Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Foloseste formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Conceptul de management al afacerilor mici. Structura organizatorică a unei mici afaceri. Analiza internă și Mediul externîntreprinderi pe exemplul fabricii de mobilă „Mebelson”. Managementul personalului întreprinderilor mici. Principalele etape ale procesului de management.

lucrare de termen, adăugată 22.10.2013


Probleme generale ale managementului întreprinderilor mici. Structura organizatorică a unei mici afaceri. Factorii care determină caracteristicile managementului într-o întreprindere mică. Managementul personalului. Managementul financiar al afacerilor mici. Managementul inventarului.

teză, adăugată 27.05.2005


Caracteristicile managementului personalului unei întreprinderi mici. Baza analitică pentru îmbunătățirea sistemului de management al personalului unei întreprinderi mici. Îmbunătățirea metodelor de management al personalului unei întreprinderi mici. Planul de lucru cu personalul întreprinderii.

lucrare de termen, adăugată 13.12.2007


Principalele aspecte ale managementului întreprinderilor mici și mijlocii: stabilirea obiectivelor, analiza organizării sistemului de management, planificarea bugetului companiei, principiile managementului personalului. Analiza unui set de măsuri de sprijinire a antreprenoriatului în conditii moderne.

rezumat, adăugat 28.12.2012


Evoluţia dezvoltării managementului strategic. Efectuarea unei analize a factorilor mediului extern și intern al întreprinderilor mici, evaluând principalele indicatori economici activitatile companiei. Căutați modalități de îmbunătățire a procesului de management al unei întreprinderi mici.

teză, adăugată 20.10.2011


Aspecte sociale mici afaceri. Semnificație socio-economică. Subiectele afacerii mici și etapele înființării acesteia. Management financiar mici afaceri. Forme de afaceri preferenţiale. Problemele afacerilor mici în Rusia modernă.

rezumat, adăugat 05.08.2008


Esența și conceptele teoretice generale ale afacerilor mici. Programe de sprijin pentru întreprinderile mici în Federația Rusă. Caracteristici organizatorice și economice, structura managementului întreprinderii. Direcții pentru îmbunătățirea eficienței activităților.

teză, adăugată 22.11.2015


Semnificația dezvoltării afacerilor mici în Rusia. Procesul de gestionare a unei mici afaceri pe exemplul „DenStroy” LLC. Abordare orientată pe program pentru îmbunătățirea mecanismului de management. Adaptarea structurii organizatorice la obiectivele strategice dezvoltate.

teză, adăugată 13.10.2015

Caracteristici generale ale strategiei de personal a întreprinderilor mici

Caracteristici generale ale strategiei de personal a întreprinderilor mici Managementul personalului (Management). cursuri

• Subiect: Caracteristici generale ale strategiei de personal a întreprinderilor mici
• Tipul de lucru: cursuri
• Subiect: Managementul personalului (Management)
• Pagini: 36
• Anul finalizării: 2010
• Universitatea, oraș: Universitatea de Stat din Moscova
• Preț (rub.): 540 de ruble

Extras

1. STRATEGIA DE HR A ÎNTREPRINDERILOR MICI 1.1. Concepte și categorii de bază politica de personalîntreprinderi din anii 90 ai secolului XX. în management începe să se impună o abordare fundamental nouă a managementului personalului - oamenii, activitățile lor, potențialul, culturile organizaționale de diferite tipuri devin obiectul. Managerii moderni consideră cultura organizației lor ca un instrument strategic important care le permite să orienteze toate departamentele către obiective comune, să mobilizeze inițiativa angajaților și să faciliteze comunicarea reciprocă. Esența managementului personalului, inclusiv angajati, angajatorii și ceilalți proprietari ai întreprinderii urmează să stabilească relații organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul conducerii. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora. Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţii de analiză a conţinutului muncii diverse categorii personal. Îmbunătățirea sistemului de management al personalului întreprinderilor industriale în contextul tranziției la relațiile de piață este una dintre sarcinile urgente dezvoltare modernă economie. Optimizarea sistemului de formare, distribuție și utilizare a personalului și potențialul acestuia în timpul tranziției de la un sistem centralizat planificat de management al economiei naționale la un model de piață al economiei unei anumite regiuni și pentru fiecare întreprindere industrială, indiferent de forma de proprietate, este o chestiune de o importanță deosebită.

CUPRINS INTRODUCERE 3 1. STRATEGIA DE HR A ÎNTREPRINDERILOR MICI 5 1.1. Concepte și categorii de bază ale politicii de personal a întreprinderii 5 1.2. Caracteristicile managementului personalului unei întreprinderi mici 6 2. CERCETAREA ȘI ANALIZA POLITICII DE PERSONAL PE EXEMPLU DE ÎNTREPRINDERE OOO AVIASTAL 11 2.1. Istorie și caracteristici economice AviaStal SRL 11 2.2. Evaluarea potențialului de personal al AviaStal SRL 14 2.3. Management strategic personalul ca element al politicii de personal a AviaStal SRL 27 CONCLUZIE 32 REFERINȚE 35

Literatură

LISTA LITERATURII UTILIZATE 1. Codul civil al Federației Ruse Partea a doua. Nr. 14-FZ. Admis Duma de Stat 22 decembrie 1995 (modificată prin Legea federală din 2 februarie 2007 nr. 19-FZ, astfel cum a fost modificată lege federala din 26.01.1996 Nr. 15-FZ, Rezoluția Curții Constituționale a Federației Ruse din 23.12.1997 Nr. 21-P) 2. Codul Fiscal al Federației Ruse. (Prima și a doua parte). - M.: IKF "EKMOS", 2005 - 480s. 3. Codul Muncii Federația Rusă Nr. 197-Fz. Adoptată de Duma de Stat la 21 decembrie 2001 (modificată prin Legea federală din 9 mai 2005 nr. 45-FZ) 4. Aberdeen V.Z., Kibanov A.Ya. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale departamentelor de conducere ale întreprinderilor cu diferite forme de management. / Manual. indemnizație / M .: GAU, 2005. - 548 p. 5. 10. Bogdanova E.L. Conceptul de marketing al personalului organizației - management și forță de muncă competitivă. M.: Progres - Academia, 2004. - 419 p. 6. Vesnin V.R. Management strategic: manual. - M .: TK Velby, Editura „Prospect”, 2007. - 328 p. 7. Vinogradova I. Strategia managementului personalului în condiţii schimbare de organizare. // Management eficient. septembrie 2007, p. 12-15. 8. Egorshin A.P. Fundamentele managementului personalului. – M.: Infra-M, 2007. – 512 p. 9. Kartashov S.A., Sapozhnikov S.S. Revizuirea activităților companiilor în selecția personalului și angajarea populației din Moscova. M., 2005. - 312 p. 10. Mici afaceri în Rusia: Stat. sat. / Goskomstat al Rusiei. M., 2007. - 321c. 11. Maslov V.I. Managementul strategic al personalului într-un mod eficient cultura organizationala: Manual.- M .: Editura „Finpress”, 2004. - 288 p. 12. Nelyubina M. Abordări pentru evaluarea eficacității investițiilor în personal // Probleme de teorie și practică a managementului, 2006. - N 5. - p.23-31 13. Odegov Yu., Mausov N., Kulapov M. The eficacitatea sistemului de management al personalului (aspect socio-economic).- M.: REA im. Plehanov, 2003. - 328 p. 14. Okhotsky E.V. Cartea muncitorului serviciul de personal. M.: Economie, 2006. - 496 p. 15. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. M.: INFRA-M, 2003. - 459 p. 16. Rofe A.I., Jukov A.L. Baza teoretica economia și sociologia muncii. M.: Editura MIK, 2005. - 234 p. 17. Sokolova L., Tishina T. Producție modernă la fel de necesar şi manageri profesionistiși muncitori calificați. // Omul și munca, 2005 - Nr. 2. – p.43-46 18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului.- M .: „Delo”, 2004. - 264 p. 19. Thompson A.A., Strickland A.D. Management strategic: concepte şi situaţii de analiză, ediţia a XII-a: Per. din engleza. - M .: „Williams”, 2007. - 928 p. 20. Managementul personalului organizaţiei: Manual pentru universităţi. / Ed. ȘI EU. Kibanova, L.V. Ivanovskaia. - M .: Editura „Examen”, 2007. - 352 p. 21. Formarea si implementarea strategiei de personal a intreprinderii // managementul personalului. 2008. Nr 1 (155). pp. 70-72. 22. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizatii moderne: Proc. - exersează. indemnizatie. Ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2002. - 368 p.

Formular de comandă

1. Aspecte teoretice ale analizei politicii de personal a întreprinderilor mici………...5
1.1. Esența și tipurile politicii de personal………………………………………………………….5
1.2. Trăsături ale politicii de personal a întreprinderilor mici………………………….10

2. Caracteristici ale politicii de personal pe exemplul KazMunayGas SA……..17
2.1. Caracteristicile KazMunayGas JSC……………………………………………………. ...17
2.2. Analiza compoziției, structurii KazMunayGas JSC……………………………....19
2.3 Eficiența politicii de personal în KazMunayGas………….….21

Concluzie………………………………………………………………………………………………..26

Referințe……………………………………………………………………………….……...29

Aplicații………………………………………………………………………………………30

Introducere

Crearea unei întreprinderi competitive este întotdeauna asociată cu oameni,
care lucrează în companie. Organizarea capacitatilor companiei consta in
noi metode de management și depinde de oameni specifici, cunoștințe,
competențe, calificări, disciplină, motivație, capacitate de rezolvare
probleme, susceptibilitate la învățare.
Formarea competenţei în rândul angajaţilor începe cu selecţia personalului şi
angajarea lor. Persoanele care se alătură organizației trebuie să aibă
nivelul necesar de educație și experiență în muncă. LA
majoritatea firmelor cu care departamentele de management al resurselor umane sunt obișnuite
se angajeze în planificarea numărului de angajați din întreprindere, punând înainte
este următoarea sarcină - pentru a realiza asta într-o întreprindere sau organizație
erau atatia muncitori cati ar trebui sa fie cu o masa de personal.
Începând cu anii 2000, un număr tot mai mare de întreprinderi au fost identificate ca
un tip independent de activitate de planificare a personalului serviciilor de personal.
Este important ca departamentele de resurse umane să se asigure că volumul de producție este menținut la
nivel adecvat. Sistemul de management al personalului ar trebui să crească în
componenţa forţei de muncă a acelor persoane care au bune cunoştinţe pt
recrutarea personalului de către astfel de angajați.
Ca urmare, se poate dezvolta o politică coordonată de personal,
inclusiv sisteme de recrutare, instruire, îmbunătățire și remunerare a personalului și
Vezi și politica de relații dintre administrație și angajați.
Producția fiecărei țări și a fiecărei industrii depinde de o serie de factori. Unul dintre cei mai importanți factori care afectează nivelul productivității muncii și, în consecință, eficiența producției, este personalul (personalul) întreprinderii.
Personalul este cea mai valoroasă și importantă parte a forțelor productive ale societății. În general
eficienţa întreprinderii depinde de calificările angajaţilor, de plasarea acestora şi
utilizare, care afectează volumul și rata de creștere a produselor fabricate,
utilizarea financiară mijloace tehnice. Orice altă utilizare
cadre este direct legată de modificarea indicatorului de performanță
muncă. Creșterea acestui indicator este cea mai importantă condiție pentru dezvoltare
forţele productive ale ţării şi principala sursă de creştere a venitului naţional.
Crearea producției de clasă mondială este în mod constant conectată cu oamenii care lucrează în întreprindere. Deși sistemele optime, procedurile și principiile corecte de organizare a producției joacă un rol important, realizarea tuturor posibilităților inerente noilor metode de management depinde de oamenii specifici, de calificările, competența, cunoștințele, disciplina, motivația, susceptibilitatea la învățare, capacitatea acestora. pentru a rezolva probleme..
Este necesară competența unui muncitor care dezvoltă produse sau echipamente noi, fie și doar pentru că crearea de noi echipamente bune necesită, cel puțin, cunoașterea modului în care funcționează mașinile și echipamentele vechi. Dar pentru o întreprindere care a decis astăzi să reușească în competiție, este necesar ca fiecare angajat să aibă cunoștințe foarte extinse.
Formarea competenței necesare în rândul angajaților începe deja în timpul selecției și angajării personalului. Oamenii care vin în organizație ar trebui să se străduiască să stăpânească aspectele acestei afaceri cât mai mult posibil.
La fel de importantă este planificarea pe termen lung a politicii de personal a companiei.
În majoritatea companiilor, departamentele de resurse umane sau departamentele de management al resurselor umane sunt mai obișnuite să planifice numărul de angajați în întreprinderi. Sarcina lor principală este să se asigure că întreprinderea sau organizația are cât de mulți angajați ar trebui să fie în conformitate cu tabelul de personal.
Dar astăzi, este important ca departamentele de resurse umane să realizeze mai mult decât o simplă ocupare la timp a posturilor vacante pentru a menține producția la nivelul corespunzător. Sistemul de lucru cu personalul ar trebui să fie planificat astfel încât să caute în mod constant să crească în forța de muncă a întreprinderii acei oameni care au cunoștințe bune și să se asigure că există din ce în ce mai mulți astfel de lucrători în fiecare departament.
Și pe primul loc ca importanță printre factorii care afectează eficiența
utilizarea muncii, este sistemul de salarizare. Este salariul
plata este motivul care îl aduce pe lucrător la locul său de muncă.
Acesta este cel mai puternic factor de motivare.
La urma urmei, totul depinde în cele din urmă de oameni, de calificările, aptitudinile și abilitățile lor.
dorinta de a munci. Este capitalul uman, și nu fabrici, echipamente și
stocurile sunt piatra de temelie a competitivității,
creșterea economică și eficiența.
Prin urmare, importanța acestei probleme nu poate fi supraestimată.
Acest curs este dedicat analizei politicii de personal Societate pe acțiuni KazMunayGas. Analiza a fost efectuată după mai multe criterii, care au acoperit pe deplin întregul spectru al politicii de personal în curs a întreprinderii. Lucrarea ia în considerare în detaliu următoarele aspecte ale politicii de personal:
1. Compoziția cantitativă și calitativă a personalului KazMunayGas SA;
2. Nivelul fluctuației de personal;
3. Flexibilitatea politicii urmate;
4. Gradul de luare în considerare a intereselor salariatului/producției etc.
scop termen de hârtie este de a identifica slăbiciunile și problemele ascunse
politica de personal a KazMunayGas JSC. Lucrarea propune modalități posibile de a
permisiuni.

1. Aspecte teoretice ale analizei politicii de personal a întreprinderilor mici
1.1. Esența și tipurile politicii de personal

Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de personal al unei întreprinderi. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul. Politica de personal este o activitate intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
Obiectul principal al politicii de personal a întreprinderii este personalul (personalul). Personalul întreprinderii este componența principală (regulată) a angajaților săi. Personalul este principalul și decisiv factor de producție, prima forță productivă a societății. Ei creează și pun în mișcare mijloacele de producție, perfecționându-le constant. Eficiența producției depinde în mare măsură de calificările lucrătorilor, de pregătirea lor profesională și de calitățile de afaceri.
Sarcina țintă a politicii de personal poate fi rezolvată în diferite moduri, iar alegerea opțiunilor alternative este destul de largă:
– concediază sau păstrează salariații; Dacă economisiți, care este mai bine:
a) transferul la forme reduse de angajare;
b) folosirea la lucrări neobișnuite, la alte obiecte;
c) să-i trimită la recalificare pe termen lung etc.
- antrenează singuri lucrătorii sau îi caută pe cei care au deja pregătirea necesară;
- recrutează din exterior sau recalifică lucrători pentru a fi eliberați din întreprindere;
- să recruteze lucrători suplimentari sau să se descurce cu numărul existent, sub rezerva utilizării mai raționale a acestuia etc.
La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii, cum ar fi:
– cerințe de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;
- capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de aceasta;
- cantitativ şi caracteristici de calitate personalul existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;
- situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă pe profesie a întreprinderii, condițiile de furnizare);
- cererea de muncă de la concurenți, nivelul emergent al salariilor;
- influenţa sindicatelor, rigiditate în apărarea intereselor muncitorilor;
- cerințe dreptul muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.
Cerințele generale pentru politica de personal în condiții moderne sunt următoarele:
1. Politica de personal ar trebui să fie strâns legată de strategia de dezvoltare a întreprinderii. În acest sens, reprezintă personalul pentru implementarea acestei strategii.
2. Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă. Aceasta înseamnă că trebuie să fie, pe de o parte, stabilă, deoarece anumite așteptări ale angajaților sunt asociate cu stabilitatea, pe de altă parte, dinamice, adică. să fie ajustate în conformitate cu schimbarea tacticii întreprinderii, producția și situația economică. Acele aspecte ale acestuia care sunt concentrate pe luarea în considerare a intereselor personalului și sunt legate de cultura organizațională a întreprinderii ar trebui să fie stabile.
3. Întrucât formarea unei forțe de muncă calificate este asociată cu anumite costuri pentru întreprindere, politica de personal ar trebui să fie justificată economic, adică. pe baza capacităților sale financiare reale.
4. Politica de personal ar trebui să ofere o abordare individuală a angajaților săi.
Astfel, politica de personal vizează crearea unui astfel de sistem de lucru cu personalul, care să fie axat pe obținerea de beneficii nu numai economice, ci și sociale, sub rezerva respectării legislației în vigoare.
Sunt posibile alternative în implementarea politicii de personal. Poate fi rapid, hotărâtor (în anumite privințe la început, poate nu foarte uman în raport cu angajații), bazat pe o abordare formală, pe prioritatea intereselor de producție sau, dimpotrivă, pe baza luării în considerare a modului în care va afecta implementarea sa. colectiv de muncă la ce costuri sociale poate duce asta pentru el.
Politica de personal poate fi împărțită în mai multe tipuri:
- Politica de personal pasivă - conducerea întreprinderii nu are un program pronunțat de acțiuni în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea consecințelor negative în modul de răspuns la urgență.
- Politica de personal reactiv - conducerea monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, analizează cauzele problemelor și oferă asistență de urgență adecvată.
- Preventivă - organizația are o previziune pentru dezvoltarea organizației în viitor, dar nu are mijloacele de a o influența.
- Politica activă de personal - organizația are nu doar o prognoză pentru evoluția situației, ci și mijloacele de influențare a acesteia. Serviciul de personal este capabil să dezvolte programe anticriză, să le implementeze și să monitorizeze situația.
De asemenea, puteți distinge între politica de personal deschisă și cea închisă. Cu o politică de personal deschisă, organizația este „transparentă” pentru potențialii angajați de la orice nivel. Un nou angajat poate ajunge atât la o poziție de bază, cât și la o poziție de conducere superioară. Acest tip de politică este adecvat noilor organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, urmând o politică de intrare rapidă în prim-plan. Cu toate acestea, în unele cazuri, deschiderea poate fi și o caracteristică a organizațiilor stabile.
- O politică de personal închisă este aceea că organizația se concentrează pe includerea de personal nou doar la nivelul inferior, iar posturile vacante sunt ocupate din rândul angajaților organizației. Această politică este urmată de firmele axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative de implicare spirituală în afacerile companiei și poate fi aplicată și de firmele care își desfășoară activitatea în condiții de deficit de forță de muncă.
Conținutul politicii de personal nu se limitează la angajare, ci se referă la pozițiile fundamentale ale întreprinderii în raport cu pregătirea, dezvoltarea personalului, asigurarea interacțiunii dintre angajat și organizație. În timp ce politica de personal este asociată cu selecția țintelor pe termen lung, activitatea actuală a personalului este axată pe soluționarea promptă a problemelor de personal. Între ei ar trebui, desigur, să existe o relație, care se întâmplă de obicei între strategia și tactica atingerii scopului.
Politica de personal este atât de natură generală când privește personalul întreprinderii în ansamblu, cât și privată, selectivă, când se concentrează pe rezolvarea unor probleme specifice (în cadrul unităților structurale individuale, grupurilor funcționale sau profesionale de salariați, categoriilor de personal).
Forme de politică de personal:
– Cerințe pentru forța de muncă în stadiul recrutării acesteia (la educație, sex, vârstă, vechime în muncă, nivel de pregătire specială etc.);
– Atitudine față de „investiția” în forța de muncă, față de un impact vizat asupra dezvoltării anumitor aspecte ale forței de muncă ocupate;
- Atitudine față de stabilizarea echipei (a întregii sau a unei anumite părți a acesteia);
– Atitudine față de natura pregătirii noilor lucrători la întreprindere, profunzimea și amploarea acesteia, precum și față de recalificarea personalului;
- Atitudine față de mișcarea personalului în cadrul companiei etc.
Politica de personal ar trebui să crească capacitățile întreprinderii, să răspundă cerințelor în schimbare ale tehnologiei și ale pieței în viitorul apropiat.
Proprietățile politicii de personal:
1. Link către strategie
2. Concentrați-vă pe planificarea pe termen lung.
3. Importanţa rolului personalului.
4. O serie de funcții și proceduri interconectate pentru lucrul cu personalul.
Politica de personal este parte integrantă toate activitati de managementși politica de producție a organizației. Acesta își propune să creeze o forță de muncă coerentă, responsabilă, foarte dezvoltată și foarte productivă.
Politica de personal ar trebui să creeze nu numai condiții favorabile de muncă, ci și să ofere posibilitatea de promovare și gradul necesar de încredere în Mâine. Prin urmare, sarcina principală a politicii de personal a întreprinderii este de a asigura zilnic munca de personal luând în considerare interesele tuturor categoriilor de lucrători și grupurilor sociale ale forței de muncă.
Managementul personalului în cadrul întreprinderii are aspecte strategice și operaționale. Organizarea managementului personalului este dezvoltată pe baza conceptului de dezvoltare a întreprinderii, care constă din trei părți:
- productie;
– financiar si economic;
– social (politica de personal).
Politica de personal definește scopuri legate de relația întreprinderii cu mediul extern (piața muncii, relațiile cu agențiile guvernamentale), precum și obiectivele legate de relația întreprinderii cu personalul său. Politica de personal este realizată prin sisteme de management strategic și operațional. Sarcinile strategiei de personal includ:
– ridicarea prestigiului întreprinderii;
– studiul atmosferei din interiorul întreprinderii;
– analiza perspectivelor de dezvoltare a potențialului forței de muncă;
- generalizarea si prevenirea motivelor de concediere.
Implementarea de zi cu zi a strategiei de personal, precum și asistarea în același timp a conducerii în îndeplinirea sarcinilor de conducere a întreprinderii, se află în aria operațională a managementului personalului.
Politica de personal în sens restrâns este munca administrației și organizațiilor publice ale întreprinderii cu întreaga echipă, cu grupurile sale sociale și funcționale, cu fiecare persoană. Politica de personal ca instrument de management este o activitate organizatorică care vizează unirea eforturilor tuturor angajaților întreprinderii pentru rezolvarea sarcinilor stabilite. În acest caz, autorii au extins conceptul de „cadre” la toți angajații întreprinderii, la întreaga echipă cu grupurile acesteia, dar numai la nivelul întreprinderii.
Dacă grupăm toate punctele de vedere disponibile asupra acestei probleme, atunci putem distinge clar trei abordări pentru determinarea politicii de personal în management:
În primul rând, ca selecția și plasarea „toți lucrătorii angajați în sistemul de management”, i.e. manageri, specialiști și personal tehnic;
În al doilea rând, modul în care selecția, plasarea și utilizarea managerilor, specialiștilor și lucrătorilor, de ex. acoperă toți, fără excepție, lucrătorii angajați în întreprinderi industriale, în asociații și ministere;
În al treilea rând, ca proces de management social al echipei de producție cu grupurile sale profesionale pentru a rezolva sarcinile care îi sunt atribuite.
Majoritatea autorilor consideră politica de personal ca fiind selecția, plasarea și promovarea personalului angajat în îndeplinirea funcțiilor manageriale în diferite niveluri management. Există o serie de principii de lucru cu personalul întreprinderii:
1. Combinația dintre angajați dovediți, cu experiență, cu personal tânăr, completarea sistematică a personalului de conducere în detrimentul angajaților în creștere și energici;
2. Asigurarea succesiunii necesare a personalului;
3. Crearea condiţiilor de creştere şi promovare a personalului, respectarea unor criterii obiective, bazate ştiinţific, de evaluare a acestora;
4. Asistență cuprinzătoare pentru personalul de conducere în stăpânirea cunoștințelor și experienței;
5. Combinarea încrederii în personal cu verificarea implementării deciziilor acestora;
6. O definire clară a îndatoririlor și responsabilităților personalului;
7. Contabilitatea cerințelor generale și speciale în selecția angajaților.
Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de departamentul de personal al unei întreprinderi. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul.
Problemele politicii de personal au fost luate în considerare de către reprezentanții școlii clasice (științifice și administrative) de management. Astfel, principiile managementului științific de către F. W. Taylor au inclus astfel de elemente ale politicii de personal precum:
dezvoltarea fiecărui muncitor individual la maximul de productivitate disponibil și maximă bunăstare;
selectarea, formarea și plasarea lucrătorilor pentru acele locuri de muncă și sarcini în care aceștia pot oferi cel mai mare beneficiu etc.
Conceptul administrativ al lui A. Fayol a considerat politica de personal drept unul dintre elementele cheie ale funcției de conducere, ale cărei principii includ „constanța personalului”.
În condițiile sistemului de comandă administrativ, acesta s-a caracterizat în mare măsură printr-o colorare politică (ideologică), care s-a reflectat în însuși conținutul și definiția sa: „Politica de personal este direcția generală în munca personalului, determinată de totalitatea celor mai prevederi importante, fundamentale, exprimate în deciziile partidului și guvernelor pe termen lung sau pe o perioadă separată.
Tranziția la o economie de piață modifică semnificativ principiile fundamentale și conținutul politicii de personal. În prezent, aceasta este o activitate conștientă și intenționată pentru a crea o forță de muncă care ar contribui cel mai bine la combinarea obiectivelor și priorităților întreprinderii și ale angajaților săi.
Schimbările în curs asociate cu ireversibilitatea reformelor economice și mișcarea către o concurență sănătoasă obligă organizațiile din Kazahstan să acorde o atenție considerabilă aspectelor pe termen lung ale politicii de personal bazate pe o planificare bazată pe dovezi.
Economia de piață are o serie de sarcini fundamentale, dintre care cea mai importantă este utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de o politică de personal clar dezvoltată a statului.
Politica de personal a statului - formarea unei strategii pentru munca personalului, stabilirea scopurilor și obiectivelor, definirea principiilor științifice pentru selecția, plasarea și dezvoltarea personalului, îmbunătățirea formelor și metodelor de lucru cu personalul în istoricul specific condiţiile unei anumite perioade de dezvoltare a ţării. Scopul politicii de personal de stat este de a formula obiective în timp util în conformitate cu strategia de dezvoltare a statului, de a stabili probleme și sarcini, de a găsi modalități și de a organiza atingerea scopurilor. Politica de personal este elaborată ținând cont de resursele interne, tradițiile și oportunitățile oferite de mediul extern.
Principalele etape în formarea personalului de stat
politică pe exemplul serviciului public republican.
În prima etapă se realizează formarea scopurilor și obiectivelor politicii de personal. Scopurile și obiectivele politicii de personal a funcției publice republicane sunt determinate pe baza principalelor prevederi ale Constituției Republicii Kazahstan, legea „Cu privire la fundamentele funcției publice din Republica Kazahstan”, dintr-un set de scopurile și sarcinile de rezolvat pentru a asigura funcționarea eficientă a funcției publice și a organelor sale constitutive controlat de guvern.
A doua etapă a formării politicii de personal a Serviciului Public Republican este formată din trei blocuri:
1) se formulează cerințe calitative pentru funcționarii publici;
2) se determină cerinţele cantitative;
3) se formulează principiile de bază ale politicii de personal.
La a treia etapă sunt selectate principalele forme și metode de management al personalului, sunt create instrumente științifice și metodologice pentru activitățile de personal.
La a patra etapă se elaborează un plan de activități de personal, se determină termenii și executanții responsabili ai acestor activități.
Politica de personal a unei organizații este direcția generală a muncii personalului, un set de principii, metode, forme, un mecanism organizațional de elaborare a scopurilor și obiectivelor care vizează păstrarea, consolidarea și dezvoltarea resurselor umane, crearea unei echipe coezive calificate și foarte productive, capabile de a răspunde în timp util la cerințele pieței în continuă schimbare ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației și de strategia de gestionare a personalului acesteia.
Scopul politicii de personal a organizației este de a asigura reînnoirea și păstrarea în timp util a componenței cantitative și calitative a personalului și dezvoltarea acestuia în conformitate cu nevoile organizației, cerințele legislației în vigoare, starea pieței muncii, care este atinsă. prin formarea rezonabilă a politicii de personal.
Formarea politicii de personal a organizației ar trebui să aibă loc în următoarea secvență:
1) dezvoltare principii generale politica de personal, stabilirea priorităților, obiectivelor;
2) planificarea necesarului de personal, formarea structurii și personalului, crearea unei rezerve de personal;
3) crearea şi susţinerea sistemului informaţional de personal, implementarea controlului personalului;
4) formularea principiilor de repartizare a fondurilor, asigurarea unui sistem eficient de motivare si stimulare a muncii;
5) asigurarea unui program de dezvoltare a personalului, orientare în carieră și adaptare a angajaților, planificarea promovării individuale, team building, formare profesională, formare avansată și recalificare a personalului;
6) analiza conformității politicii și strategiei de personal a organizației cu managementul personalului acesteia, identificarea blocajelor în munca personalului, evaluarea potențialului personalului.

1.2. Caracteristici ale politicii de personal a întreprinderilor mici

În ultimul deceniu, afacerile mici s-au dezvoltat activ. Acest lucru este de înțeles, întreprinderile mici sunt mai ușor de adaptat la nevoile în continuă schimbare ale pieței, mai flexibile și mai mobile și chiar suportă criza financiară cu mai puține dificultăți și pierderi decât întreprinderile gigant.
Trece și vremea când specialiștii și muncitorii calificați căutau să obțină un loc de muncă în firme mari, iar acest lucru se datorează particularităților managementului personalului în firmele mici.
În întreprinderile mici, de regulă, există o cooperare strânsă între angajați și conducere. Acest lucru se manifestă prin utilizarea unui stil democratic de management al întreprinderii: managerul ascultă opiniile, sfaturile, solicitările angajaților, ajută la rezolvarea conflictelor, la rezolvarea problemelor, împărtășește cu planurile companiei pentru viitor și pregătește personalul pentru schimbări.
Aproape toate întreprinderile mici nu au un serviciu de management al personalului. Atribuțiile ei pot fi îndeplinite de managerul de resurse umane sau de managerul însuși. Lipsă și documentatia personalului, care este obligatoriu pentru întreprinderile mijlocii și mari. Acest lucru vă permite să reduceți semnificativ costurile întreprinderii.
Angajații, de regulă, efectuează formarea și formarea avansată pe cheltuiala lor și la cererea lor. Conducerea organizează seminarii și training-uri dacă se lansează o nouă linie de producție, se stăpânește un nou segment de piață, se oferă clienților un nou serviciu etc., necesitând cunoștințe și abilități suplimentare. Astfel, pregătirea personalului din întreprinderile mici este periodică.
Principalele metode materiale de motivare a personalului întreprinderilor mici includ: salarii competitive cu alte întreprinderi, bonusuri și indemnizații, zile libere suplimentare sau concediu prelungit pe cheltuiala companiei, pachet social, asistență la obținerea unui împrumut sau ipotecă, etc.
În plus, pentru a crește dorința angajaților de a lucra eficient, managerul folosește în mod activ metode nemateriale de motivare a muncii și anume: îmbunătățește condițiile de muncă, creează un climat favorabil în echipă, oferă libertate de acțiune angajatului ( încrederea managerului are o muncă eficientă), manifestă interes pentru rezultatele muncii fiecărui angajat, este atent la caracteristicile personale ale specialiștilor și știe să le aplice în beneficiul companiei, organizează vacanțe corporative și recreere în comun.

- Natura complexă a activităților angajaților și organizarea flexibilă a muncii. Nu există o separare funcțională clară între personalul administrativ și cel de producție, ceea ce ajută la reducerea distanței dintre personal, dar nu elimină diferențele sociale (de exemplu, în ceea ce privește salariile). Angajații întreprinderilor mici trebuie să îndeplinească funcții care nu sunt caracteristice posturilor lor, deoarece au nevoie de lucrători universali, și nu de profesioniști restrânși. Cel mai adesea, astfel de „generaliști” apar în timpul funcționării întreprinderii, deoarece trebuie să combine poziții și să performeze tipuri diferite lucrări.
– Lipsa unei structuri organizatorice pe mai multe niveluri. În aceste condiții, personalul ajunge să înțeleagă o carieră ca o extindere și complicare a sarcinilor funcționale, o creștere a profesionalismului, o creștere a salariilor, și nu o promovare.
– Conștientizarea relativ mai mare a angajaților. Este dificil pentru șeful întreprinderii să ascundă de personalul său informații despre metodele de lucru și relațiile cu clienții și agențiile guvernamentale. O astfel de conștientizare îl face pe angajator oarecum dependent de angajat și, astfel, îl obligă să caute personal printre rude, cunoștințe personale sau la recomandarea unor persoane de încredere.
– Mai puțină birocrație în muncă. Afacerilor mici le lipsesc multe reguli și documente care reglementează activitățile, ceea ce dă naștere unei abordări individuale a fiecărei situații și angajat. Acest lucru duce însă la conflicte, la exprimarea simpatiilor personale și a antipatiilor capului față de angajați.
– Instruirea organizată este practic inexistentă. Acest lucru se explică printr-o serie de motive: subestimarea necesității de formare a șefului întreprinderii; lipsă de fonduri; perspective incerte ale întreprinderii; evaluarea scăzută a cursurilor de studii existente.
- Compania impune mari cerințe cu privire la calitățile personale ale angajatului. O echipă mică va persecuta rapid pe cineva ale cărui calități nu corespund normelor și valorilor acceptate ale întreprinderii.
- O gamă largă de angajați. Șomajul existent oferă managerilor posibilitatea de a angaja angajați pentru salarii mici. În același timp, există posibilitatea de a economisi pe beneficii sociale, formare, condiții de muncă etc. Lipsa calificărilor înalte în rândul lucrătorilor reduce nivelul cererilor acestora. De teamă să-și piardă locurile de muncă, mulți merg voluntar la astfel de încălcări.
- Principiile selecției personalului sunt uneori axate nu pe dovezi directe, ci indirecte ale aptitudinii profesionale a angajatului. Semnificația recomandărilor în întreprinderile mici este acum luată în considerare nu numai în ceea ce privește confirmarea profesionalismului unui angajat. Recomandările sunt de fapt o confirmare că candidatul are cunoștințe și colegi care sunt gata să răspundă cu reputația lor pentru acțiunile angajatului. Cu alte cuvinte, nu contează doar conținutul recomandării, ci și personalitatea (poziția) celui care o dă. În acest caz, principiile selecției personalului sunt axate nu pe evidența directă, ci indirectă a viabilității profesionale a candidatului. Compania primește un angajat care are un capital specific sub formă de cunoștințe personale, contacte de muncă și legături informale, care pe viitor vor aduce comenzi și oferte suplimentare companiei.
– Cea mai importantă problemă a angajaților întreprinderilor mici. Bunăstarea personalului depinde de lider. Practic la toate micile afaceri nu există contracte colective, sindicate care ar putea face presiuni asupra administrației în apărarea intereselor muncitorilor. Singurul document care reglementează relația dintre angajator și angajați este Codul Muncii al Republicii Kazahstan.
În toate întreprinderile din diverse domenii de activitate, lucrătorii sunt considerați angajați, iar specialiștii ca oameni cu idei similare.
Condițiile de pornire ale întreprinderilor diferă semnificativ. Fostele întreprinderi de stat aveau deja spații, echipamente și un sistem stabilit de relații economice, ceea ce le-a oferit posibilitatea de a dezvolta și îmbunătăți sfera socială și casnică și de a investi în pregătirea și dezvoltarea personalului lor. Totuși, accentul pus pe organizarea tradițională a muncii nu le permite acestora să ofere suficientă flexibilitate pentru funcționarea într-un mediu de piață, ceea ce afectează profitabilitatea mai scăzută în comparație cu noile întreprinderi.
Alături de caracteristicile generale ale managementului personalului unei întreprinderi mici, există diferențe între întreprinderile din diferite domenii de activitate.
LA organizatii de productie structura complexa a personalului: administratie, specialisti, muncitori de productie. În consecință, aceste întreprinderi trebuie să utilizeze metode mai diverse de stimulente și remunerare pentru muncă. Alte tipuri de stimulente, cum ar fi avansarea în carieră, formarea sponsorizată de companie, veniturile sau participarea la proprietate, sunt aproape inexistente. Firmele producătoare se ocupă în principal de specialități de lucru, ceea ce simplifică metodele de selectare a lucrătorilor și evaluarea acestora. Acolo, diferențierea de statut a lucrătorilor și conflictele de interese sunt mai vizibile, ceea ce duce la creșterea nivelului de conflict.
Mulți lucrători sunt atrași să lucreze în întreprinderi mici. Pe lângă aspectele neatractive în organizarea activităților unor astfel de întreprinderi, pot fi distinse o serie de aspecte pozitive care sunt capabile să rețină lucrători și angajați cu înaltă calificare:
1. locul de muncă și locul de reședință sunt aproape unul de celălalt;
2. lucrătorii se unesc în afara muncii, ceea ce ajută la întărirea relațiilor în echipă;
3. relația strânsă dintre angajator și personal facilitează rezolvarea problemelor;
4.realizările angajaților sunt mai rapid recunoscute și recompensate;
5. personalul întreprinderii are mai multe oportunități de a se dovedi în diverse funcții;
6.angajații pot participa la procesul decizional;
7. salariile pot fi comparate cu salariile plătite în întreprinderile mari;
8.participarea la veniturile întreprinderii;
9.Angajații pot deveni acționari sau parteneri.
Nu toate aceste articole sunt disponibile pentru fiecare afacere mică, dar multe pot face parte dintr-un plan de resurse umane.
În general, managementul personalului întreprinderilor mici este un curs de acțiune slab structurat. Cu toate acestea, natura complexă a activităților angajaților și subordonarea tuturor funcțiilor unei singure persoane creează premisele pentru apariția unei abordări sistematice a managementului personalului.
De regulă, întreprinderile mici nu au servicii speciale de personal. Munca cu personalul este efectuată fie de șeful organizației, fie de angajatul căruia îi este încredințată această muncă.
În sensul clasic, funcțiile managementului personalului includ următoarele activități:
1. planificarea resurselor umane - determinarea necesarului de personal (din punct de vedere cantitativ și calitativ), elaborarea unei politici de management al personalului;
2. formarea personalului - selecția, angajarea, introducerea, concedierea, reducerea, mutarea salariaților. Dezvoltarea metodelor de selecție și a unui sistem de cerințe de calificare pentru angajații angajați;
3. organizarea muncii - plasarea personalului, repartizarea si redistribuirea atributiilor, stabilirea regimurilor de munca si odihna etc.;
4. pregătirea personalului - introducere în funcție (la angajare), pregătire avansată, recalificare, dezvoltare (asistență la autoeducarea salariatului);
5. evaluarea activitatilor (certificarea) personalului in vederea determinarii conformitatii angajatului cu cerintele muncii prestate, volumul de munca al acestuia, potentialul de crestere;
6. plata si stimularea muncii, inclusiv diverse compensatii sociale;
7. formarea și menținerea unui sistem de comunicare în cadrul întreprinderii - asigurarea conștientizării personalului, interacțiunii cu sindicatul, eliminarea conflictelor, formarea unui climat socio-psihologic în echipă;
8. efectuarea de lucrări de informare și analitică privind personalul și munca de birou.
Astfel, rezultatul politicii corecte de personal a șefului unei întreprinderi mici este coeziunea echipei, înțelegerea reciprocă între conducere și subordonați și o rată scăzută de rotație a personalului. Acest lucru, la rândul său, conduce la stabilitatea firmei, la capacitatea acesteia de a face față dificultăților pieței.
Înainte de a vorbi despre caracteristicile implementării sistemului de dezvoltare a personalului, să ne întoarcem la concepte. Esența politicii de personal este munca cu personalul, corespunzătoare conceptului de dezvoltare a organizației. Un element integrant al politicii de personal a organizatiei este politica de dezvoltare a personalului, care contine mecanisme de asigurare a programului de dezvoltare a personalului, orientare in cariera si adaptare a angajatilor, planificare pentru promovarea individuala, team building, pregatire profesionala si perfectionare.
Orice sistem necesită costuri, iar într-o criză, dorind să reducă costurile, multe întreprinderi au luat calea reducerii personalului. Undeva acest pas s-a datorat unei nevoi reale, dar nu este un secret că o serie de întreprinderi au folosit „steagul” de reducere pentru a „curăța” personalul. S-ar părea că nu mai este timp pentru antrenament acum, îi vom reduce pe cei slabi, cei puternici și pregătiți vor rămâne, dar a apărut o nouă problemă - nedoriții au fost redusi, iar angajații cu înaltă calificare au început să renunțe. Există două probleme aici: personalul bine pregătit, calificat se apreciază mai mult și, în plus, există specialiști pe piață cărora le pasă nu numai nivelul de salariu, ci și posibilitatea de dezvoltare și formare profesională.
Companiile mari care își formează personalul de mulți ani în sistem ajung la un nivel în care instruirea în sine se transformă dintr-un instrument de adaptare și dezvoltare a subordonaților într-un instrument de dezvoltare a unei organizații. Din experiența de consultanță a proiectelor agenției noastre, cel mai frapant exemplu de astfel de dezvoltare este JSC NC KazMunayGas. Sarcinile de constituire a unei rezerve, de identificare cu firma, de promovare a culturii corporative, precum și de dezvoltare și susținere a inițiativei tinerilor angajați sunt implementate aici prin instruirea tinerilor companiei în managementul proiectelor la adunările de tineri rutiere.
În întreprinderile mici, până la o anumită perioadă, întrebarea nu este nici măcar despre managerul de personal. Ofițerul de personal, de regulă, este angajat numai în munca de birou, iar ideile de formare se maturizează și sunt implementate de către șef. În absența experienței de formare, pentru eșantion este selectată cea mai economică opțiune. De exemplu, un manager de pe Internet găsește pentru el însuși cea mai interesantă (din punctul său de vedere) și mai ieftină formare de afaceri, participă la ea și, dacă îi place, își trimite colegii acolo.
Când această opțiune are succes, treptat devine la modă ca întreprindere să participe la diferite programe de formare. Și dintr-o dată se dovedește că unii angajați deja studiază la cursuri pe cheltuiala lor, doar că acest lucru nu a fost anunțat înainte. Văzând interesul din partea managerului, angajații apelează din ce în ce mai mult la el cu o cerere de plată a pregătirii lor (cel puțin parțial). Conducerea la început se bucură de aceste inițiative ale angajaților, apoi începe să se încordeze, simțind absența unui sistem unificat. La urma urmei, indicatorul cheie al unui sistem productiv este efectul economic în creștere al investițiilor. Acțiunile unice de antrenament dezordonate nu aduc rezultate.
Există mai multe etape în construirea unui sistem de instruire eficient:
Determinarea necesității de formare/dezvoltare a personalului. Aici este important să construim pe obiectivele strategice, pe termen lung ale organizației. Ei sunt cei care stabilesc cerințele pentru nivelul de calificare al angajaților pe termen lung. Diagnosticarea necesității sistemului poate fi implementată pe baza rezultatelor certificării periodice a personalului, a evaluării activității curente a angajatului și a feedback-ului supervizorului imediat.
Stabilirea bugetului de instruire. Este necesar să înțelegeți clar cât de mult sunteți dispus să investiți în formare și prin ce indicatori puteți evalua efectul economic al investițiilor. Aici trebuie să rețineți că investițiile în formarea și dezvoltarea personalului dau întotdeauna un rezultat întârziat. Nu veți putea vedea rezultatul în termeni monetari a doua zi după antrenament! În acest sens, următoarea etapă a creării sistemului este importantă:
Alegerea criteriilor pentru eficacitatea antrenamentului. Criteriile includ ambele criterii generale: implementarea planului de formare, numărul de angajați pregătiți dintr-o anumită categorie, costul formării unui angajat etc. Și altele mai specifice legate de evaluarea eficienței investițiilor: scoruri de participanți și direct supraveghetori, schimbări în performanță.
Alegerea formei de educație în funcție de eficacitatea impactului acestora asupra unui anumit grup de elevi. Pentru mari intreprinderi este mult mai ieftin să ai un antrenor intern, ceea ce nu este eficient pentru întreprinderile mici. Mai important este să cunoaștem ceea ce oferă astăzi piața serviciilor de formare și consultanță, să navighezi clar în diverse forme de învățământ (prelegeri, seminarii, training-uri, cursuri de perfecționare (72-150 ore), etc.) care rezolvă diverse sarcini de îmbunătățire a competențelor angajaților.
Organizarea și desfășurarea instruirii constă nu numai în bugetare, ci și în organizarea competentă a spațiului, alegerea echipamentelor și tehnologiei și hrana de calitate. Toate aceste puncte (numite „factori igienici”) au un impact indirect asupra calității percepției informației de către participanți, asupra motivației acestora pentru învățare.
Analiza rezultatelor învățării și planificarea acțiunilor ulterioare în legătură cu fiecare categorie de personal. Acest proces este ciclic - analiza rezultatelor vă permite să identificați noi nevoi de formare și să planificați munca ulterioară.
Mai este altul metoda eficienta formarea și dezvoltarea reprezintă participarea specialiștilor la activitatea cluburilor profesionale. Așadar, în Centrul nostru din luna martie a acestui an, au avut loc întâlniri ale clubului antrenorilor de afaceri și ale clubului de personal, unde profesioniștii au posibilitatea de a face schimb de experiență, de a rezolva sarcini urgente.
Astfel, prin construirea unui sistem de dezvoltare și formare a personalului de la nevoile angajaților până la implementarea obiectivelor strategice ale întreprinderii, managerul are ocazia să formeze o echipă de oameni și profesioniști similari în domeniul lor.
Luați în considerare caracteristicile specifice generale ale managementului personalului unei întreprinderi mici, care nu depind de forma de proprietate și de domeniul de aplicare al organizației:
- Natura complexă a activităților angajaților și organizarea flexibilă a muncii. Nu există o separare funcțională clară între personalul administrativ și cel de producție, ceea ce ajută la reducerea distanței dintre personal, dar nu elimină diferențele sociale (de exemplu, în ceea ce privește salariile). Angajații întreprinderilor mici trebuie să îndeplinească funcții care nu sunt caracteristice posturilor lor, deoarece au nevoie de lucrători universali, și nu de profesioniști restrânși. Cel mai adesea, astfel de „generaliști” apar în cursul întreprinderii, deoarece trebuie să combine funcții și să efectueze diferite tipuri de muncă.
- Lipsa unei structuri organizatorice pe mai multe niveluri. În aceste condiții, personalul ajunge să înțeleagă o carieră ca o extindere și complicare a sarcinilor funcționale, o creștere a profesionalismului, o creștere a salariilor, și nu o promovare.
- Conștientizare relativ mai mare în rândul angajaților. Este dificil pentru șeful întreprinderii să ascundă de personalul său informații despre metodele de lucru și relațiile cu clienții și agențiile guvernamentale. O astfel de conștientizare pune angajatorul într-o oarecare dependență de angajat și, astfel, forțează să caute personal printre rude, cunoștințe personale
sau la recomandarea unor persoane de încredere.
- Mai puțină birocrație în muncă. Afacerilor mici le lipsesc multe reguli și documente care reglementează activitățile, ceea ce dă naștere unei abordări individuale a fiecărei situații și angajat. Acest lucru duce însă la conflicte, la exprimarea simpatiilor personale și a antipatiilor capului față de angajați.
- Instruirea organizată este practic inexistentă. Acest lucru se explică printr-o serie de motive: subestimarea necesității de formare a șefului întreprinderii; lipsă de fonduri; perspective incerte ale întreprinderii; evaluarea scăzută a cursurilor de studii existente.
- Compania impune mari cerințe cu privire la calitățile personale ale angajatului. O echipă mică va persecuta rapid pe cineva ale cărui calități nu corespund normelor și valorilor acceptate ale întreprinderii.
- O gamă largă de muncitori. Șomajul existent oferă managerilor posibilitatea de a angaja angajați pentru salarii mici. În același timp, există posibilitatea de a economisi pe beneficii sociale, formare, condiții de muncă etc. Lipsa calificărilor înalte în rândul lucrătorilor reduce nivelul cererilor acestora. De teamă să-și piardă locurile de muncă, mulți merg voluntar la astfel de încălcări.
- Principiile selecției personalului sunt uneori axate nu pe dovezi directe, ci indirecte ale aptitudinii profesionale a angajatului. Semnificația recomandărilor în întreprinderile mici este acum luată în considerare nu numai în ceea ce privește confirmarea profesionalismului unui angajat. Recomandările sunt de fapt o confirmare că candidatul are cunoștințe și colegi care sunt gata să răspundă cu reputația lor pentru acțiunile angajatului. Cu alte cuvinte, nu contează doar conținutul recomandării, ci și personalitatea (poziția) celui care o dă. În acest caz, principiile selecției personalului sunt axate nu pe evidența directă, ci indirectă a viabilității profesionale a candidatului. Compania primește un angajat care are un capital specific sub formă de cunoștințe personale, contacte de muncă și legături informale, care pe viitor vor aduce comenzi și oferte suplimentare companiei.
- Cea mai importantă problemă pentru lucrătorii din întreprinderile mici. Bunăstarea personalului depinde de lider. Practic la toate micile afaceri nu există contracte colective, sindicate care ar putea face presiuni asupra administrației în apărarea intereselor muncitorilor. Singurul document care reglementează relația dintre angajator și angajați este Codul Muncii al Republicii Kazahstan.
În toate întreprinderile din diverse domenii de activitate, lucrătorii sunt considerați lucrători angajați.
etc.................

1. STRATEGIA DE HR A ÎNTREPRINDERILOR MICI 1.1. Concepte și categorii de bază ale politicii de personal a întreprinderii În anii 90 ai secolului XX. în management începe să se impună o abordare fundamental nouă a managementului personalului - oamenii, activitățile lor, potențialul, culturile organizaționale de diferite tipuri devin obiectul. Managerii moderni consideră cultura organizației lor ca un instrument strategic important care le permite să orienteze toate departamentele către obiective comune, să mobilizeze inițiativa angajaților și să faciliteze comunicarea reciprocă. Esența managementului personalului, inclusiv angajații, angajatorii și alți proprietari ai întreprinderii, este stabilirea relațiilor organizatorice, economice, socio-psihologice și juridice între subiect și obiectul managementului. Aceste relații se bazează pe principiile, metodele și formele de influență asupra intereselor, comportamentului și activităților angajaților pentru a maximiza utilizarea acestora. Managementul personalului ocupă un loc de frunte în sistemul de management al întreprinderii. Metodologic, acest domeniu de management are un aparat conceptual specific, are caracteristici distinctive și indicatori de performanță, proceduri și metode speciale - certificare, experiment și altele; metode de studiu şi direcţie de analiză a conţinutului muncii diverselor categorii de personal. Îmbunătățirea sistemului de management al personalului întreprinderilor industriale în contextul tranziției la relațiile de piață este una dintre sarcinile urgente ale dezvoltării economice moderne. Optimizarea sistemului de formare, distribuție și utilizare a personalului și potențialul acestuia în timpul tranziției de la un sistem centralizat planificat de management al economiei naționale la un model de piață al economiei unei anumite regiuni și pentru fiecare întreprindere industrială, indiferent de proprietate, este o chestiune de o importanţă deosebită.

CUPRINS INTRODUCERE 3 1. STRATEGIA DE HR A ÎNTREPRINDERILOR MICI 5 1.1. Concepte și categorii de bază ale politicii de personal a întreprinderii 5 1.2. Caracteristicile managementului personalului unei întreprinderi mici 6 2. CERCETAREA ȘI ANALIZA POLITICII DE PERSONAL PE EXEMPLU DE ÎNTREPRINDERE OOO AVIASTAL 11 2.1. Istoricul și caracteristicile economice ale AviaStal SRL 11 2.2. Evaluarea potențialului de personal al AviaStal SRL 14 2.3. Managementul strategic al personalului ca element al politicii de personal a AviaStal LLC 27 CONCLUZIE 32 REFERINȚE 35

LISTA LITERATURII UTILIZATE 1. Codul civil al Federației Ruse Partea a doua. Nr. 14-FZ. Adoptată de Duma de Stat la 22 decembrie 1995 ) 2. Codul fiscal al Federației Ruse. (Prima și a doua parte). - M.: IKF "EKMOS", 2005 - 480s. 3. Codul Muncii al Federației Ruse Nr. 197-Fz. Adoptată de Duma de Stat la 21 decembrie 2001 (modificată prin Legea federală din 9 mai 2005 nr. 45-FZ) 4. Aberdeen V.Z., Kibanov A.Ya. Îmbunătățirea structurii, funcțiilor și relațiilor economice ale departamentelor de conducere ale întreprinderilor cu diferite forme de management. / Manual. indemnizație / M .: GAU, 2005. - 548 p. 5. 10. Bogdanova E.L. Conceptul de marketing al personalului organizației - management și forță de muncă competitivă. M.: Progres - Academia, 2004. - 419 p. 6. Vesnin V.R. Management strategic: manual. - M .: TK Velby, Editura „Prospect”, 2007. - 328 p. 7. Vinogradova I. Strategia managementului personalului în condiţiile schimbărilor organizatorice. // Management eficient. septembrie 2007, p. 12-15. 8. Egorshin A.P. Fundamentele managementului personalului. – M.: Infra-M, 2007. – 512 p. 9. Kartashov S.A., Sapozhnikov S.S. Revizuirea activităților companiilor în selecția personalului și angajarea populației din Moscova. M., 2005. - 312 p. 10. Mici afaceri în Rusia: Stat. sat. / Goskomstat al Rusiei. M., 2007. - 321c. 11. Maslov V.I. Management strategic de personal în condiţii de cultură organizaţională eficientă: Manual.- M.: Editura „Finpress”, 2004. - 288 p. 12. Nelyubina M. Abordări pentru evaluarea eficacității investițiilor în personal // Probleme de teorie și practică a managementului, 2006. - N 5. - p.23-31 13. Odegov Yu., Mausov N., Kulapov M. The eficacitatea sistemului de management al personalului (aspect socio-economic).- M.: REA im. Plehanov, 2003. - 328 p. 14. Okhotsky E.V. Cartea HR. M.: Economie, 2006. - 496 p. 15. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. M.: INFRA-M, 2003. - 459 p. 16. Rofe A.I., Jukov A.L. Fundamentele teoretice ale economiei și sociologiei muncii. M.: Editura MIK, 2005. - 234 p. 17. Sokolova L., Tishina T. Producția modernă are nevoie atât de manageri profesioniști, cât și de muncitori calificați. // Omul și munca, 2005 - Nr. 2. – p.43-46 18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Fundamentele managementului personalului.- M .: „Delo”, 2004. - 264 p. 19. Thompson A.A., Strickland A.D. Management strategic: concepte și situații de analiză, ediția a XII-a: Per. din engleza. - M .: „Williams”, 2007. - 928 p. 20. Managementul personalului organizaţiei: Manual pentru universităţi. / Ed. ȘI EU. Kibanova, L.V. Ivanovskaia. - M .: Editura „Examen”, 2007. - 352 p. 21. Formarea si implementarea strategiei de personal a intreprinderii // managementul personalului. 2008. Nr 1 (155). pp. 70-72. 22. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizatii moderne: Proc. - exersează. indemnizatie. Ed. a 4-a, revizuită. si suplimentare M.: CJSC „Școala de Afaceri „Intel-Sintez”, 2002. - 368 p.

Introducere

În condiţiile moderne, dezvoltarea măsurilor de politică socio-economică, inclusiv a politicii de ocupare a populaţiei, nu poate fi asigurată fără o înţelegere şi o justificare teoretică corespunzătoare. Problemele legate de ocuparea forței de muncă sunt printre cele mai importante dintre problemele macroeconomice, sociale și, în cele din urmă, politice ale societății.

În prezent, în Rusia există o problemă acută de ocupare a forței de muncă a populației asociată cu competiție pentru joburi care necesită profesionalism, cunoștințe și pricepere. Una dintre modalitățile de rezolvare a problemelor de ocupare a populației este dezvoltarea antreprenoriatului cu orientare socială. Acest subiect foarte relevant, pentru că Conform tendințelor globale, micile afaceri reprezintă viitorul în asigurarea de locuri de muncă pentru populație, deoarece asigură o creștere semnificativă nu doar a noilor locuri de muncă, o scădere a șomajului, dar și rezultate tangibile în dezvoltarea economiei țării.

În prezent, politica de stat în legătură cu afacerile mici din Federația Rusă este doar în curs de formare, se stabilesc obiectivele, direcțiile, mecanismele de implementare ale acesteia. Doar primii pași, nu întotdeauna corecti și consecvenți, au fost făcuți în direcția formării unei politici coerente pentru sprijinirea și dezvoltarea întreprinderilor mici și crearea unui mecanism de implementare a acesteia.

Scopul acestui curs este de a studia strategia personalului activitate antreprenorială, în special, întreprinderile mici și identificarea modalităților de a le îmbunătăți.

Pentru atingerea acestui obiectiv au fost definite următoarele sarcini:

să ia în considerare opiniile teoretice privind politica de personal ca parte specifică a unei strategii antreprenoriale;

justifică faptul că angajarea populației în micile afaceri este unul dintre principalii factori în dezvoltarea economiei țării;

să analizeze structura ocupării forței de muncă a populației orașului Bogoroditsk și districtului Bogoroditsky pentru perioada 2010 - 2011;

identificați principalele probleme de personal ale întreprinderilor mici din orașul Bogoroditsk și elaborați recomandări pentru soluționarea acestora.

Obiectul studiului este strategia de personal a activității antreprenoriale la întreprinderile mici din orașul Bogoroditsk și districtul Bogoroditsky.

Subiectul studiului sunt relatii socialeîn ceea ce priveşte strategia de personal, organizarea angajării şi motivarea muncii personal pe baza magazinelor „Bober” și „ Materiale de construcție» IP Tolmachev D.M.

cadrunoua politică antreprenorială

1. Politica de personal ca parte specifică a strategiei de afaceri

Tranziția Federației Ruse de la economia de tip administrativ-comandă la relațiile de piață a necesitat reforme în domeniul politicii de personal, deoarece în perioada sovietică se străduiau angajarea universală, adică. oferirea de locuri de muncă întregii populații în vârstă de muncă. În nou conditii economice statul a renuntat direct control centralizat angajare.

Principalele verigi în politica de personal a statului în condiţii moderne sunt legile, programele de stimulare a ocupării forţei de muncă; acorduri încheiate de subiecții relațiilor sociale și de muncă la nivel federal, regional, sectorial și în cadrul întreprinderilor. Un rol important este atribuit în prezent politicii investiționale-structurale, fiscale, financiare și de credit. Eforturile comune ale subiecților activitati comerciale direcțiile principale ale strategiei de personal, schimbări în structura personalului, îmbunătățirea caracteristicilor calitative ale resurselor de muncă, creșterea competitivității acestora în mediul intern și piata internationala muncă. Statul în noile condiţii economice din acest sistem acţionează ca un coordonator al acestor eforturi, creează condiţii de piaţă pentru funcţionarea acestora.

În acest context, fiecare entitate comercială ar trebui să-și dezvolte propria politică de personal - o linie strategică de conduită în lucrul cu personalul. Strategia de personal nu numai că devine parte integrantă a conceptului de dezvoltare a întreprinderii, ci și combinată organic cu acesta, ținând cont de analiza situației reale în producție și pe piață.

Politica de personal ar trebui să fie suficient de flexibilă, justificată din punct de vedere economic, adică să plece de la capacitățile financiare reale ale întreprinderii și, de asemenea, să ofere o abordare individuală a angajaților săi.

La alegerea unei politici de personal se iau în considerare factorii inerenți mediului extern și intern al întreprinderii, cum ar fi:

cerințele de producție, strategia de dezvoltare a întreprinderii;

capacitățile financiare ale întreprinderii, nivelul admisibil al costurilor pentru managementul personalului determinat de acestea;

caracteristicile cantitative și calitative ale personalului existent și direcția schimbării acestora în viitor etc.;

situația de pe piața muncii (caracteristicile cantitative și calitative ale ofertei de muncă după profesia întreprinderii, condițiile de furnizare);

cererea de muncă de la concurenți, nivelul emergent al salariilor;

influența sindicatelor, rigiditatea în apărarea intereselor muncitorilor;

cerințele legislației muncii, cultura acceptată de lucru cu personalul angajat etc.

Ținând cont de cele de mai sus, putem spune că politica de personal a unei întreprinderi este direcția strategică rezultată în munca personalului, adică. care este rezultatul interacţiunii pe bază de compromis între priorităţile politicii statului de ocupare a forţei de muncă şi strategia generală de dezvoltare a întreprinderii.

În consecință, în condiții moderne, dezvoltarea antreprenoriatului este cea care rezolvă cea mai importantă problemă socială a societății - crearea de noi locuri de muncă.

2. Ocuparea populaţiei în micile afaceri ca factor semnificativ în dezvoltarea economiei ţării

În condițiile relațiilor de piață, dezvoltarea afacerilor mici în Rusia va depinde în mare măsură de implicarea populației țării în aceasta.

Angajarea în întreprinderile mici poate deveni acea bază importantă prin care se va face o întoarcere către procesele pozitive din economie, reducerea șomajului și, în consecință, la o mai mare stabilitate în societate.

Absența unor structuri de management complicate în întreprinderile mici facilitează procesul de formare a unor astfel de întreprinderi. Utilizarea pe scară largă a condițiilor flexibile de muncă și de angajare face posibilă implicarea femeilor, studenților și cetățenilor care doresc să lucreze cu fracțiune de normă (lucrători cu fracțiune de normă) în activitatea de muncă.

O funcție socială importantă a întreprinderilor mici din țările industrializate este asociată cu capacitatea sa pe scară largă de a absorbi forța de muncă șomeră eliberată din marile întreprinderi, de a reduce tensiunea socială care apare în condițiile de șomaj cronic, crize economice. Experiența țărilor industrializate dezvoltate, care au făcut față crizei structurale de la mijlocul anilor 1970, arată că problemele de ocupare a forței de muncă pot fi abordate eficient prin crearea în masă a întreprinderilor mici.

Rolul important al întreprinderilor mici ca angajator se datorează și faptului că, cu costurile scăzute ale creării de locuri de muncă, multe tipuri de muncă din acest sector necesită o mare intensitate de muncă. Combinarea acestor două proprietăți explică impactul afacerii mici asupra ocupării populației și asupra întregului mecanism de funcționare a muncii în societate și de aceea acest sector absoarbe forța de muncă în exces. În plus, o altă parte a sectorului afacerilor mici se dezvoltă în prezent - antreprenoriat individual. Acest sector al economiei se numește „ parte activă economia reală”, „baza clasei de mijloc”. Numărul antreprenorilor neîncorporați a fost în continuă creștere recent și, prin urmare, tocmai în această linie micile afaceri generează o parte semnificativă, dacă nu cea mai mare parte, a locurilor de muncă suplimentare.

Legislativ și reguli se formează un sistem de stimulente economice, financiare, materiale și de altă natură care să garanteze sprijinul necesar anumitor categorii de întreprinderi mici; reguli generale comportamentul lor într-o economie de piață, în același timp sunt puse unele bariere în calea existenței antreprenoriatului ilegal. Simultan acte legislative Ar trebui stabilite măsuri pentru a proteja entitățile comerciale de mediul extern, inclusiv de acțiunile ilegale ale autorităților la diferite niveluri. Pentru ca antreprenoriatul să se dezvolte cu succes în Rusia, statul (reprezentat de Federația Rusă, entitățile constitutive ale Federației Ruse și administrația locală) ar trebui să sprijine antreprenoriatul legitim, inovator, a cărui formare este o condiție importantă pentru creșterea economică.

Stabilirea scopului de a crea condiții favorabile dezvoltării micilor afaceri în Rusia, de a oferi un tratament preferențial pentru funcționarea întreprinderilor mici, de a atrage cea mai activă și mai calificată parte a populației în sfera activității comerciale, este în primul rând important să crearea unui mediu favorabil activității antreprenoriale. Această problemă poate fi rezolvată prin adoptarea de acte normative și legislative clare, specifice și direcționate, de ex. pentru a forma un mediu legal pentru întreprinderile mici nu numai la nivel federal, ci și la nivel regional.

3. Analiza strategiei de personal a activitatii antreprenoriale din teritoriu municipalitate Bogoroditsk și districtul Bogoroditsky din regiunea Tula

Începând cu 1 iulie 2011, 1.276 întreprinderi mici (inclusiv 250 entitati legaleși 1025 antreprenori individuali) și întreprinderile mijlocii (1 persoană juridică).

Numărul total de persoane angajate în întreprinderile mici și mijlocii a fost de 01.07.2011 - 4237 persoane (26,5% din populația ocupată în economia raionului), incl. în întreprinderile mici 4091 persoane, în medie - 146 persoane.

Structura întreprinderilor mici și mijlocii pe tipuri activitate economică a rămas practic neschimbată de-a lungul anilor. Comerț cu ridicata și cu amănuntul datorită unei cifre de afaceri a capitalului destul de mare, este cea mai populară în întreprinderile mici și mijlocii (Tabelul 1). La 1 iulie 2011, ponderea întreprinderilor de comerț cu ridicata și cu amănuntul în numărul total al întreprinderilor mici și mijlocii din raion este de 37,8%. al 2-lea in gravitație specificăîn structura întreprinderilor mici și mijlocii sunt organizații implicate în producția de 17,1%.

Începând cu 1 iulie 2011, conform datelor întreprinderilor și organizațiilor care raportează administrației municipiului districtul Bogoroditsky, salariul mediu lunar al întreprinderilor mici se ridica la 7930,68 ruble. și întreprinderile mijlocii 10530,18 ruble. Salariul mediu lunar pentru ianuarie-iunie 2011 în districtul municipal Bogoroditsky a fost de 12363,4 ruble. Rata sa de creștere față de perioada corespunzătoare a anului trecut a fost de 112,07%.

Tab. 1 Structura întreprinderilor mici și mijlocii pe tip de activitate economică la 01.07.2011

Tipuri de activitate Număr întreprinderi medicină 3 servicii consumatorilor 6 transport și comunicații 9 hoteluri și restaurante 10 construcții 25 agricultură, vânătoare și silvicultură 30 operațiuni imobiliare, închiriere și prestare de servicii 14 producție 44 comerț cu ridicata și cu amănuntul 95

Potrivit Departamentului de Statistică de Stat Bogoroditsky, salariile sunt mai mari decât nivelul mediu regional la întreprinderi comerţ cu ridicata, inclusiv tranzacționarea prin agenți, cu excepția tranzacționării vehiculeși motociclete - 43128,9 ruble, Agricultură- 20844,4 ruble, producție - 14406,9 ruble, transport și comunicații - 14932,9 ruble, în instituțiile administrației publice - 16396,7 ruble.

Sub indicatorul regional salariile în domeniile educației - 10317,8 ruble., Sănătate și servicii sociale- 10044,4 ruble, în instituțiile culturale și sportive - 7195,8 ruble.

Reuniunile comisiei interdepartamentale au loc lunar în administrația districtului Bogoroditsky de formare municipală. În perioada de raportare au avut loc 6 ședințe ale comisiei interdepartamentale, la care au fost invitați 5 șefi de întreprinderi mici și mijlocii, plătind salarii sub nivelul de existență pentru populația aptă de muncă, având restanțe la plăți către Direcția Generală a UPF RF pentru orașul Bogoroditsk și districtul Bogoroditsky, restanțe la plățile fiscale către bugetul municipalității districtul Bogoroditsky. La ședințe li s-a recomandat legalizarea salariilor și aducerea nivelului salariilor efectiv plătite la nivelul de subzistență al populației apte de muncă.

În februarie 2012, a fost semnat Acordul Regional privind salariul minim în regiunea Tula, conform căruia a fost stabilit salariul minim în regiunea Tula:

a) pentru angajații organizațiilor din sectorul nebugetar al economiei:

Piața muncii care s-a dezvoltat în districtul Bogoroditsky se caracterizează printr-o tendință de lipsă de cerere pentru cetățeni cu specialități legate de munca intelectuală. Desigur, există o cerere pentru astfel de specialiști, dar condițiile de muncă și salariile rămân la un nivel scăzut.

La 01.07.2011, coeficientul de tensiune pe piata muncii era de 5,1 si a ramas la nivelul aceleiasi perioade din 2010.

Potrivit instituției de stat din regiunea Tula, Centrul pentru ocuparea forței de muncă a populației din Bogoroditsk, numărul de persoane care nu sunt angajate activitatea muncii la 01.07.2011 era de 834 persoane, dintre care 784 persoane (94,0%) au statutul de șomer.

În ianuarie-iunie 2011, nivelul șomajului înregistrat oficial a fost de 3,4%, în prima jumătate a anului 2010 - 3,9%.

O analiză a structurii cetățenilor care au aplicat la Centrul de ocupare a forței de muncă pentru acordarea serviciilor de stat de asistență în găsirea unui loc de muncă pentru prima jumătate a anului 2011 arată că în structura cetățenilor care au solicitat asistență în găsirea unui loc de muncă, cetățenii concediați din predomină organizaţiile raionale din diverse motive, numărul acestora este de 83,9%.

În componența structurală a cetățenilor care au aplicat la Centrul pentru Protecția Sănătății mai sunt incluse: persoane cu dizabilități (4,8%), absolvenți ai instituțiilor de învățământ (1,2%).

Cetăţenii care au aplicat în prima jumătate a anului 2011 au un nivel scăzut de studii, doar 32,8% au studii superioare şi medii profesionale. În consecință, există probleme cu problema angajării, întrucât un angajator modern este interesat de muncitori mai calificați.

În prima jumătate a anului 2011, următoarele profesii și specialități au fost cele mai solicitate pe piața muncii din regiune: șofer auto - au fost anunțate 19 posturi vacante, rutier - au fost anunțate 25 posturi vacante, un lucrător auxiliar - au fost anunțate 323 posturi vacante. , un contabil - au fost anuntate 13 posturi vacante, specialitati inginerie - au fost anuntate 25 posturi vacante, zidar - anuntate 7 posturi vacante, asistent laborator de tratare chimica a apei - anuntate 30 posturi vacante, asistent medical - anuntate 17 posturi vacante, operator masini - anuntate 17 posturi vacante, - tractorist - 24 de posturi vacante anuntate.

Pentru prima jumătate a anului 2011 au fost angajați 942 de persoane, ceea ce reprezintă 91% (1035 de persoane) față de nivelul corespunzător din 2010.

Un rol pozitiv în creșterea ocupării forței de muncă a cetățenilor șomeri l-a jucat organizarea de târguri de locuri de muncă, dintre care 12 au avut loc de la începutul anului, la acestea au participat 717 persoane, 277 de persoane au fost angajate în urma târgurilor de locuri de muncă.

În prima jumătate a anului 2011 în lucrări publice Au participat 219 persoane.

Numărul celor care au participat la lucrări publice a crescut cu 31 de persoane (188 de persoane) față de aceeași perioadă a anului trecut.

În vederea implementării programului de măsuri suplimentare de reducere a tensiunilor de pe piața muncii din regiunea Tula în 2011 agenție guvernamentală Regiunea Tula, Centrul de ocupare a forței de muncă din orașul Bogoroditsk, începând cu 1 iulie 2011, a concluzionat:

3 contracte cu 2 întreprinderi ale municipiului raionul Bogoroditsky pentru organizarea de locuri de muncă speciale pentru persoane cu dizabilități, părinți care cresc copii cu dizabilități, părinți cu mulți copii;

5 contracte cu 3 întreprinderi pentru organizarea de stagii pentru 5 absolvenți;

6 acorduri cu 3 întreprinderi pentru organizarea de formare profesională avansată a angajaților aflați în pericol de concediere.

Ca parte a implementării programului de măsuri suplimentare pentru reducerea tensiunii pe piața muncii din regiunea Tula în 2011, 20 de șomeri și-au exprimat dorința de a-și începe propria afacere și au primit o evaluare pozitivă în urma testării.

4. Evaluarea strategiei de personal a unei întreprinderi mici pe exemplul IP Tolmachev D.M.

Baza pentru studierea strategiei de personal a activității antreprenoriale în scopul acestei lucrări este IP Tolmachev D.M.. Aceasta întreprindere comercială, înregistrată la 2 iulie 2004, din 5 martie 2002, desfășoară activități de comerț cu amănuntul cu materiale de construcție. În prezent, aceste bunuri sunt vândute clienților prin două magazine de vânzare cu amănuntul: Bober și Materiale de Construcție. Prima este situată direct în orașul Bogoroditsk, la adresa: ZMR, 1. Al doilea - în sat. Tovarkovsky, st. Kirova, d.1. Deși IP Tolmachev D.M. se referă la întreprinderile mici, gama de mărfuri din magazinele sale este foarte largă - peste 20.000 de articole de scule electrice, produse electrice, instalații sanitare, vopsea, elemente de fixare și accesorii, materiale de finisare etc.

Structura managementului IP Tolmachev D.M. - liniară. Avantajul acestei structuri constă în faptul că managerul concentrează în mâinile sale managementul tuturor departamentelor, are capacitatea de a controla rapid orice domeniu de lucru și de a lua cele necesare decizie managerială. Structură liniară managementul personalului este simplu și economic. Conducerea întreprinderii monitorizează simptomele unei stări negative în lucrul cu personalul, ia măsuri pentru a localiza criza, se concentrează pe înțelegerea cauzelor care pot duce la probleme de personal.

Politica de personal IP Tolmachev D.M. bazat pe principii organizatorice interne, reguli, relații:

) principiul simplității, adică. sistem simplu managementul personalului;

) dezvoltarea personalului prin formare avansată, auto-exprimare, auto-dezvoltare;

) principiul conformării salariului cu volumul și complexitatea muncii prestate;

) principiul eficienței, i.e. luarea la timp a deciziilor și îmbunătățirea sistemului de management al personalului;

) principiul optimității - studiul tuturor propunerilor posibile și alegerea uneia mai raționale;

) principiul unei combinații proporționale de stimulente și sancțiuni;

Pârghia principală a managementului personalului unei întreprinderi comerciale este un sistem de plăți stimulative, care reprezintă un stimulent material pentru personal. Astfel de formular de management corespunde culturii organizaționale antreprenoriale.

Strategia de personal IP Tolmachev D.M. se urmărește o focalizare clară pe profitul companiei și o dependență directă a venitului personal al fiecărui angajat de rezultatul obținut. În aceste scopuri, în magazinele IP Tolmachev D.M. aplica:

competiția și încurajarea individualismului lucrătorului;

sistemul de remunerare a personalului de vânzări, inclusiv salariul și procentul din vânzări;

sistematic plăți bonus pe progresul realizatîn muncă;

sistem rigid de influență administrativă;

program de lucru rulant;

motivarea devotamentului față de idealurile firmei;

garanții sociale pentru angajați;

cod vestimentar pentru toți angajații și uniformă pentru personalul de vânzări.

În magazinele IP Tolmachev D.M. a fost creată o atmosferă prietenoasă de interacțiune între angajați și clienți. Personalul de vânzări al acestei întreprinderi se caracterizează prin disciplină, organizare, diligență, atitudine atentă față de client, capacitatea de a stabili contactul cu acesta. Pentru a mentine nivel inalt calificările angajaților, excluderea fluctuației de personal, solicitanții de locuri de muncă sunt supuși unui proces de selecție riguros. Persoane cu studii medii profesionale, cu vârsta de 18 ani și peste, fără obiceiuri proaste, vizate creștere profesională având astfel calitati personale precum sociabilitatea, rezistența la stres, autocontrolul.

Totodată, această întreprindere este deschisă potențialilor angajați de la orice nivel: în magazinele Bober și Materiale de construcții, puteți începe să lucrați atât din cea mai de jos poziție, cât și dintr-o poziție de la nivelul de conducere. Angajatorul este pregătit să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, indiferent de experiența în muncă. Prin urmare, această întreprindere este foarte atractivă în ceea ce privește găsirea de locuri de muncă pentru tineri, în special pentru absolvenții Colegiului de Dispozitive Electronice Bogoroditsk. O astfel de politică de personal este inerentă organizațiilor care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creșterea rapidă și intrarea rapidă în prim-plan în industria lor.

Personalul calificat este unul dintre factorii cheie pentru funcționarea cu succes a oricărei organizații. Prin urmare, este extrem de important să organizați cu succes munca de management al personalului. Acest lucru necesită o strategie de personal, care se reflectă în politica de personal a organizației.

Principalele elemente ale politicii de personal sunt:

determinarea necesarului de personal;

recrutarea si selectia personalului;

adaptarea acestuia;

formarea si dezvoltarea personalului;

certificarea personalului;

formarea unei rezerve de personal.

În același timp, este important de reținut că toate elementele politicii de personal sunt la fel de importante pentru funcționarea cu succes a sistemului de management al personalului, adică politica de personal trebuie să fie echilibrată.

Pe exemplul lui IP Tolmachev D.M. trebuie remarcat faptul că îmbunătățirile aduse niciunui element nu schimbă în mod fundamental situația. Astfel, prezența unei selecții stricte a solicitanților de muncă și sistemul de plăți stimulative nu exclud dificultățile de adaptare din nou la muncă. angajati acceptatiși probabilitatea de a nu le trece perioadă de probă. Analiza cunoștințelor și aptitudinilor indicate în descrierea postului personalul de vânzări al unui magazin de materiale de construcții cu un nivel real de calificare a făcut posibilă tragerea următoarelor concluzii:

Pentru a forma o rezerva de personal, este indicat ca conducerea intreprinderii sa creeze pe termen lung relatie contractuala Cu institutii de invatamant mijloc învăţământul profesional zone, cum ar fi Școala Tehnică de Dispozitive Electronice Bogoroditsky, Colegiul de Construcții Novomoskovsky, să participe la dezvoltarea comună programe practica industriala pentru studenți, ținând cont de specificul abilităților practice cerute atunci când lucrează la această întreprindere;

Este necesar să se organizeze rațional timpul de lucru personalul de vânzări, întreprinderile, introduce un program orar flexibil pauze de prânz pentru angajații podelei de tranzacționare, pentru ca în orele de cea mai mare activitate a cumpărătorilor să nu lase departamentele fără vânzători;

Se impune efectuarea periodică de scurte prezentări ale noilor poziții pentru consultanții de vânzări pentru a crește nivelul de cunoaștere a sortimentului și a dezvolta abilități de comunicare;

La întreprindere, este posibil să se efectueze instruiri speciale pentru angajați pentru a elabora algoritmul acțiunilor în timpul diferitelor verificări și apariția situatii conflictuale cu cumpărătorii.

Astfel de măsuri vor facilita procesul de adaptare a stagiarilor din magazinele „Bober” și „Materiale de construcții” IE Tolmachev D.M., vor îmbunătăți nivelul general de calificare al vânzătorilor, vor reduce numărul de greșeli pe care le comit. De asemenea, va crește numărul de angajați care pot fi înscriși în rezerva de personal a întreprinderii.

Concluzie

În cadrul acestui curs s-a studiat strategia de personal a activității antreprenoriale, factorii externi și interni care o influențează și direcțiile de îmbunătățire a acesteia în condițiile moderne.

În partea teoretică a lucrării, este dată o definiție a strategiei de personal ca direcție strategică rezultată în munca personalului, care este rezultatul interacțiunii pe bază de compromis între prioritățile politicii de stat de ocupare a forței de muncă și strategia generală de dezvoltare a întreprinderii. Se dovedeste ca angajarea populatiei in micile afaceri este unul dintre principalii factori in dezvoltarea economiei tarii.

În procesul de cercetare a temei lucrării de curs, sunt luate în considerare punctele de vedere teoretice privind politica de personal ca parte specifică a strategiei de afaceri, sunt dezvăluite conținutul și principiile fundamentale ale strategiei de personal în întreprinderile mici în condiții moderne. O strategie de HR bine aleasă oferă:

recrutarea la timp a lucrătorilor și a specialiștilor pentru a asigura buna funcționare a producției, dezvoltarea la timp a noilor produse;

formarea nivelului necesar al potențialului de muncă al echipei întreprinderii minimizând în același timp costurile (economisirea în limite rezonabile a costurilor asociate cu angajarea angajaților, formarea personalului, luând în considerare nu numai costurile din perioada curentă, ci și pentru recalificarea ulterioară și avansarea). antrenament etc.);

stabilizarea echipei prin luarea în considerare a intereselor angajaților, oferirea de oportunități de creștere a calificărilor și primirea altor beneficii;

formarea unei motivații superioare pentru munca foarte productivă;

utilizarea raţională a forţei de muncă conform calificărilor şi conform pregătirii speciale etc.

Obținerea acestor rezultate este însă posibilă cu o evaluare corectă a fezabilității politicii de personal în condiții specifice organizatorice, tehnice și sociale.

În partea de proiectare și analitică, este analizată structura ocupării forței de muncă a populației și sunt identificate principalele probleme de personal ale întreprinderilor mici din orașul Bogoroditsk și districtul Bogoroditsky din prima jumătate a anului 2011, strategia de personal a IP Tolmachev D.M. ca entitate de afaceri.

Rezumând, putem concluziona că personalul organizației și managementul acesteia, indiferent de mărimea grupului, trebuie să-și construiască în mod conștient comportamentul, să aleagă cel mai optim stil de management al echipei pentru a crește eficiența procesului de lucru și profitabilitatea intreaga intreprindere, motivarea angajatilor sa lucreze cu ajutorul masurilor economice si morale si psihologice.

În plus, această lucrare subliniază faptul că, în lumina reformei educaționale în curs de desfășurare în Federația Rusă, este important ca antreprenorii moderni, ca potențiali angajatori, să comunice cu instituțiile de învățământ, pregătindu-și în prealabil o rezervă de personal cu competențele profesionale necesare. .