Strategia financiară- unul dintre principalele instrumente de gestionare a muncii întreprinderii. Strategia financiară presupune că întreprinderea trebuie să dezvolte planuri strategice, tactice și operaționale, deoarece sistemul de relații de piață este indisolubil legat de performanța financiară.
Strategia financiară este o parte integrantă a strategiei de dezvoltare a întreprinderii, ceea ce înseamnă că este în concordanță cu scopurile și obiectivele acesteia. Dezvoltarea strategiei financiare a întreprinderii este predeterminată de anumite condiții. Condiția principală a strategiei financiare este viteza de transformare a macrofactorilor mediului economic. Există, de asemenea, condiții care nu vă permit să gestionați în mod optim finanțele unei întreprinderi: principalii indicatori macroeconomici, ritmul de creștere tehnologică, schimbări constante în starea piețelor financiare și de mărfuri, imperfecțiunea și instabilitatea politicii economice a starea și metodele de reglementare a activităților financiare. Strategia financiară este elaborată pe baza tuturor factorilor macromediului economiei pentru a exclude o scădere a profitabilității întreprinderii.
Care sunt tipurile de strategii financiare ale unei întreprinderi
Strategia financiară generală este o strategie care stabilește direcția întreprinderii, relația acesteia cu bugetele diferitelor niveluri, apariția și distribuția veniturilor întreprinderii, nevoia de resurse financiare, sursele de formare a acestor resurse și multe altele.
O strategie financiară operațională este o strategie care implică gestionarea resurselor financiare și distribuirea acestora în viitorul apropiat, controlul asupra utilizării fondurilor întreprinderii și căutarea rezervelor interne. Se elaborează o strategie financiară operațională pentru un trimestru sau o lună. Se prezice venitul brutși încasările de fonduri (decontări reciproce cu cumpărătorii, plăți pe tranzacții cu credit, încasări de numerar, tranzacții profitabile cu titluri de valoare) și cheltuieli brute (decontări cu furnizorii, remunerarea angajaților, decontări ale obligațiilor față de bănci și bugete). Strategia financiară operațională prevede toate veniturile și cheltuielile întreprinderii pentru perioada planificată. Raportul optim dintre venituri și cheltuieli sugerează că acestea ar trebui să fie egale, sau partea veniturilor este puțin mai mare decât cheltuielile. Strategia financiară operațională face parte din strategia financiară generală, care caracterizează mai detaliat strategia financiară generală într-o anumită perioadă de timp.
Strategia financiară pentru atingerea scopurilor private presupune definirea unei strategii care să asigure atingerea obiectivului strategic principal.
Scopurile și obiectivele strategiei financiare a întreprinderii
Asigurarea întreprinderii cu resurse financiare suficiente în cantități suficiente este scopul principal al strategiei financiare a întreprinderii. Pe baza scopului, strategia financiară a întreprinderii face posibilă:
- identifica resursele financiare și stabilește management strategic de către aceștia; să identifice principalele domenii de activitate și să se concentreze asupra implementării acestora, să optimizeze utilizarea rezervelor întreprinderii; să ierarhească și să realizeze treptat sarcinile stabilite; să stabilească corespondența strategiei financiare cu situația economică și potențialul financiar al întreprinderii; realizarea unei analize eficiente a situației economice și a situației financiare existente a întreprinderii într-o anumită perioadă de timp; crearea și pregătirea rezervelor întreprinderii; determinarea capacităților economice și financiare ale întreprinderii și ale contrapărților acesteia; identificarea principalilor concurenți, planificați măsuri pentru a slăbi partea concurentă de pe piață: arătați inițiativă activitati financiare pentru a obține un avantaj pe piață.
Pentru atingerea scopului principal al strategiei financiare, întreprinderea elaborează o strategie financiară generală, care definește sarcinile de generare a resurselor financiare în domeniile de activitate și performanți.
Obiectivele strategiei financiare
studiul stării şi condiţiilor de formare a resurselor financiare în conditii economice activități; planificarea și selectarea posibilelor variații în formarea resurselor financiare ale întreprinderii și activităților management financiar ca urmare a activităților nefavorabile și ineficiente ale întreprinderii; stabilirea de relații financiare cu furnizorii și clienții, bugetele de diferite niveluri, băncile și alte contrapărți financiare; constituirea de rezerve și atragerea resurselor întreprinderii care să crească capacitatea de producție, să o utilizeze eficient, să crească fix și capital de lucru, rentabilitate efectivă a activelor; mobilizarea resurselor financiare pentru a asigura producția și munca economică; asigurarea unui efect pozitiv din utilizarea fondurilor eliberate din cifra de afaceri a întreprinderii în scopul obținerii unui beneficiu maxim; analiza activităților financiare ale concurenților, potențialul lor economic și financiar, dezvoltarea și aplicarea măsurilor de stabilire a stabilității financiare a întreprinderii; măsuri de pregătire pentru depășirea situațiilor nefavorabile și a crizei întreprinderii; determinarea metodologiei de conducere a unei întreprinderi în situații de situație financiară nesatisfăcătoare; utilizarea dintre toate capacitățile angajaților companiei de a depăși consecințele crizei.Elena Buklova,
Director general Serviciul de curierat al orașului, Moscova
Pentru Urban serviciu de curierat strategia financiară este o înțelegere clară de către acționarii companiei a planului de dezvoltare, consemnată sub formă de document. Planul conține următoarele secțiuni:
Dar un astfel de document nu a apărut imediat. Formalizarea a avut loc la șase ani de la înființarea companiei, când aceasta a fost restructurată. În zorii dezvoltării afacerilor, nimeni nu s-a gândit la strategii și planuri de marketing. Toți am învățat pe parcurs. Dar pentru a avea succes mâine, trebuie să vă planificați activitățile de astăzi! De aceea este nevoie de o strategie, adică de un set de măsuri care să acopere activitatea curentă a companiei și să asigure dezvoltarea acesteia în viitor.
Care sunt principiile strategiei financiare a întreprinderii
La elaborarea unei strategii financiare se iau în considerare riscurile de neplată, procesele inflaționiste și alte circumstanțe aflate în afara controlului întreprinderii. Se poate concluziona că strategia financiară este elaborată pentru a asigura funcționarea efectivă a întreprinderii cu ajustări în cazul oricăror modificări.
Principiile strategiei financiare a întreprinderii
Actual și prospectiv planificare financiara, care vă permite să stabiliți indicatori planificați pentru încasările de numerar și direcțiile de utilizare a acestora; centralizarea resurselor financiare, stabilirea flexibilității acestora, concentrarea pe principalele domenii de producție și activitate economică;creare surse financiare, care va permite menținerea unei poziții financiare stabile pe piața oportunistă; închiderea completă a obligațiilor financiare față de contrapărți; implementarea contabilității, politica financiara, precum și politica de amortizare a întreprinderii; crearea și menținerea contabilității pentru finanțele întreprinderii și anumite tipuri activități în conformitate cu standardele stabilite; întocmirea situațiilor financiare ale întreprinderii și a anumitor tipuri de activități în conformitate cu regulile și reglementările aplicabile în conformitate cu cerințele standardelor; analiza financiară a activităților întreprinderii și anumite tipuri de activități (economice și zone geografice de activitate și altele); control financiar asupra activității întreprinderii și activităților individuale.
Ce instrumente și metode să folosiți în dezvoltarea strategiei financiare a unei întreprinderi
Instrumente de strategie financiară
Metode de strategie financiară
Aplicarea anumitor metode și instrumente de strategie financiară depinde de pozitie financiarăîntreprinderilor, precum și situația socio-economică și politică din țară.
Elaborarea strategiei financiare a întreprinderii: etape ale procesului
Etapa 1. Analiza situației financiare a întreprinderii. Condiția financiară este disponibilitatea surselor și rezervelor financiare care permit companiei să desfășoare activități pe cheltuiala proprie. Întreprinderea dispune de o cantitate suficientă de resurse financiare, le folosește eficient în activitățile sale, asigură relații normale cu partenerii, are un nivel satisfăcător. soldul de platăși sustenabil financiar.
O analiză a stării financiare a unei întreprinderi presupune o analiză a bilanţului şi a contului de profit şi pierdere, care sunt analizate în perioadele trecute pentru a determina tendinţele activităţilor sale şi principalele indicatori financiari.
Analiza situației financiare a întreprinderii are următoarele etape:
Etapa 2. Determinarea perioadei pentru care se formează strategia financiară a întreprinderii. Scopurile și obiectivele strategiei financiare, precum și calculul indicatorilor financiari, depind de perioada pentru care este stabilită strategia financiară. Strategia de finanțare pe termen lung determină veniturile și cheltuielile brute, sursele de generare a veniturilor și nevoile acestora. Strategia financiară pe termen scurt se înscrie în cea pe termen lung, care planifică mai detaliat performanța financiară și determină planificarea financiară actuală a resurselor pentru viitorul apropiat. Planurile financiare pe termen lung și mediu sunt elaborate pentru 3-5 ani. Aceștia formează indicatori financiari generali, iar planurile financiare pe termen scurt sunt elaborate în detaliu pe un an.
Etapa 3. Definirea scopurilor activitatii financiare a intreprinderii. Strategia financiară face parte din strategia funcțională a întreprinderii, deci este inclusă în structura obiectivelor sale generale. Scopul financiar principal al companiei este cresterea valorii de piata, tinand cont de reducerea maxima a riscurilor. Acest obiectiv poate fi reprezentat în termeni relativi și absoluti. Acest obiectiv este atins dacă firma dispune de cantitatea necesară de resurse, capital propriu profitabil și echilibrat, capitalul împrumutat îndeplinește standardele.
Sunt planificate și sub-obiectivele finanțelor:
Fiecare obiectiv este modificat într-un indicator numeric și procentual specific:
Etapa 4. Elaborați un plan de acțiune pentru atingerea acestor obiective. Conducerea întreprinderii controlează poziția actuală a întreprinderii și o corectează în conformitate cu obiectivele strategiei financiare. Pentru a controla implementarea principalelor obiective strategice, aceste obiective sunt defalcate în sarcini strategice care trebuie implementate într-o anumită perioadă de timp. De asemenea, obiectivele financiare ar trebui grupate în domenii care alcătuiesc politica financiară unificată a întreprinderii.
Etapa 5. Dezvoltarea politicii financiare pe anumite aspecte ale activității financiare. Diferența dintre politica financiară a întreprinderii și strategia financiară constă în faptul că politica financiară determină indicatorii și direcțiile agregate ale întreprinderii. Politica financiară reglementează managementul optim al întreprinderii și asigură realizarea obiectivelor strategice ale acesteia.
Etapa 6. Elaborarea unui sistem de măsuri organizatorice și economice pentru a asigura implementarea strategiei financiare presupune crearea diferitelor tipuri de „centre de responsabilitate” la nivelul întreprinderii; stabilirea drepturilor, îndatoririlor și responsabilităților conducerii pentru rezultatele activităților financiare; dezvoltarea de stimulente pentru angajați pentru munca eficientă și creșterea veniturilor întreprinderii etc.
Etapa 7. Evaluarea eficacității strategiei financiare elaborate se realizează după toate etapele strategiei financiare a întreprinderii.
3 puncte importante pentru dezvoltarea unei strategii
Alena Fomina,
Șeful „Managementului strategic” BDO Unicon Company, Moscova
Primul lucru de făcut atunci când dezvoltați o strategie este să definiți scopuri și obiective. De ce are nevoie o companie de o strategie? Cine face parte din echipa de dezvoltare? Ce așteaptă fiecare participant la proces de la strategie?
Al doilea este de a identifica tehnologii, adică de a înțelege clar ce metode ar trebui utilizate în fiecare etapă a dezvoltării strategiei: alegerea metodelor de diagnosticare, crearea unui algoritm pentru construirea modelelor de scenarii, un format pentru desfășurarea sesiunilor strategice etc.
Următorul - formular grup de lucru, determină centrele de responsabilitate și centrele de control pentru dezvoltarea și implementarea strategiei, precum și stabilirea modului în care (în ce format) managementul va primi și evalua rezultatele proiectului de dezvoltare a strategiei.
Dezvoltarea unei strategii financiare prin exemplu
Putem considera ca exemplu formarea unei strategii financiare, in care este necesar sa se stabileasca directia managementului tactic al banilor. În acest caz, managerul va influența indirect indicatorii de cheltuieli și venituri, dar va consolida controlul asupra mișcării fondurilor și va gestiona utilizarea surselor de credit suplimentare etc. Este necesar să se determine: poate managerul financiar să influențeze partea de cost a bilanțului întreprinderii și cum? Puteți calcula limitele pentru materiale, tarifele de muncă, consumul de energie electrică și multe altele. Desigur, managerul financiar nu va verifica munca unui angajat care, de exemplu, taie o foaie sau cheltuiește rășină, nu va lua citiri de la contoarele de energie electrică și multe altele. Dar un manager financiar poate distribui rațional utilizarea resurselor financiare, încurajează angajații să reducă costurile prin crearea unor metode de motivare. De asemenea, puteți determina principalele direcții de utilizare a resurselor financiare și vă puteți concentra pe utilizarea eficientă a acestora. Prin urmare, într-un fel sau altul, gestionarea capitalului întreprinderii afectează indicatorii de venituri și cheltuieli.
Puteți pune întrebarea: cum să gestionați capitalul fără a lua în considerare indicatorii de venituri și cheltuieli? În acest caz, obiectivul principal al managerului financiar va fi atingerea unui astfel de nivel de rentabilitate a investiției, a capitalului acționar, a capitalului de lucru, care vă va permite să obțineți profitul maxim. Pentru a atinge acest obiectiv, managerul financiar trebuie să dezvolte un financiar plan strategicîn cadrul strategiei generale a întreprinderii. Se poate lua în considerare, folosind exemplul holdingului industrial Concern High-Voltage Union, dezvoltarea unei strategii financiare, ale cărei direcții sunt foarte asemănătoare cu orice fel. activitate economicăîntreprinderilor.
Principalele direcții ale strategiei financiare. Pentru început, este necesar să se selecteze și să se stabilească cei mai importanți factori ai managementului capitalului - atragerea resurselor și direcția utilizării acestora. Este necesar să se analizeze acele domenii de activitate ale întreprinderii, pe care managerul financiar le poate influența prin îndeplinirea atribuțiilor sale directe. În plus, factorii principali sunt detaliați în alții mai mici, în conformitate cu direcțiile de utilizare a acestora (exemplu în tabel). Apoi, indicațiile mici sunt și mai semnate pentru parametrii exacti. Exemplul prezintă o descriere detaliată a strategiei financiare.
Crearea unei matrice strategice. Mai întâi trebuie să stabiliți un scop, principiile de bază pentru realizarea acestui obiectiv. Apoi strategia financiară este prezentată sub forma unei matrice, în care elementele de descompunere sunt indicate pe verticală, iar principiile și ideologia, starea la zi, obiectivele mai mici, principalele direcții de management, instrumente și metode de management, metode. de conducere şi management sunt indicate pe orizontală. unități structurale, adică sub formă de matrice, este posibil să descriem toate domeniile de activitate ale unui manager financiar în dezvoltarea unei strategii financiare.
Deci, pentru implementarea strategiei de gestionare a structurii capitalului de lucru, se poate defini următorul obiectiv strategic: realizarea unei investiții eficiente de capital în active circulante pentru a stabili poziția financiară optimă a întreprinderii.
Cel mai important cuvânt este „optim”, pentru că greseala majora activitate antreprenorială este îngheţarea în stoc a resurselor financiare ale întreprinderii. În astfel de situații, întreprinderile mari sau mici nu modifică structura costurilor la schimbarea nomenclaturii. Aceasta înseamnă că este necesar să se stabilească o limită pentru produsele rămase în stoc și să se exercite controlul asupra nivelului acestora. Pentru a face acest lucru, se elaborează o strategie financiară ținând cont de momentul eliberării, volumul tehnologic al lotului, termenii contractelor, condițiile de plată, vămuirea și completarea declarațiilor, încărcarea eficientă a vehiculelor și multe altele.
Concern High-Voltage Union își desfășoară activitati de productie sub ordin. În acest caz, este necesară o abordare diferită. Îngrijorarea produce o gamă largă de echipamente de înaltă tensiune și comutație. Principalele tipuri de produse sunt întrerupătoarele în vid, aparatele de comutație integrate (KRU), substațiile de transformare, întreruptoarele cu generator și alte echipamente. Întreruptoarele de vid și ale generatorului sunt mono-produse, în timp ce aparatele de comutare și substațiile sunt proiectate la comandă și proiectate de ingineri pentru fiecare comandă separat. Prin urmare, pentru preocupare, dezvoltarea scopului strategiei financiare presupune definirea unor indicatori financiari care pot aduce activitatea financiară a întreprinderii mai aproape de nivelul optim al rezervelor.
Principiile de bază ale preocupării în acest caz sunt: cea mai mare creștere a ratei rentabilității, reducerea maximă a lichidității și riscurile comerciale.
Obiectul managementului este capitalul de lucru, care include indicatori precum produse finite, numerar, materii prime și materiale, creanțe și datorii. Acești indicatori sunt considerați în corelație cu sursele.
Apoi strategia financiară poate fi reprezentată ca o matrice cu indicatori de descompunere indicați pe verticală:
Strategia de management pentru capitalul de lucru și rezervele sale de finanțare; strategia de gestionare a structurii fondului de rulment industrial; strategia de gestionare a raportului dintre capitalul necirculant și capitalul de lucru.
Cu ajutorul acestor indicatori, puteți seta atât secțiuni de mișcare cu ierarhie joasă, cât și criterii digitizate. De exemplu, principalul indicator țintă este raportul dintre capitalul necirculant și capitalul de lucru.
Următorii indicatori sunt indicați orizontal în matrice:
La intersecția rândurilor și coloanelor matricei:
Sub coloana „Principii de bază și ideologie a strategiei” - o descriere a ideii de conducere pentru un obiectiv specific și criterii de evaluare; în coloana „Starea la data” există link-uri către documente care conțin un câmp de informații pentru un punct de plecare. De exemplu, făcând clic pe linkul de la intersecția liniei „Strategia de gestionare a structurii capitalului de lucru industrial” și a coloanei „Statul la data”, puteți deschide un document care arată starea întreprinderii la început. punctul și tendințele sale de dezvoltare, tendințele și obiectivele pentru un parametru separat al structurii capitalului de lucru; coloana „Criterii de bază pentru management, instrumente, metode” indică standardele întreprinderii, care iau în considerare conceptele de bază, reglementările, care caracterizează procesele de afaceri, calcul metode etc.; coloana „Metoda de management - procesul este implicat” - denumirea procesului de afaceri în conformitate cu documentele sistemului de management al calității și metodele de gestionare a acestuia; în coloana „unități structurale implicate” - departamente ale serviciul financiar și economic, a cărui responsabilitate implică gestionarea proceselor de afaceri.
Se poate concluziona că sub formă de matrice sunt descrise toate direcțiile strategiei financiare. Datorită faptului că este imposibil să dam un exemplu de matrice în sine, vom caracteriza unele zone ale strategiei financiare.
Strategie de atragere a resurselor financiare. Scopul principal al atragerii resurselor este asigurarea bonității și atractivității investiționale a întreprinderii.
Principalul criteriu pentru îndeplinirea acestui obiectiv este raportul optim dintre datorie și capital propriu.
Obiecte de gestiune: capital împrumutat (avansuri dobândite, facturi de plată, obligații primite pentru lucrări operaționale, impozite la plată, obligații de credit, conturi de plătit ale întreprinderilor).
Principalele instrumente și metodologia sunt stabilite de standardele companiei (Management economic și financiar, Reglementări privind fluxul de numerar, Politica de creditare etc.).
Metoda de management: influența centralizată asupra mărimii și compoziției fondului de rulment curent, coordonarea prin redistribuirea surselor financiare, stabilirea sumei admisibile a obligațiilor de credit.
Funcționari și diferite divizii: directorii generali și financiari ai exploatației, șeful departament de productie, management financiar și economic, trezorerie.
Strategia de gestionare a numerarului și echivalentelor de numerar. Scopul principal al gestionării numerarului este alocarea eficientă a acestor fonduri pentru îndeplinirea la timp a termenilor contractului, asigurând investiții și activități de inovare. Criterii principale: echilibrul indicatorilor de lichiditate și independență financiară.
Obiecte de gestiune: fonduri de numerar și fără numerar și varietățile acestora (titluri de valoare etc.).
Principalele principii și ideologie ale managementului: bugetare - construirea BDDS în conformitate cu BDR, analiza plan-fapt în contextul zilei, lunii, trimestrului.
Principalele instrumente și metode: stabilite de standardele companiei și asociate cu atragerea de resurse financiare.
Mod de administrare: influența centralizată prin reglementarea plăților, determinarea direcțiilor preferențiale de cheltuire a resurselor financiare și utilizarea acestora, gestionarea directă a plăților urgente și a plăților peste limită.
Funcționari și diverse direcții: compartiment financiar și economic, compartiment buget, trezorerie, director financiar al exploatației.
În același mod, sunt semnate toate direcțiile strategiei financiare. Dar aceasta nu este o listă strictă, puteți schimba ceva, adăugați, ștergeți, totul este individual. Este necesar să se implementeze strategia financiară dintr-un punct de vedere non-standard și să se determine principalele direcții și obiective.
Evaluarea strategiei financiare elaborate
Este necesar să se efectueze o analiză pentru a determina dacă strategia financiară elaborată poate duce la performanța financiară a întreprinderii și la obiectivele stabilite ale strategiei financiare într-un mediu financiar extern în continuă schimbare. Un astfel de proces analitic este realizat de manageri financiari sau experți invitați în acest scop. Evaluarea strategiei financiare presupune stabilirea următorilor parametri:
După ce s-a evaluat eficiența strategiei financiare a întreprinderii și s-a stabilit că aceasta va avea rezultate pozitive și va corespunde filozofiei financiare a întreprinderii, aceasta poate fi implementată.
Etapele implementării strategiei financiare
1. Asigurarea schimbărilor strategice în activitățile financiare ale întreprinderii. Schimbări strategice - un proces care vizează schimbarea tuturor tipurilor de activități ale întreprinderii la un nivel care să asigure implementarea deplină a strategiei financiare dezvoltate a întreprinderii.
Acoperirea schimbărilor strategice în activitatea financiară a unei întreprinderi este influențată de nivelul existent de management al acestei activități, precum și de relațiile financiare cu contrapărțile, natura surselor, nivelul baza de informatii, gradul de inovație al tranzacțiilor financiare, instrumentele financiare utilizate, nivelul de cultură organizațională a lucrătorilor financiari și alți parametri intra-organizaționali. În conformitate cu cele de mai sus, este posibil să se caracterizeze schimbările strategice în activitățile financiare ale întreprinderii după cum urmează:
Pentru a implementa schimbări strategice în activitățile financiare ale unei întreprinderi, este necesară transformarea următoarelor sisteme de management financiar: sistem informațional, cultura organizationala, structura organizatorică a managementului, sistemul de personal, sistemul de stimulente pentru angajații întreprinderii, sistemul de inovații.
2. Diagnosticarea naturii schimbărilor în condițiile mediului financiar extern la fiecare etapă a implementării strategiei financiare a întreprinderii. Analiza constantă a mediului financiar extern va permite companiei să ia în timp util solutii eficienteși să implementeze un set de măsuri care să contribuie la stabilitatea financiară a întreprinderii și la dezvoltarea economică a acesteia. Teoria managementului strategic stabilește 4 opțiuni principale pentru schimbarea mediului financiar extern în care este implementată strategia financiară a întreprinderii:
Constanța relativă a condițiilor mediului financiar extern; modificări previzibile ale condițiilor mediului financiar extern; modificări imprevizibile ale condițiilor mediului financiar extern, care sunt determinate în stadiul inițial al apariției lor; modificări imprevizibile neașteptate ale condițiilor; a mediului financiar extern.
Pentru a determina schimbările în condițiile mediului financiar extern, se utilizează monitorizarea pieței financiare, care arată impactul diverșilor factori care afectează semnificativ starea financiară a întreprinderii și dezvoltarea acesteia, precum și modificările dobânzilor la împrumuturi. , cursul de schimb, rata rentabilității investițiilor, nivelul tarifelor de asigurare și multe altele.
Implementarea unei strategii financiare și implementarea - care este diferența
Efim Pikov,
Managing Partner Companie de consultanță Formula Development, Moscova
Strategia financiară a unei întreprinderi, ca orice alt instrument de afaceri, este eficientă doar atunci când este folosită în muncă. Orice, chiar și cea mai remarcabilă și verificată strategie, dacă strânge praf într-un sertar sau atârnă într-un cadru aurit, nu costă absolut nimic (cu excepția costului cadrului). Strategia trebuie să funcționeze. În fiecare zi și în fiecare oră. Dar trebuie clarificat: există adesea o confuzie între înțelegerea implementării strategiei și implementarea strategiei. Aceste concepte trebuie să fie clar separate.
Implementarea strategiei este realizarea obiectivelor care sunt stabilite în strategie. Este posibil să se aprecieze gradul de implementare a strategiei în timp prin compararea parametrilor cantitativi ai obiectivelor înscrise în strategie și a parametrilor pe care compania îi atinge.
Implementarea strategiei este procesul de implementare a planului de operațiuni strategice. Evaluarea performanței are loc la implementarea tuturor punctelor planului cu calitatea cuvenită.
Fără implementarea strategiei în activitatea de zi cu zi a companiei, implementarea strategiei, adică atingerea obiectivelor stabilite, este cu greu posibilă.
Analiza strategiei financiare
Se poate aplica o măsură a eficacității unei strategii financiare” regula de aur economie":
Tp > Tv > Ta > 100, Unde
Dacă, ca urmare a dezvoltării politicii financiare în principalele domenii ale strategiei financiare a întreprinderii, acest raport nu corespunde cu cel recomandat în acest model, strategia sau o parte a acesteia trebuie modificată astfel încât să îndeplinească principalele scop - asigurarea eficienţei maxime a întreprinderii.
Cel mai modern mari intreprinderi acordă atenție formării strategiei financiare. Astfel de activități se desfășoară la nivel senior management companiile insa pot fi in acelasi timp suficient de detaliate si implica implicarea managerilor in procesele de afaceri locale. Care este specificul construirii strategiilor financiare în întreprinderi? Care sunt criteriile pentru eficacitatea dezvoltării lor?
Definiția strategiei financiare
Ce este o strategie financiară? Acest termen este înțeles în mod obișnuit ca un plan dezvoltat de o entitate comercială - de exemplu, o firmă comercială - care este asociat cu definiția moduri eficiente generați venituri și reduceți costurile companiei.
Scopul strategiei financiare
Strategia financiară este concepută pentru a ajuta la rezolvarea problemelor legate de autodeterminarea organizației ca subiect independent al activităților comerciale, obținerea fondurilor necesare dezvoltării și optimizarea modelului de afaceri. Lucrând în direcția corespunzătoare, conducerea organizației dezvăluie tiparele de dezvoltare economică a companiei, dezvoltă metode de adaptare a organizației la impactul anumitor factori de piață, sociali sau politici.
Strategia financiară este cel mai adesea asociată cu optimizarea activelor fixe ale companiei, distribuția profiturilor, implementarea calculelor, impozitele, politica de investiții, căutarea unor mecanisme eficiente de preț. Activitățile de management din aceste domenii se pot desfășura atât în spațiul intern al întreprinderii, cât și în munca în teritorii din afara corporației - de exemplu, pot fi negocieri cu investitori, clienți mari, agenții guvernamentale.
Ce realizează implementarea strategiei financiare?
Dezvoltarea strategiei financiare a întreprinderii și implementarea cu succes a acesteia pot câștiga avantaje semnificative în domeniul de a face afaceri. Printre acestea:
- formarea unui sistem eficient de gestionare a resurselor de numerar ale companiei;
- identificarea factorilor cheie care afectează profitabilitatea modelelor de afaceri, cu concentrarea ulterioară a activităților pe lucrul cu aceștia;
- formarea unei abordări echilibrate, consecvente, raționale pentru stabilirea obiectivelor și rezolvarea acestora;
- identificarea criteriilor de echilibrare a modelului de afaceri actual, precum și a potențialelor surse de creștere ulterioară a companiei;
- construirea unor instrumente transparente şi obiective de control asupra eficiență economică intreprinderi;
- identificarea factorilor interni și externi care determină profitabilitatea companiei;
- identificarea avantajelor competitive cheie ale organizației în raport cu jucătorii de pe piață și asigurarea angajamentului dinamic al acestora.
Construirea unei strategii financiare este cea mai importantă activitate în întreprindere comercială. Aceste activități permit o analiză cuprinzătoare a capacităților companiei, potențialul acesteia de creștere și creșterea competitivității într-un anumit segment de afaceri.
Elemente ale strategiei financiare
Strategia financiară a întreprinderii constă din următoarele elemente cheie:
- planificare (care poate fi clasificată în diverse categorii- de exemplu, activități curente și viitoare);
- concentrarea resurselor financiare și formarea bazei investiționale necesare;
- formarea de rezerve care ar putea fi necesare pentru a menține sustenabilitatea anumitor domenii ale afacerii în acest eveniment impact negativ anumiți factori;
- interacțiunea cu partenerii – atât în ceea ce privește comunicările curente legate de decontări și îndeplinirea reciprocă a obligațiilor, cât și în direcția găsirii de noi contrapărți sau, de exemplu, investitori;
- dezvoltarea politicii contabile a companiei;
- standardizarea activitatilor firmei la nivelul anumitor procese de afaceri;
- implementarea procedurilor de raportare;
- selectarea personalului nou;
- formarea avansată a personalului;
- analiza activitatii financiare;
- controlul asupra implementării punctelor strategiei elaborate.
Munca managerilor de firma din domeniile luate in considerare poate fi asociata atat cu cautarea modelelor obiective si a factorilor care influenteaza dezvoltarea economica a firmei, cat si cu descoperirea celor care au caracteristici subiective. Adică, cifrele pe care conducerea le-a primit la realizarea planificării pot să nu fie în întregime relevante - de exemplu, din cauza factorului politic.
Dezvoltarea unei strategii financiare poate fi realizată pe nivel inalt- dar în prezența tensiunilor pe arena internațională, întreprinderea poate avea dificultăți în implementarea sarcinilor planificate.
Directii strategice de dezvoltare a companiei
Va fi util să luăm în considerare ce direcții strategice cheie în dezvoltarea companiei sunt identificate de cercetătorii moderni. Printre acestea:
- politica de optimizare fiscală;
- studiul oportunităților de formare a celor mai adecvate prețuri;
- politica de investitii.
Primul domeniu de activitate va fi legat în primul rând de studiul cadrului juridic la nivelul legislației federale, regionale sau municipale. În ceea ce privește politica de prețuri, definirea domeniilor sale cheie este probabil să predetermina nevoia managerilor de a se concentra pe studiul factorilor externi de piață. Politica de investiții, la rândul ei, se va baza într-o măsură mai mare pe studiul proceselor interne de afaceri construite la întreprindere.
Obiectivele construirii unei strategii financiare
Să luăm acum în considerare care ar putea fi obiectivele strategiei financiare a unei companii. Cel mai adesea sunt de natură comercială. Adică vor fi asociate cu dorința managerilor de întreprindere de a extrage cât mai mult profit și de a reduce costurile - așa cum am spus mai sus. Cu toate acestea, strategia financiară a organizației poate reflecta și preferințele proprietarilor companiei în domeniul soluționării problemelor nu numai comerciale, ci și sociale sau politice.
În primul caz, munca proprietarilor și managerilor întreprinderii va presupune probabil crearea a cât mai multor locuri de muncă cu salariu mare. În ceea ce privește soluționarea problemelor politice, prioritățile în strategia financiară a companiei pot fi concentrate în acest caz fie în direcția formării unei întreprinderi formatoare de oraș, fie în direcția dezvoltării economice a regiunii. Drept urmare, proprietarii și managerii companiei pot conta pe anumite preferințe în alegeri, implementarea de „lobby” și alte activități în domeniul politicii municipale, regionale, iar în unele cazuri - la nivelul proceselor naționale.
Varietăți de strategie financiară
Vom studia în ce soiuri poate fi prezentată strategia financiară a unei întreprinderi. Economiștii moderni împart activitățile luate în considerare în:
- general;
- operațional;
- tactic.
Să le studiem mai detaliat.
Strategia generală
În ceea ce privește primul tip de strategie financiară, acesta predetermina principiile pe care se va baza dezvoltarea întreprinderii. Acestea se pot baza pe formarea de priorități în producția unui anumit produs, utilizarea unei anumite tehnologii, promovarea accentuată a companiei pe o anumită piață.
Strategia operațională
Strategia financiară, clasificată ca operațională, va fi asociată cu definirea instrumentelor prin care managementul ar trebui să conducă întreprinderea să atingă acele obiective care sunt definite la nivel general. De exemplu, dacă dezvoltarea piețelor situate în Asia de Sud-Est este aleasă ca principiu cheie pentru dezvoltarea unei companii, atunci sarcinile operaționale pot fi legate de achiziționarea de echipamente care să facă producția competitivă cu furnizorii din regiunea corespunzătoare.
Strategia financiară operațională a companiei, de regulă, este asociată cu implementarea controlului asupra cheltuielilor curente cu resursele financiare pe care compania le are. Deci, managementul poate rezolva probleme legate de: contabilizarea venitului brut, decontarile cu furnizorii, generarea de profit prin emiterea de titluri de valoare, contabilizarea cheltuielilor brute, plata salariilor angajatilor, plata impozitelor la buget. Dacă se realizează modernizarea producției, care a permis întreprinderii să atingă nivelul necesar de competitivitate față de concurenții asiatici, atunci sarcina conducerii este de a determina cât de compatibile sunt inovațiile relevante cu modelul de afaceri actual al companiei, cu obligațiile acesteia. către contrapărţi şi către stat.
Aspectul tactic al strategiei
Partea tactică a strategiei financiare presupune localizarea sarcinilor la nivelul proceselor specifice de afaceri. Astfel de activități pot fi asociate cu achiziționarea de noi fonduri pentru linii individuale de producție sau, de exemplu, achiziționarea de Provizii. Controlul financiar asupra calculelor care însoțesc soluționarea sarcinilor relevante poate fi efectuat cu o frecvență ridicată sau în legătură cu operațiunile locale - de exemplu, cele legate de transferul de fonduri către un furnizor de echipamente în baza unui contract curent.
Criterii de eficacitate a strategiei financiare a întreprinderii
Pe baza ce criterii ar trebui realizată formarea strategiei financiare a companiei, precum și implementarea ei ulterioară?
În ceea ce privește prima etapă a activităților de management, se pot distinge următorul set de condiții care cresc probabilitatea construirii unor abordări eficiente pentru dezvoltarea afacerii:
- detaliu cerut Procese de producție(factorul cheie al competitivității poate fi o zonă locală de afaceri, care, se pare, nu poate fi decisivă în ceea ce privește profitabilitatea întreprinderii);
- evaluarea adecvată a factorilor financiari (așteptările de venituri umflate pot duce la eșec în implementare planuri de investitii, subestimat - la creșterea insuficient dinamică a companiei, ca urmare - la scăderea cotei de piață);
- atenția cuvenită acordată factorilor externi (după cum am menționat mai sus, chiar și cel mai eficient model de afaceri poate fi inutil dacă implementarea lui este împiedicată de evenimente politice).
În ceea ce privește stadiul de implementare a strategiei financiare, cercetătorii recomandă să se acorde atenție următoarelor criterii pentru eficacitatea acesteia:
- asigurarea unei baze instituționale și de personal stabile pentru activitățile companiei în diferite etape de îndeplinire a punctelor planurilor elaborate (ideea de manageri se poate dovedi a fi excelentă, dar calificarea personalului insuficient de înaltă sau mecanisme imperfecte ale corporației interne; comunicațiile pot interfera cu implementarea acestuia);
- furnizarea de mecanisme eficiente de control asupra soluționării sarcinilor;
- analiza în timp util a rezultatelor obținute (care poate ajuta la identificarea oricăror deficiențe ale strategiei actuale sau, dimpotrivă, punctele sale cele mai tari care pot fi ulterior utilizate pentru creșterea competitivității afacerii).
Deci, ne-am gândit la modul în care poate fi construită strategia financiară a unei întreprinderi. Proprietarii și managerii companiei în cursul implementării acesteia se confruntă cu nevoia de a rezolva probleme dificile, dar astfel de activități merită, deoarece predetermină nivelul de competitivitate al afacerii.
Totodată, strategia de management financiar se corelează cu o altă categorie de management – tactica. Să studiem acest aspect mai detaliat.
Tactici financiare
Strategia financiară și tactica financiară sunt fenomene strâns legate. Există un punct de vedere conform căruia al doilea element este parte integrantă a primului, deci nu este în întregime corect să le luăm în considerare în contexte diferite. Am luat în considerare un scenariu similar mai sus - după ce am studiat una dintre abordările clasificării strategiilor, conform căreia ar trebui să-și distingă varietatea tactică.
Tactici financiare: exemple practice
Mai exista o teza conform careia strategia financiara si tactica financiara a managementului firmei pot fi corelate la nivel de metode, dar presupun rezolvarea diferitelor probleme. De exemplu, conducerea unei întreprinderi poate decide să schimbe banca care deservește serviciile organizației de decontare a numerarului. Din punct de vedere al strategiei financiare, nu sunt rezolvate sarcini semnificative în acest caz. Cu toate acestea, conducerea se pare că ia o mișcare tactică, posibil asociată cu semnarea unui contract cu o bancă mai stabilă.
Un alt exemplu de tip adecvat de decizie: ajustarea listei de competențe director financiar- ca opțiune - în favoarea transferului unei părți din acestea către general. Din nou, din punct de vedere al strategiei, decizia este neglijabilă. Dar sub aspectul tacticii poate fi extrem de important datorită faptului că CEO După ce a promovat cursuri de pregătire de specialitate, va dobândi o cantitate mai mare de competențe în ceea ce privește unele probleme economice și, prin urmare, va face față soluției acestora mai bine decât un manager de profil mai restrâns.
Strategia de finanțare se bazează pe alegerea surselor (interne și externe) de fonduri proprii și împrumutate pentru dezvoltarea afacerii. De exemplu, dacă companiile nou-înființate (startu-urile) atrag investitori terți, strategia de finanțare este construită pe fonduri împrumutate din surse externe.
Varietăți de strategii de finanțare
Depinzând de pozitie curentași strategia de dezvoltare a companiei pe piață, se aplică una dintre cele patru strategii de finanțare.- Strategie de creștere rapidă. Fondurile gratuite ale companiei sunt investite în active circulante: sunt achiziționate mai multe materii prime, principalele unități de producție sunt actualizate și reparate în mod activ. Costurile variabile (costuri suplimentare de transport, investiții în pregătirea personalului, plata orelor suplimentare) sunt finanțate prin împrumuturi pe termen scurt. Finanțarea în cadrul strategiei de creștere rapidă este relevantă pentru cucerirea unui nou segment de piață, extinderea gamei de produse.
- Strategie finanţare internă("ideal"). Activitățile de exploatare și pasivele curente ale companiei sunt acoperite exclusiv din fonduri împrumutate. O astfel de strategie crește cantitatea de fonduri gratuite, vă permite să creșteți în mod activ salariile pentru personal, să investiți în cercetare și dezvoltare. Cu toate acestea, pe termen lung, modelul este foarte riscant: creditorii pot cere rambursarea imediată a fondurilor împrumutate, precum și să crească brusc rata dobânzii.
- Strategia de echilibru. Mijloace fixe ale companiei (facilități de producție, tehnologii) și costuri fixe producția este acoperită de împrumuturi pe termen lung cu o rată redusă a dobânzii. capital de lucru finantat din finantele gratuite ale societatii, precum si prin imprumuturi pe termen scurt. Acest model este universal, protejează proprietarii de plăți bruște la împrumuturi scumpe și permite creșterea sumei fondurilor gratuite din conturile companiei.
- strategie tradițională. Toate cheltuielile companiei sunt acoperite prin împrumuturi pe termen lung acordate proprietarilor la dobânzi mici. Acest model este potrivit pentru companiile tinere care intră pe piață cu capital redus și fără constănțe baza de clienti. Finanțarea tradițională eliberează fondurile proprii ale companiei pentru extinderea afacerii, dar suma de capital trebuie să fie suficientă pentru a acoperi împrumuturile.
Factorii care influențează alegerea strategiei de finanțare
Modelul de dezvoltare a întreprinderii și distribuția resurselor financiare depind de specificul întreprinderii și al nișei de piață.- Durata ciclului de funcționare și stabilitatea fluxurilor financiare. Companii de productie, vânzând în mod constant volume mari produse terminate poate folosi în mod activ împrumuturi scumpe pe termen scurt. Costurile sunt acoperite de profituri, fondurile proprii rămân gratuite.
- Structura și rentabilitatea activelor companiei. O companie de servicii poate deține active profitabile ( proprietate comerciala, fonduri în conturi bancare, proprietate intelectuală). Fabrici de producție mijloace fixe proprii (mașini, ateliere, tehnologii, materii prime și materiale), care sunt mai greu de vândut în resurse financiare.
- Amploarea poverii fiscale și nivelul riscurilor din industrie. În funcție de nișa de piață și de caracteristicile de producție, compania plătește taxe suplimentare (de exemplu, producția petrochimică) sau primește beneficii (de exemplu, constructori de infrastructură și facilități sociale). Companiile inovatoare operează în mod tradițional cu un nivel de risc mai mare decât companiile de producție și comerț.
- Poziția companiei pe piață și dinamica cererii în industrie. Producătorii de produse unice care au o cerere stabilă strâng în mod activ fonduri împrumutate cu riscuri de afaceri minime.
Presupune formarea și utilizarea resurselor financiare pentru implementarea strategiei de bază a întreprinderii și a cursurilor de acțiune corespunzătoare. Permite serviciilor economice ale întreprinderii să creeze și să modifice resurse financiare și să determine utilizarea lor optimă pentru atingerea scopurilor de funcționare și dezvoltare a întreprinderii.
Importanța acestei strategii funcționale constă în faptul că tocmai în finanțe se reflectă toate tipurile de activități prin sistemul indicatorilor economici, existând o echilibrare a sarcinilor funcționale și subordonarea acestora față de realizarea obiectivelor principale ale întreprinderii. Pe de altă parte, finanțele reprezintă o sursă, un punct de plecare pentru dezvoltarea altor strategii funcționale, deoarece resursele financiare acționează adesea ca una dintre cele mai importante restricții asupra volumului și direcției unei întreprinderi.
Procesul de management financiar la o întreprindere ca proces destul de dinamic este foarte sensibil la schimbările din mediul extern economic și socio-politic (cicluri activitate de afaceri economie, ratele inflației, politica economică guvernamentală, mediul politic etc.). Procesul de fundamentare și luare a deciziilor în domeniul finanțelor, inclusiv structura și direcțiile activităților de afaceri, datorii, dividende și active, este un proces de management strategic, deoarece se referă în primul rând la perspectivele pe termen lung de dezvoltare a întreprinderii. , și nu acțiuni operaționale. În legătură cu aceasta, șefii serviciilor economice ale întreprinderilor ar trebui să fie în alianță cu conducerea de vârf a întreprinderilor și să participe direct la dezvoltarea unei strategii comune (de bază) pentru întreprindere.
Într-o economie de piață, dezvoltarea unei strategii financiare este precedată de o funcționare economică detaliată a întreprinderii, inclusiv:
Analiza activitatii economice a intreprinderii;
Determinarea capacităţilor financiare ale întreprinderii.
O analiză a activității economice a unei întreprinderi face posibilă evaluarea eficacității activităților sale, dezvăluirea blocajelor și rezervele de producție, determinarea factorilor pentru reducerea costului de producție, creșterea profitabilității, modalități de creștere a productivității muncii, natura încărcării și eficienţa utilizării principalului active de producție.
Din punctul de vedere al fundamentarii si dezvoltarii strategiei financiare a unei intreprinderi, se recomanda efectuarea unei analize a activitatii economice in urmatoarele domenii principale:
Evaluarea capacității companiei de a plăti obligațiile curente pe termen scurt;
Evaluarea nivelului (limitei) la care întreprinderea poate fi finanțată din fonduri împrumutate;
Măsurarea eficienței utilizării de către întreprindere a întregului complex de resurse proprii;
Evaluarea eficacității managementului întreprinderii, inclusiv a profitabilității activităților sale.
Determinarea capacităților financiare ale unei întreprinderi se datorează unei evaluări a potențialului său prezent și viitor în formarea fondului, mărimea și sursele de implementare a strategiei de bază pentru dezvoltarea întreprinderii. Prin urmare, capacitățile financiare nu numai că determină pregătirea unei întreprinderi pentru acțiuni strategice, dar determină și în mare măsură natura acestor acțiuni. De exemplu, cu o strategie de creștere, oportunitățile financiare, cum ar fi cantitatea de resurse financiare în ruble și valută, deprecierea echipamentelor și o serie de altele determină alegerea unei alternative la o strategie de creștere: dezvoltarea unei noi producții, diversificarea , cooperare între companii sau activitate economică străină.
Principalele componente ale strategiei financiare a întreprinderii.
1. Structura antreprenoriatului. În conformitate cu obiectivele strategice, care sunt exprimate în indicatori numerici specifici, și cu strategia de bază dezvoltată pentru dezvoltarea întreprinderii, serviciile sale economice dezvoltă principiile de bază ale strategiei financiare:
Principalele direcții de distribuție a profitului;
Asigurarea lichiditatii intreprinderii.
Creșterea activelor întreprinderii, inclusiv a resurselor financiare și raționalizarea structurii acestora;
Se acordă o atenție deosebită identificării surselor de finanțare, inclusiv oportunităților de împrumut (de exemplu, o politică specifică de împrumut poate fi justificată).
2. Structura de acumulare și consum. Această componentă a strategiei financiare constă în optimizarea raportului dintre fondurile de consum și de acumulare, ceea ce asigură implementarea strategiei de bază.
3. Strategia de îndatorare. Acesta definește elementele principale plan de creditare: sursa împrumutului, suma împrumutului și programul de returnare a acestuia.
Importanța acestei componente a strategiei financiare a întreprinderii se datorează faptului că bonitatea întreprinderii este una dintre principalele proprietăți ale unei existențe stabile pe piață. Tocmai din acest motiv, caile si metodele de obtinere a creditelor si de rambursare a acestora sunt evidentiate intr-o strategie speciala de indatorare.
4. Strategia de finanțare a strategiilor funcționale și a programelor majore. Această componentă a strategiei financiare presupune o astfel de gestionare a finanțării strategiilor funcționale și a programelor majore care nu se încadrează în perioada anuală. Cel mai adesea, această strategie include decizii privind investițiile de capital:
pentru programe sociale;
Îmbunătățirea și refacerea activelor existente (active principale de producție);
Pentru construcții noi, achiziții și absorbții, cercetare și dezvoltare etc.
Ca urmare a implementării tuturor componentelor strategiei financiare a întreprinderii, se elaborează un plan financiar pe termen lung, care este considerat ca un document de sinteză care echilibrează toate strategiile funcționale, programele majore și asigură atingerea obiectivelor strategice elaborate anterior. pentru dezvoltarea întreprinderii.
În procesul de dezvoltare a unei strategii financiare pentru o întreprindere, este necesar să ne ghidăm după trei principii principale:
Simplitate;
permanenţă;
Securitate.
Simplitatea strategiei financiare a întreprinderii sugerează că aceasta ar trebui să fie elementară în construcția sa pentru percepția de către toți angajații întreprinderii, indiferent de departamentul în care lucrează. Acest lucru ne permite să sperăm că acțiunile tuturor angajaților întreprinderii vor avea ca scop atingerea scopurilor comune ale dezvoltării acesteia.
Constanța strategiei financiare a întreprinderii se datorează faptului că, în cazul unor schimbări fundamentale în procesul de implementare, alte divizii funcționale ale întreprinderii nu se vor putea reorganiza imediat, ceea ce va duce la un „dezechilibru” în functionarea intreprinderii.
Securitatea strategiei financiare a unei întreprinderi sugerează că aceasta este concepută cu o anumită „marjă de siguranță”, ținând cont de eventualele perturbări ale mediului extern. Prezența rezervelor financiare, o coordonare clară a strategiilor funcționale înseamnă că strategia financiară este protejată din punctul de vedere al implementării obiectivelor strategice de dezvoltare.
Implementarea cu succes a unei strategii financiare este determinată în mare măsură de formarea și dezvoltarea unui sistem de planificare financiară, care include planificarea pe termen scurt, mediu și lung.
Financiarea pe termen lung ar trebui să includă planificarea structurii de capital și a conexiunii acesteia. Este strâns legat de planificarea investițiilor. Sarcina principală a planificării financiare pe termen lung este de a oferi întreprinderii un echilibru structural pe termen lung. Acest lucru face posibilă luarea de măsuri în timp util în cazul unui anumit dezechilibru.
Scopul sprijinului structural de lichiditate este de a oferi întreprinderii posibilitatea de a-și finanța activitățile prin atragerea de capital propriu, împrumutat. Potențialii creditori ai întreprinderii o evaluează pe baza utilizării unor indicatori financiari speciali, cum ar fi, de exemplu, rata lichidității.
Ca parte a planificării financiare pe termen lung, ar trebui stabilit un anumit echilibru al planurilor. Sistemul financiar de solduri pentru viitor se bazează pe proiecte de investiții de afaceri calculate ținând cont de fluxurile de numerar actualizate avansate din resurse capitalizate proprii și împrumutate. Planificarea structurii bilanțului vă permite să evaluați capacitățile financiare ale întreprinderii și, într-un stadiu incipient, să anticipați dorința potențială a creditorilor de a furniza capital împrumutat.
În același timp, planificarea structurii bilanțului nu poate reflecta dacă încasările și plățile pe termen lung din sfera cifrei de afaceri investiționale și finanțarea pe termen lung se află într-o stare de echilibru pentru aceeași perioadă de planificare. În aceste scopuri, finanțarea bilanțului pe termen lung trebuie completată cu o planificare financiară generalizată (integrată) axată pe fluxurile de plăți.
Planificarea financiară pe termen lung ar trebui completată cu una pe termen mediu, care prevede specificarea plăților și încasărilor planificate, volumele și termenii acestora.
Structura aproximativă pe termen mediu plan financiar este dat în tabel. 6.1.
Planul financiar pe termen mediu ar trebui să aibă un caracter rulant, care se concentrează pe principalele fluxuri de plăți din întreprindere. Acest plan ar trebui să servească drept bază pentru furnizarea lichidității curente și să completeze planul financiar pe termen lung.
Tabelul 6.1 Structura planului financiar pe termen mediu
| Nu. p / p | Numele secțiunii | |
| cifra de afaceri | Această secțiune reflectă principalul flux financiar al întreprinderii, care asigură venituri curente din cifra de afaceri, corespunzătoare activităților sale curente. |
|
| Plăți curente externe întreprinderii | Această secțiune reflectă plățile întreprinderii care nu sunt direct legate de activitatea sa de bază. |
|
| Activitati de investitii | Această secțiune a planului reflectă încasările și plățile din activitățile de investiții pe termen lung ale întreprinderii |
|
| Plăți legate de finanțarea datoriilor | În această secțiune, sunt planificate toate încasările și plățile - rambursarea datoriilor și primirea de noi împrumuturi care ar trebui să aibă loc în perioada planificată |
|
| Plăți din activități non-core | În această secțiune sunt planificate încasările și plățile din activități non-core pentru întreprindere care afectează rezultatele funcționării acesteia. |
|
| Plata impozitelor | Această secțiune reflectă plățile fiscale planificate |
|
| Alte plăți | În această secțiune, sunt planificate în principal plățile de dividende societățile pe acțiuni, precum și eventualele venituri dintr-o majorare a capitalului social |
În plus, planul financiar pe termen mediu ar trebui să ofere o oportunitate de recunoaștere în timp util fie a lipsei, fie a excesului de resurse financiare în întreprindere.
Planificarea financiară cea mai detaliată se realizează în cadrul planului financiar pe termen scurt. Acest plan ar trebui să reflecte rezervele financiare pe care le poate avea întreprinderea. Astfel de rezerve pot include:
Fonduri lichide care depășesc o sumă predeterminată;
Proprietatea mobilizată a întreprinderii (de exemplu, fonduri din vânzare Bunuri financiare);
Extinderea liniilor de credit;
Extinderea pe termen scurt a bazei de capital propriu a întreprinderii.
Zakharenko V.A.
grup absolvent MBA CIO-13
Scoala de Management IT
Academia de Economie Națională sub Guvernul Federației Ruse
1. Introducere
Criza financiară este o tulburare profundă sistem financiarţară, însoţită de inflaţie, default, instabilitate a cursurilor de schimb şi a cursurilor titlurilor.
Criza financiară globală, care a lovit în primul rând sectorul bancar, a forțat multe companii să-și reconsidere radical comportamentul pe piață. În special, criza financiară i-a forțat să treacă la o reducere semnificativă a costurilor, inclusiv în domeniul IT.
În contextul crizei financiare, companiile clienți acordă o atenție deosebită eficacității investițiilor pe care le fac în proiecte IT. Timpul proiectelor „de imagine” a trecut, iar noi sisteme sunt implementate pe baza unei analize riguroase a beneficiilor economice. Proiectele legate de centralizare și standardizare au devenit mai prioritare sisteme de informare ceea ce reduce costurile de întreținere.
În consecință, în contextul crizei financiare, strategia unei companii de servicii IT diferă semnificativ de strategia unei companii de consultanță IT tocmai pentru că, în primul rând, clienții reduc costurile de investiții pentru proiecte IT noi sau abia demarate. Dar niciun client nu își poate permite să lichideze un sistem informatic sau o infrastructură IT deja existentă. Putem vorbi despre optimizarea costurilor de întreținere și dezvoltare a acestora sau despre o tranziție treptată către soluții mai puțin costisitoare. În orice caz, serviciile companiilor de servicii IT nu sunt din ce în ce mai puțin solicitate, ci dimpotrivă.
Să încercăm să folosim exemplul unei anumite companii IT de servicii (de exemplu, KKK) pentru a arăta una dintre posibilele strategii de dezvoltare bazate pe o analiză a situației pieței și a avantajelor competitive existente într-o criză financiară.
2. Fundamentele managementului strategic
2.1. Evolutia sistemului de control
| Etape | Caracteristicile etapei |
| 1. Planificare pe termen scurt (anii 60) |
|
| 2. Planificare pe termen lung (anii 70) |
|
| 3. Planificare strategică (anii 80) |
|
| 4. Management strategic (anii 90) |
|
Tipurile moderne de management, la care aderă tot mai multe firme, sunt planificarea strategică și managementul strategic în timp real. Aceste tipuri de management pot fi efectuate separat unele de altele, dar sunt folosite mai des în paralel pentru a rezolva atât sarcinile planificate, cât și cele neprevăzute.
2.2. Analiza strategică
2.2.1. ANALIZA FACTORILOR EXTERNI
Studiind mediul extern, managerii se concentrează pe identificarea amenințărilor și oportunităților cu care sunt pline Mediul extern. Destul de populară în același timp este metoda analizei SWOT, care este descrisă în detaliu în literatura de specialitate privind managementul strategic.
| PUNTURI FORTE ALE AFACERII | PUNCTE SLABIBILE AFACERII | |
| OPORTUNITATI DE AFACERI | CE PENTRU FORȚE AL AFACERILOR VA AJUTA LA REALIZAREA ACESTE OPORTUNITĂȚI | CUM SĂ DEPĂȘIȚI PUNCILE SLABIBILE AFACERILOR PRIN OPORTUNITĂȚI |
| Amenințări la adresa afacerilor | CE PUNTURI PENTRU AFACERI POT FOLOSIT PENTRU A NEUTRALIZA ACESTE AMENINTARI | CUM SĂ MINIMIZAȚI PUNTELE SLABIBILE PENTRU A EVITA AMENINȚĂRI |
2.2.2. ANALIZA LINIEI DE PRODUSE COMPANIE
MATRIZA BOSTON ADVISORY GROUP
Apariția modelului BCG (matricea) a fost concluzia logică a unuia muncă de cercetare realizat la acea vreme de Boston Consulting Group. Boston Matrix se bazează pe model ciclu de viață produs, conform căruia produsul în dezvoltare trece prin patru etape: intrarea pe piață (produsul cu probleme), creșterea (produsul vedetă), maturitatea (produsul cash vacă) și declinul (produsul câine). ").
În mod ideal, un portofoliu de nomenclatură echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2-3 mărfuri - „vaci”, 1-2 - „Stele”, mai multe „probleme” ca rezervă pentru viitor și, eventual, un număr mic de mărfuri - „câini”. ". Un exces de mărfuri vechi („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. Un exces de produse noi poate duce la dificultăți financiare.
3. Alegerea unei strategii de dezvoltare a companiei
Alegerea strategiei de dezvoltare a companiei KKK a fost realizată pe baza unei analize a situației actuale a pieței folosind metoda analizei SWOT, precum și pe baza unei analize a portofoliului de produse al companiei folosind matricea BCG.
3.1. Analiza factorilor externi si interni
Compania KKK a fost infiintata in urma cu 2 ani si este o companie de service care ofera servicii de intretinere, suport tehnic, imbunatatiri si modernizare. sisteme ERP managementul întreprinderii bazat pe soluții SAP. Compania nu este angajată în proiecte mari de implementare a unor astfel de sisteme (consultanță), dar este capabilă să realizeze proiecte mici de modernizare și dezvoltare a sistemelor existente. Compania are statutul de SAP Service Partner. Clientii majori sunt mari întreprinderile industriale care au implementat sistem automatizat managementul activităților financiare și economice (ACS FHD) bazat pe soluții SAP (SAP R/3, mySAP ERP, mySAP All-In-One).
3.1.1. CARACTERISTICI ALE PIEȚEI SERVICIILOR KKK
- Din ianuarie 2009, o caracteristică a suportării sistemelor SAP este cerința obligatorie a companiei dezvoltatoare ca, ca parte a suportului licențiat, clientul să instaleze subsistemul Manager de soluții SAP (SSM). Acest subsistem vă permite să organizați:
Monitorizarea principalelor subsisteme SAP ale clientului.
- Managementul incidentelor (Service Desk).
- Managementul schimbării.
- Analiza defecțiunilor, managementul configurației.
- Comunicare cu SAP, mentenanta bazei de date de solutii.
- Upgrade soluții SAP, management test.
- Managementul instruirii utilizatorilor. - Într-o criză, TOȚI clienții insistă să reducă costurile de întreținere a sistemelor lor. În același timp, aceștia sunt de acord să reducă costurile cu forța de muncă pentru întreținere prin creșterea calificărilor și responsabilității utilizatorilor finali (reducerea numărului de apeluri către serviciul de asistență).
- La 27 iulie 2006 a fost emisă Legea federală nr. 152-FZ „Cu privire la datele cu caracter personal”. În conformitate cu această lege, companiile care prelucrează date cu caracter personal folosind instrumente de automatizare (operator de date cu caracter personal) sunt obligate să asigure „confidențialitatea datelor cu caracter personal și securitatea datelor cu caracter personal în timpul prelucrării acestora”, ceea ce trebuie confirmat printr-un act bazat pe rezultatele unui audit adecvat. In cazul nerespectarii de catre societatea de exploatare a cerintelor prezentei legi din 01.01.2010 informatii electronice cu datele personale stocate pe orice suport și în orice sistem trebuie distruse în termen de trei zile. Toate companiile care operează în în format electronic contabilitatea si calculul personalului salariile angajatii lor.
- Din cauza crizei, costul închirierii spațiilor de birouri a scăzut brusc, iar cantitatea de spațiu liber a crescut.
- Din cauza disponibilizărilor din multe companii, pe piața muncii au apărut cu aproximativ 20% mai multe locuri de muncă decât în urmă cu șase luni.
3.1.2. ANALIZA SWOT A COMPANIEI KKK:
3.1.2.1. ANALIZA FACTORILOR INTERNI
1. Punctele forte ale afacerii
Avantajul incontestabil și capitalul principal al companiei este personal înalt calificat capabil să rezolve cele mai complexe probleme.
De asemenea, un punct forte este ciclu de producție simplificat compania KKK, și anume, prezența unui singur serviciu centralizat de asistență pentru utilizatori (CSS). Acest lucru vă permite să preluați cu ușurință clienți noi, fără a fi nevoie să creșteți liniar personal companie și, de asemenea, face posibilă păstrarea înregistrărilor exacte și controlul costurilor cu forța de muncă pentru asistență.
Contabilitatea și controlul precis vă permit să generați orice raportare necesară pentru client cu orice nivel de detaliu. Transparența procesului furnizarea de servicii și capacitatea de a vedea rapid câți bani au fost cheltuiți pe suport, care sunt cauzele incidentelor, care este nivelul de satisfacție al utilizatorilor finali cu timpul și calitatea serviciilor - toate acestea formează loialitatea clienților.
În plus, KKK are Statutul SAP Service Partner asta pentru clienți este încă în considerare ofertă comercială este o confirmare a nivelului de profesionalism al companiei și, în rest, este avantaj competitivîn fața altor interpreți.
Firma de servicii, prin natura serviciilor sale, conchide contracte pe termen lung(un an sau mai mult) cu regulat taxa de abonare pentru serviciile dvs. Această caracteristică este punctul forte al afacerii companiei de servicii.
2. Punctele slabe ale afacerii
Ca în orice companie în creștere și dezvoltare rapidă, KKK încă nu se formează un sistem de comunicare stabil intern. Cea mai mare atenție dat organizării producției, ca cel mai critic domeniu al afacerii. În același timp, procesele interne de afaceri ale companiei KKK în sine sunt slab formalizate, sistemul intern de comunicații, atât vertical (între administrație și angajați), cât și orizontal (între departamente), este ineficient.
Faptul că contabilitatea costurilor și controlul în cadrul companiei este destul de eficient reversul. Pentru o extindere semnificativă a afacerii capacitatea de producție lipsuri. Aceasta înseamnă că va fi nevoie de timp suplimentar pentru implementarea unei noi capacități, ceea ce poate face dificilă introducerea de noi servicii pe piață.
În ciuda controlului strict al costurilor nivelul costurilor de producţie în firmă este mai mare decât cel al majorităţii concurenţilor. Acest lucru se datorează necesității de a instrui personalul, de a respecta cerințele de curățenie autorizată a uzatului software, un sistem dezvoltat de motivare a personalului calificat etc.
În același timp, pentru afaceri de servicii o caracteristică a vânzărilor de servicii de sprijinire a sistemelor ERP pe segmentul întreprinderilor mari este că astfel de contracte sunt semnate pentru sume mari, dar cu un număr mic de clienți. Procesul durează mult, de la câteva luni la un an sau mai mult. Acestea sunt așa-numitele "vânzare îndelungată". Astfel, extinderea în segment Afaceri mari extrem de dificil.
3.1.2.2. ANALIZA SCHIMBĂRILOR ÎN MEDIUL EXTERN
1. Amenințări externe
Principala amenințare a clienților KKK este pericolul intarzieri la plata serviciilor prestate. În condiții de lipsă de fonduri, problemele de întreținere a sistemelor informatice care nu sunt legate de producția principală sunt luate în considerare pe locul doi sau al treilea.
A doua cea mai mare amenințare este scăderea veniturilor datorită unei atitudini mai stricte a clienţilor faţă de costuri. Majoritatea clienților și-au revizuit bugetele pentru 2009 și nu numai că au redus la minimum proiectele de investiții, dar caută și să reducă costul serviciilor pentru a susține sistemele existente.
În condițiile refuzului întreprinderilor clienți de la costurile de investiții, majoritatea companiilor de consultanță se confruntă cu dificultăți semnificative asociate cu o scădere bruscă a veniturilor. Unii dintre specialiști sunt concediați de aceste companii, iar cei rămași încearcă să organizeze o direcție de service în afacerile lor. Apariția de noi concurenți, inclusiv freelanceri singuri care sunt adesea dispuși să lucreze la tarife mici, exacerbează relațiile deja complicate cu clienții care caută economii de costuri.
2. Oportunități externe
Aproape toți clienții KKK, atunci când iau în considerare oportunități de reducere a costurilor de întreținere a sistemelor lor informatice, sunt gata nu doar să discute despre o reducere a prețurilor pentru lucrările efectuate, ci și să facă propriile eforturi pentru a reduce efectiv costurile cu forța de muncă ale antreprenorului. Potrivit statisticilor interne KKK, după punerea în funcțiune a oricărui proiect, până la 50-60% din întrebările primite de serviciul de asistență (SSS) nu sunt legate de probleme reale din sistem, ci de pregătirea insuficientă a utilizatorilor finali care nu pot și fac. nu vreau să lucrez în sistem nou. Și chiar și după 3-5 luni de optimizare a activității SPP pe acest client procentul unor astfel de contestații necalificate nu scade sub 30-35%. Clientul este gata să comande și să plătească serviciul de organizare a unui permanent modernizarea și menținerea abilităților utilizatorilor finali, desfășurând cursuri regulate de instruire și certificare printre acestea privind capacitatea de a lucra cu un sistem complex.
Din 01.01.2009, SAP AG le cere clienților săi Configurarea obligatorie a SAP Solution Manager. Acest instrument vă permite să organizați un WBS cu drepturi depline și să configurați o serie de rapoarte care ajută clientul să monitorizeze rapid atât starea sistemului SAP în ansamblu, cât și să evalueze volumul și calitatea serviciilor furnizate. Această transparență a serviciilor de servicii este cea mai interesantă pentru clienții KKK.
Intrare in forta lege federala Nr. 152-FZ „Cu privire la datele personale” deschide, de asemenea, oportunități mari de dezvoltare a afacerii pentru acele companii care pot organiza un serviciu externalizarea în ceea ce privește munca cu date personale angajații clientului. Respectarea cerințelor legii este destul de costisitoare și afectează aproape orice întreprindere (evidența personalului, statul de plată). Adică, pe segmentul de afaceri mijlocii, probabilitatea încheierii unor astfel de contracte este mare.
3.1.2.3. TABEL DE ANALIZĂ SWOT
La analiza punctelor forte și slabe declarate ale KKK în fața noilor amenințări și oportunități externe apărute, au fost obținute următoarele evaluări și recomandări.
1. Prezența unei baze de producție bine organizate, personal calificat, un proces simplificat de furnizare a serviciilor în condiții de transparență totală pentru client - toate acestea în sine vă permit să vă extindeți afacerea. Iar într-o criză, când un client urmărește să reducă costurile menținând în același timp calitatea serviciilor, apariția de noi cerințe atât în ceea ce privește legislația rusă, cât și în ceea ce privește politica de licențiere a companiei care dezvoltă sisteme SAP deschide oportunități specifice de creare. servicii noi:
1.1. Dezvoltarea și organizarea unui sistem permanent de training-uri pentru utilizatorii finali ai fiecărui client.
1.2. Configurarea sistemului de monitorizare și raportare SSM pentru un anumit proiect și cerințele unui anumit client.
1.3. Outsourcing în ceea ce privește munca cu date personale pentru întreprinderile mijlocii și mici (IMM)
2. Aceste servicii suplimentare vor asigura „vânzări în scurt”, care vor extinde portofoliul de comenzi și vor compensa pierderea unei părți a veniturilor din contractele curente din cauza înăspririi regimului de reducere a costurilor pentru clienți.
3. Utilizarea și dezvoltarea punctelor forte ale afacerii vă permite să oferiți clientului aceeași anvergură de servicii, dar cu costuri mai mici cu forța de muncă (prin îmbunătățirea abilităților personalului propriu al KKK, precum și prin instruirea personalului clientului și reducerea numărului). a apelurilor către SPP). Acest lucru vă permite să oferiți clienților servicii mai bune la un cost mai mic, ceea ce vă oferă un avantaj semnificativ față de concurenții mai puțin organizați, chiar dacă serviciile lor sunt vizibil mai ieftine.
4. O atenție deosebită trebuie acordată punctelor slabe:
4.1. Organizează training pentru managerii de mijloc în managementul proiectelor.
4.2. Alături de formarea profesională, organizați un sistem permanent antrenamente psihologice pentru tot personalul companiei. Acordați o atenție deosebită construirii de comunicații verticale și orizontale, creând un stil corporativ unificat, „fața” companiei.
5. În ceea ce privește managementul costurilor, criza creează condițiile preliminare pentru:
5.1. Costul închirierii spațiilor de pe piață a scăzut semnificativ. Acest lucru vă permite să economisiți până la 30-40% din chirie.
5.2. În fața pericolului de a-și pierde locul de muncă, personalul se agață mai strâns de locul său. Acest lucru face posibilă înăsprirea condițiilor și trecerea la salarii la producție.
3.1.3. ANALIZA LINIEI DE PRODUSE A COMPANIEI KKK:
Linia de produse (catalog de servicii) KKK include următoarele domenii principale:
- Mentenanta si imbunatatiri minore in sistemele SAP existente ale clientului.
Aceasta " Vaca de lapte» (creștere lentă/pondere mare). - Vanzarea serviciilor de specialisti individuali catre firme de consultanta pentru participarea la proiecte de implementare a noilor sisteme SAP.
Acesta este „Câine” (creștere lentă, cotă mică). - Participare la proiecte pentru implementarea de noi sisteme SAP din partea clientului (vânzarea echipei de proiect către client).
Până acum, aceasta este o „vacă de bani” cu o schimbare treptată către „câini”. - Implementarea si configurarea solutiei SAP Solution Manager (SSM) cu realizarea de rapoarte individuale pentru client privind volumul, costul si calitatea serviciilor de suport in contextul grupurilor functionale, structura organizationala, cauzele incidentelor.
Aceasta este o „Problemă” (creștere rapidă/cotă scăzută) cu o posibilă tendință spre o „Star” (creștere rapidă/cotă mare). - Servicii de consultanță SAP Skills pentru utilizatorii finali ai clienților.
Aceasta este o „problemă”, dar atunci când se dezvoltă un sistem de instruire, serviciul se transformă într-o „stea”. - Externalizarea serviciilor pentru lucrul cu date personale (evidențe ale personalului și salarizare).
Aceasta este o „problemă”, cu un cost semnificativ se poate transforma într-o „stea”. Mai departe, extinderea acestui serviciu poate duce la o întreținere la scară completă a sistemelor informaționale și a infrastructurii IT a clientului și a trece în categoria „Cash Cows”. - Mentenanta infrastructurii tehnice IT a clientului.
Acesta este un „Câine” (creștere lentă/cotă mică), fără perspective de creștere. - Externalizarea completă a serviciilor de întreținere și dezvoltare tehnologia Informatiei client.
Momentan este „Câine”. În timpul crizei, este posibilă perspectiva creșterii interesului clienților pentru acest serviciu. În acest caz, serviciul intră în categoria „Problemă”, iar la primirea contractelor de întreținere a sistemelor clientului - în categoria „Cash Cow”.
3.2. Definiția strategiei de dezvoltare a KKK:
4. Concluzie
Acest articol discută problemele strategiei de dezvoltare pe termen scurt a companiei pentru următorii 1-2 ani. Această perioadă se datorează faptului că, într-o criză, este important să răspundem rapid la noile amenințări și oportunități noi care apar, în timp ce planificarea pe termen lung necesită mai mult scanare amanuntita situația și condițiile pieței, ceea ce este nepotrivit în aceste condiții.
Prin urmare, accentul este pus pe evaluare operațională situația pieței și starea actuală a companiei, o evaluare detaliată a portofoliului de produse și eforturile de planificare pentru a consolida capitalul principal al companiei - personalul de producție.
În general, într-o criză, o companie de servicii IT are un foarte sanse bune nu numai pentru a menține afacerea, ci și pentru a o extinde semnificativ. Prin urmare, pentru KKK, este de preferat să nu existe o strategie de supraviețuire și de reducere a costurilor, ci o strategie de dezvoltare și captare a pieței prin extinderea catalogului de servicii, furnizarea de servicii mai mult Calitate superioarăși cu transparență maximă, permițând clientului să gestioneze în mod flexibil costurile serviciului.
Bibliografie
- Thompson A, Strickland A. Management strategic: concepte și situații. M.: INFRA-M, 2000, 412 p.
- Aaker D. Management strategic al pieţei. - Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 2006.
- Ansoff I. Noua strategie corporativa. - Sankt Petersburg: Editura „Piter”, 1999.
- Bowman K. „De bază management strategic". - M., 1997.
- Vikhansky O.S., Naumov A.I. „Management”. - M., 1994.
- Korotkov E.M. „Managementul anti-criză” M: INFRA-M, 2007.
- Savcenko I.V. Fundamentele managementului strategic. Curs de curs. M., ANKh, 2007.
- Ananin V.I. strategie IT. Curs de curs. M., ANKh, 2007.
Copyright © 2009 Zakharenko V.A.
Problema #2
Managementul serviciilor
Cum să dezactivați reclamele pe Android: eliminați anunțurile pop-up
Rusul a primit un termen și un milion de amendă pentru „piraterie Consecințele negative ale legii
Identificarea factorilor cheie
S-au schimbat criteriile de clasificare a organizațiilor și a antreprenorilor individuali ca întreprinderi mici și mijlocii
Vezi ce este „Royalty” în alte dicționare Capcanele legislației