Formularea (ajustarea) misiunii organizației în timpul crizei. Nedorința de a schimba rapid situația. Reducerea personalului nu va duce la creșterea eficienței

Interesul pentru aplicarea metodelor de management de proiect în ultimii ani a înregistrat o creștere rapidă, și în toate sectoarele economiei. În cursul „creșterii” managementului de proiect rusesc, formele de interes s-au schimbat, iar după acestea, configurația serviciilor de consultanță. Managementul de proiect într-o criză este foarte diferit de managementul de proiect în anii „grași”.

Chiar și în urmă cu 10 ani, problemele legate de managementul proiectelor erau considerate mai mult ca o modă sau chiar un fel de „fetish” al managerilor individuali. Însăși includerea cuvintelor „proiect”, „management de proiect” în lexicul managerial a fost considerată utilă. Dar până la sfârșitul acestei perioade, nivelul de cunoștințe teoretice generale a devenit mai ridicat și cererea de servicii de management de proiect a devenit mai concretă. Sarcinile managementului de proiect au început să fie legate de procesele curente ale companiilor, structurile organizaționale și strategiile de dezvoltare.

Mulți companiile ruseștiÎn urma celor occidentale, s-au reorientat și în loc de implementarea pe scară largă a soluțiilor dificile, care de obicei durează ani de zile, au început să aleagă soluția sarcinilor selectate. Unele companii, urmând tendința occidentală, au decis să transfere complet funcțiile individuale de management de proiect în zona de responsabilitate a unei echipe profesionale externe. Externalizarea a început să iasă în evidență ca o linie de afaceri separată a multor companii de consultanță.

O altă caracteristică a dezvoltării managementului de proiect în Rusia în ultimii ani este atenția din ce în ce mai mare acordată acestui domeniu din partea autorităților. puterea statului. Și nu doar la nivel regional, ci și la nivel federal. Și acest lucru este de înțeles, deoarece implementarea proiectelor de anvergură de importanță națională (PNP, programe de stat și țintite) necesită transparență a managementului, eficiența și validitatea deciziilor luate, precum și calitatea planificării. Toate acestea se manifestă foarte bine în exemplul celui mai mare program de stat din ultimii ani - pregătirile pentru Jocurile Olimpice din 2014, în implementarea cărora suntem direct implicați.

Dar, în ciuda dezvoltării rapide, piața managementului de proiect a abordat criza într-o manieră pestriță. Problemele de creștere au apărut din obiectivele globalizate ale clienților care nu au fost determinate de disponibilitate și nevoi reale, din soluții „laxe” ale unui număr de antreprenori care construiau în grabă sisteme de control din cauza cererii în creștere.

Prezent dificil

Criza financiară globală și-a făcut propriile ajustări și a schimbat abordările privind managementul proiectelor în timpul crizei. Cu toate acestea, influența sa nu poate fi apreciată doar ca negativă. Mai mult decât atât, conform observațiilor consultanților noștri, criza a semănat semințele unui nou interes, noi oportunități și noi domenii de aplicare a abordărilor de management de proiect.

În a doua jumătate a anului 2008, multe companii au fost în pierdere și și-au înghețat bugetele de investiții. Acum situația se schimbă serios. Acele companii care s-au dovedit a fi mai eficiente decât concurenții lor, a căror conducere era pregătită să nu stea cu mâinile în brațe în fața incertitudinii, își demonstrează acum pregătirea pentru dezvoltare internă. O conducere mai lungă de vedere depune eforturi pentru dezvoltarea afacerii, având ca scop îmbunătățirea eficienței acesteia.

În plus, chiar acum, când mulți au dobândit experiență indispensabilă de supraviețuire în timpul crizei, se înregistrează o creștere a activității investiționale. Companiile caută noi domenii pentru afacerile lor, diversificând investițiile, investind în proiecte care implică rentabilitate pe termen lung a investiției.

Dacă înainte de criză prioritatea era îndreptată către proiecte concepute pentru cererea nesfârșită a consumatorilor (de exemplu, proiecte de dezvoltare), acum investitorii sunt gata să ia în considerare posibilitatea de a investi în proiecte de dezvoltare pe termen lung. Sunt luate în considerare perspectivele pentru crearea de noi industrii, dezvoltarea de noi tehnologii care vor aduce profit în viitor. Acest lucru este facilitat de stat, care folosește din ce în ce mai mult instrumente pentru a sprijini astfel de proiecte.

Desigur, investitorul, fiind de acord investiție pe termen lung dorește să-și minimizeze riscurile. Acest lucru poate fi realizat doar prin îmbunătățirea calității managementului proiectelor și programelor. De aceea - in legatura cu cerintele tot mai mari pentru sistemul de management al proiectelor, monitorizare si raportare, companiile apeleaza la profesionisti in acest domeniu pentru astfel de servicii.

Dacă mai devreme se construia mult pe încredere, acum iese în prim plan alegerea unei echipe profesioniste capabile să ofere un sistem de management eficient și transparent. Monitorizarea încorporată de către investitor sau client este o caracteristică aproape obligatorie a proiectelor de investiții - oamenii doresc să verifice și să controleze.

În criză, gestionarea programelor de stat nu trece neobservată. Autoritățile federale, fiind unul dintre cei mai mari investitori din Rusia, solicită procesarea „sloganurilor” de management de proiect în soluții de lucru.

Experiența implementării proiectelor în timpul anului de criză arată că dezvoltarea nu s-a oprit. Companiile comerciale implementează elemente individuale ale sistemelor de management al proiectelor care pun bazele dezvoltării viitoare. Sunt introduse solutii specializate privind metodele program-țintă de management în autoritățile de stat (în Minister Agricultură Federația Rusă, în organizațiile care implementează programul de stat de pregătire pentru Jocurile Olimpice din 2014 și multe altele). Baza teoretică a managementului de proiect din Rusia se extinde - noi standarde naționale sunt create în sistemul GOST R.

Perspective prognozate

Potrivit cercetării noastre analitice, în ciuda tuturor dificultăților actuale, managementul de proiect în Rusia nu face decât să își consolideze pozițiile, devenind un instrument puternic în lupta pentru eficiență și competitivitate.

Acalajul pieței de la sfârșitul anului 2008 și prima jumătate a anului 2009 este înlocuit de o creștere a numărului de apeluri „fierbinte” și pre-vânzări. Unele dintre ele se caracterizează prin bugete mici - companiile sunt în căutarea unei direcții de dezvoltare, puncte de sprijin în noile condiții. Dar aceasta este o realitate inevitabilă dictată de recesiune.

Se formează noi criterii de valoare pentru serviciile de management de proiect: utilitate rapidă și concretă, capacitatea de a delega complet responsabilitatea pentru blocuri de muncă specifice către profesioniști, oferind managementului companiei informații oportune, de încredere și suficiente pentru luarea deciziilor.

A doua jumătate a anului 2009 este caracterizată de disponibilitatea Clienților de a lua decizii privind trecerea la etapele contractuale ale relațiilor în consultanță, externalizare și implementare sisteme de informare. Numărul de proiecte aflate în derulare a atins deja nivelul de dinainte de criză.

Cu toate acestea, structura cererii de astăzi este diferită de perioada anterioară crizei. S-au schimbat tipurile de proiecte în curs de implementare, serviciile solicitate, cerințele pentru sistemul de management din partea Clienților și Investitorilor. Reprofilarea propriu-zisă a pieței, la rândul său, a determinat necesitatea unor schimbări și în companiile de consultanță. Unii dintre ei nu s-au putut adapta la noile cerințe și și-au slăbit pozițiile, ceea ce a condus la o redistribuire a sarcinii asupra participanților mai puternici de pe piață.

Această tendință este resimțită de GC „Proiectul PRACTIC”. Datorită interesului tot mai mare pentru managementul proiectelor, luăm în considerare posibilitatea renunțării la programele de reduceri anticriză utilizate anterior, care, desigur, nu vor afecta Clienții cu care s-au stabilit deja parteneriate sau au fost încheiate contracte de prestare de servicii. încheiat. Totodată, nu se preconizează introducerea în viitorul apropiat de noi sisteme de reduceri pentru servicii de consultanță și externalizare. Serviciile profesioniștilor adevărați cu experiență vastă în implementarea proiectelor rămân la cerere și nu pot fi ieftine.

În general, prognoza pentru dezvoltarea pieței de management de proiect, potrivit specialiștilor noștri, este pozitivă, iar această piață se poate dovedi a fi o pârghie pentru depășirea crizei întregii economii ruse.

Mikhail Kozodaev, partener director,
Director de consultanță GK „PRACTICA Proiectului”

Vizualizări: 2 281

"Ziar financiar. Număr regional", 2008, N 46

Într-o piață în continuă creștere, condițiile pentru îmbunătățirea afacerilor și inovare sunt cele mai favorabile, dar în această situație majoritatea companiilor nu se grăbesc cu schimbările sistemice, nedorind să „coartă barca”. Dar, de îndată ce vine criza, multe companii uită cu totul de inovație. Managementul beneficiilor (sau randamentului investiției) face loc managementului costurilor, sau mai degrabă reducerii costurilor. Cu toate acestea, nu toată lumea face asta. Unele companii găsesc o cale de ieșire situatie dificilaîn deschiderea de noi proiecte și gestionarea lor eficientă.

Reduceți în mod semnificativ riscurile de a efectua vital proiecte importante, mai ales în vremuri dificile, permite utilizarea așa-ziselor bune practici - așa este opinia lui Harold Kerzner, unul dintre cei mai mari experți ai lumii în domeniul managementului de proiect. Cele mai bune practici sunt soluții și metode de lucru care și-au dovedit în mod repetat eficiența în diverse companii. Conform numeroaselor studii, implementarea proceselor și instrumentelor de management de proiect este în sine o bună practică: vă permite să extindeți oportunitățile de a crește rentabilitatea oricărei investiții. Într-o piață și o situație financiară dificilă, selecția atentă a proiectelor și execuția lor impecabilă sunt mult mai de preferat decât reducerea personalului și oprirea dezvoltării, spune Harold Kerzner. În opinia sa, multe companii care nu au fost susținători ai managementului de proiect în trecut trebuie să accepte acum managementul de proiect ca fiind cea mai eficientă modalitate nu numai de a supraviețui, ci și de a crește în condiții dificile.

S-ar părea că cursul acțiunii este clar. Rămâne doar să identificăm cele mai bune practici necesare analizând procesele existente și starea de lucruri din companie și să acționăm. Cu toate acestea, introducerea de noi instrumente în activitatea companiei este întotdeauna dificilă. Pe de o parte, percepția limitată a celor mai bune practici de management de proiect de către conducerea de top poate interfera, pe de altă parte, echipa poate să nu fie pregătită să accepte noi abordări și să stăpânească rapid setul de instrumente. În ambele cazuri, este clar că instruirea este necesară pentru a prezenta cele mai bune practici în acțiune și a explica beneficiile utilizării lor. Astăzi, însă, formarea este doar unul dintre elementele de cheltuieli care sunt în primul rând supuse reducerii.

* * *

Harold Kerzner intenționează să le spună participanților la Conferința internațională a V-a anuală a filialei de la Moscova a Institutului de Management de Proiect (PMI) „Managementul de proiect: inovație și dezvoltare” despre cum să profitați la maximum de utilizarea instrumentelor de management de proiect într-o situație de criză. 18 noiembrie 2008 la Moscova la Hotelul Renaissance Moscow.

În așteptarea sosirii sale la Moscova, Harold Kerzner a fost de acord să răspundă la câteva întrebări.

• Mulți directori și manageri de top sunt familiarizați cu cartea dvs. „Planificarea strategică pentru managementul proiectelor folosind modelul de maturitate”. Cum va afecta situația actuală din economie aplicarea acestui concept?
• Companiile din toate mediile au nevoie de câteva sfaturi cu privire la implementarea eficientă a instrumentelor de management de proiect pentru a evita risipa de bani. Scopul cărții mele a fost să dau câteva sfaturi practice. Oricare abordare poate fi benefică dacă compania înțelege asta planificare strategica implementarea și dezvoltarea metodelor de management de proiect este mai bună decât a proceda prin încercare și eroare. Companiile încep deseori să ia măsuri neplăcute pentru a implementa un anumit set de instrumente și descoperă că ceea ce părea a fi un drum drept și liber este de fapt o cale șerpuitoare și accidentată de iluzii. Fără o înțelegere adecvată a posibilelor dificultăți și modalități de a le depăși, o companie poate dura 10 ani pentru a învăța cum să gestioneze proiecte, în timp ce concurenții săi vor avea nevoie de 2-3 ani pentru asta și nu este nimic de spus despre bani. a petrecut.
• Cu atât de multe soluții oferite astăzi, cum le diferențiezi între cele care vor beneficia cu adevărat companiei tale? Există bune practici care, prin definiție, vor aduce beneficii?
• Cele mai bune practici de management de proiect sunt cele care pot elimina întâlnirile inutile și pot reduce documentele. Ele trebuie neapărat să mărească viteza și calitatea luării deciziilor. De exemplu, unul dintre clienții mei a implementat un sistem de raportare a progresului semaforului aparent simplu - un birou de control. A vrut să scape de hârtii în managementul proiectelor. Rezultatul a fost o economie estimată la 1 milion de dolari anual din eliminarea întâlnirilor neobligatorii și reducerea costurilor de raportare.

O practică ideală este cea care poate fi utilizată în întreaga companie. Din păcate, acest lucru se întâmplă rar. Nu toate cele mai bune practici se aplică peste tot. Ceea ce funcționează într-o companie poate să nu funcționeze la fel de bine în alta. În toate cercetările pe care le-am făcut, cele mai bune practici se încadrează în una sau mai multe dintre cele patru categorii, în funcție de modul în care companiile le folosesc. Acestea ar trebui să contribuie la creșterea eficienței activităților, să sporească eficacitatea, precum și să asigure standardizarea, stabilitatea și calitatea sarcinilor.

• Puteți numi practici specifice care sunt cele mai utile pentru a face față unei situații de criză?
• Majoritatea celor mai bune practici implică dezvoltarea de șabloane pentru a ușura munca managerilor de proiect. Ele pot conține șabloane pentru managementul riscurilor, managementul domeniului proiectului și controlul costurilor folosind metoda valorii câștigate, șabloane de raport de lucru etc. După elaborarea și implementarea șabloanelor, este necesar să intervievezi echipa de proiect la sfârșitul proiectului și să vezi dacă le putem îmbina, le putem reduce complexitatea sau chiar le putem elimina cu totul.
• Ce competențe de manager de proiect sunt cele mai solicitate de companiile active și în creștere?
• Cu toate acestea, abilitățile de care au nevoie managerii de proiect sunt determinate de nevoile unei anumite companii. Unele companii cer doar cunoștințe tehnice de la ei și nu acordă atenție capacității lor de a lucra cu oamenii. Alții cred că managerul de proiect nu poate rămâne un expert în nicio zonă tehnică și propun cerințe special pentru el. calitati personaleși abilitățile oamenilor. Consider că un manager de proiect ar trebui să aibă calități de lider. Chiar și fără autoritate oficială, el trebuie să fie capabil să gestioneze grupul, să comunice eficient. Acestea fiind spuse, un manager mi-a spus odată că cea mai importantă abilitate pe care ar trebui să o aibă managerii săi de proiect este abilitatea de a se „prezenta” clientului.

* * *

În conversație, Harold Kerzner a mai remarcat că atunci când implementează cele mai bune practici, compania este în pericol greșeli tipice ceea ce poate fi evitat dacă introducerea anumitor instrumente şi metode de management de proiect este considerată ca proiect. Printre aceste „capcane” s-au numărat înlocuirea obiectivelor la introducerea instrumentelor („implementare de dragul implementării”), definirea numărului de șabloane utilizate ca criteriu de succes al metodologiei de management al proiectelor, importanța excesivă acordată software, precum și înlocuirea frecventă a suportului real al managementului de vârf pentru apariția unui astfel de suport.

O atenție deosebită, potrivit lui Harold Kerzner, ar trebui acordată întotdeauna valorii (valorii) care poate fi obținută din implementarea celor mai bune practici sau implementarea unui proiect. Faptul că există dificultăți financiare nu este un motiv suficient pentru a ne limita la măsuri de reducere a costurilor. bun exemplu poate servi drept decizie luată în cursul pregătirilor pentru Jocurile Olimpice de iarnă de la Salt Lake City 2002, când, atunci când este clarificat plan financiar S-au prognozat pierderi de 100 de milioane de dolari, în loc să se reducă volumul lucrărilor și să se reducă costurile, s-a luat decizia de a crește finanțarea, de a construi facilități suplimentare și de a introduce noi servicii. Ca urmare a vânzărilor suplimentare, profitul mega-proiectului s-a ridicat la 400 de milioane de dolari.

Acest exemplu este doar una dintre multele ilustrații ale modului în care o abordare inovatoare și concentrarea pe valoarea finală poate oferi un câștig chiar și într-o situație critică. Din fericire, profesioniștii în managementul de proiect au astăzi toate oportunitățile de a împărtăși experiențe și bune practici care pot scurta calea către succes.

A. Bazhenov

filiala din Moscova a PMI

A.Arefiev

filiala din Moscova a PMI

Vladimir Savciuk Capitolul din cartea „Strategy + Finance: Basic Knowledge for a Manager”
Editura „BINOM, Laboratorul de Cunoaștere”

S-au scris deja multe despre criză, cauzele ei, manifestările negative și modalitățile de a o depăși. Printre recomandări sunt multe care merită atenție și pot fi folosite în practică reală. Dar este foarte important să înțelegem că principala condiție pentru orice muncă de succes este consecvența, care într-o criză devine un atribut critic al managementului afacerii. Mai jos se încearcă prezentarea sistematică a tuturor măsurilor anticriză. Sistemul este prezentat în fig. 1, are forma unui pește, care se numește diagrama Isshikawa.

Orez. 1. Sistem de măsuri anticriză

Să dăm descriere scurta fiecare dintre factorii prezentaţi în schema generală. Toate cele ce urmează reprezintă o încercare de a integra sistematic un set integral de măsuri de management anti-criză. Aceasta nu înseamnă că toate trebuie luate măsuri. După examinarea conținutului acestui paragraf, managerul însuși trebuie să aleagă ce i se potrivește cel mai bine și pe ce ar trebui să-și concentreze eforturile.

Ajustarea strategiei. După cum știți, peștele începe să se deterioreze din cap. Prin urmare, este necesar să începem prin a ajusta strategia. Lăsând neschimbată misiunea companiei, viziunea acesteia ar trebui reconsiderată, refuzând, aparent pentru o vreme, să atingă obiective mari ambițioase. Deși condițiile crizei pot provoca apariția unor noi obiective ambițioase, de exemplu, în ceea ce privește captarea pieței companiilor falimentare sau achiziționarea de companii mai slabe, care au șanse mici de supraviețuire. Trebuie amintit că criza creează condiții suplimentare pentru dezvoltare, dacă utilizați corect oportunitățile care apar.

Reconsiderați-vă atitudinea față de criză pe baza următorilor factori pozitivi:

1. Criza stimulează consolidarea:

• ieftinirea activelor va duce la faptul că cei slabi vor muri, cei puternici vor deveni și mai puternici,
• consolidarea va avea loc cel mai probabil în comerțul cu amănuntul de produse alimentare și de uz casnic, bănci, farmacii etc.

Managerii vor primi practica de a gestiona într-o criză.

Va avea loc o reevaluare a sistemului de riscuri, care au fost luate în considerare prea formal în ultima perioadă. După criză, managementul riscului va deveni un instrument de management mai eficient.

4. „Dezumflați” câteva „ bule de săpun”, în special stoc, imobiliare, petrol, metale...

5. Poziția jucătorilor autohtoni puternici poate fi consolidată printr-o posibilă reducere a concurenței din importuri și oportunități suplimentare de export.

Factorii enumerați sunt numiți aici mai degrabă condiționat. Vor fi pozitive pentru cei care pot dispune de ele. Și aceasta poate fi noua strategie a companiei.

Creșterea productivității.În vremuri de criză, factorul decisiv în menținerea performanței companiei este viteză. Se pare că binecunoscuta formulă a relativității generale funcționează în afaceri: E=mc2 , însă, cu unele amendamente. E este performanța (performanța) afacerii, m este masa (volumul) resursei utilizate și c - rata la care este utilizată această resursă. Ideea aici este că viteza este luată în pătrat, adică. are un ordin de mărime un impact mai mare decât cantitatea de resursă utilizată. În perioada care a precedat criza, cea mai mare parte a companiei, pentru a spune ușor, „s-a relaxat oarecum”. Accentul principal era pe masă m , și nu în viteză: s-a angajat un personal mare de „back office”, salariile specialiștilor cheie erau în continuă creștere, realizând importanța lor, au cerut specialiști cheie conditii confortabile(mașini personale scumpe), cheltuielile de ospitalitate au crescut constant, au fost construite sau închiriate birouri scumpe. Această listă ar putea fi continuată. Lucrurile au ajuns la punctul în care tinerii absolvenți ai universităților din capitală au cerut un salariu de pornire de 1.000 de dolari. În același timp, nimeni nu s-a gândit la viteză.

A venit criza și a pus totul la locul lui. A avut loc o reevaluare rapidă a valorilor. Întrebarea a fost pusă pe net: „Domnilor, manageri bine plătiți, dacă nu ați fost în stare să prevăzuți criza și acum nu puteți depăși consecințele ei, atunci de ce primiți o remunerație mare și de ce faceți afaceri deloc nevoie de voi. Sau pornește de mare viteză activitățile lor, sau - la revedere, doar la revedere și nu la revedere. Doar cei care pot lucra eficient vor rămâne. Dar a fi eficient nu înseamnă a alerga rapid prin birou. Este necesar să se analizeze rapid și în detaliu toți factorii de creștere a productivității afacerii, dacă este posibil, excluzând toate activitățile care nu aduc valoare proceselor de afaceri. Aceasta se referă atât la procesele tehnologice, cât și la cele operaționale. În cele mai multe cazuri, accelerați procese tehnologice destul de dificil, deoarece calitatea poate avea de suferit. În același timp, majoritatea proceselor organizaționale au rezerve uriașe de accelerare. Și aici nu este necesar să reduceți neatenționat personalul, economisind costuri. De obicei, dimpotrivă, pentru a crește productivitatea, trebuie suportate costuri suplimentare. La o întreprindere binecunoscută autorului pentru revizia puțurilor de gaze, în loc de un operator, la o anumită etapă a ciclului tehnologic, au început să folosească două, adică. costuri crescute. Ca urmare, timpul de nefuncţionare a echipamentului a fost redus la zero, iar rata de reparare a puţurilor a crescut. Și viteza, așa cum spune formula lui Einstein, este la pătrat. În combinație cu alte tehnici similare, cantitatea de muncă efectuată de o echipă în timpul schimbului său a crescut. În cele din urmă, a devenit posibilă reducerea totală a uneia dintre cele cinci echipe permanente, fără a pierde cifra de afaceri totală. Profitul companiei a crescut brusc din cauza reducerii costurilor fixe.

Această rețetă nu este universală - este utilă atunci când producția are o cantitate mare de cheltuieli fixe. După cum spuneau înțelepții antici, adevărul este întotdeauna concret. În fiecare caz, este necesar să găsiți acele modalități de îmbunătățire a productivității care sunt acceptabile pentru o anumită afacere. Și nimeni, cu excepția specialiștilor care lucrează la întreprindere, nu o poate face mai bine. Adevărat, anumite instrumente pot fi recomandate acestor specialiști.

Un astfel de instrument este Teoria Constrângerilor (TOC) propus de E. Goldratt. Rețineți că acesta este un sistem integral de tehnologii, care în esență reproduce modelul verigii celei mai slabe, binecunoscut în tehnologie. Să presupunem că vrem să întărim lanțul (îmbunătățim sistemul). Unde ar fi cel mai logic să vă concentrați eforturile? Pe veriga cea mai slabă! Merită să întăriți altceva, ceva care nu este o limitare? Desigur că nu. Cea mai slabă verigă a lanțului se va rupe în continuare, indiferent cum le-am întări pe restul. Cu alte cuvinte, efortul depus în constrângeri nu va determina îmbunătățiri imediate și vizibile ale performanței sistemului.

Goldratt și-a dezvoltat abordarea pentru îmbunătățirea continuă și a numit-o Theory of Constraints (TOC). A descris-o chiar și în romanele „The Goal” (The Goal) și „Goal 2: It’s not Luck” (It’s not Luck!), care demonstrează utilizarea tehnologiei TOC.care va permite cea mai rapidă transformare posibilă a întregului sistem. .

Pasul 1. Găsiți limita sistemului. Care element al sistemului conține cea mai slabă verigă? Este de natură fizică sau organizațională?

Pasul 2. Slăbiți influența limitării sistemului. Cu alte cuvinte, pentru a răspunde la întrebarea: „Cum să stoarceți maximul din elementul limitator fără costuri suplimentare semnificative și, prin urmare, să slăbiți impactul negativ al restricției asupra funcționării întregului sistem?”

Pasul 3. Concentrați toate eforturile asupra limitatorului de sistem. Odată ce constrângerea a fost găsită (Pasul 1) și a fost luată o decizie cu privire la ce să facem cu ea (Pasul 2), reglam întregul sistem astfel încât constrângerea să funcționeze cât mai eficient posibil. Este posibil să trebuiască să încetinim unele părți ale sistemului și să accelerăm altele. Apoi vom analiza rezultatele acțiunilor noastre: aflați dacă această limitare încă întârzie funcționarea întregului sistem? Dacă nu, scăpăm de el și trecem la pasul 5. Dacă da, atunci constrângerea încă există și trecem la pasul 4.

Pasul 4. Eliminați restricția. Dacă pașii 2 și 3 nu sunt suficienți pentru a elimina restricția, atunci sunt necesare măsuri mai drastice. În această etapă, poate fi necesară o investiție de timp, efort, bani și alte resurse, așa că trebuie să fim siguri că nu există nicio modalitate de a scăpa de restricție în primii trei pași. Eliminarea restricției implică faptul că vom recurge la orice măsuri pentru a elimina această restricție. Ca urmare, elementul limitator va fi cu siguranță eliminat.

Pasul 5. Reveniți la primul pas, amintindu-vă de inerția gândirii. Dacă restricția este ridicată în pașii 3 sau 4, trebuie să revenim la pasul 1 și să începem din nou ciclul. Sarcina noastră este să determinăm următorul element care constrânge funcționarea sistemului.

Cei cinci pași de ghidare sunt direct legați de cele trei întrebări despre schimbare: 1) ce să schimbi, 2) pentru ce să schimbi, 3) cum să faci schimbarea. Pentru a înțelege exact ce să schimbăm, căutăm o constrângere (pasul 1). Pentru a ne da seama ce modificări sunt necesare, decidem cum să slăbim cel mai bine limitatorul. Subordonăm funcționarea întregului sistem deciziei noastre (pașii 2 și 3). Dacă asta nu ajută, crește debitului verigă slabă și eliminați complet constrângerea (pasul 4). În pașii 3 și 4, detaliem, de asemenea, „cum se face schimbarea”.

Dar, ca și înainte, „adevărul este întotdeauna concret”. Nimeni nu poate sublinia limitarea sistemului mai bine decât experții care lucrează în întreprindere. Deci, provocarea este, folosind procedura formală de mai sus, să găsiți o modalitate de a crește productivitatea concentrându-vă pe cea mai slabă verigă.

Arborele realității curente începe cu evenimentele adverse (ADE) prezente în sistem și vă ajută să ajungeți la o serie de cauze fundamentale sau la o problemă cheie care a cauzat toate evenimentele adverse. Problema cheie este de obicei constrângerea care este „rezolvată” folosind procedura de mai sus în cinci pași.

Dacă situația actuală, care este descrisă folosind arborele realității actuale, nu se potrivește conducerii companiei, aceștia recurg la construirea așa-numitului arbore realitatea viitor, care este construit după aceleași reguli. Acest instrument are două scopuri: în primul rând, ne permite să ne asigurăm că acțiunea pe care echipa de management urmează să o întreprindă va duce efectiv la rezultatele dorite, iar în al doilea rând, această diagramă face posibilă determinarea consecințelor negative ale acțiunii pe care o avem. planificat poate provoca. Acest lucru vă permite să „testați” în mod logic eficiența acțiunilor propuse înainte de a cheltui timp, efort sau resurse pentru acestea. În acest fel, se poate evita înrăutățirea situației.

În sfârșit, atunci când se ia decizia asupra cursului de acțiune, apare un alt arbore, și anume arborele de tranziție, care ajută la implementarea acestei decizii. Acesta definește ce poate împiedica acțiunile echipei de management și cum să depășească cel mai bine aceste obstacole. De asemenea, vă permite să setați secvența de acțiuni necesare atingerii obiectivului. Această diagramă pe jumătate răspunde la întrebare "Cum se face schimbarea?"

Eficacitatea instrumentelor menționate este în claritatea lor grafică (în combinație cu algoritmul de construcție a arborelui). Într-adevăr, de multe ori problema pe care echipa de management trebuie să o rezolve nu are o interpretare lipsită de ambiguitate. Atunci merită să ne adunăm și să modelăm folosind diagrame grafice: 1) ce se întâmplă și de ce nu suntem mulțumiți de asta (de exemplu, performanță insuficientă), 2) ce ar trebui să fie și 3) cum să realizăm acest lucru. Teoria constrângerilor poate servi ca un asistent convenabil pentru aceasta.

Schimbarea atitudinii față de marketing. Temerile tuturor agențiilor de marketing din timpul crizei sunt justificate prin faptul că „acum toate companiile vor începe să taie bugetele de marketing”. Într-adevăr, acest lucru se observă într-adevăr în timpul unei crize: fiind în panică, companiile încep să reducă ceea ce se pot lipsi temporar. Acesta este, în primul rând, costul instruirii și promovării produselor pe piață. Asemenea măsuri par justificate doar la unele, poate chiar în stadiul inițial al dezvoltării crizei. Dacă această strategie continuă în viitor, compania s-ar putea să-și piardă pur și simplu avantajul competitiv. Personalul nu va putea rezolva sarcinile pe care managementul le stabilește, iar piața va uita treptat de aceste avantaje competitive.

Practic, există două atitudini alternative față de marketing într-o companie.

Alternativa 1. Marketingul este politica consumatorilor din cadrul companiei, forțând compania să se schimbe fără probleme în direcția dorită de majoritatea consumatorilor. Companiile se adresează consumatorilor de pe piață astfel:

- „Îți vom oferi tot ce îți dorești dacă devii clienții noștri fideli.”

- „Suntem pregătiți să cheltuim mulți bani, dacă ați fi clienții noștri.”

Alternativa 2. Marketingul trebuie să fie profitabil. Cu alte cuvinte, marketingul trebuie să măsoare costurile de promovare a produselor cu rezultatul care se obține în urma a numeroase programe de marketing din punct de vedere al înțelegerii tuturor. indicatori economici cum ar fi profitul, fluxul de numerar etc.

Într-o criză, va avea loc o schimbare în direcția celei de-a doua alternative. Dar se poate realiza în diferite moduri. Proprietarul și conducerea companiei pot lua prima cale radicală. Este ușor să reduceți pe cât posibil personalul de marketing al companiei, în timp ce reduceți bugetele tuturor programelor de marketing. Problema se întreabă dacă acest lucru va avea un efect economic. Fără îndoială că da! Reducerea costurilor totale cauzată de o astfel de reducere va duce la o creștere a profiturilor și a fluxului de numerar: „Mulțumită marketingului, ne-a ajutat să economisim costuri și, după cum știți, banii economisiți sunt bani salariali”.

A doua cale în cadrul alternativei de marketing profitabile implică un comportament conștient: 1) evaluăm cu sobru situația, 2) căutăm noi oportunități. Care este primul lucru de evaluat? Majoritatea companiilor produc mai multe tipuri de produse și le oferă pe piețe diferite. O unitate operațională poate deservi mai multe piețe simultan, cu perspective diferite. În aceeași zonă de cerere pot funcționa diferite unități de operare. Deci câte linii de activitate are compania de fapt? De ce este important. Aici funcționează binecunoscuta regulă 80/20: 80% din rezultatele oricărei activități sunt asigurate de 20% din eforturi. Într-o criză, o companie nu își poate permite să împrăștie resurse pe activități non-core (neprofitabile). În primul rând, merită să focalizezi atenția marketerilor asupra produselor și activităților promițătoare, concentrând toate costurile de marketing pe acest segment.

Există un alt focus de preferință. Totalitatea tuturor activităților de marketing este împărțită în două zone: să le numim undele scurte și lungi ale valorii (performanței) programelor de marketing. Activitatea de marketing cu unde scurte implică un răspuns rapid al pieței la costurile de marketing suportate. „Valul lung” ar trebui să ofere un efect de durată, care să vizeze în primul rând întărirea puterii mărcii. Din punct de vedere management financiarși contabilitate de gestiune banii cheltuiți pentru „unda scurtă” sunt incluși direct în costurile perioadei în care sunt suportați. Iar rezultatul ar trebui să fie o creștere a profitului operațional, adică. EBITDA. În cazul unui „val lung”, costurile suportate ar trebui să fie de așteptat să se plătească pe o perioadă mai lungă, poate un an sau doi. Din punct de vedere al managementului financiar, fluxul de numerar va scădea semnificativ, dar profitul operațional poate crește. Acest lucru se va întâmpla din cauza faptului că nu toți banii cheltuiți pe marketing vor fi incluși în costurile perioadei, ci doar o parte din ei. Creșterea vânzărilor poate compensa această parte din costul suplimentar al perioadei, astfel încât profiturile să poată crește.

În vremuri de criză preferință activitati de marketing ar trebui să se concentreze pe „unda scurtă”. Și nu numai pentru că nu există fonduri suficiente pentru asta. Într-o criză, situația se schimbă foarte des și este imposibil de prezis multe manifestări ale crizei. Într-o măsură mai mare, acest lucru se aplică previziunilor pe termen lung. Este clar că investiția în programe de marketing pe termen lung pare dubioasă - banii pot fi cheltuiți în zadar...

Managementul factorilor economici. Principala manifestare a crizei de care suferă afacerile este lipsa banilor. Pe fig. 2 este o diagramă care explică cauzele și manifestarea lipsei de bani.

Orez. 2. Motive și indicatori care explică lipsa banilor

Deci, există doar trei motive principale: 1) compania nu reușește să vândă foarte mult, 2) compania suportă costuri mari, 3) compania nu știe să gestioneze capital de lucru. Aceste trei motive s-ar putea să nu apară în circumstanțe standard, fără criză, dar în condiții de criză au apărut din cauza lipsei de dorință a conducerii de a se reorganiza pentru a lucra în condiții noi. Cel mai rău dintre toate, atunci când toate cele trei cauze apar în același timp, ceea ce se întâmplă cel mai adesea. După cum puteți vedea din diagramă, indicatorii care semnalează conducerii că a apărut o problemă sunt profitul și fluxul de numerar. Pe ce ar trebui să se concentreze mai întâi echipa de management pentru a reduce măcar impactul problemei lipsei banilor - asupra profiturilor sau asupra fluxului de numerar. Profitul este o condiție necesară, dar nu suficientă pentru obținerea de bani. Cu alte cuvinte, pentru a asigura capacitatea companiei de a genera bani, aceasta trebuie să facă profit. În condiții standard, fără criză, această condiție este considerată de neclintit. Dar într-o criză, trebuie să generați bani în orice fel și să faceți acest lucru rapid. Ce se întâmplă în timpul unei crize? Vânzările sunt în scădere. Acesta este un motiv profund. Nu se poate remedia rapid - piețele se micșorează. Compensarea parțială pentru scăderea vânzărilor poate apărea din cauza reducerii costurilor. Acesta este ceea ce companiile „știu cum” să facă cel mai bine. Dar nu este un fapt că reducerea costurilor nu va duce la mai mult despre o scădere mai mare a vânzărilor, care va duce în cele din urmă la mai mult despre mai multe pierderi. Am discutat despre această posibilitate când am analizat aspectele de marketing.

În timpul unei crize, o companie are nevoie de timp pentru a-și restructura activitățile în raport cu condițiile de criză: micșorarea, tăierea unor activități, optimizarea personalului. După o astfel de restructurare, compania va învăța să trăiască într-un mod nou și să facă profit, cel mai probabil în volume mai mici, dar adecvate piețelor în scădere. În timpul acestei restructurari, compania nu va putea trăi fără bani. Prin urmare, banii trebuie făcuți sau economisiți cu orice preț. Deci, din cei doi indicatori ai schemei din Fig. 2 mai important este indicatorul fluxului de numerar operațional, mai degrabă decât profitul, cel puțin în fazele inițiale ale crizei.

Și aici intervine tehnologia Total Money Management, sau TCM, din termenul englezesc Gestionarea totală a numerarului. Esența TCM se manifestă în implementare practică următoarele două prevederi fundamentale:

1) toate aspectele activităților întreprinderii trebuie să implice resurse financiare disponibile sau fundamental disponibile;

2) fiecare angajat al întreprinderii poate influența starea resurselor financiare prin aplicarea zilnică a unor reguli simple.

În multe situații reale, managerii întreprinderilor în cursul activităților lor nu realizează importanța excepțională a banilor. Ei nu înțeleg că banii sunt un activ complet lichid. Având bani, o întreprindere poate rezolva absolut toate problemele, atât tehnologice, cât și de marketing și toate celelalte. Acest lucru este deosebit de acut în vremuri de criză. Scopul pragmatic al TCM este de a crea un sistem care:

• pe de o parte, contribuie la generarea eficientă a fluxurilor de numerar,
• pe de altă parte, contribuie la utilizarea nu mai puțin eficientă a acestora, din nou cu scopul de a genera fluxuri de numerar ulterioare.

Este important de înțeles că TCM nu constă numai din sloganuri „Economisește bani” care trebuie postate în întreaga firmă pentru a reuși. Acesta este departe de a fi cazul: TCM este, în primul rând, un sistem care acoperă toate activitățile companiei. Figura prezintă principalele blocuri ale TCM.

Orez. 3. Structura sistemului total de management al banilor

Natura sistemică a conceptului TCM se manifestă nu numai prin faptul că fiecare unitate funcțională și chiar fiecare persoană joacă un rol în implementarea obiectivelor strategice, ci și prin faptul că efect suplimentar poate fi creat la joncțiunea dintre departamente. Cu alte cuvinte, îmbunătățirile unuia dintre blocurile prezentate în figură pot provoca modificări în alte blocuri, astfel încât efectul cumulat poate fi fie mai mare, fie mai mic decât suma celor două efecte individuale.

Următoarea noastră sarcină este să oferim o scurtă descriere a fiecărui bloc individual.

Managementul banilor în marketing. LA sistem complex Afacerile de marketing și servicii de vânzări sunt considerate pe bună dreptate primele dintre egali pentru că aduc bani. Enumerăm principalele sarcini și domenii cu probleme ale utilizării TCM în marketing:

• reduceri in functie de volumul vanzarilor de produse finite;
• reduceri in functie de conditiile de plata pentru produsele expediate;
• volumul stocurilor ca instrument de marketing competitiv;
• furnizarea de împrumuturi riscante pentru mărfuri;
• gestionarea timpului vânzărilor pentru a egaliza volumele de producție;
• creșterea vânzărilor cu ajutorul TCM;
• creând o reacție adecvată a concurenților.

Să ne oprim asupra unor prevederi, considerând că cele mai multe dintre ele sunt evidente.

În primul rând, observăm că aici și mai jos prevederile enumerate sunt mai susceptibile de a fi zone problematice, i.e. o indicație a unui set de probleme care se presupune a fi rezolvate, și nu tehnologiile finale. În special, vorbind de reduceri în funcție de volumul vânzărilor și condițiile de plată pentru produsele expediate, subliniem că această problemă nu trebuie lăsată la voia întâmplării. Este necesar să se dezvolte o tehnologie de estimare a mărimii admisibile a reducerii în funcție de criteriul fluxului de numerar final maxim, să o testeze în cursul activităților practice și apoi să o facă un standard intern.

„Volumul stocurilor ca proprietate competitivă a marketingului” se manifestă în special prin faptul că dorința de a satisface pe deplin nevoile clienților, întreprinderile cresc invariabil volumul stocurilor. În același timp, acest lucru „îngheață” banii, ceea ce poate duce la o lipsă de bani și la incapacitatea de a face o altă achiziție profitabilă de bunuri, care este concepută pentru a umple stocurile. Este clar că trebuie găsit un optim.

Luați în considerare încă o problemă problematică destul de „subtilă” din lista de mai sus: „crearea unei reacții adecvate a concurenților pentru compania noastră”. O reacție adecvată aici este înțeleasă ca panica unui concurent în legătură cu acțiunile unei firme care profesează SCI. Lăsați principalul concurent să nu urmeze TCM. Aceasta înseamnă că măsoară eficacitatea activităților sale folosind o declarație de venit lunară sau trimestrială. Compania noastra incepe sa faca o reducere de pret in piata, reducand in acelasi timp termenul pentru acordarea unei plati amanate. Este clar că cifra de afaceri de bani în acest caz crește, deși profitul net (acumulat) scade. Concurentul este, de asemenea, obligat să facă reduceri de preț. Dar din moment ce criteriul pentru el este profitul pe lună, el este în mod firesc în panică, deoarece profitul scade. Un concurent poate face o mulțime de lucruri stupide, de exemplu, reduce inadecvat costurile prin salariile manageri, ajungând astfel într-o stare de criză. Firma noastră are liniște sufletească pentru că nu a pierdut niciun ban și nu trebuie să ia o reducere de salariu pentru managerii săi.

Ce poate fi folosit ca tehnologie pentru evaluarea eficacității unei anumite tehnici SCI. Răspunsul este destul de simplu. Managerul financiar se așează la birou, pornește computerul, deschide un program care simulează un buget lunar sau trimestrial și începe să se joace cu cifrele, construind tot felul de scenarii. Mai mult, aceste scenarii ar trebui să urmărească un scop specific. În exemplul luat în considerare, scopul este de a potrivi reducerea prețului cu perioada de grație, astfel încât să se prevină o scădere a fluxului de numerar în perioada analizată. Și nu vă fie teamă de o scădere temporară a profitului net. În cadrul TCM, acest lucru este mai puțin important. Deci, aici, ca și în aproape toate situațiile similare, principala tehnologie de luare a deciziilor este programul de bugetare, care vă permite să evaluați consecințele monetare ale oricărui pas managerial.

Gestionarea stocurilor pentru a economisi bani. Aproape toți managerii se plâng de inventarul în exces și de inventarul suboptim. Acest lucru este valabil mai ales în vremuri de criză.

Iată o listă a principalelor probleme problematice pe care sistemul TCM ar trebui să le rezolve în ceea ce privește reducerea stocurilor:

• rezolvarea compromisurilor între nivelurile de inventar și nivelurile de servicii pentru clienți;
• optimizarea volumului de achiziție al unui lot de mărfuri;
• implementarea unui sistem de contabilitate și control al stocurilor care funcționează în timp real și în valoare reală;
• evaluarea continuă a valorii reale a stocurilor din depozit;
• scăparea de mărfuri învechite din depozite prin vânzarea la reduceri mari sau pur și simplu anulare;
• controlul costurilor asociate cu stocurile;
• optimizarea volumului de piese de schimb pentru echipamentele de producție;
• optimizarea gamei de produse din punct de vedere al reducerii stocurilor.

Faptul este că stocurile au tendința de a crește. Aceasta este legea afacerilor. Insa aceasta crestere nu poate fi justificata decat printr-o crestere adecvata a volumelor de vanzari astfel incat cifra de afaceri a stocurilor sa nu scada.

Încasarea creanțelor. Acest tip de activitate este o muncă ingrată. Într-o criză Motivul principal neplata este ca clientul are bani putini - nu sunt suficienti pentru a-si indeplini toate obligatiile. Avand in vedere datoriile restante din punct de vedere financiar, trebuie subliniat faptul ca pentru client este o sursa importanta de resurse financiare, mai ales in conditiile unor dobanzi ridicate. Prin urmare, clientul va respecta această regulă cu toată puterea lui. Sarcina principală a TCM în ceea ce privește asigurarea încasării creanțelor este de a analiza cu atenție toți clienții și de a afla motivele întârzierii plății facturilor companiei.

Enumerăm principalele probleme problematice ale colectării creanțelor:

• sistematizarea si analiza informatiilor despre toti clientii companiei, inclusiv potentialii clienti;
• instituirea unui sistem de reduceri în cazul plății anticipate a facturilor companiei;
• dezvoltarea unui sistem de măsuri legale pentru „intimidarea” clienților fără scrupule;
• depunerea cererilor către curtea de Arbitraj la declararea falimentului unui client;
• utilizarea factoring-ului în vederea obținerii la timp a unei părți a creanțelor restante;
• introducerea unui sistem de responsabilitate a managerilor de vânzări pentru plata cu întârziere a facturilor companiei de către clienții acestora;
• refuzul de a servi clienții care sunt slabi din punct de vedere financiar.

Un important dintre factorii enumerați mai sus este responsabilitatea personală a managerilor pentru colectarea datoriilor. Această responsabilitate ar trebui împărțită între managerii de cont și managerii de vânzări. Primii sunt responsabili pentru livrarea la timp a informațiilor că perioada de plată a expirat. Aceștia din urmă gestionează lucrarea și sunt implicați direct în încasarea creanțelor.

Gestionarea banilor de zi cu zi. TCM este un proces permanent. Dar cel mai constant dintre toate blocurile SCI este rutina zilnică de gestionare a banilor. Este prerogativa director financiar, care dă instrucțiuni departamentului de contabilitate să transfere bani în contul corespunzător al unei contrapărți. Importanța unei gestionări echilibrate a banilor de zi cu zi nu poate fi supraestimată. Distorsiunile într-o direcție (agresivă) sau alta (lentenă, inertă) pot provoca consecințe negative asupra companiei în ansamblu.

Mai jos sunt principalele sarcini și probleme problematice care reprezintă conținutul gestionării banilor de zi cu zi:

• bugetarea operațională a plăților zilnice;
• rapoarte zilnice de numerar;
• rambursarea rațională a conturilor de plătit;
• plata salariilor și a altor remunerații angajaților;
• rambursarea cheltuielilor (deplasare, reprezentare etc.);
• utilizarea sistemului de transfer electronic;
• utilizarea cardurilor de credit.

În procesul de stabilire a gestionării de zi cu zi a banilor, este important să se respecte două principii:

1) la începutul fiecărei zile este necesar să se știe exact cine și pentru ce va trebui să plătească, iar la sfârșitul fiecărei zile nu este mai puțin ferm să știm cui și pentru ce bani au fost plătiți efectiv;

2) încercați să evitați tranzacțiile cu numerar.

Bugetul zilnic operațional nu este detaliat și exhaustiv. Acesta este un buget numai pentru plăți în numerar, care compară toate încasările și plățile în numerar care sunt planificate pentru ziua curentă.

Vorbind despre sistemul de rambursare a conturilor de plătit, trebuie să se înțeleagă că adevărata artă a managementului financiar al conturilor de plătit este de a selecta creditorul „potrivit” și de a-l plăti, și de a întârzia un timp creditorul „greșit”, și poate nu. plătește-l deloc. O astfel de activitate din punctul de vedere al TCM nu este contrară principiilor sale de bază. Ar fi ciudat să ne așteptăm ca TCM să se bazeze pe principii biblice.

Acum să ne oprim pe scurt asupra celui de-al doilea principiu al gestionării zilnice a banilor - evitarea folosirii numerarului ori de câte ori este posibil. Se pare că acest principiu este evident, cu excepția cazului în care, bineînțeles, ținem cont de sarcinile pe care și le propune o întreprindere, cel puțin parțial operând „în umbră”. Multe întreprinderi autohtone, în special din categoria celor mari, trec treptat la plata salariilor cu carduri de depozit. Băncile recomandă cu tărie depozitele corporative și cardurile de credit pentru rambursarea cheltuielilor de ospitalitate și de călătorie. Utilizarea sistemului de decontare „card” vă permite să economisiți în mod semnificativ timpul și efortul angajaților în procesul de gestionare zilnică a banilor.

Alegerea unei bănci și lucrul cu ea. Există două obiective complementare în lucrul cu o bancă (sau bănci). Primul obiectiv este să ne asigurăm calitatea necesară și serviciul calificat. În acest sens, compania trebuie să-și aleagă o bancă, al cărei serviciu ar îndeplini cerințele sale în ceea ce privește comoditatea. Al doilea obiectiv este constanța accesului la împrumuturi pe termen scurt. Există o glumă faimoasă: băncile sunt întotdeauna gata să-ți împrumute bani, cu excepția cazului în care ai cu adevărat nevoie. În condiţiile moderne de neîncredere generală (banca către client, iar clientul către bancă), este destul de greu de aşteptat să existe o sursă permanentă de credit pentru acoperirea deficitului bugetar pe termen scurt. Acest lucru este evident mai ales în vremuri de criză. În sistemul de lucru cu băncile din cadrul TCM, pot fi luate în considerare următoarele probleme:

• stabilirea criteriilor după care este selectată o bancă;
• monitorizarea constantă a stării băncii, pentru a depista eventualele aspecte negative ale activităților acesteia, de exemplu, o scădere a lichidității;
• reducerea costurilor serviciilor bancare;
• efectuarea de reconcilieri periodice ale conturilor bancare;
• obținerea unei linii de credit și menținerea acesteia.

În ciuda versatilității relației dintre firmă și bancă, scopul principal al sistemului TCM este acela de a acoperi lipsa temporară de bani, precum și căutarea unei plasări cu succes a numerarului temporar gratuit.

Gestionarea și controlul costurilor. Conținutul TCM este managementul costurilor, și nu reducerea costurilor. În funcție de comportamentul lor, costurile sunt împărțite în variabile și fixe. Primele se modifică proporțional cu modificarea volumului vânzărilor, cele din urmă rămân neschimbate. Într-o criză, toată lumea se grăbește să reducă urgent costurile. Acestea sunt costuri fixe care nu depind de volumul producției și vânzărilor. Și acest lucru este justificat, deoarece într-o criză, când vânzările sunt în scădere, costurile fixe sunt „greutate moarte” pentru întreprindere. Costurile variabile (costul materiilor prime, energiei de proces, lucru direct la bucată) scad automat pe măsură ce vânzările scad.

Reducerea costurilor fixe ar trebui tratată selectiv. Nu reduceți neatenționat costurile. Renunțarea la agenții de curățenie și trecerea la hârtie igienică mai ieftină pentru birou nu va salva afacerea. Într-o panică, conducerea companiei face de obicei două greșeli:

Cheltuielile mici, dar vizibile, sunt reduse, de exemplu, de natură fashioning, care trimite imediat un semnal negativ pieței despre starea companiei.

Controlul necugetat al costurilor poate fi în detrimentul afacerii în sine, în special, concedierea angajaților cheie poate duce la o pierdere a calității produselor sau serviciilor.

Una dintre măsurile de reducere a costurilor poate fi transferul unora costuri fixeîn variabile. Mai exact, acest lucru se poate manifesta în două cazuri. Prima este legată de transferul plății pentru remunerația managerilor, în principal în funcție de rezultatul obținut, după cum se spune, comisionul de succes. În loc să-l concedieze pe manager, ceea ce reduce în mod obiectiv costurile, i se acordă o parte fixă ​​nesemnificativă din salariu (comision fix), iar restul remunerației sale va depinde de rezultatul pe care îl primește. Vom dezvolta acest subiect la sfârșitul acestui paragraf, când vorbim despre megamotivare.

A doua modalitate de a converti costurile fixe în variabile este prin externalizare. Acest lucru se poate face în multe domenii ale companiilor. Să dăm un singur exemplu. Mulți producători și distribuitori autohtoni de bunuri de larg consum au propriile resurse pentru a-și promova produsele. În vremurile standard, aceasta era considerată o manifestare a puterii companiei. În condițiile contractării piețelor, acest lucru devine neprofitabil. Aici puteti apela la serviciile agentiilor de marketing specializate. În același timp, devine costisitor pentru agențiile de marketing să aibă unități logistice care să le asigure depozitarea și distribuirea mărfurilor în sistemul necesar campaniilor promoționale. Companiile de distribuție cu capacități logistice puternice ar putea aborda agențiile de marketing pentru a-și externaliza în mod activ logistica. Ca urmare, funcțiile necesare vor fi îndeplinite de ambele părți, iar cantitatea de resursă implicată va scădea.

Dacă întrebarea este pusă corect, ar trebui să fie despre mecanisme de management al profitului, inclusiv prin reducerea costurilor, mai degrabă decât prin reducerea costurilor ca scop în sine.

Transformarea activităților de investiții și financiare. Este general acceptat că în timpul unei crize, activitatea investițională ar trebui redusă. Practica reală dovedește acest lucru, judecând după numeroasele rapoarte privind suspendarea sau încetarea construcției de noi facilități de producție, anularea deciziilor anterioare privind investirea fondurilor. Reducerea activității investiționale se datorează faptului că 1) pur și simplu nu există suficiente fonduri, 2) perspectivele pentru noi proiecte de investiții sunt neclare.

În același timp, criza oferă o oportunitate de a crește activele companiei și de a extinde sfera de activitate a acesteia prin achiziția altor întreprinderi mai slabe. Nu există nicio îndoială că într-o perioadă de criză are loc o redistribuire a proprietății - cei puternici îi absorb pe cei slabi.

Deci, transformarea activității investiționale ar trebui luată în considerare din două poziții:

1) dezvoltarea unei atitudini față de deciziile de investiții luate înainte de criză,

2) analiza oportunităților de creștere a activității investiționale prin achiziționarea de noi active, folosind o probabilă scădere a prețului acestora.

Într-o criză, procedurile și tehnologiile utilizate pentru desfășurarea activității de investiții în sine ar trebui revizuite. Iată caracteristicile tipice ale activității de investiții a companiilor naționale:

1. Sarcina de dezvoltare a investițiilor, care este importantă pentru afaceri, este rezolvată prin externalizare (atribuită unei companii de consultanță).
2. Închis produse software care nu oferă proprietarului și conducerii o idee transparentă a afacerii.
3. Accentul este pus pe prognoza fluxului de numerar și calculul indicatorilor standard (VAN, IRR, DPB) fără o perspectivă profundă a economiei practice a proiectului. Totodată, alegerea ratei de actualizare nu corespunde specificului finanțării proiectelor.
4. Analiza investiției durează 2-4 luni și se încheie cu o descriere destul de greoaie, care conține multe detalii inutile.
5. Adesea, nu este posibil să se urmărească o legătură directă între o idee de afaceri și/sau îmbunătățirea tehnologică și economia proiectului.

Într-o criză, acest lucru nu este bine. Sarcina principală a proiectării investițiilor într-un mediu de criză este următoarea :

O facem pentru noi înșine, rapid și fără erori.

Deci, ca și până acum, viteza și calitatea deciziilor luate . Sunteți de acord că nu este nimic mai simplu decât să luați o decizie de a cumpăra companii care își pierd rapid eficacitatea, drept urmare proprietarii lor sunt gata să le vândă ieftin. Si apoi, ce? Revinde cuiva la un preț mai mare. Aceasta este ceea ce fac de obicei așa-numiții investitori de portofoliu. Nu este sigur că această operațiune speculativă va avea succes. Deci, trebuie să cumpărați, urmând obiectivele strategice. În timpul crizei, preluarea companiilor slabe va fi efectuată în principal de un investitor strategic. Acesta din urmă, prin definiție, va căuta să dezvolte obiectul achiziționat pentru a câștiga și mai mulți bani pe el.

Investitorul strategic are două probleme. În primul rând, trebuie să acționați rapid, altfel un alt investitor strategic va merge înainte. În al doilea rând, nu poți lua o decizie greșită, altfel banii cheltuiți nu vor fi returnați. Pentru a minimiza riscurile acestor două greșeli, tehnologiile de investiții utilizate trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Tehnologia trebuie să permită concluzii rapide și corecte despre fezabilitatea investițiilor.
2. Tehnologia trebuie să fie flexibil , adică capabil să facă mai multe recalculări în funcție de condițiile în schimbare.
3. Tehnologia trebuie să fie individual , adică reflectă caracteristicile afaceri existenteși solicitări speciale din partea proprietarilor și a conducerii de vârf.
4. Tehnologia trebuie să fie deschis si transparent : trebuie urmărită apariția fiecărui indicator ( larg utilizat Project Expert nu îndeplinește această cerință).
5. Tehnologia trebuie să fie cât mai clar pentru un posibil investitor potențial : este suficient să arăți previziuni de marketing justificate și să arăți tabele financiare, iar investitorul este gata să ia o decizie.

Dacă o companie deține o astfel de tehnologie, este capabilă să evite aceste greșeli. În caz contrar, întreprinderile cu un rezultat economic negativ vor fi cumpărate și revândute.

Ce zici de proiectele de investiții deja lansate. În principiu, sunt posibile trei rezultate: 1) oprire, 2) suspendare, 3) continuare. În fiecare rezultat, trebuie calculate toate consecințele posibile. Prima decizie este cea mai dureroasă pentru afacere și pentru proprietar. În esență, banii cheltuiți au toate șansele să nu fie returnați, dar dacă un proiect nepromițător este continuat, atunci o sumă de bani mai irosită, de exemplu. pierderile vor crește. Dintre două rele, de obicei alege-l pe cel mai mic. Al doilea rezultat amână în esență momentul luării unei decizii, proprietarul se calmează temporar și este mulțumit că o parte din banii investiției vor fi cheltuite în viitorul apropiat (sau îndepărtat), iar acum este posibil să economisiți pe acest lucru, cu condiția să lichiditatea curentă. În fine, a treia soluție este cea mai îndrăzneață și, poate, disperată. Cu toate acestea, compania continuă proiectul de investiții. Adoptarea unei astfel de decizii ar trebui să aibă loc în afara planului emoțional. Este necesar să se calculeze temeinic perspectivele de piață schimbate și să se analizeze riscurile proiect de investitii in conditii schimbate.

Activitati financiare companiile aflate în criză apare în cele mai stresante condiţii. În esență, toate întreprinderile trec la o rație financiară de foame. Aceasta se referă în primul rând la sursele de creditare de finanțare. În stadiile inițiale ale crizei, sistemul bancar decide să limiteze sau să elimine complet creditarea. Băncile, după cum știți, au două surse de venit: 1) prin operațiuni active de creditare și 2) venituri din comerț și comisioane, care se obțin ca urmare a vânzărilor/cumpărărilor interbancare de resurse financiare și a numeroase comisioane pentru serviciile pe care le oferă acestora. Clienți. Așadar, băncile decid: fără noi împrumuturi și continuarea împrumuturilor vechi, accent pe veniturile din comerț și comisioane, cu care ne vom acoperi costurile reduse de exploatare (băncile își reduc și costurile fixe). Cu alte cuvinte, băncile renunță complet la profit în încercarea de a-și menține lichiditatea.

Această situație nu poate continua mult timp - respingerea profitului înseamnă, în esență, respingerea afacerilor. După recuperare parțială sistem financiar băncile vor relua creditarea. Problema se întreabă ce întreprinderi vor putea deveni clienții lor pentru împrumuturi, în primul rând? Acum mulți se gândesc la acele industrii care vor fi mai puțin afectate în timpul crizei. Se pare că astfel de industrii, de fapt, nu există. Băncile vor deveni mai selective în găsirea de clienți pentru împrumuturi. Ca criterii de selecție, băncile vor ține cont nu de soliditatea clientului (criza a arătat că clienții solidi dau faliment în primul rând) și nu colateral(va fi imposibil să vinzi proprietatea unui împrumutat ruinat), dar capacitatea companiei de a rezista crizei. În ceea ce privește conținutul acestui paragraf, capacitatea unei întreprinderi de a obține un împrumut va fi determinată de capacitatea sa de a implementa programul prezentat în Fig. 1. Expertiza în credit a băncilor se va concentra mai degrabă pe analiza economiei reale a întreprinderilor care împrumută, decât pe analiza formală. indicatori financiari. Cu alte cuvinte, perspectivele de performanță financiară a companiilor într-o criză vor fi determinate de capacitatea acestora de a rezista efectelor devastatoare ale crizei.

Având probleme cu banii, șeful companiei nu ar trebui să le „șteargă” pe toate pentru criză. O criză, chiar și una externă, dezvăluie de fapt problemele ascunse ale companiei. Există trei grupuri de motive care conduc compania la o lipsă de bani. Prima grupă include motive de piață, care pot fi atât externe, cât și interne. Acestea sunt, în primul rând, o scădere a volumelor de vânzări și neajunsuri în managementul sortimentelor. Într-adevăr, volumele vânzărilor pot scădea din cauza unei cauze externe, de ex. din cauza scăderii pieței sau poate fi rezultatul unei strategii de marketing imperfecte a companiei. Chiar dacă piețele se micșorează, strategia de marketing trebuie să găsească o modalitate de a menține volumul. Printre cauzele interne ale deficitului de bani se numără imperfecțiunea sistemului de management financiar, care se manifestă în

Lipsa contabilității de gestiune

Planificare financiară slabă

Calificarea scăzută a managerilor financiari,

Structura de management financiar suboptimă,

Pierderea controlului asupra costurilor.

Cauzele externe ale deficitului de bani includ:

• criza de neplata,
• concurență de la alți producători,
• creșterea prețurilor la energie,
• pierderi la export datorate unui curs de schimb subevaluat,
• pierderi din importuri datorate unui curs de schimb supraevaluat,
• presiune fiscală,
• cost ridicat de împrumut,
• presiunea inflației.

Criza externă emergentă ar trebui să dezvăluie toate cauzele interne, sporind perfecțiunea tuturor aspectelor activităților companiei, în fața cauzelor externe obiectiv existente.

Ce să faci pentru a reduce lipsa de bani. În primul rând, nu trebuie să cedeți în panică și să prezentați sistematic direcțiile în care este necesar să acționați. Sistemul de măsuri prezentat în fig. 4 pare foarte simplu.

Fig.4. Sistem de măsuri pentru reducerea deficitului de bani

După ce a construit un fel de pat Procrustean al sistemului, este necesar să ne gândim în detaliu modalități posibile. Aceste măsuri vor varia de la companie la companie. Mai jos este o listă cu cele mai tipice măsuri pentru fiecare dintre grupuri.

1. Măsuri pe termen scurt pentru creșterea afluxului de bani:

Vânzarea sau închirierea activelor imobilizate,

Raționalizarea gamei de produse,

Restructurarea creantelor in instrumente financiare,

Folosind plata anticipată parțială,

Dezvoltarea unui sistem de reduceri pentru cumpărători,

Atragerea surselor de credit de finanţare pe termen scurt.

2. Măsuri pe termen scurt pentru reducerea fluxului de bani:

Reducerea costurilor,

Amânarea plăților asupra obligațiilor,

Folosind reduceri de la furnizori,

Revizuirea programului de investiții,

planificarea taxelor,

Decontări și compensații de facturi.

3. Măsuri pe termen lung pentru creșterea fluxului de bani:

Emisiune suplimentară de acțiuni și obligațiuni,

Restructurarea companiei - lichidare sau separare în unități de afaceri separate,

Căutați un investitor strategic,

Căutați un investitor de portofoliu.

4. Măsuri pe termen lung pentru reducerea fluxului de bani:

Contracte pe termen lung care prevăd reduceri sau plăți amânate,

Planificarea taxelor.

Este clar că nu toate măsurile de mai sus sunt disponibile în mod egal într-o criză, acest lucru se aplică, de exemplu, emisiunii suplimentare de acțiuni sau obligațiuni. Cu toate acestea, o căutare sistematică a oportunităților financiare ar trebui să conducă la succes.

Mega sistem motivațional. Acest aspect al programului de ansamblu de transformare a activităților companiei în criză este prezentat în diagrama din fig. 1 sub formă de coadă de pește. După cum știți, cu ajutorul cozii, peștele își mărește viteza de mișcare. Acesta este sensul sistemului mega-motivațional. Toți factorii de mai sus de restructurare a activităților companiei ar trebui să înceapă să funcționeze foarte repede, așa cum mulți lideri le place să spună: „Trebuie să o fac ieri”. Cum să faci totul să înceapă să funcționeze cât mai curând posibil? Răspunsul fundamental este simplu: este necesar să punem personalul companiei în condiții în care ei înșiși vor fi interesați sau obligați să o facă. Îmi amintesc un fragment din filmul „Peculiaritățile vânătorii naționale”, când o vacă a fost transportată într-un depozit pentru bombe a avionului. Ea nu a putut fi ejectată din depozitul de bombe. Atunci comandantul a spus-o foarte figurat: „dacă vrei să trăiești, nu te vei supăra atât de mult”.

Acesta este sensul fundamental al termenului de megamotivare. Megamativarea poate fi implementată în două moduri polare:

1) reducerea N% din personal, motivând restul cu posibilitatea de a continua munca,

2) treceți la plata după rezultat, oferind oamenilor posibilitatea de a câștiga prin atingerea obiectivelor mai înalte care apar ca urmare a crizei.

Prima modalitate este banală, dar poate fi eficientă. Efectul final al acestei metode va fi determinat de măsura în care managerul „curăță” corect rândurile personalului său. Dacă personalul rămas se poate „răspândi” pentru ca toată lumea să supraviețuiască, atunci efectul este garantat. Dacă încep să zboare din depozitul de bombe, înseamnă că le-au „curățat” pe cele greșite.

În acest sens, a doua metodă este mai asigurată împotriva erorilor. Personalul companiei este departe de a fi omogen în ceea ce privește abilitățile manageriale și capacitatea de a lucra în condiții de criză. Deoarece nimeni nu are experiență de lucru în condițiile dificile ale unei crize, atunci abilitățile de management ar trebui să apară (sau să apară) în procesul crizei în sine. Acest lucru nu se va întâmpla tuturor. Dar proprietarul sau managerul trebuie să creeze condiții pentru personal care să permită angajaților să înțeleagă singuri dacă abilitățile și aptitudinile lor corespund sarcinilor stabilite. Acest lucru se poate realiza prin crearea unui sistem motivațional care minimizează partea fixă ​​a recompensei și crește fundamental partea variabilă, care va fi determinată de rezultatul obținut. În astfel de condiții, lucrătorii incapabili vor pleca singuri, deoarece nu vor putea să-și rezolve obiectivele și să câștige bani decenti. Această abordare poate fi formalizată folosind KPI, care descriu cantitativ sarcina atribuită angajatului. Tehnologia de determinare a părții variabile este descrisă folosind Fig.5.

Orez. 5. Tehnologie de evaluare a părții variabile a remunerației

După cum reiese din diagrama figurii, dacă angajatul atinge valoarea KPI planificată, el primește recompensa planificată. Valoarea remunerației scade proporțional cu o scădere a KPI-ului efectiv realizat și devine zero dacă KPI-ul atins devine mai mic decât o anumită valoare minimă (punctul min din figură). Dacă KPI-ul efectiv realizat devine mai mare decât valoarea planificată, atunci prima crește, dar nu la infinit, ci până la un anumit număr (punctul maxim din figură). Ultima caracteristică a acestui algoritm asigură managerul împotriva subestimarii valorii KPI planificate. În timpul unei crize, întreaga imagine se deplasează la dreapta, stabilind obiective mai mari pentru angajat și permițându-i acestuia să câștige mai mult. Dacă într-o astfel de situație partea permanentă a câștigului se face foarte mică, de exemplu, la nivelul salariului de trai acceptat în țară, muncitorul va fi obligat să facă tot ce este posibil și imposibil să supraviețuiască. Și seamănă din nou cu o vacă într-un depozit pentru bombe.

Abordările enumerate sunt o tehnologie motivațională pentru managerii individuali, un fel de instrument bonus. Dacă proprietarul și managerul gândesc strategic, el trebuie să înțeleagă că acest instrument în sine nu este suficient. El trebuie să analizeze nu doar problemele actuale și cum va trăi compania după criză. Un lider care gândește strategic trebuie să înțeleagă că el singur nu este capabil să scoată compania din criză. Pentru a lucra într-o criză, o condiție critică este prezența sau crearea unei echipe. Doar o echipă puternică este capabilă nu doar să reziste crizei, ci și să obțină noi avantaje. Trebuie să analizezi cine face parte din echipa ta. Ce trăsături și trăsături personale sunt caracteristice membrilor echipei și ce sarcini rezolvă. Pe fig. 6 se încearcă clasificarea stărilor motivaţionale.

Orez. 6. Clasificarea stărilor motivaţionale

Putem recomanda fiecărui lider să analizeze starea jucătorilor săi cheie și să tragă concluziile adecvate. În primul rând, sarcinile inutile ar trebui eliminate și, astfel, artiștii adormiți și freelanceri ar trebui să părăsească echipa. „Katorga” și „Drive” sunt categorii care sunt fundamental necesare pentru companie. Puteți oferi unui artist gratuit să meargă la categoria „Drive”, iar unul adormit - la categoria „sclavie penală”. Și aici sistemul motivațional propus mai sus poate ajuta. Dar, așa cum spune proverbul rus, „oricât de mult ai hrăni un lup, el încă privește în pădure”. Un artist independent este întotdeauna înclinat să găsească o sarcină interesantă și la fel de inutilă pentru companie. Sistemul KPI conceput pentru un astfel de angajat nu ar trebui să îi permită să revină la categoria lui preferată.

Restul echipei ar trebui să formeze principiile motivaționale generale. Pentru aceasta, se poate recomanda următoarea procedură.

Pasul 1. Determinați obiectivele principale ale companiei în ansamblu, de exemplu, puterea și influența, creșterea prin achiziție, profituri mari.

Pasul 2 Prezentați motivațiile companiei în ansamblu și faceți-le publicitate (acest lucru vă va ajuta să atrageți membrii echipei potriviți), cum ar fi dominația pe piață, obiectivele financiare ambițioase, excelența în procesele cheie.

Pasul 3 Dezvoltați un sistem adecvat de stimulente de echipă pentru implementarea motivelor. Sistemul de stimulente materiale ar trebui să fie construit pe KPI. Dar nu te limita la stimulente financiare. Numărul de stimulente nemateriale poate include: creșterea în carieră, creșterea personală, statutul (formal și real), participarea la chestiuni importante, autoritate (indiferent de statut).

În concluzie, remarcăm că o echipă și o echipă din nou reprezintă cheia succesului în depășirea oricărei crize, oricât de distructivă ar fi aceasta pentru economia țării în ansamblu.

1. Numără bani, nu profit:

Într-o economie care încetinește, estimarea și gestionarea fluxului de numerar al unei întreprinderi este de o importanță deosebită. Ar trebui să vă concentrați pe numerar, nu pe marjele de profit ale întreprinderii.

2. Încercați să creșteți productivitatea companiei:

Analizați posibilitatea accelerării proceselor tehnologice.

Minimizați toate activitățile care nu adaugă valoare procesului.

Găsiți blocajele critice în procesele dvs. și încercați să le eliminați.

3. Fii necruțător în controlul costurilor:

Reduceți costurile la minimum și trageți directorii la răspundere pentru orice cheltuieli.

Ascunde-ți emoțiile și concentrează-te pe reducerea principalului element de cost: personalul. Dar explicați-vă angajaților deciziile și motivați-i pe cei care rămân după concedieri.

Nu reduce automat costurile de marketing: este foarte ușor de făcut, dar îți va fi greu să-ți recâștige cota de piață atunci când piața se va stabiliza.

Amintiți-vă că există mulți concurenți în jur, iar reducerea costurilor nu ar trebui să se refere la reducerea prezenței mărcii companiei pe piață.

4. Evaluați clienții și furnizorii:

Studiați orice informații financiare despre clienți. Verificați din nou informațiile, chiar dacă contrapartea pare „sănătoasă din punct de vedere financiar”.

De fiecare dată când semnați un nou contract, puneți-vă întrebarea: ce se va întâmpla cu afacerea mea dacă mâine contrapartea dă faliment?

5. Examinați-vă planul de investiții fixe:

Investiția în noi active vă poate priva de fonduri în cel mai inoportun moment.

Dacă investiția nu este critică pentru companie în ceea ce privește misiunea de afaceri, lăsați-o deoparte.

6. Imprieteneste-te cu bancile

Tratează-ți banca ca pe un partener strategic.

Oferă-i cele mai complete informații despre treburile tale și despre starea afacerii: băncile câștigă din ceea ce împrumută, așa că este important ca ei să vadă că tu prosperi și afacerea ta este stabilă pentru a-ți acorda un împrumut.

7. Luați în considerare opțiuni alternative de finanțare

În situația actuală, trebuie să înțelegeți clar planul de acțiune în cazul unor probleme cu dvs. sau banca dvs.

Este necesar să se caute surse care depășesc finanțarea bancară:

• încheierea de contracte cu furnizorii cu plata amânată,
• utilizarea taxării (nu este exclusă revenirea la ora schemelor de taxare),
• scheme de factoring.

8. Atenție la companiile care au probleme și care pot fi de interes strategic:

Multe companii aflate în pragul falimentului vor căuta un investitor strategic.

Dar nu face achiziții doar pentru că îți poți permite.

Ar trebui să vă îngrijoreze în special propunerile în care proprietarii de afaceri caută să scape cât mai curând posibil de urmași, în loc să dezvolte o strategie pentru a ieși din situația actuală.

9. Protejați averea personală

Poate că nu vă place ideea de a mai lăsa câțiva proprietari să intre în afacerea dvs., dar aducerea acestora va permite afacerii să supraviețuiască.

Cu toate acestea, dacă alegeți să vă împrumutați, asigurați-vă că garanțiile personale nu vă subminează averea personală în afara afacerii. A pierde un acoperiș deasupra capului este mult mai rău decât a pierde o afacere.

10. Gândiți-vă la scenarii în cel mai rău caz

Fara panica. Nu sunteți singuri - criza a afectat toate industriile și aproape toate companiile.

Ceea ce trebuie făcut este să luați în considerare cu atenție opțiunile de dezvoltare a situației.

• Are sens să vinzi o parte din afacere?
• Ce va atrage fonduri suplimentare?

Doar nu așteptați până când compania dumneavoastră nu mai are bani.

În concluzie, merită să facem încă o recomandare, care este de natură organizatorică. Este necesar să se creeze un grup de lucru (pot include atât specialiști terți, cât și angajați ai companiei), care este înzestrat cu competențe speciale. Grupul trebuie să colecteze informațiile necesare despre starea companiei și să elaboreze un plan de măsuri anticriză. Planul trebuie discutat în detaliu între proprietarii întreprinderii, managerii de top, grup de lucruși experți în acest domeniu. În funcție de cauzele și profunzimea crizei, planul poate include diverse măsuri, până la lichidarea sau vânzarea afacerii. Cu toate acestea, această măsură cea mai drastică ar trebui recomandată ca ultimă soluție. Prima sarcină pe care ar trebui să o stabilească liderul grupului de lucru este să găsească modalități de a folosi criza pentru a crește eficiența.

Orice proiect nou se poate dezvolta chiar și în timpul unei crize. Nu este un secret pentru nimeni că sarcina unui manager de proiect este să atragă mai mulți clienți, așa că trebuie să acționeze mereu. Productivitatea depinde de determinare și de capacitatea de a stabili prioritățile în mod corespunzător.

Acest material a fost oferit cu amabilitate de serviciul Wrike deja menționat.

Există trei perioade în managementul crizelor:

1. pre-criză;
2. criză;
3. post-criză.

Acest infografic vă va ajuta să înțelegeți ce trebuie să știe un manager de proiect pentru a opera eficient în fiecare etapă individuală și a finaliza proiectul cu succes, în ciuda tuturor obstacolelor. Sarcina ta este doar să studiezi acest ghid înainte de a începe proiectul, iar succesul nu va întârzia să apară. Când simțiți un obstacol în drumul către obiectiv, vă sfătuim să vă amintiți că aveți tot ce aveți nevoie, iar ghidul nostru scurt vă va ajuta să vă concentrați asupra principalului lucru.

Cum să eviți o situație de criză pentru un manager de proiect

Dacă proiectul eșuează, este un adevărat colaps. Desigur, este dificil să eviți complet eșecurile, dar este posibil. Ești confuz și nu știi cum să mergi mai departe? Urmați aceste instrucțiuni:

1. momentul pre-criză. Unele situații neplăcute sunt greu de evitat, dar poți încerca să le anticipezi.

• Devino cineva în care poți avea încredere.
• și să aibă întotdeauna un plan de acțiune.
• Echipa de răspuns la criză este acolo pentru a vă ajuta să treceți peste momentele dificile.
• Învață să anticipezi primele semne ale unei crize iminente.

1. Perioada de criza. Ce se poate face dacă apare o criză?

• Înțelegerea pozitivă și reală a soluțiilor posibile este calea spre succes.
• Marcați sursele de informații importante și documentați toți pașii.
• Este important să se determine tipul de criză.
• Amintiți-vă de echipa de răspuns la criză.
• Este necesar să se localizeze problemele și să se monitorizeze starea acestora.
• Prioritizează rezolvarea problemelor.
• Nu vă fie teamă să oferiți informații complete despre criză atât destinatarilor interni, cât și externi.
• Un răspuns rațional și posibilitatea de a asculta fiecare angajat va ajuta la depășirea mai rapidă a dificultăților.
• Evaluează dacă este posibil să rezolvi singur problema sau dacă merită să ceri ajutor.

Toate acestea se pot realiza cu ajutorul unui minunat (management de proiect confortabil cu nivel inalt securitate și analize convenabile).

1. Perioada post-criză. Criza a trecut, dar munca nu s-a terminat încă.

• Evaluați toate etapele crizei.
• Oferiți un răspuns complet și ușor de înțeles destinatarilor externi.
• Discutați criza cu colegii, ascultați toate recomandările.
• Pentru a face clienții interesați de cooperare, spuneți-ne despre cum veți preveni sau veți face față crizelor în viitor.

Infografică oferită

Care sunt mecanismele și metodele de management anti-criză? Cum se realizează managementul anti-criză al întreprinderii? De unde să comanzi serviciile unui manager anticriză?

Iată o situație foarte tipică pentru tine. O alta an fiscal. Se formează și se depune raportarea întreprinderii. Problemele nu au scăzut însă după aceea, ci dimpotrivă.

Taxele trebuie plătite, conturile de plătit cresc, au început să apară delincvențe la creditele bancare, salariile personalului sunt sub media industriei, furnizorii refuză să amâne plățile. Poza, sincer, este tristă, există o criză.

Dar nu există situații fără speranță. Cel mai important este să găsești soluția potrivită din timp!

Eu, Alla Prosyukova, vă voi spune despre un lucru astăzi. cale eficientă depășirea tuturor acestor probleme în companie - Management de criza.

Chiar dacă compania ta nu are probleme, afacerea este înfloritoare, elementele de bază ale managementului crizelor nu vor strica. Cum se spune: "Precautia este ca o inarmare"!

Deci sa începem!

1. Ce este managementul crizelor și spre ce se urmărește

Îmi propun să definesc conceptul principal al subiectului încă de la început.

Proceduri care vizează îmbunătățirea activităților financiare și economice ale companiei, permițându-i acesteia să iasă din criză.

Principalele sarcini ale unui astfel de management sunt:

• prevenirea situațiilor negative la nivelul întreprinderii;
• recunoașterea crizei;
• depășirea consecințelor acestora;
• atenuarea proceselor de criză.

Managementul anti-criză este solicitat atât în ​​timpul unei crize, cât și în scopuri preventive.

Prevenirea include:

• monitorizarea activitatilor companiei;
• detectarea în timp util a proceselor negative;
• evaluarea activității diviziilor companiei;
• dezvoltarea unui set de măsuri pentru prevenirea fenomenelor de criză.

Managementul crizelor presupune:

• stabilizare starea financiara intreprinderi;
• creșterea volumului vânzărilor;
• optimizarea cheltuielilor companiei;
• creșterea profitului;
• rezolvarea conflictelor interne.

2. Care sunt metodele de management anti-criză - 5 metode principale

Orice management implică utilizarea unei game întregi de proceduri diferite. Anti-criză nu face excepție.

Vă propun să faceți cunoștință cu cele mai populare metode.

Metoda 1: Reducerea costurilor

În timpul unei crize, compania, de regulă, se confruntă cu dificultăți financiare. În acest caz, utilizarea unei astfel de metode de management anticriz ca reducerea costurilor este justificată.

Costurile sunt reduse prin eliminarea cheltuielilor care nu sunt legate de activitatea de bază a companiei, optimizarea costurilor cu personalul etc.

Exemplu

Un prim exemplu al acestei metode ar fi criza din 2009 de la Ford. Problemele producătorului auto la acea vreme au fost observate pe toate fronturile.

Cele mai importante au fost:

• criza economică sistemică;
• răscumpărarea de acțiuni de către concurenți;
• conflicte interne;
• scăderea încrederii consumatorilor.

Principalele au fost asociate cu greve ale personalului care cereau o majorare a salariilor cu 30%. Compania nu-și putea permite creșterea nici măcar cu 15%.

În acest moment, conducerea s-a confruntat cu sarcina de a reduce costurile întreprinderii, inclusiv costurile cu personalul.

Conducerea a luat următoarele decizii: reducerea numărului de angajați cu 1.200 de persoane, reducerea fondului de bonusuri, reducerea plăților către acționari.

Astfel de măsuri, în combinație cu reducerea gamei de modele de mașini produse, au făcut posibilă depășirea cu succes a crizei.

Metoda 2: Creați rapoarte optime

Pentru activitățile unei întreprinderi de criză, formarea raportării optime este de o importanță deosebită, adică capabilă să reflecte în mod obiectiv starea de fapt a companiei.

Se bazează pe analiza fluxului de numerar și a profitabilității firmei cu probleme.

Metoda 3. Reorganizarea structurii firmei

Managementul crizelor folosește reorganizarea firmelor sub formă de separare și/sau separare. Această metodă vă permite să stabilizați financiar poziția companiei, să preveniți pierderea valorii sale de piață, să diversificați capitalul.

Metoda 4. Creșterea fluxului de numerar

Creșterea fondurilor face posibilă realizarea măsurilor anticriză. Aici este important să se determine corect modalitățile prioritare de creștere a fluxului de numerar al întreprinderii.

Alegerea metodelor este destul de largă, le vom analiza mai detaliat mai jos.

Metoda 5. Determinarea strategiei de dezvoltare a organizaţiei

O analiză a activității unei firme de criză servește drept bază pentru dezvoltarea unei strategii anticriză. Această strategie se modifică sub influența multor factori ai mediului intern și extern al întreprinderii.

Este important să le luăm în considerare pe toate. Doar cu această abordare, managementul anticriz va fi eficient.

Definirea unei strategii anti-criză poate fi împărțită condiționat în 3 etape:

1. Diagnosticare cuprinzătoare a companiei;
2. Ajustarea obiectivelor si misiunii companiei in functie de rezultatele obtinute.
3. Alegerea unei strategii alternative care poate scoate compania dintr-o situație de criză.

3. Cum să scoți compania din criză - 6 pași importanți

Situația dificilă din economie, sancțiunile internaționale, cursurile de schimb ridicate complică activitățile aproape oricărei întreprinderi rusești.

Pentru a preveni dezvoltarea crizei, este necesar să se cunoască principalele etape ale retragerii companiei din situația actuală.

Etapa 1. Determinarea epicentrului crizei

Concluzia companiei din criză trebuie să înceapă cu definirea unui sit în activitățile sale, care a devenit punctul de plecare. Ar putea fi o creștere necontrolată costurile productiei, deteriorarea calitatii produselor, nerespectarea raporturilor contractuale, cresterea creantelor etc.

Doar o definire exactă a epicentrului crizei ne va permite să dezvoltăm măsuri anticriză eficiente.

Etapa 2. Lucru cu personalul

Managementul personalului în dificultățile financiare ale unei companii este cea mai importantă componentă a managementului anticriză.

Într-o astfel de situație, este necesar să se efectueze acțiunile prezentate în tabel:

№	Eveniment	Conţinut
1	Optimizarea numărului și structurii personalului	revizuire personal, formarea de noi fișe de post, refuzul serviciilor angajaților care efectuează operațiuni (îndatoriri) minore, lucrează cu fracțiune de normă etc.
2	Suport informațional	Echipa trebuie să fie conștientă de starea reală a lucrurilor din companie - lipsa de informații dă naștere la zvonuri și destabilizază situația
3	Crearea unui microclimat favorabil în echipă	Eliminați neînțelegerile, dezacordurile din echipă și orice alte situații care pot duce la conflicte
4	Instruire	Recalificarea angajaților în conformitate cu noile condiții și cerințe de criză

Practica arată că astfel de acțiuni sunt capabile să stabilească echipa pentru a rezolva noi sarcini strategice.

Etapa 3. Reducerea costurilor

Reducerea costurilor trebuie să fie rezonabilă. Este foarte rău când această procedură afectează negativ calitatea produselor și serviciilor oferite.

De obicei, reducerea costurilor se realizează prin:

• scădea costuri materiale(achiziționarea de materii prime și componente mai ieftine, utilizarea tehnologiilor de economisire a resurselor, încheierea de contracte cu furnizorii locali);
• reducerea finanțării pentru cercetare și dezvoltare;
• reduceri de salarii;
• reglementarea sortimentului;
• cheltuieli pentru nevoi administrative si economice etc.

Cu ajutorul unui profesionist, este necesar să analizați toate costurile articol cu ​​articol. Cu siguranță vor exista poziții care pot fi reduse sau optimizate.

Etapa 4. Promovarea vânzărilor

Există multe modalități de a stimula vânzările. Alegerea specifică depinde de tipul de activitate al companiei.

Deci, dacă este necesar să se stimuleze vânzările la întreprinderi comerciale, atunci se aplică vânzările, promoțiile.

Dacă stimulăm vânzările unei întreprinderi de producție, atunci aceasta este corespondența oferte comerciale după bază potențiali clienți, carduri de reducere, soluții complete de servicii pentru clienți, utilizarea sistemelor CRM pentru procesarea cererilor clienților.

Etapa 5. Optimizarea fluxului de numerar

Compania se optimizează flux de fonduri printr-o serie de activități.

Iată câteva dintre ele:

• reconcilierea zilnică a soldului disponibilității fondurilor;
• formarea registrului de plati;
• promovare venituri neexploatare prin vânzarea de echipamente, materiale etc. nefolosite;
• reduceri pentru clienții care achiziționează produse contra cost;
• reducerea duratei creditului comercial;
• creșterea vânzărilor;
• conservarea mijloacelor fixe neutilizate (va reduce impozitul pe proprietate).

Etapa 6. Restructurarea conturilor de plătit

Una dintre etapele importante ale managementului anticriz este restructurarea datoriei existente față de creditori.

Acest lucru se poate face prin atribuirea creanțelor dumneavoastră către creditorii companiei. Avantajul acestei metode este reducerea costului deservirii creditorilor, în timp ce nu este nevoie să devii fonduri.

De asemenea, folosit:

• rate;
• schimb de datorii cu titluri de valoare;
• anularea datoriilor.

4. Cine oferă servicii de gestionare a crizelor - o privire de ansamblu asupra companiilor TOP-3

Managementul crizelor este un proces complex. Eficiența depinde în mare măsură de specialiștii implicați în dezvoltarea și implementarea procedurilor și proceselor necesare.

Îmi propun să facem cunoștință cu o selecție de companii angajate profesional în managementul anticriză.

Compania din Moscova „Navigator-Consult”, fondată în 2003, este specializată în trei domenii: audit, consultanță și evaluare.

Detalii despre principalele activități ale Navigator-Consult LLC sunt prezentate în tabel:

Toți auditorii și evaluatorii companiei au certificate și certificate de calificare, experiență vastă de specialitate. Raspunderea profesionala a angajatilor este asigurata de Alfa Insurance.

Compania este specializata in consultanta in restaurante.

Servicii principale:

• sprijin pentru activitățile instituțiilor;
• proiecta;
• Design si constructii;
• Management de criza;
• auditul restaurantelor;
• servicii de intermediere.

Pe baza unei analize profunde, cuprinzătoare, echipa profesionistă RESTCONSALT este capabilă să dezvolte o strategie care crește eficiența și profitabilitatea oricărei unități de catering.

„BusinessHelper” oferă clienților săi asistență în afaceri și oferă servicii în domeniul consultanței în management. Compania operează în toate regiunile Federației Ruse.

Avantajele companiei:

• lucrează pentru rezultat;
• solutii individuale pentru fiecare client;
• diagnosticare profundă a organizației, ținând cont de caracteristicile specifice;
• Toți angajații sunt practicieni cu o vastă experiență în domeniul lor.

5. Cum să crești rezistența unei întreprinderi la o criză - 3 sfaturi utile

Boala este mai ușor de prevenit decât de vindecat. Acest adevăr comun este cunoscut tuturor. Este relevant și pentru „sănătatea” întreprinderilor și organizațiilor. Până la urmă, criza companiei este și un fel de boală. Și, prin urmare, este necesar să se efectueze acțiuni preventive pentru a preveni dezvoltarea acestuia.

Cum să o facă? Citiți sfatul meu.

Sfat 1. Diagnosticați periodic fenomenele de criză la întreprindere

Datorită profesiei mele principale, de multe ori trebuie să mă ocup de documentația diferitelor companii. Deci, pentru mulți, raportarea managementului este într-o stare deplorabilă.

Chiar dacă este condusă, datele sale nu sunt analizate, sau sunt analizate superficial. O situație similară se dezvoltă și în contabilitate. Desigur, într-o astfel de situație, semnele importante ale unei crize a berii sunt ratate.

Sfatul meu: nu neglijați analiza tuturor tipurilor de raportare! Acest lucru va face posibilă diagnosticarea în avans a fenomenelor de criză ale întreprinderii și luarea măsurilor necesare în timp util.

Sfat 2. Folosiți serviciile unui manager de criză

Dacă o criză este în prag, atunci este mai bine să nu încerci să o rezolvi singur. Invitați un specialist - un manager anti-criză. Serviciile sale sunt utile nu numai în vârful crizei, ci și la primul semn de tensiune în activitatea companiei.

Managerul va efectua o analiză SWOT cuprinzătoare, va dezvolta un plan de acțiune pentru a evita cataclismul și pierderile majore, va optimiza fluxurile de numerar și costurile.

Sfat 3. Nu întârzia folosirea mecanismelor anticriză

La primele simptome ale unei crize viitoare, măsurile anticriză ar trebui aplicate imediat. Nu ar trebui să te aștepți la asta "se va dizolva de la sine".