Exemplu de matrice de înlocuire a angajaților. Matricea competențelor liderului. matricea de competențe: ce va ajuta la evaluarea obiectivă a liderului? Care este liderul ideal? cum să îmbunătățești calitatea

O mulțime de criterii afectează rezultatele muncii și fiecare manager înțelege că angajații nu trebuie doar să fie instruiți și dezvoltați corespunzător, ci și angajați corect. Unul dintre aspectele importante care influențează rezultatele afacerii este dezvoltarea acestora. Pentru evaluarea competențelor a fost creată matricea competențelor personalului.

Ce este o matrice de competențe de personal

Matricea de competențe a personalului este un set de modele de competențe pentru angajații companiei, care afișează un set de competențe pentru anumite poziții, precum și nivelul de competență necesar pentru îndeplinirea cu succes a funcțiilor acestei poziții.

Competențele reprezintă capacitatea unui angajat de a îndeplini sarcini. Competențele unui angajat sunt o combinație a experienței, cunoștințelor, talentelor și aptitudinilor sale. Mai important, competența unui angajat este comportamentul său, atât într-o situație particulară, cât și la locul de muncă în general. Este important să ținem cont de faptul că nu este suficient ca un angajat să poată efectua acțiuni, important este ca angajatul să le facă.

Modelul de competență este un set competentele necesare angajat cu indicatori specifici ai manifestărilor acestora în activitățile de muncă. După cum sa menționat mai sus, matricea de competențe constă dintr-o listă de modele de competențe, singura lor diferență este că matricea include o listă de competențe pentru toate posturile, iar modelul de competențe este scris pentru o anumită poziție.

Matricea competențelor personalului este necesară pentru identificarea și evaluarea celor mai importante competențe pentru poziții specifice. Este important de înțeles că pentru fiecare post, chiar și în formatul unui departament sau divizie, anumite competențe sunt importante. Matricea vă permite să înțelegeți dacă angajatul este pregătit să lucreze în această poziție și pentru ce posturi poate aplica cu setul său de competențe.

Cum se dezvoltă o matrice a competențelor personalului

După cum am menționat mai sus, matricea de competențe este un set de modele de competențe pentru posturi. Prin urmare, pentru a dezvolta o matrice de competențe, trebuie să dezvoltăm un model de competență pentru fiecare poziție. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine lista de competențe care sunt cele mai semnificative în activitatea companiei și apoi să se evalueze care dintre ele sunt importante pentru fiecare dintre pozițiile specifice.

De exemplu, gândirea strategică este o competență foarte importantă pentru nivelul managerilor de TOP, dar nu este atât de importantă pentru managerii de mijloc și nu este deloc solicitată pentru managerii din eșalonul inferior, deoarece munca lor este prescrisă 100% de sus.

Definim cele mai semnificative competente

Inițial, dacă enumerați toate competențele, veți obține o listă destul de impresionantă, dar trebuie să desemnați nu mai mult de 10 competențe cheie (de preferință aproximativ 5). Acest lucru vă va permite să vă concentrați asupra celor mai semnificative momente ale activităților angajatului, amintiți-vă.

Pentru determinarea celor mai semnificative competențe, se recomandă implicarea în această muncă a supraveghetorilor direcți ai angajaților pentru care este alcătuit modelul de competențe. Pentru a compara competențele, utilizați metoda de comparare și scalare. Acordați atenție, în primul rând, acelor competențe care sunt folosite cel mai des și au cel mai mare impact asupra succesului muncii unui angajat.

În procesul de identificare a celor mai semnificative competențe, este important să folosiți abordări și puncte de vedere diferite. Până la evaluarea de către experți independenți. De asemenea, puteți colecta de la angajații departamentelor conexe. Nu uitați să țineți cont și de specificul companiei pentru care se întocmește matricea de competențe.

Alcătuirea unei descrieri a fiecăreia dintre competențe

După ce ai identificat cele mai semnificative competențe, trebuie să descrii fiecare competență și să întocmești o scală de evaluare. Aceasta este o etapă foarte importantă, deoarece pe baza clarității și specificității formulării descrise în barem, personalul va fi evaluat și se vor lua decizii de personal.

Mai întâi trebuie să determinați numărul de niveluri de dezvoltare a competențelor. Se recomandă să nu faceți mai mult de 5-6 niveluri. În continuare, va trebui să descrieți în detaliu comportamentul angajaților caracteristic fiecărui nivel. Aici trebuie să lucrați la redactare, ei ar trebui să descrie comportamentul cât mai detaliat posibil la fiecare nivel. Cel puțin 7 indicatori sunt de dorit, iar fiecare formulare trebuie să fie cât mai specifică și măsurabilă posibil.

În plus, ar trebui să existe o diferență clară calitativă între fiecare dintre nivelurile fiecărei competențe. Tranziția la un nou nivel de competență ar trebui să însemne schimbări calitative în muncă. În același timp, ceea ce este caracteristic unui nivel inferior ar trebui să fie caracteristic unui nivel superior. Pe lângă factorii pozitivi, puteți și ar trebui să utilizați factori negativi care arată o lipsă de competență.

Nivel de competență	Indicatori comportamentali
Nivelul 1 Se străduiește să facă o treabă mai bună	Demonstrează dorința de a face o treabă mai bună Își exprimă regretul pentru timpul pierdut
Nivelul 2 Se străduiește să îndeplinească standardele stabilite de conducere	Ia măsuri pentru a finaliza munca la timp Ia măsuri pentru a rămâne în limita bugetului Ia măsuri pentru a se asigura că performanța este în conformitate cu indicatorii cheie de performanță stabiliți de conducere
Nivelul 3 Funcționează independent pentru a îmbunătăți eficiența	Stabilește proprii indicatori de performanță care îi depășesc pe cei stabiliți de conducere Ia măsuri pentru a obține o performanță mai mare decât cea dorită
Nivelul 4 Stabiliți obiective ambițioase, dar realizabile	Își stabilește obiective ambițioase, dar realizabile pentru el și pentru ceilalți Ia măsuri pentru a atinge aceste obiective
Nivelul 5 continuă riscuri antreprenoriale	Ia riscuri calculate, calculate pentru a atinge obiectivele Investește resurse și timp în cercetarea și testarea de noi moduri de lucru care vor ajuta la obținerea unor câștiguri semnificative de eficiență în viitor Sprijină riscurile antreprenoriale ale subordonaților săi
Indicatori negativi	Demonstrează lipsă de interes pentru muncă. Face doar ceea ce este necesar. Cu ușurință „coboară ștacheta”, sacrificând standardele de calitate, nu respectă termenele limită. Se plânge de volumul mare de muncă. Preferă să finalizeze sarcinile mai ușor.

Întocmim o matrice a competențelor personalului

Pentru a compila matricea de competențe în sine, va trebui să o aduceți într-un singur tabel. Descrieți competențele în coloane, pozițiile în rânduri. În celulele care se intersectează, trebuie să indicați nivelul de competență necesar pentru fiecare poziție. Exemplu:

Poziţie	Nivelul de competență/țintă
	interpersonaleînţelegere	Inițiativă	Durabilitateși	Dezvoltarealții	ComandaLoc de munca	Impactșiinfluență
Șef departament producție
Șef departament marketing
Șef Departament Recrutare
Șef departament IT

Aplicarea matricei de competențe

Matricea de competențe este utilizată pe scară largă în, precum și în selecția personalului. Trebuie avut în vedere că această matrice trebuie convenită cu șefii de departamente, doar utilizarea integrată vă va permite să obțineți toate beneficiile din utilizarea matricei de competențe.

După ce ați citit acest articol, veți putea determina o abordare individuală a managementului subordonaților, în funcție de nivelul lor de motivație și competență, care vă va permite să obțineți o eficiență maximă a producției.

Matricea „Motivație / Competență”

Matricea „Motivație/Competență” permite dezvoltarea unei abordări individuale a dezvoltării fiecărui angajat, vă permite să determinați obiectivele generale ale managementului și, prin urmare, să creșteți eficiența managerială. Matricea folosește doi parametri de categorizare - competența și motivația.

Competență

Competența presupune un set de cunoștințe, abilități și abilități necesare îndeplinirii anumitor sarcini. îndatoririle profesionaleși punerea în practică a acestor abilități.

Competența este descrisă în termeni de indicatori de competență la mai multe niveluri (știe, știe cum, se aplică la nivelul corespunzător).

Motivația

Motivație - dorința de a obține un rezultat ridicat și de a îndeplini sarcina în cel mai bun mod. Managerul poate judeca nivelul mediu de motivare în funcție de îndeplinirea normei de producție stabilite în departament/firma. Conceptul de nivel mediu de motivație ajută la determinarea obiectivă a nivelului de motivație. Angajatul este responsabil pentru nivelul mediu de motivație. Indicatori (semne) de motivație:

1. Inițiativă, proactivitate.
2. Creativitate.
3. Nivelul de comunicare cu liderul (frecvență, constructivitate).

Nivelul ridicat de motivație, în primul rând, este influențat de supervizorul imediat al angajatului. O scădere a motivației poate fi considerată o scădere pe termen lung, condiționat mai mult de șase săptămâni, scăderea manifestărilor indicatorilor de motivație și orice nerespectare a normelor.

Un angajat cu motivație ridicată, dar cu un nivel scăzut de dezvoltare a competențelor

Un angajat cu motivație ridicată, dar un nivel scăzut de dezvoltare a competențelor - acesta este un începător - prima prioritate a liderului.

Timpul pentru dezvoltarea unui astfel de angajat este de aproximativ 40% din timpul total pentru lucrul cu personalul. Scopul interacțiunii cu un angajat este de a dezvolta abilități de bază. Metoda de dezvoltare este mentoring (formarea la locul de muncă) cu o tranziție ulterioară la coaching.

De asemenea, este important să ne amintim că acestor angajați trebuie să li se atribuie sarcini într-o directivă, de exemplu. explicați „ce” și „cum” să faceți, până la ce dată și stabiliți clar standardele după care va fi evaluată munca lor.

Tipul de control asupra muncii unui astfel de angajat ar trebui să fie fie „proces”, fie „intermediar”. Și, desigur, în unele cazuri merită să utilizați controlul „preliminar”, adică. înainte de a efectua o sarcină, asigurați-vă că angajatul înțelege cum să o îndeplinească.

Prin urmare, străduiți-vă să „prindeți” un astfel de angajat cu ceea ce face deja bine și exprimați-i atitudinea pozitivă față de acest lucru.

Angajați cu motivație ridicată și nivel ridicat de dezvoltare a competențelor

Angajati foarte motivati nivel inalt dezvoltarea competenţelor sunt „stelele” care aduc cel mai înalt rezultat – prima prioritate a liderului. Scopul interacțiunii cu un angajat este împuternicirea, delegarea și dezvoltarea consecventă a abilităților avansate sau manageriale necesare.

Metoda de dezvoltare - delegare, coaching, implicare in luarea deciziilor. Timpul optim este de 40% din timpul alocat lucrului cu personalul. Acestea sunt întâlniri individuale, invitații ca expert la întâlniri.

Obiectivele generale ale managementului sunt reținerea angajaților cu competență și motivație ridicate, să-și folosească resursa pozitivă pentru a crește eficiența întregii echipe. Este necesar să se obțină cea mai mare performanță a „stelelor”.

Atunci când stabilește sarcini pentru un astfel de angajat, managerul trebuie să îi pună mai multe întrebări angajatului despre cum vede el situația, ce idei are despre cum să ducă la bun sfârșit sarcina, până la ce oră o poate face etc. De asemenea, este important ca această categorie de angajați să explice de ce ați apelat la ei cu această sarcină și de ce implementarea ei este importantă pentru departament și organizație în ansamblu.

Atunci când alegeți controlul asupra muncii unui astfel de angajat, merită să acordați prioritate controlului prin „rezultat” și control „selectiv”, dar controlul „intermediar” este, de asemenea, acceptabil dacă sarcina este nouă și complexă.

Un angajat cu înaltă competență, dar cu motivație scăzută

Un angajat cu competență ridicată, dar motivație redusă este un „bătrân”, „barbă gri”, care și-a pierdut motivația. Scopul managementului unui astfel de angajat este de a restabili nivelul de motivare a angajaților, de a schimba tendința.

Metoda de lucru pentru el este consultanta, conversatia motivationala, te poti implica si ca expert in intalniri, cauta sfaturi etc.

În funcție de situație, unui astfel de angajat îi sunt atribuite sarcini fie ca angajat cu motivație și competență ridicată, fie directiv, dar trebuie exprimată întotdeauna importanța sarcinii pentru departament și/sau organizație.

Dar merită să monitorizați cu mai multă atenție activitățile unui astfel de angajat decât activitățile unui angajat cu motivație ridicată și competență ridicată.

Schema unei conversații motivaționale cu un angajat cu competență ridicată, dar motivație redusă.

Exemplu:

1. Recepție pozitivă: „Bună, mă bucur să te văd. Ce mai faci?
2. Mesaj despre obiectivul conversației: „Astăzi îmi propun să rezum munca pentru luna următoare și să discut cu tine planuri”
3. Declarație de înaltă competență și îndeplinire a standardelor (recepție: „Declarație I): "Am fost încântat să văd rezultatele ultimului test. Excelent ca întotdeauna. Toți parametrii sunt cu 3-5% peste standardele stabilite."
4. Declarație de rezultate scăzute (recepție: „I-statement”) și întrebarea despre motive: „Dar raportul de vânzări m-a alertat. Pentru al doilea trimestru consecutiv, ponderea dumneavoastră în total vânzări a scăzut, văd că iarăși, cel mai probabil, nu se va putea îndeplini planul trimestrial. Am comparat aceste cifre cu colegii tăi și cu concurenții. Peste tot este o creștere de 6 -8%. Și tu ai o scădere. Cu ce ​​atribui situația actuală?"
5. Feedback de la un angajat: „Ascultă părerea angajatului cu privire la situația actuală”.
6. Conversație ulterioară: „Din păcate, astfel de rezultate pun la îndoială primirea unui bonus trimestrial și vă anulează speranțele de a vă muta în alt oraș. Pentru a avansa în compania noastră, aveți nevoie de rezultate constant ridicate”
7. Conversație privind standardele de lucru: „Primul lucru pe care trebuie să vă asigurați este că cerințele de bază sunt îndeplinite... să aruncăm o privire la acest raport...”
8. Elaborarea unui plan de actiune: "Situația este gravă. Trebuie să creăm un plan pentru a corecta situația și să discutăm frecvența întâlnirilor noastre pe această temă. Ce sugerați mai întâi"?

*Declarația I este un instrument puternic și cea mai bună recepție părere. Făcând o „declarație I”, managerul spune: „Aceasta este părerea mea. Iată ce simt eu despre asta. Dacă nu ești de acord, corectează-mă.”

Ca motiv pentru scăderea motivației, „bărbile cenușii” invoca adesea lipsa de dezvoltarea carierei. Managerul trebuie să precizeze că:

„Nu promovează pentru motivație, ci promovează oameni motivați”,

acestea. rezultatele în mod constant ridicate sunt primare, avansarea în carieră este secundară.

Un angajat cu competență scăzută și motivație redusă.

Scopul managementului pentru un astfel de angajat este „UP” sau „OUT”, adică. restabiliți standardele sau plecați.

Metoda de lucru cu un astfel de angajat este o conversație motivațională, în care sunt identificate cauzele situației actuale, se discută perioada de corectare a situației (adică până la ce oră angajatul trebuie să ajungă din nou la norma de producție stabilită pentru el. ), și este, de asemenea, necesar să se stipuleze consecințele a ceea ce se va întâmpla dacă salariatul nu va putea corecta situația (privare de spor, mustrare, retrogradare, concediere etc.). Și, desigur, merită să adăugați o motivație pozitivă, de exemplu. la ce se poate aștepta angajatul când situația este corectată.

Angajații cu motivație redusă nu sunt o prioritate pentru manager.

Dar este, de asemenea, imposibil să lași situația în voia sa, deoarece angajații demotivați distrug climatul din echipă, ceea ce poate duce la o pierdere a motivației în rândul celorlalți angajați. Dacă un angajat poate fi înlocuit, este mai bine să o faci și să nu te torturezi pe tine sau pe el.

Exercițiu:

Ia-ți un minut și clasifică-ți angajații pe Matricea de motivație/competență.

Este important să ne amintim că abordarea greșită a angajaților îi poate demotiva. De exemplu, lipsa unor noi sarcini complexe, controlul excesiv și stilul directiv la stabilirea obiectivelor pot demotiva personal experimentat. Iar lipsa de instruire și control îi poate speria pe „începători”.

Faceți lunar un instantaneu al personalului și de fiecare dată când vă ocupați de o misiune serioasă, analizați un anumit angajat. Trebuie să fii sigur că pe măsură ce nivelul de motivație și competență al unui angajat se schimbă, se schimbă și stilul tău de management.

Articol intocmit de:

Andrei Şapovalov,

Trainer de afaceri.

Practici de dezvoltare de încredere.

1) Peter Ferdinand Drucker - Lider eficient

Dacă conduci o echipă, știi cât de important este să selectezi oamenii potriviți la pozitiile potrivite. Se întâmplă că totul este bine pe hârtie - echipa are abilitățile necesare, muncește din greu, dar productivitatea, ca și ei, este în continuă scădere. Poate că motivul este că atunci când ați angajat angajați, aceștia trebuiau să facă o singură muncă, dar timpul a trecut, condițiile și proiectele s-au schimbat și acum pur și simplu nu îndeplinesc cerințele. Sau vezi discrepanța dintre oameni și pozițiile lor. Oricum, totul tine de pricepere. Și matricea abilităților vă va permite să analizați abilitățile existente ale membrilor echipei, să identificați lipsa de cunoștințe sau experiență și apoi să le antrenați corespunzător.

Ce este o matrice de abilități?

Este o grilă care vă va permite să verificați și să înregistrați rapoarte despre abilitățile membrilor echipei dvs. Este un tabel simplu cu numele persoanelor pe rânduri și abilitățile în coloane. În fiecare celulă, evaluezi abilitățile unei anumite persoane. Pentru claritate, puteți picta un scor bun de abilități în verde, unul mediu în galben și unul rău în roșu.

Este un instrument excelent pentru analiza productivității și a deficitului de cunoștințe. Aceasta este drumul rapid pentru a compara abilitățile oameni diferitiîn una sau mai multe poziții.

Beneficiile matricei de competențe

• Analizează și selectează abilitățile de care ai nevoie pentru echipa ta.
• Elaborați un plan pentru a reduce decalajul de cunoștințe.
• Asistență în dezvoltarea carierei fiecărui membru al echipei.
• Conștientizarea abilităților necesare persoanei promovate.
• Creșterea gradului de conștientizare a abilităților lor în rândul membrilor echipei.
• O înțelegere clară și vizuală a punctului de plecare și a perspectivelor viitoare.
• Creșterea motivației angajaților, cu condiția ca aceștia să aibă la dispoziție un program de schimbări într-un membru de succes al echipei în timp.

Cum se folosește tehnica

Urmați aceste sfaturi:

Determinați abilitățile necesare pentru locuri de muncă

Vorbește cu o persoană care se află într-o poziție similară și întreabă-l ce abilități sunt necesare pentru a face o treabă bună azi și în viitor, pentru că este clar că responsabilitățile se schimbă în timp și exigențele cresc.

Iată un exemplu de abilități necesare pentru un post:

• Capacitatea de a procesa informații.
• Capacitate de utilizare
• Gândire critică.

Cu toate acestea, această abordare poate duce la liste greoaie. Așa că pune-le în secțiuni diferite. De exemplu, abilități „tehnice” și „de conducere”.

Enumerați oamenii și titlurile posturilor

Al doilea pas este extrem de simplu: lângă nume și prenume notează titlul postului. De asemenea, puteți crea tabele separate de persoane cu același titlu de post.

Determinați sistemul de codare corect

Puteți alege un sistem cu o evaluare a nivelului de calificare - de la 1 la 5. Cu toate acestea, în loc de numere, puteți introduce simboluri mici:

• „Abilitatea învățată”;
• "Expert";
• „În curs de studiu”;
• „Nu este necesară pregătirea”;
• „Nu există nicio abilitate necesară”.

Evaluează și notează pe hârtie nivelul de productivitate

Cu cât colectați mai multe informații despre abilități, cu atât matricea dvs. va fi mai precisă. Iată modalități de a obține aceste informații:

• Interviuri și chestionare: Cereți oamenilor să-și evalueze cu onestitate capacitatea de a îndeplini anumite sarcini.
• Test: Cereți oamenilor să finalizeze o sarcină de testare și să evalueze nivelul de abilități și lacunele în cunoștințe și abilități.
• Observare: asta înseamnă nu doar să observi membrii echipei din când în când, ci să o faci în mod conștient și să notezi tot ce vezi.
• Analiză: amintiți-vă cerințele pentru post și comparați-l cu rezultatele reale ale persoanei.

Cea mai importantă condiție a acestei etape este să fii obiectiv. Dacă tratezi o persoană rău, îi poți subestima în mod semnificativ abilitățile, așa că nu cădea în această capcană.

Analizează Matrix

• Ce oportunități potențiale vedeți?
• Ce competențe ar trebui dezvoltate și de către cine?
• Există lacune de cunoștințe?
• Sunt unii oameni în poziții nepotrivite?

Faceți din matricea dvs. un document viu

Matricea trebuie dezvoltată și completată. Nu-l puneți într-un sertar, ci păstrați-l întotdeauna la îndemână. Revizuiește-l și află ce concluzii se pot trage din aceste informații. Creați un plan de dezvoltare personală pentru fiecare membru al echipei și împărtășiți-l oamenilor dvs. Puteți, de asemenea, să vă prezentați echipa în matricea în sine sau să o faceți secretă - alegerea vă aparține.

Vă dorim mult succes!

reflectând pentru fiecare angajat al site-ului luat în considerare nivelul indicatorilor activităților lor (dezvoltarea abilităților, abilităților și competențelor) la momentul actual. Matricele de calificare sunt documente de lucru ca un tabel lățimea de bandă proces, reflectând vizual capacitatea actuală a șantierului în direcția calificării personalului. Cu ajutorul lor, puteți evalua pregătirea și calificările personalului unei anumite secțiuni. Matricele de calificare sunt actualizate pe măsură ce componentele lor se schimbă - apariția unui nou angajat și îmbunătățirea calificărilor oricăruia dintre ei.

Un exemplu de proiectare a matricei este prezentat în tabelul 8.5. Din punct de vedere vizual, matricea de calificare este o listă de angajați dintr-o anumită zonă (echipă, departament etc.) care au aceeași listă de indicatori ai calificărilor lor, adică este imposibil, de exemplu, să se compare indicatorii unui zone de turnătorie și prelucrare. Numărul de indicatori sau competențe, așa cum este prezentat în exemplu, va depinde de complexitatea procesului luat în considerare. Starea fiecărui indicator este reflectată vizual prin pictarea unuia dintre segmentele cercului. Astfel, un muncitor nou angajat poate aplica abilitățile adecvate în efectuarea operațiunilor doar sub supravegherea unui muncitor cu experiență (un segment este umbrit) pentru a preveni erorile. Un angajat care a efectuat un stagiu poate efectua operatiuni fara supraveghere, dar cu verificare periodică(două segmente sunt umbrite), iar calificarea normală a unui angajat deja pe deplin obișnuit implică capacitatea acestuia de a îndeplini în mod independent unul sau altul, care necesită o abilitate sau o competență adecvată.

Tabelul 8.5

Varianta ideală de competență (toate segmentele sunt umbrite) este capacitatea unui angajat nu numai de a lucra fără cusur în mod independent, ci și de a-i instrui pe alții. Nu cred că merită să explici spre ce trebuie să te străduiești. Atunci când dezvoltați matrice de calificare, asigurați-vă relația dintre ele cu carduri de operare standard, dacă este necesară o anumită calificare pentru a efectua o anumită operațiune, atunci acest lucru ar trebui să se reflecte în QMS etc.

Din matricea completată devine vizibilă nevoia de instruire, atât pentru fiecare angajat, cât și pentru fiecare indicator, pe baza căruia este posibilă planificarea instruirii și stabilirea unor termene limită. Acesta este următorul pas în algoritmul „Evaluarea calificărilor necesare” și „Elaborarea planurilor de formare”. Din matrice veți vedea competențele cheie pe care nu le au în prezent destui oameni, care în unele situații pot duce la erori sau întârzieri în proces. Pe de altă parte, dezvoltarea oricărui angajat ar trebui să aibă loc ca o îmbunătățire treptată a aptitudinilor, care pot fi exprimate în diverși indicatori. Planul de formare ar trebui să se concentreze în primul rând pe profesii și calificări deosebit de rare. Ar trebui să conțină subiectele și datele formării, precum și numele participanților. Pe baza planului, puteți genera scheme și programe de rotație. Esența principală a conținutului programelor și schemelor de rotație constă în înțelegerea logică a secvenței de rotație a lucrătorilor într-o anumită zonă, precum și în formalizarea rotației în sine. Graficele și diagramele pot fi atât documente complementare, cât și utilizate separat. Tabelul 8.6 prezintă programul de rotație. Conform acestui program, plasat pe locul de muncă, fiecare angajat vede și înțelege succesiunea mișcărilor sale în jurul locului de muncă.

Tabelul 8.6

Managerul controlează rotația angajaților, ghidat de același program. Dacă există personal liber în același program, sau separat, puteți înregistra pregătirea la locul de muncă. O altă opțiune pentru oficializarea rotației la șantier este o schemă de rotație care vizualizează locurile de muncă, direcțiile și frecvența de mișcare a lucrătorilor șantierului. Scopul său este de a oficializa circulația lucrătorilor. Uneori, implementarea schemei poate fi mai optimă decât programul. Un exemplu de schemă de rotație este prezentat în Figura 8.7.

Exemplul arată două opțiuni pentru mutarea lucrătorilor între șase locuri de muncă dintr-o zonă.

Pot exista mai multe opțiuni, pot fi între mai multe locuri etc., în funcție de domeniile de studiu solicitate și de deficitul de calificări. De exemplu, dacă toți lucrătorii dintr-o anumită zonă au calificările necesare pentru locurile de muncă 1, 2 și 3, atunci întreaga rotație poate fi redusă la locurile de muncă alternate la locurile de muncă 4, 5 și 6 ale acelor lucrători care au nevoie de ea în mod special. În acest exemplu de schemă de rotație, este utilizat principiul listei de verificare, adică. această schemă nu este doar un document oficializator care reglementează rotația zilnică, ci și un mijloc de verificare pentru manager. Marca managerului (bifă, cruce sau semnătură) în celula corespunzătoare zilei lucrătoare a unei anumite săptămâni calendaristice a lunii indică confirmarea rotației.

Etapa de vizualizare a plasării personalului se realizează în paralel cu dezvoltarea matricelor de calificare, acest lucru se poate observa din algoritm. Vizualizarea desfășurării este necesară pentru a evalua disponibilitatea numărului necesar de personal, ceea ce ajută la evaluarea lipsei de personal în timp util și pentru a răspunde rapid la aceasta. De asemenea, vă permite să gestionați rotația personalului, să fixați clar locația fiecărui angajat și să faceți toate informațiile de mai sus disponibile public. Un exemplu de vizualizare a personalului este prezentat în Figura 8.8.

Exemplul dat afișează schematic locurile de muncă ale șantierului, repetând schema din Figura 8.7. Cea mai convenabilă metodă cunoscută de mine pentru plasarea operațională și vizualizată a personalului, fără a lua în calcul utilizarea sisteme electronice, consta in folosirea magnetilor cu numele angajatilor situati la locurile de munca corespunzatoare de pe schema. Astfel este posibil să se realizeze schimbare rapidă constelații fără a actualiza nici diagrama, nici orice altă documentație. În absența unui angajat, ca în exemplul de mai sus la locul de muncă numărul 6, un dreptunghi roșu deschis va atrage imediat atenția. Magneții cu numele angajaților absenți sunt mutați în zonele schemei corespunzătoare motivelor absenței acestora (zile de boală și zile administrative, absență neplanificată, instruire etc.). În locul lucrătorilor absenți pot fi implicați angajații din alte secții (lucrători implicați), care pot veni fie cu proprii magneți (de la șantier), fie un set de magneți de rezervă pentru lucrătorii implicați poate fi amplasat pe șantier.

Desfășurarea personalului poate fi efectuată la început tura de muncă maistru sau orice manager de nivel inferior. Lipsa de personal detectată la începutul schimbului vă permite să mutați lucrătorii din zonele sau operațiunile mai puțin critice în cele necesare. A avea o gamă completă de angajați permite planificarea pentru mentorat și formarea personalului mai puțin experimentat. Poate exista un număr mare de opțiuni pentru implementarea unei astfel de scheme, limitarea este doar imaginația ta. Cu toate acestea, nu trebuie să vă lăsați duși de cap, este necesar să vă amintiți principalele sarcini pe care schema de aspect le va ajuta să le rezolvați.

Pasul final este organizarea rotației personalului, care este crearea unui sistem funcțional constant pentru a menține nivelul necesar de competențe angajaților prin mentorat, formare continuă și rotație. Principalele instrumente din acest sistem sunt o matrice de calificare, programe sau scheme de rotație a personalului și o desfășurare a personalului vizualizată.

Deoarece rotația constantă este o schimbare, trebuie acordată o atenție deosebită controlului și întreținerii sistemului. Nu va fi ușor, mai ales la început, deoarece orice mișcare a unui angajat îl va scoate din starea lui obișnuită și confortabilă, dar astfel de schimbări sunt și o chestiune de obișnuință. Este necesar să vă dezvoltați obiceiul de a actualiza constant cunoștințele și experiența și de a învăța ceva nou, pentru care va trebui să vă pregătiți serios pentru organizarea rotației: evidențiați și comunicați toate beneficiile angajaților, mențineți-i la curent cu schimbările viitoare și de asemenea, identificați și lucrați cu liderii.

Competențe profesionale- acestea sunt capacitatea angajatului de a presta munca in conformitate cu cerintele postului, iar cerintele postului sunt sarcinile si standardele de implementare a acestora adoptate in organizatie sau industrie.
De ce trebuie să gestionați competențele profesionale? Voi numi doar acele motive care justifică (după părerea mea, bineînțeles), investiții în crearea unor sisteme de competențe profesionale: Sunt noi profesii pe care nimeni nu le predă nicăieri. Aceste profesii trebuie predate începătorilor, aceste profesii trebuie dezvoltate. Dacă oamenii care încep să se specializeze în această profesie părăsesc compania, atunci 80% din cunoștințe pleacă cu ei. Eu însumi am văzut cum sunt închise divizii întregi de companii din cauza plecării mai multor specialiști. Necrearea unui sistem de succesiune si dezvoltare a acestor profesii inseamna desfasurarea unor activitati subversive in cadrul companiei.Succesul multor companii se datoreaza competentelor cheie ale companiei, care ar trebui si ele conservate, reproduse si dezvoltate. A-priorie…

Introducere

Conducerea unei organizații în lumea de astăzi este o muncă complexă care necesită o inteligență extraordinară. Poate cel mai dificil lucru astăzi este dificultatea de a determina viitorul. Pentru a planifica consecințele acțiunilor tale, trebuie să-ți imaginezi care vor fi condițiile acțiunilor tale. Și acțiunile ar trebui planificate ținând cont de aceste condiții. Aceasta înseamnă că prin acțiunile tale, de fapt, vrei să schimbi viitorul. Dar, din păcate, pe lângă tine, concurenții tăi și furnizorii tăi vor să schimbe viitorul. În era globalizării, există din ce în ce mai mulți oameni care vor să schimbe viitorul și devin din ce în ce mai puternici și mai inteligenți. Se pune întrebarea pe ce fundație solidă să vă construiți calea în viitor. Mai jos voi arăta un răspuns destul de paradoxal - bazat pe negația de sine...

Companiile autohtone au început să implementeze sisteme de management al cunoștințelor. Unele companii cred că au obținut rezultate semnificative în acest proces. Poate.
Totuși, nu trebuie să uităm că însăși disciplina managementului cunoștințelor trece încă doar prin primele etape ale formării sale și are un potențial imens, neexploatat. În același timp, se aude din ce în ce mai mult că majoritatea proiectelor de management al cunoștințelor sunt doar un tribut adus modei și fie nu dau roade, fie chiar duc la pagube. Greșelile în crearea sistemelor de management al cunoștințelor nu numai că dăunează unei anumite companii, ci și discreditează întregul concept de management al cunoștințelor în ansamblu.
Ieșirea din situație este de a determina cadrul rigid și cerințele (standardele) care pot fi prezentate sistemului de management al cunoștințelor. Doar o astfel de abordare poate garanta eficacitate și eficiență reală...

Introducere

Afacerile interne au relativ o mica poveste. Cu toate acestea, spre deosebire de societatea capitalistă occidentală, această istorie are propriul ei început foarte clar (sfârșitul anilor 1980 - începutul anilor 1990), propriile etape și modele de dezvoltare, propriile sale eroi și anti-eroi, propria mitologie și legende, propria ei modă și multe mai mult. , care definește astăzi „Fața” afacerilor interne. De-a lungul timpului trecut, el a trăit și a stăpânit de fapt ceea ce a fost creat, acumulat și cultivat în Occident timp de secole. Prin urmare, putem spune că oamenii noștri de afaceri într-un timp limitat au trăit de fapt un astfel de număr de evenimente, încât în ​​alte țări ale lumii ar fi suficient pentru mai multe vieți. Etapa actuală de dezvoltare a culturii interne de afaceri se confruntă cu provocări care implică apelarea la tehnologii mai „înalte” și „subtile” decât tehnologiile de control financiar, managementul documentelor, procesarea afacerilor, managementul proiectelor etc.

„Există o criză în economie și aici discutați despre sex”, va spune cititorul cu reproș. De ce ne-am hotărât să vorbim despre acest subiect arzător?

În primul rând, pentru că acest subiect este luminos și atrăgător; în al doilea rând, pentru că relațiile sexuale dintre manageri și subordonați sunt pe cât de comune, pe atât de tabu, nu este obișnuit să vorbim despre ele, dar au un impact foarte tangibil asupra relațiilor din organizații, în al treilea rând, pentru că energia sexuală spiritualizează de fapt toate subiectele, care sunt de obicei, discutate la marile platforme de afaceri - subiectele de conducere, concentrare pe client, lucru în echipă, inovare și așa mai departe.
Sexualitatea vieții corporative este o realitate obiectivă. Mai mult, are propriile modele și specificități. Deci, ar trebui să înțelegem cauzele și trăsăturile conotației sexuale a relațiilor corporative, de exemplu. gestionați sursa mișcării înainte a firmei dvs.

Articolul meu pentru revista „Știință și inovații”.

Introducere

Recent, printre specialiştii în Dezvoltare organizațională Din ce în ce mai mult, se vorbește despre îmbunătățirea continuă a performanței (CCI) a întreprinderilor. Ei vorbesc despre asta pentru că diverse tehnologii de management care erau folosite anterior în cazuri de reorganizări, fuziuni și schimbări de strategii devin acum instrumente de zi cu zi pentru managementul operațional. Dacă la sfârșitul secolului XX, de exemplu, s-au dezvoltat strategii pentru 3-5 ani și companiile au urmat planuri strategice, atunci astăzi auzim din ce în ce mai multe despre respingerea strategiilor sau despre natura pe termen scurt a planificare strategica. Aceasta înseamnă că companiile ar trebui să se schimbe nu o dată la 3-5 ani, ci în mod constant, nu pe o strategie, ci pe o nivel operațional management. În același timp, există multe abordări ale NIA a întreprinderilor, cu toate acestea, din diverse motive, toate aceste abordări nu sunt aplicate eficient în spațiul post-sovietic.

Scopul articolului nostru este...

Acum au început vremuri foarte grele, care pot fi numite doar parțial criză, pentru că o criză nu este o scădere a valului de cerere, o creștere a costului resurselor de muncă, o infrastructură financiară orientată spre speculație și, ca urmare, bule financiare etc.

În aceste condiții se maturizează o nouă abordare a creării de organizații. Esența generală a acestei abordări este următoarea afirmație: de acum înainte, unitatea activitate economică ar trebui să devină nu o firmă, o țară sau o economie regională separată, ci un lanț industrial. Mai mult, scopul principal al gestionării lanțurilor industriale de acum înainte nu va fi creșterea profiturilor datorită principiului de scalare (ca și în cazul unui val de cerere), ci creșterea acestuia.