Cine deține consumatorul, va depăși concurenții - Niraj Davar, profesor la Richard Ivey School of Business, convinge în cartea sa „Ideal Marketing” („Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers”). A lucrat cu companii globale, a participat la proiecte BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal și McCain Foods pe trei continente și a ajuns la concluzia că prea multe companii își construiesc încă afacerea în jurul unui produs, atunci când dezvoltarea lor necesită concentrare. asupra consumatorului. În rusă, Ideal Marketing va fi pus în vânzare la sfârșitul lunii mai. Secretul publică fragmente din carte pentru a-i ajuta pe directori să decidă cu privire la strategia lor de marketing.

Orientarea spre produs ca strategie este învechită

În ultimii 20 de ani, mi-am pus întrebarea „Ce faci?” mii de manageri din întreaga lume. Și apoi încă una: „De ce clienții tăi cumpără de la tine și nu de la concurenți?” Si ce? Răspunsurile la prima întrebare de la an la an descriu produsele sau capacitățile de producție ale companiilor. Mă uimește întotdeauna cât de rar respondenții menționează consumatorii sau valoarea produsului!

În mod tradițional, companiile caută avantaje competitive la nivel de produs, adică în partea din lanțul valoric care se referă la producție și produs. Dar lumea se schimbă rapid. Istoria cunoaște exemple în care avantajele competitive unice au devenit învechite literalmente peste noapte. Dominația lui De Beers a fost încheiată de diamantele rusești mai ieftine, care au inundat piața peste noapte după încheierea Războiului Rece. Viața ușoară a Infosys s-a încheiat când alte companii IT precum Accenture și IBM au început să recruteze în masă în India. (Până în 2009, IBM avea mai mulți ingineri în India decât în ​​Statele Unite, iar până în 2013 aproape că a șters avantajul competitiv al rivalilor săi indieni.)

Abordarea care a dominat în ultimii 250 de ani se schimbă rapid la un model post-industrial la nivel de consumator. În acest model, valoarea clientului este creată prin interacțiunea cu clienții, avantajele competitive apar pe piața deschisă, iar principalele costuri sunt asociate cu atragerea, satisfacerea nevoilor și păstrarea clienților.

Unde este „centrul tău de greutate”?

Toți directorii executivi ar trebui să își pună următoarele trei întrebări. Răspunsurile la acestea vă vor ajuta să aflați unde se află „centrul de greutate” al afacerii lor:

Ce reprezintă cea mai mare parte a costurilor tale fixe? Pentru producție, cercetare și dezvoltare (cercetare și dezvoltare. - Notă. ed.) sau activități care vizează atragerea, păstrarea și satisfacerea clienților?

Pe care dintre pașii pe care îi luați îi prețuiesc cel mai mult consumatorii? Pentru ce sunt cel mai probabil dispuși să plătească o primă? Care sunt motivele loialității lor? Ce parte din spectrul produs-consumator acoperă această activitate?

În ce parte a acestui spectru se află avantajul tău competitiv? Și cum rămâne cu diferențierea pe termen lung a companiei tale?

Locația „centrului de greutate” al afacerii dumneavoastră (față de alți jucători din industrie) determină gradul de competitivitate. Din ce în ce mai mult, se pare că companiile care domină secolul 21 sunt maeștri în lucrul cu consumatorii.

Determinați costurile și riscurile pentru consumatori

Cel mai bun lucru pe care îl puteți face pentru a construi un avantaj competitiv la nivel de consumator este să aflați punctele dureroase care nu se află la suprafață în zonele de interacțiune cu el. Următoarele trei întrebări vă vor ajuta să le formulați.

Care sunt costurile ascunse pe care le suportă consumatorii atunci când cumpără și utilizează produsul tău?

Care sunt riscurile ascunse pe care le asumă în relațiile cu compania și produsul dvs.?

De ce potenţiali consumatori nu cumpără de la tine (cu alte cuvinte, ce costuri și riscuri îi împiedică să facă acest lucru)?

Companiile rareori acordă atenție costurilor și riscurilor cumpărătorilor, deoarece aceste aspecte nu sunt de obicei vizibile pentru vânzători: ele apar fie înainte, fie după încheierea tranzacției. Dar reducerea costurilor și a riscurilor la nivelul clientului creează o valoare semnificativă și semnificativă - atât de semnificativă încât depășește adesea cu mult valoarea monetară a produsului în sine.

Pentru a lua un exemplu simplu, există multe modalități de a cumpăra o cutie de Coca-Cola. Un client poate merge la un supermarket sau angro și poate cumpăra un pachet de 24 de Coca-Cola. Îl va costa 5,99 USD, adică aproximativ 0,25 USD per cutie. Dar odată ajunsă în parc într-o zi fierbinte de vară, aceeași persoană, însetată, va da cu plăcere 2 dolari pentru o cutie de Coca-Cola de la un automat. Întrucât o cutie de Coca-Cola poate fi achiziționată atât de la angrosist cu 0,25 USD, cât și de la parc cu 2 USD, prima de 700% din al doilea preț reflectă valoarea pe care compania o creează la nivelul consumatorului în procesul de interacțiune cu piața. În acest caz, prima de 700% este atât de mare încât nici un efort la nivel de produs care vizează reducerea consumului de materii prime și materiale, costurile asociate producției și depozitării fiecărei cutii de băutură, nu sunt în măsură să ofere un asemenea jackpot.

Renunțați la prioritățile tradiționale

Pentru a obține rezultatul corect, trebuie să vă gândiți la ce costuri și riscuri ale consumatorilor (căutarea, achiziționarea, utilizarea și utilizarea valorii pe care o produceți) puteți reduce, și nu cum să obțineți economii de scară și mai mari.

Bătălia de mare profil a studiourilor de înregistrări cu internetul, utilizatorii săi și pirații era în plină desfășurare când dintr-o dată a apărut o nouă actor nu are legătură directă cu industria muzicală, - Steve Jobs. Șeful Apple și-a dat seama rapid că pilonii industriei muzicale au pierdut controlul la nivel de consumator - și, prin urmare, vor pierde controlul în cele din urmă și la nivel de produs. În timp ce studiourile se întrebau cum să-și „rearanjeze șezlongurile” pentru a „ține pasul cu soarele”, Jobs a început să transforme viguros modelul de afaceri „muzică” eșuat. Apple a decis să creeze o piață organizată care să aibă valoare pentru consumatorii de muzică și să stimuleze producătorii de muzică. Valoarea, care constă nu numai din muzica în sine, ci și din modul în care este cumpărată, stocată și ascultată. Contribuția revoluționară a Apple a fost dezvoltarea unei soluții end-to-end care a creat suficientă valoare pentru un ascultător dispus să plătească 0,99 USD per melodie. Posibilitatea de căutare, recomandările, listele de redare, personalizarea, ușurința în utilizare și stocare, legalitatea și principiul „My music is always with me” sunt toate elemente de valoare la nivel de consumator.

De ce nu au implementat înșiși jucătorii din industria muzicală această idee? Pentru că erau ferm convinși că valoarea clientului există doar la nivelul produsului, adică la nivelul „ce”, și nu au observat posibilitatea creării acesteia la nivel de consumator, adică la nivelul „cum” .

Clubul consumatorilor este principalul avantaj al companiei

Inceputul secolului XXI a fost marcat pe piata de un nou trend de consum - cafeaua gourmet. Nestle a simțit: a venit momentul! O ceașcă de cafea tare delicioasă la atingerea unui buton - ce ar putea fi mai bun pentru o dimineață în familie? La creație propriul model Compania a intrat în distribuția directă a capsulelor de cafea din întâmplare - ca urmare a unei încercări nereușite de a vinde Nespresso prin intermediul lanțurilor tradiționale de retail. Aparatele de cafea în sine puteau fi cumpărate în mari centre comerciale și magazine specializate. aparate electrocasnice, capsulele au fost comandate doar prin internet sau telefonic direct la Clubul Nespresso. Rezultatul a fost un început mai lent, dar mai mult control asupra prezentării produselor, promovării și concurenților. Astăzi, NCS își simte consumatorul mult mai bine decât dacă și-ar vinde produsul numai prin canalele tradiționale de vânzare cu amănuntul.

Ca urmare, sistemul Nespresso a devenit un hit la nivel mondial, iar comercianții cu amănuntul au început să se adreseze companiei cu o cerere de a le permite să vândă acest produs. Nestle a refuzat. Mai multe evenimente puteau fi prezise: concurenții au intrat în luptă, au izbucnit războaie de brevete. Companiile au contribuit la supraviețuirea a 1.700 de brevete obținute din timp. Dar multe dintre ele vor expira în curând, iar apoi Nestle va avea o singură protecție - Clubul Nespresso cu cei 12 milioane de membri ai săi din întreaga lume, trei sute de buticuri - distribuitori direcți în marile orașe - și alte beneficii la nivel de consumator. Clubul consumatorilor, după cum s-ar putea presupune, va deveni principalul avantaj competitiv al companiei, o barieră de netrecut pentru intrarea noilor jucători pe această piață de monopol.

Partajați informații cu consumatorii despre acestea

Imaginează-ți că ai 500 de clienți, fiecare cu una dintre cele 500 de piese de puzzle. Deși fiecare dintre aceste elemente este unic în sine, dar atunci când sunt puse împreună, dau ceva mai mult. Dar cât de des se încearcă să le colecteze? De obicei, aceste elemente adună praf în dulapuri sau vegeta în baze de date. Pentru ca consumatorii să le vadă într-un context general, trebuie să fiți capabil să priviți problema din exterior. Găsind o modalitate de a combina cinci sute, sau mii sau milioane de informații distribuite între consumatori, s-ar putea să descoperi modele pe care nimeni nu le-a observat. Pe baza acestora, clienții tăi vor putea lua alte decizii mai bune, care vor adăuga valoare relațiilor tale.

Luați Netflix, care a revoluționat afacerea de închiriere de videoclipuri și a dat naștere unui val de imitatori. Compania este încă înaintea concurenților săi datorită sistemului pe care l-a creat pentru colectarea și analizarea informațiilor de piață. Rivalul său „real” din lume, Blockbuster, este cu mult în urmă, nu numai pentru că Netflix operează prin internet și nu suportă costuri de întreținere a infrastructurii - spatii comerciale căptușită cu rafturi. Principalul punct de vânzare al Netflix este informațiile pe care compania le colectează prin intermediul rețelei sale de clienți: telespectatorii atribuie evaluări filmelor pe care le vizionează, iar compania le folosește pentru a recomanda alți cinefili. După ce a construit un sistem de relații de piață și de colectare, analiza și aplicarea informațiilor, Netflix rămâne de neatins pentru concurenți. Informațiile de la participanții de pe piață sunt un atu la nivel de consumator: Netflix a reușit să le pună la dispoziția clienților și, prin urmare, să reducă riscul acestora de a alege filmul „nepotrivit” pentru ei înșiși. Din această cauză, consumatorii continuă să revină la Netflix din nou și din nou, în ciuda deciziei companiei din 2012 de a crește prețurile cu 60% dintr-o dată.

Transferați cunoștințele de la un client la altul

Luați informații într-un loc și le aplicați în altul. Învață de la un client și aplică ceea ce înveți pentru a-l ajuta pe altul. Acționează ca intermediar între două părți care pot beneficia de cunoștință.

Pe această piață, sistemul Amazon iese clar în evidență. Amazon își datorează ascensiunea fulgerătoare nu ceea ce a vândut. cele mai bune bunuri, ci faptul că și-a organizat vânzările mai bine decât altele. Cumpărătorii au apreciat foarte mult mecanismul oferit de companie pentru recomandări și sfaturi de la consumatori ca ei. Datorită profunzimii de prelucrare a datelor primite, Amazon știe adesea ce vor înaintea vizitatorilor săi. Învățând să conecteze vânzătorii cu cumpărătorii, compania a devenit cel mai mare virtual din lume centru comercial. Este destul de dificil pentru concurenți să copieze funcțiile de transfer și link. Dacă adepții Amazon ar fi vrut să-și aprovizioneze consumatorii informatii similare cu aceeași acuratețe și fiabilitate, ar trebui să înceapă prin a reproduce acoperirea vastă de audiență pe care o are Amazon, experiența acestei companii cu milioane de utilizatori, precum și milioane de utilizatori între ei.

Lăsați clienții să se compare între ei

Benchmarking-ul oferă consumatorilor o oportunitate neprețuită de a-și determina poziția în sistemul de coordonate care este important pentru ei, de a o compara cu poziția altor cumpărători. Ca urmare, atât deciziile, cât și comportamentul oamenilor se pot schimba. De exemplu, familiile își reduc mai mult nivelurile de consum și sunt mai conștiente de reciclare dacă sunt capabile să se compare cu vecinii sau prietenii decât atunci când sunt expuse la date abstracte despre volumele de consum. Redare utilitati Opower permite utilizatorilor să se conecteze și să compare facturile de energie electrică cu cele ale prietenilor lor de pe Facebook. Rezultatul este o reducere semnificativă a consumului de energie electrică.

Lista concurenților este stabilită de consumatori...

Atunci când alcătuiți o listă de concurenți, trebuie să vă ghidați nu după propriile considerații, ci prin găsirea unei modalități de a afla gândurile consumatorilor. Nu este ușor, dar merită. Există șansa ca lista dvs. și lista consumatorului să nu se potrivească. Fără îndoială, lista celor din urmă va reflecta mai exact situația reală în materie de concurență decât cea pe care o faci în liniștea biroului tău. Pot exista surprize în listele de consumatori. Este posibil ca un concurent serios ceasuri elvețiene Omega a jucat pentru 3.000 de dolari aparat foto Nikon? Liderii Omega și Nikon și-au imaginat că companiile lor vor concura între ele? Și-au dezvoltat strategiile corporative în vederea prezenței concurenților care operează în alte categorii de produse? Și ar fi necesar: după cum s-a dovedit, aceste mărci sunt concurenți direcți. Multe magazine online arată acum vizitatorilor care au cumpărat sau au devenit interesați de un anumit produs o listă de produse pe care alți oameni le-au cumpărat sau le-au văzut deja. Potrivit Amazon, cumpărătorilor de ceasuri Omega Seamaster le plăcea să se uite și la Nikon D800 (prețul camerei este de aproximativ 3.000 de dolari).

Produsele și mărcile pe care un consumator ia în considerare înainte de a vă cumpăra articolul sunt concurenții dvs. Produsele și mărcile pe care un consumator le achiziționează după ce a examinat produsul dvs. sunt, de asemenea, concurenți.

…Dar această listă poate fi influențată

După ce intri în setul de opțiuni luate în considerare de consumator, te confrunți cu a doua provocare strategică - să faci apartenența la acest club cât mai exclusivă. Cu cât setul este mai mic, cu atât mai puțini concurenți și, sperăm, cu atât concurența este mai slabă. Trebuie să influențezi cine mai ajunge pe lista râvnită cu tine.

Imaginează-ți că ești producător de băuturi răcoritoare și ai dezvoltat o băutură pentru combaterea deshidratării. Poți poziționa noul tău produs în diferite moduri: ca remediu pentru tulburările digestive, ca modalitate de a reface pierderea de lichide după un antrenament și, în sfârșit, ca remediu pentru mahmureala. În fiecare caz, vorbim despre același produs - doar criteriile de cumpărare folosite de consumatori diferă. În consecință, concurenții diferă. Atunci când aleg modul de poziționare a unui produs, managerii se concentrează de obicei pe dimensiunea și creșterea pieței, dar trec cu vederea puncte precum intensitatea concurenței și componența concurenților. Nu vrei să te întâlnești față în față cu giganți precum Coca-Cola și Pepsi? Apoi alegeți o piață cu concurență mai puțin intensă.

Compoziția competitorilor dvs. depinde și de modul în care vă poziționați în ochii cumpărătorilor în funcție de criteriile de cumpărare alese. Vrei să fii comparat cu unul dintre concurenții tăi? Apoi faceți tot posibilul să vă comparați marca cu mărcile lor în mesajele promoționale, să vă plasați produsul lângă al lor pe rafturile magazinelor, să dezvoltați dimensiuni și formate de pachete comparabile.

Și, în sfârșit, prețuri care pun marca dvs. într-unul sau altul set de opțiuni în considerare. Când Infinity și-a adus G35 pe piață la începutul acestui secol, a fost considerat aproape un „ucigaș BMW”. Amintește puțin de legendarul Nissan Skyline, mașina avea o dimensiune a cabinei și caracteristici ale motorului similare cu BMW Seria 5, dar nu putea concura cu aceasta din mai multe motive. În primul rând, BMW Seria 5 nu este o mașină pentru începători, ci este destinat celor care conduc deja mașini ale acestui brand sau au deținut anterior o mașină de lux. Cumpărătorii unor astfel de mașini plătesc o mulțime de bani nu pentru valoarea consumatorului în sine, ci pentru un brand binecunoscut. Pe baza celor de mai sus, a avut sens ca Infinity să poziționeze inițial G35 față de BMW Seria 3, mai ales că și prețul declarat corespundea acestuia. Nu trebuie trecut cu vederea faptul că atunci când formează un set de opțiuni luate în considerare, cumpărătorii folosesc prețul ca unul dintre criteriile limită. Același lucru este valabil și pentru jurnaliştii care scriu despre subiecte auto. Deoarece prețul lui G35 era aproape de prețul BMW Seria 3, acesta a fost comparat cu acesta, și nu cu Seria 5.

Marketingul la nivel de consumator vă permite să creați un brand care este mai puternic decât produsul

O întrebare manuală în lumea branding-ului este: Ar putea The Coca-Cola Company să strângă fonduri și să-și reia operațiunile dacă toate activele sale fizice din întreaga lume ar dispărea în mod misterios într-o clipă? Oamenii de afaceri cu experiență au răspuns astfel: eliminarea acestei necazuri enervante ar costa compania o investiție serioasă de timp, efort și bani, dar Coca-Cola nu ar avea probleme cu renașterea. Marca ar ajuta compania să supraviețuiască chiar și în astfel de situații situație de crizăși atrage investitori care caută profituri viitoare.

În a doua parte a acestui experiment de gândire, trebuie să se răspundă la o altă întrebare: dacă activele companiei ar rămâne intacte, dar consumatorii din întreaga lume au fost loviți de amnezie într-o dimineață și toți au uitat complet de marca Cocal-Cola și de tot ceea ce a legat către el? Și aceiași oameni de afaceri pricepuți au răspuns că într-un astfel de scenariu, în ciuda faptului că au bunuri fizice, i-ar fi dificil pentru gigantul băuturilor răcoritoare să se redeschidă.

Nu ratați!

Comentarii:

Marketing perfect: ceea ce 98% dintre marketeri au uitat

Întrebări, întrebări și mai multe întrebări - ce ar trebui să își pună un marketer pentru a înțelege dorințele și nevoile cumpărătorilor?

Din nou și din nou, marketerii din toate industriile se confruntă cu întrebări: unde să caute avantajele competitive ale unui produs? Cum să menținem pozițiile pe piață? Clonele ieftine apar ca ciupercile după ploaie, iar consumatorii înșală din ce în ce mai mult mărci celebre cu omologi mai puțin zgomotoși, dar mai profitabili. Investițiile în dezvoltarea de noi produse și inovarea tehnică sunt din ce în ce mai puțin profitabile. Potrivit profesorului Neeraj Dawar, afacerile orientate spre client vor fi succesul viitor. În cartea „”, el, folosind exemplul diferitelor companii, autorul arată că cele mai puternice avantaje competitive, care sunt aproape imposibil de repetat, stau la nivelul consumatorilor, nu al produsului. În cartea sa, el discută în detaliu instrumentele de colectare a datelor privind interesele consumatorilor și metodele de analiză a acestora.

Interpret S. Filin

Editor L. Mammadova

Manager de proiect M. Shalunova

Corector S. Mozaleva

Dispunerea computerului K. Svişciov

Design coperta Y. Buga

Copyright © 2013 Niraj Dawar

Publicat în acord cu Harvard Business Review Press prin Agenția Alexander Korzhenevski (Rusia).

© Ediție în rusă, traducere, design. Alpina Publisher LLC, 2015

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legislația prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din zoap), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

De ce nu-i plac nimănui marketerii? Directorii companiei sunt interesați de ceea ce își cheltuiesc, de fapt, acești oameni inteligenți timpul de lucru; directori financiari- bani; în departamentele de vânzări, ei consideră că marketerii sunt plictisitori, se presupune că gândesc prea abstract și înțeleg puțin despre afaceri adevărate. Caracteristicile acordate marketerilor de către departamentele de producție și achiziții nu sunt deloc potrivite pentru tipărire. Necazul este că de două decenii încoace nimeni nu a considerat marketingul drept o sursă de avantaj competitiv. Zilele dominației mass-media și ale mărcilor de masă au trecut de mult, iar odată cu ele triumfă epoca marketingului. Dintr-un instrument strategic, s-a transformat într-unul tactic, cheltuielile pentru el scad în fiecare trimestru. Gândiți-vă de ce compania dvs. oferă în mod constant (sau nu realizează) marje mai mari (sau mai mici) decât concurenții săi. Ce rol crezi că joacă marketerii în asta?

Pentru dreptate, trebuie remarcat faptul că în unele industrii, marketingul este încă în favoarea. Toți giganții noi - Google, Amazon, Facebook și Apple - se bazează pe ea. Valoarea clienților și avantajul competitiv al acestor companii se bazează pe cunoștințele clienților, iar succesul este susținut de un brand puternic. Să recunoaștem: Silicon Valley, acest lider inovator al economiei mondiale, care a trecut prin fazele dezvoltării active a hardware-ului, software-ului și internetului, în cele din urmă „a intrat” în așa-numita etapă de marketing. Mai mult, „renașterea marketingului” nu se limitează la sfera tehnologiilor înalte. Influența sa este vizibilă în multe industrii din toate colțurile planetei. Companiile, încercând să prevină depersonalizarea produselor lor, acordă din ce în ce mai multă atenție relațiilor cu consumatorii lor.

Această carte este destinată directorilor implicați în luarea deciziilor strategice – directori generali care caută să-și consolideze strategiile prin marketing; pentru directorii financiari care doresc să obțină o rentabilitate mai bună a investiției lor în marketing; pentru CMO și Brand Manageri care doresc să câștige mai mult respect de la colegii lor prin crearea unui avantaj competitiv tangibil pentru compania lor.

În ultimii 20 de ani, am avut plăcerea de a lucra cu directorii executivi ai numeroase companii de pe continente și într-o mare varietate de domenii de afaceri, de la start-up-uri la corporații multinaționale. Din cauza globalizării și a răspândirii rapide a noilor tehnologii, multe dintre ele și-au pierdut avantajele competitive tradiționale. În cartea mea, îi ajut pe manageri să se întoarcă la elementele de bază, să pună întrebarea fundamentală: de ce cumpără consumatorii de la noi și nu de la concurenți? Răspunsul la acesta va deschide spațiu pentru crearea unei noi valori pentru consumator, creând noi surse de avantaje competitive.

Majoritatea cărților, inclusiv a mea, nu ar fi apărut niciodată fără ajutorul prietenilor. Îi mulțumesc soției mele Chantal, muza, criticul și prietenul meu, pentru sprijinul dezinteresat. Le mulțumesc fiilor mei care au așteptat cu răbdare să termin treaba și am putut să mergem din nou cu bicicletele și canoe.

Sunt recunoscător colegilor de la Richard Ivey Business School pentru discuțiile profesionale și revizuirea manuscrisului meu, pentru cooperarea constructivă. Mulțumiri speciale lui Mark Vandenbosch atât pentru ideile grozave, cât și pentru remarcile sarcinate! Decan Carol Stephenson, decani asociați Roderick White și decani asociati Eric Morse, director de program MBA Fraser Johnson, vă sunt foarte recunoscător pentru că ați acceptat cu amabilitate să îmi oferiți un program de lucru flexibil în timp ce această carte este scrisă. Și, bineînțeles, multe mulțumiri pentru sprijinul acordat colegilor din echipa de marketing!

Comentariile clare, asemănătoare afacerilor, ale editorului de la Harvard Business Review Press, Jeff Keoey, mi-au îmbunătățit manuscrisul de multe ori, iar restul echipei HBR Press a perfecționat produsul final aproape de perfecțiune. Mi-a plăcut foarte mult să lucrez cu agentul meu Esmond Harmsworth de la Zachary Schuster și Harmsworth. Mă înclin în fața cunoștințelor lui despre legile și sălbăticiile lumii editoriale, în fața capacității de a „tai” toate inutile - și în fața simțului lui al umorului!

În timpul perioadei sabatice, am fost adesea în vizită la colegii de la școala de afaceri INSEAD (în Fontainebleau în Franța și Singapore) și le sunt foarte recunoscător pentru ospitalitatea lor. Dragi angajați ai Facultății de Marketing, conversațiile noastre de neuitat îmi sunt infinit de dragi! Ideea acestei cărți s-a născut în timpul călătoriei mele la Vlerik Business School (Belgia) și a discuțiilor cu Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn și Frank Gedertier. Mulțumim lui Flanders DC pentru sprijinul financiar și personal Liviei Pidzhakova pentru că a furnizat cercetările care au stat la baza capitolului 4!

Îi sunt foarte îndatorat lui John Bradley pentru că am vorbit despre istoria marketingului și pentru munca în comun peste manuscrisul The Future History of Marketing, pregătit de noi cu mult timp în urmă. Mulțumesc și lui Neil Duggal, care mi-a împărtășit ideile sale, ceea ce m-a ajutat foarte mult în lucrul la carte!

Le mulțumesc studenților doctoranzi Charan Bagg, Theodore Knowsworthy și Jody Whelan pentru discuții și comentarii utile cu privire la primele proiecte ale manuscrisului. Și, de asemenea, prietenii mei apropiați care au devenit primii cititori ai acestor pagini!

Mulțumesc Courtney Hambids și Kirra Clemens! Ai formatat și numerotat fără încetare numeroase versiuni ale cărții. Datorită ție, nu m-am încurcat!

Și în sfârșit, mulțumesc șefilor companiilor în care am susținut cursuri de master, am intervievat și am participat la întâlniri - pentru deschiderea lor, sugestiile sensibile și, în general, pentru ajutorul lor. Această carte este pentru tine!

Întrebarea „Ce faci?” este un început clasic de conversație la o petrecere. Îi răspundem fără ezitare. Și iată ce am observat: marea majoritate a răspunsurilor descriu fie produsul, fie proprietățile acestuia: „Sunt angajat în ferestre din plastic"," Lucrez pentru o companie care produce software pentru managementul riscului” sau „Avem propria noastră bancă”. Aceste fraze precise și succinte spun multe despre modul în care managerul își vede afacerea și strategia acesteia.

În urmă cu cincizeci de ani, în articolul său cu adevărat revoluționar din Harvard Business Review „Marketing Myopia”, Ted Levitt a demonstrat pericolele de a lua această întrebare aparent inofensivă prea îngust. Levitt a susținut că la un moment dat calea ferată a pierdut competiție transportatorilor rutieri și aerieni doar pentru că nu și-au dat seama în timp de un simplu fapt: companiile feroviare se ocupă de transportul de mărfuri specifice, și nu de un „transport feroviar” abstract. Afacerea de astăzi este la fel de miopă ca pe vremea lui Levitt. Îndelungata și dureroasa dispariție a lui Eastman Kodak s-a încheiat în mod logic cu faliment - și totul pentru că, deși fotografie digitalași a fost inventat în laboratoarele sale, compania însăși nu a preluat controlul asupra tranziției pieței către aceasta tehnologie nouă. Levitt ar spune că compania a considerat în mod eronat afacerea sa ca fiind producția de filme fotografice și de film, mai degrabă decât dezvoltarea tehnologiilor de conservare a imaginilor. În mod similar, Xerox a fost blocat în afacerile banale de procesare a documentelor, chiar dacă popularitatea sa în rândul consumatorilor și cercetările de piață extinse i-au permis să domine procesarea informațiilor, una dintre industriile cu cea mai rapidă creștere din ultimii patruzeci de ani. Exemplul BlackBerry se încadrează în aceeași categorie de „lecții neînvățate”. Compania a devenit atât de atașată de unul dintre produsele sale, tastatura fizică, și și-a supraestimat atât de mult puterea pe piața utilizatorilor corporativi încât a trecut cu vederea apariția smartphone-urilor cu ecran tactil. Rezultatul este pierderea conducerii, cândva necontestat, și mult mai rapid decât s-ar fi putut imagina.

Răsfoiește cartea

• Despre carte
• Despre autor
• Recenzii (5)
• Recenzii

Citat

Ce este Marketingul Perfect: Ce au uitat 98% dintre marketeri?

De ce marketing perfect: ceea ce 98% dintre marketeri au uitat merită citit

• După ce ai citit cartea, îți vei aminti ceea ce ai știut întotdeauna, dar din anumite motive ai uitat: cheia succesului este înțelegerea clientului.
• Veți învăța cum să monitorizați cerințele consumatorilor și să vă modernizați produsul și publicitatea acestuia, ținând cont de aceste solicitări.
• Bonus frumos: vei învăța multe povesti interesante din practica marilor companii globale.

Cine este autorul

Neeraj Davar - profesor la Ivy Business School(Canada și Hong Kong). Renumit specialist în marketing și strategie, a ținut prelegeri la școli de afaceri de top din Europa și Asia. Lucrează cu directori seniori din companii globale și a fost implicat în proiecte pentru BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L'Oreal și McCain Foods pe trei continente. A colaborat cu start-up-uri din domeniul informaticii si biotehnologiei. Articolele sale apar în Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Financial Times, International Herald Tribune și în alte publicații importante.

Concepte cheie

„Marketing perfect” este o altă carte despre marketingul perfect (tautologie la început – e ceva în ea, nu crezi?), pe care am menționat-o deja într-o recenzie anterioară a „Recomanded” de John Janch. Dacă iubești Amazon, Nike și Google, trăiești în lumea startup-urilor tehnologice, Kickstarter și Zuckerberg Call, atunci o să-ți placă. Mi-a plăcut și mie, dar mai degrabă nu din gând, ci din ... Citește mai mult

Aceasta este cartea pe care toți managerii de top ai țării trebuie să o citească. Valoarea principală a cărții este că ajută la schimbarea focusului marketingului de la funcția de promovare la funcția de înțelegere și lucru cu clienții. Recent, acest lucru este relevant pentru 90% dintre întreprinderile țării. Într-un fel sau altul, bugetele au fost tăiate pentru multe departamente de marketing și cea mai eficientă investiție este crearea unui program de fidelizare...

Interpret S. Filin

Editor L. Mammadova

Manager de proiect M. Shalunova

Corector S. Mozaleva

Dispunerea computerului K. Svişciov

Design coperta Y. Buga

Copyright © 2013 Niraj Dawar

Publicat în acord cu Harvard Business Review Press prin Agenția Alexander Korzhenevski (Rusia).

© Ediție în rusă, traducere, design. Alpina Publisher LLC, 2015

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legislația prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din zoap), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

* * *

cuvânt înainte

De ce nu-i plac nimănui marketerii? Directorii companiei sunt interesați de ceea ce, de fapt, acești oameni inteligenți își petrec timpul de lucru; directori financiari - bani; în departamentele de vânzări, ei consideră că marketerii sunt plictisitori, se presupune că gândesc prea abstract și înțeleg puțin despre afacerile reale. Caracteristicile acordate marketerilor de către departamentele de producție și achiziții nu sunt deloc potrivite pentru tipărire. Problema este că de două decenii încoace nimeni nu a considerat marketingul o sursă de avantaj competitiv. Zilele dominației mass-media și ale mărcilor de masă au trecut de mult, iar odată cu ele triumfă epoca marketingului. Dintr-un instrument strategic, s-a transformat într-unul tactic, cheltuielile pentru el scad în fiecare trimestru. Gândiți-vă de ce compania dvs. oferă în mod constant (sau nu realizează) marje mai mari (sau mai mici) decât concurenții săi. Ce rol crezi că joacă marketerii în asta?

Pentru dreptate, trebuie remarcat faptul că în unele industrii, marketingul este încă în favoarea. Toți giganții noi - Google, Amazon, Facebook și Apple - se bazează pe ea. Valoarea clienților și avantajul competitiv al acestor companii se bazează pe cunoștințele clienților, iar succesul este susținut de un brand puternic. Să recunoaștem: Silicon Valley, acest lider inovator al economiei mondiale, care a trecut prin fazele dezvoltării active a hardware-ului, software-ului și internetului, în cele din urmă „a intrat” în așa-numita etapă de marketing. Mai mult, „renașterea marketingului” nu se limitează la sfera tehnologiilor înalte. Influența sa este vizibilă în multe industrii din toate colțurile planetei. Companiile, încercând să prevină depersonalizarea produselor lor, acordă din ce în ce mai multă atenție relațiilor cu consumatorii lor.

Această carte este destinată directorilor implicați în luarea deciziilor strategice – directori generali care caută să-și consolideze strategiile prin marketing; pentru directorii financiari care doresc să obțină o rentabilitate mai bună a investiției lor în marketing; pentru CMO și Brand Manageri care doresc să câștige mai mult respect de la colegii lor prin crearea unui avantaj competitiv tangibil pentru compania lor.

În ultimii 20 de ani, am avut plăcerea de a lucra cu directorii executivi ai numeroase companii de pe continente și într-o mare varietate de domenii de afaceri, de la start-up-uri la corporații multinaționale. Din cauza globalizării și a răspândirii rapide a noilor tehnologii, multe dintre ele și-au pierdut avantajele competitive tradiționale. În cartea mea, îi ajut pe manageri să se întoarcă la elementele de bază, să pună întrebarea fundamentală: de ce cumpără consumatorii de la noi și nu de la concurenți? Răspunsul la acesta va deschide spațiu pentru crearea unei noi valori pentru consumator, creând noi surse de avantaje competitive.

Majoritatea cărților, inclusiv a mea, nu ar fi apărut niciodată fără ajutorul prietenilor. Îi mulțumesc soției mele Chantal, muza, criticul și prietenul meu, pentru sprijinul dezinteresat. Le mulțumesc fiilor mei care au așteptat cu răbdare să termin treaba și am putut să mergem din nou cu bicicletele și canoe.

Sunt recunoscător colegilor de la Richard Ivey Business School pentru discuțiile profesionale și revizuirea manuscrisului meu, pentru cooperarea constructivă. Mulțumiri speciale lui Mark Vandenbosch atât pentru ideile grozave, cât și pentru remarcile sarcinate! Decan Carol Stephenson, decani asociați Roderick White și decani asociati Eric Morse, director de program MBA Fraser Johnson, vă sunt foarte recunoscător pentru că ați acceptat cu amabilitate să îmi oferiți un program de lucru flexibil în timp ce această carte este scrisă. Și, bineînțeles, multe mulțumiri pentru sprijinul acordat colegilor din echipa de marketing!

Comentariile clare, asemănătoare afacerilor, ale editorului de la Harvard Business Review Press, Jeff Keoey, mi-au îmbunătățit manuscrisul de multe ori, iar restul echipei HBR Press a perfecționat produsul final aproape de perfecțiune. Mi-a plăcut foarte mult să lucrez cu agentul meu Esmond Harmsworth de la Zachary Schuster și Harmsworth. Mă înclin în fața cunoștințelor lui despre legile și sălbăticiile lumii editoriale, în fața capacității de a „tai” toate inutile - și în fața simțului lui al umorului!

În timpul perioadei sabatice, am fost adesea în vizită la colegii de la școala de afaceri INSEAD (în Fontainebleau în Franța și Singapore) și le sunt foarte recunoscător pentru ospitalitatea lor. Dragi angajați ai Facultății de Marketing, conversațiile noastre de neuitat îmi sunt infinit de dragi! Ideea acestei cărți s-a născut în timpul călătoriei mele la Vlerik Business School (Belgia) și a discuțiilor cu Philippe Haspeslag, Steve Mile, Marion Debryn și Frank Gedertier. Mulțumim lui Flanders DC pentru sprijinul financiar și personal Liviei Pidzhakova pentru că a furnizat cercetările care au stat la baza capitolului 4!

Îi sunt foarte recunoscător lui John Bradley pentru că a vorbit despre istoria marketingului și pentru că a colaborat la manuscrisul pentru The Future History of Marketing, pe care l-am pregătit cu mult timp în urmă. Mulțumesc și lui Neil Duggal, care mi-a împărtășit ideile sale, ceea ce m-a ajutat foarte mult în lucrul la carte!

Le mulțumesc studenților doctoranzi Charan Bagg, Theodore Knowsworthy și Jody Whelan pentru discuții și comentarii utile cu privire la primele proiecte ale manuscrisului. Și, de asemenea, prietenii mei apropiați care au devenit primii cititori ai acestor pagini!

Mulțumesc Courtney Hambids și Kirra Clemens! Ai formatat și numerotat fără încetare numeroase versiuni ale cărții. Datorită ție, nu m-am încurcat!

Și în sfârșit, mulțumesc șefilor companiilor în care am susținut cursuri de master, am intervievat și am participat la întâlniri - pentru deschiderea lor, sugestiile sensibile și, în general, pentru ajutorul lor. Această carte este pentru tine!

Introducere
Orientare - spre consumator

Întrebarea „Ce faci?” este un început clasic de conversație la o petrecere. Îi răspundem fără ezitare. Și iată ce am observat: marea majoritate a răspunsurilor descriu fie produsul, fie proprietățile acestuia: „Mă ocup de ferestre din plastic”, „Lucrez pentru o companie care produce software de management al riscului” sau „Avem propria noastră bancă”. Aceste fraze precise și succinte spun multe despre modul în care managerul își vede afacerea și strategia acesteia.

În urmă cu cincizeci de ani, în articolul său cu adevărat revoluționar din Harvard Business Review „Marketing Myopia”, Ted Levitt a demonstrat pericolele de a lua această întrebare aparent inofensivă prea îngust. Levitt a susținut că, la un moment dat, căile ferate au pierdut în competiție în fața transportatorilor rutieri și aerieni doar pentru că nu și-au dat seama la timp de un simplu fapt: companiile feroviare sunt angajate în transportul de mărfuri specifice, și nu un „transport feroviar” abstract. Afacerea de astăzi este la fel de miopă ca pe vremea lui Levitt. Decesul îndelungat și dureros al lui Eastman Kodak s-a încheiat în mod logic cu faliment - și totul pentru că, deși fotografia digitală a fost inventată în laboratoarele sale, compania însăși nu a preluat în timp controlul asupra tranziției pieței către această nouă tehnologie. Levitt ar spune că compania a considerat în mod eronat afacerea sa ca fiind producția de filme fotografice și de film, mai degrabă decât dezvoltarea tehnologiilor de conservare a imaginii. În mod similar, Xerox a fost blocat în afacerile banale de procesare a documentelor, chiar dacă popularitatea sa în rândul consumatorilor și cercetările de piață extinse i-au permis să domine procesarea informațiilor, una dintre industriile cu cea mai rapidă creștere din ultimii patruzeci de ani. Exemplul BlackBerry se încadrează în aceeași categorie de „lecții neînvățate”. Compania a devenit atât de atașată de unul dintre produsele sale, tastatura fizică, și și-a supraestimat atât de mult puterea pe piața utilizatorilor corporativi încât a trecut cu vederea apariția smartphone-urilor cu ecran tactil. Rezultatul este pierderea conducerii, cândva necontestat, și mult mai rapid decât s-ar fi putut imagina.

Întotdeauna încerc să înțeleg care este „centrul de greutate” al unei anumite afaceri. Răspunsuri la întrebarea „Ce faci?” indică ceea ce managerii consideră a fi „motorii principali” ai valorii clienților și pe ce se concentrează în primul rând.

Întrebare nouă

În ultimii 20 de ani, mi-am pus întrebarea „Ce faci?” mii de manageri din întreaga lume. Și apoi încă una: „De ce clienții tăi cumpără de la tine și nu de la concurenți?” Si ce? Răspunsurile la prima întrebare de la an la an descriu produsele sau capacitățile de producție ale companiilor. Mă uimește întotdeauna cât de rar respondenții menționează consumatorii sau valoarea produsului! La fel ca în zilele lui Levitt, managerii își personifică pe deplin activitățile cu produsele fabricate de compania lor. Și nu e de mirare! Companiile cheltuiesc o cantitate nepotrivită de timp, efort și resurse pentru a „prețui” acestea din urmă. Întreaga structură de afaceri este de obicei orientată spre produs. Companiile au divizii de produs și manageri de produs. Rentabilitatea se calculează și în funcție de produse (nu de clienți). Planificarea și bugetarea sunt construite în jurul produsului; promoțiile și bonusurile sunt legate de volumul producției sale. Toate speranțele și aspirațiile managerilor sunt îndreptate spre inovare în linie de produseși lansarea non-stop a tot mai multe produse noi. Ascultați unii - atât de strălucitor, fără concurență, viitorul depinde în întregime de capacitatea de a crea produse mai bune! Și cum ar putea fi altfel? La urma urmei, banii apar doar atunci când produsul părăsește teritoriul întreprinderii! Volumele producției sale sunt ușor de măsurat; veniturile, costurile și profitul sunt legate de o unitate de producție; calculul tuturor indicatorilor de sinteză se bazează pe numărul de produse produse și vândute ... etc., etc.

Punând a doua întrebare, încerc să înțeleg ce consideră liderii companiei principalul lor avantaj competitiv. De ce cumpără consumatorii de la tine și nu de la concurenți, întreb eu. Și, de regulă, aud ca răspuns: „Au încredere în noi”, „Avem un lanț de aprovizionare de încredere”, „Mulțumită sistemului nostru de servicii”, „Ne cunoaștem bine clienții”, „Asigurăm continuitatea activităților lor. ”, „Ne consideră unici”, „Suntem un jucător major pe piață”, „Avem reputatie buna", "Din cauza mărcii noastre." Rareori cineva citează un produs mai bun sau mai mult ca motiv preț scăzut. Cu alte cuvinte, răspunsuri la întrebarea: „De ce cumpără consumatorii de la tine?” aproape în întregime în sfera de aplicare interacțiuni cu consumatorii. Încrederea, fiabilitatea aprovizionării, calitatea serviciilor, cunoștințele, experiența și reputația nu pot fi eliberate într-o fabrică, ambalate și vândute într-un magazin. Toate acestea sunt surse de valoare pentru client. Companiile dezvoltă și utilizează anumite proceduri, procese și sisteme pentru a reduce riscurile consumatorilor lor și costul de a face afaceri. De fapt, motivul pentru care a scris această carte a fost decalajul logic uriaș dintre motivul pentru care consumatorii cumpără de la o anumită companie (nivel de client) și pe ce își cheltuiește cea mai mare parte din energie și resurse (nivel de produs).

Să definim termenii

Înainte de a porni într-o călătorie, este logic să definiți terminologia. Termen interacțiunea cu consumatorii Folosesc în legătură cu situațiile în care cumpărătorul intră în contact cu vânzătorul, produsul vânzătorului sau informații despre vânzător care sunt disponibile pe piață. Vânzătorii au de obicei obiective, să zicem, crește vânzările cu 10% pe an, realizează un profit de 10 milioane de dolari, câștigă simpatia consumatorilor sau ia cea mai mare cotă de piață posibilă. Obiectivele au mai mult sens atunci când sunt definite în raport cu competitorilor. Pentru a-și atinge obiectivele, companiile se dezvoltă strategie, care descrie exact cum se creează valoarea clientuluiși depășesc concurenții. Este important ca valoarea să nu se limiteze doar la caracteristicile produsului – ar trebui să includă serviciul pentru clienți, precum și sentimente și emoții, cum ar fi pacea și confortul. În procesul de creare a valorii pentru consumator, jucătorii de pe piață se străduiesc pentru unicitate, izolarea de concurenți. Ei știu dacă există oferta unica lor publicul țintă va fi gata să cumpere mai mult sau să plătească mai mult - și de mai multe ori. Companiile încearcă să dezvolte un sistem care să le ajute să creeze valoare pentru clienți an de an, deosebindu-se de concurenții care nu au un sistem similar. Cu alte cuvinte, companiile caută să se asigure avantaj competitiv - o modalitate de a crea valoare pentru clienți care nu este disponibilă concurenților lor și, de preferință, sustenabilă. Dar din moment ce, din păcate, nu poate fi creat o dată pentru totdeauna, companiile sunt nevoite să investească în mod constant inovaţie, adică să caute din ce în ce mai multe modalități noi de a crea valoare pentru clienți.

Offset „centrul de greutate”

Ideea de bază a acestei cărți este conceptul de „centrul de greutate” al afacerilor. În mod tradițional, companiile caută avantaje competitive la nivel de produs, adică în partea din lanțul valoric care se referă la producție și produs. Succesul aici se obține de obicei prin construirea mai multor fabrici mariși economii de scară; căutarea de materii prime sau forță de muncă noi, mai ieftine; Mai mult organizare eficientă procesele de fabricație, manipulare și depozitare produse terminate; în cele din urmă, prin inventarea unor variante de produs din ce în ce mai sofisticate, caracteristici pe care concurenții nu le pot replica. Din punct de vedere istoric, nivelul produsului a părut infinit de important. În orice caz, în trecut, companiile și-au asigurat o poziție dominantă pe piață și au realizat profituri uriașe tocmai în modurile enumerate mai sus:

La începutul erei automobilelor, Henry Ford a creat un astfel de model pe scară largă și fără cusur producție organizată că costul mașinii Ford T a fost semnificativ mai mic decât cel al concurenților. Această realizare a oferit Ford un avans serios în diviziunea pieței. Producătorii de săpun, produse chimice, produse alimentare și textile au fost primii care au recunoscut beneficiile economiilor de scară și ale liniei de asamblare. În secolul al XX-lea, scara afacerilor a devenit una dintre principalele surse de avantaj competitiv și a schimbat regulile jocului în aproape toate industriile.

Cucerind o cotă mare de piață mondială și situându-se cu cap și umeri deasupra concurenților săi, De Beers, o companie de extracție și tăiere a diamantelor, sa bucurat de poziția sa unică timp de câteva decenii. Puține alte industrii pot găsi un jucător similar care controlează aproape toate sursele de materii prime. Și foarte puțini oameni sunt capabili să profite de situația actuală pentru a-și transforma avantajul competitiv la nivel de produs în profit!

Conducerea globală incontestabilă a companiei de software Infosys din India este rezultatul capacității sale de a angaja la preț redus o forță de muncă calificată de programatori, analiști de sisteme și ingineri. Clienții au apreciat compania pentru mobilitatea sa - este capabilă să formeze rapid echipe de specialiști cu experiență care să lucreze la proiecte scurte în conformitate cu nevoile clienților. Acest avantaj competitiv pentru Infosys a părut inaccesibil de mult timp.

Gigantul de retail Walmart a construit o rețea logistică de neegalat pentru a muta mărfurile de la furnizori la magazinele sale. Ramificația și eficiența ridicată a logisticii înseamnă costuri de transport mai reduse pe unitatea de producție și pierderi în timpul transportului, precum și o scădere a numărului de cumpărători care sunt nemulțumiți de lipsa mărfurilor la raft. Toate acestea au permis Walmart să mențină prețurile mai mici decât concurenții săi.

Cel mai mare producător auto din lume, Toyota este cunoscut pentru atitudinea sa fără compromis față de calitatea produselor sale. Este esențial pentru fiecare etapă a producției de mașini, de la prototiparea și organizarea liniei de asamblare până la stimularea echipelor de control al calității. Cu acest avantaj, Toyota produce mașini mai fiabile decât concurenții săi și mai dispuse să cumpere.

Companiile care dezvoltă necontenit noi produse își măsoară gradul de inovație prin valoarea veniturilor generate din produsele introduse pe piață în ultimii trei până la cinci ani.

Dar lumea se schimbă rapid. Istoria cunoaște exemple în care avantajele competitive unice au devenit învechite literalmente peste noapte. Dominația lui De Beers a fost încheiată de diamantele rusești mai ieftine, care au inundat piața peste noapte după încheierea Războiului Rece. Viata usoara Infosys s-a încheiat când alte companii de tehnologie precum Accenture și IBM au început să recruteze în masă în India. (Până în 2009, IBM avea mai mulți ingineri în India decât în ​​Statele Unite, iar până în 2013 aproape că a distrus avantajul competitiv al rivalilor săi indieni.) firme de transport. Odată cu apariția Chinei ca furnizor global de multe produse, firme independente de logistică precum Li & Fung din Hong Kong au făcut din tehnologia odată unică a Walmart un serviciu public. Acum orice concurent al rețelei își poate permite. Iar capacitatea de a comanda produse de la producători terți, cum ar fi Foxconn din Asia, înseamnă că toți clienții lor beneficiază de economii de scară. De acum înainte, pentru a reduce costurile, nu este deloc necesar să-ți construiești propriile fabrici gigantice.

Companiile care s-au bucurat cândva de glorie datorită calității produselor lor au simțit și fragilitatea acestui avantaj competitiv aparent incontestabil. Confruntat cu o avalanșă de publicitate negativă despre defecțiunile frânelor din vehiculele sale, Toyota a constatat că era mai ușor să-și piardă reputația de producător de mașini de calitate decât să o câștige.

La fel de precară este poziția celor care se bazează pe inovație. Jocul s-a schimbat, iar acum companii precum Ideo și Jump oferă pieței deschise dezvoltarea de produse inovatoare și servicii de design de ultimă oră. Astăzi, orice participant pe piață poate profita de un privilegiu inaccesibil în trecutul recent. Avantajul competitiv bazat pe produs scade sau dispare pe măsură ce concurenții își asigură active, tehnologii și tehnologii odată unice. facilități de producție sau ai ocazia de a le folosi în lateral.

Abordarea care a dominat în ultimii 250 de ani se schimbă rapid la un model post-industrial la nivel de consumator. În acest model, valoarea clientului este creată prin interacțiunea cu clienții, avantajele competitive apar pe piața deschisă, iar costurile principale sunt legate de atragerea, satisfacerea nevoilor și păstrarea clienților.

Ce a determinat trecerea la nivelul consumatorului

Există trei aspecte critice ale oricărei afaceri care sunt relevante pentru trecerea la nivelul consumatorului: esența avantajului competitiv; tip de activitate care creează valoare consumatorului (pentru care, de fapt, consumatorul plătește); nomenclatorul costurilor fixe ale firmei. Trecerea la nivelul consumatorului duce la schimbări majore în strategia și metodele de măsurare, monitorizare indicatori cheie afaceri si management. Liderii vor trebui să găsească noi forme de creare de valoare pentru clienți și noi surse de avantaj competitiv. Cu alte cuvinte, firma trebuie treci la alt nivel, adică reformulează-ți strategia pentru consumator.

Erodarea avantajului competitiv bazat pe produse nu se limitează la o anumită regiune geografică sau industrie. Are loc la nivel mondial, apare în toate industriile și afectează companii de toate dimensiunile. El este chemat de noi forțe puternice. Principala este depersonalizarea rapidă a produselor și industriilor. Producătorii de astăzi sunt capabili să copieze aspect orice produs inovator (atât de inteligent încât consumatorul nu va simți diferența atunci când îl folosește) și apoi să-l aducă pe piață pentru mult mai puțini bani și timp decât ceea ce a fost cerut de creatorul său. Chiar și în industriile în care noile produse sunt protejate de brevete, să zicem, în farmacologie, analogii încep să fie vânduți chiar înainte de expirarea brevetului - concurenții trebuie pur și simplu să modifice ușor formula originală.

Un alt punct forte este externalizarea producției de bunuri. Chiar și foști producători de record precum Nike și HP nu își mai produc singuri produsele, ci plasează comenzi la producători terți, în principal din Asia. Externalizarea necesită standardizarea sarcinilor, proceselor și calității. Această standardizare face produsele mai accesibile concurenților. Dezvoltarea, producția și chiar designul devin atât de versatile încât devine din ce în ce mai greu să construiești orice avantaj competitiv pe termen lung pe baza lor. Lumea seamănă din ce în ce mai mult cu modelul descris de J. Schumpeter, ritmul distrugerii creative este în creștere. O contribuție semnificativă la acest proces este adusă de fluxul rapid și liber al informațiilor și al resurselor umane, piețele deschise pentru noi produse și oportunități de investiții, metodele de inginerie inversă și externalizarea globală.

Vedeți cât de ușor sunt copiate produse noi în China deja menționată. iPhone-urile chinezești contrafăcute costă mai puțin de 100 de dolari, adidașii Nike de la Putian aproape că nu se pot distinge de cei originali și sunt trecuți cu succes ca ei în multe țări din întreaga lume. Piața este plină de „clone” legale. De regulă, multe inovații tehnice - să zicem, tehnologiile wireless, NFC, HTML5 - se bazează pe standarde industriale uniforme, la care, prin definiție, au acces și concurenții. La cererea acelorași concurenți, designeri independenți, producători și specialiști în logistică transformă un anumit set de tehnologii de bază în produsul final. În cele din urmă, „blocurile de bază” care alcătuiesc acest produs sunt unificate, iar avantajele competitive bazate pe unicitatea produsului sunt erodate.

Totuși, toate cele de mai sus nu duc neapărat la apariția unor jucători dubli în tot ceea ce seamănă unul cu celălalt, luptă cu înverșunare pentru un loc la soare. În capitolele următoare, vom vedea cum „centrul de greutate” se deplasează către consumator și devine o sursă de noi avantaje competitive pe termen lung. Companiile care recunosc importanța de a fi centrate pe client își construiesc afaceri care sunt destinate să-și domine concurenții în viitor.

Cercetătorii din această zonă destul de tânără a relațiilor de piață se confruntă cu un paradox. Cert este că sursele unor astfel de avantaje competitive și exemplele care le ilustrează sunt relativ noi, iar pentru a vorbi cu încredere despre succesul și durabilitatea lor, sunt necesare observații pe termen lung. De aceea am ales în mod deliberat companii pe care le urmăresc de mulți ani și chiar decenii ca exemple pentru cartea mea.

Theodore Levitt este un economist american, profesor la Harvard Business School, considerat unul dintre fondatorii studiilor globale moderne. - Aprox. ed.

Joseph Alois Schumpeter este un economist, politolog, sociolog și istoric al gândirii economice austriac și american. Conform teoriei lui J. Schumpeter, economia trăiește și se dezvoltă datorită distrugerii vechilor companii, metode și idei, care sunt înlocuite cu altele noi, mai productive și mai profitabile. - Aprox. ed.