Effet coup de fouet dans les entreprises réelles. Augmentation de la demande (effet Forrester, effet fouet). L'essence et les causes de l'effet fouet

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Dans cet article, je continue à décrire les termes « clés » adoptés dans le domaine de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. L'un des principaux concepts est l'effet dit "Bullwhip", ou "effet coup de fouet". C'est le nom de la situation dans laquelle des modifications mineures de la demande des utilisateurs finaux entraînent des écarts importants dans la planification des stocks et de la production pour les autres acteurs de la chaîne d'approvisionnement (distributeurs, fabricants, leurs fournisseurs, etc.).

L'une des raisons évidentes de ces « distorsions de planification » est que les managers, confrontés à une forte augmentation des commandes entrantes, se réassurent et, à leur tour, passent une telle commande dans le maillon « amont » de la chaîne d'approvisionnement (le fournisseur du marchandises - c'est-à-dire le distributeur ou le fabricant) pour répondre à la demande accrue avec une certaine marge. Lorsqu'une telle commande gonflée arrive (après un certain temps, bien sûr), l'augmentation de la demande pour le produit a déjà cédé la place à une récession, le stock est surstocké et la prochaine commande sera soit retardée jusqu'à ce que le stock soit épuisé, soit considérablement réduit en volume. Le fournisseur de la marchandise, recevant de telles commandes inégales, fait à son tour des prévisions avec une dispersion encore plus grande des valeurs et augmente ainsi encore l'amplitude du "saut" en passant une commande "avec une marge encore plus grande" auprès de son fournisseur de composants .

Une analyse plus détaillée de l'effet coup de fouet met en évidence plusieurs causes :

• augmentation des erreurs de prévision de la demande dans la chaîne d'approvisionnement ;
• création par les entreprises de stocks d'assurance supplémentaires;
• augmentation de la taille des lots de livraisons ;
• les fluctuations de prix ;
• les retards dans l'obtention des informations nécessaires sur les besoins ;
• écarts par rapport aux conditions et volumes prévus de production et de livraisons.

Erreurs de prévision
L'entreprise établit un plan de ses commandes basé sur la prévision de la demande de ses clients. En règle générale, la prévision est basée sur les données de la période écoulée. Dans le même temps, les méthodes statistiques de traitement des données extrapolent un peu plus loin les données de tendances haussières et baissières, au-delà des véritables points limites des hauts et des bas de la demande. Compte tenu de cette erreur, tant à la hausse qu'à la baisse, l'entreprise forme ses commandes au fournisseur. Dans le même temps, il procède également du niveau de ses stocks actuels, en soustrayant ou en ajoutant le volume qui a été surestimé ou sous-reçu lors de la commande précédente. Ainsi, le fournisseur, en analysant la série chronologique des commandes de l'entreprise, prévoit ses besoins avec un étalement encore plus large :

Augmentation de la taille des lots d'approvisionnement minimum
En règle générale, les commandes des clients sont regroupées en lots minimaux, le plus souvent en fonction du taux de charge. véhicule(camion, wagon, conteneur). Ainsi, le degré d'écart Plus la taille d'une telle commande est grande et, par conséquent, moins une commande est passée fréquemment, plus le degré de son écart sera élevé.

Réductions de prix et promotions
Pendant les périodes de baisses de prix ou de promotions, les clients peuvent constituer un stock important, il est donc naturel qu'après la fin de la promotion, il y ait une baisse des commandes car les clients commencent à épuiser leur stock réalisé pendant la période de réduction de prix. Une telle politique « fait basculer » artificiellement la demande et accroît l'écart avec le besoin réel.

Cotation des volumes d'exécution des commandes
Les distributeurs en pénurie d'approvisionnement passent souvent délibérément des commandes excessives en réponse aux politiques de quotas. Souvent, une telle politique est motivée par les "bonnes intentions" des fabricants qui consolident leur logistique et souhaitent obtenir des réductions des coûts de distribution en attribuant des "quotas obligatoires" à "sélectionner" par le distributeur. Côté négatif cette approche est également une distorsion importante de l'image réelle de la demande.

Délai de livraison de la commande
Plus le délai de livraison de la marchandise est long, plus l'incertitude avec l'exécution de la commande et la valeur du stock de sécurité généré par le consommateur est élevée. De ce fait, lors du calcul du point de commande et du niveau de stock de sécurité (en jours de ventes), on multiplie en fait les valeurs de la demande journalière moyenne et l'écart carré correspondant par le nombre de jours de livraison, qui augmente naturellement proportionnellement les déviations du modèle de la demande réelle dans chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement. Dans le même temps, plus il y a de maillons dans la chaîne d'approvisionnement, plus l'effet Bullwhip sera prononcé.

Comme mentionné précédemment, l'effet fouet est un phénomène dans les chaînes d'approvisionnement qui augmente l'amplitude des fluctuations de la demande ou du volume des commandes à mesure qu'il s'éloigne de la source réelle de la demande dans la chaîne d'approvisionnement. Cela signifie que les fluctuations de la chaîne d'approvisionnement plus près du consommateur sont beaucoup plus faibles par rapport à l'autre côté de la chaîne d'approvisionnement plus près du fabricant ou du fournisseur.

Les fluctuations de la demande augmentent à mesure qu'elles se déplacent le long de la chaîne d'approvisionnement du détaillant à la fin de la chaîne d'approvisionnement, comme un fournisseur. Il convient de noter que plus il y a de contreparties dans la chaîne d'approvisionnement, plus l'effet de fouet est important, à savoir l'augmentation du délai d'approvisionnement

Plus il y a de maillons dans la chaîne d'approvisionnement et plus le délai d'approvisionnement est long, plus l'amplitude de la fluctuation est grande. Ce terme a été utilisé pour la première fois par J. Forrester. Dans les années 1950, il a d'abord démontré modèle mathématique augmentation de la demande à mesure qu'elle progresse dans la chaîne d'approvisionnement. Le terme a été introduit vers 1990 lorsque Procter & Gamble a détecté une fluctuation des commandes mal placées dans sa chaîne d'approvisionnement en couches pour bébés. Cependant, la plus grande contribution au développement du concept de l'effet fouet a été apportée par H. Lee en 1997 dans son ouvrage intitulé « L'effet coup de fouet dans les chaînes d'approvisionnement ». L'effet fouet a un impact extrêmement négatif sur l'efficacité de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, à savoir qu'il entraîne une augmentation excessive des stocks de sécurité, une augmentation des coûts logistiques, une augmentation inutile des coûts de production et les frais généraux, la dégradation potentielle du produit et, pire encore, un service client médiocre et des ventes perdues.

Dans mon essai, je vais essayer de donner la définition la plus précise de l'effet coup de fouet, d'identifier les causes et les conséquences les plus importantes, et de trouver les plus moyens efficaces surmonter ce problème. Ce sujet m'a semblé assez intéressant et important, car il présente un danger pour toute chaîne d'approvisionnement, sans exception.

L'effet coup de fouet a été identifié par des spécialistes de la société américaine Procter & Gamble Procter & Gamble Co. -- une société américaine, l'un des leaders sur le marché mondial des biens de consommation, lorsqu'ils se sont demandé pourquoi le volume des commandes de couches pour bébés (l'un des produits les plus vendus) fluctuait autant. Les spécialistes ont analysé les statistiques de vente des magasins de détail ; commandes reçues par les distributeurs ; les commandes reçues par l'entreprise ; commandes reçues par les fournisseurs de matières premières, et dans cette séquence, après quoi il a été révélé que l'ampleur de la fluctuation de la demande augmente des consommateurs finaux aux fournisseurs de matières premières. En d'autres termes, l'effet coup de fouet est une situation dans laquelle de petits changements dans la demande entraînent de plus en plus de changements dans les plans de chaque participant suivant dans la chaîne d'approvisionnement.

Après avoir analysé ce qu'est l'effet fouet, passons aux raisons de son apparition. L'une des principales raisons est une erreur dans la prévision de la demande. Par exemple, avec une forte augmentation de la demande pour un certain produit, due à une promotion dans le magasin, le responsable souhaite couvrir l'augmentation de la demande avec une marge ; lorsque le produit arrive au magasin (il faut du temps pour que la demande parcoure toute la chaîne d'approvisionnement et que le produit fini soit livré au magasin), la demande revient à la normale. Par conséquent, les marchandises seront inutilisées dans l'entrepôt et, par conséquent, le responsable devra soit passer la prochaine commande en volume beaucoup plus petit par rapport à la précédente, soit ne pas passer de commande du tout.

Toujours dans l'exemple ci-dessus, vous pouvez voir des raisons telles que le temps de réaction du système (chaîne d'approvisionnement), les fluctuations de prix, l'augmentation arbitraire de la taille des lots d'approvisionnement. Une autre raison assez importante est le manque de transparence de toute la chaîne. Son essence réside dans le fait que chaque participant à cette chaîne se concentre uniquement sur les commandes qu'il reçoit et choisit une stratégie optimale pour lui-même, mais pas pour l'ensemble de la chaîne dans son ensemble.

Il est tout aussi important de comprendre les implications de l'effet coup de fouet. Ainsi, un producteur de matières premières, recevant une commande plus importante, est obligé d'augmenter les volumes de production, ce qui implique l'expansion du personnel et la disponibilité de plus d'équipements. Lors de la réception d'une petite commande, une partie du personnel reste sans travail, ainsi qu'une partie de l'équipement est inactif. Dans les deux cas, le fabricant supporte les pertes. De plus, après avoir reçu une commande urgente, le fabricant peut ne pas disposer de suffisamment de matières premières (matériaux) et une commande imprévue entraîne des coûts de transaction inutiles.

Conséquences pour les magasins de détail : soit le manque de marchandises dans les rayons (la demande de marchandises a augmenté, mais il n'y avait pas assez de stock de sécurité), soit les marchandises étaient inutilisées dans l'entrepôt. Ce qui entraîne des pertes de profits, ou des surcoûts pour la location d'un entrepôt (espace supplémentaire dans un entrepôt).

Trouver des moyens de surmonter l'effet coup de fouet est l'un des défis logistiques les plus urgents aujourd'hui. Après tout, l'effet Bullwhip a un impact négatif sur la productivité des opérations des participants à la chaîne d'approvisionnement.

La société américaine WalMart Wal-Mart Stores, Inc. a réussi à trouver une issue. est une société américaine, la plus grande chaîne de distribution au monde. La société se classe au 1er rang du Fortune Global 500, qui s'est ainsi développé échange d'informations entre les participants à la chaîne d'approvisionnement que le fabricant peut analyser les données sur la demande du produit qu'il fabrique, vendu dans les magasins de détail.

Il est peu probable que toutes les chaînes d'approvisionnement soient en mesure d'atteindre un tel succès, mais afin d'éviter une prévision erronée, il est conseillé aux participants de s'entendre avec le client sur la fourniture périodique de données à la demande et avec le client sur le calcul et la stocks de sécurité; la réflexion critique sur la conformité de l'application du client avec ses besoins joue également un rôle important.

Le problème des fluctuations de prix est résolu grâce à l'interaction avec le service marketing et commercial ; trouver l'étroitesse de la relation entre les changements politique de prix et les fluctuations de la demande.

De plus, il existe une solution alternative au problème de l'effet coup de fouet - travailler sur la technologie VMI, lorsque ce n'est pas le client qui gère ses stocks, mais le vendeur lui-même. Dans ce cas, l'effet fouet sera arrêté au stade initial. Mais malheureusement la mise en œuvre ce projet nécessite de gros investissements financiers, et, de surcroît, la « maturité » et la grande expérience de l'entreprise.

Ainsi, l'effet coup de fouet est un problème logistique qui se produit à la dernière étape de la chaîne d'approvisionnement, mais il est presque impossible pour la plupart des entreprises de résoudre ce problème, car la logistique est apparue il n'y a pas très longtemps, ce qui signifie que les entreprises n'ont pas assez d'expérience. pour éliminer complètement l'effet Bullwhip. . À l'heure actuelle, la solution la plus pertinente à ce problème, à mon avis, réside dans le renforcement direct des relations entre les participants de la chaîne, ce qui conduira à une meilleure compréhension par chaque participant de l'ensemble du système dans son ensemble.

fouet à effet de demande

Bibliographie

· "Logistique : personnel, technologies, pratique", Panasenko E.V.

· "Le livre sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement", Ivanov D.A.

Jeu de bière décrit par Peter Senge dans The Fifth Discipline. Sur l'exemple des approvisionnements en bière, une chaîne de distribution est modélisée avec quatre étapes d'approvisionnement : détaillant, grossiste, distributeur et fabricant. Pour chaque vendeur joue un, et de préférence deux ou trois joueurs. Ainsi, toute la chaîne d'approvisionnement est généralement jouée par 8 à 12 joueurs. Le maître peut contrôler plusieurs circuits d'une même classe en même temps. Il est possible d'enregistrer manuellement les résultats de chaque mouvement dans un tableau spécial, ou vous pouvez utiliser la ressource en ligne avec le jeu.

Une tâche

La tâche de la chaîne d'approvisionnement est de produire et de livrer de la bière au consommateur final : l'usine produit et les trois autres maillons de la chaîne d'approvisionnement acheminent la bière jusqu'à ce qu'elle atteigne le consommateur final à la fin de la chaîne d'approvisionnement.

L'objectif des joueurs est simple : chaque maillon doit répondre correctement aux commandes entrantes de bière.

Structure

Les commandes remontent jusqu'au fabricant, tandis que les approvisionnements remontent la chaîne d'approvisionnement jusqu'au client de détail (voir la figure 1).

Un élément important du jeu est le délai d'exécution de la commande, qui comprend le temps de livraison et de production des marchandises. Chaque livraison (et ordre de production) nécessite deux tours jusqu'à ce qu'ils soient finalement livrés au maillon suivant (voir figure 2).

Jouons

Le jeu se joue en rondes qui simulent des semaines.

À l'aide du matériel (voir Figure 2), les joueurs doivent effectuer les étapes suivantes à chaque tour :

1. prendre les commandes de leurs clients;
2. recevoir des marchandises de votre fournisseur ;
3. mettre à jour la table de jeu ;
4. envoyer les marchandises à votre client plus loin dans la chaîne ;
5. passer une nouvelle commande auprès de votre fournisseur.

Le choix de la quantité de commande à chaque tour est la seule décision que les joueurs prennent pendant la partie.

Règles

Chaque commande doit être complétée maintenant (niveau inventaire les joueurs doivent être suffisamment grands), ou plus tard lors des tours suivants.

Les stocks en stock et en retard (réapprovisionnements) entraînent des coûts - chaque article en stock coûte 0,5 EUR par semaine, tandis que chaque article en retard coûte 1,00 EUR. Par conséquent, l'objectif principal de chaque vendeur est de maintenir ses coûts aussi bas que possible.

Ainsi, la stratégie optimale des acteurs est de gérer leur activité avec le stock le plus bas possible (minimum de commandes à leurs fournisseurs), tout en évitant la non-exécution des commandes de leurs clients.

Les joueurs ne sont pas autorisés à communiquer. La seule information qu'ils sont autorisés à échanger est la quantité commandée ; il n'y a aucune transparence quant aux niveaux de stock ou à la demande réelle des consommateurs ; seul le détaillant connaît la demande externe.

la demande des consommateurs

La demande extérieure est prédéterminée et ne varie généralement pas de manière significative. Au début du jeu, la chaîne d'approvisionnement démarre avec les mêmes niveaux de stocks (par exemple 15 unités), volumes de commandes (par exemple 5 unités) et une certaine quantité de bière en transit et en production (par exemple 5 unités).

Pour induire un effet fouet, la demande extérieure reste d'abord stable pendant plusieurs tours (par exemple 5 unités pour 5 tours). Puis il augmente brusquement (un saut de 9 unités), puis il se stabilise à nouveau à ce niveau plus haut niveau jusqu'à la fin du jeu (généralement seulement 52 tours par le nombre de semaines dans une année, un tour dure moins d'une minute).

Une seule forte augmentation de la demande extérieure crée inévitablement un effet fouet et déstabilise le placement et l'exécution des commandes tout au long de la chaîne d'approvisionnement.

Effet coup de fouet est une conséquence bien connue des problèmes de coordination dans les chaînes d'approvisionnement traditionnelles. Elle se traduit par le fait que même avec de faibles variations de la demande dans le commerce de détail, le niveau de fluctuation des commandes tend à augmenter significativement en aval de la chaîne d'approvisionnement. En conséquence, la commande totale devient très volatile [avec une demande stable], et peut être très élevée cette semaine et presque nulle la prochaine. Le terme a été inventé vers 1990 lorsque Procter & Gamble a détecté des fluctuations de commandes erronées dans sa chaîne d'approvisionnement en couches pour bébés.L'effet coup de fouet est une conséquence bien connue des problèmes de coordination dans les chaînes d'approvisionnement traditionnelles. Elle se traduit par le fait que même avec de faibles variations de la demande dans le commerce de détail, le niveau de fluctuation des commandes tend à augmenter significativement en aval de la chaîne d'approvisionnement. En conséquence, la commande totale devient très volatile [avec une demande stable], et peut être très élevée cette semaine et presque nulle la prochaine. Le terme a été introduit vers 1990 lorsque Procter & Gamble a détecté une fluctuation malavisée des commandes dans sa chaîne d'approvisionnement de couches pour bébés. En conséquence de l'effet fouet, il y a des problèmes tout au long de la chaîne d'approvisionnement : niveaux de stock élevés (sûrs); service client médiocre; mauvaise utilisation de la capacité; approfondir le problème de la prévision de la demande; des prix élevés et un faible niveau de confiance au sein de la chaîne d'approvisionnement. Bien que l'effet de fouet ne soit pas nouveau, il s'agit toujours d'un problème actuel et urgent dans chaînes modernes Provisions.

Résultats typiques

Afin d'apprendre de Beergame, il est nécessaire de collecter et d'étudier les données reçues par les joueurs. Voici les résultats typiques d'un jeu.

La figure 1 montre la répartition des commandes sur 40 semaines et un effet coup de fouet typique. Il devient clair que les détaillants réagissaient à l'augmentation de la demande des consommateurs avec un retard de deux semaines.

Dans la phase suivante, tout le monde a passé des commandes plus importantes, chacune devenant plus grosse, créant ainsi l'effet coup de fouet typique.

Fluctuation des stocks

La figure 2 montre les fluctuations de stock avec un stock négatif indiquant une commande retardée.

Évidemment, les joueurs sont confrontés à un retard dans les commandes. Une réaction excessive à la demande a entraîné un surstockage rapide à 20-30 semaines.

Résumé du jeu

Le débriefing commence généralement par une brève discussion sur les expériences des élèves tout au long du jeu. En règle générale, les questions suivantes sont discutées:

• Avez-vous déjà eu l'impression de ne pas contrôler la situation ?
• Avez-vous blâmé vos partenaires de la chaîne pour vos problèmes ?
• Avez-vous ressenti du désespoir à un moment donné ?

Cette discussion montre généralement que les gens reprochent vraiment à leurs partenaires de la chaîne d'approvisionnement de ne pas faire leur travail correctement (soit en passant des commandes déraisonnables, soit en ne livrant pas votre commande).

Le désespoir et la déception sont des sentiments communs lors du dernier tour du jeu.

La structure crée le comportement

La principale conclusion de cette discussion est que la structure du jeu (c'est-à-dire la structure de la chaîne d'approvisionnement elle-même) dicte le comportement.

Penser au jeu

Le deuxième groupe de questions peut être consacré à discuter de la manière dont Beergame simule des conditions réelles :

• Qu'est-ce qui est irréaliste dans ce jeu ?
• Pourquoi y a-t-il des retards de commande ?
• Pourquoi y a-t-il des retards de production et des retards de livraison ?
• Pourquoi avons-nous besoin de distributeurs et de grossistes ? Pourquoi la bière au détail ne peut-elle pas être expédiée directement de l'usine ?
• Un producteur de bière doit-il interagir avec son fournisseur de matières premières ?

Votre attention s'il vous plaît! En insistant sur le fait que les chaînes d'approvisionnement réelles sont beaucoup plus complexes (il existe une grande variété de produits et de partenaires de la chaîne d'approvisionnement, ainsi que des liens croisés complexes), les étudiants peuvent rapidement voir que les conditions réelles favorisent beaucoup plus le whip, et que le Beer Game est vraiment un bon outil pour simuler l'effet fouet.

La discussion des résultats

Habituellement, cette discussion débouche sur une discussion très animée. Par exemple, le concept de « coûts cumulés de la chaîne d'approvisionnement » est introduit, indiquant que jusqu'à ce que le produit atteigne le client final, personne dans la chaîne d'approvisionnement ne gagnera ; cette compréhension est la première étape dans la création de l'idée d'une réflexion globale et d'une optimisation de l'ensemble de la chaîne, qui nécessitent essentiellement une coopération.

Ensuite, vous pouvez passer à l'identification des causes de l'effet fouet.

Raisons de l'effet fouet

L'effet coup de fouet est principalement dû à trois problèmes fondamentaux : 1) le manque d'informations, 2) la structure de la chaîne d'approvisionnement et 3) le manque de collaboration.

Trois raisons peuvent être identifiées lors d'une session interactive avec des étudiants discutant de l'expérience Beergame, puis validées avec des références de pratique et de littérature.

1. Manque d'informations

Dans le Beer Game, aucune information n'est stockée, à l'exception de la taille de la commande. Par conséquent, de nombreuses informations sur la demande des consommateurs sont rapidement perdues en amont de la chaîne d'approvisionnement.

Cette caractéristique de Beergame modélise des chaînes d'approvisionnement avec de faibles niveaux de confiance, où les parties ne partagent qu'un minimum d'informations entre elles. Sans données réelles sur la demande des clients, toutes les prévisions doivent reposer uniquement sur les commandes entrantes à chaque étape de la chaîne d'approvisionnement. Dans une telle situation, les méthodes traditionnelles de prévision et les stratégies de détention de stocks ont tendance à créer un effet coup de fouet.

2. Structure de la chaîne d'approvisionnement

La structure même de la chaîne d'approvisionnement contribue à l'effet fouet. Nous avons un long délai, c'est-à-dire il faut beaucoup de temps pour qu'une commande arrive en amont et prochaine livraison est allé en aval. Plus cela prend de temps, plus l'effet de fouet est susceptible de se produire.

Habituellement, lors de la passation d'une commande, ils sont guidés par la demande prévue au moment du réapprovisionnement de la commande, ajustée pour le stock de sécurité, afin de garantir le niveau de service (pas de pénurie de marchandises) pendant le temps jusqu'à l'arrivée de la prochaine commande .

Par conséquent, que plus de temps réapprovisionnement, plus le volume de la commande répondra clairement à une augmentation de la demande prévue (en particulier en combinaison avec la nécessité de mettre à jour le niveau de stock de sécurité, voir ci-dessus), ce qui contribue à l'effet coup de fouet.

3. Optimisation locale

L'optimisation locale, exprimée dans les prévisions locales et l'optimisation des coûts locaux en l'absence de coopération dans la chaîne d'approvisionnement, sous-tend également l'effet fouet.

Les lots sur commande sont un bon exemple d'optimisation locale. En pratique, la taille de la commande est fixe et déterminée par le mode de livraison, puisque, par exemple, le coût de livraison pour une livraison par camion ou conteneur complet est inférieur à celui d'une livraison d'un volume inférieur. De plus, de nombreux fournisseurs offrent des remises sur volume pour encourager les commandes importantes.

Par conséquent, les acteurs individuels sont incités à accepter davantage (et donc à retarder certaines commandes) de leurs clients et à ne passer que des commandes globales importantes auprès de leur fournisseur. Cependant, ce comportement aggrave le problème de la prévision de la demande, car chacune de ces commandes contient très peu d'informations sur la demande réelle. Et la livraison de commandes par lots, bien sûr, contribue à l'effet coup de fouet en gonflant inutilement les commandes.