Įsipareigojimas turkio spalvai. Kas yra turkio spalvos organizacijos ir kodėl kiekvienas verslininkas turėtų apie tai žinoti. Jei parodėte blogą skonį ir padarėte ne identišką pasirinkimą

Kaip Rusijos įmonės dirba be viršininkų

Mažiausiai viršininkų, maksimaliai laisvės – „turkio spalvos“ organizacijos kuriamos remiantis šiais principais. Savivaldą, sekančią vakarietiškomis, diegia ir Rusijos įmonės, tačiau darbuotojai dažnai tuo nepatenkinti

„Jei ne „turkio“ strategija, įmonės greičiausiai iš viso nebūtų“, – sako Andrejus Krivenko, prekybos tinklų „VkusVill“ ir „Izbenka“ įkūrėjas. Septynerius metus jis nuo nulio kūrė tinklą, kuris pernai atnešė 5,6 mlrd. pajamų ir 278 mln. atvyko, pasak SPARK.

Savivaldos principą Andrejus pristatė dar 2013 m. Šiandien iš daugiau nei dviejų tūkstančių darbuotojų vadovaujančias pareigas užima tik aštuoni žmonės, pardavėjų pajamos visiškai priklauso nuo parduotuvių pardavimų, o biuro darbuotojai į darbą ateina kada nori. Krivenkos teigimu, būtent savitvarkos sistema leido jam įsitvirtinti rinkoje ir per savaitę atidaryti šešias naujas parduotuves.

Kitas pavyzdys. Borisas Djakonovas, dar būdamas Bank24.ru valdybos pirmininku, savo komandoje stengėsi diegti holakratijos principus – decentralizaciją, kurioje kiekvienas darbuotojas turi teisę priimti svarbius sprendimus.

2014 metų rudenį Centrinis bankas panaikino Bank24.ru licenciją. Anot reguliuotojo, „banko vidaus kontrolės organizavimo sistema kovos su nusikalstamu būdu įgytų pajamų legalizavimu (plovimu) ir terorizmo finansavimu srityje netrukdė kredito įstaigai įsitraukti į šešėlinio ūkio sektoriaus aptarnavimą. “

Tačiau tai nesutrukdė Borisui Djakonovui tapti „Metų bankininku“, rašo Banki.ru. „Atėmus licenciją, banko savininkai ir aukščiausia vadovybė dažniausiai palieka sugriuvusią kredito įstaigą, iš kurios buvo atimti milijardai. Viso to nebuvo banke 24.ru. Priešingai, tuo metu, kai kredito įstaigai buvo atimta licencija, turto suma 1 milijardu rublių viršijo įsipareigojimus kreditoriams“, – tuomet pasirinkimą aiškino Banki.ru vyriausioji redaktorė Natalija Romanova.

Dabar Dyakonovas kartu su savo komanda ir korporacija „Otkritie“ kuria naujas projektas, verslininkų bankas „Tochka“ (jame dirba daugiau nei 600 žmonių). Anot Boriso, holakratijos nauda geriausiai pasireiškė būtent tame sunkūs laikai: darbuotojai vėlavo, nepaisant vėluojančių atlyginimų; išmetė asmeninius pinigus, kad organizuotų SMS siuntimą klientams ir pan.

Djakonovas nedelsdamas pradėjo statyti darbus Tochkoje pagal „turkio“ taisykles. „Mums viskas sumaišyta – žmonės, arkliai“, – šypsosi Borisas. – Įsivaizduokite klasikinius banko vadybininkus – tai rimti dėdės griežtais kostiumais, kurie duoda įsakymus ir gadina gyvenimus kitiems. Nuleidome juos ant žemės ir pastatėme šalia programuotojų ir pagalbinių operatorių. Apie 20% vadovų nesutiko su tokiu požiūriu ir išvyko.

Vienas iš Baby Club tinklo įkūrėjų Jurijus Belonoščenka (Nuotrauka: Jekaterina Kuzmina / RBC)

„Zhenya visada buvo už atvirumą. Ji nebūtų galėjusi kurti kitomis sąlygomis “, - apie Baby Club tinklo vadovą sako Jekaterina Fedorova, įmonės rinkodaros specialistė. Ikimokyklinio amžiaus vaikų talentų ugdymo tinkle veikia daugiau nei 200 franšizės klubų. AT valdymo įmonė Dirba 40 žmonių ir nėra aiškiai pastatytos hierarchijos. 80% darbuotojų bendrauja tiesiogiai su įmonės įkūrėjais Evgeniya ir Jurijumi Belonoščenko. „Mes neturime sąvokos „vadovas taip pasakė, todėl būtina“, jei kuriam nors iš komandos narių koks nors sprendimas nepatogus, jis gali kreiptis į Jurą ar Ženiją ir pasikalbėti apie situaciją“, – tikina Fedorova.

Jurijus Belonoščenka sako, kad įmonėje yra 67 nauji projektai – jų įgyvendinimo gali imtis bet kuris darbuotojas. „Sėkmę galima pasiekti tik tada, kai į įmonę žiūrite iš savininko pozicijos“, – sako Jurijus.

Įmonės spalva

Terminą „turkio spalva“ sugalvojo buvęs „McKinsey“ partneris Fredericas Lalu. „Sberbank“ vadovas Germanas Grefas savo knygą „Ateities organizacijų atradimas“ pavadino viena iš trijų svarbiausių knygų apie verslą. Kai kurie „turkio“ principai jau diegiami keliuose „Sberbank“ padaliniuose.

Lalo teigimu, pati konservatyviausia iš esamų sistemų – „raudona“ – remiasi į vieną lyderį, kuris diktuoja žaidimo taisykles.

Oranžinės korporacijos remiasi konkurencija, apdovanojimais ir bausmėmis. Nepaisant griežtos hierarchijos, idėjų iš apačios ir judėjimo kartu karjeros laiptai. Didžioji dalis stambių Vakarų įmonių veikia „oranžiniu“ principu.

„Žaliose“ organizacijose santykiai grupės viduje yra vertingesni už rezultatą, o nauda žmonijai yra svarbesnė už naudą. „Žalioji“ strategija pretendavo tapti ateities sistema, tačiau žlugo: tokios įmonės nesugebėjo nugalėti konkurentų. Taip atsirado „žaliųjų“ ir „oranžinių“ strategijų sintezė – evoliucinės, arba „turkio spalvos“ organizacijos.

Turquoise strategija remiasi trimis ramsčiais: savivaldos, vientisumo ir evoliucinio tikslo. Tokiose įmonėse vadovai dirba kartu su darbuotojais, susiskirstę į komandas.

Vakaruose jau yra nemažai „turkio“ įmonių: pavyzdžiui, olandų įmonė „Buurtzorg“, teikianti ligonių priežiūros paslaugas namuose, drabužių gamintoja aktyvus poilsis Patagonija.

Apgaulinga laisvė

VkusVill niekada neturėjo įprastos „boso-pavaldinio“ hierarchijos, o pastaraisiais metais ši piramidė visiškai apsivertė aukštyn kojomis. „Dirbame dėl pirkėjo, o už prekystalio esantis žmogus yra arčiausiai pirkėjo“, – sako Andrejus Krivenko. Pagrindiniai sprendimai įmonėje priimami remiantis pardavėjų patarimais.

Biuro darbuotojai VkusVill yra laisvesni nei daugelis laisvai samdomų darbuotojų: nėra darbo grafiko kaip tokio, darbuotojai ateina į biurą ir išeina tada, kai jiems tinka. „Kažkas įpratęs dirbti nuo ankstyvo ryto, o kažkas mėgsta miegoti – kam prievartauti žmones? Andrejus sako. Parduotuvės pardavėjos, žinoma, negali sau leisti laisvo grafiko – jos pačios susitaria su kolegomis, kas ir kada pradeda dirbti. Svarbiausia yra įvykdyti įmonės pažadus, įprastų KPI analogą, tačiau patys darbuotojai juos nustato vienas kitam. Kiekvienas darbuotojas duoda pažadus savo „klientui“ įmonės viduje: sandėlininkas ir krovėjas žada pardavėjams pristatyti tam tikrą kiekį prekių į parduotuvę, pristatymo tarnyba – paskirstymo centrui visus užsakymus pristatyti laiku ir tt Natūrali atranka įmonėje veikia: sistemingai nevykdantys pažadų praranda „Klientą“ – parduotuvė gali atsisakyti dirbti būtent su šiuo krautuvu. Netekęs visų „klientų“, darbuotojas netenka pajamų ir vietos įmonėje.

Nuo pažadų vykdymo kokybės priklauso darbuotojo pajamos. „Kiekvienas darbuotojas yra verslininkas viename didelė kompanija. Jei jis blogai atlieka savo darbą, jis negauna pelno “, - aiškina Andrejus. Taigi, pavyzdžiui, pardavėjai iš viso neturi fiksuoto tarifo: visos jų pajamos priklauso nuo pardavimų apimties. Jei parduotuvė dėl objektyvių priežasčių nerodo reikiamų rezultatų (pavyzdžiui, nesėkminga vieta), nustatomas nedidelis pataisymas.

Andrejus Krivenko, prekybos tinklų „VkusVill“ ir „Izbenka“ įkūrėjas (Nuotrauka: Jurijus Čičkovas, RBC)

Šis požiūris tinka ne visiems. „Jie jums pasakys, kad viskas priklauso tik nuo jūsų, padidinkite pajamas ir gaukite gerą atlyginimą. Tik vadovai nenori pripažinti praeinamumo fakto. Jų koncepcijoje 100-120 žmonių galima uždirbti tokias pačias pajamas, kaip ir 200-230 žmonių“, – svetainėje skundžiasi buvusi „VkusVill“ darbuotoja Alena. pravda-sotrudnikov.ru. „Jokio atlyginimo, tiesioginis susitarimas. 12-13 valandų būsite kuprotas, bet ne faktas, kad gausite bent tūkstantį rublių per dieną. Visa tai yra pragaras ir jokio atlygio“. „Buvo atšauktas minimalus atlyginimas – anksčiau žinojau, kad tikrai gausi 1500, o dabar tik 5% pajamų. Yra vietų, kur jie gauna mažiau nei 1000 per pamainą, ir tai yra už 12 valandų pragariško darbo! - tinklo pardavėjai skundžiasi svetainėse otrude.net ir orabote.xyz. Tuo pačiu metu jie pripažįsta, kad įmonė laiku moka „baltus“ atlyginimus, o sėkmingose ​​parduotuvėse pardavėjų pajamos siekia 70–90 tūkstančių rublių.

Vyksta keitimasis pažadais, problemų ir konfliktų aptarimas paštu, Messenger pokalbiuose arba visuotinius susirinkimus. Tačiau jūs negalite eiti ir į pastarąjį. „Turime technologą, kuris iš principo neateina į susitikimus – jis tiesiog supranta, kad šį laiką leis efektyviau, atlikdamas tiesiogines pareigas“, – sako Krivenko. Bendri susirinkimai, net ir savanoriškais pagrindais, vis dar vyksta ne visiems darbuotojams, o centriniam biurui, sako „Izbenka“ ir „VkusVill“ pardavėjai. Kai įmonėje dirba daugiau nei du tūkstančiai žmonių, organizuoti demokratines institucijas nėra lengva užduotis.

„Tochkoje“ yra Vkusvilovo pažadų analogas – lūkesčiai įmonės viduje. Taigi, pavyzdžiui, klientų aptarnavimo skyriuje jie atšaukė įprastus gautų skambučių skaičiaus planus. „Visa tai nesunkiai imituojama: norėdamas gauti daugiau priimtų užklausų, operatorius gali nuolat perjungti klientą į savo kolegas“, – sako Djakonovas.

Susiję skyriai visuotiniuose susirinkimuose pasako, ko tikisi iš kolegų: pavyzdžiui, kad pardavimų skyrius dirbtų efektyviai, programuotojai turi „baigti“ iki mėnesio pabaigos. nauja versija Internetine bankininkyste. „Tai kaip šeimoje: žmona galvoja, kad jos vyras turėtų ruošti pusryčius kiekvieną rytą, bet jam apie tai nepasakoja: tarsi pats turi atspėti. Vyras, žinoma, nieko nedaro, žmona įsižeidžia. Jei šis klausimas iškeliamas diskusijai, gyvenimas tampa lengvesnis ir malonesnis“, – sako D. Djakonovas.

Buvęs Bank24.ru valdybos pirmininkas Borisas Djakonovas (Nuotrauka: Zurabas Javakhadze / TASS)

Gavę laisvę nuo užsakymų iš viršaus, darbuotojai dažnai pradeda dirbti efektyviau. „Teisininkai tradiciškai yra patys biurokratiškiausi įmonėje: jie vers klientą vėl ir vėl ateiti į biurą pasirašyti galybės dokumentų, net jei žinotų, kad kai kurie žmonės gali neatlaikyti ir eiti į kitą banką. Bet jei teisininkai dirba kartu su pardavėjais, jie tikrai stengiasi sumažinti kliento skausmą“, – sako „Tochka“ vadovas.

Nėra įmonės kultūros

Jei „oranžinėse“ organizacijose darbuotojus bandoma telkti vadovaudamiesi nustatyta įmonės kultūra, aprangos kodu ir komandos formavimu, tai „turkio spalvos“ darbuotojai patys pasirenka, kaip dirbti ir atsipalaiduoti. Kartą VkusVill mieste su visa komanda bandė plaukti baidarėmis, tačiau šiai idėjai užsirašė tik trys žmonės. Daugiau masiniai renginiai Krivenko nebandė susitarti.

Atmosfera Kūdikių klube tikrai primena šeimos ratą, prisipažįsta tinklo darbuotojai. Tačiau tai turi ir minusų. „Draugiškas kolektyvas ir lankstus grafikas. Bet mažas atlyginimas, daug papildomo darbo, kuris atima daug laiko ir nėra apmokamas, nėra nedarbingumo atostogų, jei reikia pavadavimo, tai ieškai pats “, – 2016 metų vasarą pravda rašė Elena. sotrudnikov.ru. „Aš ten gyvenau - ateini ryte ir išeini vėlai vakare, niekam nebelieka jėgų, namuose praktiškai su niekuo nekalbėjau. Buvau labai išsekusi “, - tuo pačiu šaltiniu skundžiasi Marina.

Rojus tinginiams

Sistema nėra ideali, pripažįsta Andrejus Krivenko: „Labai sunku sąžiningai dirbti su nesąžiningais žmonėmis: jie dažnai žaidžia pasitikėjimu“. Taigi kartą su vėlavimu pradėjo dirbti partnerio pristatymo tarnyba, turėjusi iš klientų gautą mokėjimą pervesti į įmonės atsiskaitomąją sąskaitą. Kai skolos suma išaugo iki 5 milijonų rublių, įmonė nebeatsiliepė į skambučius, o Krivenko suprato, kad įmonė buvo apgauta. „Ši situacija išmokė mus atidžiau rinktis partnerius, bet tai neatėmė mūsų tikėjimo sistema“, – sako Andrejus.

Pagal holakratijos dėsnius, ne visos įmonės gali gyventi, įsitikinęs Borisas Djakonovas, savivalda menkai įgyvendinama iniciatyva iš viršaus. „Turkio“ sistema turėtų būti įdiegta pačioje pradžioje, sako Olegas Laguta, „Modulbank“ bendrasavininkis ir generalinis direktorius. „Įmonės savininkas turi pasakyti darbuotojams apie schemos privalumus ir jos laikytis nuo pat pradžių – pavyzdžiui, „Modulbank“ niekada nesėdėjome atskiruose biuruose, visada dirbome šalia darbuotojų“, – sako jis. Modulbanke tik dalis darbuotojų įmonėje dirba privačiais verslininkais – jie naudojasi neribotomis teisėmis, lanksčiais grafikais ir patys uždirba pajamas. Didžioji dalis darbuotojų vis dar lieka pavaldinių ir atlikėjų pareigose, gryna forma sukurti „turkio“ organizaciją ne tik neįmanoma, bet ir beprasmiška, tikina Laguta. „Pavyzdžiui, banke yra padalinių, kurie turi dirbti nuo skambučio iki skambučio – kitaip jie tiesiog negalės atlikti savo funkcijų. Įvesti jiems nemokamą grafiką – bent jau keista“, – sako Olegas. Bet savivalda puikiai veikia kūrybinėse srityse: pavyzdžiui, banke tinka komandoms, kurioms naujas paslaugas, IT kūrėjams.

Turkio spalvos įmonės yra ateities modelis, teigia Andrejus Krivenko: po 15-20 metų visos išsivysčiusios ekonomikos įmonės pereis prie tokios valdymo sistemos. Rusijai tai apskritai labai būdinga. „Rusų kultūra remiasi būtent sąžine, o ne įstatymų laikymusi, todėl „turkio“ teorija mūsų sąlygomis turėtų puikiai veikti“, – įsitikinęs Krivenko.

Jei įmonės įkūrėjas ar vadovas širdyje nėra turkio spalvos šalininkas, organizacijai persitvarkyti beveik neįmanoma.

Eksperimentuodami su turkio metodu, turėsite pertvarkyti verslo procesus ir papildyti mokymus. Prie besąlyginės valdžios pripratę vadovai gali išeiti. Tai įprastas perėjimo procesas. Tačiau aukščiausio lygio vadovas, kuris neišpažįsta „turkio“, išsigąs sunkumų ir sugrąžins senąją valdymo sistemą.

Ar svarbu įmonės dydis, apimtis ir geografija?

Jie tikrai nesvarbu. Yra sėkmingų turkio spalvos novatorių medicinos, pramonės, prekybos, paslaugų, IT, ne pelno ir kitose srityse.

Kaip pavyzdžiai Lalu knygoje pateikiamose organizacijose dirba nuo šimtų iki dešimčių tūkstančių darbuotojų ir jos yra įvairiose pasaulio vietose: nuo evangelikų mokyklos ESBZ (1500 mokinių ir mokytojų) iki energetikos įmonės AES (19000 profesionalų).

Kaip įdarbinti naujus darbuotojus

Geriau samdyti naujus kolegas žmonėms, kurie su jais dirbs.

Šią užduotį nereikėtų tiesiog „nustumti“ HR: įtraukite būsimus kolegas į testo užduotį naujam darbuotojui, pakvieskite juos į pokalbį.

Geras variantas, kai kandidatą vienu metu apklausia keli žmonės, o po to vyksta uždaras balsavimas.

Kaip išmokyti darbuotojus prisiimti atsakomybę už savo veiksmus

Teal organizacijos siekia, kad kiekvienas darbuotojas, dalyvaujantis sprendimų priėmimo etape, jaustųsi kaip verslininkas. Tai padeda suburti stiprią komandą, pagerinti informacijos mainus ir įtraukti darbuotojus. Kai žmogus dalyvauja sprendimų priėmime, domisi savo nuomone ir asmeniniais tikslais, jis nustoja sėdėti darbe.

Įmonėje sukuriamos sąlygos, kuriose protingi ir atsakingi žmonės atskleidžia savo potencialą, o verkšlentojai ir tinginiai natūraliai išraunami.

Ir be „didžiojo evoliucinio tikslo“

Gali. Tačiau verta pagalvoti, apie ką šaldytuvo darbuotojai kalba ir kokias vertybes transliuoja.

Frédéricas Laloux knygoje pateikia pavyzdį, kad Buurtzorg niekada nenustatė savo tikslo rašytiniame dokumente, įmonės misijos pareiškime. Tačiau tuo pat metu visi „Buurtzorg“ darbuotojai nuolat apie tai kalba. Jie nustato, kad žodine forma įmonės veiklos prasmė išlieka gyva, nesustingsta nusistovėjusiose formuluotėse. Dėl to įmonės tikslas yra evoliucinis ir rodo jos gebėjimą vystytis.

Ir man atrodo, kad tavo „turkis“ tėra laikina madinga beprotybė.

Lalu teorija turi kritikų, kurie ieško sistemos trūkumų. Pavyzdžiui, karštose diskusijose apie Habré jis vadinamas„utopinis komunizmas“. Vartotojai periodiškai kritikuoti turkio spalvos kompanija „Valve“, kuri ilgą laiką neatnaujino svetainės, ir kai kurie variantai visame pasaulyje žinomame internetiniame žaidime „Dota 2“, nes patys įmonės darbuotojai renkasi, prie kokių projektų dirbti.

Tuo pačiu metu aukščiau didelės įmonės tapti sėkmingu dėka kasdieninio turkio praktikos. Turkio spalvos valdymo stilius nėra susijęs su chaosu ir taisyklių stoka. Taip atmetamas stereotipas, kad kiekvienas žmogus būtinai yra tinginys ir nesugeba daryti gerų dalykų be nuolatinės priežiūros. Na, šią darbo eigos idėją galite „išbandyti“ įvairiais būdais.

Tiesioginės transliacijos #VKLIVE metu Germanas Grefas sakė, kad keli Sberbank filialai jau dirba pagal Turquoise organizacijos modelį, aprašytą knygoje Atrasdami ateities organizacijas, be viršininkų ir KPI, bet su klientų priežiūra.

Kaip eksperimentas veikia realiomis sąlygomis, kaip turėtų atrodyti XXI amžiaus įmonė ir kodėl evoliucijos (arba turkio) stadijos įmonės yra geros – papasakosime šiame straipsnyje.

„Sberbank“ turkio spalvos eksperimentas

Grefo teigimu, apie tai, kaip greitai ir masiškai tai bus įgyvendinta, kalbėti dar anksti, tačiau rezultatai jau labai geri.

Neseniai jis susitiko su „Turquoise Offices“ Balašichoje treneriais, kurie konkrečių atvejų pavyzdžiu papasakojo, kaip darbuotojai mokosi dirbti nauja paradigma. Pavyzdžiui, klientas kreipėsi į banko skyrių su prašymu pakeisti kodo žodį kortelėje. Pagal standartus darbuotojas turėjo pakeisti žodį, duoti dokumentus ir paleisti klientą. Teal organizacijoje darbuotojas domėjosi, kodėl buvo pakeista svarbi informacija. Paaiškėjo, kad sukčiui prireikė kodinio žodžio – taip buvo išvengta nusikaltimo. Ir tai yra ryškus darbo „Teal“ organizacijoje pavyzdys, kai žmonėms rūpi.

Naujojoje Turquoise paradigmoje komanda keičiasi iš vidaus: darbuotojai mokosi būti nepriklausomi ir prisiimti atsakomybę už savo sprendimus, o vadovai tampa treneriais. Tai pastebi ne tik patys darbuotojai, bet ir klientai: jie pradėjo dažniau dėkoti darbuotojams už reagavimą.

Trenerė Natalija Kuznecova sako: „Mūsų skyrius siekia pirmojo tikslo – klientų pasitenkinimo. Keičiame darbuotojų požiūrį. Darbuotojai pradėjo daugiau galvoti ne apie planus, kurių dabar neturime, o apie tai, ko klientas iš mūsų nori. Gimė šūkis: „Anksčiau galvojome, kad galime paimti iš kliento. Dabar galvojame, kad galime duoti klientui“. Įspūdžiais dalijasi ir biuro vadovė Oksana: „Anksčiau už mus problemas spręsdavo mūsų vadovai ir pavaduotojai. Dabar bet kokio sudėtingumo problemas sprendžiame kaip komanda ir komanda. Ir tai efektyviau“.

Germanas Grefas pažymi: „Šia prasme viskas čia visiškai skiriasi nuo to, ką paprastai darome banke. Nuostabūs treneriai skyriuose, ir labai įdomūs pirmųjų mėnesių darbo rezultatai. Ir aš manau teisingu keliu su kuria eisime toliau. Visa komanda jaučia savininkiškumą: jaučia atsakomybę už ilgalaikių santykių su klientais kūrimą, o tai labai padidina žmonių įsitraukimą ir pasitenkinimą savo darbu. Daug procesų keičiasi. Matome svarbiausią dalyką – degančias klientų akis. Dėl to verta atlikti tokius eksperimentus.

Kodėl „Turquoise“ įmonės yra tokios efektyvios ir produktyvios? Yra keletas pagrindinių idėjų.

Ateities organizacijos

Kovodamas su esamu nieko nepakeisi
realybe. Norėdami ką nors pakeisti, sukurkite naują
modelis, dėl kurio esamas beviltiškai pasens.
Richardas Buckminsteris Fulleris

Per visą savo istoriją, taip pat ir šiandien, žmonija įvaldė keturis bendradarbiavimo organizacijose būdus, paremtus keturiomis skirtingomis pasaulėžiūros paradigmomis: impulsyvią raudoną, konformistinę gintarinę, konkurencinę oranžinę ir pliuralistinę žalią. Kiekvienas iš šių organizacinių modelių tapo dar vienu novatorišku atradimu, leidžiančiu žmonėms spręsti vis sudėtingesnes problemas ir pasiekti anksčiau neįsivaizduojamų rezultatų. Ir taip Lalu atskleidžia turkio spalvų organizacijų esmę.

Nauja metafora: organizacijos kaip gyvi organizmai

Konkurencingo oranžinio paradigmoje organizacijos apibūdinamos kaip mašinos. Pliuralistinės žaliosios organizacijos naudoja kitokią metaforą – šeimą. „Teal Organizations“ įkūrėjai nenori atlikti vyriausiojo direktoriaus vaidmens. Požiūris į organizaciją kaip mašiną jau atrodo bedvasis ir varžantis. „Teal“ organizacijų įkūrėjai savo siekiams apibūdinti naudoja kitokią metaforą. Jie stebėtinai dažnai kalba apie organizacijas kaip apie gyvus organizmus ar gyvas sistemas.

Įsivaizduokite, kaip organizacijos galėtų atrodyti ir pasikeisti, jei nustotume jas kurti kaip bedvases, burzgias mašinas?

Savivalda – 1 prioritetas

Turkio spalvos organizacijos efektyviai sprendžia bet kokio sudėtingumo problemas, naudodamos sistemą, pagrįstą bendraamžių sąveika. Šioje sistemoje nereikia hierarchijos ar sutarimo.

Daugelyje organizacijų pastebimas plačiai paplitęs motyvacijos trūkumas yra žalingas nelygaus valdžios pasiskirstymo šalutinis poveikis. Pirmasis didelis „Teal“ organizacijų atradimas yra galimybė įveikti seną nevienodo valdžios pasiskirstymo problemą.

Vientisumas dėmesio centre

Tradiciškai organizacijos visada skatino darbuotojus darbe rodyti tik profesines savybes, o kitus asmenybės bruožus palikti prie durų. Iš mūsų reikalaujama parodyti drąsų ryžtą, pasitikėjimą savimi, stiprybę, slėpti abejones ir silpnybes. Vyrauja racionalizmas, o emocijos, intuicija ir dvasinių poreikių raiška yra nepageidaujami ir netinkami.

Priešingai, „Teal“ organizacijos sukūrė sutartų praktikų rinkinį, skatinantį mus atkurti vidinį vientisumą ir būti tuo, kas iš tikrųjų esame darbe.

evoliucinis tikslas

Manoma, kad žalsvos spalvos organizacijos gyvena savo gyvenimą ir turi savo idėją, kur eiti toliau. Organizacijos nariai skatinami nebandyti numatyti pokyčių ir kontroliuoti ateitį, o įsiklausyti ir suprasti, kuo organizacija nori tapti, kokiam tikslui ji nori pasitarnauti.

Pasitikėk vietoj kontrolės

Kai pakeičiate savo požiūrį, matote pokyčius.
Veinas Dyeris

Daugeliui labiausiai nesuprantama atrodo viršininkų nebuvimas. Tačiau svarbu, kad be vidurinės grandies vadovybės ir minimalios administracinės vadovybės „Teal“ organizacijos apsieitų be įprastų kontrolės mechanizmų. Šios įmonės yra sukurtos ant abipusio pasitikėjimo pagrindo.

Motyvai skaidrūs. Darbuotojai ir kiti organizacijos darbuotojai yra protingi žmonės, kuriais galima pasitikėti, kad jie viską padarys teisingai. Su šiuo taisyklių ir kontrolės mechanizmų nustatymu reikia labai nedaug.

Augant pasitikėjimui, auga ir atsakomybė. Sveika imitacija ir kolegų nuomonė reguliuoja sistemą geriau nei hierarchija. Komandos, išsikeldamos savo tikslus, didžiuojasi jų pasiekusios. Jei kas nors bando pasinaudoti sistema, kad nesąžiningai neatliktų savo pareigų arba sulėtintų greitį, jo komandos nariai greitai praneš jam, ką apie tai jaučia.

Visais laikais yra žmonių, kurie veikia remdamiesi pasaulėžiūra, kuri pagal sąmonės išsivystymo stadiją yra aukštesnė už daugumos pasaulėžiūrą. Knygoje pamąstymai apie galimybes, kurios mums atsiveria, jei organizacijas renkamės kurti ne pagal mechanizmo modelį, o semdamiesi įkvėpimo iš gamtos ir gyvenimo. Ir kuo daugiau žmonių ir organizacijų imsis šių novatorių pavyzdžiu, tuo labiau jie praturtins ir tobulins mūsų supratimą apie naująjį modelį, šiek tiek pastumdami šio supratimo ribas, kurdami naujus metodus ir eksperimentuodami naujomis kryptimis.

Kaip sakė Navajo gydytojai: „Mes esame žmonės, kurių laukėme“.

Valerijus Razguljajevas

Į žymes

Turkio spalvos organizacijos tapo transformacijos tendencija modernios sistemos valdymas. Praėjusiame festivalyje „Plėtros praktikos“ buvo kalbama tik apie juos. Ir vis tiek yra daug neaiškumų pačiais pagrindiniais klausimais tiek pradedantiesiems, tiek tiems, kurie jau nuodugniai išstudijavo turkio spalvas. Tiesa, teoretikai ginčijasi labiausiai. Praktikai tiesiog pradeda įgyvendinti pokyčius savo įmonėse ir padaliniuose, kaip jie supranta. Ir dažnai pasiekia puikių rezultatų. Net jei iš pradžių jie kažko iki galo nesuprato, judesys pataiso jų supratimą. Juk turkio spalvos valdymo sistemoje labiausiai vertinamas lankstumas, greitis ir ekonomiškumas.

Ar tai turkis?

Teoretikų ginčai ima rutuliotis apie patį pirmąjį terminą „turkis“. Viskas prasidėjo dar 1960 m., kai amerikiečių psichologė Claire William Graves sukūrė spiralinės dinamikos koncepciją. Jame žmogus ir jo pasaulėžiūros raida nagrinėjama spirališkai – kaitos procese žmonės ir visuomenė pereina etapus, turinčius bendrų savybių. Kiekvienas kitas etapas tam tikru mastu apima ankstesnio ypatybes. Aiškumo dėlei kiekvienam vystymosi etapui buvo priskirta tam tikra spalva. Devintajame dešimtmetyje profesoriaus Graveso studentai Donas Beckas ir Chrisas Cowanas šią teoriją pritaikė vadovams ir strategams su knyga „Spiralinė dinamika“. O 2014 m. Fredericas Lalu savo knygoje „Ateities organizacijų atradimas“ pagal analogiją sąlyginai „nuspalvino“ organizacijas taip, kad įmonės organizacinės sistemos raidos dinamika nukrito į vaivorykštės spektrą: iš infraraudonųjų spindulių, atitinkančių primityviausių organizacijos formų, iki ultravioletinių spindulių, kurių jis Jis niekada net neužsimena apie tai savo knygoje. Kadangi skirtingų autorių spalvos skiriasi viena nuo kitos, kyla painiavos. Dėl to Lalu turkis pasirodė atitinkantis „geltoną“ iš spiralinės dinamikos. Yra ir kitų valdymo sistemų spalvų schemų, net aš turiu savo. Patarimas: prieš įvardydami spalvą, pasakykite, apie kokią spalvų schemą kalbate.

Šiame straipsnyje siūlau sutikti vartoti terminą „turkis“ taip, kaip jis suprantamas knygoje „Ateities organizacijų atradimas“, nes už šios temos populiarinimą Rusijoje esame skolingi Frederikui Lalui. „Sberbank“ vadovas Germanas Grefas šią knygą pažymėjo kaip vieną iš trijų svarbiausių knygų apie verslą.

Trys turkio organizacijų ramsčiai

Kitas terminologinis kamštis yra trys ramsčiai, ant kurių remiasi bet kuri turkio spalva, pasak Frederiko Lalo, – evoliucinis tikslas, vientisumas ir savivalda. Pažvelkime į kiekvieną iš jų.

- Evoliucinis tikslas

Evoliucinis tikslas dažnai painiojamas su misija. Skirtumas atsiranda, kai įmonės priima sprendimus, kai misija ar evoliucinis tikslas skiriasi nuo galimybės užsidirbti. Sąžininga įmonė, turinti misiją, ją perrašo, kad ji apimtų likusį pasaulį. naujos rūšies pajamos. Nesąžininga įmonė uždirba pinigus nekeisdama savo misijos. Įmonė, turinti evoliucinį tikslą, nedaro to, kas nebūtina tikslui pasiekti, net jei tai gali atnešti pajamų. Įmonė rašo misiją savo poreikiams, tačiau esant evoliuciniam tikslui, įmonė tam ir yra sukurta. Pasirodo, evoliucinis tikslas yra svarbesnis už įmonę. Štai kodėl įmonė, turinti evoliucinį tikslą, neturi konkurentų, nes jie visi padeda jį įgyvendinti ir virsti partneriais! Vėlgi, evoliucijos tikslas nėra „saldainių popierėlis“, kuris atkreipia į jį dėmesį. Ir ne tai, kas paskatintų bet ką įkvėpti ir suteikti įmonei daugiau savo išteklių. Ir net ne motyvatorius. Evoliucinis tikslas – vėliava, kurią kažkas iškelia ir aplink save suburia tuos, kurie sutampa vertybėmis. Ar tarp šių susirinkusių yra oportunistų, mėgdžiojančių ir kalbančių spalvotai? Žinoma, yra. Tačiau evoliucinio tikslo užduotis yra ne jų atsikratyti, o užpildyti aplinką tais, kurie ja tikrai dalijasi, ir nustatyti aiškų etaloną, kaip išspręsti galimus ginčus siekiant bendrojo gėrio.

– Sąžiningumas

Kitas terminas yra vientisumas. Žmogų, kuris yra sąžiningas su kitais ir su savimi, vadiname visuma. Tai visada yra žmogus, o ne kaukė, forma ar vaidmuo. Tai sunkiausia iš trijų žalsvai mėlynos spalvos organizacijos ramsčių, nes sunkiausia mokyti per širdį veriančius pokalbius žmogiškųjų išteklių skyriuje. Sąžiningumas yra tada, kai nustojame suvokti darbuotojus kaip žmogiškuosius išteklius ir pradedame suvokti juos ir save kaip gyvus žmones su visais poreikiais ir emocijomis, net jei jie iš tikrųjų nėra reikalingi darbui. Gerai žinoma, kad aprangos kodai, darbo grafikai ir pridėtinių išlaidų planai trukdo sąžiningumui ir todėl nėra sveikintini turkio spalvos organizacijose. Taip pat turkio spalvos organizacijos neatskiria asmeninio gyvenimo ir darbo, nes visos yra vienos visumos dalys. Todėl tokiose įmonėse niekas neprašys jūsų asmeninio gyvenimo palikti už biuro durų ir būti tik geru sraigteliu sistemoje.

- Savivaldybė

Savivalda yra labiausiai žinomas trijų turkio spalvos organizacijų terminas. Todėl praktikai dažniausiai pradeda nuo to. Tačiau žalsvai mėlynos ir ne žalsvos spalvos organizacijose savivalda labai skiriasi. Pažįstu lyderį, kuris situaciją „aptarėme ir nusprendžiau“ laiko savivalda ir nuoširdžiai nustemba, kai pavaldiniai jį išvadina autoritariniu, nes sužinojo jų nuomonę ir, tiesiog būdamas kompetentingesnis, priėmė vienintelį teisingą sprendimą. Jis net nesusimąsto, kas lemia kieno kompetenciją šioje nuostabioje gebėjimų hierarchijoje. Tikrasis turkio spalvos savivalda yra tada, kai darbuotojai turi teisę patys priimti sprendimą, jo nederindami, įskaitant visišką teisę neteikti paslaugos vidiniam klientui, jei mano, kad negali arba nenori to padaryti. Taip, jie už tai atsakingi, bet apie jokias bausmes ar baudas negali būti nė kalbos – tai draudžiama bet kokiose turkio spalvos organizacijose.

Šie trys banginiai yra labai priklausomi vienas nuo kito, o tai pradeda jausti, kai tik praktiškai bandai pereiti prie vieno iš jų. Tuo pačiu yra „turkio“ organizacijų, kurios neturi nei vienos. Apie tokius pavyzdžius išsamiai papasakosiu kitame straipsnyje „Beveik turkio spalvos organizacijos: trys pavyzdžiai iš Rusijos“.

Planuoju VC skirtą straipsnių ciklą, kuriame bus kalbama apie turkio spalvos įmonių ypatybes. Ką dar norėtumėte sužinoti?

Tuo tarpu čia yra naudingas skaitymo sąrašas šia tema:

„Lyderystė ir saviapgaulė“ Arbingerio institutas

Skola: Pirmieji 5000 istorijos metų David Graeber

"Parkinsono įstatymas" Cyril Northcote Parkinson

Dave'o Logano, Johno Kingo ir Haley Fisher-Wright „Leader and Tribe“.

„Ateities organizacijų atradimas“ Fredericas Laloux

Ricardo Semlerio „Maverick“.

„Visą savaitę savaitgalis“ Ricardo Semleris

Trenerio ir stimuliatoriaus Frederiko Lalu knyga „Ateities organizacijų atradimas“ tapo akivaizdžia sensacija. Kalbama apie tikrą tektoninį supratimo poslinkį vidinė organizacija verslo struktūros. Nuo pirmųjų knygos puslapių pradedama abejoti jūsų idėjomis, kaip tinkamai sukurti įmonės struktūrą. Iš pradžių atkalbini, paskui piktai protestuoji, paskui abejoji, o paskui nori daugiau sužinoti apie tokią bendro žmonių darbo organizavimo formą. Iš esmės knyga yra transformuojanti praktika – ją perskaičius jūsų gyvenimas niekada nebebus toks, koks buvo. Todėl pirmose šio straipsnio eilutėse labai rekomenduoju, jei dar neskaitėte, perskaityti šią knygą.

Tačiau Lalu, nesąmoningai ar tyčia, elgiasi nesąžiningai, apibūdindamas naująjį požiūrį kaip gana atvirą visuomenei. Taikant šį modelį Rusijoje, siūlau atsižvelgti į kai kuriuos „turkio“ organizacijų bruožus.

Trumpas spiralės dinamikos įvadas

Pradėkime nuo to, kad pasirodžius knygai žodis „žydrasis“ buvo išverstas nesutinkant su visuotinai priimta rusakalbių integralioje bendruomenėje terminologija, o tai sukėlė sumaištį. Ji, ši painiava jau egzistuoja, nes ir Kenas Wilberis, ir Donas Beckas naudoja skirtingas spalvas, nurodydami žmogaus sistemų sudėtingumo diegimo etapus. Šios painiavos istorija neįdomi. Iš esmės, žinoma, ne taip svarbu, kokiu simboliu padovanoti tokias tūrines mentalines konstrukcijas, jei supranti ir vertini tai, kas slypi už simbolio labiau nei patį simbolį. Tačiau nesutarimų vis tiek kyla. Čia yra iliustracija, skirta sumažinti semantinius praradimus:

Kaip apibūdina Frédéricas Laloux, jo turkis atsiranda po žalios spalvos, tai yra, jis bando apibūdinti „geltonus“ organizacijos spiralinės dinamikos požiūriu. Bet jei esate susipažinę su šiuo evoliuciniu požiūriu į žmogaus sistemų vystymąsi, skaitydami knygą dažnai padarysite išvadą, kad turkio spalvos organizacijose aprašyti santykiai yra panašesni į tuos, kuriuos sukuria pliuralistinė vertybių forma, siekianti universalumo. susitarimas, bendruomenių kūrimas, siekimas, kad visi būtų daug įsitraukę į kažko didelio ir prasmingo įgyvendinimą. Tai yra, Frederiko Lalu knygoje mes kalbame apie žaliąsias organizacijas. Tačiau tai nesumenkina knygos, kurioje aprašomas radikalus požiūrio į bylos kūrimą paradigmos pokytis, privalumų.

Frederikas Lalu savo knygoje cituoja šiuos savivaldos organizacijų principus, remdamasis Gary'iu Hameliu:

• Niekas negali sugadinti geros idėjos.
• Kiekvienas gali prisidėti.
• Kiekvienas gali tapti lyderiu.
• Niekas negali diktuoti savo valios kitiems.
• Jūs pasirenkate savo verslą.
• Remdamiesi tuo, ką padarė kiti, galite lengvai sukurti ką nors savo.
• Jūs neturite taikstytis su patyčiomis ir tironais.
• Agitatoriai nėra izoliuoti.
• Tobulumas dažniausiai laimi, bet vidutiniškumas – ne.
• Neapykantos kurstymas atsilieps tiems, kurie tai daro.
• Didelis indėlis į tikslą susilaukia pripažinimo ir šlovės.

Remdamiesi šiais principais, galite savarankiškai nustatyti mąstymo etapą, dėl kurio atsirado tokie principai.

Integralioje bendruomenėje įprasta barti žaliąją sceną, ironizuojant naujosios eros kultūrą ir svajones. Tačiau leiskite jums pasiūlyti požiūrio tašką, iš kurio tai, kas šiuo ironišku požiūriu vadinama žalia spalva, yra tik paviršutiniškas bangavimas, pradinė išaukštinta dvasinės euforijos forma, kuri su tikrai tikra pliuralistine sąmone turi tiek mažai bendro, kiek mitai apie godumą. , savanaudiška ir trumparegiška oranžinė spalva atitinka tikrąją racionalaus, apsišvietusio, išradingo, savarankiško modernumo jėgą ir gylį, arba, pavyzdžiui, sprendimas apie teisingą, sąžiningą, padorią „mėlynąją“ pasaulio tvarką netinka. į Prokrusto religinio dogmatizmo ir biurokratijos guolį. Kiekviena spiralinės dinamikos styga neša savo ypatingą skambesį, nuspalvina kultūrą tiek harmoningomis, tiek perdėm apgalvotomis, nesuderinamomis melodijomis.

Tikra žalia kalba apie brandžius, jautrius, nuoširdžius ir atsakingus vyrus ir moteris, kuriems rūpi.

Jie surado vienas kitą ir susivienijo kovoti už tai, ką šiandien laikome norma – už moterų teisę balsuoti, už baudžiavos panaikinimą, už vaiko teisę į šeimą ir išsilavinimą. Žalia spalva yra daug sudėtingesnė nei oranžinė, žaliai yra prieinama tai, apie ką oranžinė net nesugalvoja, įtraukta į savo išorinio nepažeidžiamumo rėmus, savo idėjas apie asmeninį gyvybingumą, nuolatinį neįveikiamos sėkmės siekimą. Greenas yra tiesiogiai ir paprastai laimingas giliai įsitraukęs į bendrą reikalą, kurio užduotys, jo nuomone, yra žymiai didesnės ir vertos dėmesio nei asmeninio statuso šurmulys ir efektingas blizgesys. Žalia turi didelę prabangą, kuri oranžinei net nelaikoma laimės kriterijumi – žalia labai vertina savo teisę būti tikru: nuoširdžiu ir pažeidžiamu, nebelygina savęs su kitais ir vaikšto šviesiai – nusimetė. kažkieno nuomonės pančius.Šiandien kai kurios užduotys liko neišspręstos arba dar nebaigtos. Dar neišmokome grožėtis politinių, dvasinių-religinių, tautinių ir lyčių skirtumų tarp žmonių, šalių ir kultūrų grožiu. Žaliasis mąstymas, susidūręs su riba, kuri daro tokį skirtumą, dažnai siekia ją ištrinti, kad įgyvendintų savo bendrumo troškimą. Tokią daugiakultūriškumo krizę Europoje matome kaip nepagrįstai apibendrinto požiūrio į žmogaus prigimtį pasekmę. Greenas, kaip ir visi kiti pirmosios eilės etapai, dėmesio vertomis laiko tik savo vertybes, ignoruoja arba smerkia viską, kas neatitinka jos idėjų, kad, pavyzdžiui, pasitikėjimo santykiai tarp žmonių yra žymiai veiksmingesni už kontrolę ir prievarta.

Norint suprasti tikrai epochinę naujovių, kurias Fredericas Laloux aprašo savo knygoje, reikšmę, svarbu nepamiršti adekvačios žaliojo mąstymo, stebėtinai holistinio savo nenuoseklumu, vaizdą. Pasikartosiu, mes kalbame apie suaugusius, jaučiančius, nuoširdžius ir atsakingus vyrus ir moteris, kuriems rūpi. Jie yra pasirengę sunkiai dirbti, kad pasiektų bendrą tikslą, gerbia vienas kitą, rūpinasi, yra atsakingi ir, svarbiausia, yra savarankiški.

Artėjant prie klausimo, apie ką Fredericas Laloux tylėjo, prisiminkime, kaip verslo administravimo magistrantūros programos atkeliavo į Rusiją. „Ateities organizacijos“ mums atneša žaliąsias vertybes taip pat, kaip MBA atnešė oranžines vertybes. Pačioje pradžioje entuziastingai sutiktos Verslo administravimo magistro programos netrukus sulaukė pagrįstos kritikos kaip netinkamos buitinei realybei. Tačiau laikui bėgant, kai buvo pradėti taikyti nauji formalūs darbo metodai ir formos, jie prigijo Atsiliepimas ir pradėjo mokyti kitaip. Greičiausiai „ateities organizacijoms“ teks pereiti panašius etapus.

Verslo administravimo magistro laipsnio kritika buvo grindžiama skirtumu tarp Amerikos ir vidaus kultūrų, nors iš tikrųjų buvo kalbama apie skirtumą tarp oranžinio ir raudonai mėlyno mąstymo. Taip, byla, organizuota pirmųjų MBA kursų formatu, veikia Amerikoje, o neveikia Rusijoje, nes Amerikos įmonėse dirba žmonės, kurie gali išgauti pasitikinčią muziką iš savo oranžinių stygų, o Rusijos įmonės bandymas groti oranžinę muziką raudonomis ir mėlynomis stygomis yra pasmerktas nesėkmei. Du veiksniai prisidėjo prie to, kad MBA išlieka sėkminga verslo mokykla: pirma, mes ją pritaikėme rusiškajai realybei ir, antra, mūsų Tėvynė išmoko pagimdyti savo oranžinius „Platonus ir Niutonus“.

Taip pat pristatymas organizacinės formos, aprašytą Frederiko Lalu knygoje, rizikuojame sulaukti šiuolaikinės Europos daugiakultūriškumo krizės vidaus įmonėje, kuri pasikartos mažesniu mastu. Kodėl? Nes Frédéric Laloux įmonėse dirba žmonės, kurie žino, kaip išgauti pasitikinčią muziką iš visiškai naujų žalių stygų. Taip, žinoma, tokios sėkmingai rinkoje veikiančios įmonės šiandien yra įmanomos Rusijoje. Bet jie privalo turėti galingą žalią filtrą prie įėjimo ir suprantamas formas išstumti iš savo gretų tuos darbuotojus, kuriems pavyko tokį filtrą apgauti.

O tokių įmonių statybai reikalinga asmeninė lyderio transformacija, kuri žmonių nebelaiko manipuliacijos įrankiais savo tikslams pasiekti. Taip... tiesiog asmeninė transformacija...

Apie ką Frederikas Lalu tyli? Jo „ateities organizacijos“ atrodo vienspalviai – jų darbuotojai yra darbštūs, rūpestingi, bendraujantys žmonės, kurie visas savo problemas sprendžia specialiai sukurtais svarstymo formatais. Net būdamas visapusiškai informuotas, jis nerašo apie tai, kad tai beveik niekada neįvyksta asmeniniu lygmeniu, jau nekalbant apie asmeninį lygmenį. socialinis lygis. Esame skirtingi, mus veikia daug psichologinių, kasdienių, kultūrinių, politinių aplinkybių. Galbūt, norėdamas įkvėpti skaitytoją, autoriui reikėjo ką nors apibendrinti. Tačiau tai leistina, svarbu tik suprasti, kad skaitome iki redukuoto Trumpas aprašymas tikrų žmonių, kurie vardan šių rezultatų nuėjo sunkų kelią, realios patirties rezultatai. Greičiausiai knygoje aprašytų įmonių vadovai savo repertuare turi geltonųjų stygų muziką, jas pasitelkę kurdami efektyviausias žmogaus sistemas iš Europoje turimos kokybiškos „žmogiškos medžiagos“ ir Šiaurės Amerika. Tačiau šie rezultatai atrodo stebėtinai vienspalviai – jie suformuluoti gana siaurame verčių diapazone – nuo ​​oranžinės iki žalios iki pradinės geltonos spalvos. Tai gali būti atkaklaus Frederiko Laloux suvokimo filtro įrodymas – per knygą gauname tik tai, ką galėjo pastebėti pats autorius. Pačios knygoje aprašytos organizacijos gali ir greičiausiai yra daug sudėtingesnės ir įdomesnės, čia yra dar viena labai svarbi aplinkybė. Faktas yra tas, kad žmogaus sistemų evoliucija yra nenumaldomas ir neišvengiamas procesas. Verslo mokyklos ir toliau vykdo misionierišką užduotį – mokyti vietinius „vietinius“ nevalgyti savo konkurentų, o sudaryti su jais abipusiai naudingą situaciją, sudarydamos sąlygas abipusiai naudingai partnerystei. Frederiko Lalu knyga yra viena pirmųjų kregždžių naujoje evoliucinėje bangoje, kuri sukurs savo mokyklas ir mokys Verslo žmonės maksimalaus pelno išgavimu įžvelgti ne absoliutų tikslą, o priemonę reikšmingesniems uždaviniams įgyvendinti. Ir tada galbūt daugybė bedarbių trenerių, įkvėptų gyvybę teikiančio ekologiško bendravimo grožio, pagaliau turės ką veikti. Įsivaizduokite, kad po metų ar dvejų jūsų įmonėje didžioji dalis darbuotojų, radę kažką sau patinkančio, nesipuikuoja prieš kitus, nesitraukia antklodės, geba derėtis, rūpinasi bendru reikalu. , stengtis greitai išspręsti konfliktus, blaiviai įvertinti savo indėlį, būti sąžiningas sau ir aplinkiniams. Žodžiu, kiekvienas Jūsų įmonės darbuotojas meistriškai moka ir mėgsta groti žalia savo sielos styga. Tuomet pravers Frederiko Lalu aprašyti organizaciniai principai.

Iš tiesų, pasitikėjimo santykiai žmogaus sistemoje gali padaryti stebuklus. Žmonės, kurie nebejaučia poreikio pranešti apie savo veiksmus „į viršų“, turi galimybę atrasti savyje atsakingą požiūrį į savo darbą. Lalu pateikia tokius skaičius: „Apie trečdalis darbuotojų (35 proc.) aktyviai dalyvauja darbo procese. Kur kas daugiau žmonių yra neabejingi tam, ką daro arba aktyviai atsiribojo nuo savo darbo (43 proc.). Likę 22% nejautė jokio vadovybės palaikymo“. Dalyvavimas bendrame reikale gali atsirasti dėl įmonės savininko pasitikėjimo požiūrio į darbuotojus ir darbuotojų vieniems į kitus. Tai gali sudaryti sąlygas snaudžiančioms žalioms jų sielos stygoms pabusti ir pradėti groti savo geresnę muziką.

Žaliosios stadijos įsitraukimas neabejotinai gali praturtinti verslo struktūrų organizacinę struktūrą. Tačiau pati idėja kurti organizacijas nespalvotai man atrodo ydinga. Tai daro įmonę pernelyg priklausomą nuo vienintelio įmanomo santykių formato, iš tikrųjų sukuriant šiltnamio sąlygas uždaroje sistemoje tos pačios rūšies muzikai, naudojant tik vieną stygą. Tikrai „geltonas“ spiralinės dinamikos požiūriu gali būti požiūris į vertybių valdymą įmonėje, kai skirtingai žvelgiantys į gyvenimą žmonės randa sau priimtinas darbo formas. Šis požiūris vadinamas natūraliu bylos projektu. Deja, sunku tai apibūdinti trumpo straipsnio formatu. Spiralinė dinamika, kaip netiesinis vientisas modelis, gimęs iš sudėtingesnio mąstymo, iš tikrųjų yra įrankis problemoms, atsiradusioms žaliojoje ir kitose pirmos eilės mąstymo stadijose, spręsti. Įvedame vertybių hierarchiją, vėl brėžiame ribas ten, kur žalias mąstymas bandė sukurti utopinę geranoriško rūpestingo draugiškumo sritį.

Frédéric Lalu apibūdina mums novatoriškas, sėkmingas, stiprias ir labai įdomias ekologiškas organizacijas. Tačiau jis nori manyti, kad kalba apie „geltonąsias“ organizacijas, vadindamas jas turkio spalva rusiškai.

Nepaisant šios painiavos, tai, ką jis aprašo, yra nuostabu. Tai tikrai naujas požiūris, naujas įmonės gyvenimas, nauja verslo kultūra. Kalbant apie „geltoną“, „geltona“ gali būti būtent požiūris į tokios savivaldos, gyvos organizacijos kūrimą. „Geltonas“ mąstymas yra daugialypis ir nesusietas su vertybinėmis paradigmomis, prisideda prie natūralios chaotiškų sistemų saviorganizacijos. Man sunku įsivaizduoti vienspalvę „geltoną“ sistemą; veikiau kalbame apie vadovaujantį principą, kai daugiakrypčiai vektoriai derinami siekiant vieno tikslo. Atvirai kalbant, nemanau, kad „geltonas“ vienspalvis verslas yra įmanomas. Kaip socialinis reiškinys verslas prasideda nuo raudonos spalvos, žydi ant oranžinės spalvos ir baigiasi žalia spalva, kuri pelną nebesuvokia kaip tikslą savaime, o kaip priemonę kažkam svarbesnei. „Geltonosios“ darbo organizavimo formos, projekto veikla Galima asimiliuoti oranžinės ir žalios paradigmos ribose, bet aš neįsivaizduoju „geltono“ atvejo kaip tokio. „Geltona“ turi kitas užduotis ir kitokią struktūrą, eilės tvarka didesnę. Pasikartosiu, šiandieniniame sudėtingame ir greitame kultūros ir technologines sąlygas„geltona“ gali ir tikriausiai turėtų būti organizacijos valdymo principas – lankstaus, atsiskyrusio, nebijančio, integruojančio mąstymo principas. kokybiniai kultūros pokyčiai. Be to, tam tikra prasme galima teigti, kad posovietinėje erdvėje gyvenančių žmonių mentalitetas remiasi vidiniu socialinio įsitraukimo potraukiu. Mes neignoruojame gilių psichologinių problemų, vis tiek siekiame padėti vieni kitiems, mums viduje lengviau pasitikėti, nei pasitikrinti, visame kame siekiame „iki galo“. Galbūt būtent Rusijos žmonės turės pasakyti labai reikšmingą žodį šioje pasaulio istorijos dalyje.

Dabar niekas iš tikrųjų nežino, kaip sukurti tokias organizacijas nei nuo nulio, nei dėl esamų klasikinių hierarchijų transformacijų. Turėtume tikėtis verslo žmonių mokslininkų bendruomenių, susijusių su ateities organizacijų tema, atsiradimo. Tai bus suinteresuotų praktikų bendruomenės, o ne konsultantai. Dalyviai galės suvienyti jėgas kolektyviniam analitiniam darbui konkrečioje įmonėje. Šios bendruomenės nebus apkrautos didžiuliu dvasiniu bagažu, tačiau jos nariai gali turėti tam tikrų kontempliatyvių praktikų patirties. Nei religiniai, nei politiniai, nei ideologiniai, nei tautiniai, nei seksualiniai apribojimai negalės trukdyti šioms bendruomenėms – Prokrusto lova jaučiasi už mylios. Šias bendruomenes vienys žmonių sistemų kūrimo klausimas, kuriame kiekvienas individas turės galimybę natūraliausiu būdu ugdyti savo talentus ir dorybes. Šių bendruomenių nariai tiesiogine prasme kurs ateitį. Man būtų garbė dirbti su jais.

Šiandien per daugelį tūkstančių metų žmonijos sukauptos žinios tapo prieinamos kelių kompiuterio pelės paspaudimų atstumu. Visos kultūros, kurias pagimdo žmonės, visos vertybinės orientacijos vienodai aktyviai yra mūsų dabar bendrame informaciniame lauke, sukeldamos tiek destruktyvius sukrėtimus, tiek stebėtinai gražias naujas žmonijos formas. Pasaulinėje semantinio chaoso erdvėje naujos idėjos gimsta ir miršta nuostabiu greičiu. Taip vystosi mūsų mąstymas. Gyvename įtemptu laiku, kai per vienos kartos gyvenimą turi pasikeisti ištisos epochos. Todėl mes sugebėjome atsekti besivystančio mąstymo dėsnius ir galime juos pritaikyti praktikoje.