Conflicte în organizație. Metode de influență asupra personalului. Conflictul ca metodă de management într-o situație de criză Conflictul constructiv ca modalitate de motivare a personalului

05.04.2020

Sistemul de management al resurselor umane nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model de motivare eficient, deoarece motivația încurajează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective.

Motivația este procesul de stimulare a unei persoane sau a unui grup de oameni pentru a intensifica activitățile pentru atingerea scopurilor organizației. Teoriile moderne ale motivației se bazează pe date din cercetările psihologice. Aceștia se concentrează pe identificarea listei și structurii nevoilor oamenilor.

Nevoile sunt conștientizarea lipsei a ceva, determinând un impuls de a acționa. Nevoile pot fi împărțite în primare și secundare. Nevoile primare sunt stabilite la nivelul genelor și sunt de natură fiziologică. Nevoile secundare apar pe măsură ce se dobândesc experiențe de viață. Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense. Recompensa este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. În acest caz, este necesar să se țină cont de individualitatea unei persoane, de conceptul său personal de valoare. Distinge între recompense extrinseci și intrinseci. Recompensa externă este oferită de organizație. Recompensa internă vine direct din munca în sine.

Dezvoltarea unui sistem de motivatori in raport cu specificul echipei si domeniul de activitate este una dintre principalele rezerve pentru imbunatatirea eficientei managementului. O abordare pozitivă a motivației echipă de proiect este: stabilirea unui set de factori motivaţionali individuali care au cea mai mare influenţă asupra comportamentului salariatului; climat pozitiv în echipă; posibilitatea realizării depline a forțelor, dezvăluirea potențialului creativ, creșterea profesională a tuturor; definirea clară a obiectivelor de lucru; criterii clare pentru determinarea succesului; remunerarea contribuției efective a muncii la rezultatele generale ale muncii; aceleași oportunități de angajare și promovare, în funcție de profesionalismul angajaților, de rezultatele activităților acestora, de competență, de experiență; condiţii pentru a satisface nevoile de contacte.

Conflicte. Formarea unei atmosfere de cooperare și interacțiune într-o echipă nu exclude posibilitatea unor conflicte. Managerul de proiect trebuie să înțeleagă că fără conflicte, fără contradicții, care sunt sursa dezvoltării, nu poate exista progres. Prin urmare, el trebuie să fie capabil să recunoască categoria de conflict și să aleagă o strategie de management care să permită nu numai rezolvarea conflictului, ci și să asigure implementarea rapidă a proiectului.

În termeni psihologici, un conflict este o ciocnire de tendințe incompatibile, direcționate opus, un singur episod în mintea unei persoane, în relații interpersonale sau intergrup asociate cu experiențe emoționale acute. Rezultă că conflictele se bazează pe ciocniri de interese incompatibile, opinii, nevoi, valori și idei diferite despre cum să le realizeze.

Conflictele pot fi împărțite în orizontale, verticale, mixte. Există următoarele tipuri de conflicte: intrapersonale; interpersonale; între individ și grup; între grupuri. Cauzele conflictelor. Practic, conflictele sunt cauzate de trei grupe de motive datorate: procesului de muncă; caracteristicile psihologice ale relațiilor dintre oameni. LA situație conflictuală există un obiect al conflictului, care este cauza acestuia, și participanți la conflict, care pot fi atât indivizi, cât și grupuri de oameni. Participanții la conflict pot avea o poziție internă și externă în conflict. Poziția externă este motivația participării la conflict, pe care fiecare parte o prezintă în mod deschis oponenților săi. O poziție internă este un set de interese, motive și valori adevărate care obligă o persoană sau un grup să fie implicat într-un conflict. Poziția internă poate fi sau nu aceeași cu poziția externă. Adesea, poziția interioară este ascunsă nu numai de oponenți, ci și de persoana însăși, deoarece nu este conștientă de aceasta. Conștientizarea motivației intrinseci este un pas important în rezolvarea productivă a conflictelor.

Liderul trebuie să prezică impactul conflictogen al tuturor schimbărilor efectuate, să analizeze întregul sistem de comunicare al oamenilor din acest grup, să fie capabil să gestioneze conflictele și să găsească modalități de a le face constructive.

Ei consideră că o rezolvare constructivă a conflictului este posibilă dacă: conflictul este perceput de către părți în mod adecvat, adică evaluarea acțiunilor și intențiilor atât ale acestora, cât și ale adversarului nu este distorsionată de predilecțiile personale; participanții sunt pregătiți pentru o comunicare deschisă și eficientă, o discuție cuprinzătoare a problemei, exprimarea sinceră a opiniilor lor cu privire la ceea ce se întâmplă și căutarea căilor de ieșire din conflict; s-a creat o atmosferă de cooperare și încredere reciprocă.

Metodele de gestionare a unei situații conflictuale pot fi împărțite în două grupe: structurale și interpersonale.

La depășirea conflictului contribuie următoarele metode structurale: clarificarea cerințelor de lucru; utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare care interconectează acțiunile diferitelor persoane și departamente, proceduri de luare a deciziilor și schimb de informații, stabilirea obiectivelor complexe ale corporației; aplicarea sistemului de recompense.

Metodele interpersonale de gestionare a unei situații conflictuale se bazează pe cinci stiluri de bază de comportament: netezire; compromite; cooperare; ignorarea; opoziţie.

Stilul de netezire este implementat în acțiuni care vizează netezirea și crearea unei atmosfere normale de lucru. Utilizarea acestui stil este justificată dacă principalul lucru este de a restabili calmul și stabilitatea și nu de a rezolva conflictul și, de asemenea, dacă subiectul dezacordului este important pentru cealaltă parte și nu deosebit de important pentru persoana care utilizează acest stil. .

stil de compromis. În cadrul acestui stil, părțile încearcă să rezolve divergențele prin anumite concesii reciproce. Obiectivele nu sunt atinse pe deplin de dragul egalității condiționate. Capacitatea de a folosi un compromis vă permite să rezolvați conflictul suficient de rapid, dar acest lucru nu contribuie întotdeauna la obținerea soluției optime.

Stilul colaborativ se caracterizează prin faptul că părțile nu sunt de acord, dar sunt gata să se asculte pentru a-și exprima pozițiile, pentru a înțelege cauzele conflictului și pentru a dezvolta o soluție reciproc avantajoasă pe termen lung. Acest stil este dificil, deoarece necesită abilitatea de a reține emoțiile, de a-și exprima clar dorințele și de a asculta cu atenție adversarii.

Ignorarea stilului înseamnă că o persoană nu își apără punctul de vedere, nu cooperează cu nimeni pentru a dezvolta o soluție, ci pur și simplu se retrage din contact, evitând neînțelegerile și nedorind să rezolve problema. În acest caz, conflictul nu apare, dar problema în unele cazuri rămâne nerezolvată. Acest stil poate fi folosit pentru a întârzia rezolvarea unei probleme pentru a câștiga timp pentru colectare Informații suplimentare, studiind situația.

Stilul de contracarare înseamnă să te concentrezi doar pe propria opinie fără a ține cont de opiniile celorlalți. Folosit de obicei de oameni cu mare autoritate, putere, voință puternică. Acest stil poate fi aplicat dacă liderul luptă deschis pentru interesele sale, crezând că soluția pe care o propune este cea mai bună, sau dacă trebuie luată o decizie nepopulară. Acest stil suprimă inițiativa subordonaților, împiedică schimbul liber de opinii și poate duce la noi conflicte.

Motivația și stimulare personal. Conflicte. Sistemul de management al resurselor umane nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model eficient motivare...

Motivația și stimulare personal. Conflicte. Sistemul de management al resurselor umane nu va funcționa eficient dacă nu este. Aspecte psihologice ale managementului personal.

Motivația și stimulare personal. Conflicte. Sistemul de management al resurselor umane nu va funcționa eficient dacă nu este.

Motivația și stimulare personal. Conflicte. Sistemul de management al resurselor umane nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat... mai mult ».

stimulare si incurajare personal etc...

teorii motivare.
Motivația este un set de nevoi umane care poate stimula el ca membru al muncitorilor. etape conflict.

Cerințe de sistem stimulare Luați în considerare metodologia de proiectare a Regulamentului privind stimulare personal. Pentru a face acest lucru, definim încă o dată că: - motivare- aceasta este o proprietate internă a unei persoane, o parte integrantă a caracterului său...

...care include selecția și distribuția personal; planificarea și organizarea muncii angajaților; diagnostice personal; contabilizarea mișcării sale; programe de dezvoltare profesională; motivare și stimulare munca si bineinteles...

Această direcție constă în realizarea măsurilor preventive și organizatorice care vizează îmbunătățirea condițiilor de muncă, crearea unei structuri de management optime, dezvoltarea unui sistem stimulare si incurajare personal etc...

Motivația munca - una dintre cele mai importante functii ale managementului, care este stimularea unui angajat sau a unui grup de angajati sa lucreze pentru a atinge obiectivele intreprinderii prin satisfacerea propriilor nevoi.

Pagini similare găsite: 10

Modalități de rezolvare a conflictelor cu ajutorul motivației. Varietatea diferitelor situații de conflict care apar în organizație din cauza erorilor de management și a atenției insuficiente la probleme din partea managementului necesită o abordare diferențiată a soluționării conflictelor. Motivația poate fi folosită de managerii companiei pentru a preveni apariția diferitelor conflicte. În acest caz, motivația fără conflicte în organizație poate fi caracterizată ca pachet compensatoriu, vizând eliminarea în stadiu iniţial a dezvoltării tuturor situaţiilor conflictuale posibile. Ca urmare a acestui demers, este posibil să se diferențieze metodele de motivare anticonflictuală în funcție de tipurile de posibile conflicte, adică problemele care apar în organizație trebuie rezolvate prin metode adecvate care să corespundă situației actuale și ia în considerare previziunile schimbărilor în viitor. Această abordare oferă, de asemenea, o analiză mai detaliată a posibilelor alternative pentru dezvoltarea situațiilor conflictuale. Întrucât există 4 tipuri principale de conflicte, este indicat să evidențiezi imediat caracteristicile motivaționale ale fiecărui tip.

Motivația anti-conflict în conflictul intrapersonal și interpersonal.

conflict intrapersonal. Motivele apariției și dezvoltării sale sunt în personalitatea unei persoane, prin urmare, modalitățile de prevenire ar trebui căutate în structura nevoilor și aspirațiilor fiecărei personalități specifice. Adesea valorile luate de individ ca ideal nu sunt în concordanță cu valorile pe care compania i le impune, de aici apar dezacorduri. Și principala metodă de prevenire a acestui conflict va fi un studiu amănunțit de către conducerea companiei a valorilor și a structurii nevoilor angajaților săi. Pe baza înțelegerii formate a orientărilor valorice ale angajaților, managerul poate lua decizia corectă cu privire la metoda de motivare a acestuia: înțelegerea corectă a acestei probleme depinde dacă vor fi utilizate recompense interne și externe. Recompensele externe sunt metode reglementate de manager pentru evaluarea performanței unui angajat: salariul acestuia, bonusurile, beneficiile sociale, promovarea, extinderea oportunităților în muncă, acordarea de garanții de diferite tipuri. Toți acești factori sunt în controlul managerului, iar dacă ei determină nevoile persoanei, utilizarea cu pricepere a managerului duce la rezolvarea conflictelor.

Predicțiile sunt coloana vertebrală a oricărui sistem de tranzacționare, așa că previziunile bine reproduse vă pot aduce bani.

Recompensele interne sunt extrem de complexe management extern. Ele reprezintă satisfacția din munca depusă, un sentiment de realizare a rezultatului, semnificația muncii prestate, stima de sine. Prietenia și comunicarea la locul de muncă sunt, de asemenea, o recompensă intrinsecă. Întreaga complexitate a gestionării acestor factori constă în dificultatea managementului companiei de a percepe importanța acestor factori, precum și în incapacitatea de a controla utilizarea acestora, dar, cu toate acestea, o parte semnificativă a conflictelor (intrapersonale) iau naștere tocmai pe această bază, din cauza discrepanţei dintre nevoile interne reale ale individului şi condiţiile reale de muncă.

Conflict interpersonal. Problema motivației acestui conflict cel mai frecvent stă în planul de interacțiune și comunicare a membrilor colectivului de muncă, sau șefilor diferitelor departamente. Complexitatea motivației anti-conflict în acest caz constă în divergența structurii valorilor a oameni diferiti, care se datorează diferențelor în condițiile de percepție, nivelul de educație și experiența profesională a oamenilor. Modalitățile de motivare pentru prevenirea conflictului interpersonal se dezvoltă astfel, în principiu similare celei precedente. Este necesar să se înțeleagă orientările valorice ale părților în conflict, prioritatea satisfacerii nevoilor acestora, iar apoi să se ia o decizie finală privind soluționarea conflictului. Chiar dacă opiniile indivizilor sunt fundamental diferite, ar trebui să încercăm să le înțelegem atitudinile și nevoile pentru a selecta cele mai eficiente metode pentru a le satisface interesele.

Motivația anti-conflict în grupuri(formale și informale). Există 2 tipuri de conflicte care nu au fost încă luate în considerare în contextul motivației și sunt legate de grupurile de lucru:

Conflict între individ și grup;

Conflict intergrup;

Primul conflict se poate dezvolta în două direcții: între un membru al grupului și colegii săi; între lider și grup. În centrul acestui tip de conflict se află dezacordurile în ceea ce privește poziția luată de indivizi, adică diferența de opinii cu privire la soluționarea anumitor probleme. În acest caz, este oportun să ne amintim teoria justiției a lui Stacy Adams. Ideea sa principală este că o persoană evaluează recompensele pe baza propriilor concepte de justiție. Dacă unul dintre membrii grupului se străduiește să lucreze mai eficient decât alții și, în consecință, munca lui este plătită mai mult decât restul, atunci pot apărea conflicte, deoarece restul angajaților poate simți că munca lor a fost evaluată mai puțin corect decât munca colegilor lor. Modalitățile de rezolvare a unor astfel de conflicte se află în mecanismele de integrare a muncii, deoarece interacțiunea clară a oamenilor în grupuri ajută la creșterea eficienței muncii lor.

Conflicte intergrupuri. Cel mai adesea, ele apar pe baza unor dezacorduri între diviziunile structurale ale întreprinderii decât între grupurile informale ale aceleiași echipe. Acest lucru se datorează faptului că diviziile întreprinderii au sarcini și obiective diferite. Conflictele care apar între ei sunt rezultatul unei strategii de management al întreprinderii prost concepute. Motivația anti-conflict în acest caz constă în dezvoltarea unei viziuni și a unei misiuni de către conducerea companiei, care să-și unească diviziile pe baza unor obiective comune. De asemenea, este necesară structurarea ariilor de activitate ale unității în așa fel încât să nu existe oportunități de conflict de interese și sarcini.

Pe scurt, pachetele de compensare la firmele mari fac de obicei parte din programe mai ample care vizează stimularea loialității angajaților față de compania lor. Astfel de programe includ recrutare bazată pe merit (selecție competitivă), evaluări ale performanței, locuri de muncă orientate spre carieră, programe de creștere a participării angajaților la managementul afacerilor firmei. Planurile de compensare reflectă de obicei gradul de încredere pe care firmele îl au în angajații lor și faptul că angajații sunt parteneri de afaceri. De exemplu, experiența politicii de compensare din Moscova McDonald's. Planul de salarizare este construit pe următoarele principii: salariu, încredere, evaluare anuală, formare continuă, loialitate față de companie și stimulente bazate pe performanță.

Sistem Managementul resurselor umane nu va funcționa eficient dacă nu este dezvoltat un model eficient de motivație, deoarece motivația încurajează un anumit individ și echipa în ansamblu să atingă obiectivele personale și colective.

Nevoile sunt conștientizarea lipsei a ceva, determinând un impuls de a acționa. Nevoile pot fi împărțite în primare și secundare.

Nevoile primare sunt stabilite la nivelul genelor și sunt de natură fiziologică.

Nevoile secundare apar pe măsură ce se dobândesc experiențe de viață.

Nevoile pot fi satisfăcute cu recompense.

Recompensa este tot ceea ce o persoană consideră valoros pentru sine. În acest caz, este necesar să se țină cont de individualitatea unei persoane, de conceptul său personal de valoare.

Distinge între recompense extrinseci și intrinseci.

Remunerația externă este dată de organizație (salariu și alte beneficii, mese plătite, asigurări personale de sănătate, beneficii sociale, împrumuturi cu dobândă redusă, promoții etc.).

Recompensa internă este dată direct de munca în sine (un sentiment de succes în atingerea scopului, un sentiment de valoare de sine etc.).

l stabilirea unui set de factori motivaționali individuali care au cea mai mare influență asupra comportamentului angajatului;

un climat pozitiv în echipă;

l posibilitatea realizării depline a forțelor, dezvăluirea potențialului creativ, creșterea profesională a tuturor;

l definirea clară a obiectivelor în muncă;

l criterii clare pentru determinarea succesului;

ь remunerarea contribuției efective a muncii la rezultatele generale ale muncii;

l aceleași oportunități de angajare și promovare, în funcție de profesionalismul angajaților, rezultatele activităților acestora, competență, experiență;

conditii pentru satisfacerea nevoilor de contacte.

Conflicte

Formare atmosfera de cooperare şi interacţiune în echipă nu exclude posibilitatea unor conflicte. Managerul de proiect trebuie să înțeleagă că fără conflicte, fără contradicții, care sunt sursa dezvoltării, nu poate exista progres. Prin urmare, el trebuie să fie capabil să recunoască categoria de conflict și să aleagă o strategie de management care să permită nu numai rezolvarea conflictului, ci și să asigure implementarea rapidă a proiectului.

Conflictele pot fi împărțite în orizontale (între angajați care nu sunt subordonați unul altuia), verticale (între persoane care sunt subordonate unul altuia), mixte (la care participă amândoi).

Există următoarele tipuri de conflicte:

b intrapersonal;

l interpersonale;

între individ și grup;

b între grupuri.

Cauzele conflictelor. Practic, conflictele sunt cauzate de trei grupuri de motive, datorate:

v procesul muncii;

v caracteristicile psihologice ale relațiilor dintre oameni (apreciere, antipatii, diferențe culturale și de altă natură ale oamenilor, acțiuni de management etc.);

v caracteristicile personale ale membrilor grupului (prezența sau absența autocontrolului, sociabilitatea, agresivitatea, grosolănia, lipsa de tact etc.).

Structura situației conflictuale este prezentată în Figura 2.

Orez. 2.

Figura 2 arată că într-o situație de conflict există un obiect al conflictului, care este cauza acestuia, și participanți la conflict, care pot fi atât indivizi, cât și grupuri de oameni. Participanții la conflict pot avea o poziție internă și externă în conflict.

Poziția externă este motivația participării la conflict, pe care fiecare parte o prezintă în mod deschis oponenților săi.

O poziție internă este un set de interese, motive și valori adevărate care obligă o persoană sau un grup să fie implicat într-un conflict. Poziția internă poate fi sau nu aceeași cu poziția externă. Adesea, poziția interioară este ascunsă nu numai de oponenți, ci și de persoana însăși, deoarece nu este conștientă de aceasta. Conștientizarea motivației intrinseci este un pas important în rezolvarea productivă a conflictelor.

Dinamica conflictului include patru etape principale:

»apariţia unei situaţii conflictuale obiective;

»conștientizarea conflictului;

»acțiuni conflictuale;

»înlăturarea sau rezolvarea conflictului.

Două etape intermediare pot fi excluse dacă conflictul, apărut în mod obiectiv, rămâne inconștient până la dispariția situației conflictuale, sau conflictul poate fi rezolvat în stadiul de conștientizare, fără trecere la acțiune. Cu toate acestea, majoritatea conflictelor trec prin toate etapele fluxului.

În acest sens, trebuie să se distingă două funcții ale conflictului (Fig. 3):

"constructiv;

"distructiv.

Orez. 3.

Se crede că o rezolvare constructivă a conflictului este posibilă dacă:

- conflictul este perceput de către părți în mod adecvat, adică aprecierea acțiunilor și intențiilor atât ale acestora, cât și ale adversarului nu este distorsionată de predilecțiile personale;

- participanții sunt pregătiți pentru o comunicare deschisă și eficientă, o discuție cuprinzătoare a problemei, o exprimare sinceră a opiniilor lor cu privire la ceea ce se întâmplă și căutarea căilor de ieșire din conflict;

S-a creat o atmosferă de cooperare și încredere reciprocă.

Metodele de gestionare a unei situații conflictuale pot fi împărțite în două grupe: structurale și interpersonale.

Următoarele metode structurale contribuie la depășirea conflictului:

v clarificarea cerințelor postului;

v utilizarea mecanismelor de coordonare și integrare care leagă acțiunile diferitelor persoane și departamente, procedurile de luare a deciziilor și schimbul de informații;

v stabilirea obiectivelor corporative generale;

v aplicarea sistemului de recompense.

Metodele de gestionare a conflictelor interpersonale se bazează pe cinci stiluri comportamentale de bază:

v netezire;

v compromis;

v cooperare;

v ignora;

v opoziție.

Ignorarea stilului înseamnă că o persoană nu își apără punctul de vedere, nu cooperează cu nimeni pentru a dezvolta o soluție, ci pur și simplu se retrage din contact, evitând dezacordurile și nedorind să rezolve problema. În acest caz, conflictul nu apare, dar problema în unele cazuri rămâne nerezolvată. Acest stil poate fi folosit pentru a întârzia rezolvarea unei probleme pentru a câștiga timp pentru a colecta informații suplimentare, a studia situația.

Utilizarea corectă a unui anumit stil de comportament într-un conflict vă permite să gestionați eficient situația, să limitați sau să preveniți conflictul și să contribuiți la rezolvarea acestuia.

Aplicat organizarea muncii inegalitatea socială și de statut sub forma inegalității de locuri de muncă poate da, de asemenea, naștere la conflicte exprimate în lupta pentru putere, roluri de conducere.

În paradigma sociologică, trebuie evidențiată mai ales atitudinea față de conflicte a funcționaliștilor, care credeau că conflictele apar ca urmare a unui dezechilibru în diverse sfere și condiții ale societății și reprezintă o amenințare la adresa progresului social. Modelul de societate fără conflicte, dezvoltat în cadrul analizei structurale și funcționale, a respins conflictul ca fenomen distructiv, disfuncțional, distructiv;

2) conform paradigmei psihologice, sursa conflictului o constituie calitățile și proprietățile psihologice ale personalității, dualitatea naturii sale, tipul de caracter și temperamentul.

În prezent, conflictologia se dezvoltă ca o știință sintetică care combină metodele de analiză a diferitelor științe.

În raport cu organizația, se pot distinge următoarele cauze de conflict:

1) generate de procesul muncii;

2) cauzate de caracteristicile psihologice ale relaţiilor umane;

3) datorita originalitatii personale a membrilor echipei.

În plus, unele conflicte sunt cauzate de starea economică a societății și din alte motive.

LA conditii moderne conflictul este o stare naturală, uneori inevitabilă, a relațiilor dintre grupuri și indivizi care interacționează. Ea apare în condițiile unui deficit de statut și resurse sau a intereselor divergente ale personalului și poate duce, după cum sa menționat deja, la schimbări atât negative, cât și pozitive în organizație. Pentru a consolida direcția pozitivă a conflictelor, acestea trebuie gestionate.

6.1.2. Tipuri de conflicte

Conflictele sunt împărțite după diverse criterii, în funcție de abordarea și scopurile analizei. O clasificare generalizată a conflictelor este prezentată în tabel. 6.1.

Tabelul 6.1 Tipuri de conflicte

Organizația preferă deschis real conflict (realist), în care diferențele dintre părți sunt clar exprimate, iar scopurile nu depășesc ceea ce este posibil în anumite condiții specifice. Conflictul deschis se desfășoară cel mai adesea pe o bază de afaceri, dar multe conflicte aparent „de afaceri” se bazează pe sentimente și relații. Acestea sunt conflicte ascunse, „focnite”. Ele sunt ascunse de observator și sunt recunoscute prin semne indirecte, principala dintre acestea fiind tensiunea în comunicarea interpersonală.

Ireal conflictele sunt cauzate cel mai adesea de exprimarea emoțiilor negative acumulate, resentimente. Comportamentul conflictual în acest caz nu urmărește un scop constructiv, nu duce la dezvoltarea relațiilor și este întotdeauna disfuncțional.

Adesea există conflicte motivaționale, conflicte de interese, comunicare etc. în organizație.

Managementul conflictului într-o organizație presupune influențarea persoanelor implicate în conflict. În funcție de subiectele interacțiunii conflictuale, se disting conflictele intrapersonale, interpersonale, interpersonal-grup și intergrup.

Printre intrapersonale conflictele sunt dominate de conflictele de rol, care sunt împărțite în inter-rol și intra-rol. Interrol apare un conflict dacă un angajat trebuie să „joace” mai multe roluri deodată pe care nu le poate armoniza (de exemplu, rolul unui prieten și lider în relație cu aceeași persoană). Intra-rol conflictul apare dacă ideea angajatului despre rol (comportament în pozitia relevanta) nu îndeplinește cerințele sau așteptările organizației (fișele postului) sau manager superior(deseori acest lucru este exprimat într-un conflict de valori morale). Astfel de conflicte pot fi funcționale sau disfuncționale, în funcție de ce rol își alege persoana ca principal și dacă își poate armoniza comportamentul în conformitate cu așteptările celorlalți.

Pe lângă jocul de rol, se disting următoarele conflicte intrapersonale:

1) conflict de alegere în condiţii de abundenţă atunci când o persoană experimentează îndoieli, prin urmare, există un conflict intrapersonal;

2) conflict de alegere rău mai mică când toate opțiunile provoacă rezistență internă, dar este necesar să alegeți dintre ele;

3) conflictul de percepție opus, care decurge din percepția inversă a aceleiași situații de către salariat și, de exemplu, membrii familiei acestuia, de decizia de care depinde funcția sa.

Conflictul interpersonal în organizație este cel mai frecvent. Aceasta poate fi lupta managerilor pentru resurse limitate (finanțare sau forță de muncă, timpul de utilizare a echipamentelor sau aprobarea proiectului etc.) sau o ceartă între doi angajați cu caractere, vederi și orientări valorice diferite, ceea ce duce la imposibilitatea interacțiunii cu reciproc la locul de muncă.proces.

Exemplu
Descrierea conflictului interpersonal
Departamentul de planificare și economie, care angajează 11 femei, este condus de o femeie de vârstă pre-pensionare care a lucrat în întreprindere de peste 20 de ani și a deținut de mult poziție de conducere. La catedră vine un tânăr angajat, activ, sociabil, cu educație bună. Ea și-a arătat rapid capacitatea de a rezolva în mod independent problemele de producție la un nivel înalt de calitate. Mulți au văzut în ea viitorul șef al departamentului. Șeful departamentului, care a primit-o inițial cu căldură pe noua angajată, a început să-i dea vina pe nerezonabil, să facă remarci jignitoare în fața tuturor și să critice constant, provocând lacrimi, resentimente în tânărul angajat. Alți angajați ai departamentului nu s-au amestecat în evenimentele în curs. Șefa secției era o femeie imperioasă, obișnuită cu administrația și care nu permitea nicio discuție despre acțiunile ei. Un tânăr angajat promițător s-a confruntat cu o alegere: să plece într-un alt departament sau să schimbe cumva situația actuală? Acesta este un exemplu de conflict interpersonal vertical inter-rol bazat pe frica de competiție.

Un conflict poate apărea între un individ și un grup dacă individul ia o poziție diferită de grup. Conflictul dintre grup și lider este cel mai sever când stil autoritar ghiduri.

Intergrup conflictul apare din cauza discrepanței dintre interesele diferitelor grupuri formale și informale care alcătuiesc structura organizației. Un exemplu de conflict intergrup este dezacordul dintre conducere și personal. aceasta disfuncțional conflict.

Împărțirea conflictelor în tipuri este mai degrabă condiționată; nu există o limită rigidă între diferitele tipuri. În plus, același conflict poate fi atât interpersonal, cât și intergrup.

6.1.3. Funcții de conflict

Recunoscând conflictele ca o trăsătură integrală a relațiilor colective, specialiștii le studiază pentru a putea preveni consecințele nedorite pentru organizație. Funcția conflictului exprimă, pe de o parte, scopul său social, iar pe de altă parte, dependența care apare între acesta și alte componente ale vieții sociale. În primul caz, aceasta este o reducere a consecințelor negative ale conflictului, în al doilea caz, îmbunătățirea relațiilor dintre subiecții conflictuali ai legăturilor sociale.

Există funcții pozitive și negative ale conflictelor în organizație (Tabelul 6.2).

Tabelul 6.2 Funcțiile conflictelor în organizație

Rezultatele pozitive, utile din punct de vedere funcțional ale conflictului sunt considerate a fi soluția problemei care a dat naștere contradicției și a provocat o ciocnire, ținând cont de interesele și obiectivele reciproce ale tuturor părților, precum și de obținerea înțelegerii și încrederii, consolidarea parteneriatelor și cooperării, depășirea conformismului. Consecințele disfuncționale ale conflictului includ nemulțumirea oamenilor cauza comuna, evitarea soluționării problemelor urgente, creșterea ostilității în relațiile interpersonale și intergrup, slăbirea coeziunii angajaților etc.

Rezolvarea conflictului este posibilă în oricare dintre etapele sale. În același timp, cu cât se dezvăluie mai devreme tensiunea în interacțiunea părților, cu atât sunt așteptate mai puține pierderi materiale și culturale posibile pentru participanții la conflict și pentru întreaga organizație în ansamblu. Cu alte cuvinte, conflictul poate și trebuie gestionat.

Managementul conflictului, adică eliminarea (minimizarea influenței) cauzelor care au dat naștere conflictului, corectarea comportamentului participanților săi, include:

– diagnosticare, prognoza conflictului;

– prevenirea unor conflicte și stimularea altora;

- gestionarea si rezolvarea conflictelor.

Fiecare dintre tipurile de acțiune este un act de activitate conștientă a subiecților - unul dintre cei aflați în conflict sau ambii, sau o terță parte neinclusă în acțiunea conflictuală.

Cel mai simplu și mai important lucru în managementul conflictelor este prevenirea acestuia.

6.1.4. Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor este o activitate care urmărește prevenirea apariției acestora și a influenței distructive asupra uneia sau a altai părți, a unuia sau altul element al sistemului social, adică impactul asupra subiecților sau factorilor de mediu care pot deveni o sursă de conflict în viitor. O astfel de activitate este o intervenție activă a subiectului managerial în procesul real al relațiilor sociale ale oamenilor, în interacțiunea acestora în diverse sfere ale vieții. Prevenirea conflictelor implică capacitatea liderului de a prevedea și prezice cursul evenimentelor din organizație.

Metode de prevenire care afectează atitudinile subiective și obiective din organizație (și cauzele conflictelor):

– formarea unei culturi organizaționale puternice bazată pe justiție socială și solidaritate;

- crearea unui sistem armonios în organizaţie parteneriatul social;

- Respectarea strictă a legilor și reglementărilor organizației;

– formarea unei culturi a comportamentului în rândul personalului, respectarea drepturilor individului, încredere reciprocă, toleranță reciprocă;

- contabilitate caracteristici psihologice angajații, simpatia lor reciprocă în formarea grupurilor de lucru și alegerea stilului de conducere;

– crearea unui sistem de motivare a personalului ținând cont de preferințele fiecărui angajat.

Prevenirea conflictelor prevede oportunitatea acțiunilor de prevenire a eventualelor conflicte: eliminarea obiect real conflict; implicarea unei persoane dezinteresate în calitate de arbitru; disponibilitatea de a se supune deciziei sale; dorinta de a face ca una dintre partile aflate in conflict sa abandoneze subiectul conflictului in favoarea celeilalte.

Prevenirea conflictelor este activitatea zilnică a managerilor în formarea unei forțe de muncă coezive și rezolvarea în timp util a problemelor de producție. Serviciul de management al personalului îndeplinește funcțiile de diagnosticare a climatului moral și psihologic în echipă, selectarea angajaților pe baza proprietăților și calităților lor psihologice, studierea nevoilor sociale ale angajaților și dezvoltarea unui sistem de motivare a personalului, menținerea culturii organizaționale etc.

Dacă nu a fost posibilă prevenirea conflictului, este necesar să se efectueze un diagnostic socio-psihologic al tuturor părților și elementelor conflictului și să se aleagă cele mai multe mod potrivitși metoda rezolvării acesteia.

6.1.5. Diagnosticarea conflictelor

Diagnostic (din greacă. diagnostician– capabil de a recunoaște) este înțeleasă ca abilitatea de a recunoaște metode care vizează „prinderea” integrității; este indisolubil legată de analiză și sinteză.

În literatura științifică, există mai multe abordări pentru diagnosticarea conflictelor, fiecare dintre ele și-a dezvoltat propriile metode specifice. Cele mai frecvente sunt abordările sociologice și psihologice. Recent, la joncțiunea acestor două științe s-a format o abordare socio-psihologică a studiului conflictelor.

Specificul abordării socio-psihologice constă în studiul reflectării conflictelor în mintea individului, a cauzelor psihologice ale apariției, cursului și rezolvării acestuia. Sunt studiate problemele neechivocității și adecvarea înțelegerii componentelor conflictului de către părțile în conflict, experiențele subiective ale situației conflictuale, conștientizarea cauzelor și actorilor acestuia.

În psihologia conflictului, următoarele abordări ale studiului său sunt utilizate pe scară largă:

– dispozițional- pe baza cautarii cauzelor conflictului in dispozitii, trasaturi conflictuale de personalitate, atitudinile acesteia;

– situațională- considerarea comportamentului conflictual al individului ca urmare a influenţei exclusive a factorilor situaţionali, independent de motivaţia internă.

Cele mai comune în psihologie sunt următoarele metode de diagnosticare a conflictelor:

1) construcția experimentală a conflictului predominant în condiţii de laborator. În prezent, experimentul este rar folosit pentru a studia comportamentul într-o situație de conflict, dar jocurile de rol și situațiile de conflict simulate sunt parte integrantă formare socio-psihologică „Comunicare în afaceri”;

2) studiul fenomenelor „conflictogene” în grup: predispoziție la comportamentul agresiv al indivizilor, prezența microgrupurilor cu orientare negativă etc. În acest scop se folosesc diverse chestionare și teste de personalitate, precum și opțiuni sociometrice. Această tehnică dezvăluie autoevaluarea comportamentului de către angajat și ar trebui completată de cercetări privind caracteristicile obiective ale comportamentului conflictual al angajatului;

3) metode de anamneză și autoevaluare- o descriere a conflictelor specifice sau a situațiilor conflictuale care au avut deja loc. Personalitățile participanților la conflict, cauzele, comportamentul în conflict, natura finalizării acestuia sunt supuse unei analize detaliate.

Mai eficientă este utilizarea complexă a diferitelor metode care s-ar completa reciproc și s-ar elimina deficiențele în aplicarea unei anumite metode.

Raportul dintre abordările nomotetice și ideografice față de descrierea și explicarea comportamentului uman în conflict este promițător.

ideografic metoda cercetării este axată pe descrierea și explicarea unui tot complex. Descrierea trebuie să fie completă și specifică, un singur element, adică o persoană, trebuie prezentată ca un fenomen unic. Nomotetic cercetarea, dimpotrivă, este orientată spre descoperirea unor legi generale valabile pentru orice caz particular. Structurile și procesele de bază sunt dezvăluite prin proceduri experimentale.

Abordarea sociologică include următoarele metode de diagnostic:

1) identificarea structurii conflictului social, care include subiecții conflictului (părțile aflate în conflict); relațiile părților aflate în conflict; subiectul conflictului; mediul social extern;

2) o schemă universală pentru descrierea conceptuală a conflictului, adică o descriere a comportamentului verbal și non-verbal al părților la conflict în legătură cu:

- crearea propriei imagini;

- crearea imaginii inamicului;

- consolidarea poziţiilor acestora;

- slăbirea poziţiei inamicului;

- obiectivele atinse;

- tinte care impiedica intarirea pozitiei inamicului;

- Acțiunile adversarului.

Acesta este un model teoretic bazat pe astfel termeni generali ca esență, clasificare, structură, funcție, geneză, evoluție, dinamică, descriere sistem-informațională, avertizare, rezoluție, cercetare și diagnosticare;

3) diagnosticarea elementelor structurale ale conflictului, care cuprinde 27 de etape și concepte: echipă completă participanții la conflict, determinarea rolului fiecărui participant, clarificarea motivelor părților aflate în conflict; clarificarea subiectului conflictului, interesele părților, scopurile acestora, corespondența scopurilor cu interesele părților în conflict, dinamica, motivul, cauza, stadiul conflictului, tipul de comportament conflictual și atitudinile față de cutare sau cutare comportament în conflictul părților sale, clarificarea duratei, claritatea energiei, psihofonul conflictului, prețurile acestuia, compararea acestuia cu prețul ieșirii din conflict, determinarea modelului adecvat de soluționare a conflictului în acest caz , etc.;

4) definirea principalelor faze ale conflictului: stare preconflictuală - conflictogen - tensiune - baza conflictului - conflict - forțare tensiune - rezolvare a conflictului. Aceste faze sunt studiate la nivel metodologic, sunt descrise momentele de trecere de la o stare de conflict la alta;

5) diagnosticarea structurii formale a confruntării părților în cadrul instituționalizării juridice a conflictului: definirea unei situații conflictuale, alcătuirea unui clasificator și fixare statut juridic părțile care interacționează, specificând cerințele acestora pentru rezultat final conflict, etc. până la analiza și prognoza acțiunilor în situații de urgență;

6) cartografierea conflictului: fiecare participant într-o situație de conflict completează o hartă a conflictului singur sau împreună cu partenerii (Fig. 6.1).

Orez. 6.1. Un exemplu de descriere a unei hărți de conflict între angajații mai în vârstă și cei mai tineri cu privire la viitoarea reducere a personalului

Completarea hărții de conflict constă în trei etape:

– să determine natura generală a problemei;

- identificarea și denumirea participanților principali;

– determinați care sunt nevoile și preocupările fiecărui membru sau grup.

Harta alcătuită a conflictului face posibilă determinarea gradului de conflict de interese și acțiuni ale participanților la conflict, subiectele sale principale și alegerea formei și metodelor de soluționare a conflictului;

7) elaborarea unei scheme conceptuale pentru studiul conflictului social. Conflictul este considerat în patru mari categorii:

- structura conflictului (factori si cauze, adversari in conflict, subiect, incident, conditii de desfasurare a conflictului, scopuri urmarite de adversari);

- dinamica conflictului (apariția, conștientizarea situației conflictuale obiective, trecerea la comportament conflictual, rezolvarea conflictului);

- funcțiile conflictului (integrarea organizării sociale, semnalarea unei stări proaste, sprijinirea inovației și creativității, îmbunătățirea climatului psihologic, problematizarea unei existențe calme, stabilizarea relațiilor, învățarea și cunoașterea);

- tipologia conflictului.

Descrierea și analiza situației conflictologice implică o combinație de abordări și metode de analiză diferite (Tabelul 6.3).

Tabelul 6.3 Abordări de analiză diverse elemente situație conflictuală în organizație

Diagnosticarea conflictului în organizație începe cu înregistrarea faptului conflictului, tipicitatea sau exclusivitatea acestuia, amploarea distribuției și cauzelor. Cauzele conflictului sunt indicate de participanții săi în formă scrisă sau orală.

Corelarea unui conflict real cu clasificarea prezentată face posibilă determinarea zonei de distribuție a acestuia, structurile responsabile de apariția acestuia și selectarea unor metode specifice de soluționare a conflictului.

6.1.6. Rezolvarea conflictului

Rezolvarea conflictului depinde de stilul de comportament al participanților săi. Potrivit lui K. Thomas și R. Killman, toate stilurile de comportament într-o situație conflictuală pot fi reduse la cinci tipuri: rivalitatea; îngrijire; fixare; compromite; cooperare.

Clasificarea se bazează pe doi parametri independenți:

1) gradul de realizare a propriilor interese, realizarea scopurilor proprii;

2) ținând cont de interesele celeilalte părți.

În formă grafică, aceasta se numește grila Thomas-Killman, care vă permite să analizați un anumit conflict și să alegeți un stil rațional de comportament (Fig. 6.2).

Orez. 6.2. Forme de comportament în conflict (grilă Thomas-Killman)

Fiecare persoană poate folosi toate aceste comportamente într-o oarecare măsură, dar de obicei există un stil prioritar.

Confruntare(persistență, confruntare, rivalitate, competiție) se caracterizează prin lupta activă a individului pentru interesele sale, utilizarea tuturor mijloacelor de care dispune pentru a-și atinge scopurile: folosirea puterii, alte mijloace de presiune asupra adversarilor.

fixare(netezire, conformare) implică refuzul unei persoane față de propriile interese, disponibilitatea de a le sacrifica altuia. Poate rezulta un calm exterior, dar pe măsură ce problema rămâne nerezolvată, poate apărea o „explozie”.

Evaziune(retragerea, evitarea) este aleasă de partea care nu dorește să-și apere drepturile, se abține de la a-și exprima poziția, se sustrage de la dispută, adică încearcă să scape de conflict. Individul încearcă să nu intre în situații care provoacă apariția contradicțiilor, să nu intre într-o discuție asupra unor probleme pline de dezacorduri. Ca urmare, problemele se acumulează, nu sunt rezolvate în timp util, iar situația generală din organizație doar se înrăutățește.

Cooperare(rezolvarea problemelor) - stilul cel mai eficient și de dorit în care părțile sunt gata să recunoască legitimitatea pretențiilor celeilalte părți și să caute o soluție comună a problemei. Acest stil este cel mai eficient în rezolvarea problemelor organizaționale, întrucât este cel care face cel mai adesea funcțional conflictul.

Compromite: părțile caută să rezolve divergențele recurgând la concesii reciproce. Ea diferă de cooperare în ceea ce privește pregătirea pentru acord doar într-o anumită măsură. Compromisul nu rezolvă problema în mod radical, așa că tensiunile pot escalada ulterior. Cu toate acestea, cu interesele și cerințele părților care se exclud reciproc, acesta este uneori singurul și cel mai eficient stil de comportament.

Una dintre opțiunile de clasificare a metodelor de rezolvare a conflictelor (când sunt create anumite condiții) este prezentată în fig. 6.3.

Orez. 6.3. Metode de rezolvare a conflictelor

Rezolvarea incompletă a conflictului poate duce la reluarea acestuia cu o forță și mai mare. Totuși, este și acceptabil, deoarece contradicțiile se reînnoiesc constant în cadrul echipei, ducând periodic la conflicte.

Rezolvarea eficientă a conflictelor - cu cea mai mică pierdere de resurse și păstrarea elementelor vitale structuri publice- eventual cu unii conditiile necesareși implementarea principiilor managementului acestora. Primele includ prezența unui mecanism organizatoric și legal de soluționare a conflictului; experiență în soluționarea constructivă a conflictelor; dezvoltarea legăturilor de comunicare; disponibilitatea resurselor pentru implementarea sistemului de compensare.

Distinge puterea, compromisul și modelul integrativ de rezolvare a conflictelor. Modelul de putere conduce la două tipuri de rezultate conflictuale: „victorie-înfrângere”, „înfrângere-înfrângere”; alte două modele - la posibila rezolvare a conflictului prin tipul „win-win” sau „win-win”.

Toate metodele de rezolvare a conflictelor sunt împărțite în două grupuri:

- negativ, incluzând toate tipurile de luptă, urmărind scopul de a obține victoria unei părți asupra celeilalte;

- pozitivă, în care se presupune că se va păstra baza relaţiei dintre subiecţii conflictului.

Una dintre principalele metode pozitive de rezolvare a conflictelor este negociere, inclusiv un set de tactici menite să găsească soluții reciproc acceptabile pentru părțile în conflict.

Negocierile sunt posibile dacă sunt îndeplinite următoarele condiții:

1) există o interdependență a părților aflate în conflict;

2) nu există o diferență semnificativă în capacitățile (puterea) subiecților conflictului;

3) posibilitatea negocierilor corespunde stadiului de desfăşurare a conflictului;

4) părțile implicate în negocieri sunt cele care pot lua efectiv decizii în situația actuală.

Succesul negocierilor depinde de stadiul conflictului:

1) apariția dezacordurilor;

2) o creștere a tensiunii în relații (formarea ostilității);

3) conștientizarea situației ca conflict (rivalitate deschisă);

4) interacțiune conflictuală (acțiuni deschise agresive unul împotriva celuilalt);

5) rezolvarea conflictelor.

Negocierile sunt cele mai eficiente în stadiul de rivalitate, ostilitate. În stadiul acțiunilor agresive active, este prea târziu pentru a conduce negocieri, deși este posibil să revenim la ele pe măsură ce aceste acțiuni slăbesc.

Negocierile organizate corespunzător trec prin mai multe etape în succesiune:

1) pregătirea pentru începerea negocierilor;

2) selecția preliminară a unui post;

3) căutarea unei soluții reciproc acceptabile;

4) finalizare.

Pregătirea pentru începerea negocierilor include diagnosticarea unei situații de conflict, determinarea punctelor tari și punctelor slabe ale participanților la conflict, prognozarea echilibrului de putere, identificarea principalilor participanți la negocieri și a grupurilor pe care le reprezintă.

Pe lângă colectarea de informații în această etapă, este necesar să se definească clar:

- scopul negocierilor;

- opțiuni posibile;

- impactul asupra intereselor ambelor părți al rezultatului negativ al negocierilor;

- locul negocierilor;

- atmosfera psihologica posibila in negocieri;

– nevoia părților de a păstra relații bune in viitor.

Preselecția poziției vă permite să realizați două obiective ale participanților la procesul de negociere: să demonstrați oponenților că interesele lor sunt cunoscute și luate în considerare; oferă spațiu de manevră. Negocierile încep de obicei cu o declarație din partea ambelor părți despre dorințele și interesele lor. Mediatorul stabilește elementele de descurajare ale părților și le gestionează, propune modalități de luare a deciziilor (majoritate simplă, consens), determină aspecte procedurale.

Căutați o soluție reciproc acceptabilă constă în faptul că părțile determină reciproc capacitățile, realitatea cerințelor și consecințele implementării lor pentru interesele celuilalt participant. Oponenții prezintă fapte care sunt benefice doar pentru ei, declară că au tot felul de opțiuni. Sarcina mediatorului în această etapă este să vadă și să folosească posibilele combinații de interese ale participanților, să contribuie la introducerea unui număr mare de soluții, să direcționeze negocierile către căutarea unor propuneri specifice și să mențină o atmosferă psihologică confortabilă.

Finalizarea negocierilor presupune existența unui număr mare de opțiuni și propuneri asupra cărora nu s-a ajuns încă la un acord. Părțile fac ultimele concesii reciproce care pot duce la un compromis. Este important ca părțile în conflict să stabilească concesiile pe care le pot face fără a-și înrăutăți pozițiile.

Metoda negocierilor principiale, sau a negocierilor de fond, propusă de oamenii de știință americani, constă în rezolvarea problemelor pe baza proprietăților lor calitative, adică pornind de la esența problemei, și nefolosind concesii consistente din partea părților. Această metodă presupune găsirea unui beneficiu reciproc nu întotdeauna, ci, acolo unde este posibil, căutarea unui rezultat bazat pe norme corecte, indiferent de voința fiecăreia dintre părți.

Conducerea negocierilor bazate pe principii presupune respectarea următoarelor patru reguli:

1) Toți oamenii au emoții, așa că le poate fi dificil să comunice între ei. Înainte de a începe să lucrați la o soluție la o problemă, trebuie să separați „problema oamenilor” de ea și să o rezolvați separat. Recomandare: faceți o distincție între negociatori și subiectul negocierilor;

2) dezvăluirea în spatele pozițiilor declarate ale participanților principalele lor interese (uneori ascunse) și concentrarea pe interese, nu pe poziții;

3) scăderea posibilității de a lua o decizie sub presiune. Încercarea de a lua o decizie în prezența altuia crește amenințarea presiunii din partea negociatorilor. Recomandare: dezvoltați opțiuni reciproc avantajoase;

4) căutarea ca bază pentru soluționarea litigiului a oricăror criterii obiective care trebuie discutate și acceptate de toate părțile. Acceptând astfel de criterii, ambele părți pot spera la o decizie corectă. Recomandare: insistați să folosiți criterii obiective.

Metoda negocierii principiale este mai eficientă în a ajunge la un consens treptat fără pierderi, este mai puțin dependentă de relațiile umane.

Negociere tipuri diferite iar formele joacă un rol important în pregătirea și adoptarea unei soluții reciproc avantajoase care să rezolve conflictul.

Managementul abil și competent al conflictelor contribuie la dezvoltare inovatoare organizatii.

1. Ce este conflictul și care este baza acestuia?

2. Care sunt abordările pentru înțelegerea surselor și cauzelor conflictelor?

3. Cum pot fi clasificate conflictele?

4. Care sunt pozitivele și consecințe negative conflict?

5. Care sunt diferențele dintre psihologic și metode sociologice diagnostic de conflict?

7. Cum sunt interdependente stilurile de comportament în conflict și modalitățile de rezolvare a acestuia?

8. Care este rolul negocierilor în rezolvarea conflictelor?

6.2. Managementul motivației personalului din organizație

6.2.1. Conceptul de motivație. Principalele elemente ale motivației muncii

Termenul „motivație” a apărut pentru prima dată în 1813 în lucrarea lui A. Schopenhauer „Despre rădăcina în patru a legii rațiunii suficiente” și a fost definit ca „cauzalitate, vizibilă din interior”. Fără îndoială că motivația muncii a atras atenția cu mult înainte de apariția termenului în sine - din momentul în care a apărut organizația și din necesitatea de a subordona acțiunile oamenilor angajați în ea scopurilor și obiectivelor sale. Cu toate acestea, abia de la începutul secolului al XX-lea. s-au făcut încercări serioase de a găsi metode eficiente motivaţii care depăşesc instrumentele de constrângere economică. Potrivit lui Lee Iacocca, atunci când vine vorba de a face o afacere să meargă mai departe, totul este despre motivarea oamenilor.

Toate definițiile motivației pot fi reduse la două grupuri principale:

1) motivația este privită din poziții structurale ca un set de factori sau motive. Tipic în această abordare definiția motivației dată de O.S. Vikhansky și A.I. Naumov, ca seturi de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să desfășoare activitate, stabilesc limitele și formele acestei activități și îi conferă o orientare concentrată pe atingerea anumitor scopuri;

2) motivația este considerată ca o formare dinamică, proces. Tipic în cadrul celei de-a doua abordări este definiția lui M.Kh. Mescon, M. Albert și F. Hedouri: Motivația este procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze în scopul atingerii obiectivelor personale și organizaționale..

Aceste abordări se completează reciproc și, în esență, sunt o reflectare a celor două laturi ale motivației ca fenomen. Prin urmare, este posibil să se dea o definiție cuprinzătoare a motivației ca procesul de motivare a activității care vizează formarea de motive pentru comportamentul de muncă sub influența unui complex de factori externi și interni.

„Dualitatea” în înțelegerea motivației a contribuit la apariția și dezvoltarea a două clase de teorii ale motivației – de fond și procedural. Primii analizează factorii care influențează motivația și se concentrează în mare măsură pe identificarea nevoilor oamenilor, prioritizarea acestora și influențarea motivației (teoriile lui A. Maslow, F. Herzberg, K. Alderfer, D. McClelland). Teoriile proceselor, a căror apariție este asociată cu lucrările lui V. Vroom, L. Porter și E. Lawler, consideră motivația în primul rând ca un proces și se concentrează pe premisele cognitive ale comportamentului implementate în motivație și activitate. Teoriile justitiei si atribuirii aparute ulterior au adus o contributie suplimentara la dezvoltarea ideilor despre motivatie, desi nu au permis crearea conceptului ei unificat.

Există trei tipuri de motivații:

1) normativ- inducerea unei persoane la un anumit comportament prin influență ideologică și psihologică, adică persuasiune, sugestie, informare, infecție psihologică etc.;

2) forţat- utilizarea puterii și amenințarea cu deteriorarea satisfacerii nevoilor angajatului în cazul nerespectării cerințelor relevante;

3) motivație prin stimulare- impactul nu direct asupra individului, ci asupra circumstanțelor externe cu ajutorul beneficiilor - stimulente care încurajează angajatul la un anumit comportament.

Din punctul de vedere al managementului oamenilor, este important să se studieze impactul motivației asupra comportamentului de muncă al indivizilor, care se exprimă în modul în care angajatul înțelege realitatea, modul în care își determină locul în organizație, pe care îl consideră cel mai semnificativ pentru el însuși. Alegerea propriei linii de comportament în muncă reflectă gradul de identificare a intereselor unei persoane cu scopurile și interesele organizației. În acest sens, putem spune că angajatul își motivează comportamentul „trecând” factori externi prin conștiință (Fig. 6.4).

Orez. 6.4. Schema de formare a comportamentului muncii

Procesul de motivare se bazează pe are nevoie o persoană, adică nevoia de ceva necesar obiectiv pentru a menține viața și dezvoltarea unui organism, personalitate sau grup social. Nevoile pot fi naturale și sociale; congenitale și dobândite; primar și secundar, conștient și inconștient. Există și nevoi materiale, spirituale și sociale. O clasificare mai detaliată include 17 tipuri de nevoi:

- în menținerea vieții și a sănătății;

- în recunoașterea;

- în comunicare;

– în apartenența la un grup de referință și munca în echipă;

– în fiabilitate și siguranță;

– în cooperare cu conducerea companiei;

- în stres emoțional și risc;

- în statut social și putere;

- în depunere;

- în independenţă şi libertate;

- în autoafirmare;

- în realizări;

- în prestigiu;

- în bucurie și plăcere;

- în stabilitate;

- în noutate;

Totuși, clasificarea nevoilor lui A. Maslow, aranjate într-o ordine ierarhică, conform multor cercetători, rămâne cea mai comună și astăzi.

Nevoile au anumite proprietăți:

1) se caracterizează atât prin creștere și dezvoltare cantitativă cât și calitativă până la un anumit punct de saturație. Pe măsură ce se apropie limita rațională de saturație a nevoilor inferioare, care sunt satisfăcute în primul rând, apar schimbări semnificative, exprimate într-o creștere semnificativă a nevoilor superioare;

2) posibilitatea de a înlocui o nevoie de ordin superior cu alta. Astfel, oportunitățile limitate de creștere a conținutului muncii pot fi compensate într-o anumită măsură prin îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru munca științifică creativă etc.;

3) relativitatea: sistemul de nevoi se dezvoltă constant în comparație cu nivelul de satisfacție al acestora față de alte persoane (colegi, cunoștințe, vecini) și „tragerea” constantă a acestora la standarde general acceptate).

motiv - aceasta este ceea ce provoacă anumite acțiuni ale unei persoane, este personificată; Aceasta este o motivare internă a individului la un anumit comportament care vizează satisfacerea anumitor nevoi.

Motivele îndeplinesc anumite funcții:

- orientare: motivul orientează comportamentul angajatului într-o situaţie de alegere a opţiunilor de comportament;

- formarea simţurilor: motivul determină semnificaţia subiectivă a acestui comportament pentru angajat, dezvăluindu-i sensul personal;

- mediere: motivul se naste la jonctiunea stimulilor externi si interni, mediand influenta acestora asupra comportamentului;

- mobilizator: motivul mobilizeaza salariatul, daca este necesar pentru realizarea unor activitati semnificative pentru acesta;

- justificativ: motivul contine atitudinea individului fata de propriu-zis, fata de modelul standardizat din exterior, standardul de comportament, norma sociala si morala;

- incitare: reflectă energia motivului şi se justifică prin faptul că motivul este o motivaţie exprimată subiectiv pentru activitate.

Cel mai adesea, criteriile de clasificare a motivelor coincid cu criteriile de clasificare a nevoilor. Cea mai comună grupare de motive în sfera muncii este următoarea:

- motive materiale (munca acţionează ca o necesitate economică, un mijloc de a câştiga bani şi de a asigura independenţa existenţei);

- motive spirituale (o persoană lucrează pentru că îi place profesia, conținutul activitatea muncii);

- motive sociale (pentru un angajat, locul lui în echipă și relațiile care se dezvoltă în interiorul lui sunt importante).

În plus, pe baza clasificării diferitelor tipuri de nevoi, se pot evidenția motivele de realizare, respect de sine, autoactualizare, motive - dorința de activitate în sine, de succes și de evitare a eșecului etc.

Structura motivațională a unei persoane trebuie considerată ca bază a acțiunilor sale. Se caracterizează printr-o anumită stabilitate, dar se poate schimba în procesul de creștere a unei persoane, pe măsură ce educația sa și alte condiții cresc. Comportamentul motivat al unei persoane provine din diferențele individuale în structura motivelor și a unei situații specifice. Este posibilă schimbarea motivației comportamentului unui angajat doar prin stimulente selectate corespunzător.

Stimul - acesta este un stimulent extern al activității, al cărui efect este mediat de psihicul uman, opiniile, sentimentele, interesele, aspirațiile sale etc. Stimulentele sunt beneficii (obiecte, valori etc.) care pot satisface nevoile unei persoane când efectuează anumite acțiuni.

Stimulentele caracterizează anumite beneficii, iar motivele caracterizează dorința unei persoane de a le primi. Stimulentele devin motive atunci când sunt semnificative în mod obiectiv și corespund nevoilor angajatului. Astfel, stimulul nu este identic cu motivul, deși în unele cazuri se poate transforma într-un motiv. Clasificare generala stimulentele este prezentată în fig. 6.5.

Orez. 6.5. Tipuri de stimulente

Stimulentele pot fi obiecte individuale, acțiunile altor persoane, promisiuni, purtători de obligații și oportunități, oportunități oferite și multe altele care sunt oferite unei persoane ca compensație pentru acțiunile sale sau pe care ar dori să le primească în urma anumitor acțiuni. .

Cu ajutorul stimulării, pe de o parte, se creează condiții favorabile pentru satisfacerea nevoilor salariatului, iar pe de altă parte se asigură comportamentul de muncă necesar pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, adică un fel de schimb. de activități se desfășoară.

Utilizarea diverselor stimulente pentru motivarea angajaților se numește stimulente, care este considerată „o modalitate de a gestiona comportamentul de muncă al salariatului, constând într-un impact vizat asupra comportamentului personalului prin influențarea condițiilor vieții acestuia...”, iar în un sens larg - ca un set de cerințe și un sistem corespunzător de recompense și pedepse .

Cerințe de bază pentru organizarea de stimulente pentru angajați:

1) complexitate - unitatea stimulentelor morale și materiale, colective și individuale, a căror valoare depinde de caracteristicile managementului personalului într-o anumită organizație;

2) diferențiere - o abordare individuală a anumitor grupuri de lucrători;

3) flexibilitate și eficiență - o revizuire constantă a stimulentelor în legătură cu schimbările continue în mediul extern și intern al organizației.

Pe o notă
Cel mai bun angajator
Revista Fortune publică anual un clasament al celor mai buni angajatori din Statele Unite. Google a ocupat primul loc în 2007 datorită gamei de servicii pe care le oferă angajaților săi. La alcătuirea ratingului se ține cont și de opiniile angajaților despre atitudinea conducerii companiei față de personal, satisfacția în muncă și relațiile din echipă.
Pe lângă atmosfera unică de lucru, câștigurile bune și munca interesantă, Google oferă angajaților săi cafenele și restaurante gratuite, un autobuz către serviciu și o spălătorie auto personală. Toate companiile care își desfășoară activitatea în sediul din California pot conta pe servicii gratuite de coafură, spălătorie și curățătorie chimică, un medic curant, sport, servicii spa. Dacă doriți (și în lipsa unor obiecții din partea colegilor), puteți veni la lucru cu câinele dvs. Inginerilor de dezvoltare li se permite să folosească până la 20% din timp pentru proiecte independente.
Locul al doilea este Genentech (cercetare în domeniul biotehnologiei): toți angajații companiei au dreptul la fiecare șase ani la un concediu suplimentar plătit de o lună și jumătate. Compania sponsorizează un centru de îngrijire a copiilor.
Locul patru este ocupat de firma Container Store (închiriere spațiu depozit). Pe lângă câștigurile mari, fiecare al 10-lea muncitor se bucură de oportunitatea de a lucra după un program „de familie” - să vină la muncă după ce i-a scos pe copii la școală și să plece pentru a duce copiii acasă de la școală. În plus, compania oferă asigurări gratuite de sănătate, cursuri gratuite de yoga și masaj și o reducere de 40% la produsele lor.
Pe locul cinci se află rețeaua magazine alimentare Piata alimentara intreaga. Compania emite asigurare medicală gratuită și oferă angajaților o reducere de 50% la produsele lor.

I.P. Povarich și B.G. Proshkin a propus o altă clasificare a stimulilor, care a fost ulterior folosită de V.I. Gercikov în timpul dezvoltării metodei de testare „Motype”:

– stimulente monetare materiale: o parte variabila a salariului, in functie de indeplinirea unor indicatori specifici ai rezultatului activitatii de munca; suprataxe și indemnizații; bonusuri țintă;

– stimulente materiale nemonetare (în natură).: locuință, mașină, parcare, locuri în instituții de îngrijire a copiilor, tichete, hrană dietetică, telefon, împrumuturi, credit, cadouri de valoare, dreptul de a achiziționa bunuri și servicii în organizație, acordarea dreptului de utilizare a salariatului și membrilor familiei acestuia. beneficii deținute de organizație, învățarea plății;

– stimulente morale, a cărei funcție principală este transferul de informații despre meritele unei persoane, rezultatele activităților sale în mediul social: personificarea încurajării; certificarea faptului de realizare și a dreptului de a deține stimulentul; informarea mediului de comunicare; acumularea de informații în biografia de lucru, în istoria echipei, în memoria familiei; schimbarea statutului unui angajat în mediul social;

– stimulente organizatorice– crearea unor condiţii speciale de muncă pentru anumiţi salariaţi, inclusiv: autonomie maximă în muncă; posibilitatea de autocontrol al calității și rezultatelor muncii; asigurarea unui program flexibil; drepturile de dispunere suplimentară a resurselor;

– grija pentru muncitor (paternalism). Se acordă preferință relațiilor informale: organizația este o singură familie, fiecare angajat este un membru al familiei. Liderul acționează ca șef al familiei, asumându-și responsabilitatea pentru soarta angajaților, pentru rezolvarea problemelor acestora. Principalele stimulente sunt bunăvoința și informalitatea relațiilor dintre conducere și personalul de linie; o oportunitate pentru un angajat obișnuit de a-și adresa problemele conducerii și de a se asigura că managementul va oferi sprijinul necesar; cariera oficială în interiorul companiei a unui angajat, în care statutul său în cadrul companiei și respectul față de el din partea celorlalți angajați cresc;

– stimulente negative- pedeapsa (amenintarea de pedeapsa) a salariatului pentru greselile pe care le-a comis, conduita necorespunzatoare, nemultumirea demonstrata fata de salariat, amenintarea cu pierderea locului de munca;

– cariera profesionala, crestere personala- cel mai important stimulent pentru manageri și specialiști. Include toate acțiunile de management și serviciul de personal firme care vizează dezvoltarea personalului: organizarea de pregătire și perfecționare a angajaților; certificarea periodică a angajaților, elaborarea și implementarea planurilor de carieră; organizarea comunicării profesionale; participarea la inovare;

– participarea la management și coproprietate. Participarea la management are o structură în trei etape: 1) informarea completă și în timp util; 2) participarea la elaborarea deciziilor; 3) participarea la luarea deciziilor. Participarea la coproprietate - primirea de către un angajat a unei părți din capitalul companiei sau dreptul de a o dobândi (opțiune), adică un temei legal pentru a participa la gestionarea afacerilor companiei.

Deoarece răspunsul diferiților oameni la stimulente specifice variază, stimulentele trebuie concepute pentru a satisface nevoile unui anumit individ. IN SI. Gercikov distinge cinci tipuri motivaționale de lucrători: lumpenizați, instrumentali, profesioniști, patrioti și de măiestrie (Tabelul 6.4).

Tabelul 6.4 Caracteristicile tipurilor motivaționale ale angajaților

Pentru stimulente eficiente pentru personal, este important ca formele de stimulente să corespundă tipului motivațional al angajaților (Tabelul 6.5). În caz contrar, utilizarea incorectă a unei forme sau alteia poate duce la consecințe opuse.

Tabelul 6.5 Corespondența tipurilor și formelor motivaționale de stimulare

Stimularea este doar unul dintre mijloacele de motivare și cu cât este mai rar folosită ca mijloc de conducere a oamenilor, cu atât nivelul de dezvoltare a relațiilor în organizație este mai ridicat. Acest lucru se datorează faptului că, ca urmare a creșterii și formării, angajații manifestă o participare interesată la treburile organizației, fără a aștepta stimulul extern corespunzător.

Există motivații externe (extrinsece) și interne (intrinsece). La extern motivația comportamentului, factorii care îl inițiază și îl reglează, sunt în afara personalității și în afara comportamentului. Când internÎn schimb, factorii de inițiere și de reglare ai comportamentului sunt în interiorul comportamentului însuși. După cum notează L. Disi, activitatea motivată intrinsec „nu are recompense, cu excepția activității în sine. Oamenii se angajează în această activitate de dragul ei, nu pentru a obține anumite recompense. O astfel de activitate este un scop în sine, și nu un mijloc pentru un alt scop.

Principalul dezavantaj al comportamentului determinat extern este că comportamentul nu poate avea loc decât în perioada unui anumit stimul-întărire. Dimpotrivă, comportamentul motivat intrinsec poate continua mult timp în absența unor „recompense” vizibile, în timp ce o persoană preferă sarcini mai dificile, se bucură de muncă, iar stima de sine crește. O persoană se străduiește să fie cauza principală, sursa propriului său comportament, se străduiește pentru „cauzalitate personală”. De îndată ce o persoană începe să se perceapă ca fiind cauza principală a propriului său comportament, putem vorbi despre motivația internă a activității sale.

Nu este suficient doar influența externă asupra unui individ - este necesar să se creeze condiții pentru motivația intruzivă: o persoană încetează să se simtă dependentă de motivatorii pozitivi și negativi, care pot fi calculate pentru a consolida comportamentul inițial neatractiv.

Un punct de vedere similar în ceea ce privește acțiunea motivatorilor, adică „factorii care influențează luarea deciziilor și formarea intențiilor” care afectează o persoană din exterior și din interior, este exprimat de I. Bem, subliniind pe termen scurt și lung. -motivatori pe termen. Pe termen scurt, el se referă la o creștere a salariilor, tipuri diferite premii și stimulente, subvenții, reduceri, punerea la dispoziție a unei mașini de companie, îmbrăcăminte de marcă, organizare gratuită de evenimente, plată pentru propuneri raționaliste, posibilitate de pregătire avansată. Dintre cele pe termen lung, autorul evidențiază munca care aduce bucurie, munca de înaltă calitate, munca bazată pe propria responsabilitate, independența, participarea la realizarea scopul suprem, capacitatea de a-și folosi potențialul, conștientizarea semnificației muncii sale, recunoașterea angajatului ca persoană, programul de lucru flexibil.

Este vorba, de fapt, de capacitatea unei persoane de a se simți autodeterminată, de prezența unui anumit grad de libertate și de posibilitatea de auto-realizare în cadrul organizației. Totodată, în cazul utilizării unor motivatori pe termen lung, motivația acționează asupra angajaților din interior, se dezvoltă interesul, se formează un sentiment de bucurie de la muncă, angajatul se poate identifica cu întreprinderea, există un stimulent pentru a genera idei și idei noi, cooperarea este facilitată și nu este nevoie de stimulente suplimentare pentru munca motivată.

6.2.2. Metode de motivare. Sistemul de motivare a personalului

Metodă(din greaca. metode- calea către ceva) este o modalitate de atingere a scopului, un anumit mod de activitate ordonată.

Metode de motivare- sunt metode de influență managerială asupra angajaților pentru a-i încuraja să îndeplinească scopuri, sarcini și să realizeze anumite acțiuni.

Există multe clasificări ale metodelor de motivare a personalului. Potrivit uneia dintre ele, propusă de D. Sink, există patru metode principale de gestionare a motivației și de îmbunătățire a performanței angajaților:

- stimulente pentru angajati bazate pe teoria intaririi;

- reglarea comportamentului prin stabilirea de obiective;

- proiectarea (proiectarea) muncii și îmbogățirea forței de muncă;

– participare: implicarea angajaților în management.

Fiecare dintre aceste metode poate duce la rezultate diferite. De exemplu, conform lui E. Locke (Tabelul 6.6), recompensa monetară este optimă (valoarea mediană a creșterii productivității este de 30%), utilizarea metodelor participative s-a dovedit a fi mai puțin eficientă (valoarea mediană a creșterii productivității este de 0,5%).

Rezultatele obtinute de E. Locke nu inseamna ca implicarea angajatilor in management este o metoda ineficienta de motivare – aceasta metoda este mai complexa si necesita un anumit nivel de dezvoltare a angajatilor. Rezultate negative la utilizarea acestuia pot fi obținute, de exemplu, atunci când se încearcă motivarea lucrătorilor aparținând tipului lumpenizat.

Tabelul 6.6 Rezultatele comparației a patru metode de motivare, % (pe baza cercetării lui Locke)

1 Median este un număr care este mijlocul unui set de numere, adică jumătate dintre numere au valori mai mari decât mediana, iar jumătate dintre numere au valori mai mici decât mediana.

Remunerația bănească oferă o mare garanție a îmbunătățirii eficienței angajaților. Cu toate acestea, organizațiile nu pot face apel la nesfârșit la nevoile nivelurilor inferioare. La o anumită etapă de dezvoltare, devine necesară trecerea la nevoile unui nivel superior și utilizarea unor metode mai complexe de motivare.

Să aruncăm o privire mai atentă la aceste patru metode.

Stimulente pentru angajați bazate pe teoria întăririi . Teoria întăririi se bazează pe faptul că utilizarea anumitor stimuli determină un anumit comportament al unei persoane. Orice acțiune sau comportament are consecințe negative (au tendința de a fi evitate în viitor) și pozitive (se vor repeta).

Potrivit lui Skinner, există modalități de a influența oamenii precum întărirea pozitivă, negativă, extincția și pedeapsa.

întărire pozitivă- aceasta este o recompensa pentru comportamentul dorit al unui angajat (lauda, bonus, promovare), care creste sansa de a repeta acest comportament de catre angajat in viitor.

întărire negativă dezvoltă un comportament care duce la eliminarea sau evitarea unui stimul neplăcut. Comportamentul dorit al unui angajat duce la faptul că managerul refuză să aplice vreuna impacturi negative. În efortul de a evita situațiile neplăcute, angajatul este obligat să se conformeze tiparelor de comportament dorite.

Stingere- este distrugerea conexiunii dintre comportament si stimul, atunci cand nu este insotita de intarire. În absența întăririi acțiunilor negative sau pozitive, ei se opresc singuri.

Pedeapsă- acesta este un impact direct asupra unei persoane, care vizează suprimarea acțiunilor negative, prevenirea acestora în viitor. Poate lua forma unei penalități materiale, o scădere a statutului social într-o echipă, o retrogradare etc.

Procesul de învățare a comportamentului dorit este facilitat de utilizarea întăririi pozitive. Studiile arată că recompensa îmbunătățește performanța în 89% din timp, pedeapsa cu 11% și cu 11% mai rău; amenințările sunt ignorate în proporție de 99% și, în plus, sunt umilitoare pentru ambele părți.

Alocați armătură continuă și parțială. La continuuÎntărirea încurajează fiecare manifestare a comportamentului dorit. Când parțialÎncurajarea întăririi apare numai în anumite cazuri. Există patru moduri de armare parțială:

1) regim de întărire cu raport constant: întărirea se produce printr-un anumit număr de manifestări ale comportamentului dorit. Salariile la bucată se bazează pe un astfel de regim de întărire (de exemplu, plata unui traducător pentru numărul de caractere traduse sau a unui dactilograf pentru material tipărit);

2) program de întărire la intervale regulate: Întărirea are loc numai atunci când a trecut un interval de timp fix, bine stabilit. Un exemplu este salariul lunar, săptămânal, orar, odihna după o perioadă de muncă fizică sau psihică stabilită în mod rigid;

3) regim de armare cu raport variabil: în acest caz, întărirea se produce printr-un număr diferit de repetări ale comportamentului dorit, imprevizibile pentru angajați, de exemplu, prin 5, 10 sau 20 de acțiuni „corecte”. Un exemplu este jocurile de noroc: o persoană se așteaptă ca jackpot-ul să ajungă după un anumit număr de jocuri, dar în realitate acest număr este variabil. Incertitudinea rezultatului și așteptarea unei plăți mari duc la o stingere foarte lentă a comportamentului;

4) program de întărire cu interval variabil: armarea se produce la diferite intervale de timp imprevizibile pentru muncitor. Un exemplu este un tur al locurilor de muncă de către directorul unei întreprinderi, în cadrul căruia acesta mulțumește personal celor mai sârguincioși lucrători.

Setul de stimulente pe care o organizație le poate folosi pentru a consolida comportamentul de muncă dorit al angajaților a fost deja discutat mai devreme (a se vedea paragraful 1.1). O listă mai completă a sistemelor de stimulare din organizație este următoarea:

– salariu;

- bonusuri - plăți unice din profiturile organizației (anuale, semestriale, bonusuri de Crăciun, asociate de obicei cu experiența de muncă și cu valoarea salariilor primite);

- participarea la profit;

– sisteme de distribuție a veniturilor (Rucker, Scanlon, Improshare);

- planuri plăți suplimentare- subvenționarea cheltuielilor de afaceri, acoperirea cheltuielilor personale legate indirect de muncă (deplasări de afaceri nu numai pentru angajat, ci și pentru soțul acestuia etc.);

- stimularea cu timpul liber (asigurarea de zile libere suplimentare, concedii, alegerea timpului de concediu, program flexibil de lucru);

- stimularea muncii sau organizatorică (prezenţa elementelor creative în procesul muncii, posibilitatea de promovare);

- stimulente care reglementează comportamentul unui angajat pe baza exprimării recunoașterii publice - prezentarea de scrisori, insigne, fanioane, titluri onorifice, premii;

– plata cheltuielilor de transport sau întreținere cu transport propriu;

– fonduri de economii (regimuri preferenţiale de economisire);

– catering;

- vânzarea mărfurilor produse de organizație sau obținute prin troc la prețuri preferențiale;

– programe de burse (alocarea de fonduri pentru educație);

– programele de formare ale organizației;

– programe de îngrijire a sănătății;

- servicii de consiliere;

– programe de construcție de locuințe;

- programe legate de cresterea si educarea copiilor;

- plăți sociale flexibile - un angajat, în limitele sumelor stabilite, are dreptul de a alege în mod independent beneficiile și serviciile;

- asigurare de viata;

– programe de plăți pentru invaliditate temporară;

- asigurare de sanatate;

– deduceri la non-statale Fond de pensie;

- obtinerea de imprumuturi preferentiale;

- alte.

Pentru a individualiza stimulentele, se poate folosi așa-numitul „sistem de cafenea” (metoda „cafenea”). Baza metodei este un fel de „meniu”, în care personalului întreprinderii i se oferă la alegere liberă seturi de anumite plăți și beneficii sociale (beneficii) ca remunerație pentru muncă în detrimentul bugetului companiei. Angajații alcătuiesc un fel de „meniu” și îl actualizează periodic în conformitate cu solicitările lor (la fel cum face un vizitator de cafenea).

Reglarea comportamentului prin stabilirea de obiective .

Obiectivele pot fi definite ca stări viitoare dorite de un individ și/sau organizație. Procedura de stabilire a obiectivelor, cu abordarea corectă, poate servi drept mijloc de motivare, deoarece angajații dezvoltă un accent pe obținerea rezultatelor, iar criteriile de performanță devin clare pentru ei.

Deci obiectivele sunt:

1) concentrarea atentiei si eforturilor angajatilor in anumite domenii;

2) pot servi drept standarde cu care rezultatele ar trebui comparate;

3) poate servi la justificarea costului resurselor;

4) poate afecta structura și procedurile sistemelor organizaționale;

5) reflectă adesea motivele și caracteristicile subiacente atât ale indivizilor, cât și ale organizațiilor.

Prin stabilirea unor obiective specifice, clare și concise, este mai probabil ca angajații să fie mai bine motivați să acționeze în conformitate cu astfel de obiective. În plus, obiectivele dificile percepute de angajați cresc probabilitatea ca motivația să fie mai puternică și performanța să fie mai mare.

Termenul „management prin obiective” (din engleză. management pe obiective- MVO) a fost introdus în 1954 de P. Drucker. El a susținut că afacerile conțin trei factori cei mai puternici care împiedică eforturile unidirecționale ale managerilor:

- specializarea muncii managerilor (diviziunea orizontala a muncii);

– structura ierarhica organizații (diviziunea verticală a muncii);

- valori diferite și calitati personale manageri care duc la diferențe de viziune și performanță.

Managementul pe obiective în acest sens este un mecanism special de management care consolidează obiectivele angajaților care îndeplinesc diferite funcții la toate nivelurile de management. Însuși numele „management prin obiective” conține o inexactitate terminologică, deoarece managementul este întotdeauna un impact intenționat asupra unui obiect, totuși, un anumit moment revoluționar constă într-o astfel de inexactitate, deoarece ideea lui P. Drucker că managementul ar trebui să înceapă cu dezvoltarea obiectivelor și apoi se trece la funcțiile de formare, sistem de interacțiune și proces, „a schimbat radical logica managementului”.

După cum G.S. Odiorne, MBO este o tehnică de management în care „angajații de la cel mai înalt și cel mai jos nivel de management își determină obiectivele generale, apoi conturează sarcinile și responsabilitățile specifice fiecărui angajat și apoi se concentrează asupra acestora în managementul întreprinderii”.

Obiectivele care determină baza acestei tehnici de control pot fi definite în diferite moduri:

- scopurile sunt stabilite de lider;

- șeful propune obiective, iar subordonații pot lua o anumită poziție în raport cu acestea;

- angajații își stabilesc obiective, care, atunci când sunt discutate cu managerul, sunt precizate și aprobate;

- liderul și subordonații formulează în mod independent obiectivele și apoi convin asupra lor.

Opinia predominantă este că MVO se bazează nu pe stabilirea preliminară a obiectivelor de către manageri, ci pe coordonarea acestora între lider și subordonați. În același timp, principalele elemente ale sistemului MVO sunt:

1) planificarea activităților și stabilirea obiectivelor individuale;

2) controlul curentului pentru rezultatele activităților și schimbul de informații (feedback);

3) o evaluare intermediară a performanței personalului;

4) evaluarea finală a performanţelor personalului.

Beneficiile MVO includ:

– construirea unei ierarhii a obiectivelor (de la obiectivele strategice ale companiei până la obiectivele operaționale ale angajaților);

- consecvența obiectivelor la toate nivelurile de management;

– îmbunătățirea identificării angajaților cu obiectivele organizației;

- obiectivitatea criteriilor de apreciere a muncii și a remunerației;

- dezvoltarea inițiativei în rândul angajaților, motivația muncii și disponibilitatea de a-și asuma responsabilitatea;

- Îmbunătățirea eficienței planificării și organizării;

- feedback constant și capacitatea de a evalua și ajusta rapid activitățile angajaților, departamentelor și ale companiei.

Managementul pe obiective este instrument eficient management, o metodă de creștere a motivației angajaților. Cu toate acestea, dezvoltarea și implementarea sa necesită timp, studiu detaliat al tuturor elementelor și interesul conducerii și al angajaților.

Proiectarea (proiectarea) muncii și îmbogățirea forței de muncă .

Interesul pentru proiectarea locului de muncă este asociat cu apariția la începutul secolului al XX-lea. și dezvoltarea școlii de management științific, care a contribuit la crearea teoriei organizare stiintifica munca (NU).

HOT se bazează pe o abordare de inginerie care se concentrează pe procesele de producție, proceduri, fluxuri de lucru, practici de lucru și interacțiunea om-mașină. În cadrul acestei abordări, locurile de muncă au devenit extrem de specializate (muncitorul a îndeplinit un număr foarte limitat de sarcini) și standardizate (lucrătorul a îndeplinit sarcina în același mod). Lucrările au fost efectuate sub control strict de către conducere. Satisfacția la locul de muncă scăzută, fluctuația ca probleme de management al personalului nu au fost luate în considerare.

Din anii 50. Secolului 20 există o respingere a abordării tehnocratice a proiectării locului de muncă. S-a format conceptul de îmbogățire a muncii, care este un ansamblu de metode de organizare a procesului de muncă care vizează îmbunătățirea și umanizarea condițiilor de muncă pentru a minimiza consecințele negative ale monotoniei muncii, a crește satisfacția oamenilor față de munca lor și a asigura creșterea forței de muncă. eficienţă.

Îmbogățirea forței de muncă presupune formarea de locuri de muncă care se caracterizează printr-o mare varietate de activități, nevoia de cunoștințe și abilități mai mari. Angajații trebuie să aibă mai mult nivel inalt autonomie și responsabilitate în ceea ce privește planificarea, gestionarea și controlul activităților lor.

Spre deosebire de extinderea funcțională a locului de muncă, care crește sarcina orizontală, îmbogățirea muncii crește posibilitățile locului de muncă și pe verticală. În același timp, numărul sarcinilor nu crește întotdeauna, dar puterile și responsabilitățile sunt extinse. La îmbogățirea forței de muncă, salariatului i se încredințează executarea unui modul finalizat de operațiuni și controlul asupra calității muncii sale.

S-a găsit o relație pozitivă între îmbogățirea locului de muncă și creșterea satisfacției în muncă, dar lucrătorii ar trebui să fie interesați de extindere atributii oficialeși să aibă abilitățile necesare pentru a face acest lucru.

Unii angajați pot percepe practicile de îmbogățire în mod negativ deoarece nu sunt dispuși să-și asume responsabilități suplimentare, au o atitudine negativă față de noile responsabilități sau nu sunt dispuși să se recalifice. Pentru mulți angajați, responsabilitatea scăzută, protecția împotriva schimbării și independența relativă sunt mai importante decât oportunitatea de împuternicire și posibilitatea de creștere prin muncă îmbogățită. În plus, obținerea satisfacției în muncă nu este neapărat rezultatul conținutului muncii, aceasta, de exemplu, poate depinde de relațiile cu colegii.

Astfel, îmbogățirea forței de muncă este o metodă valoroasă de influențare motivația muncii, dar managementul ar trebui să-l folosească selectiv, ținând cont de caracteristicile individuale ale subordonaților și variabilele situaționale.

Dezvoltarea ulterioară a ideilor de proiectare a lucrării este asociată cu apariția modelului caracteristicilor de lucru Hackman și Oldham (Fig. 6.6). Se bazează pe relația dintre caracteristicile individuale ale locului de muncă și motivația angajaților. În același timp, caracteristicile muncii contribuie la apariția anumitor stări psihologice, iar puterea nevoii de creștere a angajatului creează un efect mediator important.

Orez. 6.6. Modelul caracteristicilor lui Hackman și Oldham Job

Principalele caracteristici ale lucrării sunt:

- diversitatea abilităților - gradul de necesitate a unei varietăți de abilități și abilități în efectuarea muncii;

- certitudinea, lipsa de ambiguitate a sarcinii de lucru - lucrările care alcătuiesc un singur întreg sunt mai semnificative decât sarcinile care sunt doar o parte a întregii lucrări;

- semnificația sarcinii de muncă, caracterizând importanța acesteia (pentru organizație și pentru angajat);

- autonomie - independenţă la locul de muncă, gradul de libertate în formarea unui program de lucru, luarea deciziilor, determinarea modalităţilor de atingere a scopurilor;

- feedback cu privire la progresul și succesul lucrării.

Percepția asupra caracteristicilor aceluiași loc de muncă variază în funcție de diferențele de preferințe individuale, educație, experiență, vârstă, grad de identificare cu profesia, gen.

Participare: implicarea angajaților în management .

În condiții moderne angajat nu este considerat doar un interpret, el se transformă într-un participant activ și interesat în activitățile organizației.

Participarea conducerii face parte din sistemul de participare a angajaților, care include și participarea la profit și participarea la proprietate. Dar dacă participarea la profituri și proprietate este asociată cu primirea unei remunerații materiale, atunci participarea la management este asociată cu motivația externă (crearea de condiții adecvate de către administrație) și internă de natură nematerială (dezvoltarea sentimentului de auto-autonomie). determinarea şi competenţa în rândul angajaţilor).

Această participare poate avea loc la mai multe niveluri. La nivelul unui loc de muncă individual sau grup de lucru deciziile luate se referă la condițiile tehnice ale procesului de muncă, relațiile cu colegii, condițiile de muncă, problemele actuale ale managementului oamenilor; la nivel de companie, este participarea angajaților la rezolvarea problemelor strategice (scopuri și obiective de producție, investiții, distribuirea profitului, structura organizationala). În plus, acestea sunt întrebări legate de specific relaţiile de muncăîn rândul „angajat - angajator” (remunerări, concedii, program de lucru, Securitate Socială). La nivelul următor, lucrătorii participă la relația dintre întreprindere și sindicat, care poate fi de natură sectorială și intersectorială.

Participarea la management poate lua o varietate de forme, în diferite grade, demonstrând eficacitatea lor - de la organizarea de consultări preliminare cu reprezentanții lucrătorilor înainte de a lua decizii. decizii de management, participarea la rezolvarea problemelor emergente prin crearea de cercuri de calitate, grupuri autonome de autoguvernare până când organele reprezentative ale salariaților (consilii, comitete, comisii) îndeplinesc anumite funcții manageriale.

O continuare logică a dezvoltării conceptului de participare în management a fost apariția organizațiilor participative construite pe principiul implicării lucrătorilor de la toate nivelurile în luarea deciziilor, stabilirea obiectivelor și rezolvarea problemelor. Cu toate acestea, un rezultat negativ al participării poate fi o înclinație mai scăzută a angajaților spre inovare, decizii mai puțin riscante, „încețoșarea” responsabilității în procesul de elaborare a deciziilor colective și acțiunile populiste ale managerilor. Aceste deficiențe și limitări sugerează că ceea ce este important nu este atât dacă aceste programe funcționează, ci condițiile în care vor fi cele mai eficiente. În plus, după cum a remarcat R.M. Kanter, procesul participativ necesită o abordare echilibrată și răbdare: „Este nevoie de mai mult timp pentru a reuni oamenii decât pentru a le comanda”.

Avantajele participării la management:

- cresterea volumului productiei si a calitatii produsului datorita propunerilor de rationalizare;

- cresterea motivatiei datorita capacitatii de a influenta situatia;

- cresterea stimei de sine;

– creșterea satisfacției în muncă;

- imbunatatirea comunicarii cu managerii;

– reducerea conflictelor și stresului;

– creșterea susceptibilității angajaților la schimbare.

Pentru ca participarea să fie eficientă, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

1) managerul și angajații trebuie să dispună de timpul necesar pentru a asigura acest proces. În situații de criză, această practică este inadecvată;

2) beneficiile potențiale ale participării la management trebuie să depășească costurile. De exemplu, timpul alocat participării la conducere nu trebuie să depășească timpul alocat principalelor operațiuni de lucru;

3) angajații manifestă interes pentru a participa la conducere;

4) abilitățile și calificările angajaților ar trebui să le permită să participe la conducere;

5) participanții la proces trebuie să aibă capacitatea de a comunica;

6) niciuna dintre părți nu ar trebui să perceapă procesul de participare la management ca pe o amenințare. De exemplu, angajații pot percepe acțiunile conducerii ca potențial periculoase sau managerul poate crede că participarea la conducere îi amenință statutul;

7) punerea în aplicare a practicii de participare la management ar trebui să aibă loc în sfera libertății de a alege sarcinile de lucru ale grupului (fiecare departament nu are dreptul de a lua o decizie care este contrară politicii companiei).

Clasificarea de mai sus a metodelor de motivare nu este singura. Există grupări mai extinse de metode de impact motivațional asupra personalului (Tabelul 6.7).

Tabelul 6.7 Metode de impact motivațional asupra personalului

Înțelegerea de către manageri și managerii de personal a mecanismului de motivare, a diversității nevoilor, stimulentelor și motivelor angajaților ar trebui să contribuie la construirea unui sistem eficient de motivare, adică a unui sistem de măsuri și standarde organizaționale care vizează gestionarea activității membrilor organizația în atingerea obiectivelor corporative. Sistemul de motivare ar trebui să contribuie la dezvoltarea dorinței angajaților de a lucra în această organizație specială și de a obține rezultate înalte.

Principalele instrumente de îmbunătățire a sistemului de motivare organizare modernă sunteți:

– introducerea unui sistem de stabilire a obiectivelor;

– crearea unui sistem de încredere pentru evaluarea eficacității unui angajat și determinarea potențialului de dezvoltare a acestuia;

– dezvoltarea unui sistem de salarizare, gradarea posturilor;

– dezvoltarea unui sistem de bonusuri legate de performanță;

– proiectarea lucrărilor, îmbogățirea conținutului lucrărilor, rotație;

– crearea de echipe care lucrează offline;

– crearea unor trasee de carieră transparente și clare;

- crearea unei rezerve de personal „de aur”, inclusiv planuri de pregătire a rezerviștilor.

În sistemul de motivare a personalului se pot distinge 13 componente principale (Fig. 6.7).

Orez. 6.7. Componentele sistemului de motivare

Pe o notă
Factori motivaționali
În urma unui sondaj efectuat pe 4.000 de angajați ai companiilor europene din Germania, Franța, Țările de Jos, Italia, Spania, au fost identificați următorii factori de motivare a personalului:
1) conducerea companiei manifestă interes pentru bunăstarea angajaților;
2) angajații au posibilitatea de a-și îmbunătăți abilitățile profesionale;
3) managementul companiei dă exemplu în ceea ce privește valorile companiei;
4) există suficientă libertate de luare a deciziilor în companie pentru a obține rezultate bune de lucru;
5) angajații sunt atrași de reputația companiei ca angajator;
6) gama de sarcini rezolvate de companie asigura activitatea constanta a angajatilor;
7) angajatul participă la munca în echipă ca parte a grupului său de lucru;
8) angajații sunt atrași de un nivel ridicat de concentrare asupra clienților;
9) angajații sunt mulțumiți de atmosfera generală de lucru din companie;
10) angajații sunt mulțumiți de nivelul acceptabil al salariului lor personal.
În plus, s-a constatat că un sfert din toți respondenții se consideră entuziaști, interesați de muncă; 63% sunt moderat entuziaști; 14% pot fi numiți „quitters interni”. Astfel de angajați nu au un atașament emoțional față de întreprindere, lucrează mai puțin productiv decât cei care sunt foarte pasionați de muncă și, în plus, au un impact negativ asupra echipei.
((Conform materialelor site-ului e-executive.ru))

Sistemul de motivare este un instrument eficient pentru managementul personalului doar dacă este bine dezvoltat și utilizat corect în practică.

Sistemul ideal de motivare a personalului nu există. Cu toate acestea, există anumite reguli care permit oricărui sistem să fie mai eficient: trebuie să fie simplu și de înțeles; transparent și public; cât mai obiectiv posibil să țină cont de rezultatele activităților și calificările angajaților, să reflecte specificul organizației.

6.2.3. Satisfacția în muncă și motivația angajaților

Satisfacția față de muncă este considerată o stare emoțională pozitivă a unei persoane, pe baza evaluării muncii sale.

Motivația și satisfacția angajaților sunt două părți ale unui proces obiectiv - munca. Schematic, aceasta poate fi exprimată astfel: motivație > muncă > satisfacție. Dacă motivația este o explicație și o justificare a comportamentului în muncă, atunci satisfacția este recunoașterea și acordul cu aceasta.

Satisfacția față de muncă este rezultatul percepției de către lucrătorii înșiși a măsurii în care munca lor asigură satisfacerea unor nevoi importante, din punctul lor de vedere. Cu o satisfacție ridicată la locul de muncă, fluctuația personalului scade, numărul de absenteism scade, angajații au o sănătate fizică și morală mai bună, stăpânesc rapid abilitățile necesare, suferă mai puțin de accidentări industriale, sunt mai înclinați să coopereze și ajută mai des colegii și clienții.

Satisfacția în muncă este răspunsul emoțional al unei persoane la situatie de munca bazat pe principiul „place – displace”, „dragoste – displace”.

Satisfacția față de muncă poate fi considerată atât ca o singură atitudine, cât și în relație cu diverse componente ale procesului de muncă.

Cu toate acestea, evaluarea satisfacției generale oferă o libertate considerabilă pentru interpretarea sa individuală. Unii angajați pot fi mulțumiți de munca în funcție de salarii, alții - de natura muncii, iar alții - de climatul social al organizației. Așadar, existența unei structuri complexe a satisfacției în muncă poate ridica îndoieli cu privire la lipsa de ambiguitate a înțelegerii de către respondent a semnificației întrebării privind satisfacția globală a muncii.

În acest caz, răspunsul la o întrebare directă despre satisfacția generală a muncii nu are niciunul informație specificăși nu poate fi interpretat fără ambiguitate, ceea ce, potrivit multor cercetători, „face folosirea sa lipsită de sens”.

P. Smith, L. Kendall și K. Hulin consideră că există cinci parametri principali ai muncii care formează satisfacția:

- munca ca atare (furnizarea unei persoane sarcini interesante, oportunitatea de a învăța lucruri noi, de a experimenta un „simț al responsabilității” pentru munca atribuită);

- remunerația (remunerarea și beneficiile suplimentare pe care le primește angajatul);

- promovare (oportunitate dezvoltarea carierei);

- leadership (capacitatea liderului de a oferi suport tehnic și moral);

– colegi (gradul de competență și nivelul de sprijin social).

O abordare mai amplă a studiului satisfacției în muncă include studiul unor elemente de evaluare a satisfacției, cum ar fi cantitatea de muncă prestată, intensitatea muncii, organizarea muncii, conținutul muncii, condițiile sanitare și igienice de muncă, orele și orele de lucru, câștigurile, distribuția bonusuri, relații cu conducerea, relații cu colegii de la locul de muncă, condiții de muncă, posibilitatea de creștere a carierei și a calificărilor, obiectivitatea evaluării muncii, beneficii suplimentare etc.

Atunci când studiem satisfacția, este indicat să ții cont de faptul că oamenii au trăsături stabile care îi predispun la satisfacție sau nemulțumire față de munca lor, indiferent de situația reală de producție, adică unor angajați le plac toate situațiile de muncă în care se află, în timp ce altora. nu-mi place niciuna dintre ele. Tendința generală de a răspunde pozitiv la mediu inconjurator numită „afectivitate pozitivă”, iar tendința la reacții negative – „afectivitate negativă”. Cercetările confirmă existența unei corelații pozitive (relație puternică) între scorurile pozitive de afectivitate și o mai mare satisfacție în muncă.

Atenția cercetătorilor față de satisfacția în muncă este dictată în primul rând de căutarea unei relații între satisfacția în muncă și productivitatea muncii.

Ipoteza pe care o va demonstra o persoană mulțumită de locul de muncă performanta ridicata munca pare foarte atractivă, dar nu găsește o confirmare empirică.

Conform a 20 de sondaje realizate în Statele Unite și rezumate de V. Vroom, corelația medie dintre acestea a fost de 0,14 cu fluctuații de la 0,86 (relație semnificativă) la -0,31 (feedback), ceea ce se apropie de rezultatele obținute în cercetările interne.

F. Herzberg, comparând rezultatele a 26 de studii, a înregistrat o relație pozitivă în 14 cazuri, una negativă în 3, nicio legătură în 9. O analiză ulterioară a relevat că doar în 17 cazuri din 100 se poate găsi o relație directă între aceşti indicatori.

Potrivit lui L. Porter și E. Lawler, nu o creștere a satisfacției duce la o creștere a productivității, ci o creștere a productivității muncii poate duce la recompense care pot determina o creștere a satisfacției. Ei explică corelația slabă dintre productivitate și satisfacția în muncă prin faptul că mulți oameni pot primi recompense care au puțin de-a face cu munca (de exemplu, comunicarea cu colegii). Cercetătorii încă cred că o satisfacție crescută poate avea, de asemenea, un efect invers asupra performanței dacă individul caută recompense și mai mari.

V.A. Yadov și A.G. Zdravomyslov susține că „satisfacția în muncă se reflectă în rezultatele muncii și, dimpotrivă, rezultatele muncii - în gradul de satisfacție”. Astfel, putem spune că satisfacția este de natură duală.

F. Herzberg explică eșecul încercărilor de a găsi o relație stabilă semnificativă între performanță și satisfacție cu incorectitudinea măsurării satisfacției, deoarece de obicei caută o relație între performanță și satisfacția generală, care include satisfacția și factorii de igienă, în timp ce merită măsurat. relația doar între satisfacția față de motivatori și performanță.

Cu toate acestea, această poziție are și dezavantajele ei. Potrivit lui F. Herzberg, salariile sunt factori de igienă. Cu toate acestea, Cherrington, Reitz și Scott au descoperit că natura relației dintre satisfacția în muncă și performanța la locul de muncă depinde de o a treia variabilă, recompensele. O corelație pozitivă între satisfacție și performanța la locul de muncă se constată doar în rândul angajaților care primesc o remunerație corespunzătoare rezultatelor muncii lor.

Relația inversă dintre satisfacția în muncă și fluctuația personalului este mai clar înregistrată. Potrivit lui I.M. Popova, coeficientul de corelație corespunzător este - 0,60, iar în rândul celor nemulțumiți de munca lor, cifra de afaceri este mult mai mare decât în rândul celor mulțumiți.

Este recomandabil ca organizațiile să verifice periodic nivelul de satisfacție al angajaților lor pentru a întreprinde acțiuni în timp util pentru prevenirea și rezolvarea problemelor care îi preocupă pe angajați. În plus, oferă o oportunitate de a „elibera” emoțiile negative ale angajaților, de a oferi feedback subordonaților.

Cercetarea periodică în acest domeniu ar trebui combinată cu monitorizarea zilnică a satisfacției în muncă. Managerii, pe de o parte, primesc informații actuale despre nivelul de satisfacție profesională în timpul contactelor și comunicărilor personale, iar pe de altă parte, au acces la diverse informații care pot fi folosite și pentru a analiza satisfacția.

Sursele de informații includ plângeri, date despre absenteism și întârzieri, indicatori de calitate a produselor, rate de finalizare a locurilor de muncă, fluctuația forței de muncă, anchete de plecare, sugestii angajaților, rapoarte de formare.

În cele mai multe cazuri, cercetarea este efectuată sub forma unui chestionar. Un interviu poate fi folosit ca alternativă, dar o conversație individuală cu un angajat într-un astfel de caz necesită timp (1-2 ore pentru fiecare) și pregătire specială a intervievatorului.

Într-un sondaj, există o serie de variabile situaționale care pot afecta înțelegerea întrebărilor și dorința respondenților de a fi sinceri:

– forma textului introductiv și claritatea instrucțiunii;

– anonimatul sondajului;

- gradul de sensibilitate la întrebări, adică gradul de preocupare al respondenților cu privire la faptul că alții pot deveni conștienți de răspunsurile lor. De exemplu, întrebările despre condițiile de muncă tind să aibă o sensibilitate scăzută, în timp ce întrebările despre management tind să aibă o sensibilitate ridicată;

– utilizarea de eșantioane suficient de mari astfel încât distribuția distorsiunilor de răspuns să poată fi considerată aleatorie.

Pentru măsurarea trăsăturilor calitative se utilizează o procedură de cuantificare, adică de a da certitudine cantitativă trăsăturilor calitative studiate. În acest caz, instrumentul de măsurare este o scară reprezentând un sistem de caracteristici ale proprietății studiate, care acționează ca un standard.

Pentru a dezvolta o scară, se stabilește un așa-numit continuum - amploarea proprietății studiate, adică se determină stările sale extreme. După găsirea punctelor extreme și determinarea continuumului, scara este gradată.

Mulți cercetători au ajuns la concluzia că metoda sondajului, care dă rangul nivelului de măsurare, rămâne practic singura pentru măsurarea aprecieri subiectiveîn special satisfacția în muncă. Prin urmare, afirmațiile sunt adesea oferite în chestionare, iar respondenții își exprimă atitudinea față de acestea folosind o serie de numere.

De exemplu, o întrebare de sondaj ar putea arăta astfel:

În același timp, o astfel de evaluare a clasamentului indicatorilor de satisfacție în muncă și a caracteristicilor sale are o serie de dezavantaje:

- neortogonalitatea părților pozitive și negative ale scalei de satisfacție, unde partea negativă este percepută de respondent, de regulă, mai detaliat decât cea pozitivă;

- dependența stării de satisfacție de forța nevoii, adică de cât de semnificativ este subiectiv acest aspect al lucrării și condițiile acesteia, atunci când aspecte semnificative ale realității „provocă” o tendință la evaluarea lor moderată la scară, și subiectiv. nesemnificativ - la o evaluare optimistă;

- dependenta de masura eforturilor proprii ale angajatului in atingerea unui anumit scop: cu cat se aplica mai multe costuri energetice pentru realizarea scopului, cu atat satisfactia fata de ceea ce s-a realizat este mai mare;

- dependenţa evaluării de nivelul de dezvoltare a nevoii, datorită căreia o satisfacţie ridicată în la fel de poate indica starea de bine organizarea producţiei(dacă satisface nevoile importante ale angajaților) și că aceste aspecte ale muncii sunt subiectiv lipsite de importanță pentru respondent.

O altă abordare pentru măsurarea satisfacției a fost propusă de Porter. Se bazează pe premisa că nu toți oamenii au aceeași atitudine față de diferitele aspecte ale muncii lor. Chestionarul Porter constă din 15 itemi care abordează probleme de securitate, respect, autonomie, nevoi sociale și nevoi de autoactualizare.

Pe baza propriilor nevoi și idei despre post, fiecare respondent răspunde la trei întrebări legate de fiecare afirmație:

Astfel, satisfacția este evaluată pe baza răspunsurilor la întrebări despre satisfacerea nevoilor la locul de muncă, iar evaluarea depinde de gradul de discrepanță dintre evaluările reale și cele dorite (răspunsurile la întrebările 1 și 2). Cu cât discrepanța este mai mică, cu atât este mai mare satisfacția în muncă. Răspunzând la a treia întrebare, se poate estima puterea relativă a fiecărei nevoi pentru fiecare respondent individual.

Mulți cercetători autohtoni folosesc o scală de rang verbal pe cinci termeni, în care cinci poziții sunt exprimate în declarații verbale; Scala de evaluare a satisfacției cu diverși factori de muncă este următoarea:

– destul de mulțumit (răspuns maxim pozitiv);

– în mare parte mulțumit (răspuns pozitiv);

- iti este greu sa raspunzi (raspuns neutru);

– nemulțumit (răspuns negativ);

- nemulțumit (răspuns negativ maxim).

Pentru prelucrarea ulterioară a datelor cantitative, scala de rang este convertită într-una metrică prin alocarea de puncte diviziunilor sale. În cazul analizei factorilor de satisfacție în muncă, scara metrică poate arăta astfel:

– destul de mulțumit +4

– în mare parte mulțumit +3

- greu de raspuns +2

– nu tocmai mulțumit +1

– nemulțumit 0

Rezultatul prelucrării datelor este calculul indicelui de satisfacție cu diverși factori de muncă, produs prin formula:

Q = ?V / ?Vt = ?V / Vtn, (6.1)

unde Q este indicele evaluării de grup a factorului; V - punctaj în puncte a unui răspuns separat la această întrebare; ?V este suma punctelor primite pe această problemă în grupul în ansamblu; n este numărul de membri ai grupului care au răspuns la această întrebare; V t - punctajul maxim al acestei scale de evaluare; ?V t este numărul maxim (ideal) de puncte pentru acest grup.

Indicele de satisfacție calculat astfel face posibilă compararea rezultatelor studiilor atât în cadrul aceleiași organizații, cât și în diferite organizații și divizii ale acestora.

Întrebări și sarcini pentru autoexaminare

1. Ce este motivația personalului? Oferiți argumente care confirmă importanța acestui domeniu al muncii personalului.

2. Ce fel de nevoi cunoașteți?

3. Descrieți principalele tipuri motivaționale de angajați. Ce forme de stimulente sunt de bază, aplicabile, neutre și interzise pentru aceștia?

4. Descrieţi principalele metode de motivare a personalului.

5. Evidențiați avantajele și dezavantajele îmbogățirii forței de muncă, participarea angajaților în management.

6. Enumeraţi principalele componente ale sistemului motivaţional.

7. Care sunt caracteristicile motivației personalului pentru diferite tipuri de strategie și cultură organizațională a companiei?

8. Care este scopul cercetării nivelului de satisfacție al angajaților cu munca în organizație?

9. Care este relația dintre satisfacția în muncă și productivitate?

Un conflict distructiv este o situație care a apărut între indivizi sau un grup. Citiți despre modalitățile de rezolvare, consecințele în articol.

Din articol vei afla:

Varietăți de conflicte constructive și distructive

Conflictele constructive și cele distructive diferă prin aceea că primele au o bază. Motivele dezvoltării relațiilor distructive nu sunt întotdeauna clare, iar opoziția părților crește treptat dacă situația nu este intervenită la timp. Atunci când apar neînțelegeri între angajații obișnuiți, managerul le poate rezolva. În cazul unui conflict între manageri, este necesară intervenția directorului.

Consecințele distructive ale conflictului:

relații competitive și neproductive între colegi;
lipsa dorinței de a coopera;
reducerea sau încetarea interacțiunii dintre oameni, chiar și pe probleme de muncă;
resentiment, stare rea de spirit, nemulțumire;
productivitate scăzută a muncii;
fluctuatia personalului.

Funcțiile distructive ale conflictului se reflectă în climatul psihologic al organizației, cultura corporativă. Disconfortul este trăit chiar și de acei angajați care nu sunt implicați în confruntarea părților. Dacă observați semne de dispută, nu ezitați, altfel va trebui să eliminați consecințele care afectează negativ toate procesele.

Consecințele constructive includ: un sentiment de apartenență la soluția complexităților; dispoziția părților la cooperare; elaborarea problemelor de către membrii grupului; acordând atenţie situaţiei care o provoacă interactiune conflictuala. Este mai ușor să obțineți un rezultat pozitiv dacă mai multe persoane sunt implicate în conflict, mai degrabă decât grupuri de oameni.

Funcțiile constructive și distructive ale conflictului se intersectează rar. Persoanele cu înclinație negativă, a căror poziție nu este justificată de nimic, nu încearcă să interacționeze cu adversarul, folosesc metode de suprimare a personalității. Pentru ei, consecințele nu sunt importante, deoarece urmăresc un scop personal.

Opriți conflictul distructiv în stadiul apariției acestuia. Învață-i pe angajați să interacționeze, să rezolve problemele într-o manieră pașnică, să controleze emoțiile. Efectuați traininguri care vă ajută să vă înțelegeți colegii. Evitați situațiile care provoacă dificultăți în relațiile cu personalul.

Eficiența personală

Cum să evitați conflictele. Identificați conflictogeni și contracarați-i cu sintoni

Un conflictogen este un negativ pe care o persoană o trimite altor persoane, uneori inconștient. Conflictogene evidente - grosolănie sinceră, insulte personale, demonstrație de superioritate. Sintonurile sunt cuvinte sau acțiuni care trezesc în alții un sentiment de simpatie pentru o persoană. Uneori și acest sentiment pare inexplicabil. Asigurați-vă că angajații țin sub control factorii conflictuali și încearcă să le ofere oamenilor sintoni...

Cauzele conflictelor distructive

Conflictele distructive sunt generate de cauze subiective. Acestea includ acțiunile greșite ale liderului sau ale subordonaților, incompatibilitatea psihologică a oamenilor. Managerul vede acțiunile ilegale ale angajaților mai bine decât ale lui, așa că ia decizii greșite.

Acțiunile eronate pot fi grupate în trei grupe:

încălcări ale eticii muncii;
ignorând dreptul muncii;
evaluarea nedreaptă a subordonaților, a rezultatelor muncii lor.

Conflictele realiste sunt provocate de factori care afectează interesele unei părți. Nu este întotdeauna posibil să se identifice cauzele dezacordurilor nerealiste, deoarece o persoană nu poate formula cereri, arată agresivitate exprimată sau ascunsă. Cu intervenția unui manager, dacă un angajat își consideră acțiunile ca pe o insultă personală, o încălcare a subordonării, conflictul își poate schimba natura.

Conflict constructiv și distructiv: un exemplu

Cercetare, analiză, recenzii

Metodele și tehnicile prezentate vor ajuta la rezolvarea conflictului distructiv. Vei elimina negativitatea și emoțiile negative dintre părțile confruntării, le vei ajuta să înțeleagă care a fost adevărata cauză a certurii. Fiecare participant va putea privi situația prin ochii adversarului. Drept urmare, părțile în conflict vor dezvolta însele o soluție eficientă, vor găsi un compromis...

Gestionarea conflictelor constructive și distructive

Aveți o conversație cu ambele părți. Dacă un angajat aderă la un distructiv modele de comportament în conflict, nu ia contact cu adversarul, vorbeste cu el separat pentru a nu escalada situatia. După identificarea cauzei dezacordului, eliminați-o.

Exemple de conflicte constructive și distructive

Nu luați o poziție de așteptare - acționați, utilizați metode eficiente pentru a rezolva problema. În caz contrar, alți participanți vor fi atrași în conflict, ceea ce va provoca un adevărat război corporativ.

Dacă angajații nu iau contact, nu vor să facă compromisuri, identificați agresorul. Folosiți metode radicale de influență, dar luați în considerare cerințele Codului Muncii al Federației Ruse. Este posibil să mustrăți și să aplicați amenzi atunci când acțiunile angajaților încalcă disciplina muncii sau reguli de drept.

În relațiile cu părțile aflate în conflict, urmați o serie de reguli:

Arată răbdare. Rețineți că în conflicte, emoțiile conduc o persoană. Discutați cu angajații cu atenție și tact.
Nu te grăbi la promisiuni și concluzii. Numai după verificarea faptelor și declarațiilor, înțelegeți situația, luați măsuri.
Ascultă ambele părți, nu doar victima. Lasă-mă să vorbesc.
Nu supraestima conștientizarea. Amintiți-vă că comunicarea de jos în sus nu este foarte eficientă.

Dacă rolul distructiv al conflictului este evident, reconsiderați-vă atitudinea față de subordonat. Formulați clar cerințele pentru personal, desemnați modalități de recompensare și pedepsire. Reglementa reguli de comportamentîn organizație, stilul de comunicare cu colegii. Utilizați mecanisme de coordonare pentru a menține principiul managementului unic.

Nu folosi moduri distructive rezolvarea conflictului. Arată autoritate, dar nu dezamăgi oamenii. Când rezolvați situația, nu manifestați o atitudine personală față de personal, altfel problema se va agrava. Fii sincer cu tine și cu alți angajați.

ultimele articole

2022-06-08 17:49:00
Tarife și echipamente pentru Skylink Internet Echipamente pentru conectarea la Internet de la SkyLink
2022-05-28 07:46:52
Rezolvarea unor probleme versiunea Android a mortal kombat x mobile
2022-05-28 07:46:52
Cum să faci un papagal îmblânzit?

Articole populare

Alegerea editorilor

2022-05-16 11:43:03

Ce este necesar pentru a deschide o întreprindere unică?
Salutări, dragi cititori! Astăzi vom vorbi despre cum să deschideți un IP pe cont propriu în 2020 rapid și ușor. În acest articol, vă voi oferi pas cu pas...
2022-05-16 11:43:03

Evaluarea productivității muncii a managerilor și specialiștilor în managementul personalului Reguli de bază de remunerare
Activitatea de muncă este un efort îndreptat în mod oportun spre obținerea unui anumit rezultat. Aceasta este caracteristica principală a lucrării. El intotdeauna...
2022-05-16 11:43:03

Cerințe de calitate
Putem spune că cerințele de bază pentru calitatea produselor sau serviciilor oferite sunt o combinație a caracteristicilor și proprietăților sale, care în ...
2022-05-16 11:43:03

Resurse de turbă Măcinarea extracției turbei
Tolkacheva Elizaveta Sergeevna 9 MOU clasa „G” „Școala secundară nr. 58” Relevanța subiectului Multe țări străine au o economie dezvoltată, datorită unei puternice ...
2022-05-07 03:07:16

Societate pe acțiuni închisă Transtelecom
TTK este unul dintre cei cinci principali operatori de telecomunicații ruși. Principalul acționar al TTK este Russian Railways, care deține 99,99% din acțiunile Companiei. Companie...