, зрештою, перемагає конкурентів, яких звикли перемагати ви. Але, якщо ви сильні, зміни дозволяють швидше рухатися вперед і випереджати конкурентів.

Дбаючи про співробітників, не забудьте про себе

Згадайте інструкції, які дають стюардеси на борту літака на випадок аварійної посадки. Пасажирам кажуть: навіть коли поруч із вами дитина, спочатку самі надягніть кисневу маску і лише потім допомагайте оточуючим. Адже якщо щось трапиться з вами, ви не зможете подбати про них. Тому насамперед подумайте про себе.

Намагаючись уберегти себе, свою сім'ю та друзів під час кризи, зробіть все, щоб зберегти свою компанію. Обговорюйте з підлеглими їхні страхи та тривоги. Будьте чесні. Пам'ятайте: довіра під час кризи – велика справа. У скрутні періоди воно проходить перевірку на міцність. Намагайтеся не провалити іспит. Будьте щирі, правдиві, говоріть чітко і ясно. Не приховуйте положення, що склалося. Не давайте брехливих обіцянок. Люди чудово бачать коли керівники не хочуть ділитися з ними інформацією. Вони нутром відчувають, коли з ними говорять відверто, а коли брешуть.

Організація з високим рівнемінтеграції витримає бурю краще, ніж та, що розвалюється. Згуртована сім'я має більше шансів пережити кризу, ніж дисфункціональна, роз'єднана. Але як досягти інтеграції? Як повинен поводитися керівник (або батько сімейства) у період кризи? Стати справжнім лідером. Чи здатні ви згуртувати компанію? Чи спроможні утримати людей від взаємних нападок? Персонал сильної компанії згуртований та одностайний. Це називається "зайняти кругову оборону" - ми встаємо спина до спини і відбиваємо напад ворога. Але для цього потрібно довіряти своїм співробітникам і знати, що вам не вистрілять у спину.

Криза допоможе завоювати довіру клієнтів

Проте турботи про свою компанію замало. Зателефонуйте клієнтам. Поцікавтеся, чи можете ви підтримати їх. Знов-таки - будьте чесні та відверті. Жодних хитрощів і брехливих обіцянок. Якщо ви можете допомогти, зробіть це. Повторюю, у такий час довіра перевіряється на міцність. Настав час, коли ви можете зміцнити впевненість у своїй надійності, яку живлять до вас ваші клієнти. Саме за часів кризи можна завоювати довіру на все життя. Не забувайте: якщо ваші клієнти збанкрутують через кризу, ви збанкрутуєте разом з ними. Що ви робитимете на самоті?

Насамперед потрібно здійснити перспективну оцінку своїх грошових потоків. При цьому в короткостроковому аспекті не така важлива прибуток, як кошти взагалі. Гроші – кров компанії. Якщо ви спливете кров'ю, то помрете. Зазвичай я рекомендую в період кризи планувати грошові потоки компанії на 13 тижнів уперед, беручи до уваги і надходження і відтік коштів. Тринадцять тижнів – три місяці плюс тиждень. Наприкінці кожного тижня коригуйте свої плани з урахуванням свіжої інформації. Вносите поправки до плану на найближчі 12 тижнів і додайте ще тиждень. Даний прийомдозволить вам завжди дивитися на 13 тижнів уперед і будувати плани, спираючись на інформацію, що надійшла за останній тиждень.

Скорочення працівників не призведе до підвищення ефективності

Не звільняйте добрих працівників лише заради того, щоб скоротити витрати. Багато консультантів традиційного штибу рекомендують саме це. Вони бачать, що у вас дуже багато витрат. Вони ставлять вас на ваги та кажуть: «Знаєте що? Адже у вас 20 фунтів зайвої ваги! Вам їх потрібно скинути». Після цього вони відрізають вам одну ногу. Тепер ваша вага ідеальна, але у вас немає ноги. Я не говорю про ситуацію, коли компанії загрожує банкрутство. У разі гангрени ногу доведеться ампутувати. Але не варто відрізати здорову ногу, щоб ваша вага стала ідеальною.

Скільки коштів піде на те, щоб найняти та навчити нових працівників потім, коли криза залишиться позаду і вони знадобляться знову? Ніщо не вічне, зокрема й криза. Збережіть свій найцінніший актив, щоб, коли економічне зростання відновиться, ви могли повсюдно помчати вперед.

Переведіть частину працівників у сплячку

Буває так, що компанія працює у трудомісткій, а не капіталомісткій сфері та оплата праці робітників насправді основна стаття її витрат, але при цьому співробітники - талановиті та результативні професіонали, а проблема полягає в падінні попиту на її продукцію на ринку. У таких випадках я порекомендував би замість звільнень перевести всіх на скорочений робочий день. Нехай ваша компанія заляже в сплячку, як ведмеді взимку, а неприємності через зменшення обсягу робіт та зниження заробітку стануть спільним лихом для всієї організації, включаючи найвище керівництво. Якщо поділити роботу на всіх, постраждає кожен, але меншою мірою, що дозволить вам зберегти трудові ресурси. Адже саме так ви робите з обладнанням, коли роботи недостатньо. Ви не викидаєте верстати надвір через те, що у вас мало замовлень. Просто якийсь час вони простоюють.

Не слідуйте американській системі цінностей, беріть приклад із японців. Коли японська компанія перебуває у важкому становищі, перший, кому урізають зарплату, - її президент. Якщо ситуація стає ще серйознішою, саме він першим іде у відставку. У Японії не починають із звільнення пересічних співробітників - японці вважають, що не буває поганих солдатів, бувають лише погані генерали.

Не бійтеся змінювати структуру відповідальності

ʹ

Зазвичай, говорячи про організаційну структуру, ми маємо на увазі саме структуру відповідальності. Це типова ієрархія, яка визначає, хто відповідає і хто кому підзвітний. Правильна структура відповідальності є надзвичайно важливою. Вона необхідна компанії, щоб виконувати місію та не відступати від стратегії. Якщо вам потрібно літати, наведіть літак. Занадто багато хто робить помилку, намагаючись змусити підводний човен злетіти в повітря і наймаючи пілота, якому доводиться оглядати околиці через перископ. Наявність пілота не змусить підводний човен злетіти. Інакше кажучи, організація має бути структурована з урахуванням її місії.

Що ви собою уявляєте? Реактивний лайнер? Транспортний літак? Підводний човен? Форма визначається функцією. Сказане здається простим і очевидним, чи не так? Але це не так. Нерідко, відчуваючи потребу у змінах, компанія наймає консультанта та доручає йому стратегічне плануванняз однією умовою: "Не чіпайте структуру". Навіть президент компанії не бажає зазіхати на структуру, адже це небезпечно з політичного погляду. "Не чіпайте структуру, просто дайте мені нову стратегію", - просить він консультанта.

Розподіліть повноваження рівноцінно

Правильного розподілу обов'язків замало. Структура відповідальності впливає чи має впливати розподіл повноважень. Зазвичай люди вважають, що повноваження – це право говорити так чи ні. Помилкова думка. Йдеться про право говорити та й ні. Чому? Тому що або означає, що людина може говорити рішенням, які передбачають зміни, так, але при цьому немає права сказати ні. Проте так буває рідко. Найчастіше зустрічається ситуація, в якій людина може сказати ні, але не має права сказати так. Уповноважені особи повинні мати право говорити та й ні. Якщо ви не можете сказати так, ви не маєте права говорити ні. Вам доведеться передати проблему та її вирішення вище – тим, чий рівень повноважень дозволяє говорити та й ні.

Нематеріальна винагорода збереже людей під час кризи

Як правило, місія – вагоміша нагорода, ніж зарплата. Зарплата винагороджує всього на два тижні, місія - на довший термін. Чи є у працівників вашої компанії місія, за якою стоїть щось більше, ніж просто гарні слова? Чи прагнете ви робити щось реальне для інших людей? Чи спроможні ви дати своїм співробітникам відчути, що у них є повноваження? Чи під силу вам організувати управління за участю персоналу? Чи можуть люди висловитися? Чи існує форум, де можна поспілкуватись та викласти свої претензії? Чи є той, із ким вони можуть обговорити свої проблеми, хто готовий допомогти їм?

Завжди починайте наново

Що має робити лідер? Він може бути вправним механіком, який займається налагодженням і регулюванням організаційного механізму. Це дуже трудомістка робота. Перебудуйте організаційну структуру, перегляньте систему повноважень, змініть підхід до винагороди, розробте нову стратегію, а потім почніть спочатку. Ось чим ви маєте займатися.

Слово «криза» має грецьке походження і означає ситуацію, яка ставить вас перед необхідністю прийняти рішення. Неможливо продовжувати діяти як раніше. Настав час змінити курс. У разі кризи не можна мислити лінійно. Ваша справа – не латати колишню систему, а повністю перебудувати її. Говорячи управлінською мовою, йдеться не про безперервне вдосконалення. Настав час розробки нових продуктів, а можливо, нових технологій.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНА АГЕНЦІЯ З ОСВІТИ

ЄЛЕЦЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ІМ. І.А. Буніна

ЕКОНОМІЧНИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА ЕКОНОМІКИ ТА ЕКОНОМІЧНОГО АНАЛІЗУ

«Управління кризовими проектами»

Виконавець:

студентка економічного

факультету гр.ЕМ-51

Сапронова М.С.

Керівник:

Нікітіна Є.

Управління проектами в умовах кризи

Нещодавно, ще якихось півроку тому, слово «криза» було чимось із минулого тисячоліття. Багато хто згадував його лише в контексті 1998 року, та й то нечасто. Це зрозуміло, адже на спогади не було часу: стабілізаційний фонд зростав, обганяючи валютні резерви, а інвестори робили ставки, коли фондові індекси візьмуть чергову висоту.

В галузі проектного управління ситуація нагадувала різдвяний розпродаж або вибір сувенірів родичам в останній день відпустки за півгодини до літака. Проекти починалися різні, дуже часто не доводилися до кінця, а якщо й доводилися, то результат, якщо він взагалі був, цікавив лише поскільки. Управління проектами розглядалося з погляду модного захоплення, «інструменту для реалізації стратегічних цілей компанії та отримання переваги перед конкурентами» і всього того, на що можна витратити гроші у разі, коли їх більше, ніж потрібно для реалізації завдань першого, другого та всіх інших ступенів важливість.

Потім ситуація почала змінюватися. Не відразу, а через певний час великі начальники, а потім і менші начальники стали розуміти, що грошей вже не так багато, при цьому розпочатих проектів (читай «витрачених коштів») набагато більше, ніж можливостей для їх завершення. І від успішності реалізації цих проектів хоча б деяких з них залежить не просто «реалізація планів на фінансовий рік», а існування компанії. Відповідно і ставитися до управління проектами стали серйознішими.

Потім почали звучати промови про те, що управління проектами не потрібно, оскільки незабаром не буде чим управляти. Які проекти якщо грошей немає? Але все ж таки проекти залишилися. Звичайно, не всі, а лише деякі. При цьому акценти в управлінні вони змістилися.

Назрілі зміни

Значні зміни щодо бізнесу до проектного управління можна побачити не лише у Росії. Все більше визнаних світових авторитетів вважають, що замість декларованих раніше критеріїв успішності проекту, таких як терміни, бюджет, утримання та якість, на перше місце виходить цінність проекту для бізнесу.

Справді, проект може бути успішний сам собою. Нехай навіть термінів дотримано, бюджет заощаджено, всі записані вимоги реалізовані і цьому є письмові підтвердження. Однак якщо компанія від реалізації такого проекту не виграє (добре, якщо не програє), проект не можна вважати успішним.

Нині насамперед важливий результат. Результат, що приносить користь бізнесу. Ініціаторів проектів цікавить відповідь на запитання: що принесе проект, якщо його буде реалізовано? Не менш важливим є й інше питання: що буде, якщо проект не буде реалізовано? Відповіді на ці питання є критеріями при виборі проектів, якими зараз необхідно керувати. Їх можна розділити на три категорії:

Проекти вже запущені (у всіх сенсах цього слова), які не можна припинити. Їхнє припинення означає втрату компанією значних вкладень без можливості їх повернути.

Проекти критичні для бізнесу. Перед компанією не стоїть питання «робити чи робити» - можна лише вибрати варіант реалізації. При цьому успішність реалізації вимірюється не за формальними ознаками, а за тим, що сталося з компанією після завершення проекту.

І, нарешті, проекти, що приносять відчутний дохід, причому приносять його швидко. Сюди можна віднести і економію на витратах.

Актуальні тенденції

Ситуація, що склалася, обумовлює нові вимоги до реалізації проектів і до менеджерів, які ними керують. Цілком очевидно, що в умовах економіки, що швидко змінюється, зафіксувати якісь формальні критерії оцінки досить складно. Ще складніше їм відповідати. Тому на перше місце зараз вийшли такі компетенції менеджерів, як управління ризиками та змінами у проекті. Не можна сказати, що раніше вони були незатребуваними, але ставлення часто формальним.

Якщо накласти вимоги до проектів та вимоги до менеджерів один на одного, то виходить досить цікава картина. Менеджери, які раніше вважалися, а багато з них справді були успішними, можуть виявитися не при справі. Якщо, звичайно, не навчаться швидко перебудовуватись і змінюватись разом з тим, як змінюється у ці дні проектне управління.

Менеджер проектів у поточній ситуації це не просто добрий керівник, який вміє керувати часом, грошима та ресурсами. Це ще й людина, яка звертає увагу на інтереси різних учасників проекту та вміє ними керувати. Це людина, яка вміє швидко приймати рішення в умовах невизначеності з урахуванням можливих наслідків, а також передбачати заздалегідь найскладніші та неоднозначні ситуації у проекті та заздалегідь знаходити можливі шляхи для їх вирішення.

Управління проектами, перерахованих раніше категорій, буде затребуване у сформованих зараз економічних умовале тільки до того часу, поки воно буде успішним. Що стосується проектних менеджерів, то на плаву втримаються ті, хто зможе добре керувати «правильними» проектами.

Як зменшити вплив кризи на інвестиційні проекти

В умовах фінансової кризи багато підприємств змушені скорочувати свої інвестиційні та виробничі програми. При цьому тиск кризи дається взнаки відразу за декількома напрямками.

Першим, із чим стикається керівництво підприємства при раптовому скороченні фінансування, є складність вибору пріоритетних проектів. Які проекти мають реалізовуватись підприємством в умовах кризи, а які можуть бути заморожені? Як швидко виявити резерви для критичних проектів в умовах ресурсів, що «стискаються»?

При коригуванні портфеля проектів слід пам'ятати, що багато проектів є пов'язаними. І якщо такі проекти розглядаються ізольовано один від одного, то найбільші ризики та загрози, що виникають при заморожуванні окремих проектів, виявляються прихованими від уваги.

Додатковою проблемою багатьох підприємств є вимушена необхідність скорочення персоналу та пов'язані з цим ресурсні обмеження у проектах. Крім того, разом з відходом співробітників втрачається досвід організації, напрацьовані зв'язки та контакти.

Ну і нарешті, при зниженні обсягів фінансування керівнику необхідно більше часу приділяти контролю за виконанням проекту, щоб виключити неефективне використання коштів.

Внаслідок дії цих факторів суттєво зростають ризики провалу проектів, що на тлі загостреної конкурентної боротьбиможе означати втрату частки ринку. Як зменшити вплив кризи на проекти та бізнес компанії?

Виходом із ситуації може стати впровадження на підприємстві інформаційної системи для управління проектами та портфелями проектів.

Інвестуючи сьогодні в інформаційні технології, Ви отримуєте можливості для скорочення витрат та термінів виконання проектів на 5-15%, а також у середньому на 25% підвищуєте ефективність використання робочого часу керівників та співробітників.

Корпоративна система управління проектами формує єдину інформаційну базупо всіх проектах, доступних учасникам проектів відповідно до призначених прав доступу. При цьому для керівників система надає інструменти планування та моніторингу інвестиційних проектів, а для виконавців – засоби звітності та електронного документообігу.

Ведення проектів в інформаційній системі дозволить керівникам приймати рішення, виходячи з максимально повної інформації, причому наданої в режимі реального часу.

При виборі програмного забезпечення для створення такої системи слід звернути увагу на такі можливості:

1.Наявність інструментів для управління портфелем проектів, вбудовані засоби відбору проектів, підтримка як якісних, так і кількісних методів аналізу;

2. засоби управління ресурсами, підтримка електронного документообігу та спільної роботи, ведення архіву проектів;

3. вбудована система моніторингу проекту для керівника, графічні та табличні звіти, автоматичні повідомлення щодо подій у проекті учасникам команди.

Додатковим плюсом буде можливість роботи у системі через Інтернет, т.к. це дозволить керівнику здійснювати віддалений контроль проектів, знизить витрати на комунікації та забезпечить додаткову мобільність бізнесу.

Всі перераховані можливості має система «Офіс Управління Проектами - РМО», розроблена компанією Адванта Груп. За допомогою цієї системи Ви зможете приймати обґрунтовані рішення щодо розподілу інвестицій, отримаєте оперативний контроль виконання проектів та підвищите ефективність використання ресурсів.

Як підвищити конкурентоспроможність компанії в умовах кризи

Сьогодні вітчизняна економіка переживає наслідки світової фінансової кризи. Багато організацій змушені серйозно переглядати свої бізнес-плани, скорочувати і навіть згортати інвестиційні програми.

В умовах глобальної кризи на бізнес компанії одночасно діє безліч факторів, що виводять компанію із стану стабільності:

1. відмови споживачів від узгоджених обсягів закупівель, що веде до зривів планів продаж;

2.затримування банками руху коштів;

3.не виконання постачальниками своїх зобов'язань;

4. сум'яття та занепокоєння співробітників;

5.не завжди передбачувана політика держави.

Будь-яка криза несе в собі не лише загрози, а й нові можливості. Криза не є добром або злом в абсолюті - все залежить від того, як поведеться компанія в цій ситуації. Для одних компаній криза виявиться золотим дном, розчистивши ринок від конкурентів чи сформувавши нові потреби споживачів. Навпаки, інші компанії, які ще вчора були лідерами ринку, втратять свої позиції.

Після завершення кризи нагорі виявляться ті компанії, які діяли більш ефективно, змогли вловити нові тенденції та швидко пристосувалися до них. Як сказав голова міжнародної корпорації Northern Telecom Давід Вайс, «у майбутньому буде два види компаній – швидкі та мертві». Існуюча реальність зробила це майбутнє сьогоденням.

Як зробити компанію швидкою?

Розвиваючи здатність швидко реагувати на зовнішні умови, що змінюються, компанія проходить три послідовні фази організаційної зрілості. Ці фази можна як рівнів, досягнення яких здійснюється від простого до складного.

Розглянемо ці три рівні більш детально.

На першому рівні зрілості організація досягає підвищення операційної ефективності, що відбувається за рахунок чіткої постановки та швидкого виконання завдань, а також управління потоками інформації. Це забезпечує найшвидшу реакцію компанії на зміни.

Якщо порівнювати підприємство із живим організмом, можна навести таку аналогію. Організм на цьому рівні розвитку стає більш ефективним, тому що у нього стає вищою швидкість передачі нервових імпульсів, за рахунок чого інформація від подразника швидше передається до мозку, а від мозку - до м'язів, що реагують на подразнення.

На підприємстві це може бути досягнуто за рахунок створення системи контролю за виконанням доручень, запровадження коштів електронного документообігу та управління інформацією.

Цей рівень має свої обмеження. Організація, яка досягла його, тільки підвищує швидкість реакції на зміни, але ще не має ефективних методівпланування своєї діяльності більш тривалий період за умов невизначеності.

Підприємство на цьому щаблі вже не лише швидко реагує на зовнішні загрози, але й із досить високою точністю втілює намічені цілі в умовах невизначеності.

Обмеженням цього є те, що організація у ньому немає налагоджених механізмів зіставлення цілей проектів і реальних потреб, необхідні її виживання та розвитку. При цьому існує ризик відриву тактики від стратегії, і перенаправлення зусиль організації у разі зміни її стратегії ще недостатньо швидко.

Тому на третьому рівні зрілості організація повинна підвищити свою стратегічну гнучкість, або, іншими словами, адаптивність - здатність приймати правильні рішення щодо вибору цілей та оптимального розподілу ресурсів для їх досягнення.

Підприємство, яке досягло третього рівня, не тільки втілює, а й вибирає найкращі цілі, а також використовує ресурси для їх досягнення найефективнішим чином. Таке підприємство неминуче стає лідером ринку, т.к. воно виводить на ринок товари, що користуються найвищим попитом, робить це швидше за конкурентів, і досягає при цьому більш високої якості. Докладніше про третій рівень >>

На рівні зрілості відбувається перехід від тактичного управління до стратегічного планування. Стратегія сприймається як одне ціле, як і набір цілей, як і портфель проектів. Результат - оптимальний вибірцілей та оптимальне використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Таким чином, можливості організації швидко управляти змінами в умовах кризи, залежать від її рівня зрілості: спочатку це оперативне управління на рівні завдань і потоків інформації, потім - управління проектами, і, на найвищому рівні - управління портфелями проектів.

Кожен рівень вирішує своє коло проблем, і дає вимірні та точні результати. При підвищенні рівня зрілості можливості підприємства зростання її ефективності за умов кризи стають дедалі ширшими. Але при цьому, якщо не вирішено проблем нижчого рівня, підприємство не може скористатися цими можливостями.

Як організації швидко підвищити свій рівень зрілості в умовах обмеженого часу та нестачі ресурсів?

Компанія Адванта Груп пропонує комплекс рішень на базі платформи «Офіс Управління Проектами – РМО», яка є єдиною системою на Російському ринку, ефективно вирішальної проблемина всіх трьох рівнях, і доступною для впровадження в умовах кризи, що насувається.

Наша пропозиція містить послідовну програму розвитку здатності організації швидко та ефективно керувати організаційними змінами. Ця програма передбачає навчання, розробку методології та запровадження інформаційної платформи «Офіс Управління Проектами – РМО», адаптованої під специфіку організації.

Крім того, ми розробили та спеціальні умовидля придбання цього комплексу, що враховують існуюче непросте становище багатьох організацій, які зазнають наслідків кризи.

Управління проектами в умовах глобальної кризи

Після чергового обвалу котирувань виконання фінансових зобов'язань однієї міжнародної високотехнологічної компанії опинилося під загрозою. Кореспондент галузевого журналу, який брав інтерв'ю у виконавчого директора, поставив очевидне запитання: "Що ви тепер маєте намір зробити?" Менеджер після секундної паузи відповів: "Ми інноваційна компанія, і я впевнений, ми знайдемо спосіб вирішити проблему".

На ринку, що стабільно зростає, умови для вдосконалення бізнесу та впровадження інновацій найбільш сприятливі, однак, саме в такій ситуації більшість компаній не поспішають із системними змінами, не бажаючи «розгойдувати човен». Але як тільки настає криза, багато компаній про інновації забувають зовсім. Управління вигодою (або поверненням на інвестиції) поступається місцем управління витратами, а точніше - їх скорочення. Проте, так діють не всі. Деякі знаходять вихід із складної ситуаціїу відкритті нових проектів та ефективному управлінні ними.

Істотно знизити ризики виконання життєво важливих проектів, особливо у складні часи дозволяє використання так званих "кращих практик". такою є думка Гарольда Керцнера, одного з провідних світових експертів у галузі управління проектами. Найкращі практики - це рішення та методи роботи, які неодноразово довели свою ефективність у різних компаніях. Згідно з численними дослідженнями, впровадження процесів та інструментів управління проектами саме по собі є найкращою практикою: воно розширює можливості збільшення віддачі будь-яких вкладень. У складній ринковій та фінансовій ситуації ретельний відбір проектів та бездоганне їх виконання набагато кращі, ніж скорочення кадрів та зупинка у розвитку, вважає Гарольд Керцнер. Менеджер проектів з великим досвідом, він консультував з питань проектного управління найбільші корпорації Європи, Близького Сходу, Південної Африки, Азії та Канади, а його лекції відвідали понад 200 тисяч людей по всьому світу. На сьогодні він є автором низки відомих книг, серед яких – видана російською мовою «Стратегічне планування для управління проектами з використанням моделі зрілості».

"Я вважаю, що безліч компаній, які не були прихильниками управління проектами в минулому, тепер приймуть управління проектами як найефективніший спосіб не тільки виживання, але й зростання у важких умовах", - говорить доктор Керцнер.

Здавалося б, напрямок дій зрозумілий. Залишається тільки виділити необхідні найкращі практики, проаналізувавши існуючі процеси та стан справ в організації та діяти! Однак впровадження нових інструментів у роботу компанії завжди є непростою справою, особливо у важкі часи.

З одного боку, може заважати обмеженість сприйняття найкращих практик управління проектами вищим керівництвом. З іншого боку, колектив може бути не готовий до прийняття нових підходів та швидкого освоєння інструментарію. І в тому і в іншому випадку очевидно, що необхідне навчання, що показує найкращі практики у дії та пояснює вигоди від їх використання. Проте навчання - якраз одна із статей витрат, що насамперед потрапляють під скорочення.

Про те, як подолати цей традиційно існуючий парадокс і отримати максимум користі з інструментів управління проектами в ситуації кризи Гарольд Керцнер має намір розповісти у своїй ключовій доповіді учасникам П'ятої міжнародної щорічної конференції"Управління проектами: інновації та розвиток", яка пройде 17-18 листопада 2008 року в "Ренесанс-Готелі" в Москві.

Багато керівників та топ-менеджерів знайомі з вашою книгою «Стратегічне планування для управління проектами з використанням моделі зрілості». Як сучасна ситуація економіки вплине застосування цієї концепції? Вона залишається застосовною?

Компаніям у будь-яких умовах потрібні певні поради щодо ефективного впровадження управління проектами, щоб уникнути порожньої витрати коштів. Метою моєї книги було представити деякі практичні рекомендації щодо цього. В принципі може спрацювати будь-який підхід, просто деякі методи вимагають більше часу, ніж інші. На мою думку, будь-який підхід може принести вигоду, якщо компанія розуміє, що стратегічне планування впровадження та розвитку методів управління проектами краще, ніж порожні ворожіння та дії методом проб та помилок. Часто компанії починають робити необдумані кроки по впровадженню того чи іншого інструментарію і виявляють, що те, що здавалося прямою та вільною дорогою, фактично є звивистою та вибоїстою стежкою помилок. Без правильного розуміння можливих труднощів та способів їх подолання компанії може знадобитися десять років, перш ніж вона навчиться управляти проектами, тоді як її конкурентам для цього знадобиться років два-три. А вже про витрачені кошти і говорити нема чого.

Чи існують якісь найкращі практики, які за визначенням принесуть зиск? Як відрізнити справді кращу практику від гарних, але зрештою сумнівних ідей?

Найкращі методи управління проектами – ті, які можуть усунути непотрібні наради та скоротити документообіг. Вони повинні обов'язково підвищувати швидкість та якість прийняття рішень. Наприклад, один із моїх клієнтів впровадив просту на вигляд систему звітності про хід робіт за принципом світлофора - контрольний пульт, так би мовити. Він хотів позбутися паперів під час управління проектами. Результатом стала економія, яку можна оцінити в 1 мільйон доларів щорічно, що виникла завдяки скасування необов'язкових нарад та скорочення витрат на звітність.

На сьогоднішній день існує безліч практик та рішень, що пропонуються на конференціях тощо. Як відрізнити ті, що будуть дійсно корисні організації, від тих, що не принесуть віддачі?

Ідеальна практика – це та, яка може використовуватися у всій компанії. На жаль, це рідко трапляється. Не всі найкращі практики діють повсюдно. Те, що працює в одній компанії, можливо, не буде добре працювати в іншій. У всіх проведених мною дослідженнях найкращі практики відносяться до однієї або кількох чотирьох категорій за способом їх використання в компаніях. Вони повинні: покращувати ефективність, збільшувати результативність, забезпечувати стандартизацію та призводити до стабільності та якості виконання завдань.

Чи можете Ви назвати будь-які конкретні практики, які виявляються найкориснішими у подоланні кризової ситуації?

Звісно ж, більшість кращих практик включає розробку шаблонів спрощення роботи менеджерів проектів. Вони можуть включати шаблони для управління ризиками, управління змістом проекту та контролю витрат з використанням методу освоєного обсягу, шаблони звітів про трудовитрати та інші. Після розробки та впровадження шаблонів необхідно опитати проектну групу наприкінці проекту та зрозуміти, чи можемо ми якісь із шаблонів об'єднати, зменшити їхню складність, або навіть зовсім прибрати, якщо люди починають робити ці речі природно і більше не потребують керівництва.

Які навички менеджера проектів найбільш затребувані найактивнішими компаніями, що стрімко розвиваються?

Навички, яких потребують менеджери проектів, все ж таки визначаються потребами конкретної компанії. Деякі компанії вважають, що менеджер проектів потребує знання технологій, тому підкреслюють технічні навички, звертаючи менше уваги на навички роботи з людьми. Інші компанії вважають, що менеджер проектів не може залишатися експертом у якійсь одній технічній галузі, якщо він чи вона хоче зробити кар'єру в управлінні проектами, і тому висувають вимоги саме до особистісним якостямта навичкам роботи з людьми. Я вважаю, що сила менеджера проектів має полягати у якостях лідера (краще – «у лідерських якостях»). Мені здаються найважливішими вміння бути лідером для групи, навіть не маючи офіційних повноважень, керувати групою, справляючись із напругою, а також вміння спілкуватися ефективно. При цьому один керівник одного разу сказав мені, що найважливішою навичкою, якою повинні мати його менеджери проектів, є вміння «представити» себе клієнту.

У бесіді д-р Керцнер також зазначив, що на шляху впровадження тих чи інших найкращих практик компанії підстерігають типові помилки, яких можна уникнути, якщо впровадження тих чи інших інструментів та методів управління проектами розглядати та вести як проект. Серед таких пасток було названо заміну цілей при введенні інструментів ("впровадження заради впровадження"), визначення кількості шаблонів, що використовуються як критерій успіху методології проектного управління, надмірне значення, що надається програмного забезпечення, а також часта підміна реальної підтримки вищого керівництва видимістю такою.

Особливу увагу, на думку Гарольда Керцнера, слід завжди приділяти цінності (value), яку можна отримати від запровадження кращої практики чи реалізації тієї чи іншої проекту. Тільки факт наявності фінансових труднощів – не достатня причина обмежитися заходами щодо зниження витрат. Гарним прикладомможе бути рішення, прийняте під час підготовки до зимових Олімпійських ігор у Солт-Лейк-Сіті 2002 року, коли при уточненні фінансового планубули спрогнозовані збитки в 100 млн. дол. Замість скоротити обсяги робіт і знизити витрати, було прийнято рішення збільшити фінансування, побудувати додаткові об'єкти та запровадити нові послуги. В результаті додаткових продажів прибуток мега-проекту склав 400 млн. дол.

Наведений приклад – лише одна з численних ілюстрацій того, як інноваційний підхід та орієнтація на кінцеву цінність здатні забезпечити виграш навіть у критичній ситуації. На щастя, у професіоналів в управлінні проектами сьогодні є всі можливості для обміну досвідом та найкращими практиками, які здатні скоротити шлях до успіху.

Модель системного підходу до практичного консультування керівників кризових підприємств

Будь-який керівник, що претендує на постановку і вирішення завдань виведення підприємства з кризи, має в своєму розпорядженні на старті дуже обмежений набір власних робочих концепцій розвитку в швидко мінливих умовах зовнішнього оточення.

У той самий час різноманітність керованої ситуації накладає попри всі його дії два, дуже жорстких, з погляду, обмеження. З одного боку, набір використовуваних ним методів (інструментарій керівника) повинен повністю відповідати розмаїттю керованої ситуації, а, з іншого боку, специфіка самих процедур його діяльності та мислення має бути точно прив'язана до високої невизначеності ситуації.

Ще І. Ансофф передбачав, що у компаніях 2000 року (майбутнє, яке сьогодні стало для нас сьогоденням) відбудуться різкі зміни у стилі та методах роботи керуючих-універсалів. Потрібні (особливо в диверсифікованих фірмах) вміння та можливості всіх основних типів керівника (лідер; плановик з адміністративним ухилом; плановик-екстраполятор; підприємець; державний діяч; творець системи). Всі ці якості керівника (у тимчасовому розрізі) будуть потрібні одночасно (перший вид складності).

Для подолання цього виду складності керівники-практики пішли шляхом формування команди, що складається відразу з декількох типів керівників (виникла тенденція утворення множинного керівництва фірмою). З цим широко поширеним методом наш читач, мабуть, добре знайомий. У того ж автора ми можемо знайти й іншу відповідь на причину виникнення такої тенденції – складність полягає у зміні технології прийняття рішень (другий вид складності).

Але виявляється, що ця ситуація може бути успішно вирішена за рахунок того, що вище керівництво (читайте: наші керівники кризових підприємств) має виробити та вдосконалювати вміння, характерне для деяких видатних керівників: набуття досвіду використання експертів-консультантів.

Потрібно вміти отримати і точно використовувати у своїх управлінських циклах (мети - виявлення можливостей - діагноз поточної ситуації - виявлення альтернатив - аналіз наслідків - відбір проектних ситуацій - планування проектів-- реалізаціяпроектів тощо) експертні знання з таких питань, як: формулювання стратегії; оптимізація продукції; оновлення ринків, технології; безперервне планування, що охоплює виробництво, проекти, ресурси системи; контроль, що ґрунтується на прогнозах “витрати-вигоди”; оптимальне формування стратегічних альянсів та організаційних структур.

Завдання цієї статті – показати візуальний образ (стереотип розпізнавання) моделі системного підходу до практичного консультування керівників кризових підприємств. У цій моделі використовується один із найважливіших принципів - "Концентрація на ключових областях". Саме такого вміння нам часто й не вистачає, щоб “зупинитись і озирнутися”, зібрати (по крихтах чи всю відразу) інформацію, необхідну для постановки та вирішення будь-яких завдань практики управління.

Наслідком застосування такого підходу є створення комфортної для керівника (внутрішньо не напруженої) ситуації "учасника, що мислить", яка створює основу для визначення способу дій з виходу з кризи. Тим самим керівник може розставити конкретні "знаки" у технології прийняття своїх рішень (стратегії мислення) і одночасно пропустити через себе великий обсяг знань консультанта-експерта.

Використання візуального образу дозволяє наділити нашу "недисципльовану свідомість" здатністю до розрізнення взаємозв'язків у різнорідних "стресових" ситуаціях, а потім створює передумови для активного втручання у можливий перебіг процесів на підприємстві відповідно до заданого вектора цілей.

Запускати складні процесислід з узагальненого рівня

Якщо ми наважилися заговорити про зміну стратегії мислення керівників кризових підприємств, то починати, ймовірно, слід. загальне правилодля всіх консультантів та їх партнерів) з деякого узагальненого рівня.

У цьому ролі часто прийнято розглядати стиль управління, з яким може бути пов'язано поточний станпідприємства. Таким чином, найцінніше і найцікавіше, принаймні з погляду керівника та консультанта, - це розкопати причини успіхів чи невдач, пов'язаних саме із зазначеною особливістю конкретного підприємства.

І тут нам нічого не залишається, як звернутися до досвіду успішних компаній (нехай навіть не російські). Цікавим є той факт, що реальна сила такої компанії як ІБМ обумовлена ​​"простим" застосуванням деяких найважливіших принципів та переконань, у сукупності названих стилем управління ІБМ. Не вдаючись у подробиці, лише зазначимо, що засвоєння цих принципів стало головним чинником успіху цієї компанії (ми ж знайшли просту підказку, де можуть ховатися певні можливості).

криза інвестиційний конкурентоспроможність ресурс

Список використаної литературы:

1. Ансофф І. Стратегічне управління. Монографія. - М.: Економіка, 1989. - 520 с.

2. Мерсер Д. ІБМ: управління в найуспішнішій корпорації світу/Пер. з англ. за ред. В.С.Загашвілі. - М.: Прогрес, 1991. - 449 с.

3. Теорія організацій та організаційне проектування (посібник з некласичної методології): Навчальний посібник / Под ред. Т.П. Фокіна, Ю.А. Корсакова, Н.Н.Слонова. - Саратов: Видавництво Саратовського університету, 1997. - 240 с.

4. Чернецов Г., Ушаков А., Коротін Є. Можливості застосування методів управління проектами для реалізації програми реструктуризації підприємства//Менеджмент у Росії та за кордоном. - 1999. - №3. с. 113-129.

5. Досить загальна теорія управління. - Сб. Москва, 1997.

6. Щедровицький Г.П. Вибрані праці. - М: Шк. Культ. Політ., 1995. - 800 с.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Управління проектами в ринкових умовах, особливості управління ними у Росії. Управління ефективністю, рентабельністю та тривалістю роботи проекту. Діяльність людей у ​​проектах. Фактори та правила досягнення успіху в управлінні проектами.

курсова робота , доданий 25.03.2008


Поняття та структура корпоративної системи управління проектами. Основні методи діагностики рівня зрілості керування проектами. Ініціація та планування, фінансування проектів. Управління програмами, ризиками, комунікаціями та портфелем підприємства.

дипломна робота , доданий 20.08.2017


Принципові підходи підвищення рівня конкурентоспроможності кризового підприємства. Основні процеси виробництва та відтворення та класифікація рішень з управління підприємством. Управління організацією за умов кризи з прикладу ТОВ " ТВК " .

курсова робота , доданий 20.02.2012


Системний підхіддо управління підприємством. Проект, як система управління підприємством. Роль людського чинника під управлінням проектами. Планування ресурсів проекту, контроль реалізації. Заключний етаппроекту: функції керуючого апарату.

курсова робота , доданий 27.05.2015


Основні передумови розвитку управління проектами. Поняття проекту як комплексу взаємопов'язаних заходів, спрямованих на створення унікального продукту чи послуги в умовах тимчасових та ресурсних обмежень, його характеристики та життєвий цикл.

реферат, доданий 18.04.2015


Удосконалення процесів керування проектами нафтогазової галузі Азербайджану. Управління проектами та процесний підхідпри бурінні нафтових свердловин. Розробка рекомендацій щодо удосконалення процесів управління проектом "Азері-Чіраг-Гюнешлі".

дипломна робота , доданий 25.09.2013


Поняття управління проектами як важливу частину функціонування будь-якого підприємства. Впровадження інформаційних систем. Стандарти управління проектами. Інтеграція проекту та управління його змістом. Особливості управління часом та вартістю.

практична робота , доданий 07.04.2015


Сутність та актуальність управління проектами. Методи дослідження та обґрунтування інвестицій у проекті. Управління ризиками та вартістю проекту. Організація фінансування проекту, торги та контракти. Планування та форми структури управління проектами.

реферат, доданий 14.02.2011


Організація системи проектного менеджменту для підприємства у сучасних економічних умов. Побудова організаційних структур управління проектами організацій. Визначення проблем управління проектами ВАТ "Сатурн" та пошук шляхів удосконалення.

дипломна робота , доданий 23.08.2011


Види та структура інвестиційних проектів компанії. Теоретичні засади управління проектами. Аналіз та дослідження компанії ТОВ «ВІСТрейд». Визначення інвестиційних можливостей цієї компанії. Етапи управління проектом на передінвестиційній фазі.

Які бувають механізми та методи антикризового менеджменту? Як здійснюється антикризове управління підприємством? Де замовити послуги антикризового керуючого?

Ось вам цілком типова ситуація. Закінчився черговий фінансовий рік. Звітність підприємства сформована та здана. Проте проблем після цього не поменшало, а навпаки.

Потрібно платити податки, кредиторська заборгованість зростає, стали з'являтися прострочення за банківськими кредитами, зарплата у персоналу нижча за середню по галузі, постачальники відмовляють у відстроченні платежів. Картина, прямо скажемо, сумна, очевидна криза.

Але безвихідних ситуацій немає. Найголовніше – вчасно знайти правильне рішення!

Я, Алла Просюкова, розповім сьогодні про один ефективний спосіб подолання всіх цих проблем у компанії - антикризовому управлінні.

Навіть якщо ваша компанія не має проблем, бізнес процвітає, основи антикризового управління не завадять. Як кажуть: "Попереджений значить озброєний"!

Отже, почнемо!

1. Що таке антикризове управління та на що воно спрямоване

Пропоную із самого початку визначитися з основним поняттям теми.

Процедури, створені задля оздоровлення фінансово-господарську діяльність підприємства, дозволяють вивести її з кризового стану.

Основні завдання такого управління:

• профілактика негативних ситуацій для підприємства;
• розпізнавання криз;
• подолання їх наслідків;
• пом'якшення кризових процесів.

Антикризовий менеджмент потрібний як під час кризи, так і в профілактичних цілях.

Профілактичний напрямок включає:

• моніторинг діяльності компанії;
• своєчасне виявлення негативних процесів;
• оцінка роботи підрозділів фірми;
• розробка комплексу заходів щодо запобігання кризовим явищам.

Управління під час кризи передбачає:

• стабілізацію фінансового станупідприємства;
• збільшення обсягу реалізації продукції;
• оптимізацію витрат підприємства;
• підвищення прибутків;
• вирішення внутрішніх конфліктів.

2. Які бувають методи антикризового управління - 5 основних методів

Будь-яке управління передбачає використання комплексу різних процедур. Антикризове – не виняток.

Пропоную познайомитись із найбільш затребуваними методами.

Метод 1. Скорочення витрат

Під час кризи підприємство, як правило, зазнає фінансових труднощів. І тут виправдано застосування такого методу антикризового управління, як скорочення витрат.

Витрати зменшують за рахунок зведення нанівець витрат, що не належать до основної діяльності фірми, оптимізації витрат на персонал тощо.

Приклад

Яскравим прикладом цього може стати криза 2009 року в компанії «Форд». Проблеми у автоконцерну на той момент спостерігалися на всіх напрямках.

Найважливішими вважалися:

• системна економічна криза;
• перекуплення частини акцій конкурентами;
• внутрішні конфлікти;
• зниження довіри споживачів.

Основні з них були пов'язані із страйками персоналу, який вимагав підвищення зарплати на 30%. А компанія не могла собі дозволити її зростання навіть на 15%.

На цей момент перед менеджментом стояло завдання скорочення витрат підприємства, зокрема витрат на персонал.

Керівництво ухвалило такі рішення: скоротити кількість працівників на 1200 осіб, урізати преміальний фонд, знизити виплати акціонерам.

Подібні заходи у комплексі зі скороченням модельного рядуавтомобілів, що випускалися, дозволили успішно подолати кризу.

Метод 2. Створення оптимальної звітності

Для діяльності кризового підприємства особливого значення набуває формування оптимальної звітності, тобто здатної об'єктивно відобразити стан справ компанії.

За її основу необхідно взяти аналіз руху коштів та рентабельності проблемної фірми.

Метод 3. Реорганізація структури підприємства

Антикризовий менеджмент використовує реорганізацію фірм у формі виділення та/або поділу. Цей метод дозволяє фінансово стабілізувати становище компанії, запобігти втраті її ринкової вартості, диверсифікувати капітал.

Метод 4. Збільшення надходження коштів

Збільшення коштів уможливлює проведення антикризових заходів. Тут важливо правильно визначити пріоритетні засоби зростання грошового потоку підприємства.

Вибір методів досить широкий, докладніше ми розглянемо їх нижче.

Метод 5. Визначення стратегії розвитку організації

Аналіз діяльності кризової фірми є основою розробки антикризової стратегії. Така стратегія змінюється під впливом безлічі факторів внутрішнього та зовнішнього оточення підприємства.

Важливо враховувати їх усі. Тільки за такого підходу антикризовий менеджмент буде ефективним.

Визначення антикризової стратегії умовно можна розділити на 3 етапи:

1. Всебічна діагностика фірми;
2. Коригування цілей та місії компанії на основі отриманих результатів.
3. Вибір альтернативної стратегії, здатної вивести підприємство із кризової ситуації.

3. Як вивести підприємство з кризи – 6 важливих етапів

Складна обстановка економіки, міжнародні санкції, високий курс валют ускладнюють діяльність майже будь-якого російського підприємства.

Щоб не допустити розвитку кризи, необхідно знати основні етапи виведення компанії із ситуації.

Етап 1. Визначення кризового епіцентру

Висновок компанії з кризи необхідно починати з визначення ділянки в її діяльності, що стала відправною точкою. Це може бути неконтрольоване зростання виробничих витрат, погіршення якості продукції, недотримання договірних відносин, зростання дебіторки тощо.

Тільки точне визначення епіцентру кризи дозволить розробити дієві антикризові заходи.

Етап 2. Робота з персоналом

Управління персоналом за умов фінансових труднощів у компанії - найважливіша складова антикризового управління.

У такій ситуації необхідно провести заходи, подані у таблиці:

№	Захід	Зміст
1	Оптимізація чисельності та структури персоналу	Перегляд штатного розкладу, формування нових посадових інструкцій, відмову від послуг співробітників, які виконують незначні операції (обов'язки), які працюють за сумісництвом тощо.
2	Інформаційне забезпечення	Колектив має бути в курсі реального стану справ у компанії - відсутність інформації породжує чутки та дестабілізує обстановку
3	Створення у колективі сприятливого мікроклімату	Усунення непорозуміння, незгоди в колективі та будь-яких інших ситуацій, здатних призвести до конфліктів
4	Навчання персоналу	Перенавчання працівників у відповідність до нових кризових умов та вимог

Практика показує, що такі дії здатні настроїти колектив на вирішення нових стратегічних завдань.

Етап 3. Зниження витрат

Зниження витрат має бути розумним. Дуже погано, коли ця процедура негативно впливає на якість продукції, що надаються, послуг.

Зазвичай зниження витрат проводити за рахунок:

• зниження матеріальних витрат(купівля дешевшої сировини та комплектуючих, застосування ресурсозберігаючих технологій, укладання договорів із місцевими постачальниками);
• зменшення фінансування на науково-дослідні розробки;
• скорочення оплати праці;
• регулювання асортименту;
• витрат на адміністративно-господарські потреби та ін.

За допомогою професійного необхідно проаналізувати всі витрати постатейно. Обов'язково виявляться позиції, які можна скоротити чи оптимізувати.

Етап 4. Стимулювання продажів

Способів стимулювання продаж багато. Конкретний вибір залежить від виду діяльності підприємства.

Так, якщо стимулювати продажі необхідно у торгових підприємств, то застосовуються розпродажі, акції.

Якщо стимулюємо продаж підприємства-виробника, то це розсилка комерційних пропозиційпо базі потенційних клієнтів, знижкові картки, комплексні рішення з обслуговування клієнтів, використання crm-систем для обробки клієнтських заявок

Етап 5. Оптимізація грошових потоків

Компанія оптимізує грошові потоки за допомогою цілої низки заходів.

Ось деякі з них:

• щоденне звіряння балансу наявності коштів;
• формування реєстру платежів;
• підвищення позареалізаційних доходівза рахунок продажу обладнання, матеріалів, що не використовуються, тощо;
• знижки покупцям, які купують продукцію за готівку;
• скорочення терміну товарного кредиту;
• підвищення продажів;
• консервація основних засобів, що не використовуються (дозволить знизити податок на майно).

Етап 6. Реструктуризація кредиторської заборгованості

Одна з найважливіших стадій антикризового управління - реструктуризація існуючої заборгованості перед кредиторами.

Це можна зробити, поступившись своєю дебіторською заборгованістю кредиторам підприємства. Плюс такого способу служить зниження витрат на обслуговування кредиторки, при цьому немає необхідності відволікання коштів.

Також використовуються:

• розстрочка;
• обмін заборгованості на цінні папери;
• списання боргу.

4. Хто надає послуги з антикризового управління - огляд ТОП-3 компаній

Антикризове управління – процес складний. Ефективність сильно залежить від фахівців, зайнятих розробкою та впровадженням необхідних процедур та процесів.

Пропоную познайомитися з добіркою компаній, які професійно займаються антикризовим управлінням.

Московська компанія "Навігатор-Консалт", утворена в 2003, спеціалізується за трьома напрямками: аудит, консалтинг та оцінка.

Подробиці про основні напрямки діяльності ТОВ «Навігатор-Консалт» представлені в таблиці:

Усі аудитори та оцінювачі компанії мають кваліфікаційні атестати та сертифікати, великий профільний досвід. Професійна відповідальність працівників застрахована в «Альфа-страхування».

Компанія спеціалізується у сфері ресторанного консалтингу.

Основні послуги:

• супровід діяльності закладів;
• дизайн;
• проектування та будівництво;
• антикризове управління;
• аудит ресторанів;
• брокерські послуги.

Професійна команда «RESTCONSALT» на основі глибокого, всебічного аналізу здатна розробити стратегію, що підвищує ефективність та прибутковість будь-якого закладу громадського харчування.

«БізнесХелпер» надає своїм клієнтам бізнес-допомогу та пропонує послуги у сфері управлінського консалтингу. Свою діяльність фірма веде у всіх регіонах РФ.

Переваги компанії:

• працює на результат;
• індивідуальні рішення кожного клієнта;
• глибока діагностика організації з урахуванням специфічних особливостей;
• всі співробітники – практики з великим досвідом у своїй галузі.

5. Як збільшити стійкість підприємства до кризи - 3 корисні поради

Хворобу легше попередити, ніж лікувати. Ця велика істина відома всім. Актуальною вона є і для «здоров'я» підприємств та організацій. Адже криза компанії - це теж своєрідна хвороба. Отже, слід проводити профілактичні заходи, що дозволяють не допустити її розвитку.

Як це зробити? Читайте мої поради.

Порада 1. Періодично проводьте діагностику кризових явищ на підприємстві

Через мою основну професію мені часто доводиться стикатися з документацією різних фірм. Так от у багатьох управлінська звітність перебуває у жалюгідному стані.

Навіть якщо вона і ведеться, її дані не аналізуються, або аналізуються поверхнево. Аналогічна ситуація складається і з бухотзвітності. Природно, у такій ситуації втрачаються важливі ознаки кризи, що назріває.

Моя порада: не нехтуйте аналізом усіх видів звітності! Це дозволить завчасно проводити діагностику кризових явищ підприємства, своєчасно вживати необхідних заходів.

Порада 2. Скористайтеся послугами антикризового керуючого

Якщо криза на порозі, то краще не намагатися боротися з нею самотужки. Запросіть спеціаліста – антикризового керуючого. Його послуги корисні у пік кризи, а й за перших ознаках напруженості у роботі компанії.

Управитель проведе всебічний SWOT-аналіз, розробить план заходів, що дозволяє уникнути катаклізму та великих втрат, оптимізує грошові потоки та витрати.

Порада 3. Не затягуйте із застосуванням антикризових механізмів

При перших симптомах кризи слід відразу ж застосовувати антикризові заходи. Не слід чекати, що «само розсмокчеться».

Будь-який новий проектможе розвиватись навіть під час кризи. Не секрет, що завдання проектного менеджера залучити більше клієнтів, тому він має діяти завжди. Продуктивність роботи залежить від рішучості та можливості правильно розставити пріоритети.

Цей матеріал був люб'язно наданий сервісом Wrike, про яке вже згадувалося.

Існує три періоди в антикризовому управлінні:

1. передкризовий;
2. кризовий;
3. пост-кризовий.

Ця інфографіка допоможе зрозуміти, про що потрібно знати менеджеру проекту, щоб ефективно діяти на кожному окремому етапі та завершити вдало проект, незважаючи на всі перепони. Ваше завдання полягає лише в тому, щоб вивчити це керівництво перед початком проекту і успіх не забариться. Коли ви відчуєте перешкоду на шляху до мети, радимо вам згадати про те, що у вас є все, що вам необхідно, а наше коротке керівництво допоможе сконцентруватися на головному.

Як уникнути кризової ситуації керуючому проектом

Якщо проект зірветься – це справжній крах. Звичайно, повністю уникнути невдач складно, але це можливо. Ви заплуталися і не знаєте, як рухатися вперед? Дотримуйтесь цих рекомендацій:

1. Передкризовий момент. Деяких неприємних ситуацій важко уникнути, але їх можна спробувати передбачити.

• Стати тим, кому можна довіряти.
• і завжди складайте план дій.
• Група кризового реагування вам має допомогти впоратися з непростими моментами.
• Вчіться передбачати перші ознаки кризи, що насувається.

1. період кризи. Що можна зробити, якщо виникла криза?

• Позитив та реальне розуміння можливих шляхів вирішення – шлях до успіху.
• Позначайте джерела важливої ​​інформації та документуйте всі етапи.
• Важливо визначити тип кризи.
• Пам'ятайте про групу реагування на кризу.
• Потрібно локалізувати проблеми та відслідковувати їхній стан.
• Розставте пріоритети для вирішення проблеми.
• Не бійтеся надавати інформацію у повному обсязі про кризову ситуацію як внутрішнім отримувачам, так і зовнішнім.
• Раціональна реакція та можливість вислухати кожного співробітника допоможе швидше подолати труднощі.
• Оцініть, чи можливо вирішити проблему самостійно, чи варто звернутися за допомогою.

Все це зробити можна за допомогою чудового (комфортне управління проектами з високим рівнем безпеки та зручною аналітикою).

1. Пост-кризовий період. Криза пройдена, але робота ще не завершилася.

• Оцініть усі етапи кризи.
• Давайте повну та зрозумілу відповідь зовнішнім одержувачам.
• Обговоріть кризу із колегами, вислухайте всі рекомендації.
• Щоб клієнти були зацікавлені у співпраці, розкажіть про те, як збираєтеся запобігати або боротися з кризами в майбутньому.

Інфографіку надала