Tema 4. FORME ORGANIZAȚIONALE DE PLANIFICARE STRATEGICĂ

4.1. Conceptul de zonă economică strategică (SZH).

4.2. Parametrii SZH și ordinea de alocare a acestora.

4.3. Cicluri de viață ale cererii și tehnologiilor.

Acest subiect furnizează sarcini individuale și muncă independentă student.

Conceptul de zonă strategică de afaceri

Multe organizații au lucrat ani de zile la problema creării unor structuri adecvate pentru planificarea strategică.

În 1968, Compania General Electric era formată din fabrici descentralizate și un sediu convențional. Răspunderea pentru raportul dintre profituri și pierderi s-a concentrat la nivelul sucursalelor, dintre care erau circa 170. Sucursalele au fost consolidate în 50 de sucursale, care la rândul lor constituiau 10 grupe conform schemei ierarhice uzuale.

Reorganizarea ulterioară sa centrat în jurul planificării strategice implementate în companie. În scopul managementului și controlului operațional, s-a păstrat structura existentă a departamentelor.

Pentru a rezolva problemele de planificare a viitorului organizației, au fost create 43 de zone economice strategice (SZH). Ele au fost definite ca „... astfel de direcții sau un grup de direcții înrudite activitate economică cu o specializare pronunțată, concurenți, piață și așa mai departe, acea responsabilitate pentru acest domeniu, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, poate fi de fapt atribuită unui singur manager. Acest manager este responsabil pentru strategia SZH-ului său, dar atunci când alocă resurse, planul său este rafinat pentru a echilibra interesele companiei în ansamblu.

SZH poate fi un departament, ramură sau grup, adică poate fi situat la orice nivel al ierarhiei.

De exemplu, la General Electric, SBA-urile se formează în jurul unor produse precum articole de uz casnic: televizoare, echipamente audio, vehicule: locomotive, vagoane de tranzit, motoare diesel; vehicule auxiliare; produse aerospațiale.

Astfel, SZH este organizat pentru planificare strategică, în urma căreia există o impunere a altuia structura organizationala la unul deja existent.

Desi existenta structura ierarhicași menținută în scopul controlului managerial, se creează un nou cadru de inovare strategică, o nouă abordare organizațională care face posibilă combinarea tuturor factorilor unei ordini strategice sub conducerea unui singur manager de linie.

Succesul aparent al SZH la General Electric a fost depășit de Westinghouse Electric. Pe baza conceptului de SBA dezvoltat la General Electric, 110 sucursale corporative au fost combinate în 37 de SBA de bază, fiecare dintre ele condusă de un director general. Alte 120 de sucursale au rămas ca centre de profit, dar deciziile de planificare strategică privind creșterea pieței și investițiile de capital s-au concentrat pe nivelul SBA. Gruparea filialelor „Westinghouse Electric” pe zone de piață a existat implicit de câțiva ani. Pasul final în această direcție a fost crearea SZH.

Analizați activitățile organizației dvs. și stabiliți cum diferă un SBA de altul. Introduceți criteriile selectate.

SZH al companiei " Buguruslansky Khlebokombinat" poate fi împărțit după următoarele criterii:

1. prin tehnologii de producţie

2. la cerere

3. diverse tipuri de produse

Furnizați exemple de SBA-uri existente și propuse ale organizației dvs. care îndeplinesc aceste criterii.

4.2. Parametrii SZH și ordinea selecției lor

Analiza, selecția și compararea diferitelor SBA-uri se realizează în ceea ce privește perspectivele de creștere, perspectivele de profitabilitate și nivelul de instabilitate așteptat.

Să fim de acord că perioada de timp pe care încercăm să o acoperim este de 5 ani.

Determinați tendințele actuale de creștere și profitabilitate pentru SBA-urile dvs.

Cifrele de vanzari din ultimii 4 ani

SZH nr.
SZH 1
SZH 2
SZH 3
SZH 4
SZH 5
SZH 6
SZH 7

Creștere \u003d (Vpr 1-Vpr0) / Vpr0 * 100%

	(V 2010-V 2009)/V 2009	(V 2011-V 2010)/V 2010	(V 2012-V 2011)/V 2011	Rata medie de creștere %
SZH 1	10,06	2,75	9,48	7,43
SZH 2	5,72	6,69	3,72	5,38
SZH 3	13,67	7,41	9,11	10,06
SZH 4	6,01	5,31	6,16	5,82
SZH 5	6,06	6,7	9,99	7,59
SZH 6	9,25	9,62	6,4	8,42
SZH 7	6,99	16,66	12,27	11,97

Creştere:

SZH 1 = Rata de creștere SZH 1= (40545000-36840000)/36840000*100%=10,06% (2009-2010)

Rata de creștere SZH 1= (41661000-40545000)/40545000*100%=2,75% (2010-2011)

Rata de creștere SZH 1=(45612000-41661000)/41661000*100%=9,48% (2011-2012)

Creștere medie \u003d 10,06 + 2,75 + 9,48 \u003d 7,43%

SZH 4 =

SZH 5 =

SZH 6 =

SZH 7 =

Rentabilitatea

	Cost (frecare)	Profit (frecare)	Rentabilitatea (frec.)	Cost (frecare)	Profit (frecare)	Rentabilitatea (frec.)	Profit mediu
SZH 1			5,99			5,53	5,8
SZH 2			5,26			5,62	5,4
SZH 3			6,73			7,68	7,2
SZH 4			4,24			4,35	4,3
SZH 5			7,59			12,01	9,8
SZH 6			6.45			8,34	7,4
SZH 7			8,89			9,61	9,2

Rentabilitatea = (profit/cost) * 100%

Rentabilitatea:

SZH 1 \u003d 2357000 / 39304000 * 100 \u003d 5,99 (2012)

(5,99+5,53)/2=5,8 (profitabilitate medie)

SZH 2 \u003d 1734500 / 32983000 * 100 \u003d 5,26 (2012)

(5,26+5,62)/2=5,4 (profitabilitate medie)

SZH 3 \u003d 3357500 / 49876000 * 100 \u003d 6,73 (2012)

(6,73+7,68)/2=7,2 (profitabilitate medie)

SZH 4 \u003d 122350 / 2886500 * 100 \u003d 4,24 (2012)

(4,24+4,35)/2=4,3 (rentabilitatea medie)

SZH 5 \u003d 2778500 / 36568000 * 100 \u003d 7,59 (2012)

(7,59+12,01)/2=9,8 (profitabilitate medie)

SZH 6 \u003d 1965000 / 30438000 * 100 \u003d 6,45 (2012)

(6,45+8,34)/2=7,4 (profitabilitate medie)

SZH 7 \u003d 2841500 / 31974600 * 100 \u003d 8,89 (2012)

(8,89+9,61)/2=9,2 (profitabilitate medie)

Pentru fiecare SBA și fiecare parametru, determinați factorii de succes (ținând cont de rezultatele analizei și evaluării mediului extern și intern obținute de dvs. mai devreme). Introduceți rezultatele în tabel.

Tabelul 4.2.1

SZH	Parametru	Factori de succes
SZH-1	Creştere	Creșterea cererii de făină
Rentabilitatea	Cost redus datorită producției tehnologice
SZH-2	Creştere	Creșterea consumului de paste
Rentabilitatea	Costuri reduse pentru aducerea produselor la consum
SZH-3	Creştere	O gamă largă de
Rentabilitatea	Calitate superioară produse, cost redus
SZH-4	Creştere	O gamă largă de
Rentabilitatea	Cost scăzut
SZH-5	Creştere	Cerere constantă mare
Rentabilitatea	Înaltă calitate și o gamă largă de produse
SZH- 6	Creştere	Cerere constantă mare pentru produse
Rentabilitatea	Cost scăzut
SZH 7	Creştere	Creșterea consumului de către populație cofetărie
rentabilitatea	Produse de înaltă calitate

Folosind rezultatele analizei anterioare Mediul extern, estimați volatilitatea viitoare pentru fiecare SBA. Calculati nivelul de instabilitate, care se manifesta prin tendinte favorabile si prin tendinte nefavorabile in conditiile activitatilor organizatiei.

Creșterea instabilității mediului firmei
Etape / Caracteristici	1900 stabilitate	1930 Reacția la probleme	1950 Previziune	1970 Cercetare	1990 Creativitate
Obișnuința evenimentelor	Obișnuit	În cadrul extrapolării experienței	Neașteptat, dar având analogii în trecut	Neașteptat și nou-nouț
Ritmul schimbării	Răspuns mai lent decât ferm	Comparabil cu răspunsul ferm	Mai rapid decât răspunsul firmei
Previzibilitatea viitorului	Prin analogie cu trecutul	Prin extrapolare	Provocări previzibile și noi oportunități	Predictibilitate parțială pentru semnale slabe Modificări imprevizibile
Scala de instabilitate

Orez. 3.2. Scala de evaluare a instabilității mediului

organizaţii după I. Ansoff

Masa 4.2.2

Conditii de functionare a companiei Caracteristici

Fără bariere în calea extinderii cotei de piață

Posibilitate de realizare a investitiei mari si proiecte inovatoare

Dezvoltarea stabilă a economiei

SZH

SZH

SZH

Obișnuința evenimentelor

Rata de schimbare

Previzibilitate

Scorul total

Scor mediu

2,55

2,67

2,44

2,22

2,89

2,55

2,67

Tendințe favorabile

Unitatea de analiză strategică este zona economica strategica (SZH) un segment separat al mediului la care firma are (sau dorește să aibă) acces. Pe lângă acest concept, ideea centru economic strategic (SHC)- o unitate organizatorica intra-companie responsabila cu dezvoltarea pozitiilor strategice ale companiei in una sau mai multe domenii de activitate (Fig. 2.6). Partea superioară a fig. 2.6 arată că SBA se caracterizează atât printr-un anumit tip de cerere, cât și printr-o anumită tehnologie. După selectarea SZH, compania trebuie să dezvolte o gamă de produse adecvată. SCC este responsabil pentru selecția zonei, dezvoltarea produselor și strategiile de marketing. Conceptele SZH și SHZ – aceasta este instrument esențial, care oferă o imagine clară a modului în care ar putea arăta mediul său în viitor, ceea ce este important pentru luarea unor decizii strategice eficiente.

Orez. 2.6. Corelația dintre conceptele de SZH și SHC

SZH ar trebui descris folosind următorii parametri:

Perspectivele de creștere, care sunt exprimate în rate de creștere și în caracteristicile ciclului de viață al cererii;

Perspective de rentabilitate;

Un nivel de volatilitate în care perspectivele devin incerte și se pot schimba;

Principalii factori ai competiției de succes în viitor, care determină succesul în SZH.

13. SELECȚIA ȘI EVALUAREA POZIȚIEI STRATEGICE A FIRMEI PE PIAȚA

Secţiunea Structura logică

13.1. Zone economice strategice (SZH)

SZH (Strategic business unit - SBU) este o grupare de zone de afaceri bazată pe alocarea unor elemente importante din punct de vedere strategic comune tuturor zonelor. Astfel de elemente pot include o gamă suprapusă de concurenți, obiective strategice relativ similare, capacitatea de a împărtăși planificarea strategică, factori cheie comuni de succes și capacități tehnologice. Pionierul în aplicarea conceptelor SBA în afaceri este General Electric, care și-a grupat cele 190 de linii de afaceri în 43 de SBA și apoi le-a agregat în 6 sectoare.

Semnificația managerială a conceptului SBA constă în faptul că permite companiilor diversificate să raționalizeze organizarea unor zone de afaceri eterogene. SBA-urile ajută, de asemenea, la reducerea complexității pregătirii strategiei unei corporații și a interacțiunii activităților firmei în diferite industrii.

SZH poate fi considerată și ca un segment separat al mediului de piață, la care compania are sau dorește să aibă acces. Ierarhia alocării SZH este prezentată în fig. 49.

În primele etape, dezvoltarea strategiei a început cu determinarea „în ce industrie operează compania”, mai mult, definirea „industriei în care activăm” și descoperirea punctelor forte și puncte slabe firma a echivalat cu marcarea limitelor atenției către domeniile tradiționale de afaceri.

Când planificare strategica in anii 60 a inceput sa intre in practica, principalul sau obiect a fost diversificarea activitatilor firmei. Până la începutul anilor 1960, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care combinau producția de produse eterogene și au ieșit cu aceasta la numeroase piețele de mărfuri. Ca instabilitate tehnologică, schimbări în condițiile competitive, încetinirea ratelor de creștere, apariția restricțiilor socio-politice etc. numărul sarcinilor strategice a crescut, a devenit din ce în ce mai evident că prin simpla adăugare de noi tipuri de activitate era imposibil de rezolvat toate problemele apărute. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor 60, perspectivele pentru evoluția lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ritmului de upgrade tehnologic.

Prin urmare, în anii 1970, atenția strategilor s-a mutat de la diversificare la manipularea unui întreg set de industrii, activități, în care firma este specializată. Acest lucru a fost grăbit de faptul că diversele activități pe care firma le stăpânise treptat au început să diverge din ce în ce mai mult în ceea ce privește perspectivele de creștere viitoare, profitabilitatea și vulnerabilitatea strategică a firmei.

A devenit din ce în ce mai clar că trecerea în noi industrii nu ar ajuta în niciun fel firma să-și rezolve toate problemele strategice sau să profite de toate oportunitățile, deoarece noi provocări au apărut tocmai în domeniul activității sale tradiționale. Prin urmare, la analiza strategiilor, accentul s-a pus din ce în ce mai mult pe perspectivele setului de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas în analiză nu a mai fost „definirea industriei în care își desfășoară activitatea firma”, ci dezvoltarea ideilor despre totalitatea numeroaselor activități în care este angajată.

Acest lucru le-a impus managerilor să schimbe radical unghiul de vedere: de la a vedea perspectivele „din interior” la „vederea exterioară”, să studieze mediul companiei în ceea ce privește tendințele individuale, pericolele, oportunitățile care decurg din starea acestui mediu.

Unitatea unei astfel de analize este o zonă strategică de afaceri (SZH) este un segment separat al mediului la care compania are (sau dorește să aibă) acces.

Primul pas în analiza strategiei este identificarea zonelor relevante, explorarea acestora în afara relației cu structura firmei sau cu produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent suficient de experimentat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia la următoarea etapă are nevoie de aceste informații pentru a decide exact cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.

În lumea afacerilor, firma americană General Electric a fost pionier în ideea de centru strategic de afaceri (SHC) - o unitate organizatorică intra-companie responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe domenii de activitate.

Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în Figura 5.

Figura 5. Relația dintre SZH și SHC

Partea superioară a figurii arată că SBA se caracterizează atât printr-un anumit tip de cerere (nevoi), cât și printr-o anumită tehnologie. De exemplu, până în 1950, nevoia de a amplifica semnale electrice slabe a fost satisfăcută prin tehnologia tubului vidat. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit coloana vertebrală a competiției în tehnologia semiconductoarelor.

Nevoia de întărire semnale slabeîmpreună cu tehnologia semiconductoarelor, constituie un singur SZH, perspectivele pentru care după 1950 au început să se estompeze. Aceeași nevoie plus tehnologia tranzistorilor este un alt domeniu, extrem de promițător la acea vreme.

După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema relației lor devine o chestiune de cea mai importantă alegere strategică pentru companie: păstrarea (și pentru cât timp) tehnologia tradițională sau trecerea la o nouă tehnologie. unul, din cauza căruia o anumită parte a produselor companiei este învechită. Există multe exemple de modul în care firmele care nu beneficiază de dezvoltarea SBA-urilor își păstrează produsele vechi chiar și după ce acestea au devenit învechite.

După cum arată partea de jos a figurii, după selectarea SPS, firma trebuie să dezvolte o gamă adecvată de produse. Responsabilitatea pentru alegerea domeniului de activitate, dezvoltarea produselor competitive si a strategiilor de marketing revine SCC. Odată ce gama de produse a fost dezvoltată, responsabilitatea realizării profiturilor revine unităților de afaceri de zi cu zi.

Conceptul de SBA și SHC este un instrument esențial care oferă unei firme o imagine clară a modului în care ar putea arăta mediul său în viitor, ceea ce este esențial pentru luarea unor decizii strategice eficiente.

SZH ar trebui descris folosind următorii parametri:

1. Perspective de creștere, care ar trebui exprimat nu numai prin ratele de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii.

2. Perspective de rentabilitate, care nu se potrivesc cu perspectivele de profit (creșterea uriașă a pieței de cipuri cu o capacitate de memorie de 64 de kilobiți a oferit un exemplu de prosperitate fără profit).

3. Nivel de instabilitate așteptat, în care perspectivele își pierd certitudinea și se pot schimba.

4. Principalii factori ai competiției de succes în viitor care determină succesul în SZH.

Să ia destul decizii raționaleîn ceea ce priveşte alocarea resurselor pentru asigurarea competitivităţii şi menţinerea unei strategii de dezvoltare, managerii trebuie să treacă printr-un număr mare de combinaţii de factori (1 - 4) care diferă semnificativ între ei în procesul de segmentare a pieţei. În același timp, este necesar să selectați un cerc destul de îngust de SZH, altfel deciziile asupra lor își vor pierde caracterul complet și fezabilitatea.

În practică în firme mari Pot fi găsite între 30 și 50 de SZH. Desigur, același număr poate fi în firmele mici dacă diversificarea lor este largă.

Procedura de alocare SZH:

Stabilirea nevoilor de satisfăcut

Trecerea la tehnologie

Analiza tipurilor de clienți. Diverse categorii clienții (consumatori finali, industriași, liber profesioniști, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerați ca SBA-uri diferite.

Analiza geografiei nevoilor. Pot exista diferențe regionale într-o singură țară, care ar trebui luate în considerare printr-o segmentare suplimentară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele sunt aproape aceleași în două sau mai multe țări, acestea pot fi considerate ca un singur SBA.

Anterior

Managementul în condiţiile segmentării pieţei este asociat cu o anumită specificitate a întreprinderii. Cu alte cuvinte, specializarea companiei este determinată de numărul de sectoare ale economiei pe care o deservește. În același timp, o situație este foarte des întâlnită atunci când întreprinderile își desfășoară activitatea în același segment. În acest caz, se numește zonă economică strategică. SZH este întotdeauna un segment separat în care se desfășoară activități (sau este planificat doar accesul în această zonă).

informatii generale

Ei bine, să trecem la subiectul principal al articolului. Deci, ce este o zonă economică strategică? Organizații SZH - care sunt aceste structuri? Cum sunt ele caracterizate? Zonele de management strategic au anumiți parametri calitativi și cantitativi. Cele principale pot fi menționate:

1. Caracteristicile dinamice ale cererii (scădere, stabilă, în creștere).
2. Poziție competitivă companii din segmentul de piata.
3. Capacitate SZH, care poate fi caracterizată prin volumul cererii curente.
4. Volumul vânzărilor așteptat în perioada curentă și în perioada viitoare.
5. Valorile reale (în cazul activităților) și prognozate ale profitului, profitabilității, precum și toți ceilalți indicatori necesari.

Si ce ofera?

Segmentarea strategică și analiza atractivității unei zone strategice de afaceri vă permite să creați abordări specifice pe baza caracteristicilor acestora și a capacității companiei de a acționa într-un anumit mod pe piață. Dar, în orice caz, este necesar să se țină cont de particularitățile mediului modern. Deși pentru întreprinderile care sunt specializate într-un singur produs, acesta este același lucru. În astfel de cazuri, se alege o strategie de concentrare (concentrare, specializare) într-un anumit domeniu de activitate. Trebuie avut în vedere că în acest caz există atât dezavantaje, cât și avantaje. De exemplu, întreprinderile diversificate și diversificate au strategie comună, care este unirea unui anumit set de SZH. În același timp, dezavantajele și avantajele inerente componentelor individuale sunt incluse în acesta. În plus, această situație necesită utilizarea unor metode de management mai avansate.

Despre formație

Abordarea tradițională prevede identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii, după care se determină limitele activităților acesteia. În acest caz, puteți evalua în siguranță limitele diversificării și creșterii. Dar conditii moderne necesită abordări mai bune. Zonele strategice de afaceri prevăd implementarea segmentării pentru a evidenția partea de mediu în care întreprinderea își poate vinde produsele. Acesta este un rezultat natural al formării unui întreg grup de piețe, fiecare având perspective diferite.

Prin urmare, chiar prima etapă, în care se evaluează activitatea în ariile strategice de management, este alocarea diferitelor segmente. Acestea sunt apoi examinate fără a ține cont de arhitectura întreprinderii și de produsele sale actuale. Ca urmare, se formează o evaluare a atractivității unei zone economice strategice pentru un anumit obiect economic în ceea ce privește organizarea activităților, creșterea producției, precum și încasările și profiturile primite. Aceste date sunt necesare pentru a rezolva o serie de probleme aplicate de funcționare a întreprinderii, de exemplu, pentru a evalua competitivitatea.

Mic atelier

Este dificil să vorbești sec și să ajungi la înțelegere. Mai ales când vine vorba de zone strategice de afaceri. Un exemplu vă va ajuta să înțelegeți implementare practică subiectul articolului. Să spunem că avem o companie care activează pe mai multe piețe. În acest caz, consumatorii decid asupra achiziției anumitor produse, indiferent de achiziția altor produse ale acestei companii. În acest caz, elasticitatea încrucișată a cererii acționează ca un criteriu pentru relația dintre piețe. Arată cât de mult va crește cantitatea vânzărilor produsului B dacă prețul produsului A crește cu un procent. Dacă nivelul elasticității încrucișate depășește 0,2, atunci este dificil să vorbim despre autonomia piețelor. Este mai degrabă o activitate pe diferite segmente ale unui întreg. Prin urmare, inițial este necesar să nu se definească industria, ci să se dezvolte o idee a totalității diferite feluri activitati desfasurate de firma.

Despre sens

Formarea zonelor strategice de afaceri ale unei organizații este importantă din poziția că acesta este un spațiu economic în care se realizează identificarea, creșterea și implementarea avantajelor competitive, de care depinde viabilitatea companiei. Cea mai importantă proprietate în acest caz este omogenitatea obiectului, care poate fi caracterizată cu ajutorul parametrilor. Totalitatea lor ar trebui să permită separarea SZH dintr-unul sau mai multe segmente de piață. Acest concept atunci când formați o strategie vă permite să:

1. Analizați în mod intenționat diferitele niveluri ale întreprinderii.
2. Oferă oportunități de raționalizare a organizației, diversificându-și activitățile.
3. Ajută la identificarea interacțiunii întreprinderii în diferite industrii.
4. Reduce complexitatea pregătirii strategiei elaborate și adoptate.

Atingerea bunăstării

Pentru a conduce o întreprindere de succes, trebuie să aveți grijă de disponibilitatea beneficiilor. Cu ajutorul lor, puteți achiziționa resursele necesare pe piață pentru factorii de producție și puteți concura cu succes cu alte companii. Aici se pune problema calității. Dacă pe piață s-au obținut factori buni de producție, atunci acest lucru vă permite să obțineți semnificativ avantaje competitiveîn zona sa strategică de afaceri. În același timp, trebuie acordată atenție următoarelor întrebări:

1. Finanţa.
2. Muncă.
3. Materiale (componente).

De exemplu, dacă conversația este despre piața financiară, atunci ar trebui să se acorde atenție fiabilității întreprinderii, randamentului ridicat (suficient) al fondurilor investite, punctualității în deservirea împrumuturilor. În cazul resurselor de muncă, avantajele sunt garanțiile sociale, salariile mai mari, limitele și durata zilei de muncă, perioada de valabilitate. contract de munca. Adică, printr-o abordare atentă și minuțioasă, toate componentele pot fi supuse unei clasificări detaliate. Și acesta joacă un rol important în atingerea bunăstării companiei.

La ce acordă ei cea mai mare atenție?

În prezent, acesta este un produs al întreprinderii. Segmentarea strategică și alocarea zonelor strategice de afaceri implică de obicei formarea unei liste de parametri care vă permit să caracterizați starea de fapt și să țineți cont de aspectele organizării vânzării mărfurilor. Acestea ar trebui să ofere un concept constructiv și tehnologic de:

1. Caracteristici distinctive ale produselor care sunt create în zona economică strategică.
2. Avantajele competitive disponibile pentru partenerii sau clienții întreprinderii.

De asemenea, analiza vă permite să:

1. Determinați scara rațională a producției pentru organizație.
2. Evaluați rentabilitatea producției și a costurilor individual și în ansamblu la întreprindere.

Dar acest lucru este departe de tot ceea ce ar trebui să știm despre activitățile din zonele economice strategice.

Rolul analizei

Cercetarea și analiza situației vă permite să evaluați eficacitatea strategiei de prețuri, a mărcii, a reclamei, a canalelor de distribuție utilizate. În plus, analiza este necesară pentru a justifica investițiile și deciziile inovatoare care sunt strâns legate de reînnoirea produselor companiei și a bazei sale de producție. Acest lucru este dificil de implementat cu succes fără un bine dezvoltat strategie financiară, precum și fără competență politica de personal. În cele din urmă, combinația acestor puncte vă permite să identificați și să mențineți avantajele competitive. În acest caz, trebuie menționate criteriile utilizate în timpul analizei:

• Posibilitati tehnologice;
• Factori de concurență;
• Planificare strategică unificată;
• Scopul produselor fabricate;
• Obiective strategice relativ apropiate;
• Factori cheie comuni de succes.

Momente specifice

Trebuie remarcat faptul că atunci când sunt evaluate zone economice strategice, referirea geografică la o anumită regiune de producție și vânzări este esențială din punct de vedere al importanței. Uneori, întreprinderea este situată în apropierea punctului de vânzare, în timp ce este îndepărtată din acesta pentru o perioadă. Acest factor este de o importanță decisivă atât pentru industrie în ansamblu, cât și pentru firmele care își desfășoară activitatea într-o zonă. Aceleași considerații sunt relevante pentru piețele factorilor de producție, care sunt capitalul, forța de muncă și materialele. Ca rezultat al interacțiunii unei game de momente diferite, există adesea o nepotrivire între locația fizică a întreprinderii și zona în care sunt vândute produsele sale.

Dezvoltare și evaluare

Definiția unei zone strategice de management ar trebui să prevadă întotdeauna caracteristicile unui anumit tip de cerere. În plus, este necesar să se includă crearea, producția și vânzarea de produse competitive. Toate acestea Puncte importante ar trebui să dezvolte un centru economic strategic. Este o unitate organizatorica intra-companie care este responsabila de dezvoltarea pozitiilor strategice ale intreprinderii intr-unul (mai multe) domenii de activitate. Acest lucru vă permite să rezolvați probleme cu o nomenclatură promițătoare și formarea propriei arhitecturi, optime pentru îndeplinirea sarcinilor. Acest concept permite distribuția unități structuraleși unitățile de afaceri ale întreprinderii (ateliere, servicii tehnologice și de proiectare, departamente de producție, vânzări).

Identificarea publicului țintă

Victory iubește pregătirea. O abordare de înaltă calitate a rezolvării sarcinilor stabilite ajută la asigurarea succesului viitor. În acest caz, este foarte important să se definească în mod adecvat segmentul tinta piaţă. Acesta este numele unui set de consumatori care diferă în același tip de reacție la produsul pe care îl oferă. Această abordare vă permite să delimitați clar limitele activității. Atunci când se studiază o zonă strategică de afaceri, este întotdeauna necesar să se evalueze perspectivele de creștere, care sunt asociate nu numai cu ritmul schimbării, ci și cu caracteristicile ciclului de viață al produselor, grupelor de produse, pieței în sine sau segmentului acesteia. Trebuie remarcat faptul că există o tendință clară descendentă. Asa de, ciclu de viață tehnologia și bunurile sunt în scădere. Acest lucru se datorează accelerației progresul științific și tehnologic, îmbunătățirea eficienței întreprinderilor, promovarea mai bună.

Concluzie

Aici am luat în considerare ce sunt zonele economice strategice. Să le trecem din nou pe scurt. SZH - sunt anumite segmente de piata care au o mare importanta pentru intreprindere in ceea ce priveste obtinerea unor performante satisfacatoare. Selectarea atentă a domeniului de activitate și alocarea resurselor necesare - asta trebuie să decidă managerii de vârf ai companiei.