Kaip susitvarkyti sunkiais laikais. Kaip įveikti projektų valdymo krizę. Valdymas krizės metu apima

„Strategy Partners Group“ konsultantai išanalizavo pasaulinę krizę įveikusių įmonių patirtį ir krizės įveikimo strategijas, kurios pasirodė sėkmingiausios..

Pasaulio krizės

Išanalizavome tarptautinių ir Rusijos įmonėsšių ekonominių krizių metu:

• 1990-1991 . Ekonominis nuosmukis 1990-1991 m pradėjo veikti JAV, kur dar 1987 m. spalį DJIA indeksas smarkiai krito. Rimtos problemos finansų sektoriuje, naftos kainų kilimas 1990 metais paliko vis mažiau vilčių „stebuklui“, kurio tikėjosi daugelis ekonomistų. JAV pateko į recesiją ir dėl to išaugo aukšta infliacija, nedarbas, biudžeto deficitas ir silpnas BVP augimas.
• 1997. Azijos finansų krizė Pietų ir Rytų Azijos šalis ištiko 1997 m. liepos mėn. Pagrindinė krizės priežastis buvo itin spartus Azijos ekonomikų augimas, prisidėjęs prie didžiulio kapitalo antplūdžio į šias šalis, valstybės ir įmonių augimo. skolų, ekonomikos perkaitimo ir nekilnojamojo turto rinkos bumo. Regiono ekonomikai per 1997-1998 m. pasižymėjo nacionalinės valiutos kritimu, akcijų indeksų kritimu, augančia infliacija, įmonių skolų apimties didėjimu, didelio atgarsio sulaukusiu įmonių bankrotu.
• 1998. Priežastys ekonominė krizė Rusijoje buvo naftos kainų kritimas, didžiulė valstybės skola, likvidumo krizė, taip pat populistinė valstybės ekonominė politika ir GKO piramidės statyba. 1998 m. rugpjūčio 17 d. Rusija nevykdė įsipareigojimų. Dėl krizės gyventojų ir užsienio investuotojų pasitikėjimas Rusijos bankai ir valstybei, taip pat į nacionalinę valiutą; daug mažų įmonių bankrutavo, daugelis bankų sprogo. Gyventojai prarado nemažą dalį savo santaupų, krito gyvenimo lygis.
• 2008 . Pasaulio pirmtakas Financinė krizė 2008 m. buvo JAV hipotekos krizė. Gana greitai problemų dėl skolinimo pajuto ir patikimi skolininkai. Pamažu būsto paskolų krizė ėmė transformuotis į finansinę ir dėl to išplito už JAV sienų. 2008 m. pradžioje krizė įgavo pasaulinį pobūdį ir pamažu ėmė reikštis išplitusiu gamybos apimčių mažėjimu, žaliavų paklausos ir kainų mažėjimu, nedarbo didėjimu.

Kas lemia įmonės elgesį krizės metu

Kiekviena įmonė krizės metu užduoda daugybę klausimų, į kuriuos neteisingas atsakymas gali būti labai svarbus:

Kokio masto nelaimė? Ar reikalingos skubios priemonės? Ar mano padėtis blogesnė ar geresnė nei kitų? Ar mano finansinė padėtis stabili? Ar man reikia pakeisti, optimizuoti ar pakeisti verslo modelį?	Kaip pasiruošti bet kokiai ateičiai? Kiek laiko užtrunka, kad situacija išsiaiškintų? Kaip sumažinti situacijos analizavimo laiką? Kaip paspartinti sprendimų priėmimą?
Kaip padidinti pelną ir pinigų srautai? Kaip efektyviausiai ir su mažiausiomis neigiamomis pasekmėmis sumažinti išlaidas? Kur pradėti? Kurios priemonės veikia greičiau ir su mažiausia rizika? Kaip sumažinti išlaidas personalui – darbuotojams ar atlyginimams?	Kaip reaguoti į strateginius pasikeitimai? Kaip pastebėti galimybes? Kaip išnaudoti galimybes su mažiausia rizika? Kaip vykdyti susijungimus ir įsigijimus?

Kaip rodo praktika, sėkmė ar nesėkmė įveikti krizę priklauso nuo to, ar įmonei pavyks rasti teisingą atsakymą į aukščiau išvardintus klausimus:

Galima problema	Nepavykusio leidimo pavyzdys	Sėkmingo sprendimo pavyzdys
Problemų masto neįvertinimas arba pervertinimas	● Lehman Brothers ● Inkombank	● Alfa-bankas
Nepasirengimas tam greitas pokytis situacijos
Nepakankamas efektyvumo pagerėjimas arba žala ilgainiui	● SBS-Agro
Atsirandančių galimybių neįvertinimas, nepasirengimas tolesniam rinkos augimui		● Korkunovas ● Rusijos standartas

Keturios sėkmingos krizės įveikimo strategijos

Krizės metu bet kurios įmonės veiksmų seka yra aiški. Pirma, verslo susitraukimas, siekiant užtikrinti jo išlikimą mažėjančios paklausos sąlygomis ir atlaisvinti papildomų lėšų (sumažinti kaštus, atsikratyti neefektyvių ar nepagrindinių sričių ir turto). Tada – intensyvi plėtra naujo verslo modelio rėmuose arba naujų patrauklių krypčių kūrimas.

Tačiau norint nustatyti konkrečių įrankių rinkinį, kuris leis ne tik nepraleisti atsiveriančių galimybių, bet ir panaudoti jas stiprinant įmonės pozicijas rinkoje, reikia strategijos.

Dažniausiai įmonės taiko vieną iš keturių strategijų, kaip išvesti įmones iš krizės:

Įgyvendindamos kiekvieną iš strategijų, įmonės naudojo daugybę priemonių. Taigi, prieš susijungimų ir įsigijimų procesus dažnai buvo vykdomas esamų verslų restruktūrizavimas ir nepagrindinio turto pašalinimas. Pateikėme 10 sėkmingų krizės įveikimo strategijų pavyzdžių, sutelkdami dėmesį į strategijos elementą, kuris pasirodė esąs svarbiausias.

Pozicijos pakeitimas

1998 m. krizė, Rusija. Po 1998 metų krizės sėkmingai numatęs produkto vertės migracijos kryptį, Korkunovas įžengė į brangaus šokolado segmentą ir jame užėmė 57% rinkos.

"Korkunovas" nuo 1997 m. stato konditerijos fabriką Odincove. Gamyklos atidarymas įvyko pačioje krizės įkarštyje. 1999 metų rugsėjį gamykla pagamino pirmuosius šokoladinius gaminius su A. Korkunovo prekės ženklu. Prekės ženklo „A“ vartotojų dalis. Korkunov“ saldainių dėžutėse segmente iki 2003 metų pasiekė beveik 22 proc., brangaus šokolado segmente užimama rinkos dalis – 57 proc. Dėl sėkmingų veiksmų krizės metu Korkunovas padidino savo vertę, o 2007 metais 80% įmonės buvo parduota Wrigley už 300 mln.

• Naujas rinkos segmentas. „Korkunovas“ pateko į brangaus šokolado segmentą, kuriame niekas nedrįso veikti. Odintsovo konditerijos fabrikas atsirado praėjus vos metams po krizės, kai brangus saldumynų rinkos segmentas buvo laikomas visiškai neperspektyviu ir buvo visiškai „plikas“.
• Varzybos. Konkurentų nebuvimas ir krentančios reklamos kainos leido Korkunovui užimti didelę rinkos dalį ir sukurti strateginę kontrolę prekės ženklo sąskaita.
  • Iš šalies pasitraukė Vakarų šalių brangių šokolado gaminių gamintojai (tarp jų ir būsimas strateginis Korkunovo partneris, iš rinkos pasitraukęs šokoladinių saldainių gamintojas Alfredas Ritteris). Italas partneris, su kuriuo Korkunovas planavo daryti verslą, išsigandęs 1998 metų krizės paliko Rusiją, palikęs nebaigtus statyti šokolado fabriko pastatus.
  • Vidaus gamintojai - Babaevsky, Krasny Oktyabr, SladKo ir kiti - orientavosi į pigų segmentą.

2008-2009 metų krizė, pasaulinė. „Subaru“ padidino automobilių pardavimą, taikydama tinkamą pozicionavimo ir pardavimo politiką.

Subaru priklauso finansiškai priklausomam klasteriui, kuris smarkiai nukentėjo ne tik Europoje ir Rusijoje, bet ir JAV. Produkto kategorija automobiliai JAV nukentėjo itin stipriai, krito beveik visų prekinių ženklų pardavimai. Daugumos gamintojų pasiūla neatitinka naujų pirkėjų poreikių. Tokiomis sąlygomis „Subaru“ sugebėjo padidinti pardavimus ir sustiprinti konkurencines pozicijas.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• Nauji produktai. Subaru į rinką pristatė naujus modelius. Savalaikis trečios kartos „Subaru Forester“ modelio pristatymas krizės sąlygomis gerokai padidino pardavimus (107%).
• Naujos kainos.Įmonė pasiūlė pelningomis sąlygomis perkant jūsų automobilius.
• Prekiautojų tinklas. Subaru sugebėjo organizuoti efektyvų pardavimą ir labai efektyvų atstovų tinklą.

Verslo portfelio peržiūra, dėmesys pagrindinei veiklai

1991 m. pasaulinė krizė. „Arrow“ per krizę padidino verslo vertę 6 kartus, pradėdamas griežtą restruktūrizavimą.

Rodyklė, pasaulinis platintojas, teikiantis visą produktų, paslaugų ir sprendimų spektrą elektronikos ir Kompiuterinė technologija 1991 m. krizės pradžioje jau buvo praradęs savo strateginę poziciją. Visą elektronikos pramonę ištiko didelis nuosmukis, o įmonės finansinė būklė jau buvo susilpnėjusi – 1990 metais įmonės pardavimai siekė tik 970 mln.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• nepagrindinį turtą. Sunkūs laikai verčia imtis griežtų priemonių: įmonė atsikratė visų šalutinių ir papildomų operacijų, išskyrus išgyvenimui būtiną bazę. Visų pirma, švino perdirbimo verslas buvo parduotas siekiant gauti papildomų lėšų.
• Nauji įsigijimai. Tuo pačiu metu „Arrow“ įsigijo kitų įmonių, kad galėtų plėtoti savo. Parduotos lėšos buvo panaudotos nemažai įmonių, kurių veikla grindžiama sinergija ir masto ekonomija, įsigyti. Su kiekvienu nauju įsigijimu įmonės finansinė būklė gerėjo dėl papildomų pajamų įplaukų ir sumažėjusio funkcijų dubliavimosi.
  • Taigi „Arrow“ sugebėjo įgyti trečią pagal dydį pramonės žaidėją, dėl ko bendrovė išaugo į viršų pagal pardavimus. Šis įsigijimas ne tik žymiai išaugo finansinius rodikliusįmonė, bet ir padidino jos efektyvumą.
  • Iš viso „Arrow“ sėkmingai įsigijo tris kartus per 1991 m. krizę ir dar dvylika jai pasibaigus, 1994 m.
• Didelės skolos grąžinimas išmokant dividendus. Nuo 1991 m. vidurio prie padėties pagerėjimo prisidėjo palūkanų normų mažėjimas ir vertybinių popierių rinkos atsigavimas. Pasinaudojusi akcijų augimu, bendrovė operatyviai išleido naujas akcijas ir iš gautų pajamų sumokėjo didelę skolą už dividendus.

1997 m. krizė, Azija. „YTL Power“ Azijos krizės metu koncentravosi į vidaus rinką ir, stiprindama ryšius su valstybe bei vykdydama agresyvius įsigijimus, perėmė daug turto Malaizijoje.

Pagrindinė verslo kryptis YTL galia- vandens pardavimas ir panaudoto vandens perdirbimas, taip pat elektros energetika. Po įsigijimų 1997–1999 m. kapitalizacija padidėjo 25%.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• Dėmesys vidaus rinkai. Iki ekonomikos krizės įmonė ieškojo galimybių užsienio rinkose. Sėkmingai patekusi į vertybinių popierių rinką ir panaikinusi skolas, įmonė turėjo laisvų finansinių išteklių, o tai suteikė konkurencinį pranašumą. YTL sutelkė dėmesį į Malaizijos vidaus rinką ir siekė įgyti įtakos vyriausybės sluoksniuose.
• Agresyvus valdymas. Bendrovė naudojo agresyvią valdymo taktiką ir griežtą derybų taktiką kaip agresyvios diversifikacijos strategijos dalį.
• Pelningų įmonių įsigijimas. Per krizę įmonės vadovybė nukreipė dėmesį nuo Greenfield projektų (ant kurių buvo pastatyta YTL imperija) į projektus, kurie jau yra pelningi. Tai leido mums sutrumpinti atsipirkimo laikotarpį ir padidinti IRR bei DCF.
• Kitų projektų finansavimas. YTL bendradarbiavo ir finansavo kitus oportunistinius projektus, kurie dėl finansinių išteklių stokos sustabdė statybas. Užuot investavusi lėšas, bendrovė gavo nemažą šių projektų akcijų dalį.

1997 San krizė Migelis- Filipinų įmonė- metu krizė supaprastino jos veiklą ir kapitalo valdymą, o tai leido 1998–1999 metais padidinti vertę 40 proc.

San Migelis buvo įkurta 1890 m. kaip nedidelė alaus darykla. Dabar San Migelio indėlis į Filipinų BVP yra 4% ir atneša 6% visų mokesčių. Įmonė veikia keliose srityse: gėrimų, maisto, pakavimo medžiagų ir kitų prekių gamyba.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• Operacijų optimizavimas:
  • San Migelis ėmėsi priemonių, kad padidintų naudojamų pajėgumų dalį
  • Įmonė sutelkė dėmesį į pagrindinę veiklą, kurią visiškai kontroliuoja vadovų komanda
  • „San Miguel“ susijungė su „Ayala's Purefoods“, kai bendrovės kaina tapo patraukli
• San Migelis perima naftos perdirbimo gamyklas, kurioms labai reikia finansinių išteklių
• Bendrovė racionalizavo rinkodarą ir platinimą Filipinų rinkoje, taip pat sumažino darbuotojų skaičių Filipinų įmonėse.
• „San Miguel“ dalį alaus gamybos perkėlė į Kiniją ir pirmąjį pelną gavo 1999 m.
• Pinigų valdymo tobulinimas
  • San Migelis laiku sumokėjo skolas ir sumažino finansinius mokėjimus. Bendrovė atsikratė didelių skolų verslų – „Coca-Cola Beverages“. Bendrovė paliko aljansus „Coca-Cola Amatil“ ir „Nestle Philippines“, o tai žymiai padidino D / E
  • Įmonė atsikratė nuostolingo turto – turtas buvo peržiūrėtas ir

    pertvarkyti ir, jei įmanoma, panaikinti

  Pagamintų produktų sąrašo peržiūra: sutelkite dėmesį į strateginę jų turto sąveiką

„San Miguel“ peržiūrėjo savo produktų portfelį, kad perjungtų nuo beveidžių gaminių prie pridėtinės vertės prekės ženklo gaminių

Bendrovė padidino pakuočių gamybą ir pradėjo prekybą išoriniams vartotojams (anksčiau beveik visą pagamintą pakuotę suvartodavo SM viduje)

Susijungimai ir įsigijimai

1997 m. krizė, Azija. „Alaska Milk Corporation“ krizės metu įgyvendino atsargių įsigijimų politiką, kuri leido įmonei ateityje gerokai padidinti kapitalizaciją.

Aliaskos pieno korporacija gamina ir tiekia sauso pieno miltelius, gatavą pieną ir kitus skystus pieno produktus.

Bendrovė yra garinto ir kondensuoto pieno gamybos lyderė, šiuo metu užimanti atitinkamai 36% ir 43% rinkos. Nuo 1997 iki 2000 metų įmonės kapitalizacija išaugo 52%.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• Perėmimai. Aliaska 1997 fiskalinius metus baigė su 553 mln. Php pertekliumi. Tam prisidėjo per krizę atpigusios žaliavos, mažos įmonės kapitalo sąnaudos, krizės metu išaugusi produkcijos paklausa. Kartu su atsargiu finansų politika ir didelių skolų nebuvimas, visi šie veiksniai leido įmonei pereiti prie stiprią prekės ženklą turinčių gamintojų ir platintojų perėmimo.
• Paskirstymas. Aliaska išplėtė savo platinimo tinklą ir, siekdama apsidrausti nuo rizikos, susijusios su vienu produktu, užmezgė partnerystę su Nabisco ir Kellog's, tapdama jų produktų platintoju.

1997 m. krizė, Azija. Hana Electronics tapo susijungimų ir įsigijimų, kaip augimo įrankio, veiksmingumo pavyzdžiu krizės metu.

HANA elektronika gamina dalis Didelis pasirinkimas elektroniniai gaminiai, įskaitant skirtus rankinis laikrodis, mobiliuosius telefonus ir intelektualiąsias korteles. Įmonės apyvarta – apie 400 mln.$ „HANA Electronics“ produkcija naudojama kompiuterių, automobilių, telekomunikacijų įrangos ir plataus vartojimo prekių gamyboje. Akcijų vertė 1999 metais išaugo beveik dvigubai lyginant su 1997 metais.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• Stipraus žaidėjo įsisavinimas prieš krizę. Dėl šio įsigijimo „HANA Electronics“ krizės metu galėjo tęsti produktų modernizavimo strategiją ir išplėsti klientų ratą ne tik krizės metu, bet ir po jos.
• Absorbcija krizės metu. HANA Electronics perėmė metalines dalis puslaidininkiams gaminančią įmonę.
• Absorbcija iškart po krizės. HANA Electronics įsigijo susijusio aukštųjų technologijų verslo įmonę, kuri savo gamyboje naudoja puslaidininkius.
• Paklausos išlaikymas. HANA Electronics, sudariusi pakankamai ilgalaikių sutarčių su klientais, sugebėjo išlaikyti aukštą savo gaminių paklausos lygį.
• Bendrojo pelno augimas. Dėl patobulintų gamybinę veiklą, apkrautų pajėgumų dalies padidėjimas, nacionalinės valiutos (Tailando bato) pozicijos susilpnėjimas, bendrovės bendrojo pelno augimo tempas išaugo nuo 19% 1997 m. iki 25,5% 1998 m.

2008-2009 metų krizė LHC GROUP krizės metu augo per įsigijimus, atlikdama keletą sandorių per mėnesį, kas leido per 7 krizės mėnesius pasiekti vertės padvigubėjimą.

LHC GRUPĖ teikia medicinos paslaugas JAV už didžiųjų miestų ribų – tiek namuose, tiek ligoninėse. Įmonė veikia per savo padalinius, taip pat per partnerių tinklą. Įmonės pajamos 2007 metais siekė apie 300 milijonų dolerių.Įmonėje dirba apie 3000 žmonių.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• Bendrovė pasinaudojo jai atsivėrusiomis galimybėmis – stabili paklausa ir stabilūs pinigų srautai suteikė LHC grupei galimybę sėkmingai įsigyti įsigijimų.

Pozicijos pakeitimas

1991 metų krizėgeriausias pirkimaspo JAV nuosmukio 1990–1991 m. perėjo prie nuolaidų pelno modelio, sustiprino garantinį aptarnavimą, per 3 metus kapitalizaciją padidino 5 kartus.

geriausias pirkimas yra vienas didžiausių elektronikos prekybos centrų tinklų JAV. Įkurtas 1966 m., tinklas nuolat augo dinamiškai. Šiuo metu tinklas veikia ne tik JAV, bet ir Kanadoje, Europoje, Meksikoje ir Kinijoje.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• Naujas formatas.„BestBuy“ pakeitė parduotuvės formatą: beveik padvigubėjo vidutinis parduotuvių plotas, jos pradėtos naudoti kaip sandėliai (interjeras – betoninės grindys ir lentynos), padidintas klientų aptarnavimo greitis.
• diapazonas. Bendrovė sumažino gaminių asortimentą iki minimalaus reikalaujamo, optimizuodama savo atsargas.
• Aptarnavimas. BestBuy sustiprino garantinį aptarnavimą ir garantinis remontas, o tai leido įmonei gauti papildomų pajamų ir padidinti klientų lojalumą
• Vaizdas. Tuo pačiu metu bendrovė išlaikė savo dėmesį į savo buvusius klientus ir galėjo jiems pasiūlyti „mažiausios kainos parduotuvės“ įvaizdį.

Investavimas į naujoves

1997 metų krizė „Samsung Electronics“ netaupė strategiškai svarbių procesų, o rėmėsi naujų produktų tipų kūrimu, kas leido po krizės tapti pasauline lydere.

Samsung Electronics- elektronikos gamintojas. Tai pasaulinė puslaidininkių, telekomunikacijų įrangos ir skaitmeninės konvergencijos lyderė. Gamina atminties lustus, skystųjų kristalų ekranus, Mobilieji telefonai ir monitoriai. 124 įmonės biuruose 56 šalyse dirba apie 138 000 žmonių.

Strateginės iniciatyvos krizės metu:

• MTEP. „Samsung Electronics“ investavo į naujų produktų kūrimą ir pasibaigus krizei tapo telekomunikacijų įrangos, plokščiaekranių ekranų, plonasluoksnių tranzistorių lydere.
• Logistika. Bendrovė perėjo prie „just-in-time“ logistikos, perpus sumažindama atsargas ir atlaisvindama 1,5 mlrd. USD grynųjų.

„Tas, kuris įveikia krizę, triumfuoja prieš save, nepasiduodamas aplinkybėms. Tie, kurie dėl savo nesėkmių kaltina krizę, laidoja savo talentą į žemę ir pasiduoda problemoms, užuot jas sprendę“, – sakė Albertas Einšteinas. Genialaus mokslininko žodžius kaip epigrafą jo knygai perėmė daktaras Itzhakas Calderonas Adizesas, daugiau nei dviejų dešimčių knygų apie pokyčių valdymo sritį autorius, kurio metodika visame pasaulyje naudojama organizuojant darbą pardavimų įmonėse. nuo 2 milijonų iki 2 milijardų dolerių (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Sberbank, Sibur). Savo knygoje „Managing in an Age of Crisis“ Adizesas aiškina, kad pokyčių ir iššūkių nereikia bijoti. The Secret publikuoja ištraukas iš knygos, kuri padės išlaikyti pagrindinius žmones, suburti komandą ir pradėti vykdyti verslą sudėtingais laikais.

Jei esi stiprus, tai krizė tik sustiprins įmonę

Leiskite nubrėžti paralelę. Tikrai kiekvieną iš jūsų vaikystėje tėvai įspėjo: „Po karšto dušo negalima išeiti į šaltį! Jūs peršalsite!" Įdomu, samprotavau, kodėl žmogus, išėjęs į šaltį šlapiais plaukais, turėtų peršalti - juk Suomijoje ar Rusijoje žmonės, išsigarinę pirtyje ir gerai išprakaitavęs, veržiasi į sniegą. . Ir ši procedūra suteikia jiems gyvybingumo. Sibiro gyventojai, tarp jų ir pagyvenę žmonės, daro duobes ežeruose ar upėse ir neria į ledinį vandenį, kad pajustų jėgų antplūdį. Neabejoju, kad jų pavyzdžiu greičiausiai susirgčiau plaučių uždegimu ir numirčiau. Kuo mes skiriamės vieni nuo kitų? Reikia suprasti, kad žmonės suserga ne dėl šalčio, o dėl staigaus temperatūros pasikeitimo, tai yra dėl jo kaitos. Ir vis dėlto šis argumentas nepaaiškina, kodėl suomiai patiria žvalumo antplūdį nuo karščio ir šalčio kaitos, o aš sergu tokiomis pat sąlygomis. Viskas priklauso nuo jūsų kūno stiprumo. Jei taip, pokyčiai jus tik užgrūdins, o jei ne, jie gali jus sunaikinti. Tai galioja ne tik žmonėms, bet ir organizacijoms: pasirengusieji pokyčiams sunkiais laikais stiprėja, o nepasiruošę suserga ir rizikuoja bankrotu.

Problemos yra natūralios

Viena mano klientų įmonė užsiėmė programinės įrangos verslu. Jis vystėsi sparčiai, augimo tempas siekė 100% per metus. Kaskart, kai jos vadovai skųsdavosi nenutrūkstamų problemų banga (o tai pasitaikydavo gana dažnai), aš juos guodžiau: „Ko tu nori? Esant tokiam augimo greičiui, taigi ir pokyčiams, jūs tikrai būsite kupini sunkumų. Tai yra gerai!"

Organizacijos mastą lemia problemų, kurias ji gali išspręsti, mastas. Todėl problemų konsolidavimas yra augimo ženklas. Tarkime, jūsų šių metų tikslas – sėkmingai parduoti regionus. Po kelerių metų atsiras nacionalinio valdymo, vėliau – valdymo problema tarptautinė kompanija ir galiausiai įmonės pavertimo tarptautine korporacija problema. Priimant vis didesnius iššūkius, problemos didėja. Jūs augate.

Kai problemos tampa mažesnės, organizacijos stiprybė nyksta. Senėjimo požymis. Ir, žinoma, jei neišsprendžiate problemų, kurios tampa didesnės, jūs mirštate.

Krizė – galimybė aplenkti konkurentus

Kai Peteris Schulzas buvo paskirtas „Porsche“ prezidentu, jis keliavo į visus padalinius, kad prisistatytų darbuotojams. Projektavimo biure jis pro šalį paklausė: „Ar galime Porsche konkuruoti Le Mano? (Le Mano trasoje Prancūzijoje kasmet vyksta garsios tarptautinės automobilių lenktynės). „O ne! - atsakė inžinieriai. „Le Mans yra už mūsų jėgų. Schultzas nusprendė, kad laikas parodyti savo lyderio įgūdžius ir pasakė: „Mūsų įmonė gamina sportinius automobilius, o tai reiškia, kad kitais metais lenktyniausime Le Mano. Pateikiu jums šią užduotį ir tikiuosi, kad su jūsų pagalba laimėsime šį konkursą“. Vokiečiai įmonės darbuotojai prezidento įsakymą vertino labai rimtai. Žmonės dirbo dieną ir naktį. Jie išsivystė naujas modelis automobilis, sukurtas naujas variklis ir atliko bandymus. Įmonės atstovai vyko į Le Maną, dalyvavo konkursuose ir laimėjo. Tai buvo tikra šventė!

„Porsche“ darbuotojai džiaugėsi, tačiau jų džiaugsmas buvo trumpalaikis. Ant kitais metais Le Mano lenktynių komitetas netikėtai pakeitė taisykles. Tai reiškė, kad „Porsche“ inžinieriai turėjo pradėti nuo nulio kurdami naują automobilį. Inžinieriai prarado širdį, bet Schultzas buvo puikios nuotaikos. „Turėtume džiaugtis, kad jie pakeitė taisykles! jis pasakė. – Jas pakeitė ne tik mums, taisyklės pasikeitė visiems. Kas gali vėl laimėti? Kam pasiseks? Tas, kuris greičiau ir geriau susidoros su naujais iššūkiais. Ir silpnieji bus nugalėti“. Kita jo eilutė tapo viena iš mano valdymo mantrų: „Kai nėra pokyčių, vyrauja vidutinybė! Dar kartą, kai nėra pokyčių, triumfuoja vidutinybė. Vidutinybė mokosi iš nugalėtojų ir galiausiai įveikia konkurentus, kuriuos nugalėjai anksčiau. Tačiau, jei esate stiprus, pokyčiai leidžia judėti greičiau ir išlikti prieš konkurentus.

Rūpinkitės savo darbuotojais, nepamirškite apie save

Prisiminkite nurodymus, kuriuos stiuardesės duoda orlaivyje avarinio nusileidimo atveju. Keleiviams sakoma: net kai šalia yra vaikas, pirmiausia deguonies kaukę užsidėkite patys ir tik tada padėkite kitiems. Nes jei tau kas nors atsitiks, tu negalėsi jais pasirūpinti. Taigi visų pirma pagalvok apie save.

Stenkitės apsaugoti save, savo šeimą ir draugus krizės metu, darykite viską, kad išlaikytumėte savo kompaniją. Aptarkite su pavaldiniais jų baimes ir nerimą. Būk atviras. Atminkite: pasitikėjimas krizės metu yra puikus dalykas. Sunkiais laikais išbandoma jėga. Stenkitės neišlaikyti egzamino. Būkite nuoširdūs, tiesūs, reikškite save aiškiai ir aiškiai. Neslėpk status quo. Neduokite melagingų pažadų. Žmonės labai gerai mato, kai lyderiai nenori su jais dalytis informacija. Jie jaučiasi giliai, kai jiems sakoma atvirai ir kai jie meluoja.

Organizacija su aukštas lygis integracija atlaikys audrą geriau nei ta, kuri subyrės. Glaudi šeima greičiausiai išgyvens krizę, o ne disfunkcinė, nevieninga. Bet kaip pasiekti integraciją? Kaip lyderis (ar šeimos tėvas) turėtų elgtis krizės metu? Tapk tikru lyderiu. Ar sugebate suburti kompaniją? Ar jie gali apsaugoti žmones nuo abipusių išpuolių? Stiprios įmonės kolektyvas vieningas ir vieningas. Tai vadinama „visapusės gynybos ėmimu“ – atsistojame nugara ir atremiame priešo puolimą. Tačiau tam reikia pasitikėti savo darbuotojais ir žinoti, kad tau neįšaus į nugarą.

Krizė padės laimėti klientų pasitikėjimą

Tačiau rūpintis savo įmone neužtenka. Skambinti klientams. Paklauskite, ar galite ką nors padaryti, kad juos paremtumėte. Vėlgi, būk nuoširdus ir nuoširdus. Jokių gudrybių ar melagingų pažadų. Jei galite padėti, prašau tai padaryti. Pasikartosiu, tokiu metu pasitikėjimas tikrinamas. Atėjo laikas, kai galite sustiprinti klientų pasitikėjimą savo patikimumu. Būtent krizės metu galite užsitarnauti pasitikėjimą visam gyvenimui. Nepamirškite: jei jūsų klientai bankrutuos dėl krizės, kartu su jais bankrutuosite ir jūs. Ką veiksi vienas?

Pirmas žingsnis – atlikti numatomą savo pinigų srautų įvertinimą. Tuo pačiu metu trumpuoju laikotarpiu pelnas nėra toks svarbus kaip grynieji pinigai apskritai. Pinigai yra įmonės kraujas. Jei nukraujuosite, mirsite. Paprastai rekomenduoju krizės metu planuoti įmonės pinigų srautus 13 savaičių iš anksto, atsižvelgiant tiek į grynųjų pinigų įplaukimą, tiek išplaukimą. Trylika savaičių – trys mėnesiai plius savaitė. Kiekvienos savaitės pabaigoje pakoreguokite savo planus pagal naujausią informaciją. Pakoreguokite kitų 12 savaičių planą ir pridėkite dar vieną savaitę. Ši technika leis visada žvelgti 13 savaičių į priekį ir sudaryti planus pagal informaciją, gautą per praėjusią savaitę.

Sumažinus personalą efektyvumas nepadidės

Neatleiskite gerų žmonių, kad sumažintumėte išlaidas. Daugelis tradicinių konsultantų rekomenduoja tai. Jie mato, kad turite per daug išlaidų. Jie pastato tave ant svarstyklių ir sako: „Žinai ką? Ir jūs turite 20 svarų antsvorio! Reikia juos mesti“. Tada jie nukirto vieną iš tavo kojų. Dabar tavo svoris tobulas, bet tu neturi kojos. Nekalbu apie situaciją, kai įmonei gresia bankrotas. Gangrenos atveju koją teks amputuoti. Tačiau nenukirpkite sveikos kojos, kad jūsų svoris būtų idealus.

Kiek pinigų bus skirta naujų darbuotojų samdymui ir mokymui vėliau, kai baigsis krizė ir jų vėl prireiks? Niekas nesitęsia amžinai, įskaitant krizę. Išsaugokite savo vertingiausią turtą, kad grįžus ekonomikos augimui galėtumėte visu greičiu veržtis į priekį.

Įjunkite kai kuriuos darbuotojus į žiemos miego režimą

Būna, kad įmonė dirba darbui imlioje, o ne kapitalui imlioje srityje, o darbuotojų atlygis iš tiesų yra pagrindinis jos išlaidų straipsnis, tačiau tuo pačiu darbuotojai yra gabūs ir efektyvūs specialistai, o problema yra sumažėjusi savo gaminių paklausa rinkoje. Tokiais atvejais rekomenduočiau vietoj atleidimų visus perkelti į sutrumpintą darbo dieną. Tegul jūsų įmonė žiemoja kaip meškos žiemą, o bėdos dėl sumažėjusių darbo apimčių ir sumažėjusio uždarbio taps įprasta visos organizacijos, taip pat ir aukščiausios vadovybės, problema. Jei darbus paskirstysite visiems, nukentės visi, bet mažiau, o tai leis sutaupyti darbo išteklių. Juk taip ir darai su įranga, kai neužtenka darbo. Mašinų į gatvę neišmetate, nes neturite pakankamai užsakymų. Jie kurį laiką tiesiog neveikia.

Nesivadovaukite amerikietiška vertybių sistema, sekite japonų pavyzdžiu. Kai Japonijos įmonė patenka į bėdą, pirmasis asmuo, kuriam sumažinamas atlyginimas, yra jos prezidentas. Jei situacija tampa dar rimtesnė, tai jis pirmasis atsistatydina. Japonijoje jie prasideda ne nuo eilinių darbuotojų atleidimo – japonai tiki, kad nėra blogų karių, yra tik blogi generolai.

Nebijokite keisti atsakomybės struktūros

ʹ

Paprastai, kalbėdami apie organizacinę struktūrą, turime omenyje atsakomybės struktūrą. Tai tipiška hierarchija, apibrėžianti, kas už ką atsakingas ir kas kam atskaitingas. Labai svarbi teisinga atsakomybės struktūra. Tai būtina, kad įmonė įvykdytų misiją ir nenukryptų nuo strategijos. Jei tau reikia skristi, gauk lėktuvą. Per daug žmonių daro klaidą bandydami pakelti povandeninį laivą į orą ir pasamdyti pilotą, kuris turi nuskaityti teritoriją periskopu. Turėdamas pilotą povandeninio laivo nepakilsi. Kitaip tariant, organizacija turi būti struktūrizuota pagal savo misiją.

Kas tu? Reaktyvinis laineris? Transporto lėktuvas? Povandeninis laivas? Formą apibrėžia funkcija. Tai atrodo paprasta ir akivaizdu, ar ne? Bet taip nėra. Dažnai, pajutusi pokyčių poreikį, įmonė pasisamdo konsultantą ir jam nurodo Strateginis planavimas su viena sąlyga: „Nelieskite konstrukcijos“. Net įmonės prezidentas nenori kištis į struktūrą, nes tai pavojinga politiniu požiūriu. „Nelieskite struktūros, tiesiog duok man naują strategiją“, – prašo konsultanto.

Tolygiai paskirstykite galias

Tinkamai paskirstyti pareigas neužtenka. Atsakomybės struktūra įtakoja arba turėtų turėti įtakos galių pasiskirstymui. Žmonės paprastai galvoja apie valdžią kaip teisę pasakyti taip arba ne. Klaidinga nuomonė. Kalbama apie teisę pasakyti „taip“ ir „ne“. Kodėl? Nes arba reiškia, kad žmogus gali pasakyti „taip“ sprendimams, kurie susiję su pokyčiais, bet neturi teisės pasakyti „ne“. Tačiau taip nutinka retai. Dažniau pasitaiko situacija, kai žmogus gali pasakyti „ne“, bet neturi teisės pasakyti „taip“. Įgalioti asmenys turėtų turėti teisę pasakyti taip ir ne. Jei negalite pasakyti „taip“, neturite teisės pasakyti „ne“. Teks problemą ir jos sprendimą perkelti į aukštesnį lygmenį – tiems, kurių autoriteto lygis leidžia pasakyti „taip“ ir „ne“.

Nematerialus atlygis išgelbės žmones iš krizės

Paprastai misija yra reikšmingesnis atlygis nei atlyginimas. Atlyginimas apdovanojamas tik už dvi savaites, misija – už daug ilgesnį laikotarpį. Ar jūsų įmonės darbuotojai turi misiją, už kurios slypi ne tik gražūs žodžiai? Ar stengiatės padaryti ką nors tikro dėl kitų žmonių? Ar galite priversti savo darbuotojus jaustis įgaliotais? Ar galite organizuoti dalyvaujamąjį valdymą? Ar žmonės turi galimybę kalbėti? Ar yra forumas, kuriame galėtumėte kalbėtis ir išsakyti savo skundus? Ar yra kažkas, su kuriuo jie galėtų aptarti savo problemas, pasiruošę jiems padėti?

Visada pradėkite iš naujo

Ką turėtų daryti vadovas? Jis turi būti įgudęs mechanikas, nuolat derinantis ir koreguojantis organizacinį mechanizmą. Tai labai daug darbo reikalaujantis darbas. Perkurkite organizacinę struktūrą, peržiūrėkite valdžios sistemą, pakeiskite požiūrį į apdovanojimus, sukurkite naują strategiją ir pradėkite viską iš naujo. Štai ką turėtumėte daryti.

Žodis „krizė“ yra graikų kilmės ir reiškia situaciją, kuri iškelia jus į poreikį priimti sprendimą. Neįmanoma tęsti kaip anksčiau. Laikas keisti kursą. Krizės metu negalima mąstyti tiesiškai. Jūsų darbas yra ne pataisyti seną sistemą, o visiškai ją atkurti. Vadybine prasme tai nėra nuolatinis tobulėjimas. Atėjo laikas kurti naujus produktus ir galbūt naujas technologijas.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

RUSIJOS FEDERACIJOS ŠVIETIMO IR MOKSLO MINISTERIJA

FEDERALINĖ ŠVIETIMO AGENTŪRA

ELETSKY VALSTYBINIO UNIVERSITETAS IM. I.A. Bunina

EKONOMIKOS FAKULTETAS

EKONOMIKOS IR EKONOMINĖS ANALIZĖS KATEDRA

„Krizių projektų valdymas“

Vykdytojas:

ekonomikos studentas

fakultetas gr.EM-51

Sapronova M.S.

Prižiūrėtojas:

Nikitina E.

Projektų valdymas krizės metu

Ne taip seniai, net prieš šešis mėnesius, žodis „krizė“ buvo kažkas iš praėjusio tūkstantmečio. Daugelis jį prisiminė tik 1998-ųjų kontekste ir net tada nedažnai. Tai suprantama, nes prisiminimams nebuvo laiko: stabilizavimo fondas augo, aplenkdamas užsienio valiutos atsargas, o investuotojai lažinosi, kada akcijų indeksai pakils į aukštumas.

Projektų valdymo srityje situacija priminė kalėdinį išpardavimą ar suvenyrų rinkimą artimiesiems paskutinę atostogų dieną likus pusvalandžiui iki lėktuvo. Projektai prasidėdavo labai įvairiai, labai dažnai nesibaigdavo, o jei būdavo atvesti iki galo, tai rezultatas, jei iš viso toks, domino tik tiek, kiek. Į projektų valdymą buvo žiūrima iš madingo pomėgio, „įrankio, leidžiančio įgyvendinti įmonės strateginius tikslus ir įgyti pranašumą prieš konkurentus“ ir visko, kam galima išleisti pinigus, kai jų yra daugiau nei reikia norint pasiekti tikslą. pirmojo, antrojo ir visų kitų laipsnių uždaviniai.svarba.

Tada situacija pradėjo keistis. Ne iš karto, o po tam tikro laiko didieji bosai, o vėliau ir mažesni bosai pradėjo suprasti, kad pinigų nėra tiek daug, tuo tarpu pradėtų projektų (skaityti „išleistų pinigų“) daug daugiau nei galimybių juos užbaigti. O šių projektų, bent jau kai kurių, įgyvendinimo sėkmė priklauso ne tik nuo „finansinių metų planų įgyvendinimo“, bet ir nuo įmonės egzistavimo. Atitinkamai ir požiūris į projektų valdymą tapo rimtesnis.

Tada pradėjo skambėti kalbos, kad projektų valdyti nereikia, nes greitai nebus ką valdyti. Kokie projektai, jei nėra pinigų? Bet vis tiek projektai liko. Žinoma, ne visi, o tik kai kurie. Tuo pačiu metu jų valdymo akcentai pasikeitė.

Pavėluotas pakeitimas

Reikšmingi verslo požiūrio į projektų valdymą pokyčiai pastebimi ne tik Rusijoje. Vis daugiau pripažintų pasaulio autoritetų mano, kad vietoje anksčiau deklaruotų projekto sėkmės kriterijų, tokių kaip terminai, biudžetas, turinys ir kokybė, pirmoje vietoje yra projekto vertė verslui.

Iš tiesų, projektas negali būti sėkmingas vienas. Net ir laikantis terminų taupomas biudžetas, vykdomi visi rašytiniai reikalavimai ir yra viso to raštiškas patvirtinimas. Tačiau jei įmonei tokio projekto įgyvendinimas negauna naudos (na, jei nepraranda), projektas negali būti laikomas sėkmingu.

Dabar svarbiausia rezultatas. Verslui naudingas rezultatas. Projekto iniciatoriams įdomus atsakymas į klausimą: ką duos projektas, jei jis bus įgyvendintas? Ne mažiau svarbus ir kitas klausimas: kas bus, jei projektas nebus įgyvendintas? Atsakymai į šiuos klausimus yra kriterijai, pagal kuriuos pasirenkami projektai, kuriuos dabar reikia valdyti. Juos galima suskirstyti į tris kategorijas:

Jau pradėti projektai (visomis šio žodžio prasmėmis), kurių negalima sustabdyti. Jų nutraukimas reiškia, kad įmonė praranda reikšmingas investicijas be galimybės jas grąžinti.

Verslui svarbūs projektai. Įmonė nesusiduria su klausimu „daryti ar nedaryti“ – galite pasirinkti tik įgyvendinimo variantą. Kartu įgyvendinimo sėkmė matuojama ne formaliais ženklais, o tuo, kas atsitiko įmonei pasibaigus projektui.

Ir, galiausiai, projektai, kurie atneša apčiuopiamų pajamų ir greitai jas atneša. Tai taip pat apima išlaidų taupymą.

Dabartinės tendencijos

Susidariusi situacija kelia naujus reikalavimus projektų įgyvendinimui ir juos vadovaujantiems vadovams. Visiškai akivaizdu, kad greitai besikeičiančioje ekonomikoje gana sunku nustatyti kokius nors formalius vertinimo kriterijus. Juos prilygti dar sunkiau. Todėl dabar išryškėjo tokios vadovų kompetencijos kaip rizikos valdymas ir projekto pokyčiai. Negalima sakyti, kad anksčiau jie nebuvo paklausūs, tačiau požiūris dažnai buvo formalus.

Jei vienas ant kito dedate reikalavimus projektams ir reikalavimus vadovams, susidaro gana įdomus vaizdas. Vadovai, kurie anksčiau buvo laikomi sėkmingais, o daugelis jų iš tikrųjų buvo sėkmingi, gali būti be darbo. Nebent, žinoma, jie išmoktų greitai atstatyti ir keistis kartu su tuo, kaip šiais laikais keičiasi projektų valdymas.

Projektų vadovas dabartinėje situacijoje nėra tik geras vadovas, žinantis, kaip valdyti laiką, pinigus ir išteklius. Tai taip pat žmogus, kuris atkreipia dėmesį į įvairių projekto dalyvių interesus ir moka juos valdyti. Tai žmogus, kuris žino, kaip greitai priimti sprendimus neapibrėžtumo sąlygomis, atsižvelgiant į galimas pasekmes, taip pat iš anksto numatyti sudėtingiausias ir dviprasmiškiausias situacijas projekte ir iš anksto rasti galimų būdų jas išspręsti.

Anksčiau išvardytų kategorijų projektų valdymas šiuo metu bus paklausus ekonominės sąlygos, bet tik tol, kol pavyks. Kalbant apie projektų vadovus, išliks tik tie, kurie gali gerai valdyti „teisingus“ projektus.

Kaip sumažinti krizės poveikį investiciniams projektams

Finansų krizės sąlygomis daugelis įmonių yra priverstos mažinti investicijas ir gamybos programas. Tuo pačiu metu krizės spaudimas veikia kelias kryptis vienu metu.

Pirmas dalykas, su kuriuo įmonės vadovybė susiduria su staigaus finansavimo sumažinimu, yra sunkumai renkantis prioritetinius projektus. Kokius projektus įmonė turėtų įgyvendinti krizės metu, o kuriuos galima įšaldyti? Kaip greitai nustatyti rezervus svarbiems projektams mažėjant ištekliams?

Koreguojant projektų portfelį reikia nepamiršti, kad daugelis projektų yra susiję. O jei tokie projektai svarstomi atsietai vienas nuo kito, tai didžiausios rizikos ir grėsmės, kylančios dėl atskirų projektų įšaldymo, slepiasi nuo dėmesio.

Papildoma daugelio įmonių problema yra priverstinis poreikis mažinti personalo ir susijusių išteklių apribojimus projektuose. Be to, kartu su darbuotojų išvykimu prarandama organizacijos patirtis, užmegzti ryšiai, ryšiai.

Ir galiausiai, sumažėjus finansavimui, vadovui reikia daugiau laiko skirti projekto įgyvendinimo stebėsenai, kad būtų pašalintas neefektyvus lėšų panaudojimas.

Dėl šių veiksnių projekto žlugimo rizika žymiai padidėja, o tai pablogėjus varzybos gali reikšti rinkos dalies praradimą. Kaip sumažinti krizės poveikį įmonės projektams ir verslui?

Išeitis iš šios situacijos gali būti informacinės sistemos, skirtos projektams ir projektų portfeliams valdyti įmonėje, įdiegimas.

Investuoti šiandien į Informacinės technologijos, Jūs gaunate galimybes 5-15% sumažinti išlaidas ir projektų terminus, taip pat vidutiniškai 25% padidinti vadovų ir darbuotojų darbo laiko panaudojimo efektyvumą.

Įmonės projektų valdymo sistema sudaro vieningą informacinė bazė visiems projektams, prieinami projekto dalyviams pagal priskirtas prieigos teises. Tuo pačiu vadovams sistema suteikia investicinių projektų planavimo ir stebėsenos priemones, o vykdytojams – atsiskaitymo ir elektroninis dokumentų valdymas.

Projektų valdymas informacinėje sistemoje leis vadovams priimti sprendimus remiantis kuo išsamesne informacija, pateikiama realiu laiku.

Renkantis programinę įrangą tokiai sistemai sukurti, turėtumėte atkreipti dėmesį į šias funkcijas:

1. projektų portfelio valdymo įrankių prieinamumas, integruotos projektų atrankos priemonės, tiek kokybinės, tiek kiekybinės analizės metodų palaikymas;

2.resursų valdymo įrankiai, elektroninių dokumentų valdymo ir bendradarbiavimo palaikymas, projektų archyvo tvarkymas;

3. Vadovui integruota projekto stebėjimo sistema, grafinės ir lentelės ataskaitos, automatiniai pranešimai apie įvykius projekte komandos nariams.

Papildomas privalumas bus galimybė dirbti sistemoje per internetą, nes. tai leis vadovui nuotoliniu būdu valdyti projektus, sumažinti komunikacijos išlaidas ir suteikti papildomo verslo mobilumo.

Visas minėtas funkcijas suteikia Advanta grupės sukurta „Projektų valdymo biuras – PMO“ sistema. Naudodami šią sistemą galėsite priimti pagrįstus sprendimus dėl investicijų paskirstymo, gauti operatyvinę projektų įgyvendinimo kontrolę ir padidinti išteklių naudojimo efektyvumą.

Kaip padidinti įmonės konkurencingumą krizės metu

Šiandien šalies ekonomika patiria pasaulinės finansų krizės pasekmes. Daugelis organizacijų yra priverstos rimtai peržiūrėti savo verslo planus, sumažinti ir net apriboti investicijų programas.

Pasaulinės krizės sąlygomis įmonės verslą vienu metu veikia daug veiksnių, kurie išveda įmonę iš stabilumo būsenos:

1. vartotojų atsisakymas pirkti sutartus kiekius, dėl kurių sutrinka pardavimo planai;

2.bankų lėšų judėjimo vilkinimas;

3. tiekėjų įsipareigojimų nevykdymas;

4.darbuotojų pasimetimas ir nerimas;

5. ne visada nuspėjama valstybės politika.

Bet kokia krizė atneša ne tik grėsmes, bet ir naujų galimybių. Krizė nėra gėris ar blogis absoliučiai – viskas priklauso nuo to, kaip įmonė elgsis šioje situacijoje. Kai kurioms įmonėms krizė taps gera valia, išvalys rinką nuo konkurentų arba sukurs naujus vartotojų poreikius. Priešingai, kitos įmonės, kurios dar vakar buvo rinkos lyderės, neteks savo pozicijų.

Pasibaigus krizei, viršūnėje atsidurs tos įmonės, kurios veikė efektyviau, sugebėjo pagauti naujas tendencijas ir greitai prie jų prisitaikė. Kaip sakė tarptautinės korporacijos „Northern Telecom“ vadovas Davidas Weissas, „ateityje bus dviejų tipų įmonės – greitos ir mirusios“. Esama realybė šią ateitį pavertė dabartimi.

Kaip greitai sukurti įmonę?

Išugdydama gebėjimą greitai reaguoti į besikeičiančias išorės sąlygas, įmonė pereina tris iš eilės organizacijos brandos fazes. Šios fazės gali būti pavaizduotos kaip lygiai, kurių pasiekimas atliekamas nuo paprasto iki sudėtingo.

Pažvelkime į šiuos tris lygius išsamiau.

Pirmajame brandos lygyje organizacija siekia tobulėti veikimo efektyvumas, kuris atsiranda dėl aiškaus užduočių nustatymo ir greito įgyvendinimo bei informacijos srautų valdymo. Taip įmonė greičiau reaguoja į pokyčius.

Jei palyginsime įmonę su gyvu organizmu, galime pateikti tokią analogiją. Tokio išsivystymo lygio organizmas tampa efektyvesnis, nes turi didesnį nervinių impulsų perdavimo greitį, todėl informacija iš dirgiklio greičiau perduodama į smegenis, o iš smegenų – į raumenis, kurie reaguoja į dirginimą.

Įmonėje tai galima pasiekti sukūrus nurodymų vykdymo stebėjimo sistemą, įdiegus elektronines dokumentų valdymo ir informacijos valdymo priemones.

Šis lygis turi savo apribojimus. Jį pasiekusi organizacija tik padidina reakcijos į pokyčius greitį, bet dar neturi veiksmingi metodai planuoti savo veiklą ilgesniam laikotarpiui esant netikrumui.

Įmonė šiame etape ne tik greitai reaguoja į išorines grėsmes, bet ir pakankamai tiksliai įkūnija numatytus tikslus neapibrėžtumo sąlygomis.

Šio lygio apribojimas yra tas, kad jame esanti organizacija neturi nusistovėjusių mechanizmų, leidžiančių palyginti projektų tikslus ir realius poreikius, būtinus jos išlikimui ir plėtrai. Kartu gresia taktikos atsiskyrimas nuo strategijos, o organizacijos pastangų nukreipimas pasikeitus jos strategijai dar nėra pakankamai greitas.

Todėl trečiajame brandos lygyje organizacija turi didinti savo strateginį lankstumą, arba, kitaip tariant, prisitaikymą – gebėjimą priimti teisingus sprendimus dėl tikslų pasirinkimo ir optimalaus išteklių paskirstymo jiems pasiekti.

Trečiąjį lygį pasiekusi įmonė ne tik įgyvendina, bet ir pasirenka geriausius tikslus, o taip pat naudoja išteklius jiems pasiekti efektyviausiai. Tokia įmonė neišvengiamai tampa rinkos lydere, nes. ji pateikia rinkai produktus, kurie turi didžiausią paklausą, daro tai greičiau nei konkurentai ir taip pasiekia daugiau Aukštos kokybės. Skaitykite daugiau apie trečiąjį lygį >>

Trečiame brandos lygmenyje nuo taktinio valdymo pereinama prie strateginio planavimo. Strategija vertinama ir kaip visuma, ir kaip tikslų rinkinys, ir kaip projektų portfelis. Rezultatas - optimalus pasirinkimas tikslus ir optimalų išteklių panaudojimą tiems tikslams pasiekti.

Taigi organizacijos gebėjimas greitai valdyti pokyčius krizės metu priklauso nuo jos brandos lygio: pirmiausia tai yra operatyvinis valdymas užduočių ir informacijos srautų lygmenyje, tada projektų valdymas, o aukščiausiu lygmeniu – projektų portfelio valdymas.

Kiekvienas lygis išsprendžia savo problemų spektrą ir suteikia išmatuojamų bei tikslių rezultatų. Didėjant brandos lygiui, įmonės galimybės didinti savo efektyvumą krizės metu tampa vis platesnės. Tačiau tuo pačiu, jei žemesnio lygio problemos nėra išspręstos, įmonė negali pasinaudoti šiomis galimybėmis.

Kaip organizacijos gali greitai padidinti savo brandos lygį riboto laiko, išteklių stokojančioje aplinkoje?

Advanta Group siūlo daugybę sprendimų, pagrįstų Projektų valdymo biuru – RMO platforma, kuri yra vienintelė sistema Rusijos rinkoje, kuri efektyviai problemos sprendimas visuose trijuose lygiuose ir yra prieinamas įgyvendinimui artėjančios krizės akivaizdoje.

Mūsų pasiūlyme yra nuosekli programa, skirta ugdyti organizacijos gebėjimą greitai ir efektyviai valdyti organizacinių pokyčių. Ši programa apima mokymus, metodikos kūrimą ir informacinės platformos „Projektų valdymo biuras – PMO“ diegimą, pritaikytą organizacijos specifikai.

Be to, sukūrėme ir specialios sąlygosšio komplekso įsigijimui, atsižvelgiant į dabartinę sudėtingą daugelio krizės pasekmes išgyvenančių organizacijų situaciją.

Projektų valdymas globalios krizės sąlygomis

Po dar vieno kabučių griūties iškilo rimta grėsmė vienos tarptautinės aukštųjų technologijų įmonės finansinių įsipareigojimų vykdymui. Prekybos žurnalo korespondentas, kalbinantis generalinį direktorių, uždavė akivaizdų klausimą: „Ką tu dabar darysi? Vadovas po akimirkos pauzės atsakė: „Esame inovatyvi įmonė ir esu tikras, kad rasime būdą, kaip išspręsti problemą“.

Nuolat augančioje rinkoje sąlygos verslui tobulėti ir inovacijoms yra palankiausios, tačiau būtent tokioje situacijoje dauguma įmonių neskuba su sisteminiais pokyčiais, nenorėdamos „sūpuoti valties“. Tačiau kai tik ateina krizė, daugelis įmonių visiškai pamiršta apie inovacijas. Naudos (arba investicijų grąžos) valdymas užleidžia vietą sąnaudų valdymui, o tiksliau – išlaidų mažinimui. Tačiau ne visi tai daro. Kai kurie randa išeitį sunki situacija atidarant naujus projektus ir efektyviai juos valdant.

Žymiai sumažinkite riziką atlikti gyvybiškai svarbius veiksmus svarbius projektus, ypač sunkiais laikais leidžia naudotis vadinamąja „geriausia praktika“. taip mano Haroldas Kerzneris, vienas pirmaujančių projektų valdymo srities ekspertų pasaulyje. Geroji praktika – tai sprendimai ir darbo metodai, kurie ne kartą įrodė savo efektyvumą įvairiose įmonėse. Daugelio tyrimų duomenimis, projektų valdymo procesų ir įrankių diegimas pats savaime yra geriausia praktika: jis išplečia galimybes padidinti bet kokių investicijų grąžą. Esant sudėtingai rinkos ir finansinei situacijai, kruopšti projektų atranka ir nepriekaištingas jų vykdymas yra daug geriau nei mažinti personalą ir stabdyti plėtrą, sako Haroldas Kerzneris. Didelę patirtį turintis projektų vadovas projektų valdymo klausimais konsultavo didžiausias Europos, Artimųjų Rytų, Pietų Afrikos, Azijos ir Kanados korporacijas, o jo paskaitas išklausė per 200 000 žmonių visame pasaulyje. Šiandien jis yra daugelio žinomų knygų autorius, tarp kurių yra rusų kalba išleista „Strateginis projektų valdymo planavimas naudojant brandos modelį“.

„Manau, kad daugelis įmonių, kurios anksčiau nebuvo projektų valdymo šalininkės, dabar priims projektų valdymą kaip efektyviausią būdą ne tik išgyventi, bet ir augti sunkiomis sąlygomis“, – sako dr. Kerzneris.

Atrodytų, veiksmų eiga aiški. Belieka tik nustatyti reikiamas gerąsias praktikas, analizuojant esamus procesus ir padėtį organizacijoje, ir veikti! Tačiau naujų įrankių įdiegimas į įmonės darbą visada yra nelengvas uždavinys, ypač sunkiais laikais.

Viena vertus, gali trukdyti ribotas aukščiausios vadovybės suvokimas apie geriausią projektų valdymo praktiką. Kita vertus, komanda gali būti nepasirengusi priimti naujus metodus ir greitai įsisavinti įrankių rinkinį. Abiem atvejais akivaizdu, kad norint parodyti geriausią praktiką ir paaiškinti jų naudojimo naudą, reikia mokymų. Tačiau mokymai yra tik vienas iš išlaidų, kurios pirmiausiai mažinamos, straipsnių.

Haroldas Kerzneris ketina pasakyti penktojo internacionalo dalyviams metinė konferencija„Projektų valdymas: inovacijos ir plėtra“, kuris vyks 2008 m. lapkričio 17-18 d. „Renaissance Hotel“ Maskvoje.

Daugelis vadovų ir aukščiausio lygio vadovų yra susipažinę su jūsų knyga „Strateginis projektų valdymo planavimas naudojant brandos modelį“. Kaip dabartinė situacija ekonomikoje paveiks šios koncepcijos taikymą? Ar tai vis dar galioja?

Įmonėms visose aplinkose reikia patarimų, kaip efektyviai įgyvendinti projektų valdymą, kad būtų išvengta pinigų švaistymo. Mano knygos tikslas buvo pateikti praktinių patarimų šiuo klausimu. Iš esmės bet koks požiūris gali pasiteisinti, tiesiog vieni metodai užtrunka ilgiau nei kiti. Mano požiūriu, bet koks požiūris gali būti naudingas, jei įmonė supranta, kad strateginis projektų valdymo metodų diegimo ir tobulinimo planavimas yra geriau nei tuščias spėliojimas ir bandymai bei klaidos. Įmonės dažnai imasi neapgalvotų veiksmų, kad įdiegtų vieną ar kitą įrankį, ir pastebi, kad tai, kas atrodė kaip tiesus ir atviras kelias, iš tikrųjų yra vingiuotas ir duobėtas kliedesių kelias. Tinkamai nesuvokus iššūkių ir kaip juos įveikti, įmonei gali prireikti dešimties metų, kad išmoktų valdyti projektus, o konkurentams prireiks dvejų ar trejų metų. O apie išleistus pinigus nėra ką pasakyti.

Ar yra kokios nors geriausios praktikos, kuri iš esmės duos naudos? Kaip atskirti tikrai gerą praktiką nuo gražių, bet galiausiai abejotinų idėjų?

Geriausia projektų valdymo praktika yra ta, kuri gali pašalinti nereikalingus susitikimus ir sumažinti popierizmą. Jie būtinai turi padidinti sprendimų priėmimo greitį ir kokybę. Pavyzdžiui, vienas mano klientas įdiegė iš pažiūros paprastą šviesoforo eigos ataskaitų sistemą – taip sakant valdymo pultą. Jis norėjo atsikratyti popierizmo projektų valdymo srityje. Dėl neprivalomų susitikimų panaikinimo ir sumažėjusių ataskaitų teikimo išlaidų kasmet buvo sutaupyta 1 mln. USD.

Šiandien konferencijose ir panašiuose renginiuose siūloma daugybė praktikų ir sprendimų. Kaip atskirti tuos, kurie tikrai bus naudingi organizacijai, ir tuos, kurie galiausiai neatneš grąžos?

Ideali praktika yra tokia, kurią galima naudoti visoje įmonėje. Deja, taip nutinka retai. Ne visos geriausios praktikos taikomos visur. Tai, kas veikia vienoje įmonėje, gali neveikti kitoje. Visuose mano atliktuose tyrimuose geriausios praktikos pavyzdžiai patenka į vieną ar daugiau iš keturių kategorijų, atsižvelgiant į tai, kaip įmonės jas naudoja. Jie turėtų: pagerinti efektyvumą, padidinti efektyvumą, užtikrinti standartizavimą ir užtikrinti užduočių atlikimo stabilumą bei kokybę.

Ar galite įvardyti kokias nors konkrečias praktikas, kurios labiausiai padeda įveikti krizinė situacija?

Atrodo, kad dauguma geriausios praktikos apima šablonų kūrimą, kad projektų vadovų darbas būtų lengvesnis. Tai gali būti rizikos valdymo, projekto apimties valdymo ir sąnaudų kontrolės, naudojant uždirbtos vertės metodą, šablonus, darbo ataskaitų šablonus ir kt. Sukūrus ir įgyvendinus modelius, projekto pabaigoje būtina apklausti projekto komandą ir išsiaiškinti, ar galime sujungti kai kuriuos modelius, sumažinti jų sudėtingumą ar net visiškai juos pašalinti, jei žmonės pradės tai daryti natūraliai. ir nebereikia vadovavimo.

Kokių projektų vadovo įgūdžių labiausiai reikalauja aktyviausios ir sparčiausiai augančios įmonės?

Tačiau įgūdžių, kurių reikia projektų vadovams, lemia konkrečios įmonės poreikiai. Kai kurios įmonės mano, kad projektų vadovas turi išmanyti technologijas, todėl akcentuoja techninius įgūdžius ir mažiau dėmesio skiria žmonių įgūdžiams. Kitos įmonės mano, kad projektų vadovas negali likti kokios nors techninės srities ekspertu, jei nori siekti projektų valdymo karjeros, todėl kelia specialius reikalavimus asmeninės savybės ir žmonių įgūdžius. Manau, kad projektų vadovo stiprybė turi slypėti lyderio savybėse (geriau – „lyderystės savybėse“). Man svarbiausia – gebėjimas būti grupės lyderiu, net ir neturint oficialaus įgaliojimo, valdyti grupę, įveikti įtampą, taip pat gebėjimas efektyviai bendrauti. Be to, vienas vadovas man kartą pasakė, kad svarbiausias įgūdis, kurį turėtų turėti jo projektų vadovai, yra gebėjimas „prisistatyti“ klientui.

D. Kerzneris pokalbyje taip pat pažymėjo, kad kelyje į tam tikrų gerųjų praktikų diegimą įmonės susiduria su tipiškomis klaidomis, kurių galima išvengti, jei tam tikrų projektų valdymo priemonių ir metodų įgyvendinimas yra vertinamas ir valdomas kaip projektas. Tarp šių spąstų buvo tikslų pakeitimas diegiant priemones („įdiegimas įgyvendinimo vardan“), šablonų, naudojamų kaip projekto valdymo metodikos sėkmės kriterijus, skaičiaus apibrėžimas, pernelyg didelė svarba. programinė įranga, taip pat dažnas tikro aukščiausios vadovybės paramos pakeitimas, atsiradus tokiai.

Ypatingas dėmesys, pasak Haroldo Kerznerio, visada turėtų būti skiriamas vertei (vertei), kurią galima gauti įgyvendinus geriausią praktiką arba įgyvendinant projektą. Vien finansinių sunkumų faktas nėra pakankama priežastis apsiriboti sąnaudų mažinimo priemonėmis. geras pavyzdys gali būti priimtas kaip sprendimas, priimtas ruošiantis 2002 m. žiemos olimpinėms žaidynėms Solt Leik Sityje, kai paaiškės finansinis planas Buvo prognozuojami 100 milijonų dolerių nuostoliai, užuot sumažinus darbų apimtis ir sumažinus kaštus, buvo nuspręsta didinti finansavimą, statyti papildomus objektus ir diegti naujas paslaugas. Dėl papildomų pardavimų megaprojekto pelnas siekė 400 mln.

Šis pavyzdys yra tik viena iš daugelio iliustracijų, kaip novatoriškas požiūris ir dėmesys didžiausiai vertybei gali laimėti net kritinėje situacijoje. Laimei, projektų valdymo specialistai šiandien turi visas galimybes dalytis patirtimi ir gerąja praktika, kuri gali sutrumpinti kelią į sėkmę.

Krizės įmonių vadovų sisteminio požiūrio į praktinį konsultavimą modelis

Bet kuris lyderis, kuris teigia, kad nustato ir išsprendžia įmonės išvedimo iš krizės problemas, iš pradžių turi labai ribotą savo darbo koncepcijų rinkinį, kaip vystytis greitai kintančioje išorinėje aplinkoje.

Tuo pačiu metu kontroliuojamos situacijos įvairovė nustato du labai griežtus, mūsų nuomone, apribojimus visiems jo veiksmams. Viena vertus, jo naudojamų metodų rinkinys (vadovo įrankių rinkinys) turi visiškai atitikti valdomos situacijos įvairovę, kita vertus, pačių jo veiklos ir mąstymo procedūrų specifika turi būti tiksliai „ susietas“ su dideliu situacijos neapibrėžtumu.

Net I. Ansoffas numatė, kad 2000 metų įmonėse (šiandien mums tapusios dabartimi) įvyks drastiški generalistinių vadovų darbo stiliaus ir metodų pokyčiai. Tam reikės (ypač diversifikuotose įmonėse) visų pagrindinių vadovų tipų (lyderio; administracinio planuotojo; ekstrapoliatoriaus planuotojo; verslininko; valstybininko; sistemų kūrėjo) įgūdžių ir gebėjimų. Visos šios lyderio savybės (laiko atžvilgiu) bus paklausios vienu metu (pirmasis sudėtingumo tipas).

Norėdami įveikti tokio tipo sudėtingumą, praktikai pasirinko komandą, susidedančią iš kelių tipų lyderių vienu metu (buvo tendencija formuotis kelioms įmonės vadovybėms). Mūsų skaitytojas tikriausiai yra susipažinęs su šiuo plačiai naudojamu metodu. Tame pačiame autoriuje galime rasti ir kitą atsakymą į tokios tendencijos atsiradimo priežastį – sudėtingumas slypi sprendimų priėmimo technologijos keitime (antrasis kompleksiškumo tipas).

Tačiau pasirodo, kad šią situaciją galima sėkmingai išspręsti ir dėl to, kad vyresnioji vadovybė (skaitykite: mūsų krizių įmonių vadovai) turi išsiugdyti ir tobulinti kai kuriems iškiliems lyderiams būdingą įgūdį: įgyti patirties naudojant ekspertus konsultantus.

Turite mokėti gauti ir tiksliai panaudoti savo valdymo ciklus (tikslus - galimybių nustatymas - esamos situacijos diagnozavimas - alternatyvų nustatymas - pasekmių analizė - projekto situacijų parinkimas - planavimas). projektai – įgyvendinimas projektai ir kt.) kompetencija tokiais klausimais kaip: strategijos formulavimas; Produkto optimizavimas; rinkų, technologijų atnaujinimas; nuolatinis planavimas, apimantis gamybą, projektus, visos sistemos išteklius; kontrolė, pagrįsta sąnaudų ir naudos prognozėmis; optimalus strateginių aljansų formavimas ir organizacinės struktūros.

Šio straipsnio tikslas – parodyti vizualinį vaizdą (atpažinimo stereotipą) sisteminio požiūrio į praktinį konsultavimą krizinių įmonių vadovams modelio. Šiame modelyje naudojamas vienas svarbiausių principų – „Koncentracija į pagrindines sritis“. Būtent šio įgūdžio mums dažnai pritrūksta, kad galėtume „sustoti ir atsigręžti“, rinkti (po truputį arba visą iš karto) informaciją, reikalingą bet kokioms vadybos praktikos problemoms nustatyti ir spręsti.

Šio požiūrio taikymo pasekmė – vadovui patogios (viduje neįtemptos) „mąstančio dalyvio“ situacijos sukūrimas, sukuriantis pagrindą nustatyti veiksmų kryptį krizei įveikti. Taigi lyderis gali dėti konkrečius „ženklus“ savo sprendimų priėmimo technologijoje (mąstymo strategijos) ir tuo pačiu perteikti per save didelį kiekį eksperto konsultanto žinių.

Vaizdinio vaizdo naudojimas leidžia mums suteikti savo „nedrausmingam protui“ gebėjimą atskirti santykius nevienalytėse „stresinėse“ situacijose, o tada sukuria prielaidas aktyviai įsikišti į galimą įmonės procesų eigą pagal tam tikrus reikalavimus. tikslų vektorius.

paleisti sudėtingus procesus išplaukia iš apibendrinto lygio

Jeigu nuspręstume kalbėti apie krizių įmonių vadovų mąstymo strategijos keitimą, tai turbūt reikėtų pradėti ( Pagrindinė taisyklė visiems konsultantams ir jų partneriams) iš tam tikro apibendrinto lygio.

Esant tokiai pareigai, dažnai įprasta atsižvelgti į valdymo stilių, su kuriuo Dabartinė padėtisįmonių. Taigi vertingiausia ir įdomiausia, bent jau vadovo ir konsultanto požiūriu, yra išsiaiškinti sėkmės ar nesėkmės priežastis, susijusias su šiuo konkrečios įmonės bruožu.

Ir čia mums nelieka nieko kito, kaip atsigręžti į sėkmingų įmonių (net jei ne Rusijos) patirtį. Įdomu tai, kad tikroji tokios įmonės kaip IBM stiprybė kyla iš „paprasto“ kai kurių svarbiausių principų ir įsitikinimų, bendrai vadinamų IBM valdymo stiliumi, taikymo. Nesigilindami į smulkmenas, tik pastebėsime, kad šių principų įsisavinimas buvo pagrindinis šios įmonės sėkmės veiksnys (radome paprastą užuominą, kur gali slypėti tam tikros galimybės).

krizės investicijų konkurencingumo išteklius

Naudotos literatūros sąrašas:

1. Ansoffas I. Strateginis valdymas. Monografija. - M.: Ekonomika, 1989. - 520 p.

2. Mercer D. IBM: valdymas sėkmingiausioje pasaulio korporacijoje / Per. iš anglų kalbos. red. V.S.Zagašvilis. - M.: Pažanga, 1991. - 449 p.

3. Organizacijų teorija ir organizacijos projektavimas (neklasikinės metodologijos vadovas): Vadovėlis / Red. T.P. Fokina, Yu.A. Korsakovas, N. N. Slonova. -- Saratovas: Saratovo universiteto leidykla, 1997. -- 240 p.

4. Chernetsov G., Ushakov A., Korotin E. Projektų valdymo metodų taikymo galimybės įgyvendinant įmonės restruktūrizavimo programą//Vadyba Rusijoje ir užsienyje. - 1999. - Nr.3. su. 113-129.

5. Pakankamai bendra valdymo teorija. -- Šešt. Maskva, 1997 m.

6. Shchedrovitsky G.P. Atrinkti darbai. -- M.: Šk. Kultinis. Polit., 1995. - 800 p.

Priglobta Allbest.ru

Panašūs dokumentai

Projektų valdymas rinkos sąlygomis, jų valdymo ypatumai Rusijoje. Projekto efektyvumo, pelningumo ir trukmės valdymas. Žmonių veikla projektuose. Projektų valdymo sėkmės veiksniai ir taisyklės.

Kursinis darbas, pridėtas 2008-03-25


Įmonės projektų valdymo sistemos samprata ir struktūra. Pagrindiniai projektų valdymo brandos lygio diagnostikos metodai. Projektų inicijavimas ir planavimas, finansavimas. Programų, rizikos, komunikacijos ir įmonės portfelio valdymas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2017-08-20


Pagrindiniai požiūriai į krizę patiriančios įmonės konkurencingumo lygį. Pagrindiniai gamybos ir atgaminimo procesai bei sprendimų dėl įmonės valdymo klasifikacija. Organizacijos valdymas krizės sąlygomis UAB „TVK“ pavyzdžiu.

Kursinis darbas, pridėtas 2012-02-20


Sisteminis požiūrisį įmonės valdymą. Projektas kaip įmonės valdymo sistema. Žmogiškojo faktoriaus vaidmuo projektų valdyme. Projekto resursų planavimas, jo įgyvendinimo kontrolė. Galutinis etapas projektas: valdymo aparato funkcijos.

Kursinis darbas, pridėtas 2015-05-27


Pagrindinės prielaidos projektų valdymo plėtrai. Projekto samprata kaip tarpusavyje susijusių veiklų visuma, kuria siekiama sukurti unikalų produktą ar paslaugą, esant laiko ir išteklių apribojimams, jo charakteristikoms ir gyvavimo ciklui.

santrauka, pridėta 2015-04-18


Projektų valdymo procesų tobulinimas Azerbaidžano naftos ir dujų pramonėje. Projektų valdymas ir proceso požiūris gręžiant naftos gręžinius. Rekomendacijų rengimas Azeri-Chirag-Guneshli projekto valdymo procesams tobulinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-09-25


Projektų valdymo samprata kaip svarbi bet kurios įmonės funkcionavimo dalis. Įgyvendinimas Informacinės sistemos. Projektų valdymo standartai. Projektų integravimas ir turinio valdymas. Laiko ir kaštų valdymo ypatumai.

praktinis darbas, pridėtas 2015-07-04


Projektų valdymo esmė ir aktualumas. Tyrimo metodai ir investicijų į projektą pagrindimas. Projekto rizikos ir kaštų valdymas. Projektų finansavimo, konkursų ir sutarčių organizavimas. Projektų valdymo struktūros planavimas ir formos.

santrauka, pridėta 2011-02-14


Projektų valdymo sistemos organizavimas įmonėje šiuolaikinėmis ekonominėmis sąlygomis. Organizacinių struktūrų projektų valdymui organizacijų kūrimas. OAO „Saturnas“ projektų valdymo problemų identifikavimas ir tobulinimo būdų paieška.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-08-23


Įmonės investicinių projektų rūšys ir struktūra. Teoriniai projektų valdymo pagrindai. Įmonės VITRAde LLC analizė ir tyrimas. Investavimo galimybių konkrečiai įmonei nustatymas. Projekto valdymo etapai ikiinvesticinėje fazėje.

Kokie yra antikrizinio valdymo mechanizmai ir metodai? Kaip vykdomas antikrizinis įmonės valdymas? Kur užsisakyti antikrizinio vadybininko paslaugas?

Štai jums labai tipiška situacija. Baigėsi dar vieni finansiniai metai. Suformuojama ir pateikiama įmonės atskaitomybė. Tačiau problemų po to nesumažėjo, o atvirkščiai.

Reikia mokėti mokesčius, auga mokėtinos sumos, pradėjo reikštis vėlavimai dėl banko paskolų, darbuotojų atlyginimai nesiekia pramonės vidurkio, tiekėjai atsisako atidėti mokėjimus. Vaizdas, atvirai kalbant, liūdnas, yra krizė.

Tačiau beviltiškų situacijų nebūna. Svarbiausia laiku rasti tinkamą sprendimą!

Aš, Alla Prosyukova, šiandien jums papasakosiu apie vieną veiksmingą būdą, kaip įveikti visas šias įmonės problemas - krizių valdymas.

Net jei jūsų įmonė neturi problemų, verslas klesti, krizių valdymo pagrindai nepakenks. Kaip jie sako: „Iš anksto įspėtas yra ginkluotas“!

Taigi pradėkime!

1. Kas yra krizių valdymas ir kam jis skirtas

Siūlau nuo pat pradžių apibrėžti pagrindinę temos sampratą.

Procedūros, kuriomis siekiama pagerinti įmonės finansinę ir ūkinę veiklą, leidžiančią išbristi iš krizės.

Pagrindinės tokio valdymo užduotys yra šios:

• neigiamų situacijų įmonėje prevencija;
• krizės atpažinimas;
• jų pasekmių įveikimas;
• krizinių procesų švelninimas.

Antikrizinis valdymas yra paklausus tiek krizės metu, tiek prevenciniais tikslais.

Prevencija apima:

• įmonės veiklos stebėjimas;
• laiku nustatyti neigiamus procesus;
• įmonės padalinių darbo įvertinimas;
• krizių reiškinių prevencijos priemonių komplekso sukūrimas.

Krizių valdymas apima:

• stabilizavimas finansinė būklėįmonės;
• pardavimo apimties padidėjimas;
• įmonės išlaidų optimizavimas;
• pelno padidėjimas;
• vidinių konfliktų sprendimas.

2. Kokie yra antikrizinio valdymo metodai – 5 pagrindiniai metodai

Bet koks valdymas apima daugybės skirtingų procedūrų naudojimą. Ne išimtis ir antikrizė.

Siūlau susipažinti su populiariausiais metodais.

1 būdas: išlaidų mažinimas

Krizės metu įmonė, kaip taisyklė, patiria finansinių sunkumų. Šiuo atveju tokio antikrizinio valdymo metodo kaip išlaidų mažinimo naudojimas yra pagrįstas.

Išlaidos mažinamos eliminuojant išlaidas, nesusijusias su pagrindine įmonės veikla, optimizuojant išlaidas personalui ir kt.

Pavyzdys

Puikus šio metodo pavyzdys būtų 2009 m. „Ford“ krizė. Tuo metu automobilių gamintojo problemos buvo pastebėtos visuose frontuose.

Svarbiausi buvo:

• sisteminė ekonominė krizė;
• konkurentų vykdomas akcijų supirkimas;
• vidiniai konfliktai;
• vartotojų pasitikėjimo sumažėjimas.

Pagrindiniai jų buvo siejami su darbuotojų strekais, reikalaujančiais atlyginimą padidinti 30 proc. Bendrovė negalėjo sau leisti savo augimo net 15%.

Šiuo metu vadovybė susidūrė su užduotimi sumažinti įmonės išlaidas, įskaitant išlaidas personalui.

Vadovybė priėmė tokius sprendimus: sumažinti darbuotojų skaičių 1200 žmonių, sumažinti premijų fondą, mažinti išmokas akcininkams.

Panašios priemonės kartu su mažinimu modelių asortimentą pagamintų automobilių leido sėkmingai įveikti krizę.

2 būdas: sukurkite optimalias ataskaitas

Krizės įmonės veiklai ypač svarbus optimalios atskaitomybės formavimas, ty galintis objektyviai atspindėti įmonės būklę.

Jis pagrįstas pinigų srautų ir sunkumų patiriančios įmonės pelningumo analize.

3 būdas. Įmonės struktūros pertvarkymas

Krizių valdymas naudoja įmonių reorganizavimą atskyrimo ir (arba) atskyrimo forma. Šis metodas leidžia finansiškai stabilizuoti įmonės padėtį, užkirsti kelią jos rinkos vertės praradimui, diversifikuoti kapitalą.

4 metodas. Pinigų srautų didinimas

Lėšų padidėjimas leidžia vykdyti antikrizines priemones. Čia svarbu teisingai nustatyti prioritetinius būdus, kaip padidinti įmonės pinigų srautą.

Metodų pasirinkimas yra gana platus, toliau juos apsvarstysime išsamiau.

5 metodas. Organizacijos plėtros strategijos nustatymas

Krizių įmonės veiklos analizė yra pagrindas kuriant antikrizinę strategiją. Ši strategija keičiasi veikiant daugeliui įmonės vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių.

Svarbu atsižvelgti į juos visus. Tik taikant šį metodą antikrizinis valdymas bus veiksmingas.

Antikrizinės strategijos apibrėžimą sąlygiškai galima suskirstyti į 3 etapus:

1. Visapusiška įmonės diagnostika;
2. Įmonės tikslų ir misijos koregavimas pagal gautus rezultatus.
3. Alternatyvios strategijos, galinčios išvesti įmonę iš krizinės situacijos, pasirinkimas.

3. Kaip išvesti įmonę iš krizės – 6 svarbūs žingsniai

Sunki padėtis ekonomikoje, tarptautinės sankcijos, aukšti valiutų kursai apsunkina beveik bet kurios Rusijos įmonės veiklą.

Siekiant užkirsti kelią krizės vystymuisi, būtina žinoti pagrindinius įmonės pasitraukimo iš esamos situacijos etapus.

1 etapas. Krizės epicentro nustatymas

Įmonės išvada iš krizės turi prasidėti nuo vietovės apibrėžimo jos veikloje, kuri tapo atskaitos tašku. Tai gali būti nekontroliuojamas augimas gamybos sąnaudas, prekės kokybės pablogėjimas, neatitikimas sutartiniai santykiai, gautinų sumų augimas ir kt.

Tik tikslus krizės epicentro apibrėžimas leis mums sukurti veiksmingas antikrizines priemones.

2 etapas. Darbas su personalu

Personalo valdymas esant įmonės finansiniams sunkumams yra svarbiausias antikrizinio valdymo komponentas.

Esant tokiai situacijai, būtina atlikti lentelėje nurodytus veiksmus:

№	Renginys	Turinys
1	Personalo skaičiaus ir struktūros optimizavimas	peržiūra personalas, naujų formavimas pareigybių aprašymai, darbuotojų, atliekančių smulkias operacijas (pareigas), dirbančių ne visą darbo dieną, paslaugų atsisakymas ir kt.
2	Informacinis palaikymas	Komanda turi žinoti tikrąją įmonės padėtį – informacijos trūkumas sukelia gandus ir destabilizuoja situaciją
3	Palankaus mikroklimato kūrimas kolektyve	Pašalinkite nesusipratimus, nesutarimus komandoje ir visas kitas situacijas, kurios gali sukelti konfliktus
4	Treniruotės	Darbuotojų perkvalifikavimas pagal naujas krizines sąlygas ir reikalavimus

Praktika rodo, kad tokie veiksmai gali suburti komandą naujiems strateginiams uždaviniams spręsti.

3 etapas. Išlaidų mažinimas

Sąnaudų mažinimas turi būti pagrįstas. Labai blogai, kai ši procedūra neigiamai veikia gaminių ir teikiamų paslaugų kokybę.

Paprastai išlaidų mažinimas pasiekiamas šiais būdais:

• mažinti materialinės išlaidos(pigesnių žaliavų ir komponentų pirkimas, išteklius taupančių technologijų naudojimas, sutarčių su vietiniais tiekėjais sudarymas);
• mokslinių tyrimų ir plėtros finansavimo mažinimas;
• atlyginimų mažinimas;
• asortimento reguliavimas;
• išlaidos administracinėms ir ūkinėms reikmėms ir kt.

Profesionalo pagalba būtina išanalizuoti visas išlaidas po vieną. Tikrai atsiras pozicijų, kurias bus galima sumažinti arba optimizuoti.

4 etapas. Pardavimų skatinimas

Yra daug būdų, kaip paskatinti pardavimą. Konkretus pasirinkimas priklauso nuo įmonės veiklos pobūdžio.

Taigi, jei reikia paskatinti pardavimus prekybos įmonės, tada taikomi išpardavimai, akcijos.

Jei skatiname gamybinės įmonės pardavimą, tai yra siuntimas paštu komerciniai pasiūlymai pagal bazę potencialių klientų, nuolaidų kortelės, kompleksiniai klientų aptarnavimo sprendimai, crm sistemų naudojimas klientų užklausoms apdoroti.

5 etapas. Pinigų srautų optimizavimas

Įmonė optimizuoja pinigų srautus vykdydama įvairias veiklas.

Štai keletas iš jų:

• kasdienis turimų lėšų likučio derinimas;
• mokėjimų registro formavimas;
• skatinimas ne veiklos pajamų parduodant nenaudojamą įrangą, medžiagas ir pan.;
• nuolaidos klientams, perkantiems prekes už grynuosius pinigus;
• prekybos kredito termino sumažinimas;
• pardavimų padidėjimas;
• nenaudojamo ilgalaikio turto išsaugojimas (sumažins turto mokestį).

6 etapas. Mokėtinų sumų restruktūrizavimas

Vienas iš svarbių antikrizinio valdymo etapų yra esamų skolų kreditoriams restruktūrizavimas.

Tai galima padaryti priskiriant savo gautinas sumas įmonės kreditoriams. Šio metodo privalumas yra kreditorių aptarnavimo kaštų sumažinimas, tuo tarpu nereikia nukreipti lėšų.

Taip pat naudojamas:

• išsimokėtinai;
• skolos keitimas į vertybinius popierius;
• skolos panaikinimas.

4. Kas teikia krizių valdymo paslaugas – TOP-3 įmonių apžvalga

Krizių valdymas yra sudėtingas procesas. Efektyvumas labai priklauso nuo specialistų, dalyvaujančių kuriant ir įgyvendinant reikiamas procedūras ir procesus.

Siūlau susipažinti su įmonių, profesionaliai užsiimančių antikriziniu valdymu, atranka.

Maskvos įmonė „Navigator-Consult“, įkurta 2003 m., specializuojasi trijose srityse: audito, konsultavimo ir vertinimo.

Išsami informacija apie pagrindinę „Navigator-Consult LLC“ veiklą pateikta lentelėje:

Visi įmonės auditoriai ir vertintojai turi kvalifikacijos atestatus ir sertifikatus, didelę specializuotą patirtį. Darbuotojų profesinė atsakomybė yra apdrausta „Alfa Insurance“.

Įmonė specializuojasi restoranų konsultavime.

Pagrindinės paslaugos:

• parama įstaigų veiklai;
• dizainas;
• projektavimas ir statyba;
• krizių valdymas;
• restoranų auditas;
• tarpininkavimo paslaugos.

Remdamasi gilia, visapusiška analize, profesionali RESTCONSALT komanda gali sukurti strategiją, didinančią bet kurios maitinimo įstaigos efektyvumą ir pelningumą.

„BusinessHelper“ teikia savo klientams verslo pagalbą ir siūlo paslaugas šioje srityje valdymo konsultacijos. Įmonė veikia visuose Rusijos Federacijos regionuose.

Įmonės privalumai:

• dirba dėl rezultato;
• individualūs sprendimai kiekvienam klientui;
• gili organizacijos diagnostika, atsižvelgiant į specifinius požymius;
• Visi darbuotojai yra praktikai, turintys didelę patirtį savo srityje.

5. Kaip padidinti įmonės atsparumą krizei – 3 naudingi patarimai

Liga lengviau išvengti nei išgydyti. Ši bendra tiesa žinoma visiems. Tai aktualu ir įmonių bei organizacijų „sveikatai“. Juk įmonės krizė – irgi savotiška liga. Todėl būtina imtis prevencinių priemonių, kad būtų užkirstas kelias jo vystymuisi.

Kaip tai padaryti? Perskaitykite mano patarimą.

Patarimas 1. Periodiškai diagnozuokite krizių reiškinius įmonėje

Dėl pagrindinės profesijos dažnai tenka susitvarkyti su įvairių įmonių dokumentacija. Taigi daugeliui vadovybės ataskaitų teikimas yra apgailėtinas.

Net jei jis vykdomas, jo duomenys nėra analizuojami arba analizuojami paviršutiniškai. Panaši situacija susiklosto ir su apskaita. Natūralu, kad tokioje situacijoje praleidžiami svarbūs brendimo krizės požymiai.

Mano patarimas: nepamirškite visų tipų ataskaitų analizės! Tai leis iš anksto diagnozuoti įmonės krizės reiškinius ir laiku imtis reikiamų priemonių.

Patarimas 2. Pasinaudokite krizių vadybininko paslaugomis

Jei krizė yra ant slenksčio, geriau nemėginti jos spręsti vienam. Pasikvieskite specialistą – antikrizinį vadovą. Jo paslaugos praverčia ne tik krizės įkarštyje, bet ir pajutus pirmuosius įtampos įmonės darbe požymius.

Vadovas atliks išsamią SSGG analizę, parengs veiksmų planą, kaip išvengti kataklizmo ir didelių nuostolių, optimizuos pinigų srautus ir išlaidas.

Patarimas 3. Nedelskite naudodami antikrizinius mechanizmus

Pastebėjus pirmuosius artėjančios krizės simptomus, reikia nedelsiant imtis antikrizinių priemonių. Jūs neturėtumėte to tikėtis "ištirps savaime".

Bet koks naujas projektas gali išsivystyti net krizės metu. Ne paslaptis, kad projektų vadovo užduotis yra pritraukti daugiau klientų, todėl jis visada turi veikti. Produktyvumas priklauso nuo ryžto ir sugebėjimo tinkamai nustatyti prioritetus.

Šią medžiagą maloniai pateikė jau minėta Wrike tarnyba.

Yra trys krizių valdymo laikotarpiai:

1. prieš krizę;
2. krizė;
3. po krizės.

Ši infografika padės suprasti, ką projekto vadovas turi žinoti, kad galėtų efektyviai veikti kiekviename atskirame etape ir sėkmingai užbaigti projektą, nepaisant visų kliūčių. Jūsų užduotis yra tik išstudijuoti šį vadovą prieš pradedant projektą ir sėkmės netruks. Kai pajutote kliūtį kelyje į tikslą, patariame nepamiršti, kad turite viską, ko reikia, o mūsų trumpas vadovas padės sutelkti dėmesį į pagrindinį dalyką.

Kaip projekto vadovui išvengti krizinės situacijos

Jei projektas žlunga, tai tikra žlugimas. Žinoma, visiškai išvengti nesėkmių sunku, bet įmanoma. Esate sutrikęs ir nežinote, kaip judėti į priekį? Vadovaukitės šiomis gairėmis:

1. prieškrizinis momentas. Kai kurių nemalonių situacijų sunku išvengti, tačiau galite pabandyti jas užbėgti už akių.

• Tapk žmogumi, kuriuo gali pasitikėti.
• ir visada turėti veiksmų planą.
• Reagavimo į krizes komanda yra tam, kad padėtų jums išgyventi sunkius laikus.
• Išmokite numatyti pirmuosius artėjančios krizės požymius.

1. Krizinis laikotarpis. Ką daryti, jei ištiko krizė?

• Teigiamas ir tikras galimų sprendimų supratimas yra kelias į sėkmę.
• Pažymėkite svarbios informacijos šaltinius ir dokumentuokite visus veiksmus.
• Svarbu nustatyti krizės tipą.
• Prisiminkite reagavimo į krizes komandą.
• Būtina lokalizuoti problemas ir stebėti jų būklę.
• Pirmenybę teikite problemų sprendimui.
• Nebijokite suteikti visą informaciją apie krizę tiek vidiniams, tiek išoriniams gavėjams.
• Racionalus atsakas ir galimybė išklausyti kiekvieną darbuotoją padės greičiau įveikti sunkumus.
• Įvertinkite, ar įmanoma problemą išspręsti savarankiškai, ar verta kreiptis pagalbos.

Visa tai galima padaryti pasitelkus nuostabų (patogų projektų valdymą su aukštu saugumo lygiu ir patogia analitika).

1. Pokrizinis laikotarpis. Krizė baigėsi, bet darbai dar nesibaigė.

• Įvertinkite visus krizės etapus.
• Pateikite išsamų ir suprantamą atsakymą išoriniams gavėjams.
• Aptarkite krizę su kolegomis, išklausykite visas rekomendacijas.
• Kad klientai susidomėtų bendradarbiavimu, papasakokite, kaip ateityje ketinate užkirsti kelią krizioms ar jas spręsti.

Pateikta infografika