Strategii pentru atingerea avantajelor competitive. Planificare strategică și strategii competitive Strategii pentru comportamentul organizațiilor într-un mediu competitiv

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de mediu competitiv al întreprinderii, factorii care o formează. Clasificarea si procesul de elaborare a strategiilor competitive. Analiza strategică activităţile unei companii de securitate pe piaţa serviciilor. Elaborarea unei strategii de creștere a competitivității.

lucrare de termen, adăugată 01.10.2014


Formarea strategiei întreprinderii. Strategii funcționale: Tipuri și caracteristici generale. Implementarea strategiei întreprinderii și cultura organizationala. Factori care reprezintă o amenințare pentru strategia actuală a firmei. Analiza mediului extern.

lucrare de control, adaugat 10.08.2004


Mediul competitiv: esența și factorii care îl formează. Strategiile de publicitate ale întreprinderii, analiza potenţialului intern. Specificul relaţiilor concurenţiale în domeniul comunicaţiilor celulare. Evaluarea competitivității și dezvoltarea strategiei de publicitate pentru marca „BeeLine”.

teză, adăugată 23.03.2016


Descrierea activității întreprinderii studiate. Analiza mediului extern, intern și a condițiilor de concurență. Dezvoltarea unei strategii de marketing pentru intreprindere. Dezvoltarea strategiilor instrumentale de marketing: strategii de produs, comunicare si distributie.

lucrare de termen, adăugată 11.07.2012


Principiile planificarii strategice. Esența și tipurile de strategie de diversificare. Analiză activitati de marketing, mediu intern și extern, strategie actuală Complex comercial. Măsuri de implementare a strategiei de diversificare a conglomeratului.

teză, adăugată 07.10.2009


Esența managementului strategic. Marketingul ca bază pentru dezvoltarea organizației. Particularitățile marketingului unei întreprinderi de comerț cu amănuntul. Analiza mediului intern si extern SRL "Retail Group". Dezvoltarea eficientă strategie de marketing pentru întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 19.02.2012


Instrumente pentru formarea strategiei de marketing a întreprinderii. Metode de formare a unei strategii într-o zonă specială. Analiza mediului extern si intern al intreprinderii. Analiza ciclului de viață al mărfurilor și modelul lui Porter. Modelarea unei strategii speciale.

lucrare de termen, adăugată 05/08/2011

Îmbunătățirea eficacității sistemului de marketing este asociată cu alegerea strategiei corecte de management de marketing. Procesul de planificare strategică pentru întreprinderi individuale și zone de afaceri include 8 pași:

1. Misiunea de afaceri

Fiecare divizie strategică a companiei trebuie să-și definească misiunea specifică, care se încadrează în misiunea generală a companiei. Această misiune precizează specificul mărfurilor, domeniul de aplicare al acestora, poziția concurențială, segmentele de piață, poziționarea pe verticală, localizarea geografică.

2. Analiza sferei externe: oportunităţile şi pericolele acesteia Este necesar să se ştie ce factori externi trebuie ţinuţi sub control pentru ca întreprinderea să-şi atingă scopurile. Macro- și microfactorii afectează realizarea de profit a întreprinderii și, prin urmare, este necesar să se monitorizeze schimbările acestor factori și principalele tendințe în dezvoltarea lor.

Pentru a reuși, o companie nu trebuie doar să îndeplinească cerințele pieței pe care intenționează să opereze, ci și să depășească potențialul concurenților săi. Cele mai bune cote succesul companiei care oferă cel mai apreciat produs de pe piață care poate rezista testului timpului.

Amenințările pot fi definite ca un pericol cauzat de tendințe sau evoluții nefavorabile care, în absența unei acțiuni de marketing defensive, vor duce la o scădere a vânzărilor sau a veniturilor. Acești factori sunt clasificați în funcție de gravitate și posibilitate de apariție.

3. Analiza mediului intern: avantaje si dezavantaje

Conjunctura favorabilă a circumstanțelor doar cu caracter extern nu este suficientă. O întreprindere trebuie să aibă puterea interioară pentru a reuși în aceste circumstanțe. Prin urmare, este întotdeauna necesar să cunoașteți nivelul de forță competitivă a întreprinderii dumneavoastră.

Beneficiile pot fi evaluate de conducerea companiei sau de un consultant independent pe urmatorii parametri: aspecte de marketing, financiare, de productie si organizatorice. Scopul studierii punctelor forte și puncte slabe este că întreprinderea decide singură întrebarea dacă merită să se liniștească cu poziția atinsă sau dacă este necesar să lupte pentru cel mai bun.

Uneori, performanța slabă a unei întreprinderi se explică nu prin faptul că serviciile individuale sunt slabe, ci prin faptul că le lipsește coerența în activitatea lor. Prin urmare, este necesară din când în când evaluarea relației dintre departamente pentru a verifica starea mediului său intern. Pentru ca o întreprindere să supraviețuiască într-un mediu extrem de competitiv, este necesar să înveți cum să gestionezi aceste procese astfel încât să funcționeze în armonie.

4. Formularea scopurilor întreprinderii

După ce întreprinderea și-a determinat misiunea principală, strategică, și-a analizat punctele forte și punctele slabe, oportunitățile favorabile și factorii amenințători, își poate formula obiectivele pentru perioada de planificare. Această etapă se numește „stabilirea obiectivelor”.

De regulă, o întreprindere urmărește realizarea mai multor obiective, printre care se numără creșterea veniturilor întreprinderii, creșterea vânzărilor, creșterea cotei de piață, reducerea riscului activităților, menținerea reputației. Pentru a coordona mai bine planificarea și implementarea planului, este necesar să se determine semnificația scopurilor într-o ordine ierarhică, începând cu cele mai importante. În acest caz, este necesară cuantificarea obiectivelor stabilite. De exemplu, obțineți o creștere cu 20% a rentabilității investiției în următorii 2 ani. Detalierea obiectivelor pe termen lung simplifică procesul de planificare, implementare și control.

Atingerea obiectivelor stabilite trebuie realizată secvenţial. Uneori, acestea sunt obținute prin compromisuri, dintre care cele mai tipice sunt următoarele:

profit ridicat sau o cotă mare a întreprinderii pe piață;

obiective profitabile sau neprofitabile;

obiective riscante care poartă o creștere rapidă, sau nu riscante, dar nu promit nimic special.

5. Formularea strategiei

Obiectivele indică reperele pe care compania dorește să le atingă, strategiile sunt modalități de a le atinge. Compania își dezvoltă strategia pentru a-și rezolva problemele. Se obișnuiește să se distingă patru tipuri de strategii competitive:

1) Strategia liderului.

Firma ocupă o poziție dominantă, iar aceasta este recunoscută de concurenții săi. Adesea liderul reprezintă un „punct de referință” pentru ca concurenții să atace, să imite sau să evite.

Liderul aduce cea mai mare contribuție la dezvoltarea pieței de bază. Prin extinderea pieței de bază, liderul beneficiază totalitatea concurenților de pe piață. O strategie similară (extinderea cererii primare) este aleasă în etapele inițiale ale ciclului de viață al produsului.

Scopul unei strategii defensive este de a vă proteja cota de piață prin contracararea celor mai periculoși concurenți. Este adesea adoptat de o firmă inovatoare care, după deschiderea unei noi piețe, este atacată de concurenți de imitație. O strategie ofensivă este concepută pentru a crește cota de piață. Folosit de firmele dominante, aplicând efectul experienței.

Strategia de demarketing vizează reducerea cotei de piață și este menită să protejeze firma de acuzațiile de monopol.

2) Strategia „provocatorului”.

O firmă care nu ocupă o poziție dominantă poate alege fie să-l urmeze pe lider, fie să-l atace pe lider, i.e. provoca-l. În acest caz, apar două probleme: alegerea unei trambulină pentru atac și evaluarea capacităților sale de reacție și apărare.

Atunci când alegeți un cap de pod, sunt luate în considerare două alternative.

Un atac frontal constă în folosirea acelorași mijloace pe care le folosește însuși liderul, fără a încerca să-și găsească punctele slabe. Această metodă necesită o superioritate semnificativă a forțelor din partea atacatorului (în strategia militară, acest raport este luat ca 3:1).

Un atac de flanc prevede o luptă în acele direcții; unde liderul este slab sau prost apărat. Aceasta poate fi o piață regională sau o rețea de distribuție.

Evaluarea capacităților de răspuns și protecție ar trebui să ia în considerare următoarele criterii:

* vulnerabilitate. La ce manevre, evenimente și acțiuni strategice este cel mai vulnerabil concurent?

* provocare. Ce acțiuni pot amenința atât de mult obiectivele unui concurent, încât acesta va fi forțat să riposteze, chiar dacă îi afectează performanțele economice?

eficiența respingerii. Ce acțiuni pot fi întreprinse la care un concurent nu va putea răspunde eficient, chiar dacă încearcă să le contracareze sau să le repete?

Strategia clasică „challenger” este de a ataca prin preț, adică. oferă același produs, dar la un preț semnificativ mai mic. Este cu atât mai eficient, cu cât liderul deține o cotă de piață mai mare, deoarece pentru el acceptarea unui preț redus înseamnă pierderi foarte mari. Firma provocatoare are mult mai puțin de pierdut, mai ales dacă este mică.

3) Strategia „urmării liderului”.

Firma competitiva cu o cota de piata mica care alege comportamentul adaptativ. Ea urmărește scopul coexistenței pașnice și al împărțirii conștiente a pieței. Un astfel de comportament apare cel mai adesea într-o situație de oligopol, când posibilitățile de diferențiere sunt mici. Aici intervine segmentarea creativă a pieței. Firma se poate concentra pe anumite segmente în care își poate realiza mai bine competențele specifice. Îmbunătățește tehnologia pentru a reduce costurile. Se concentrează pe profit.

4) Strategia de specialitate.

Specialistul este interesat doar de unul sau câteva segmente, și nu de piața în ansamblu. Scopul este să devii un pește mare într-un râu mic, nu un pește mic într-un râu mare. O astfel de strategie competitivă coincide cu o strategie de concentrare.

6. Formularea programelor

După formularea și adoptarea strategiei, întreprinderea procedează la întocmirea unui program de sprijin. De exemplu, o companie de turism a decis să devină lider în ceea ce privește serviciile clienților de înaltă calitate. Trebuie să dezvolte un program de instruire pentru toți angajații săi, angajând noi angajați care să atragă oamenii potriviți pentru companie, să îmbunătățească calitatea produsului, să stimuleze vânzările și să desfășoare o campanie de publicitate.

7. Implementare

Nicio strategie, chiar și cea mai bună, și programele care o susțin, nu pot duce la nimic dacă compania nu o poate implementa. Tot personalul companiei trebuie să accepte strategia, să creadă în ea și să se comporte în consecință. Este responsabilitatea conducerii să-și informeze angajații cu privire la noua strategie cu mult timp înainte, astfel încât toată lumea să-și înțeleagă rolul în efortul comun de implementare a acesteia. Pentru implementarea strategiei, compania trebuie să dispună de toate resursele necesare, inclusiv de personal calificat.

8. Feedback și control

În procesul de implementare a strategiei, firma trebuie să verifice rezultatele și să ajusteze planurile în conformitate cu schimbările din mediul de afaceri.

Unii factori sunt destul de stabili de la an la an, alții se schimbă foarte repede, alții treptat. Monitorizarea mediului extern și intern în cel mai rapid mod se poate face prin aplicarea unei analize matrice a stării de fapt a întreprinderii, cu accent pe laturile pozitive și negative.

CAPITOLII

ECONOMIE ŞI EDUCAŢIE

consilier stiintific - d.f.-m. n. prof.

Modelare și selecție strategie

comportamentul competitiv al agenților de pe piață

Varietate de strategii competitive și forme organizatorice entitățile de afaceri creează multe oportunități strategice și un spațiu aparent imens pentru agentul de a alege o strategie competitivă de succes. Pentru a naviga în acest spațiu de soluții și a se încadra cu succes structura pietei, este necesar să se evalueze în mod adecvat locul lor în ea.

Una dintre sarcinile analistului este de a identifica organizația și tipul de comportament competitiv strategic al acesteia și comportamentul concurenților săi.

Există multe metode de evaluare a mediului competitiv și de poziționare a organizației în acesta. Cea mai des folosită strategie de prognoză este TOCILAR-analiză. Esența metodei constă în formarea unei matrice care ia în considerare combinația de puncte forte și puncte slabe ale organizației, capacitățile acesteia și amenințările din mediul extern. De asemenea, folosit tehnologie de benchmarking- o tehnologie de comparare a calității (proprietăților) unui produs fabricat sau proiectat cu cei mai buni reprezentanți ai produselor similare de pe piață. Evaluarea competitivității produselor se realizează și în etapa de comparare a indicatorilor tehnici și economici ai obiectului de studiu în analiza costurilor funcționale (FSA).

Unul dintre sensurile termenului „strategie” folosit în literatura de specialitate privind managementul strategic se referă la comportamentul competitiv. Strategie de comportament competitiv - urmând un anumit model de comportament, răspunsul întreprinderii la modificarea parametrilor mediului extern.

De bază strategii competitive comportament.

După cum arată M. Porter, F. Kotler, în toate industriile cu interacțiune competitivă, există trei tipuri de strategii de bază pentru comportamentul organizațiilor - „cremă de piele”, „lideri de costuri” și „jucători de nișă”.

“Crema de degresare ” se bucură de monopolul lor asupra producției și vânzării de produse inovatoare, sau pur și simplu depășesc semnificativ concurenții nu doar în dezvoltarea de noi produse, ci și în aducerea lor pe piață. De fapt, este posibil ca monopolul (adică, în absența unei concurențe reale) să stabilească prețuri ridicate pentru bunurile care sunt la mare căutare. O astfel de strategie vă permite să obțineți rentabilitate ridicată a capitalului investit chiar și cu o cotă mică de piață, dacă reușiți să obțineți un loc în ea, de multe ori acestea sunt firme create în baza unor proiect pe termen scurtși dispare atunci când apar concurenți (în special, firmele de capital de risc). Cu toate acestea, o astfel de strategie este asociată cu un risc ridicat și necesită un comportament activ din partea managerului. Această situație apare ca urmare a apariției (deschiderii) unei noi piețe (de exemplu, servicii bancare) sau a unei schimbări semnificative a condițiilor economice (de exemplu, atunci când monopolul de stat asupra produse alcoolice). Aceasta este etapa captării și împărțirii pieței.

“Lideri de costuri ” au mecanisme eficiente de captare a resurselor și de intensificare a producției. Ei găsesc modalități de a produce o unitate de producție cu mai puțină forță de muncă și materiale. Acest lucru necesită anumite rezerve în reducerea costurilor sau investiții continue semnificative în raționalizarea producției în scopul unui avantaj permanent al costurilor și extinderii vânzărilor de produse. Ele sunt adaptate să existe în sisteme bogate în resurse și, în consecință, dens „populate” (piața este împărțită). În spațiul economic, adevărații concurenți sunt firmele (băncile) care, înlăturând toți concurenții de pe piață, au atins o poziție practic de neafundat în aceste condiții și sunt de multe ori (și adesea ordine de mărime) superioare celor mai apropiați rivali ai lor (de exemplu , Microsoft) în ceea ce privește volumul operațiunilor.

3) Competiție monopolistică Chamberlin se referă la starea normală de echilibru a pieței, excluzând „exploatarea” muncii salariate și corespunzătoare nevoilor cumpărătorilor. Un astfel de stat de echilibru nu necesită intervenția guvernului.

Este evident că fiecare dintre aceste trei abordări caracterizează doar unul dintre aspectele realității economice existente. Înțelegerea diversității sale necesită sinteza acestor abordări. Una dintre încercările de a sintetiza abordările neoclasice și neo-keynesiene a fost făcută în monografia lui V. Mayevsky „Introduction to evolutionary economics” (M.: Japan Today, 1997) bazată pe conceptul de coexistență simultană într-un sistem economic de agenți cu diferite strategii competitive (inovatori și conservatori după J. Schumpeter), care sunt descrise de diverse teorii ale concurenței.

Ipoteza despre corespondența teoriilor concurenței menționate mai sus cu diferitele etape ale FCC în sisteme economice arătat în lucrări etc.: teorie competitie imperfecta Meciuri Robinson ruderală stadiu (inițial) al dezvoltării sistemului economic, teorie competitie perfecta – competitiv etape, și Competiție monopolistică Chamberlin - tolerant la stres etapa (finală) de dezvoltare a sistemului.

Ciclul de viață al competiției (LCC) este un flux de cicluri de viață (LC - o descriere completă a unui obiect, incluzând toate etapele dezvoltării sale: „naștere”, dezvoltare, „moarte”) a agenților, resurselor, interacțiunilor acestora și întregul sistem (piață) ca întreg. Prin urmare, modelul matematic al LCC include descrieri ale elementelor individuale (microparametri): subiecți (agenți concurenți); obiecte (obiecte ale concurenței lor - resurse) și structuri de câmp (domeni de potențială interacțiune a subiecților și obiectelor); precum și o descriere a sistemului în ansamblu (macro parametri).

Modelarea numerică a ciclului de viață al concurenței (LCC) completează lacunele din descrierile sale existente, care sunt de natură calitativă neformalizată. Prototipul modelului LCC este modelul de creștere în timpul tranzițiilor de fază în sisteme fizice, în care are loc competiția nucleelor ​​noii faze pentru substanța fazei inițiale (mamă). Modelul LCC în sistemele economice ia în considerare costurile variabile și fixe ale fiecărui agent. Simularea numerică este implementată în mediul de calcul al „automatelor celulare”.

O descriere cantitativă a FCC vă permite să stabiliți: a) criteriile de selecție la fiecare etapă și interpretarea lor economică; b) tipurile de scenarii de bază existente pentru dezvoltarea FCC în sistemele economice și posibilitatea identificării acestora pe piețe reale pe baza datelor empirice; c) cerințe pentru acțiuni de control extern asupra sistemului în vederea obținerii unui scenariu dat al FCC (crearea unor condiții instituționale care să stimuleze activitatea inovatoare a agenților etc.).

Forma discretă de scriere a modelului matematic al LCC corespunde condițiilor inițiale și limită: structura și forma fiecărui agent, distribuția resurselor, particulele mediului și agenții de pe forma rețelei. model de morfologie competitivă; interacțiunile lor între ele determină model de comportament; extern Control functionarea modelului este implementata prin modificarea parametrilor acestuia in timp; un număr limitat de particule (resurse) pe rețea vă permite să observați totul etapele autodezvoltării sisteme (LCC).

Modelul propus poate fi considerat ca un exemplu de implementare numerică a așa-numitului. „joc cu sumă zero”, care a primit proprietăți evolutive datorită includerii în luarea în considerare a mediului pentru funcționarea agenților. În modelul tradițional „joc cu sumă zero”, schimbul duce la o redistribuire a resursei între agenți, ceea ce este tipic doar pentru o piață stabilă împărțită între agenți. Modelul LCC include în plus un mediu extern populației de agenți (mediu Z și resursă gratuită L ). Prin urmare, spre deosebire de modelul tradițional, populația de agenți este un sistem „deschis” care interacționează dinamic cu mediul extern (ale cărui resurse sunt limitate), care extinde metodic clasa acestor modele, oferindu-le posibilități evolutive.

O scădere a nivelului costurilor fixe ale agentului (cu aceeași structură de active) este interpretată în model ca urmare a introducerii unei inovații de bază (una sau mai multe), o scădere a ponderii costuri variabile(cu același venit) este interpretată ca rezultat al introducerii unor inovații de îmbunătățire (una sau mai multe). Rezultatele calculelor folosind modelul vor face posibilă fundamentarea universalității traiectoriei FCC în sistemele economice, care este necesară pentru prezicerea dezvoltării sistemului și gestionarea acestuia.

Această lucrare a fost susținută parțial de Fundația Rusă pentru Științe Umanitare (grantul nr. a „Cicul de viață al competiției”).

(Institutul de Management, Marketing și Finanțe,

Borisoglebsk)

Educația în afaceri în Rusia: probleme și perspective

În acest articol, vom încerca să descriem pe scurt starea actuală a educației în afaceri în Rusia și să evaluăm perspectivele dezvoltării sale semnificative.

Soarta reformelor sociale și economice din Rusia în majoritatea covârșitoare a cazurilor este luată în considerare din punctul de vedere al îmbunătățirii legislației, al dezvoltării politica industriala, schimbări în sistemul administrației publice etc. Educația ca element formator de sistem al funcționării societății într-un asemenea context este rar discutată. Cu toate acestea, atunci când discutăm modalități de modernizare Învățământul rusesc mai ales „copii” se sparg în jurul problemelor de conținut al învățământului secundar, finanțării primului învățământ superior – într-un cuvânt, atenția societății se concentrează doar pe învățământul secundar și superior de bază. Mult mai rar și aproape exclusiv pe paginile publicațiilor de specialitate apar recenzii ale programelor de educație în afaceri, de obicei reduse la o comparație directă a situației cu educația în afaceri din Rusia și țările dezvoltate din Occident.

Între timp, starea educației în afaceri din Rusia determină în mare măsură și va continua să determine cursul reformelor socio-economice din țară și, prin urmare, ar trebui să facă obiectul unei discuții detaliate de către specialiști și reprezentanți ai comunității de afaceri.

În învățământul superior, mai multe componente pot fi distinse condiționat. Primul - educația generală - vizează formarea unei erudiții culturale generale, a unui sistem de gândire și orientări valorice. A doua componentă poate fi numită academică. Educația academică are ca scop transferul de cunoștințe fundamentale, precum și pregătirea pentru activități legate de abilitățile de căutare, obținere și dezvoltare a cunoștințelor. Elementul cheie aici este tocmai dobândirea de cunoștințe, în timp ce dezvoltarea competențelor servește procesului de creștere și traducere a cunoștințelor. Învățământul profesional este înțeles ca educație care vizează pregătirea pentru o practică profesională specifică. Este axat pe dobândirea de cunoștințe practic semnificative și formarea de competențe profesionale primare. Sistemul de învățământ profesional evidențiază pregătirea specialiștilor în domeniul anumitor tehnologii și competențe (ingineri, medici, profesori, psihologi etc.) și manageri.

Instruire manageri profesionisti are un specific distinct, deoarece, pe de o parte, este mai concentrat pe obținerea de competențe practice, iar pe de altă parte, are un element mult mai mare de creativitate, un nivel mai ridicat de personalizare și o pondere mai mare a experienței de viață. În consecință, formarea managerială nu poate fi bazată pe modele în aceeași măsură ca formarea „pur profesională”. Uneori specificul indicat al formării manageriale este absolutizat, argumentând că managementul este o artă, nu o știință. Acest lucru nu este complet exact. Există și elemente științifice în management și, prin urmare, putem vorbi de educație în domeniul managementului (sau al educației în afaceri).

Astăzi, educația în domeniul managementului în Rusia poate fi obținută în mai multe moduri.

Prima modalitate - formal tradițională - este obținerea unei diplome de licență sau master în management sau a unei diplome de specialist în acest domeniu. Cu alte cuvinte, vorbim de primul învățământ superior. Această metodă este implementată și în străinătate, dar nu este foarte populară, de exemplu, în SUA, unde se crede că predarea managementului general și funcțional este mult mai eficientă dacă studentul are experiență practică.

A doua modalitate este un fel de derivat al primei: constă în obținerea unei educații în domeniul managementului ca un al doilea învățământ superior (în plus față de orice prim). Conform reglementărilor actuale, acest lucru se poate face prin studii de cel puțin trei ani, ceea ce reduce semnificativ atractivitatea unei astfel de pregătiri pentru adulții care lucrează deja ca manageri.

A treia modalitate este recalificarea profesională în cadrul unor programe de cel puțin 500 de ore, după care absolventul programului primește dreptul de a desfășura o nouă activitate profesională pentru sine. Aceste programe relativ scurte nu pot oferi pregătire fundamentală pentru un specialist într-un domeniu nou și, prin urmare, absolvenții lor nu primesc noi calificări, ceea ce în Rusia, cu „încrederea” sa adânc înrădăcinată în documentele de stat, este un dezavantaj serios.

În fine, un tip relativ nou de programe educaționale în domeniul managementului sunt programele MBA (cea mai înaltă calificare managerială în domeniul managementului practic, atribuită managerilor care au absolvit un program special de pregătire) „legalizate” de Ministerul Educației din Federația Rusă în 1999. din initiativa Asociația Rusă educație în afaceri (RABE). Programele de MBA, în conformitate cu conceptul aprobat de Ministerul Educației, vizează formarea de manageri de înaltă calificare capabili să conducă organizația în ansamblu, adică acestea sunt programe „generaliste”, deși permit o anumită specializare.

Obținerea unei educații în afaceri este una dintre principalele investiții în capitalul uman pe care o persoană și le poate permite în timpul vieții. Experiența internațională arată că indivizii, și nu familiile sau întreprinderile, sunt cei care fac cererea finală solvabilă pentru educația în afaceri.

Deci, care sectoare ale economiei vor fi primele care vor cere educație în afaceri? Se poate presupune că cererea de educație modernă în afaceri va fi prezentată de sectoarele în care întreprinderile sunt incluse în relațiile reale de piață, adică sunt sub presiunea concurenților și trebuie să se îngrijească constant de îmbunătățirea eficienței lor. Aceste afaceri trebuie să aibă criteriile de piata eficacitatea și existența acestuia. Până în prezent, multe întreprinderi de producție „vechi” și marea majoritate a întreprinderilor sociale există de dragul menținerii locurilor de muncă existente în ele. Astfel de întreprinderi – instituții sociale – nu produc valoare adăugată sau produc valoare adăugată negativă.

Putem evalua cererea de educație în afaceri numai în vedere generala, prioritizarea strategii HRîntreprinderi şi luându-le ca comune pentru grupuri de întreprinderi de aceeaşi mărime.

Strategia „tufături de calitate”. Întreprinderile mari vor continua să solicite MBA și programe de master specializate pentru a ocupa zeci de locuri de muncă, începând cu managerii juniori. În 5 ani, mii de întreprinderi mari (în loc de sutele de astăzi) se vor caracteriza printr-un astfel de comportament în Rusia, estimarea cererii agregate este de zeci de mii de MBA și MB(uri) pe an.

Strategia „Echipă completă”. Întreprinderile mijlocii cu peste 100 de angajați manifestă cerere de meșteșugari doar până în momentul în care echipa de conducere se umple cu manageri specializați. Setul necesar variază de la executive+finance (configurație minimă) la executive+finance+marketing+informatică+HR+PR. De menționat că posturile de manageri funcționali pot fi ocupate de absolvenți ai programelor de licență relevante. Cererea totală până în 2010 pentru programele de master va fi de 50-100 mii pe an.

Strategie pentru afacerile mici de rutină. De obicei, o afacere mică de rutină există pe bază de familie și rareori solicită programe de educație în afaceri. Cu toate acestea, ținând cont de tradiția rusă de „preferare a învățământului superior” și de lipsa tradițiilor de a face astfel de afaceri, pe piață poate exista o cerere efectivă pentru educație în afaceri, chiar și la nivel de master. Un factor indispensabil este disponibilitatea unei oferte de programe adecvate cu preferenţial termeni financiari(împrumut educațional). În acest caz, este posibil să se estimeze cererea totală în mii de aplicații pe an, după 2010 - în zeci de mii.

Strategie pentru afaceri mici inovatoare. Afacerile de acest gen, de regulă, sunt demarate de un grup de specialiști - deținători de capital intelectual (deținători efectivi sau potențiali de proprietate intelectuală). Cererea de „maeștri în afaceri” poate fi prezentată sub două forme: pregătire proprie a „fondatorilor” (MBA, MBF) și atragerea de specialiști funcționali gata (MBF, PR, marketing). Cererea agregată estimată - mii pe an.

În 1990-2004 cea mai mare parte a universităților ruse au organizat programe academice de economie și educație managerială, și mai mult de un sfert - unele programe care pot fi atribuite educației în afaceri. În centrul strategiilor universităților, conduse de reprezentanți ai facultăților „tradiționale”, se află atitudinea față de educația în afaceri ca o externalitate a personalului existent al facultăților relevante (și în unele cazuri, non-core). Educația în afaceri este considerată un mijloc de completare curentă a bugetului universității, care poate permite „așteptarea” scăderii cererii pentru programele tradiționale. În consecință, universitățile nu numai că nu investesc fonduri suficiente în dezvoltarea programelor de educație în afaceri, dar consideră aceste programe drept o „vacă de bani” pentru alte zone și retrag constant resurse de investiții de acolo.

În acest context, se poate evidenția un grup relativ restrâns de universități de top care

au trecut la o strategie de investiții în programe de educație în afaceri, întrucât o consideră unul dintre principalele domenii de activitate. Numărul acestor universități nu depășește 15, două treimi dintre ele fiind concentrate la Moscova și Sankt Petersburg. Este evident că astfel de universități își vor extinde rapid programele de educație în afaceri, dar se poate presupune că, ținând cont de personalul și restricțiile teritoriale, cota lor de piață chiar va scădea.

O alternativă la universitățile publice sunt programele educaționale private. „Calcâiul lui Ahile” este lipsa propriului personal didactic, ceea ce face imposibilă organizarea unui contact constant între elevi și profesori, ceea ce este necesar pentru consultarea și implementarea. proiecte educaționale. În plus, lipsa unei infrastructuri moștenite deturnează și resursele și împiedică investițiile în dezvoltarea programului. Există premise pentru o criză a ofertei, inconsecvența acesteia cu cererea efectivă.

Care sunt scenariile posibile pentru desfășurarea evenimentelor în perioada 2004-2010? si pe termen lung? În absența unei politici țintite de control al calității învățământului de afaceri, se poate produce devalorizarea programelor relevante (similar cu devalorizarea învățământului ingineresc în anii 1970 - 1980, precum și învățământul economic și juridic din anii 1990). O discrepanță clară între calitatea „MBA-urilor rusești” și standardele internaționale va duce la o restrângere a oportunităților firmelor autohtone în ceea ce privește pătrunderea pe piețele externe și slăbirea poziției lor competitive pe piața națională. Pe termen lung, este probabil ca educația de afaceri „rusă” să fie înlocuită cu programe importate de la școlile de afaceri occidentale din clasa de mijloc.

Având în vedere formarea unui sistem eficient de control al calității pentru educația în afaceri (asigurând în primul rând publicitatea acestuia pentru consumatori), dar lipsa resurselor necesare pentru dezvoltarea programelor relevante, rezultatul cel mai probabil va fi înlocuirea programelor de master de pe piață cu programe de educație profesională de bază în domeniul relevant, care într-o anumită măsură pot încetini adaptarea educației la realitățile afacerilor rusești. Impactul sistemului de educație asupra dezvoltării afacerilor în acest caz va fi neutru. Cu toate acestea, prețuri mari (de monopol) pentru calitate programe rusesti programele de nivel de master vor încuraja treptat universitățile să investească în crearea unor astfel de programe, care pe termen lung după 2010 vor duce la adaptarea pieței a principalului corp de universități rusești.

Schimbări pozitive în sistemul de învățământ:

Apariția unor noi specialități diverse;

Universitățile au primit dreptul de a include în curriculum discipline care completează învățământul în specialitate (componenta universitară);

Accesul la educație în universitățile nestatale s-a extins pe educația plătită în universitățile de stat.

Modificări negative:

Numărul tot mai mare de persoane care au primit studii superioare nu corespunde nevoilor reale ale economiei;

Absolvenții (50-60%) nu își pot găsi un loc de muncă în specialitatea lor;

Statul nu formează un ordin pentru specialiști, care ar prevedea creditarea învățământului la o universitate de orice formă de proprietate și angajare.

O soluție eficientă la problemele educației în afaceri în Rusia nu poate fi obținută fără atragerea de resurse semnificative pentru dezvoltarea personalului, informațiilor și bazei metodologice a programelor relevante. Dacă bugetele de astăzi pentru programele de educație în afaceri includ, de obicei, salarii competitive pentru profesori, asigurarea studenților cu mijloace didactice și menținerea condițiilor pentru „atractivitate socială” minimă (întreținerea spațiilor, serviciul cantinei etc.), atunci în marea majoritate a programelor există nu există resurse pentru recalificarea profesorilor, invitarea practicienilor, colectarea și analiza situațiilor specifice din practica afacerilor rusești. Dacă apar resurse gratuite, acestea sunt de obicei retrase pentru a acoperi nevoile curente în modelul „educație în afaceri – cash cow” sau pentru a plăti chiria în modelul unui program privat de educație în afaceri.

Resursele trebuie căutate chiar în cadrul sistemului de învățământ. Reforma de piață a învățământului profesional va duce la o schimbare rapidă a managementului ineficient al universităților, la o schimbare a strategiilor de supraviețuire inerțiale pentru strategiile de investiții pentru găsirea și stăpânirea altora noi. piețele educaționale. Cu siguranță, educația în afaceri este una dintre principalele piețe de acest tip.

Cea mai mare contribuție a statului la dezvoltarea educației în afaceri - și în același timp o soluție la problema resurselor - ar fi un sistem de garanții de stat pentru creditele educaționale. După cum sa menționat deja, consumatorii de educație în afaceri sunt mult mai probabili decât consumatorii altora programe educaționale, anticipați și planificați-vă viitoarea carieră și venituri. Având în vedere lipsa de manageri cu înaltă calificare pe piața muncii, creșterea veniturilor așteptate în primii ani de la absolvire va face posibilă rambursarea împrumutului. Formarea unui sistem de împrumuturi educaționale eficiente va crește numărul de cereri pentru programele de master de 2-2,5 ori și va crește profitabilitatea programelor cu o medie de 1,3-1,5 ori. Este sistemul de educație în afaceri care poate deveni primul teren de pregătire pentru reforma educației.

(Universitatea Tehnică de Stat Ural);

consilier stiintific - d.f.-m. n., s. cercetător

Soluție sistematică a problemei creșterii eficienței întreprinderilor bazate pe tehnologia informației

Introducere. O abordare sistematică a lucrului cu informații

Conform abordării sistematice, calitatea muncii cu informații constă din trei părți: fiabilitatea, completitudinea și actualitatea (relevanța) informațiilor. Dacă sunt îndeplinite toate cele trei condiții, munca decurge eficient. Promptitudinea obținerii anumitor informații din sistem ne permite să vorbim despre aspectul anumitor date. Când autenticitatea lor este garantată, putem vorbi cu adevărat despre informații. Dacă integralitatea sa este asigurată în toate aspectele necesare și esențiale, atunci apare cel mai important lucru - cunoașterea.

Să presupunem că volumul vânzărilor companiei a crescut de o dată și jumătate. Este posibil ca veniturile suplimentare generate ca rezultat să fie semnificativ mai mici decât costurile suportate pentru a susține această creștere. Rata de creștere a vânzărilor este doar date. Informații mai detaliate în legătură cu anumite categorii de clienți și mărfuri sunt deja informații. Și doar analiza acesteia în contextul costurilor, activităților de marketing și perspectivelor pieței duce la cunoașterea dacă o astfel de creștere a vânzărilor este cu adevărat profitabilă și, dacă da, cum să o întărească în viitor.

Un alt aspect important abordarea sistemelor informației constă în legătura sa inseparabilă cu adevăratul echilibru al întreprinderii, starea și dinamica activelor și pasivelor acesteia. Astfel, putem vorbi despre control aproape automat activitate economicăîntreprinderilor. Bilanțul intern poate fi prezentat proprietarului sau primului manager în forma cea mai convenabilă pentru acesta, cu orice număr de rânduri și gradul de analiză dorit.

Principalele probleme ale întreprinderilor rusești în domeniul lucrului cu informații

Sistemul de contabilitate și raportare care există la majoritatea întreprinderilor interne, care a fost adoptat în vremea sovietică, implică prezența unei mase uriașe de suporturi de hârtie, care sunt incomode, dificile și consumatoare de timp de procesat. În plus, acest lucru este adesea nepractic - când procesul de procesare este în sfârșit finalizat, rezultatele sale vor deveni inevitabil depășite. În acest moment, liderii se vor confrunta cu noi probleme și întrebări.

La întreprinderile autohtone, schimbul de informații elementare, de rutină, despre procesele curente este de o importanță capitală. În companii, în special în cele mari, este destul de comun să observăm că departamentul de contabilitate își face treaba lui, departamentul de aprovizionare își face treaba lui, departamentul de vânzări își face treaba lui... Un sistem complex în care toate datele sunt reunite. optimizarea activităților fiecărui departament este foarte rar. Orice fabrică are de obicei mai multe depozite, iar stocurile aflate pe ele se dublează adesea între ele în ceea ce privește nomenclatura. Fără coordonare dintr-un singur centru, fără o singură contabilitate operațională, se poate întâmpla ca la un moment dat să fie prea multe posturi și să nu existe altele deloc. Și acest lucru se poate transforma nu doar într-o utilizare irațională a resurselor financiare, ci și într-un obstacol în calea implementării unei comenzi importante și profitabile, profituri pierdute.

Chiar mai rar, există o imagine holistică în cazul distribuției teritoriale a afacerilor, când societatea-mamă are o rețea extinsă de sucursale. De multe ori, sistemele informatice ale unei astfel de companii sunt stricate, informatiile necesare managementului sunt colectate si analizate la "sediu" cu o intarziere semnificativa. Pentru întreprinderile producătoare avand filiale in alte domenii, un singur sistem informatic ajuta la optimizarea impartirii sarcinilor si functiilor intre departamente, lucrul cu clientii. Cu un singur câmp de informații, răspunsurile la majoritatea întrebărilor pot fi obținute aproape imediat. Și fără utilizarea completă a tehnologiei informației, o „reluare birocratică” este inevitabil, atunci când răspunsul trebuie așteptat timp de zile, sau chiar săptămâni. Astăzi, clienții sunt foarte răsfățați și nu toată lumea vrea să aștepte un răspuns la cererea lor mai mult de câteva minute.

Piramida informațională a întreprinderii

Combinația optimă de eficiență și fiabilitate atunci când se lucrează cu informații este asigurată, în special, de o înțelegere clară a ceea ce se numește „piramida informațională”. Fundamentul său este datele contabile operaționale, nivelul inițial al șirului de informații colectate. Cu cât urcăm mai sus în această piramidă, cu atât informația devine mai generalizată și mai structurată. Structurarea și prăbușirea informațiilor în acest proces reflectă sistemul de valori, indicatori, priorități ale întreprinderii și conducătorilor acesteia.

Nu există un standard general pentru „colapsarea” informațiilor, există principii generale. Una dintre cele de bază este garanțiile tehnologice că întreg volumul necesar informatii primare vor fi colectate în forma prescrisă, la timp și conform unei anumite metodologii. Acest lucru vă permite să vă bazați pe următorul principiu - capacitatea de a vedea vizual dinamica dezvoltării proceselor individuale și, prin aceasta, organizația în ansamblu. Mai mult, cu aranjarea corectă a „piramidei informaționale” la etajele sale inferioare - un maxim de detaliu și un minim de dinamică, iar la partea superioară - invers. Acest lucru permite managementului să nu se piardă în detalii și să fie la curent cu tendințele și dinamicile care sunt cele mai semnificative pentru afacere în acest moment.

Piramida informațională este poate cea mai bună oglindă a unei întreprinderi ca obiect de management. Acestea nu sunt doar numere și linii de echilibru. Aceasta este o reflectare a proceselor reale de afaceri cu toate avantajele și dezavantajele lor. Ierarhia „piramidei informaționale” este direct legată de ierarhia personalului organizației. Nivelul de conștientizare, nivelul de autoritate și nivelul de responsabilitate constituie un singur complex.

Impactul IP asupra diferitelor zone ale întreprinderii

Un sistem informatic bun vă permite să colectați date, să le consolidați, să le structurați și să le furnizați managerilor on-line - în timp real. De regulă, un astfel de sistem este construit după cum urmează. În biroul central - serverul și software-ul necesar pentru a contabiliza toate procesele cele mai importante. Exact la fel software standuri în sucursale și divizii îndepărtate angajate într-un tip similar de afaceri. Cu o anumită frecvență sau în modul on-line se formează o bază de date a întreprinderii-șef, cu ajutorul căreia șeful și toate serviciile țin constant la curent cu ceea ce se întâmplă. Ca urmare, sunt optimizate stocurile de depozit, logistica, circulația capitalului de lucru etc.

Îmbunătățirea eficienței și eficacității contabilității

Din punct de vedere tehnic, eficiența devine maximă. Întreaga întrebare se află în gradul oportun de discretitate al obținerii datelor. Depinde de specificul lor, de specificul întreprinderii. O informație trebuie primită zilnic, cealaltă este suficientă o dată pe săptămână, sau chiar o dată pe lună. Tehnologiile informaționale fac posibilă modelarea fluxului de informații în așa fel încât diversele sale componente să ajungă la diferiți destinatari exact în forma și în timpul necesar pentru cea mai eficientă activitate a fiecărui manager, și nu numai a managerului. către CEO o secțiune de informații este importantă, financiară - alta, tehnică - a treia, contabil - a patra, casier - a cincea ...

Un sistem informatic bun asigură acea coerență a acțiunilor în care banii, timpul, efortul și resursele sunt utilizate cel mai eficient. În principiu, este imposibil să se obțină un asemenea grad de echilibru fără tehnologiile informaționale moderne. Doar produsele software oferă fiecărei secțiuni a întreprinderii, fiecărui proces de afaceri flexibilitatea necesară și suficientă, și nu în detrimentul flexibilității întregii organizații de afaceri în ansamblu. Găsirea unui astfel de „mijloc de aur” este dificilă, cu atât mai dificil de menținut constant. Și aici tehnologia informatică este indispensabilă.

În prezent, majoritatea întreprinderilor încep să folosească tehnologia informației pentru a restabili ordinea elementară. În primul rând, ar trebui pus în aplicare un sistem eficient de contabilitate operațională. Poate fi numit diferit: managerial, economic, de producție. În orice caz, vorbim de controlul asupra mișcării resurselor materiale și a costurilor.

Monitorizarea informatiilor economice in timp real

Prin structurale si modele matematice pe baza informațiilor primare, se formează o imagine clară care reflectă viața întreprinderii în indicatori specifici, grafice, tabele, din care sunt vizibile tendințele și dinamica a ceea ce se întâmplă. Aceasta înseamnă că puteți observa în timp util atât noi oportunități, cât și noi amenințări la adresa afacerii dvs.

Dovezi clare ale integrării tehnologiei informației într-un anumit proces de producție - mașini CNC (numerice managementul programului), cunoscut încă din vremea sovietică. Astăzi, această zonă este și mai dezvoltată și putem vorbi nu doar despre operațiuni individuale, ci și despre control produse terminate dar și despre calitatea întregului proces tehnologic, despre gestionarea producției dintr-un singur centru. Tehnologia informației face posibilă creșterea capacității de fabricație a producției cu un ordin de mărime. Și să reducă cu un ordin de mărime proporția de defecte în produsele finite.

In afara de asta, tehnologii moderne permit efectuarea monitorizării produselor finite și în cursul exploatării. Cu un modul CRM (gestionarea resurselor clienților) construit în mod normal la întreprindere, feedback-ul de la consumatori este realizat în mod constant, iar produsele sunt îmbunătățite pe baza acestuia.

Cerințe pentru personalul întreprinderii

Tehnologia informației este uneori denumită înaltă tehnologie. Desigur, acest lucru implică o înaltă calificare a personalului. Dar dacă ne uităm mai adânc în problemă, putem vedea doi vectori direcționați diferit. Pe de o parte, pentru a utiliza eficient o gamă destul de largă de produse software moderne, trebuie să aveți un anumit nivel de gândire, educație și cultură de lucru cu tehnologia.

Pe de altă parte, introducerea pe scară largă a tehnologiei informației în întreprindere poate reduce semnificativ nivelul cerințelor pentru calificarea personalului în posturi obișnuite. Tehnologia informației a permis companiilor de top din lume să transfere în mod masiv producția de bunuri de înaltă calitate către țările în curs de dezvoltare cu forță de muncă ieftină.

Dezvoltarea culturii corporative

Ca sursă a unui singur spațiu informațional, tehnologiile înalte au cel mai benefic efect asupra culturii corporative a unei întreprinderi. Chiar dacă o persoană, după cum se spune, fără să ridice privirea, stă la computer pentru o tură întreagă, se simte totuși parte a companiei, parte a echipei. Odată cu apariția rețelelor interne, sentimentul unui loc de muncă închis nu a rămas în principiu. Chiar și într-o călătorie de afaceri, având acces la interne resurse informaționaleîntreprindere, angajatul poate comunica pe deplin cu unitatea sa, poate participa la rezolvarea colectivă a problemelor cu care se confruntă întreaga echipă. O astfel de implicare constantă, desigur, crește atât productivitatea muncii, cât și gradul de loialitate al personalului companiei lor.

Portalurile interne sunt o sursă foarte convenabilă de informații operaționale. În același timp, timpul necesar aducerii la zi a noilor angajați este redus drastic. Dacă apar modificări în documentație, în instrucțiuni, atunci acestea pot fi făcute rapid și centralizat. Experiența întregii organizații nu este doar înregistrată în în format electronic- poate fi structurat optim pentru uz practic si este intotdeauna la indemana celor care au nevoie, in volumele cerute.

Procedura de dezvoltare și implementare a SI

După formarea ideilor despre „piramida informațională” necesară în rândul primilor manageri ai întreprinderii, aceștia procedează la alegerea produselor software și la analiza potențialului acestora. Reprezentând esența nevoilor sale de informații, întreprinderea începe să analizeze mai clar produsele software specifice, analizând ce fel de date contabile operaționale sunt capabile să opereze și sub ce formă „împinge” cutare sau cutare informație în vârful „ piramida informaţiei”.

Astăzi, piața oferă o mulțime de produse software concepute pentru managementul afacerilor. Sunt structurate pe segmente: consumatori, tipuri de activități, dimensiuni, volume de informații, grad de automatizare a unor joburi specifice.

Procesul de dezvoltare și implementare a SI constă din următorii pași principali.

1. Pe baza chestionarelor relevante, se elaborează un concept, care indică clar unde există blocaje și cum să le extindă. Se stabilesc obiective specifice și se formulează modalități de a le atinge, un arsenal mijloace tehnice optim pentru aceste sarcini. Astfel, este conceput cadrul sistemelor informatice.

2. Se realizează instruirea personalului pentru implementarea sistemului și instruirea acestuia.

3. Procesul de implementare se realizează direct.

4. Monitorizarea continuă a funcționării sistemului.

Pentru implementarea dezvoltării și implementării SI în întreprindere, există două opțiuni: a) cumpărarea de produse software gata făcute; b) automatizarea proceselor de afaceri de către programatorii cu normă întreagă ai companiei.

Fiecare opțiune are avantajele și dezavantajele sale. La prima vedere, produsul finit este mai scump, mai ales că costul implementării se adaugă de obicei la prețul său direct. Și aceste costuri sunt comparabile cu prețul produsului în sine, uneori chiar îl depășesc semnificativ. Dar toate aceste costuri sunt justificate dacă corespund nivelului problemelor care trebuie rezolvate cu ajutorul tehnologiei informației. Este uneori dificil de calculat efectul net al implementării. Cu toate acestea, este posibil să se opereze cu un astfel de concept precum „pierderea din neimplementare”. Dacă inacțiunea costă din ce în ce mai mult, atunci cu cât întreprinderea implementează mai devreme sistemele de informații necesare, cu atât mai bine.

Analizând cea de-a doua opțiune - creativitatea programatorului independent - putem observa două căi urmate de majoritatea susținătorilor acestei abordări. Uneori, companii externe sunt implicate, de regulă, firme mici de software. Ei gătesc software special pentru un anumit client. Dar sunt puține astfel de cazuri. Mai des, întreprinderile creează grupuri de lucru interne, care, fiind în starea organizației, dezvoltă software-ul corespunzător.

Concluzie. IS și întreprinderea - un sistem complet

Partea vizibilă, materială a întreprinderii și sistemul său informațional formează un singur întreg, procesul de dezvoltare și modificare merge în ambele sensuri. Pe de o parte, sistemul este configurat pentru anumite procese de afaceri ale întreprinderii. Pe de altă parte, parte procese tehnologice pot fi modificate sau chiar să apară din cauza noilor oportunități și resurse care se afișează oferite de sistemul informațional.

O reflectare a acestei integrități sunt două abordări de bază existente ale automatizării întreprinderii: 1) impunerea unui sistem informațional asupra proceselor de afaceri existente; 2) construiți procese de afaceri în conformitate cu noile cerințe dictate de sistem. Nu există un consens între experți cu privire la această problemă. Un compromis rezonabil este utilizarea avantajelor ambelor abordări, în funcție de specificul întreprinderii, de condițiile specifice și de caracteristicile sistemului informațional instalat. Pentru a înțelege mai bine procesele de afaceri existente, pentru a le identifica avantajele și dezavantajele, este logic să pornim de la starea reală a lucrurilor. Pentru a optimiza activitățile întreprinderii în conformitate cu cerințele vremii, standarde internaționale, experiență mondială, este indicat să se țină cont pe deplin de esența conceptuală a sistemului informațional. O sinteză armonioasă a acestor două abordări este capabilă să asigure mișcarea dinamică a unei anumite afaceri către o stare mai perfectă, care, în general, este fundamentul succesului în lupta competitivă.

În acest moment, avem un potențial semnificativ pentru dezvoltarea afacerilor și a economiei în ansamblu. Deoarece implementarea sistemelor informatice în Rusia rămâne în mod natural în urma Europei de Vest, SUA și Japonia, avem oportunități specifice. În primul rând, luați gata făcute, testate. Și în al doilea rând, să ținem cont de experiența altcuiva, de realizările și greșelile altora. Drept urmare, drumul, care uneori era foarte sinuos pentru multe companii de pionier străine, este acum mai direct pentru întreprinderile autohtone. de înțeles și, mai important, mai puțin costisitoare.

Literatură:

De-a lungul secolului XX, conceptul de modernizare a educației în China a suferit schimbări semnificative, atingând nivelul de tranziție la modelul societății informaționale la începutul secolului XXI. Educația în această etapă se află la răscrucea tuturor proceselor și, de fapt, determină calitatea schimbărilor de modernizare din societate.

Succesele modernizării Chinei din anii 1990 se explică prin mai mulți factori: în primul rând, prin faptul că a încetat să mai fie o directivă coborâtă de sus, dar a început să se supună impulsului opus - inițiativa publică și mecanismele de autodezvoltare socială; s-a îndepărtat de interpretarea tehnocratică inițială, dobândind un caracter mai larg complex. Conducerea chineză s-a alăturat în conștientizarea faptului că modernizarea depășește cu mult restructurarea economică, necesită transformări profunde în domeniile politic, sociocultural și spiritual, o atenție deosebită fiind acordată transformării orientărilor valorice ale societății, stilului și calității vieții acesteia, și relațiile sociale. Ca urmare, sunt presupuse schimbări în însuși tipul de personalitate umană.

In ciuda a tot progresul realizat, conducerea chineză a remarcat în mod repetat că educația nu satisface pe deplin nevoile naționale. Nu se poate decât să fie de acord cu opinia oamenilor de știință chinezi: „… din cauza diferențelor de bază materială, de cultură a populației și de tradițiile educaționale, calea de intrare a Chinei în societatea informațională, în special intrarea educației în era informațională, va să fie foarte diferită de țările dezvoltate. Dar nu ar trebui, subliniind aceste diferențe, să ne mulțumim să rămânem în urmă.

În modernizarea chineză a sistemului de învățământ, ni se pare, există trăsături destul de tipice țărilor din regiunea Orientului Îndepărtat: rolul paternalist al statului în organizarea, coordonarea reformelor și stabilirea de obiective; speciale, crescând din prioritățile confucianiste, rolul educației ca principală sursă a prosperității statului, ca urmare, planurile de dezvoltare a educației se află în centrul oricărei planificări naționale; păstrarea eticii naţionale şi proprietate culturală atunci când se împrumută metode și tehnici occidentale; atragerea activă a fondurilor publice și apelul la investitori – compatrioți din străinătate. Cu toate acestea, în timp ce China, la fel ca multe țări asiatice, încă plătește un preț prea mare pentru pregătirea „capitalului uman”, trăsăturile specifice de mai sus ale strategiei sale dau speranța că în următoarele una sau două decenii va depăși abisul care o separă de cel mai mare succes dintre țările din Asia de Sud-Est și va deveni egalul lor.

Literatură:

1. Raport de dezvoltare umană 2001. N-Y. -0xford, 2001, p.171-172.

2. „China este pe calea modernizării și reformei. ". M.: Editura „Literatura Răsăriteană” RAS, 1999. Pp. 368.

3. Deng Xiaoping Construirea socialismului cu caracteristici chinezești. Articole și discursuri. - M.: 1997;Reforma economică în China: Evoluţie şi fructe reale. - M.: Literatură orientală. RAN, 1997.

(BPGU numit după Biysk);

Productivitatea muncii și reglarea muncii

relaţiile în industrie şi sectorul agricol

Productivitatea muncii este un indicator calitativ al dinamicii dezvoltării societății și al creșterii bogăției naționale. Măsurarea cantitativă a productivității muncii în practica de planificare și contabilitate în URSS nu a fost utilizată pe scară largă. Pentru a determina nivelul de dinamică, ratele de creștere și comparații ale productivității muncii la diferite întreprinderi și pentru diferite perioade de timp, cea mai utilizată metodă de măsurare a costului (valorii). S-a aplicat de la întreprinderi la industrii și întreaga economie națională. În industrie, volumul total al producției brute în prețurile angro x (destul de stabil) a fost împărțit la numărul mediu al întregului personal industrial și de producție. În agricultură - prin împărțirea producției brute în termeni monetari (în prețuri comparabile) la numărul mediu de angajați.

Statisticile sovietice au recunoscut că metodele folosite au condus adesea la mari denaturări în calculele dinamicii productivității muncii în întreprinderi și industrii, din cauza modificărilor în gama de produse, intensitatea muncii, organizarea producției etc.

Cu toate acestea, însăși dinamica producției a servit drept bază pentru îmbunătățirea bunăstării societății și, în primul rând, prin fonduri publice de distribuție și prețuri relativ stabile la bunuri și servicii. Conflicte grave au apărut în primul rând într-o situație în care s-a încercat stimularea producției agricole prin reducerea tarifelor și prețurilor în industrie.

În această perioadă, țara a menținut aproape deplina ocupare a populației apte de muncă. În același timp, nu a existat, desigur, nicio legătură directă între salarii și nivelul productivității muncii din fiecare producție, ceea ce corespundea în general regulii conform căreia creșterea productivității a fost înaintea creșterii salariilor. Totodată, trebuie remarcat faptul că pentru a menține un colectiv de muncă normal (din punct de vedere social), șefii de întreprindere au căutat să asigure întreprinderilor lor o creștere a fondurilor de salarii și alte fonduri sociale distribuția, care a fost în esență una dintre manifestările parteneriatului social. Sindicatele erau titularii fondului de asigurări sociale.

În prezent, relațiile de muncă din Rusia s-au schimbat. Dar totuși, majoritatea cercetătorilor cred că principala sarcină a statului este de a crea condiții pentru creșterea productivității muncii, ceea ce va rezolva întregul complex. relaţiile de muncă: salarii, locuri de muncă, garanții sociale, asigurări etc. în cadrul așa-numitei piețe a muncii.

Trebuie remarcat faptul că în prezent evaluare integrală productivitatea muncii este PIB-ul produs pe cap de locuitor al țării. Comparabilitatea acestui indicator atât între țări, cât și regiuni ale Rusiei, și cu atât mai mult între întreprinderi, este complicată de faptul că aducerea acestuia la un preț necesită utilizarea parității valutelor puterii de cumpărare (PPP). Metodologia calculelor sale oferă rezultate acceptabile pentru țările cu monede convertibile destul de stabile. Pentru calculele la nivel regional sunt permise doar estimări experți. Pe de altă parte, volumul PIB în sine nu corespunde în mare măsură cu cel real din cauza componentei umbră. (adică rezultatele economiei tenebre.) Încercările de soluționare a conflictelor de muncă pe baza parteneriatelor dintre angajatori și angajați cu participarea sindicatelor sunt mai mult formale decât reale, întrucât sindicatele nu sunt în prezent deținători de fonduri asigurări sociale.

În aceste condiţii, problemele relaţiilor de muncă capătă în multe privinţe aspecte pur corporative sau regionale. În acest sens, trebuie spus direct că o astfel de situație pune regiunile subvenționate în condiții deosebit de dificile.

În același timp, este necesar să se facă distincția între regiunile cu o populație predominant industrială și orașele cu așa-zis. întreprinderi industriale care formează orașe și regiuni agroindustriale. Altai are un caracter clar definit al regiunii de acest tip.

Esența necesității unei astfel de diviziuni constă în faptul că reglementarea relațiilor de muncă în regiunile populate de primul tip pe baza productivității muncii necesită o atenție reală și instrumente speciale din arsenal. organizare stiintifica munca [vezi conform acestui K. Adamecki „Sistemul de organizare științifică a muncii.”]

Particularitatea regiunilor agro-industriale este că forța de muncă nu este înstrăinată de pământ ca mijloc de producție în raport cu locuitorii orașelor cu întreprinderi care formează orașe. Viabilitatea și activitatea economică a populației acestor orașe este determinată în primul rând de factorii economici de piață (externi), care stabilesc ritmul productivității muncii. Angajații nu pot planifica sau prezice performanță eficientă.

Agricultura țărănească nu necesită ideile de NU pentru a dezvolta productivitatea efectivă a muncii (F. Taylor, K. Adamecki.). trăsătură caracteristică economia familiei-muncă este determinată de efectul „curbei curbei ofertei” (definiție): când se atinge un anumit nivel de saturație a nevoilor „mâncătorilor”, țăranii să crească prețurile la produsele lor nu prin creștere, ci prin reducând producţia, întrucât economisesc pe munca lor care este liberă din punct de vedere al costurilor de producţie.familii. Proprietarul curții este și el muncitor. Să observăm că în teoria „armonizării” a lui K. Adamecki, există pentru fiecare întreprindere industrială de producție propria productivitate optimă a muncii, care, dacă este depășită, duce la risipă. Neluarea în considerare a acestor diferențe între organizațiile industriale și cele agricole duce în practică la paradoxuri remarcate de autori (, A.M. Sergienko) în lucrările următoare. [vezi 1. și 2..]

Literatură:

1. Reglementarea statului economie. M. INFRA-M, 20 ani

2. Activitatea economică a populaţiei pe piaţa muncii şi politica socială a Rusiei: procese de transformare la cumpăna secolelor XX-XXI: Monografie.- Barna3.-308p.

(BPGU numit după Biysk);

consilier stiintific - dr. n., conf. univ.

La problema productivității muncii

(Noua lectură a lui Marx)

Economia politică cunoaște două mari teorii care studiază problema schimbului echivalent cu ajutorul categoriei „valoare”, a cărei expresie monetară este prețul. Aceste teorii sunt teoria valorii muncii a lui K. Marx și teoria utilității marginale, care au un aparat categoric și o metodologie de cercetare diferită.

Dintre cele două teorii numite, doar în teoria lui K. Marx valoarea este determinată de cantitatea de timp de lucru necesară societății, iar cu ajutorul ei este posibilă rezolvarea teoretică a problemei practice a creșterii productivității muncii și scăderii prețurilor pentru monopol. întreprinderilor. Tot în această teorie există o categorie de „utilitate economică” ca fiind capacitatea unui lucru de a satisface nevoi. Ori teoria lui K. Marx se bazează pe categoriile „valoarea unei mărfuri”, care este creată de munca abstractă, și „utilitatea economică a aceleiași mărfuri”, creată de munca concretă.

Producția de bunuri, conform lui Marx, este unitatea dialectică a procesului material al muncii și a procesului monetar de creare a valorii. Metodologia materialismului dialectic demonstrează că procesul de creare a valorii unei mărfuri este evaluat logic prin indicatorul „plusvaloare”, procesul muncii – prin indicatorul „investiții de capital”. Pentru că: 1) după vânzarea mărfurilor și încasarea profitului (plusvaloarea), întreprinderea își rambursează în mod necesar costurile (costul), de care se poate ignora mental deocamdată; 2) mai mult surplus de produs (în termeni de bani - plusvaloare) poate fi obţinut doar cu ajutorul unor mijloace de muncă sau tehnologie mai productive (valoare monetară - investiţii de capital).

Dar Marx ignoră fundamentele teoriilor utilității marginale, adică gusturile în schimbare ale contemporanilor care reflectă prin senzațiile lor realitatea obiectivă care a existat la un moment dat sau altul sau motivația psihologică a comportamentului economic al unui consumator individual în raport cu aceasta. sau chestia aia. Cu alte cuvinte, exclude abordarea individuală care este prezentă în teoria utilității marginale.

Se știe că reprezentantul schimbului echivalent în practică, conform teoriei lui K. Marx, este legea valorii: „După legea valorii, care operează în schimbul de mărfuri, echivalentele sunt schimbate egale cu suma. de muncă materializată...”

a scris: „... concurența pune în mișcare legea valorii inerentă producției de mărfuri...”

Economiștii de frunte sunt siguri: „Concurența este o lege obiectivă a producției de mărfuri, care acționează ca o forță coercitivă externă care obligă agenții economici să crească productivitatea muncii, să extindă producția, să accelereze progresul științific și tehnologic... În epoca capitalismului pre-monopol, așa-numitul. concurența liberă (concurența liberă) a întreprinderilor fragmentate și relativ mici care produc bunuri pentru o piață necunoscută. În această perioadă, în cea mai „pură” formă, apar astfel de forme competiție ca concurență intra-industrială și concurență inter-industrială”

„În cursul secolului K.. (concurență intra-industrială), producătorii individuali caută să reducă costul de producere a produselor lor pentru a obține profit suplimentar. K. Marx scrie cam la fel: „... profit suplimentar... apare... ca urmare a scăderii costurilor de producție, a costurilor de producție”.

Este clar că numai prin creșterea productivității muncii producătorul este capabil să reducă costul de producere a unei mărfuri, care, conform teoriei valorii muncii, reflectă timpul de muncă petrecut pentru fabricarea unei unități de marfă. Potrivit lui Marx, „... puterea productivă individuală mai mare a muncii angajate reduce... costurile de producție...” deoarece „... reducerea costurilor de producție se datorează faptului că... cele mai bune practici manoperă, invenții noi, mașini îmbunătățite, produse chimice etc., pe scurt, mijloace de producție și metode de producție noi, îmbunătățite, peste medie.

Trebuie remarcat faptul că consumatorul de pe piața concurenței libere, adică pură (perfectă), în care oferta a depășit cererea pentru același produs, a fost „...nu contează de la ce companie anume cumpără acest produs. ..”, deoarece pe piața premonopol toate mărfurile omogene aveau aceeași calitate.

Astfel, în prima jumătate a secolului al XIX-lea, conform teoriei lui K. Marx, odată cu creșterea productivității muncii, costurile (costul) pentru producția de bunuri au scăzut mereu. Nu există nimic altceva în teoria lui.

Desigur, atunci când prețul de cost în prețul anterior al mărfurilor aceluiași producător concurent scade, profitul individual conținut în acest preț crește întotdeauna. Volumele de producție ale acestui producător sunt în creștere.

Pentru a capta piața de vânzări, un producător cu costuri individuale sub media industriei a redus prețul de bază al produsului său, astfel încât profitul individual din noul său preț mai mic a fost mai mare decât profitul mediu din prețul de bază al industriei cu suma profitului suplimentar. Potrivit lui Marx, „... un producător care aplică o nouă invenție înainte de a găsi distribuția generală vinde mai ieftin (prețul pieței) față de concurenții săi și tot mai mare decât valoarea individuală a mărfurilor sale... El realizează astfel profitul suplimentar. „conținut în prețul redus pentru fiecare produs.

Academician scrie: „Întreprinderi cu performanta ridicata forța de muncă... în vânzarea produselor lor... chiar și la prețuri ușor reduse, ei primesc profit suplimentar...", care, împreună cu profitul mediu al industriei din prețul de bază, determină profitul individual al noului preț redus. . Pentru că, potrivit lui Marx, profitul excedentar „... se reduce tocmai la excesul profitului individual asupra profitului mediu”.

Academician: „Profitul suplimentar este o creștere a profitului individual al întreprinderilor individuale și al companiilor peste nivelul mediu al industriei, ca urmare a scăderii costurilor individuale de producție”.

În secolul al XIX-lea, pe piața premonopol, potrivit lui Marx, legea valorii s-a manifestat calitativ prin practica de stabilire a prețurilor a unui producător competitiv astfel: odată cu creșterea productivității muncii, costul individual al mărfurilor a scăzut, ceea ce a permis producătorul să-și reducă ușor prețul astfel încât profitul individual conținut în prețul redus să crească întotdeauna în același timp.

Deci, potrivit lui K. Marx, legea valorii, în primul rând, printr-o creștere a profitului conținut de prețul unui produs, stimulează economic reducerea costului acestuia și, ca urmare, introducerea realizărilor științifice și progresul tehnologic în producție; în al doilea rând, în practica formării prețurilor, concurența perfectă intra-industrială încă din secolul al XVI-lea, adică de cinci sute de ani încoace, a rezolvat întotdeauna problema schimbului echivalent.

La paginile 327-329 ale primului volum din Capital, K. Marx a descris modul în care concurența intra-industrială modifică în mod clar structura prețurilor.

K. Marx a arătat că după introducerea unei noi tehnologii, mai productive, producătorul de mărfuri reduce costurile individuale de producere a unei unități de mărfuri de aceeași calitate de la 0,92 șilingi. până la 0,71 s. și dublează productivitatea muncii, de la 12 la 24 de unități. Pentru a captura piața de vânzări pentru încă 12 buc. bunuri, el este forțat să reducă prețul inițial de 1.0s. la nou, 0,83s. Acest lucru nu contravine legii creșterii productivității muncii. Desigur, scăderea prețului este benefică pentru cumpărător (consumator). În același timp, masa excedentului de produs al acestui producător crește, astfel încât plusvaloarea relativă (profitul) în valoarea de schimb a unei unități a produsului său trebuie să crească și crește de la 0,08s. (1,0 s - 0,92 s) până la 0,12 s (0,83s - 0,71s). Desigur, creșterea plusvalorii (profitului) în prețul de echilibru al unei unități de producție este benefică vânzătorului (producătorului).

De notat aici, după Marx: 0,92s. - costurile medii ale industriei; 0,08s. - profit mediu al industriei; 0,71s. - costuri individuale; 0,12s. - profit individual; 1.0s. (0,92 + 0,08) - preț de piață (de bază); 0,79 s (0,71 + 0,08) - preț individual; 0,83s. (0,71 + 0,12) - pret nou, la care un producător concurent își vinde produsul; 0,21 s. (1,0 - 0,79) - plusvaloare în exces; 0,04 s. (0,83 - 0,79 = 0,12 - 0,08) - profit suplimentar.

Literatură:

1. Cartea unu. Procesul de producere a capitalului. Capitolul șase: Rezultatele procesului direct de producție [Manuscris nepublicat pentru primul volum al Capitalului] Vol. II (VII) P.69.

2. Marx și Rodbertus. Prefață la prima ediție germană a lui K. Marx Sărăcia filosofiei // Opere. a 2-a ed. T.21. pp.189-190.

3. Economie politică: Dicţionar / Ed. etc M.: Politizdat, 1990. S.215-S.217.

4.

5. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 2 // Op. a 2-a ed. T.25. Partea 2. S.192-S.195.

6. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 1 // Op. a 2-a ed. T.25. Partea 1. P.260.

7. Economie politică: Dicţionar / Ed. si altele.ed. a III-a, add. M.: Politizdat, 1989. P.48.

8. Capital. Critica economiei politice. T.3. Cartea 3. Procesul de producție capitalistă luat în ansamblu. Partea 2 // Op. a 2-a ed. T.25. Partea 2. P.194.

9. Economie politică: Dicţionar / Ed. etc M.: Politizdat, 1990. P.118.

(BPGU numit după Biysk);

consilier științific - dr., prof.

Productivitatea muncii și specificul acesteia

în condiţiile economiei ruse

Productivitatea muncii se caracterizează prin raportul dintre rezultate și costurile muncii și este cel mai important indicator al eficacității oricărei activități utile din punct de vedere social. Creșterea productivității muncii este o direcție prioritară în dezvoltarea economiei țărilor industrializate. În prezent, această problemă este deosebit de relevantă pentru Rusia, deoarece în condițiile unei crize și a unei scăderi accentuate a producției, o creștere a productivității muncii este principala sursă a creșterii economice reale.

În contextul tranziției Rusiei către relațiile de piață, există o nevoie urgentă de a înțelege noi abordări metodologice ale productivității muncii și de a identifica rezervele pentru creșterea acesteia. Ar fi nejustificat să părăsim fără atenția cuvenită această linie importantă de dezvoltări teoretice. În toate etapele construcției economice în țara noastră și în străinătate, mare atentie dezvoltarea teoriei productivităţii muncii. În economia de tranziție, dependența productivității muncii de schimbările în structura producției, starea mecanismului economic, condițiile de piață predominante și competitivitatea bunurilor manufacturate este în creștere. În legătură cu integrarea tot mai mare a teoriei economice interne în lume sistem științific problema îmbogățirii reciproce cu realizările diverselor școli și doctrine științifice a devenit de o importanță notabilă, ceea ce face posibilă clarificarea prevederilor conceptuale și formarea unui aparat conceptual complementar. Ca momente convergente, se propune alegerea axiomelor inițiale despre productivitatea muncii ca categorie economică cea mai importantă, ca factor decisiv în dezvoltarea intensivă a economiei.

În teorie și practică, ar trebui să se facă distincția între acțiunea, manifestarea și utilizarea legii economice a creșterii productivității muncii, deoarece acțiunea legii este asociată cu esența ei profundă, manifestarea - cu conexiunile sale superficiale, externe și utilizarea - cu capacitatea de a pune în practică atât conexiuni profunde, cât și superficiale.

S-a stabilit că relațiile de piață, datorită funcționării prioritare a mecanismului de autoreglementare, a relaxării activității antreprenoriale, a utilizării unor metode flexibile de motivare a muncii și a producției, creează premise relativ mai eficiente pentru susceptibilitatea progresului științific și tehnologic. , activarea factorului personal, și împreună cu acestea pentru creșterea productivității muncii, ceea ce este confirmat de indicatorii țărilor cu economii de piață dezvoltate.

În condițiile pieței, este de o importanță deosebită îmbunătățirea calității produselor, care este o condiție prealabilă pentru creșterea productivității muncii, deoarece crește fiabilitatea și durabilitatea produselor și, în plus, afectează în plus eficiența costurilor forței de muncă prin extinderea. cererea de produse, intrarea pe noi piețe, o oportunitate obiectivă de creștere a profitului.

Contrar noțiunilor bine stabilite, creșterea productivității muncii presupune nu doar o reducere a costului vieții cu forța de muncă și o creștere a costului muncii materializate cu o reducere generală a costurilor totale cu forța de muncă, ci în condițiile științifice și moderne. revoluția tehnologică, se asigură din ce în ce mai mult economii de forță de muncă vie și trecută, deschizând noi orizonturi pentru accelerarea creșterii economice și producția mai ieftină.

Factorii care afectează nivelul productivității muncii sunt clasificați după următoarele criterii și combinați în grupuri:

Naturale și climatice creează premise naturale pentru un anumit nivel inițial al productivității muncii;

Tehnic și organizatoric predetermină dezvoltarea forțelor productive ale societății;

Socio-economice reprezintă un sistem integral de relații sociale atât în ​​sfera producției, cât și în sfera neproducției și mediază interacțiunea tehnică și organizatorică a mijloacelor de producție și a muncii.

În ianuarie, inflația a îndeplinit o treime din planul anual de creștere. Indicatorul său pentru prima lună a anului 2005 a depășit toate așteptările cele mai pesimiste ale experților și sa ridicat la informatii oficiale Serviciul Federal statistica de stat, 2,6% (mai devreme se presupunea că prețurile ar putea crește cu 2,1% - 2,4%). Aceasta este cea mai mare cifră din ultimii trei ani. Abia în ianuarie 2002 a fost mai mare - 3,1%. Reamintim că Banca Centrală a stabilit ștacheta pentru rata maximă a inflației la aproximativ 8,5% în acest an. Potrivit opiniei unanime a experților, acesta nu va putea menține prețurile în limitele declarate, inflația poate ajunge până la sfârșitul anului. diverse estimări, de la 9% la 15%

Scăderea ocupării forței de muncă este un proces natural într-o recesiune economică. În Rusia, însă, a căpătat o formă deosebită: scăderea producției nu a fost însoțită de o reducere adecvată a ocupării forței de muncă, cu alte cuvinte, vorbim de o formă ascunsă de șomaj. De aici, salariul cerșetor, care nu permite nici măcar o simplă reproducere a forței de muncă.

Participanții la Summitul Mondial de la Copenhaga cel mai inalt nivel privind Dezvoltarea Socială (6-12 martie 1995) a subliniat că retrogradarea șomajului pe plan secundar în comparație cu lupta împotriva inflației a mers prea departe. Că renașterea la scară internațională a ideilor de ocupare deplină, care au fost răspândite după cel de-al Doilea Război Mondial, va crea baza cooperării statelor în interesul creșterii ocupării productive. Această abordare este un atribut important al „statului bunăstării”.

Problema nu constă doar în numărul șomerilor, ci și în durata șederii persoanelor în această stare. În țara noastră, pentru un număr tot mai mare de persoane, șomajul stagnează și devine plin de pierderea competențelor de muncă.

Consecința tuturor acestor lucruri a fost o scădere rapidă a nivelului de viață deja scăzut al populației. Conform celor mai optimiste estimări, aceasta nu este mai mare de 60% în raport cu 1991. Potrivit statisticilor oficiale, în perioada reformelor, nivelul veniturilor monetare reale ale populației a scăzut în medie cu 40%. Se știe că salariile la locul principal de activitate ar trebui să fie principala sursă de venit. Un parametru stabil în țările dezvoltate este că salariul la locul principal de muncă ajunge la 70-80% din venitul total al unui angajat, adică servește drept sursă principală de asigurare a vieții sale normale. Și noi am fost așa. Dar la mijlocul anului 1994 această pondere era deja de doar 45%, iar acum se apropie de 30%. În consecință, salariul și-a pierdut funcțiile principale - reproductivă și stimulatoare, și este în esență un beneficiu de muncă.

La analiza situaţiei actuale în sfera veniturilor şi salariilor se atrage atenţia asupra gradului de diferenţiere a acestora.

În condiții de dificultăți financiare, cheltuielile pentru sfera socială au scăzut brusc la 9% din PIB. În opinia experților ONU în dezvoltarea resurselor umane, este necesară creșterea cheltuielilor sociale la cel puțin 20% din PIB.

Fără îndoială, nivelul de educație al populației este și cauza sărăciei. Pentru populația fără studii profesionale, probabilitatea de a se încadra în grupul păturilor sărace ale societății este foarte mare.

În anul 2000, printre cele mai sărace segmente ale populaţiei, ponderea persoanelor cu educatie inalta a constituit 20,6%, în timp ce ponderea persoanelor cu studii medii de bază a fost de 46,1, iar cu studii primare - 54,8%. Acești indicatori arată că cu cât nivelul de educație este mai scăzut, cu atât este mai mare gradul de sărăcie.

În prezent, lipsa unor mecanisme instituționale în domeniul educației care să asigure legătura între dezvoltarea capitalului uman și creșterea bunăstării cetățenilor țării duce la faptul că sistemul de învățământ reproduce atitudinea dependentă a cetățenilor față de statul, nu formează și uneori restrânge activitatea individului pe piața muncii. Educația care nu afectează succesul cetățenilor, eficiența economiei, nu duce la o întărire a poziției statului pe scena mondială, nu poate fi considerată de înaltă calitate. Pentru a asigura o educație de calitate, accesibilitatea ei egală pentru toți cetățenii, este necesară restructurarea instituțională a sistemului de învățământ bazat pe interacțiunea eficientă între educație și piața muncii. Economie Mâine este o economie inovatoare a cunoașterii, proiecte de investitiiși tehnologii înalte. Pentru a depăși decalajul tot mai mare dintre conținutul educației, tehnologiile educaționale, întreaga structură și infrastructură a sferei educaționale, nivelul potențialului de personal al sistemului de învățământ și nevoile economiei în noile condiții, este necesar să se să creeze mecanisme concentrate nu numai pe nevoile socio-economice interne ale țării, ci și pe asigurarea competitivității Rusiei pe piața mondială a muncii. Accelerarea ritmului de reînnoire a tehnologiei duce la necesitatea dezvoltării unui conținut educațional adecvat și a unor tehnologii de învățare adecvate. Succesul dezvoltării conținutului și tehnologiilor de formare este în mare măsură legat de cât de eficient va fi redusă discrepanța tot mai mare dintre calitatea educației și cerințele angajatorilor.

Acest decalaj se exprimă în primul rând în lipsa unui răspuns adecvat al sistemului de învățământ profesional la nevoile pieței muncii. Mai mult de un sfert dintre absolvenții instituțiilor de învățământ profesional superior și aproximativ o treime dintre absolvenții instituțiilor de învățământ secundar profesional nu sunt angajați în specialitatea primită la instituția de învățământ. Iar in cazul intrarii unui loc de munca in specialitatea lor nu cunosc modern si moduri eficiente activitati de productie. Sistemul modern de educație rusesc se caracterizează prin lipsa reală de responsabilitate a instituțiilor de învățământ pentru rezultatele finale ale activităților educaționale. Formele și mecanismele independente de participare a cetățenilor, angajatorilor și comunităților profesionale la rezolvarea problemelor de politică educațională, inclusiv în procesele de evaluare publică independentă a calității educației, nu sunt suficient dezvoltate. Slaba integrare a activităților educaționale și științifice în viitor poate duce la o reducere semnificativă a potențialului de resurse umane al sferei științifice. Lipsa unor legături cu drepturi depline între educația profesională și cercetare și activitățile practice duce la faptul că conținutul educației și tehnologiilor educaționale devin din ce în ce mai puțin adecvate cerințelor și sarcinilor moderne de asigurare a competitivității educației ruse pe piața mondială a servicii educaționale. Acest lucru are un efect negativ asupra pregătirii. sistemul rusesc educație pentru integrarea în spațiul educațional și economic global. Inflexibilitatea și inerția sistemului de învățământ este în mare măsură legată de problema penuriei de personal didactic și managerial cu calificările necesare. Datorită nivelului scăzut salariile sistem de stat Educația devine un domeniu din ce în ce mai puțin atractiv al activității profesionale. Nivelul scăzut al salariilor oficiale și subdezvoltarea mecanismelor de venituri legale suplimentare duc la o creștere a volumului de umbră. fluxurilor financiareîn sistemul de învățământ. Scăderea prestigiului profesiei didactice este motivul principal al ieșirii personalului calificat către alte domenii de activitate. Sistemul de recalificare și formare avansată care rămâne în urmă nevoilor reale ale industriei nu permite dezvoltarea resurselor umane capabile să ofere conținutul modern al procesului de învățământ și să lucreze folosind tehnologiile educaționale moderne.

Cea mai atractivă opțiune pentru profesor dezvoltarea carierei asociate cu perspectiva numirii în funcții administrative, nu au fost însă dezvoltate mecanisme eficiente de rotație a personalului de conducere în sistemul de învățământ. Calificarea scăzută a unei părți semnificative a personalului administrativ și managerial nu permite dezvoltarea sistemului de învățământ bazat pe introducerea unor forme și tehnologii eficiente de organizare și management.

Slaba susceptibilitate a sistemului de învățământ tradițional la cerințele externe și deficitul de personal calificat sunt rezultatul discrepanței dintre mecanismele administrației publice care funcționează în acest domeniu și sarcina de a crea. conditii favorabile pentru dezvoltarea sistemului de învățământ. În același timp, mecanismele de implicare a organizațiilor publice și profesionale în formarea și implementarea politicii educaționale nu sunt suficient dezvoltate. Nu există condiții pentru dezvoltarea unor forme independente de evaluare a calității educației, precum și mecanisme de identificare, susținere și diseminare a celor mai bune exemple de activități educaționale inovatoare. Un grad semnificativ de discrepanță între scopurile și obiectivele declarate ale transformărilor și rezultatele care sunt atinse în procesul de implementare a acestora este o consecință a faptului că fiecare dintre subiecții care operează activ în spațiul educațional deschis interpretează aceste scopuri și obiective în propriul său fel. În absența unui program țintă federal, care este unul dintre instrumentele principale pentru implementarea unei politici de stat unificate în domeniul educației, adică fără utilizarea metodelor program-țintă, contradicțiile existente nu pot fi eliminate, iar sarcinile cu care se confruntă sectorul educațional nu își vor găsi soluția.

Această situație nu numai că indică nivelul de educație drept cauză a sărăciei, dar subliniază și urgența rezolvării acestei probleme în țară. Aș dori să sper că Programul țintă federal pentru dezvoltarea educației de ani de zile, adoptat de guvernul Federației Ruse la 10 ianuarie a acestui an, va deveni într-adevăr o astfel de soluție.

În acest grup de strategii, există patru poziții destul de clar definite în care firmele se pot afla în domeniul concurenței:

1) Poziția liderului de piață;

2) Poziție provocatoare pentru mediul de piață;

3) Poziția adeptului;

4) Poziția unei persoane care își cunoaște locul în piață.

Lider de piață. O firmă care a ales această strategie poate încerca să o implementeze în următoarele moduri:

1) Extindeți Piata comuna produs prin atragerea de noi consumatori, căutarea de noi oportunități de utilizare a produsului sau intensificarea consumului produsului:

2) Extindeți-vă cota de piață în cazul în care este urmat un curs pentru o creștere accelerată sau mențineți cota de piață existentă dacă nu se așteaptă ca compania să crească rapid.

O firmă care provoacă mediul de piață. Firma care a ales această strategie trebuie să fie suficient de puternică, dar să nu ocupe o poziţie de conducere. Principalul obiectiv strategic al unor astfel de firme este de a capta părți suplimentare ale pieței prin câștigarea lor de la alte firme. În tranziția către implementarea acestui obiectiv, compania trebuie să stabilească clar pentru ea însăși de la cine va recâștiga o parte a pieței. În acest caz, sunt posibile două opțiuni:

1) Atacul asupra liderului;

2) Atacul asupra unui concurent mai slab și mai mic.

Există cinci abordări posibile pentru a efectua un atac asupra liderului:

1) Firma primește o lovitură directă deschisă liderului.În acest caz, competiția se bazează pe principiul „puterii împotriva forței”. Într-o astfel de luptă, de obicei câștigă cine are mai multe resurse și care are avantaje puternice;

2) Firma efectuează un atac de flanc asupra liderului.În acest caz, atacul merge în acele direcții în care liderul are slăbiciuni. De obicei, aceste zone sunt fie o regiune în care liderul nu are o poziție puternică, fie o nevoie care nu este acoperită de produsul liderului;

3) Firma atacă în toate direcțiile.În acest caz, liderul trebuie să-și apere atât pozițiile înainte, cât și spatele și flancurile. Acest tip de atac pentru finalizarea cu succes necesită mult mai multe resurse de la firma atacatoare, deoarece se presupune că ar trebui să avanseze pe toate piețele în care liderul este prezent și pentru toate tipurile de produse fabricate de lider;

4) Atacul de ocolire.În acest caz, firma nu atacă direct liderul, ci creează o nouă piață, în care apoi îl atrage pe lider și, având avantaje pe această piață, îl învinge. Cele mai comune tipuri de atac evaziv sunt crearea unui produs de înlocuire sau deschiderea de noi piețe geografice. Un atac de ocolire este, de asemenea, utilizat pe scară largă sub forma dezvoltării și implementării de noi tehnologii pentru producerea unui produs;

5) Lupta partizană. De obicei, la acest tip de luptă recurg firmele mici care nu-și permit alte metode de atacare a liderului. În războiul de gherilă, firma alege piețe în care liderul este cel mai slab și lansează atacuri rapide asupra lui pentru a obține un avantaj. În același timp, este foarte important ca compania să aibă o pregătire constantă atât pentru a începe atacul, cât și pentru a-l opri.

Următoarele mijloace pot fi folosite pentru a desfășura competiție în oricare dintre cele cinci metode:

§ Stabilirea preţurilor la produse mai mici decât cele pentru produsele atacatului;

§ Lansarea unui nou produs pe piata si crearea de noi nevoi;

§ Îmbunătățirea serviciului clienți, în special a sistemului de transport și livrare a mărfurilor;

§ Îmbunătățirea și extinderea sistemelor de marketing și distribuție;

Comportamentul competitiv al urmăritorului. Constă în faptul că nu urmărește să atace liderul, ci își păzește clar cota de piață. Adeptul încearcă să-și păstreze clienții, deși nu renunță la cota sa din piețele nou create. O caracteristică importantă a afacerii unei astfel de firme este că aceasta este destul de profitabilă și se concentrează pe profit în strategia sa de piață. Acest lucru o îndepărtează de competiția intensă.

Strategia de concurență pentru firmele care își cunosc locul potrivit pe piață. Este axat pe găsirea și captarea acelor locuri de pe piață care nu generează interes sau nu sunt temporar ocupate de concurenți mai puternici. Pentru a desfășura afaceri cu succes în aceste nișe neocupate de piață, o firmă trebuie să aibă o specializare foarte strictă, să își studieze piața cu mare atenție, să se dezvolte doar în limitele unor rate de creștere admisibile bine definite și să aibă un lider puternic și influent.

4. Strategii industriale. Atunci când se analizează o industrie, este necesar să se determine astfel de indicatori precum tipul acesteia (administrativ sau economic), stadiul ciclului de viață, amploarea, costurile medii, factorii cheie de succes etc. De exemplu, pe baza modelului ciclului de viață, toate industriile pot fi împărțite în trei grupuri: în curs de dezvoltare, matur și în declin. Afacerile din aceste industrii dezvoltă strategii similare:

1) Strategii în stadiul nașterii industriei. Printre cele mai eficiente strategii în stadiul de apariție a industriei se numără următoarele:

§ Strategie de dezvoltare și de a oferi pieței noi tipuri de bunuri sau servicii (strategia de inovare);

§ Strategia ofensivă (capturarea celei mai încăpătoare nișe de consum pentru a utiliza economiile de scară și a contracara cu succes concurenții);

§ Strategia defensivă (pentru a-și proteja cota de piață și a proteja împotriva concurenților - imitatori cu ajutorul brevetelor, know-how-ului, poziției de monopol, concurenței de preț și non-preț etc.);

§ Strategia de formare a unei marci corporative (marci) – aceasta ajuta la asigurarea prestigiului, increderii in nivelul corespunzator al calitatii produsului;

§ Strategia de „smulare a cremei” (punându-se la început pe o noutate preturi mari, iar apoi declinul lor pe măsură ce piața este saturată);

§ Strategie de preț scăzut pentru a cuceri piața și a se desprinde rapid de concurenți;

§ Strategia de extindere a cererii globale (pentru liderii de piata din industrie), care are ca scop gasirea de noi consumatori ai produsului, extinderea domeniului de aplicare sau frecventa de utilizare a produsului - aceasta strategie este promitatoare daca exista un potential mare de crestere pentru industrie;

§ Strategia de urmărire neobosită a liderului (pentru imitarea firmelor) și divizare conștientă a pieței;

§ Strategia de atac direct asupra liderului.

2) Strategia este în stadiul de maturitate. Următoarele strategii sunt recomandate în această etapă:

§ Asigurarea unor relatii puternice pe termen lung cu furnizorii si consumatorii bazate pe incredere reciproca si beneficii reciproce;

§ Dezvoltarea retelei de vanzari;

§ Cautarea de noi segmente de piata, dezvoltarea de noi regiuni;

§ Revitalizarea dezvoltarii unei industrii mature (prin noi forme si canale de distributie, noi publicitate originală, nou Politica de prețuri, utilizarea asistenței guvernamentale, introducerea de noi tehnologii etc.);

§ Strategie low cost (datorită economiilor de scară în producție, utilizarea de materii prime ieftine, forță de muncă ieftină etc.);

§ Strategia de extindere a pietei pentru profituri mai mari;

§ Strategia de stabilizare a profitului;

§ Strategie de îmbunătățire a performanței.

3) Strategie în timpul recesiunii industriei. În această etapă sunt prezentate următoarele strategii:

§ Strategie de găsire a nișelor de piață sau a segmentelor de cerere rămasă stabilă;

§ O strategie de dezinformare a concurenților, facilitarea ieșirii lor în masă din industrie pentru a rămâne una dintre puținele organizații din industrie și a ocupa o poziție de lider;

§ Strategia de „recoltare” (reducere gestionată a investiţiilor pentru a maximiza fluxurile de venit);

§ Strategia de intrare pe pieţele internaţionale;

§ O strategie de restrângere a gamei de produse produse pentru a maximiza economiile de scară;

§ Strategia de introducere a inovaţiilor tehnologice şi organizatorice pentru creşterea eficienţei producţiei;

§ O strategie de ieșire din industrie (vânzarea unora sau a tuturor activelor).

5. Strategii de portofoliu (corporate) - acestea sunt strategii care descriu direcția generală de dezvoltare a unei companii cu diverse tipuri de afaceri și au ca scop asigurarea unui echilibru al listei (portofoliului) de bunuri și servicii. Deciziile strategice la acest nivel sunt cele mai complexe, deoarece se referă la firma în ansamblu. Acest grup de strategii include:

1) Strategie bazată pe analiza produselor întreprinderilor conform matricei BCG (Boston Consulting Group).

Conform acestei matrice, toate produsele întreprinderilor sunt împărțite condiționat în 4 grupuri care necesită o abordare specială în ceea ce privește finanțarea și marketingul:

§ Stelele sunt produse lider de piață care se află în vârful ciclului lor productiv, dar necesită investiții semnificative pentru a asigura rate de creștere ridicate;

§ „Vaci de bani” sunt bunuri anterioare– „stele” după încetinirea creșterii pieței. Aceste bunuri nu mai necesită investiții mari, dar dau un venit bun la ritmuri scăzute de creștere;

§ „Probleme” – produse fundamental noi, care au perspective mari, dar necesită semnificative investitie financiara;

§ „Câini” - produse care au cotă de piață scăzută și fără oportunități de creștere, deoarece sunt în industrii neatractive.De cele mai multe ori, aceste unități de afaceri trebuie să fie eliminate.

Secvența dorită pentru dezvoltarea pieței a majorității produselor este următoarea:

Ca rezultat al analizei folosind matricea BCG, sunt posibile următoarele strategii:

• Dezvoltarea produsului - „probleme” la nivelul „vedetelor”;
• Investiția în creșterea „stelei”
• Menținerea profitabilității vaci de lapte» și investiții în alte divizii;
• Lichidarea unității sau „recoltarea”.

2) Strategie bazată pe analiza matricei McKincey - General Electric;

3) Strategie bazată pe matricea Arthur D. Little;

Acestea sunt strategii pentru obținerea de avantaje competitive și strategii de comportament într-un mediu competitiv.

Spre deosebire de această practică, se implementează o altă abordare, care se concentrează pe adaptarea bunurilor și serviciilor. Strategia de adaptare se bazează pe diferențele existente între piețe. Acestea sunt diferențe în comportamentul cumpărătorilor, în organizarea pieței (inclusiv structura acesteia, disponibilitatea informațiilor, reglementări, caracteristici geografice etc.), în mediul concurențial, precum și diferențe de standarde tehnice. Se știe că țările europene au încă propriile reguli specifice care obligă firmele să producă același produs în numeroase variante,

Majoritatea acțiunilor marketerilor pot fi văzute ca o încercare de a menține cumpărătorul într-un mediu în care se manifestă comportamentul consumatorului și, prin urmare, de a face achiziția mai probabilă (indiferent dacă este vorba despre achiziția unui produs sau consumul unui serviciu, cum ar fi ca economisirea de bani în bancă, de exemplu), și, de asemenea, să reducă probabilitatea reacției opuse (de exemplu, părăsirea magazinului, consumarea unui bun alternativ). Un exemplu evident este furnizarea de servicii de credit pentru acei clienți care nu pot plăti imediat și integral achiziția cu numerar, schimbând starea de spirit a consumatorilor cu ajutorul muzicii care rulează în magazin, folosind reclame care promite recompensa dorită asociată achiziției. și utilizarea produsului etc. Și o astfel de strategie de retenție nu este deloc manipulare (în cel mai rău sens al cuvântului), mai ales într-un mediu competitiv. Oferirea consumatorului unui mediu de vânzare cu amănuntul mai plăcut sau, de exemplu, indicatoare clare pentru găsirea produselor potrivite, un aspect și un design mai clare a magazinului, încurajează potențialul cumpărător să rămână în spațiul comercial și să devină

Una dintre componentele cheie ale managementului strategic este strategia. Alegerea strategiei și implementarea acesteia constituie partea principală a conținutului activităților de management strategic. În managementul strategic, strategia este văzută ca o direcție pe termen lung, definită calitativ, pentru dezvoltarea unei organizații, referitoare la sfera, mijloacele și formele activităților acesteia, sistemul de relații în cadrul organizației, precum și poziția organizației. organizarea în mediu. Dacă obiectivele organizației determină spre ce tinde organizația, ce dorește să obțină ca urmare a activităților sale, atunci strategia oferă un răspuns la întrebarea cum, cu ajutorul acțiunilor, organizația va putea pentru a-și atinge obiectivele într-un mediu în schimbare și competitiv. O astfel de înțelegere a strategiei exclude certitudinea în comportamentul organizației, deoarece strategia, ajutând la trecerea către starea finală, lasă libertatea de alegere într-o situație în schimbare.

Scopul formulat al afacerii propuse permite elaborarea unei strategii de comportare a inițiatorului de proiect în timpul implementării acestuia, ținând cont de analiza propriilor capacități, a mediului concurențial și a situației din acest segment de piață. Deja în această etapă, inițiatorul proiectului poate dezvolta o strategie de alegere a posibililor parteneri, poate determina gradul de participare a acestora la afacerea propusă. Acesta din urmă este deosebit de important în proiectele inovatoare, deoarece, după cum sa menționat mai sus, inițiatorul proiectului nu dispune de fondurile necesare nici măcar pentru etapa inițială, iar capacitatea de a interesa un potențial partener este modalitatea de a obține capital inițial pentru dezvoltarea afacerilor.

Diferența dintre cele două perioade în activitățile companiei este de mare importanță în determinarea comportamentului acesteia (strategie și tactică) într-un mediu concurenţial. De exemplu, comportamentul unei firme pe termen scurt este caracterizat de o astfel de combinație de curbe (Fig. 38). Această combinație este întotdeauna supusă unor legi economice specifice, și anume, faptul că compania urmărește să maximizeze profiturile minimizând costurile. Aceste două momente (obiective) determină în general aceeași configurație de curbe pentru toate tipurile de costuri.

Formarea unei strategii competitive corporative prin utilizarea realizărilor managementului inovator se bazează pe interacțiunea dintre mediul extern, un sistem funcțional (organizație), care tinde spre stabilitate, și sistemul de management, care asigură adaptarea organizației la condiţiile de funcţionare (faţă de mediul extern). Strategia este un set de comportamente consistente care permit unei organizații să se poziționeze în mediu, iar schimbările de strategie pot fi văzute ca un răspuns la schimbările condițiilor externe. Toate tipurile de strategii inovatoare pot fi văzute în Fig. 1.3.2.

Competitivitatea managementului firma industriala, care se află într-o stare de criză, presupune definirea unei strategii și a unui tip de comportament în interacțiune cu subiecții mediului de afaceri. Există diferite clasificări ale comportamentului competitiv al unei firme în mediul extern. Practic, se reduc la următoarele tipuri