Oamenii acţionează întotdeauna raţional? Rezolvarea rațională a problemelor Etapele rezolvării raționale a problemelor

Decizia managementului- aceasta este alegerea pe care managerul trebuie sa o faca pentru a-si indeplini atributiile datorate functiei sale (alegerea unei alternative facuta de manager in cadrul puterilor si competentei sale oficiale si care vizeaza atingerea scopurilor organizatiei). Luarea deciziilor este baza managementului. Responsabilitatea pentru luarea unor decizii importante de management este o povară morală grea, care este evidentă în special în niveluri superioare management.

Soluţie este alegerea unei alternative. În fiecare zi luăm sute de decizii fără să ne gândim măcar la cum o facem. Cert este că prețul unor astfel de decizii, de regulă, este scăzut, iar acest preț este determinat de însuși subiectul care le-a luat. Desigur, există o serie de probleme legate de relațiile dintre oameni, sănătate, bugetul familiei, a căror rezolvare nereușită poate duce la consecințe de amploare, dar aceasta este mai mult o excepție decât o regulă.
Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematic decât în intimitate.

Principalele diferențe dintre deciziile manageriale și deciziile din viața privată.

1. Goluri. Subiectul managementului (fie el un individ sau un grup) ia o decizie bazată nu pe propriile nevoi, ci pentru a rezolva problemele unei anumite organizații.

2. Consecințe. Alegerea privată a unui individ îi afectează propria viață și poate afecta puținii oameni apropiați.

Un manager, mai ales unul de rang înalt, alege cursul de acțiune nu numai pentru el însuși, ci și pentru organizație în ansamblu și pentru angajații săi, iar deciziile sale pot afecta semnificativ viața multor oameni. Dacă organizația este mare și influentă, deciziile conducătorilor săi pot afecta grav situația socio-economică a unor regiuni întregi. De exemplu, decizia de a închide unitatea neprofitabilă a unei companii poate crește semnificativ șomajul.

3. Diviziunea muncii. Dacă în viața privată o persoană, atunci când ia o decizie, de regulă, o îndeplinește singură, atunci într-o organizație există o anumită diviziune a muncii: unii angajați (manageri) sunt ocupați să rezolve problemele care apar și să ia decizii, în timp ce alții (executori) ) sunt ocupați cu implementarea deciziilor deja luate.

4. Profesionalism.În viața privată, fiecare persoană ia decizii în mod independent în virtutea intelectului și experienței sale. În conducerea unei organizații, luarea deciziilor este un proces mult mai complex, responsabil și formalizat, care necesită pregătire profesională. Nu fiecare angajat al organizației, ci doar cei cu anumite cunoștințe profesionaleși abilitățile sunt împuternicite să ia anumite decizii în mod independent.

Luarea deciziilor este precedată de mai multe etape:

probleme care trebuie abordate;

1. dezvoltarea și formularea de alternative;

alegerea alternativei optime din seturile lor;

aprobarea (adoptarea) deciziei;

organizarea muncii privind implementarea soluției - feedback

Clasificarea deciziilor de conducere

În funcție de temeiul care stă la baza deciziei, există:

• soluții intuitive;
• decizii bazate pe hotărâri;
• decizii raționale.

Soluții intuitive. O decizie pur intuitivă este o alegere făcută doar pe baza sentimentului că este corectă. Factorul de decizie nu cântărește în mod conștient avantajele și dezavantajele fiecărei alternative și nici măcar nu trebuie să înțeleagă situația. Doar că o persoană face o alegere. Ceea ce numim perspectivă sau „al șaselea simț” sunt soluții intuitive. Specialistul în management Peter Schoederbeck subliniază că „În timp ce informațiile sporite despre o problemă pot ajuta foarte mult în luarea deciziilor de către managerii de mijloc, cei de la vârf trebuie să se bazeze în continuare pe judecăți intuitive. Mai mult decât atât, computerele permit managementului să acorde mai multă atenție datelor, dar nu anulează cunoștințele manageriale intuitive consacrate de timp.

Deciziile bazate pe hotărâri. Astfel de decizii par uneori intuitive, deoarece logica lor nu este evidentă. O decizie de judecată este o alegere bazată pe cunoștințe sau experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte pentru a prezice rezultatul alegerilor alternative în situația actuală. Pe baza bunului simț, alege o alternativă care a adus succes în trecut. Cu toate acestea, bunul simț este rar la oameni, deci aceasta metoda luarea deciziilor nu este, de asemenea, foarte fiabilă, deși captivează prin rapiditatea și ieftinitatea sa.

Când, de exemplu, alegi dacă să studiezi un program de studii de management sau un program de studii contabilitate, cel mai probabil vă luați decizia pe baza judecății bazate pe experiența dumneavoastră cu cursurile introductive la fiecare subiect.

Judecata ca bază decizie de management util deoarece multe situații din organizații tind să fie cucerite frecvent. În acest caz, soluția adoptată anterior poate funcționa din nou nu mai rău decât înainte, ceea ce este principalul avantaj al soluțiilor programate.

O altă slăbiciune este că judecata nu poate fi legată de o situație care nu a avut loc înainte și, prin urmare, pur și simplu nu există experiență de rezolvare a acesteia. În plus, prin această abordare, liderul caută să acționeze în principal în acele domenii care îi sunt familiare, drept urmare riscă să piardă bun rezultatîn altă zonă, refuzând conștient sau inconștient să o invadeze.

Decizii raționale bazate pe metode analiză economică, fundamentarea si optimizarea.

Depinzând de caracteristici personale manager decizional, se obișnuiește să se facă distincția între:

• decizii echilibrate;
• și decizii impulsive;
• soluții inerte;
• decizii riscante;
• decizii atente.

Decizii echilibrate sunt acceptate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și le testează. De obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au formulat ideea inițială.

decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Soluții inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

decizii riscante diferă de cele impulsive prin faptul că autorii lor nu au nevoie de o fundamentare temeinică a ipotezelor lor și, dacă au încredere în ei înșiși, s-ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente sunt caracterizate de minuțiozitatea evaluării de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Tipurile de decizii care depind de caracteristicile personale ale managerului sunt tipice în principal în procesul de management al personalului operațional.

Pentru managementul strategic și tactic în orice subsistem al sistemului de management, deciziile raționale se iau pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

În funcție de gradul de formalizare prealabilă, există:

• soluții programate;
• solutii neprogramate.

Decizie programată este rezultatul implementării unei anumite secvențe de pași sau acțiuni. De regulă, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

De exemplu, șeful departamentului de achiziții al unei asociații de producție, atunci când întocmește un program pentru achiziționarea de materii prime și materiale, poate pleca de la o formulă care necesită un anumit raport între volumul planificat de producție și materiile prime și materialele pentru producerea unei unități produse terminate. Dacă bugetul prevede că se cheltuiește producția unei unități de producție2 kg de materii prime, apoi decizia se ia automat - volumul de producție planificat este de 1000 de bucăți, de aceea este necesară achiziționarea a 2.000 kg de materii prime.

La fel, dacă de la sef departament financiar a cerut ca surplusul de numerar să fie investit în certificate de depozit, obligațiuni municipale sau acțiuni comune, oricare dintre acestea furnizează în prezent cel mai mare profit asupra capitalului investit, alegerea este determinată de rezultatele unui calcul simplu pentru fiecare opțiune și de stabilirea celei mai profitabile.

Programarea poate fi considerată un instrument auxiliar important în luarea unor decizii de management eficiente. Determinând care ar trebui să fie soluția, managementul reduce șansa de eroare. Acest lucru economisește și timp, deoarece subordonații nu trebuie să dezvolte o nouă procedură corectă de fiecare dată când apare situația potrivită.

Deloc surprinzător, conducerea programează adesea soluții pentru situațiile care se repetă cu o anumită regularitate.

Este foarte important ca managerul să aibă încredere că procedura de luare a deciziilor este, de fapt, corectă și dezirabilă. Evident, dacă procedura programată devine greșită și indezirabilă, deciziile luate cu ea vor fi ineficiente, iar conducerea își va pierde respectul angajaților și acelor persoane din afara organizației care sunt afectate de deciziile luate. În plus, este foarte de dorit să se comunice justificările metodologiei de luare a deciziilor programate celor care folosesc această metodologie, mai degrabă decât să o ofere pentru utilizare. Nerăspunsul la întrebările „de ce” în legătură cu o procedură decizională creează adesea tensiune și resentimente pentru persoanele care trebuie să aplice procedura. Schimbul eficient de informații crește eficiența luării deciziilor.

solutii neprogramate. Deciziile de acest tip sunt necesare în situații care sunt oarecum noi, nu sunt structurate intern sau implică factori necunoscuți. Deoarece este imposibil să se întocmească în prealabil o anumită secvență de pași necesari, managerul trebuie să elaboreze o procedură de luare a deciziilor. Printre soluțiile neprogramate se numără următoarele tipuri:

• care ar trebui să fie obiectivele organizației;
• cum să îmbunătățești produsele;
• modul de îmbunătățire a structurii unității de conducere;
• cum să crească motivația subordonaților.

În fiecare dintre aceste situații (cum se întâmplă cel mai adesea cu soluțiile neprogramate), oricare dintre factori poate fi adevărata cauză a problemei. În același timp, managerul are multe opțiuni din care să aleagă.

În practică, puține decizii de management sunt programate sau neprogramate în forma lor pură.

Cel mai probabil, acestea sunt mapări extreme ale unui anumit spectru atât în ​​cazul deciziilor cotidiene, cât și în cazul deciziilor fundamentale. Aproape toate soluțiile se situează undeva între extreme.

Cerințe de decizie

• numărul minim de ajustări;
• echilibrul drepturilor și obligațiilor managerului care ia decizia - responsabilitatea trebuie să fie egală cu puterile sale;
• unitate de conducere – decizia (sau ordinul) trebuie să vină de la supervizorul imediat. În practică, asta înseamnă că manager superior nu ar trebui să dea ordine „peste capul” capului inferior;
• responsabilitate strictă - deciziile managementului nu trebuie să se contrazică între ele;
• validitate - o decizie managerială trebuie luată pe baza unor informații fiabile despre starea obiectului, ținând cont de tendințele în dezvoltarea acestuia;
• concretețe;
• autoritate - o decizie managerială trebuie luată de un organism sau persoană care are dreptul să o ia;
• promptitudine - decizia managerială trebuie să fie oportună, deoarece întârzierea deciziei reduce drastic eficacitatea managementului.

Conditii pentru o solutie de calitate

• aplicare la elaborarea deciziilor manageriale abordări științifice management;
• studiul influenței legilor economice asupra eficacității deciziilor de conducere;
• oferind factorului de decizie informații de înaltă calitate care caracterizează parametrii „ieșire”, „input”, „ Mediul extern” și „procesul” sistemului de dezvoltare a soluției;
• aplicarea metodelor de analiză funcțională a costurilor, prognozare, modelare și justificare economică a fiecărei decizii;
• structurarea problemei și construirea unui arbore de obiective;
• asigurarea comparabilității (comparabilității) soluțiilor;
• furnizarea de soluții multivariate;
• validitatea juridică a deciziei;
• automatizarea procesului de colectare și prelucrare a informațiilor, procesul de dezvoltare și implementare a soluțiilor;
• dezvoltarea și funcționarea unui sistem de responsabilitate și motivație pentru o soluție de înaltă calitate și eficientă;
• prezența unui mecanism de implementare a soluției.

O soluție este considerată eficientă dacă:

1. Vine din obiective reale.

2. Pentru implementarea lui, există timpul necesar și resursele necesare.

3. Se poate desfăşura în condiţiile specifice organizaţiei.

4. Sunt prevăzute situații de urgență non-standard.

5. Nu provoacă situatii conflictuale si stres.

6. Sunt prevăzute schimbări în mediul de afaceri și de mediu.

7. Face posibilă exercitarea controlului asupra execuției.

Unul dintre factorii importanți care afectează calitatea deciziilor de management este numărul de niveluri de conducere din organizație, a căror creștere duce la denaturarea informațiilor la pregătirea unei decizii, denaturarea comenzilor provenite din subiectul managementului și crește lenevie a organizaţiei. Același factor contribuie la întârzierea informațiilor pe care le primește subiectul deciziei. Aceasta determină dorința constantă de a reduce numărul de niveluri de conducere ale organizației.

O problemă serioasă asociată cu eficacitatea deciziilor de management este și problema implementării acestor decizii. Până la o treime din toate deciziile de management nu își ating obiectivele din cauza unei culturi de performanță scăzută. în nostru şi țări străine Sociologii aparținând celor mai diverse școli acordă o atenție deosebită îmbunătățirii disciplinei performanței, inclusiv angajaților obișnuiți în dezvoltarea de soluții, motivarea unor astfel de activități, insuflarea „patriotismului companiei” și stimularea autoguvernării.

Niveluri de decizie

Diferentele de tipuri de decizii si diferentele de dificultate a problemelor de rezolvat determina nivelul de luare a deciziilor.

M. Woodcock și D. Francis disting patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesită anumite abilități manageriale: rutină, selectivă, adaptativă, inovatoare.

Primul nivel este rutina. Deciziile luate la acest nivel sunt decizii obișnuite, de rutină. De regulă, managerul are un anumit program, cum să recunoască situația, ce decizie să ia. În acest caz, managerul se comportă ca un computer. Funcția sa este de a „simți” și identifica situația, iar apoi să-și asume responsabilitatea pentru demararea anumitor acțiuni. Liderul trebuie să aibă un fler, să interpreteze corect indicațiile disponibile pentru o anumită situație, să acționeze logic, să ia deciziile corecte, să dea dovadă de hotărâre și să asigure acțiuni eficiente la momentul potrivit. Acest nivel nu necesită creativitate, deoarece toate acțiunile și procedurile sunt predeterminate.

Al doilea nivel este selectiv. Acest nivel necesită deja inițiativă și libertate de acțiune, dar numai în anumite limite. Există un cerc întreg în fața managerului solutii posibile, iar sarcina sa este de a evalua meritele unor astfel de soluții și de a alege dintr-o serie de cursuri alternative bine stabilite de acțiune pe cele care se potrivesc cel mai bine problemei date. Succesul și eficacitatea depind de capacitatea managerului de a alege un curs de acțiune.

Al treilea nivel este adaptativ. Managerul trebuie să vină cu o soluție care poate fi complet nouă. Înainte de lider - un set de caracteristici dovedite și câteva idei noi. Doar inițiativa personală și capacitatea de a face o descoperire în necunoscut pot determina succesul unui manager.

Al patrulea nivel, cel mai dificil, este inovator. La acest nivel, cele mai dificile probleme sunt rezolvate. Este necesară o abordare complet nouă din partea managerului. Aceasta poate fi o căutare a unei soluții la o problemă care anterior era prost înțeleasă sau pentru care sunt necesare idei și metode noi. Liderul trebuie să fie capabil să găsească modalități de a înțelege probleme complet neașteptate și imprevizibile, să dezvolte capacitatea și capacitatea de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea unei noi ramuri de știință sau tehnologie pentru soluționarea lor.

Optimizarea deciziilor de management

Cele mai comune metode de optimizare a deciziilor de management sunt:

• modelare matematică;
• metoda de evaluare a expertilor;
• metoda brainstorming (brainstorming);
• teoria jocului.

Modelare matematică utilizat în cazurile în care o decizie de management este luată pe baza unei extensii informatii digitale, care poate fi formalizat cu ușurință. Utilizare largă modele matematice vă permite să oferiți o descriere cantitativă a problemei și să găsiți cea mai bună opțiune pentru rezolvarea acesteia.

Principalele etape ale optimizării unei decizii de management folosind metode matematice sunteți:

Formularea problemei.

Alegerea unui criteriu de eficiență, care ar trebui să fie exprimat fără ambiguitate, de exemplu, printr-un anumit număr, și să reflecte gradul de conformitate a rezultatelor rezolvării obiectivului stabilit.

Analiza și măsurarea variabilelor (factorilor) care afectează valoarea criteriului de eficiență.

Construirea unui model matematic.

Rezolvarea matematică a modelului.

Verificarea logică și experimentală a modelului și a soluției obținute cu ajutorul acestuia.

Metode de evaluare a experților se aplică în acele cazuri când problema nu poate fi formalizată complet sau parţial şi nu poate fi rezolvată prin metode matematice.

Metoda expertizei este un studiu al unor probleme speciale complexe aflate în stadiul de elaborare a unei decizii manageriale de către persoane cu cunoştinţe şi experienţă deosebite în vederea obţinerii de concluzii, opinii, recomandări şi aprecieri. Avizul de expertiză se întocmește sub forma unui document în care se consemnează cursul studiului și rezultatele acestuia. Introducerea indică: cine, unde, când și în legătură cu ce organizează și conduce examenul. În continuare, obiectul examinării este fixat, sunt indicate metodele utilizate pentru studiu și datele obținute în urma studiului. Partea finală conține concluzii, recomandări și măsuri practice propuse de experți.

Cea mai eficientă aplicare a metodei evaluărilor experților în analiză procese complexe având în principal caracteristici de calitate, la prognozarea tendințelor de dezvoltare a sistemului de tranzacționare, la evaluarea soluțiilor alternative.

metoda brainstormingului(brainstorming) se folosește în cazurile în care există un minim de informații despre problema care se rezolvă și se stabilește timp scurt pentru a o rezolva. Apoi sunt invitați experți care au legătură cu această problemă, ei sunt invitați să participe la o discuție accelerată a soluției acesteia. Următoarele reguli sunt respectate cu strictețe:

toți vorbesc pe rând;

vorbesc numai atunci când pot oferi o idee nouă;

declarațiile nu sunt criticate sau condamnate;

toate ofertele sunt fixe.

De obicei, această metodă vă permite să rezolvați rapid și corect problema.

O variantă a metodei de brainstorming este avizul juriului. Esența acestei metode este că specialiști din diverse domenii de activitate, interacționând între ei, sunt implicați în discuția problemei. De exemplu, managerii diviziilor de producție, comerciale și financiare ale companiei sunt implicați în decizia de a lansa un nou produs. Aplicație aceasta metoda contribuie la generarea de noi idei și alternative.

Una dintre metodele de optimizare a deciziilor de management în condiții concurenta pe piata este utilizarea metodelor utilizate în teoria jocului, a cărei esență este modelarea impactului deciziei asupra concurenților. De exemplu, dacă cu ajutorul teoriei jocurilor ghidul societate comercială ajunge la concluzia că, în cazul unei creșteri a prețurilor la mărfuri, concurenții nu vor proceda la fel, probabil că este indicat să se renunțe la decizia de creștere a prețurilor pentru a nu fi dezavantajați în competiție.

Metodele de optimizare a deciziilor de management se pot completa reciproc și pot fi utilizate într-un mod complex atunci când se iau decizii importante de management.

Alegerea metodelor de optimizare a deciziilor de management depinde în mare măsură de suport informativ management.

Multe companii japoneze au folosit într-o oarecare măsură sistemul de luare a deciziilor ringisei, care oferă un studiu aprofundat și coordonarea deciziilor.

Procedura clasică „ringisei” prevedea aprobarea multiplă a deciziei întocmite la mai multe niveluri de conducere, începând cu angajații obișnuiți (unul dintre aceștia este însărcinat cu întocmirea unui anteproiect de hotărâre) și terminând cu managerii de vârf care aprobă decizia care a trecut. toate etapele de aprobare. Coordonarea include consultări la nivelul angajaților obișnuiți ai diferitelor departamente (se desfășoară de către un angajat responsabil cu pregătirea unui proiect de decizie preliminară), la nivelul șefilor de departamente și a altor unități (desfășurate sub forma circulației unui proiect de decizie). decizie tuturor departamentelor relevante pentru această problemă), și apoi mai mulți lideri înalți - adjuncți și șefi de departamente sau departamente. Până la sfârșitul circulației, proiectul de document este avizat de sigiliile personale ale zeci de șefi de diferite grade. În caz de dezacord în timpul pregătirii unei decizii la un nivel sau altul, au loc ședințe consultative ale liderilor de nivelul corespunzător, în cadrul cărora se elaborează o poziție convenită. Această practică de pregătire a deciziilor este destul de complicată și îndelungată, dar majoritatea corporațiilor japoneze încetinesc procesul de luare a deciziilor, bazându-se pe faptul că procedura „ringisei”, care asigură coordonarea acțiunilor în faza de luare a deciziilor, facilitează coordonarea lor. implementare ulterioară.

Sistemul are avantaje incontestabile. Cu toate acestea, nu este lipsit de unele neajunsuri. Se crede că procedura ar trebui să asigure fluxul de idei noi și libertatea de opinie atunci când se discută decizii. Dar acest lucru nu este întotdeauna cazul. Uneori, în condiții de ierarhie rigidă și respect față de superiori, un astfel de proces se rezumă la încercări ale subalternilor de a anticipa opinia liderilor, mai degrabă decât la promovarea punctului de vedere independent al acestora. Sub această formă, sistemul ringisei s-a transformat adesea într-un mecanism complex și nu întotdeauna util, care a durat mult timp pentru ca managerii și angajații de diferite grade să cadă de acord asupra deciziilor.

Prin urmare, are loc o reducere treptată a sferei de influență a metodei decizionale ringisei. Acest lucru se datorează mai multor motive, inclusiv utilizarea pe scară largă a metodelor de planificare și bugetare în firmele japoneze (din acest motiv, nu a fost nevoie să se ia decizii cu privire la multe aspecte prin metoda tradițională). Având în vedere că planificarea pe termen lung este utilizată, conform datelor disponibile, de către 83% dintre firmele japoneze, amploarea unor astfel de schimbări este destul de tangibilă. La 63% dintre firmele japoneze, puterea indivizilor de a lua decizii a fost întărită, ceea ce a condus din nou la o reducere a domeniului de aplicare al ringisei. Până în 1974, 4% dintre companiile japoneze au eliminat complet sistemul ringisei.

Majoritatea modelelor economice presupun că oamenii sunt, în medie, raționali și majoritatea acţionează conform preferinţelor lor. Cu toate acestea, există un concept care corectează aceste ipoteze și ține cont de faptul că soluțiile raționale ideale sunt adesea practic imposibile din cauza dificultății de a controla problemele care trebuie rezolvate. Raționalitatea delimitată este o idee care descrie raționalitatea delimitată a unei persoane în luarea deciziilor în funcție de limitările cognitive ale individului și de timpul disponibil pentru luarea deciziilor. Aceasta presupune că decidentul își va lua întotdeauna deciziile satisfăcătoare, nu ideale, deoarece oamenii caută întotdeauna o soluție satisfăcătoare în loc să caute cea mai bună soluție în cadrul informațiilor disponibile.

Multe studii moderne în domeniul științelor umaniste, economice, politice și conexe indică faptul că majoritatea oamenilor sunt doar parțial raționali, deoarece. omul prin natura sa nu urmeaza intreaga logica a luarii deciziilor rationale. Decizia este esența procesului administrativ și principalul său instrument de realizare a obiectivelor.Conținutul ei reflectă așteptările de viitor, care depind în primul rând de eficacitatea instituțiilor și de eficacitatea managerilor în luarea deciziilor. Într-o lume a globalizării, a concurenței intense și a dezvoltării tehnologice, soluția trebuie să fie o bază eficientă pentru ca managementul să își joace rolul în investițiile în dezvoltarea tehnologică, în satisfacerea nevoilor mediului în era digitală.

Un model decizional rațional implică capacitatea persoanei responsabile de a identifica clar problema și de a se asigura că nu există conflict de obiective. Factorul de decizie are de obicei o ordine clară de preferință. Aceste preferințe nu sunt ambigue și, în același timp, nu sunt guvernate de constrângeri obligatorii în ceea ce privește calendarul și costul.

Deși managerii încearcă să accepte cele mai bune solutii, dar presupunerile lor raţionale nu se concretizează în multe situaţii realiste, întrucât problemele sunt adesea complexe și ambigue, obiectivele sunt neclare și există prea multe alternative. Banii, emoțiile și calitățile umane multiple reduc, de asemenea, amploarea posibilului alegeri optime bazată pe preferințe raționale. Acest lucru este confirmat de Herbert Simon, unul dintre cei mai cunoscuți oameni de știință în domeniul luării deciziilor și analizei comportamentului uman.

Simon împarte soluțiile umanitare în patru tipuri principale în funcție de patru criterii:

1 - scopul soluției;

2 - interes pentru soluție;

3 - natura problemei;

4 - corporative sau personale.

Mediu inconjurator joacă un rol cheie în luarea deciziilor umanitare. Mediul este împărțit în trei tipuri principale:

1. Mediul certitudinii.

2. Mediul necunoscutului.

3. Mediu de risc.

În legătură cu progresul tehnic și cognitiv, în epoca modernă, oamenii de știință notează că atunci când mediul de luare a deciziilor era simplu și schimbările sale erau lente, exista un mecanism de luare a deciziilor manageriale și de altă natură. Dar în zilele noastre mediul a devenit atât de complex încât astăzi este chiar greu de asigurat persoana responsabila pentru luarea deciziilor de management informații complete. Toate acestea îi obligă pe factorii de decizie să ia adesea decizii manageriale departe de a fi raționale.

Soluțiile umanitare depind de o interacțiune complexă de cauze situaționale, psihologice, intelectuale, culturale, de mediu și senzoriale care interacționează între ele. Aceste reacții duc la decizii departe de a fi raționale. Emoțiile umane sunt, de asemenea, un element important în luarea diferitelor decizii. Ei sunt cei care determină adesea aceste niveluri ale raționalității lor.

Deși mulți cred că intuiția este un instrument de luare a deciziilor neștiințific și irațional, rezultatele multor studii efectuate în acest sens au confirmat eficiența intuiției în luarea deciziilor manageriale, i.e. importanța emoțiilor umane în luarea deciziilor manageriale și de altă natură.O decizie intuitivă, conform oamenilor de știință, este o decizie care decurge din capacitatea unei persoane de a utiliza simultan informațiile care provin din emisferele stânga și dreaptă ale creierului uman, adică. luați o decizie care vine din amestecarea faptelor și sentimentelor.

În cursul evoluției științei umane au apărut mai multe teorii care examinează comportamentul uman din punctul de vedere al raționalității sale. Cea mai importantă dintre acestea este teoria alegerii raționale. Această teorie se bazează pe trei ipoteze principale: individualismul metodologic, abordarea deductivă și judecata întărită. Cel mai important domeniu de aplicare a acestei teorii este studiul științei politice în contextul deciziilor electorale și al construirii de alianțe ale diferitelor subiecte politice. Faptul că oamenii sunt raționali în alegerile lor înseamnă că iau decizii bazate pe un calcul echilibrat care ține cont de pierderi și câștiguri. O persoană rezonabilă ia întotdeauna în considerare diferite opțiuni, în conformitate cu prioritățile sale. El alege cele mai importante opțiuni pe baza considerațiilor sale iraționale.

Emoționalitatea joacă un rol foarte important în modul în care se comportă o persoană. Reacția și comportamentul său, rațional sau nu, deosebesc în mod egal o persoană de alta în funcție de emoțiile fiecărei persoane. În psihologia modernă, se recunoaște fără ambiguitate faptul că oamenii se comportă imprevizibil și s-ar putea să nu fie întotdeauna raționali. Acest lucru este confirmat și de teoriile filosofice antice și moderne și de filozofii diferitelor școli filozofice, de la filosofia greacă veche la filosofia modernă. Sentimentele și sensul sunt ceea ce face o persoană o persoană. Și asta justifică teza că o persoană nu acționează întotdeauna rațional.

Pe baza celor de mai sus, se poate argumenta în mod rezonabil că economia comportamentală în ansamblu este un cadru analitic logic care sa dovedit fructuos în studiul și gestionarea unei varietăți de fenomene economice. Cu toate acestea, este prematur să afirmăm că avem de-a face cu un sistem stabilit și stabilit de concepte și vederi. Dar este o chestiune de timp. Economia comportamentală nu este doar o conexiune între economie și psihologie, este un nou nivel de știință economică care folosește psihologia ca instrument.

Datorită economiei comportamentale, teoria neoclasică devine și mai solicitată, deoarece este îmbogățită de una dintre cele mai moderne abordări de cercetare - economia comportamentală. Acordarea Premiului Nobel lui Richard Thaler înseamnă că economia comportamentală este recunoscută oficial ca viitorul economiei. Pe baza acesteia, economiștii de frunte vor putea crea modele economice care să permită agenților economici, inclusiv. și statelor, să prezică și să construiască cu mai mult succes pe baza acestor previziuni comportamentul lor mai rațional, ținând cont de componenta irațională a mecanismului de luare a deciziilor manageriale.

Bibliografie

1. /Resursa electronica/ http://www.open.edu/openlearn/money-anagement/money/economics/do- people-really-behave-rational-way. (accesat 10.11.2017).

2. Electronic Journal of Sociology (2003) ISSN: 1198 3655 Human Rational Behavior and Economic Rationality, Milan Zafirovski.

3. Herbert A. Simon / Resursa electronica / http://www.cs.cmu.edu/simon/ (accesat 11/11/2017).

4. Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science, Herbert A. Simon, The American Economic Review, voi. 49, nr. 3, 1959.pp. 253-283.

5. Anthony Downs, O teorie economică a democrației. / Resursă electronică / http://wikisum.com/w/Downs:_An_economic_theory_of_democracy (accesat 11/10/2017).

6. Teoria psihologică a identității personale a lui Locke, JeffSpeaks, 2006.

Trebuie să luăm în permanență alegeri și decizii. Uneori, aceste aspecte sunt mai puțin importante – „Ar trebui să iau o umbrelă cu mine la muncă”, uneori mai importante – „Merită să investești 100 de milioane de dolari într-o societate mixtă?” De obicei oamenii în astfel de cazuri spun: „Am o PROBLEMĂ. Nu știu ce să fac în această situație.” Dar fiecare problemă este o formă specială a problemei, a cărei soluție este influențată de mulți factori.

Există un număr mare diferite feluri decizii variind de la foarte specifice la prea vagi, forțate la opționale. Adesea, există mai multe soluții care pot fi considerate corecte. În plus, există o diferență între o soluție corectă și una eficientă. Și rămâne alegerea - ce decizie să luați și cum să o implementați.

Modalități de a găsi o soluție rapidă și eficientă

De regulă, majoritatea deciziilor sunt luate pe baza experienței și cunoștințelor managerului. Dar pentru a lua decizii într-un mediu în continuă schimbare, doar experiența nu este suficientă. Și într-o situație cu circumstanțe noi, este necesar să stăpânești tehnologiile de acceptare solutii eficiente.

În țara noastră, cea mai mare parte a întreprinderilor mici și mijlocii lucrează la modă veche, bazându-se pe experiența anilor anteriori. Desigur, mulți sunt deja în afaceri de cinci sau zece ani, odată cu trecerea timpului s-a acumulat o nouă experiență, dar cu cât este mai mare nivelul de afaceri, volumele de vânzări și dimensiunea segmentului deservit de pe piață, cu atât este mai mare. costul fiecărei greșeli manageriale.

care este solutia

Procesul clasic de luare a deciziilor:

• Definiți un obiectiv.
• Colectați informațiile necesare.
• Dezvoltați soluții posibile.
• Luați o decizie alegând cea mai bună opțiune.
• Implementați soluția, evaluându-i eficacitatea pe parcurs.

Decizia este alegerea cea mai bună opțiune dintre alternativele disponibile care se bazează pe alegerea între „drept” și „greșit”.

Majoritatea cărților care descriu procesul de luare a unei decizii vă spun să începeți prin a căuta fapte. Dar liderii experimentați știu să înceapă cu opinii. Pentru că decizia este, în primul rând, o judecată (opinie). Iar decizia corectă se bazează pe o înțelegere corectă a situației, care este alcătuită din diverse opinii.

Deci, punctul de plecare în luarea deciziilor îl reprezintă opiniile neverificate. Ce sa fac in continuare? Opiniile nu trebuie puse la îndoială, trebuie testate. Atunci este posibil să descoperim care dintre aceste opinii sunt destul de rezonabile și demne de luat în considerare în continuare și care ar trebui să fie eliminate ca fiind eșuate la testul realității. Apropo, liderii competenți stimulează procesul de generare a opiniilor în echipă, se străduiesc să se asigure că angajații care își exprimă opinia își asumă responsabilitatea verificării acesteia.

Amintiți-vă că, în mod tradițional, majoritatea oamenilor își iau punctul de vedere asupra lucrurilor ca singurul punct de plecare posibil. Un manager cu experiență știe că orice opinie exprimată conține o boală rațională și trebuie luată în considerare cu atenția cuvenită. Dar înainte de a lua o decizie finală, este de dorit să se organizeze o dezbatere, un schimb de opinii.

Avem nevoie nu doar de soluția potrivită, ci de o soluție eficientă

Să presupunem că avem o problemă - este necesar să îmbunătățim o anumită calitate a unui anumit produs. Folosind metode deja cunoscute, vom putea obține o îmbunătățire a „calității dorite” - dar, în același timp, celălalt se va deteriora în mod inacceptabil. calitate importantă". Cum să găsești un astfel de răspuns, în care atât „necesar” cât și „important” vor fi combinate fără pierderi?

De obicei, o astfel de problemă este întotdeauna rezolvată prin metoda compromisului (optimizare, găsirea mediei de aur): înrăutățim parțial „necesarul”, dar apoi „importantul” se înrăutățește mai puțin. Soluția va fi corectă, dar ineficientă.

Dar, ar trebui să te străduiești întotdeauna să găsești nu doar o soluție, ci și o soluție eficientă.

Soluții eficiente sunt aproape întotdeauna caracterizate de simplitate la fiecare nivel, de la fluxul de lucru până la Administratie generala, în astfel de cazuri, deseori este cauzată nedumerire - „De ce nu ai ghicit despre asta înainte?”

Cerințe de bază pentru o soluție eficientă

Pentru a fi eficientă, adică pentru a atinge obiectivele stabilite, soluția trebuie să satisfacă o serie de cerințe:

• decizia trebuie să fie justificată;
• soluția trebuie să fie reală, adică poate fi implementată în practică cu o cantitate rezonabilă de resurse și timp;
• este de dorit ca o soluție complexă să poată fi descompusă secvenţial în unele simple;
• decizia trebuie să fie oportună, adică luată în momentul în care executarea ei este deosebit de oportună;
• soluția ar trebui să fie flexibilă: luați în considerare posibilitatea de a schimba algoritmul atunci când condițiile se schimbă;
• soluția ar trebui să aducă beneficii maxime;
• Decizia trebuie să prevadă controlul asupra punerii în aplicare a acesteia.

Algoritm pentru luarea unei decizii eficiente

Deci, compania are o problemă. O problemă este o discrepanță critică între starea dorită și cea reală. Există două tipuri de probleme:

• când obiectivele stabilite nu sunt atinse;
• atunci când există o oportunitate potențială (de exemplu, un eveniment).

Luați în considerare un algoritm pentru rezolvarea eficientă a problemei care a apărut. Acest algoritm a fost dezvoltat de cercetătorii americani L. Plunkett și G. Hale, și se bazează pe o generalizare a experienței de luare a deciziilor manageriale a unui număr semnificativ de întreprinderi de succes. Este după cum urmează:

Determinarea scopului și direcției de rezolvare a problemei

În această etapă, se stabilește un obiectiv care le îndeplinește pe toate cerințele necesare: este clar și de înțeles pentru executanți, este măsurabil prin metode cantitative, are un termen limită de implementare și este în concordanță cu obiectivul global al întregii întreprinderi.

Stabilirea criteriilor de decizie

Este de dorit ca indicatorii selectați să acopere cât mai complet posibil cele mai bune conditii realizarea scopului stabilit.

Stabilirea limitelor

Constrângerile (de obicei cifre de cost și timp maxim, performanță minimă, legalitate, considerente etice, concurență intensă) determină gama de alegere în luarea deciziilor.

Dezvoltarea alternativelor

Alternativele sunt componente cheie ale unei soluții eficiente. Eficacitatea unei decizii este în mare măsură determinată de câte opțiuni alternative vor fi luate în considerare. Este de dorit să se identifice toate opțiunile posibile, inclusiv posibilitatea de inacțiune. Absența opțiunilor alternative indică fie o lipsă de conștientizare, fie o lipsă de timp pentru verificare această decizie. Ambele cresc probabilitatea de eroare în luarea deciziilor. Rețineți că alternativele trebuie:

• se exclude reciproc;
• asumați diferențe maxime în funcție de criteriile și restricțiile alese;
• fi la fel de probabil.

Compararea alternativelor

Pentru selectarea cu succes a unei anumite alternative, este necesar ca toate soluțiile să fie aduse într-o formă comparabilă în funcție de diverși factori: de exemplu, timp, calitatea obiectului, așteptarea beneficiilor materiale, atracție. Informații suplimentare. În același timp, comparabilitatea opțiunilor alternative este supusă unui număr de reguli:

• numărul de alternative trebuie să fie de cel puțin trei;
• cea mai recentă opțiune ar trebui luată ca soluție de bază;
• alternativele ar trebui să arate întreaga gamă de posibilități.

Evaluare a riscurilor

Eficacitatea alegerii este influențată nu numai de evaluarea alternativei în funcție de principalele criterii, ci și de gradul acceptabil de risc. Conceptul de „risc” nu este folosit în sensul de pericol, ci se referă la nivelul de certitudine cu care se poate prezice rezultatul. Evaluarea riscului este o evaluare a rezultatului unui eveniment în ceea ce privește consecințele adverse ale acestui eveniment pentru participanții săi.

Riscul este împărțit pe tipuri: economic, social, politic, de mediu, financiar etc. Din punct de vedere al naturii manifestării riscului, se disting riscurile sistematice și aleatorii. Riscul sistematic este de obicei asociat activitate profesională participanților și se caracterizează printr-o probabilitate mare de apariție. Riscul aleatoriu este cauzat de un set unic de circumstanțe și probabilitatea acestuia este mult mai mică, dar consecințele riscului aleatoriu pot fi mult mai periculoase. Principalii parametri de risc sunt:

• cuantumul posibilelor daune rezultate în urma evenimentului;
• probabilitatea producerii evenimentului;
• eventualele costuri asociate cu eliminarea consecințelor evenimentului.

Alegerea unei alternative

Atunci când alegeți cea mai bună alternativă, trebuie respectate următoarele reguli:

• este selectată alternativa care îndeplinește cel mai bine criteriile și restricțiile selectate;
• se alege alternativa care are echilibrul optim intre profitabilitate si risc;
• este selectată alternativa care a primit cel mai complet acord al experților.

Proprietatea cheie a unei soluții eficiente este disponibilitatea obligatorie a alternativelor care asigură oportunitatea și conștientizarea liberei lor alegeri.

Să presupunem că totul este pregătit pentru o decizie. Toate condițiile sunt gândite, alternativele sunt explorate, beneficiile sunt cântărite. Aici alegerea cursului de acțiune pare evidentă, deoarece în acest stadiu decizia este aproape gata. Dar, în același timp, în această etapă, majoritatea deciziilor sunt refuzate. Dintr-o dată se dovedește că poate fi neplăcut, nepopular sau dificil. Și devine evident că decizia necesită nu doar analiză, ci și mult curaj. Dar faptul că decizia corectă este asociată cu unii puncte negative, nu ar trebui să fie un motiv pentru refuz.

Ceea ce determină calitatea soluției

Calitatea soluției determină în mare măsură rezultat finalși eficiența sarcinii. Calitatea soluției depinde de mai mulți factori:

• calitatea informațiilor inițiale (fiabilitatea, suficiența, verificarea erorilor, forma de transmitere);
• natura deciziei care se ia - optima sau rațională;
• oportunitatea deciziilor luate;
• calificările personalului implicat în dezvoltarea, luarea deciziilor și organizarea implementării acestora.

Acțiune și inacțiune (refuz de a acționa)

De multe ori trebuie să iei o decizie doar pentru că inacțiunea nu poate decât să înrăutățească situația. Același lucru este valabil și pentru oportunitățile favorabile. Oportunitatea există doar pentru o perioadă limitată de timp, iar dacă nu este valorificată la timp, va dispărea. Este necesar să se acționeze în astfel de cazuri, deoarece acțiunea poate duce la schimbări radicale? În astfel de cazuri, experții sfătuiesc să efectueze o analiză comparativă a riscului asociat cu acțiunea și riscul inacțiunii. Nu există o formulă pentru soluția corectă. Dar există reguli care facilitează luarea deciziilor în cazuri specifice:

• acționați dacă, în general, beneficiile depășesc cu mult costurile și riscurile;
• poti actiona sau nu, dar nu te poti sustrage si nu te poti limita la solutii cu jumatate de inima.

Un muncitor cu experiență cunoaște aceste reguli și nu va merge niciodată la jumătate și nu va lua „jumătate de acțiune”. Aceasta este aproape întotdeauna o propunere pierdută.

Dar ce zici de intuiție?

Deciziile pot fi nu doar justificate, luate pe baza analizei informațiilor și calculului multivariat, ci și intuitive. Acest lucru se întâmplă de obicei atunci când factorii care trebuie luați în considerare sunt complet noi și greu de analizat deoarece nu este posibilă obținerea unor informații suficient de convingătoare. Un alt caz este atunci când deciziile sunt luate în circumstanțe care se schimbă rapid sau când există o lipsă acută de timp. În fața acestui tip de incertitudine, antreprenorul are două opțiuni:

• încercați să obțineți mai multe informații;
• luați o decizie în conformitate cu concluzii logice bazate pe experiența și cunoștințele trecute, aveți încredere în intuiție.

Există momente când o decizie luată intuitiv sau instinctiv se dovedește a fi mai corectă decât o decizie luată prin multă gândire. În situații extreme, când trebuie să reacționezi cât mai curând posibil, subconștientul este capabil să ofere cea mai bună cale de ieșire. Aveți încredere în intuiția și subconștientul dvs., dar amintiți-vă că, deși economisesc timp și efort, ele conțin totuși o anumită probabilitate de erori.

Utilizarea comenzilor

Ordinea în care sunt luate deciziile poate diferi în funcție de importanța problemei, de stilul liderului, de situația specifică și așa mai departe. Liderul poate:

• Ia o decizie pe cont propriu, pe baza informațiilor pe care le deține și bazându-se pe experiența personală.
• Obțineți informațiile necesare de la subordonați și luați o decizie independentă pe baza acestor informații.
• Efectuați consultări individuale cu unii subordonați, dar nu solicitați acestora să formuleze un consens.
• Discutați problema cu un grup de subordonați dezvoltarea comunăși evaluează soluții alternative la problemă și decide asupra soluției cele mai susținute.
• Delegați drepturile de rezolvare a problemei către grupul de lucru, în fața căruia este stabilită sarcina și sunt stipulate restricții. Liderul nu ia parte la munca acestui grup, fiind de acord în prealabil să susțină decizia dezvoltată colectiv.

Metoda celor șase pălării de gândire (Metoda Edward de Bono) pentru luarea deciziilor și evaluarea situației

Participanții la discuție își pun alternativ șase pălării de culori diferite și încearcă să gândească la unison:

• purtând o pălărie albă, colectați informații suplimentare;
• punându-și o pălărie roșie, descrieți atitudinea lor emoțională;
• îmbrăcând pălăria galbenă a unui optimist, dezvăluie aspecte pozitive;
• punându-și o pălărie neagră de pesimist, ele dezvăluie părțile negative;
• pune o pălărie verde, evaluează perspectivele de creștere;
• purtând o pălărie albastră, ei discută despre procesul de implementare a unei noi idei.

Pentru supraviețuirea și succesul companiei în noua economie în schimbare rapidă, capacitatea managerului de a delega autoritatea este de mare importanță. La urma urmei, cantitatea de informații care trebuie procesată pentru a dezvolta decizii eficiente de management este adesea prea mare. Cu cât problema este mai specifică, cu atât liderul trebuie să se ocupe mai rar de ea, cu atât soluția lui poate fi mai puțin competentă. În consecință, apare o dilemă: fie să petreceți mult timp (al propriu și al subordonaților) pentru a intra în cursul problemei (și acest lucru va reduce eficacitatea deciziei luate), fie să luați o decizie rapidă (și aceasta este plină de o mare probabilitate de eroare). Dar niciun lider nu cunoaște situația specifică mai bine decât persoana responsabilă pentru domeniul relevant de lucru. De aceea, pentru a lua decizii concrete, este indicat sa implicati acei angajati care sunt familiarizati cu problema si vor putea da anumite recomandari in rezolvarea acesteia.

S-a constatat că deciziile de grup sunt foarte eficiente cu condiția ca grup de lucru are o compoziție mică și participanții au posibilitatea de a discuta opțiunile de soluții. În același timp, valoarea unei decizii luate de un grup este mai mare, iar competența acesteia este mai mare decât cea a unei decizii luate singur.

Practica arată că cele mai puțin eficiente decizii sunt luate la un nivel care depășește competența necesară. Acestea includ decizii care parcurg o cale complexă de coordonare de sus în jos. Tine minte:

• Cu cât problema este mai puțin importantă, cu atât eficacitatea soluționării acesteia la nivelul șefului instituției este mai scăzută.
• Cu cât se rezolvă mai multe probleme mici la nivelul conducătorului instituției, cu atât el ia mai multe, până la urmă, decizii eronate.

Astăzi, crearea de produse competitive nu este doar o chestiune de capital, ci și o chestiune de pricepere a echipei de management. Recent, criteriile de competență s-au schimbat semnificativ. Mai recent, cele mai importante virtuți ale unui lider au fost cunoașterea întregii lucrări de la nivelul inferior. Prin urmare, a fost binevenit atunci când liderul a parcurs întreaga scară a ierarhiei de serviciu în secvență. Cu toate acestea, abilitățile de astăzi nu se bazează întotdeauna pe abilitățile de ieri. Treptat, piața se umple, concurența se intensifică, condițiile de muncă devin mai dure, iar greșelile în luarea deciziilor devin din ce în ce mai costisitoare. Și în curând poate veni un moment în care vor începe să piardă în lupta competitivă doar pentru că nu dețin tehnologii moderne de luare a deciziilor. Prin urmare, merită să înveți asta astăzi pentru a nu te înșela mâine.

Tatyana Suzdaltseva

Decizii raționale sunt cele care sunt justificate de un proces analitic obiectiv. Au anumite etape.

1) Diagnosticarea problemei. Acesta este primul pas, adică. este definirea sau diagnosticul problemei. O problemă este considerată a fi o situație în care obiectivele stabilite nu sunt atinse.

Este dificil de definit pe deplin problema concepută, deoarece toate părțile organizației sunt interconectate. După cum se spune, a defini bine o problemă înseamnă a o rezolva pe jumătate, dar acest lucru este dificil de aplicat deciziilor organizaționale. Ca urmare, diagnosticarea unei probleme în sine devine adesea o procedură în mai multe etape cu decizii intermediare.

Prima fază în diagnosticarea unei probleme complexe este recunoașterea și identificarea simptomelor de dificultate . Conceptul de „simptom” este folosit aici într-un sens complet medical. Unele simptome comune ale bolii organizaționale sunt profiturile scăzute, vânzările, productivitatea și calitatea, costurile excesive, conflictele organizaționale multiple și fluctuația mare a angajaților. Cu toate acestea, la fel cum o durere de cap poate fi un simptom al suprasolicitarii sau al unei tumori pe creier, un simptom comun, cum ar fi profitabilitatea slabă, se datorează multor factori. Prin urmare, este în general prudent să se evite acțiunile imediate pentru a elimina simptomul, ceea ce unii manageri tind să facă. Liderul trebuie să aprofundeze esența problemei pentru a identifica cauzele ineficienței organizației. O greșeală comună pe care o fac unii manageri este obiceiul de a mustra lucrătorii pentru productivitate și profituri scăzute: ei nu reușesc să vadă alte cauze posibile, cum ar fi impactul costurilor materiale și ale cheltuielilor generale etc. Drept urmare, companiile investesc inutil în planuri de productivitate și concediază lucrători.

Pentru a identifica cauzele problemei, este necesar să se colecteze și să se analizeze informațiile interne și externe necesare (relative la organizație). Astfel de informații pot fi colectate pe baza unor metode formale, folosind, de exemplu, analiza de piață în afara organizației, iar în interiorul acesteia - analiza computerizată a situațiilor financiare, interviuri, invitarea consultanților de management sau sondajele angajaților. Informațiile pot fi colectate și informal, vorbind despre situația actuală și făcând observații personale.

Cu toate acestea, creșterea cantității de informații nu îmbunătățește neapărat calitatea soluției. Prin urmare, în cursul observațiilor, este important să vedem diferențele dintre informațiile relevante și cele irelevante și să putem separa una de cealaltă. Relevant informațiile sunt date referitoare doar la o anumită problemă, persoană, scop și perioadă de timp.

2) Formularea constrângerilor și criteriilor de decizie. Când un manager diagnostichează o problemă pentru a lua o decizie, el trebuie să fie conștient de ce anume se poate face cu ea. Limitele acțiunilor corective limitează luarea deciziilor.

Unele limitări generale sunt inadecvarea fondurilor; numar insuficient de angajati cu calificarile si experienta cerute; incapacitatea de a procura resurse pentru preturi rezonabile; nevoia de tehnologie care nu a fost încă dezvoltată sau este prea scumpă; concurență excepțional de intensă; legi și considerente etice. De regulă, pentru organizație mare există mai puține restricții decât pentru un minor sau multe dificultăți.

O constrângere semnificativă asupra tuturor deciziilor manageriale, deși uneori complet demontabilă, este îngustarea puterilor tuturor membrilor organizației determinată de conducerea de vârf.

Pe lângă identificarea constrângerilor, managerul trebuie să definească standardele după care trebuie judecate alegerile alternative. Aceste standarde se numesc criterii de decizie. De exemplu, atunci când luați o decizie de a cumpăra o mașină, vă puteți concentra pe criteriul costului - nu mai mult de 10.000 USD, eficiență - cel puțin 20 km pe litru de benzină, capacitate - cinci adulți la un moment dat, atractivitate și performanță bună din punct de vedere al serviciului.

3) Definiţia alternatives– formularea unui set de soluții alternative ale problemei. Trebuie avut în vedere că luarea în considerare a unui număr foarte mare de alternative, chiar dacă toate sunt realiste, duce adesea la confuzie. Prin urmare, liderul tinde să limiteze numărul de opțiuni de luat în considerare serios la doar câteva alternative care par a fi cele mai de dorit.

Managerii înțeleg că găsirea celei mai bune soluții necesită prea mult timp, costisitoare sau dificilă. În schimb, ei aleg o soluție care va rezolva problema.

Posibilitatea de inactivitate poate fi de asemenea considerată o alternativă.

Revenind la exemplul nostru de mașină, acum vă confruntați cu o alegere dintre mai multe modele despre care credeți că vă îndeplinesc criteriile. După selectarea alternativelor, este necesar să le evaluăm.

4) Evaluarea alternativelor. Cercetările arată că atât cantitatea, cât și calitatea ideilor alternative cresc atunci când generarea inițială a ideii este separată de evaluarea ideii finale. Aceasta înseamnă că numai după enumerarea tuturor ideilor ar trebui să se procedeze la evaluarea fiecărei alternative.

În această etapă, pot apărea dificultăți, deoarece este imposibil să comparați lucrurile dacă nu sunt de același tip.

În exemplul mașinii, toate criteriile pot fi exprimate în puncte pe o scară de la 1 la 5 în raport cu factori atât de natură cantitativă, cât și calitativă. Cea mai puțin costisitoare mașină va primi un punctaj de 5, iar cea mai scumpă va primi un punctaj de 1 și așa mai departe, inclusiv economic și alte cerințe. Este posibil ca unele dintre aceste criterii să fie mai importante decât altele. De exemplu, ați putea considera că atractivitatea vizuală este de două ori mai importantă decât prețul. Dacă da, ar trebui să „cântărești” alegerea ta înmulțind cu 2 puncte de atractivitate vizuală. În mod similar, dacă scorul de întreținere este doar 2/3 din cost, înmulțiți cu 2/3 scorul de funcționare. După ce ați trecut prin această procedură fiecare criteriu, ar trebui să adăugați rezultatele pentru fiecare model. Vehiculul cu cel mai mare scor general va fi alegerea ta evidentă.

5) Alegerea unei alternative. Dacă problema a fost corect identificată și soluțiile alternative au fost atent cântărite și evaluate, este relativ ușor să faci o alegere, adică să iei o decizie. Cu toate acestea, dacă problema este complexă și trebuie luate în considerare multe compromisuri sau dacă informațiile și analiza sunt subiective, se poate întâmpla ca nicio alternativă să nu fie posibilă. cea mai buna alegere. În acest caz, judecata bună și experiența joacă un rol major.

Deși este ideal ca un manager să obțină o soluție optimă, managerul, de regulă, nu visează la așa ceva în practică. Cercetătorul Herbert Simon subliniază că atunci când rezolvă o problemă, liderul tinde să se comporte mai degrabă în ceea ce el numește „satisfăcător” decât „maximizare”.

6) Implementarea. Procesul de rezolvare a unei probleme nu se termină cu alegerea unei alternative. Pentru a rezolva o problemă sau a valorifica o oportunitate existentă, soluția trebuie implementată. Cu toate acestea, recunoașterea unei soluții este rareori automată, chiar dacă este în mod clar una bună.

De cele mai multe ori, un manager trebuie să convingă alți oameni în organizare de corectitudinea punctului său de vedere, iar abordarea de genul „Eu sunt șeful, tu ești un prost” astăzi, în lumea oamenilor educați, ca un regula, nu functioneaza.

Șansele unei implementări eficiente cresc semnificativ atunci când persoanele implicate au contribuit la decizie și cred sincer în ceea ce fac. Cu toate acestea, există situații în care participarea angajaților la luarea deciziilor nu va fi eficientă în fiecare situație.

7) Părere . O altă fază care intră în procesul de luare a unei decizii manageriale și începe după ce decizia a intrat în vigoare este stabilirea feedback-ului. Feedback, adică primirea datelor despre ceea ce s-a întâmplat înainte și după punerea în aplicare a deciziei - permite managerului să o corecteze, în timp ce organizația nu a suferit încă daune semnificative.

Al nostru luarea în considerare a etapelor rezolvării raționale a problemelor ar trebui să servească drept recomandări care vă pot ajuta să luați decizii mai bune ca recomandări.