Darbuotojų pakeitimo matricos pavyzdys. Lyderio kompetencijų matrica. kompetencijų matrica: kas padės objektyviai įvertinti lyderį? Koks yra idealus vadovas? kaip pagerinti kokybę

Labai daug kriterijų turi įtakos darbo rezultatams, kiekvienas vadovas supranta, kad darbuotojai turi būti ne tik tinkamai apmokyti ir ugdyti, bet ir teisingai įdarbinti. Vienas iš svarbių aspektų, turinčių įtakos verslo rezultatams, yra jų plėtra. Būtent kompetencijoms įvertinti buvo sukurta personalo kompetencijų matrica.

Kas yra personalo kompetencijų matrica

Personalo kompetencijų matrica – tai įmonės darbuotojų kompetencijų modelių rinkinys, kuriame parodomas kompetencijų rinkinys konkrečioms pareigoms bei reikalingas kompetencijų lygis sėkmingai šios pareigybės funkcijoms atlikti.

Kompetencijos – tai darbuotojo gebėjimas atlikti užduotis. Darbuotojo kompetencijos – tai jo patirties, žinių, gabumų ir įgūdžių derinys. Dar svarbiau, kad darbuotojo kompetencija yra jo elgesys tiek konkrečioje situacijoje, tiek darbe apskritai. Svarbu atsižvelgti į tai, kad darbuotojui neužtenka mokėti atlikti veiksmus, svarbu, kad darbuotojas juos atliktų.

Kompetencijos modelis yra rinkinys reikalingos kompetencijos darbuotojas su konkrečiais jų pasireiškimo darbinėje veikloje rodikliais. Kaip jau minėta, kompetencijų matrica susideda iš kompetencijų modelių sąrašo, jų skirtumas tik tas, kad matricoje yra visų pareigybių kompetencijų sąrašas, o kompetencijų modelis rašomas konkrečiai pareigybei.

Personalo kompetencijų matrica yra būtina norint nustatyti ir įvertinti svarbiausias kompetencijas konkrečioms pareigoms. Svarbu suprasti, kad kiekvienai pareigybei, net ir vieno skyriaus ar padalinio formatu, svarbios tam tikros kompetencijos. Matrica leidžia suprasti, ar darbuotojas yra pasirengęs dirbti šiose pareigose, ir į kokias pareigas jis gali pretenduoti turėdamas savo kompetencijų rinkinį.

Kaip sukurti personalo kompetencijų matricą

Kaip minėta aukščiau, kompetencijų matrica yra pareigybių kompetencijų modelių rinkinys. Todėl, norėdami sukurti kompetencijų matricą, turime sukurti kiekvienos pareigybės kompetencijų modelį. Tam reikia nustatyti kompetencijų, kurios yra reikšmingiausios įmonės darbe, sąrašą, o vėliau įvertinti, kurios iš jų yra svarbios kiekvienai iš konkrečių pareigybių.

Pavyzdžiui, strateginis mąstymas yra labai svarbi kompetencija TOP vadovų lygiui, tačiau viduriniosios grandies vadovams jis nėra toks svarbus ir žemesnio lygio vadovams apskritai nėra paklausus, nes jų darbas 100% nusakomas iš viršaus.

Mes apibrėžiame svarbiausias kompetencijas

Iš pradžių, jei išvardinsite visas kompetencijas, gausite gana įspūdingą sąrašą, tačiau reikia nurodyti ne daugiau kaip 10 pagrindinių kompetencijų (geriausia apie 5). Tai leis sutelkti dėmesį į reikšmingiausius darbuotojo veiklos momentus, prisiminkite.

Norint nustatyti reikšmingiausias kompetencijas, į šį darbą rekomenduojama įtraukti tiesioginius darbuotojų, kuriems sudaromas kompetencijų modelis, vadovus. Norėdami palyginti kompetencijas, naudokite palyginimo ir mastelio keitimo metodą. Visų pirma atkreipkite dėmesį į tas kompetencijas, kurios yra naudojamos dažniausiai ir turi didžiausią įtaką darbuotojo darbo sėkmei.

Nustatant reikšmingiausias kompetencijas, svarbu naudoti skirtingus požiūrius ir požiūrius. Iki nepriklausomų ekspertų įvertinimo. Taip pat galite rinkti iš susijusių skyrių darbuotojų. Nepamirškite atsižvelgti ir į įmonės, kuriai sudaroma kompetencijų matrica, specifiką.

Kiekvienos kompetencijos aprašymo sudarymas

Nustačius svarbiausias kompetencijas, reikia apibūdinti kiekvieną kompetenciją ir sudaryti vertinimo skalę. Tai labai svarbus etapas, nes remiantis skalėje aprašytos formuluotės aiškumu ir specifiškumu bus vertinamas personalas ir priimami personalo sprendimai.

Pirmiausia turite nustatyti kompetencijų ugdymo lygių skaičių. Rekomenduojama atlikti ne daugiau kaip 5-6 lygius. Toliau turėsite išsamiai apibūdinti kiekvienam lygiui būdingą darbuotojų elgesį. Čia reikia dirbti su formulavimu, jie turėtų kiek įmanoma išsamiau aprašyti elgesį kiekviename lygyje. Pageidautina bent 7 rodikliai, o kiekviena formuluotė turėtų būti kiek įmanoma konkretesnė ir išmatuojama.

Be to, turi būti aiškus kokybinis skirtumas tarp kiekvienos kompetencijos lygių. Perėjimas į naują kompetencijos lygį turėtų reikšti kokybinius pokyčius darbe. Tuo pačiu tai, kas būdinga žemesniam lygiui, turėtų būti būdinga ir aukštesniam. Be teigiamų veiksnių, galite ir turėtumėte naudoti neigiami veiksniai kurie rodo kompetencijos stoką.

Kompetencijos lygis	Elgesio rodikliai
1 lygis Stengiasi atlikti geresnį darbą	Rodo norą dirbti geriau Apgailestauja dėl sugaišto laiko
2 lygis Stengiasi atitikti vadovybės nustatytus standartus	Imtis veiksmų, kad darbus atliktų laiku Imtis veiksmų, kad neviršytų biudžeto Imtis veiksmų, siekdama užtikrinti, kad veiklos rezultatai atitiktų pagrindinius vadovybės nustatytus veiklos rodiklius
3 lygis Veikia savarankiškai, kad pagerintų efektyvumą	Nustato savo veiklos rodiklius, viršijančius vadovybės nustatytus Imtis veiksmų, kad pasiektų didesnį nei pageidaujamą našumą
4 lygis Iškelkite ambicingus, bet pasiekiamus tikslus	Kelia ambicingus, bet pasiekiamus tikslus sau ir kitiems Siekdamas šių tikslų, imasi veiksmų
5 lygis tęsiasi verslumo rizika	Siekdamas tikslų prisiima apskaičiuotą, paskaičiuotą riziką Investuoja išteklius ir laiką tyrinėdamas ir išbandydamas naujus darbo būdus, kurie ateityje padėtų pasiekti reikšmingų efektyvumo padidėjimų Palaiko savo pavaldinių verslumo riziką
Neigiami rodikliai	Rodo nesidomėjimą darbu. Daro tik tai, ko reikia. Lengvai „nuleidžia kartelę“, aukodamas kokybės standartus, nesilaiko terminų. Skundžiasi dideliu darbo kiekiu. Mėgsta lengviau atlikti užduotis.

Sudarome personalo kompetencijų matricą

Norėdami sudaryti pačią kompetencijų matricą, turėsite ją įtraukti į vieną lentelę. Kompetencijas apibūdinti stulpeliais, pozicijas eilutėmis. Susikertančiose langeliuose reikia nurodyti kiekvienos pareigybės reikiamą kompetencijos lygį. Pavyzdys:

Darbo pavadinimas	Kompetencijos/tikslinis lygis
	tarpasmeninissupratimas	Iniciatyva	Tvarumasir	Vystymaskiti	komandąDarbas	Poveikisirįtakos
Gamybos skyriaus vadovas
Rinkodaros skyriaus vedėjas
Įdarbinimo skyriaus vedėjas
IT skyriaus vedėjas

Kompetencijų matricos taikymas

Kompetencijų matrica plačiai naudojama personalo atrankoje, taip pat. Reikėtų nepamiršti, kad šią matricą būtina suderinti su padalinių vadovais, tik integruotas naudojimas leis gauti visą kompetencijų matricos naudojimo naudą.

Perskaitę šį straipsnį, galėsite nustatyti individualų požiūrį į pavaldinių valdymą, priklausomai nuo jų motyvacijos ir kompetencijos lygio, kuris leis pasiekti maksimalų gamybos efektyvumą.

Matrica "Motyvacija / Kompetencija"

„Motyvacijos/Kompetencijos“ matrica leidžia ugdyti individualų požiūrį į kiekvieno darbuotojo tobulėjimą, leidžia nustatyti bendruosius valdymo tikslus ir tuo padidinti vadovavimo efektyvumą. Matricoje naudojami du skirstymo į kategorijas parametrai – kompetencija ir motyvacija.

Kompetencija

Kompetencija reiškia žinių, įgūdžių ir gebėjimų, reikalingų tam tikroms užduotims atlikti, rinkinį. profesines pareigas ir pritaikyti šiuos įgūdžius praktikoje.

Kompetencija apibūdinama kelių lygių kompetencijos rodikliais (žino, žino, kaip, taiko tinkamu lygiu).

Motyvacija

Motyvacija – noras pasiekti aukštą rezultatą ir geriausiai atlikti užduotį. Apie vidutinį motyvacijos lygį vadovas gali spręsti pagal skyriuje/įmonėje nustatytos gamybos normos atlikimą. Vidutinio motyvacijos lygio samprata padeda objektyviai nustatyti motyvacijos lygį. Darbuotojas yra atsakingas už vidutinį motyvacijos lygį. Motyvacijos rodikliai (ženklai):

1. Iniciatyvumas, iniciatyvumas.
2. Kūrybiškumas.
3. Bendravimo su vadovu lygis (dažnumas, konstruktyvumas).

Aukštą motyvacijos lygį, visų pirma, įtakoja tiesioginis darbuotojo vadovas. Motyvacijos sumažėjimu galima laikyti ilgalaikį, sąlyginai daugiau nei šešias savaites, motyvacijos rodiklių apraiškų sumažėjimą ir bet kokį normų nesilaikymą.

Aukštos motyvacijos, bet žemo kompetencijų išsivystymo lygio darbuotojas

Aukštos motyvacijos, bet žemo kompetencijų išsivystymo lygio darbuotojas – tai pradedantysis – pirmasis vadovo prioritetas.

Tokio darbuotojo tobulėjimo laikas yra maždaug 40% viso darbo su personalu laiko. Bendravimo su darbuotoju tikslas – ugdyti pagrindinius įgūdžius. Tobulėjimo metodas yra mentorystė (mokymas darbo vietoje), vėliau pereinant prie koučingo.

Taip pat svarbu atminti, kad tokiems darbuotojams užduotis reikia priskirti direktyvoje, t. paaiškinti „ką“ ir „kaip“ daryti, iki kurios datos ir aiškiai nustatyti standartus, pagal kuriuos bus vertinamas jų darbas.

Tokio darbuotojo darbo kontrolės tipas turėtų būti „procesinis“ arba „tarpinis“. Ir žinoma, kai kuriais atvejais verta naudoti „preliminarią“ kontrolę, t.y. prieš atlikdamas užduotį įsitikinkite, kad darbuotojas turi supratimą, kaip ją atlikti.

Todėl stenkitės „pagauti“ tokį darbuotoją, ką jis jau daro gerai, ir išreikškite jam savo teigiamą požiūrį į tai.

Aukštą motyvaciją ir aukštą kompetencijų tobulinimo lygį turintys darbuotojai

Labai motyvuoti darbuotojai aukštas lygis kompetencijų ugdymas yra aukščiausią rezultatą atnešančios „žvaigždės“ – pirmasis lyderio prioritetas. Sąveikos su darbuotoju tikslas – nuoseklus būtinų pažangių ar valdymo įgūdžių įgalinimas, delegavimas ir ugdymas.

Plėtros metodas – delegavimas, koučingas, įtraukimas į sprendimų priėmimą. Optimalus laikas – 40% darbui su personalu skiriamo laiko. Tai individualūs susitikimai, eksperto kvietimai į susitikimus.

Bendrieji valdymo tikslai – išlaikyti aukštą kompetenciją ir motyvaciją turinčius darbuotojus, panaudoti jų teigiamą resursą visos komandos efektyvumui didinti. Būtina pasiekti aukščiausią „žvaigždžių“ pasirodymą.

Keliant užduotis tokiam darbuotojui, vadovas turi užduoti darbuotojui daugiau klausimų, kaip jis mato situaciją, kokių idėjų turi, kaip geriausiai atlikti užduotį, iki kiek laiko gali tai padaryti ir pan. Taip pat šios kategorijos darbuotojams svarbu paaiškinti, kodėl su šia užduotimi kreipėtės būtent į juos ir kodėl jos įgyvendinimas svarbus skyriui ir visai organizacijai.

Renkantis tokio darbuotojo darbo kontrolę, pirmenybę verta teikti kontrolei „rezultato“ ir „atrankinio“ valdymo būdu, tačiau priimtina ir „tarpinė“ kontrolė, jei užduotis nauja ir sudėtinga.

Aukštos kompetencijos, bet žemos motyvacijos darbuotojas

Aukštos kompetencijos, bet sumažėjusios motyvacijos darbuotojas – „senis“, „žila barzda“, praradęs motyvaciją. Tokio darbuotojo valdymo tikslas – atkurti darbuotojų motyvacijos lygį, pakeisti tendenciją.

Darbo būdas jam – konsultavimas, motyvacinis pokalbis, taip pat galite dalyvauti kaip ekspertas susitikimuose, kreiptis patarimo ir pan.

Priklausomai nuo situacijos, užduotys tokiam darbuotojui skiriamos arba kaip aukštos motyvacijos ir kompetencijos darbuotojas, arba direktyvus, tačiau visada reikia išsakyti užduoties svarbą skyriui ir/ar organizacijai.

Bet verta atidžiau stebėti tokio darbuotojo veiklą nei aukštą motyvaciją turinčio ir aukštą kompetenciją turinčio darbuotojo veiklą.

Motyvacinio pokalbio su aukštos kompetencijos, bet sumažintos motyvacijos darbuotoju schema.

Pavyzdys:

1. Teigiamas priėmimas: "Sveiki, malonu tave matyti. Kaip sekasi?
2. Pokalbio tikslo pranešimas: „Šiandien siūlau apibendrinti kito mėnesio darbus ir aptarti su jumis planus“
3. Pareiškimas apie aukštą kompetenciją ir standartų įvykdymą (priėmimas: „I-pareiškimas“): "Man buvo malonu matyti jūsų paskutinio testo rezultatus. Puikūs kaip visada. Visi parametrai 3-5% viršija nustatytus standartus."
4. Pareiškimas apie žemus rezultatus (priėmimas: "Aš-teiginys") ir klausimas apie priežastis: "Tačiau pardavimų ataskaita mane įspėjo. Jau antrą ketvirtį jūsų dalis bendruose pardavimuose krenta, matau, kad vėlgi, greičiausiai, nepavyks įvykdyti ketvirčio plano. Palyginau šiuos skaičius su jūsų kolegomis ir su konkurentais. Visur prieaugis 6 -8%. O pas jus nuosmukis. Kam siejate esama situacija?"
5. Atsiliepimai iš darbuotojo: „Įsiklausykite į darbuotojo nuomonę apie esamą situaciją“.
6. Pokalbis pokalbis: "Deja, tokie rezultatai kelia abejonių dėl jūsų ketvirčio premijos gavimo ir paneigia jūsų viltis persikelti gyventi į kitą miestą. Norint tobulėti mūsų įmonėje, reikia nuolat aukštų rezultatų."
7. Darbo standartų pokalbis: „Pirmiausia reikia įsitikinti, kad yra įvykdyti pagrindiniai reikalavimai... pažvelkime į šią ataskaitą...“
8. Veiksmų plano rengimas: "Situacija rimta. Turime sudaryti planą, kaip ištaisyti situaciją ir aptarti mūsų susitikimų dažnumą šiuo klausimu. Ką pirmiausiai siūlote"?

*I-teiginys yra galingas įrankis ir geriausias priėmimas Atsiliepimas. Teigdamas aš, vadovas sako: „Tai mano nuomonė. Štai kaip aš apie tai jaučiuosi. Jei nesutinkate, pataisykite mane“.

Kaip motyvacijos sumažėjimo priežastį „žilos barzdos“ dažnai nurodo jos trūkumą karjeros plėtra. Vadovas turi aiškiai pasakyti, kad:

„Jie skatina ne dėl motyvacijos, o skatina motyvuotus žmones“,

tie. nuosekliai aukšti rezultatai yra pagrindiniai, karjeros kilimas yra antraeilis.

Žemos kompetencijos ir sumažėjusios motyvacijos darbuotojas.

Valdymo tikslas tokiam darbuotojui yra „UP“ arba „OUT“, t.y. atkurti standartus arba išeiti.

Darbo su tokiu darbuotoju būdas – motyvacinis pokalbis, kurio metu įvardijamos esamos situacijos priežastys, aptariamas situacijos ištaisymo laikotarpis (tai yra iki kada darbuotojas vėl turi pasiekti jam nustatytą gamybos normą). ), taip pat būtina patikslinti, kokios bus pasekmės, jei darbuotojas negalės ištaisyti situacijos (priedo atėmimas, papeikimas, pažeminimas, atleidimas ir kt.). Ir žinoma, verta pridėti teigiamos motyvacijos, t.y. ko gali tikėtis darbuotojas, kai situacija bus ištaisyta.

Sumažėjusios motyvacijos darbuotojai nėra vadovo prioritetas.

Tačiau taip pat neįmanoma palikti situacijos savieigai, nes demotyvuoti darbuotojai ardo komandoje atmosferą, o tai gali lemti kitų darbuotojų motyvacijos praradimą. Jei darbuotoją galima pakeisti, geriau tai daryti, o ne kankinti save ar jį.

Pratimas:

Skirkite minutę ir įvertinkite savo darbuotojus motyvacijos/kompetencijos matricoje.

Svarbu atsiminti, kad netinkamas požiūris į darbuotojus gali juos demotyvuoti. Pavyzdžiui, naujų sudėtingų užduočių trūkumas, perdėta kontrolė ir direktyvinis stilius nustatant tikslus gali demotyvuoti patyrę darbuotojai. O instruktavimo ir kontrolės trūkumas gali išgąsdinti „naujokus“.

Kas mėnesį darykite darbuotojų momentinę nuotrauką ir kiekvieną kartą, kai imsite rimtą užduotį, analizuokite konkretų darbuotoją. Turite būti tikri, kad keičiantis darbuotojo motyvacijos lygiui ir kompetencijai, keičiasi ir jūsų valdymo stilius.

Straipsnį parengė:

Andrejus Šapovalovas,

Verslo treneris.

Patikima plėtros praktika.

1) Peteris Ferdinandas Druckeris – efektyvus vadovas

Jei vadovaujate komandai, žinote, kaip svarbu ją atsirinkti tinkami žmonėsį tinkamas pozicijas. Būna, kad popieriuje viskas gerai – komanda turi reikiamų įgūdžių, daug dirba, bet produktyvumas, kaip ir jų, nuolat smunka. Galbūt priežastis ta, kad kai samdėte darbuotojus, jie turėjo atlikti vieną darbą, tačiau laikas bėgo, pasikeitė sąlygos, projektai ir dabar jie tiesiog neatitinka reikalavimų. Arba matote žmonių ir jų pozicijų neatitikimą. Bet kuriuo atveju viskas priklauso nuo įgūdžių. O įgūdžių matrica leis analizuoti esamus komandos narių gebėjimus, nustatyti žinių ar patirties trūkumą, o vėliau juos tinkamai lavinti.

Kas yra įgūdžių matrica?

Tai tinklelis, kuris leis jums patikrinti ir įrašyti ataskaitas apie jūsų komandos narių įgūdžius. Tai paprasta lentelė su žmonių vardais eilutėse ir įgūdžiais stulpeliuose. Kiekvienoje ląstelėje įvertinate konkretaus žmogaus įgūdžius. Aiškumo dėlei gerą įgūdžių balą galite nupiešti žalia spalva, vidutinį – geltona, o blogą – raudona spalva.

Tai puikus įrankis produktyvumui ir žinių spragų analizei. tai greitas būdas lyginti įgūdžius skirtingi žmonės vienoje ar keliose pareigose.

Įgūdžių matricos pranašumai

• Išanalizuokite ir pasirinkite įgūdžius, kurių jums reikia jūsų komandai.
• Sukurkite planą, kaip užpildyti žinių atotrūkį.
• Pagalba plėtojant kiekvieno komandos nario karjerą.
• Rekomenduojamo asmens įgūdžių suvokimas.
• Didinti komandos narių supratimą apie savo gebėjimus.
• Aiškus ir vaizdinis supratimas apie pradinį tašką ir ateities perspektyvas.
• Darbuotojų motyvacijos didinimas, su sąlyga, kad jiems bus pateiktas sėkmingo komandos nario pokyčių grafikas laikui bėgant.

Kaip naudotis technika

Vadovaukitės šiais patarimais:

Nustatykite, kokių įgūdžių reikia darbui

Pasikalbėkite su panašias pareigas užimančiu žmogumi ir paklauskite, kokių įgūdžių reikia norint gerai atlikti darbą šiandien ir ateityje, nes akivaizdu, kad laikui bėgant pareigos keičiasi, o reikalavimai didėja.

Pateikiame vienai pozicijai reikalingų įgūdžių pavyzdį:

• Gebėjimas apdoroti informaciją.
• Gebėjimas naudotis
• Kritinis mąstymas.

Tačiau toks požiūris gali sudaryti sudėtingus sąrašus. Taigi sudėkite juos į skirtingus skyrius. Pavyzdžiui, „techniniai“ ir „vadovavimo“ įgūdžiai.

Išvardykite žmones ir pareigų pavadinimus

Antras žingsnis itin paprastas: prie vardo ir pavardės užsirašykite pareigų pavadinimą. Taip pat galite sukurti atskiras lenteles žmonių, turinčių tą patį pareigų pavadinimą.

Nustatykite teisingą kodavimo sistemą

Galite pasirinkti sistemą su įgūdžių lygio įvertinimu – nuo ​​1 iki 5. Tačiau vietoj skaičių galite įvesti mažus simbolius:

• „Išmoktas įgūdis“;
• „Ekspertas“;
• „Studijų procese“;
• „Nereikalingas mokymas“;
• "Nėra būtinų įgūdžių."

Įvertinkite ir ant popieriaus užsirašykite produktyvumo lygį

Kuo daugiau įgūdžių informacijos surinksite, tuo tikslesnė bus jūsų matrica. Štai būdai, kaip gauti šią informaciją:

• Interviu ir anketos: Paprašykite žmonių sąžiningai įvertinti savo gebėjimus atlikti tam tikras užduotis.
• Testas: Paprašykite žmonių atlikti testo užduotį ir įvertinti įgūdžių lygį bei žinių ir įgūdžių spragas.
• Stebėjimas: tai reiškia ne tik karts nuo karto stebėti komandos narius, bet tai daryti sąmoningai ir užsirašyti viską, ką matote.
• Analizė: atsiminkite pareigoms keliamus reikalavimus ir palyginkite juos su tikrais asmens rezultatais.

Svarbiausia šio etapo sąlyga – būti objektyviam. Jei su žmogumi elgiatės blogai, galite gerokai nuvertinti jo įgūdžius, todėl nepakliūkite į šiuos spąstus.

Analizuokite Matricą

• Kokias matote potencialias galimybes?
• Kokius įgūdžius ir kas turėtų lavinti?
• Ar yra žinių spragų?
• Ar kai kurie žmonės užima netinkamas pareigas?

Padarykite savo matricą gyvu dokumentu

Matrica turi būti sukurta ir papildyta. Nedėkite jo į stalčių, bet visada laikykite po ranka. Peržiūrėkite ją ir sužinokite, kokias išvadas galima padaryti iš šios informacijos. Sukurkite asmeninį tobulėjimo planą kiekvienam komandos nariui ir pasidalykite juo su savo žmonėmis. Taip pat galite supažindinti savo komandą su pačia matrica arba padaryti ją paslaptyje – pasirinkimas yra jūsų.

Linkime sėkmės!

atspindintis kiekvienam nagrinėjamos srities darbuotojui jo veiklos (įgūdžių, gebėjimų ir kompetencijų raidos) rodiklių lygį šiuo metu. Kvalifikacinės matricos yra darbiniai dokumentai kaip lentelė pralaidumo procesas, vizualiai atspindintis esamą aikštelės pajėgumą personalo kvalifikacijos kryptimi. Jų pagalba galite įvertinti konkretaus skyriaus personalo pasirengimą ir kvalifikaciją. Kvalifikacinės matricos atnaujinamos keičiantis jų komponentams – naujo darbuotojo atsiradimui ir bet kurio iš jų kvalifikacijos kėlimui.

Matricos dizaino pavyzdys pateiktas 8.5 lentelėje. Vizualiai kvalifikacijų matrica yra tam tikros srities (komandos, skyriaus ir kt.) darbuotojų, turinčių tą patį kvalifikacijos rodiklių sąrašą, t.y. neįmanoma palyginti, pavyzdžiui, darbuotojų rodiklių. liejyklos ir apdirbimo zonos. Rodiklių arba kompetencijų skaičius, kaip parodyta pavyzdyje, priklausys nuo nagrinėjamo proceso sudėtingumo. Kiekvieno indikatoriaus būsena vizualiai atsispindi piešiant vieną iš apskritimo atkarpų. Taigi naujai priimtas darbuotojas gali pritaikyti atitinkamus įgūdžius atlikdamas operacijas tik prižiūrimas patyrusio darbuotojo (vienas segmentas yra užtamsintas), kad išvengtų klaidų. Atlikęs praktiką darbuotojas gali atlikti operacijas be priežiūros, bet su periodinis patikrinimas(du segmentai nuspalvinti), o normali jau visiškai pripratusio darbuotojo kvalifikacija reiškia jo gebėjimą savarankiškai atlikti tam tikrą darbą, kuriam reikia atitinkamų įgūdžių ar kompetencijos.

8.5 lentelė

Idealus kompetencijos variantas (nuspalvinti visi segmentai) – darbuotojo gebėjimas ne tik nepriekaištingai dirbti savarankiškai, bet ir mokyti kitus. Nemanau, kad verta aiškinti, ko reikia siekti. Kurdami kvalifikacines matricas, numatykite jų ryšį su standartinėmis operacinėmis kortelėmis, jei tam tikrai operacijai atlikti reikalinga tam tikra kvalifikacija, tai tai turėtų atsispindėti KVS ir pan.

Iš užpildytos matricos tampa matomas mokymų poreikis tiek kiekvienam darbuotojui, tiek kiekvienam rodikliui, kurio pagrindu galima planuoti mokymus ir nustatyti terminus. Tai sekantis „Reikalingos kvalifikacijos vertinimo“ ir „Mokymosi planų rengimo“ algoritmo žingsnis. Iš matricų pamatysite pagrindines kompetencijas, kurių šiuo metu neturi pakankamai žmonių, o tai tam tikromis situacijomis gali sukelti klaidų ar vėluoti procesą. Kita vertus, bet kurio darbuotojo tobulėjimas turėtų vykti kaip laipsniškas įgūdžių tobulinimas, kuris gali būti išreikštas įvairiais rodikliais. Mokymo planas visų pirma turėtų būti sutelktas į ypač ribotas profesijas ir kvalifikacijas. Jame turi būti nurodytos mokymų temos ir datos, taip pat dalyvių vardai ir pavardės. Remdamiesi planu, galite generuoti schemas ir rotacijos grafikus. Pagrindinė rotacijos grafikų ir schemų turinio esmė slypi logiškame tam tikros srities darbuotojų rotacijos sekos suvokime, taip pat pačios rotacijos formalizavime. Grafikai ir diagramos gali būti papildomi dokumentai ir naudojami atskirai. 8.6 lentelėje parodytas rotacijos grafikas. Pagal šį grafiką, išdėstytą darbo vietoje, kiekvienas darbuotojas mato ir supranta savo judesių darbo vietoje seką.

8.6 lentelė

Vadovas kontroliuoja darbuotojų rotaciją, vadovaudamasis tuo pačiu grafiku. Jei yra laisvų darbuotojų pagal tą patį tvarkaraštį arba atskirai, galite įrašyti mokymus darbo vietoje. Kitas rotacijos įforminimo objekte variantas yra rotacijos schema, kuri vizualizuoja darbus, kryptis ir objekto darbuotojų judėjimo dažnumą. Jo tikslas – įforminti darbuotojų judėjimą. Kartais schemos įgyvendinimas gali būti optimalesnis nei tvarkaraštis. Sukimosi schemos pavyzdys parodytas 8.7 pav.

Pavyzdyje parodytos dvi galimybės perkelti darbuotojus tarp šešių darbo vietų vienoje srityje.

Gali būti ir daugiau pasirinkimų, gali būti tarp kelių vietų ir pan., priklausomai nuo reikalingų studijų sričių ir kvalifikacijos trūkumo. Pavyzdžiui, jei visi tam tikros srities darbuotojai turi 1, 2 ir 3 darbams reikalingą kvalifikaciją, visa rotacija gali būti sumažinta iki kaitaliojamų darbų 4, 5 ir 6 darbuose, kuriems to ypač reikia. Šiame sukimosi schemos pavyzdyje naudojamas kontrolinio sąrašo principas, t.y. šią schemą yra ne tik kasdienę rotaciją reglamentuojantis įforminamasis dokumentas, bet ir vadovo patikrinimo priemonė. Vadovo žyma (varnelė, kryželis ar parašas) langelyje, atitinkančiame tam tikros kalendorinės mėnesio savaitės darbo dieną, rodo rotacijos patvirtinimą.

Personalo išdėstymo vizualizavimo žingsnis atliekamas lygiagrečiai su kvalifikacijos matricų kūrimu, tai matyti iš algoritmo. Norint įvertinti reikiamo personalo skaičiaus prieinamumą, būtina dislokacijos vizualizacija, kuri padeda laiku įvertinti personalo trūkumą ir greitai į jį reaguoti. Tai taip pat leidžia valdyti darbuotojų rotaciją, aiškiai nustatyti kiekvieno darbuotojo buvimo vietą ir viešai skelbti visą aukščiau pateiktą informaciją. Personalo vizualizacijos pavyzdys parodytas 8.8 pav.

Pateiktame pavyzdyje schematiškai pavaizduotos aikštelės darbo vietos, pakartojant 8.7 paveikslo schemą. Patogiausias man žinomas būdas operatyviai ir vizualiai dislokuoti personalą, neskaitant elektroninės sistemos, susideda iš magnetų su darbuotojų, esančių atitinkamose diagramos darbo vietose, vardais. Taigi galima atlikti greitas pokytisžvaigždynus neatnaujinus nei diagramos, nei jokios kitos dokumentacijos. Nesant darbuotojo, kaip aukščiau pateiktame pavyzdyje 6 darbo vietoje, atviras raudonas stačiakampis iš karto patrauks dėmesį. Magnetai su neatvykusių darbuotojų pavardėmis perkeliami į schemos zonas, atitinkančias jų neatvykimo priežastis (nedarbingumo ir administracinės dienos, neplanuotas neatvykimas, mokymai ir kt.). Vietoje nesančių darbuotojų gali būti įtraukti darbuotojai iš kitų skyrių (dalyvaujantys darbuotojai), kurie gali atvykti su savo magnetais (iš savo objekto), arba vietoje gali būti įrengtas atsarginių magnetų rinkinys dalyvaujantiems darbuotojams.

Personalo dislokavimas gali būti atliekamas pradžioje darbo pamaina meistras ar koks nors žemesnio lygio vadovas. Aptiktas personalo trūkumas pamainos pradžioje leidžia perkelti darbuotojus iš ne tokių kritinių sričių ar operacijų į reikalingas. Turint visą darbuotojų komplektą, galima planuoti mažiau patyrusių darbuotojų kuravimą ir mokymą. Tokios schemos įgyvendinimo variantų gali būti labai daug, apribojimas yra tik jūsų vaizduotė. Tačiau nusiminti nereikėtų, būtina prisiminti pagrindines užduotis, kurias padės išspręsti maketavimo schema.

Paskutinis žingsnis – personalo rotacijos organizavimas, tai nuolat veikiančios sistemos sukūrimas, siekiant išlaikyti reikiamą darbuotojų kompetencijų lygį per mentorystę, nuolatinius mokymus ir rotaciją. Pagrindinės šios sistemos priemonės yra kvalifikacijos matrica, darbuotojų rotacijos grafikai arba schemos ir vizualizuotas personalo išdėstymas.

Kadangi nuolatinis sukimasis yra kaita, ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas sistemos valdymui ir priežiūrai. Lengva, ypač iš pradžių, nebus, nes bet koks darbuotojo judesys išves jį iš įprastos ir patogios būsenos, tačiau tokie pokyčiai – irgi įpročio reikalas. Būtina išsiugdyti įprotį nuolatos atnaujinti žinias ir patirtį bei išmokti ko nors naujo, tam teks rimtai ruoštis rotacijos organizavimui: išryškinti ir perteikti visą naudą darbuotojams, informuoti apie artėjančius pokyčius, taip pat identifikuoti ir dirbti su lyderiais.

Profesinės kompetencijos- tai darbuotojo gebėjimas atlikti darbą pagal pareigybės reikalavimus, o pareigybės reikalavimai – organizacijoje ar pramonės šakoje priimti užduotys ir jų įgyvendinimo standartai.
Kodėl reikia valdyti profesines kompetencijas?Įvardinsiu tik tas priežastis, kurios pateisina (mano nuomone, žinoma), investicijas į profesinių kompetencijų sistemų kūrimą: Atsiranda naujų profesijų, kurių niekas niekur nemoko. Šių profesijų reikia mokyti pradedančiuosius, šias profesijas reikia tobulinti. Jei žmonės, kurie pradeda specializuotis pagal šią profesiją, palieka įmonę, tada 80% žinių palieka juos. Pats mačiau, kaip dėl kelių specialistų išvykimo uždaromi ištisi įmonių padaliniai. Nekurti šių profesijų perėmimo ir tobulėjimo sistemos reiškia vykdyti ardomąją veiklą įmonėje.Daugelio įmonių sėkmę lemia pagrindinės įmonės kompetencijos, kurias taip pat reikėtų išsaugoti, atgaminti ir plėtoti. Pagal apibrėžimą…

Įvadas

Organizacijos valdymas šiuolaikiniame pasaulyje yra sudėtingas darbas, reikalaujantis ypatingo sumanumo. Ko gero, pats sunkiausias dalykas šiandien yra sunkumas nustatyti ateitį. Norėdami planuoti savo veiksmų pasekmes, turite įsivaizduoti, kokios bus jūsų veiksmų sąlygos. Ir veiksmai turėtų būti planuojami atsižvelgiant į šias sąlygas. Tai reiškia, kad savo veiksmais iš tikrųjų norite pakeisti ateitį. Bet, deja, be jūsų, jūsų konkurentai ir tiekėjai taip pat nori pakeisti ateitį. Globalizacijos eroje atsiranda vis daugiau žmonių, norinčių pakeisti ateitį, ir jie tampa stipresni bei protingesni. Kyla klausimas, ant kokio tvirto pagrindo kurti savo kelią ateityje. Žemiau parodysiu gana paradoksalų atsakymą – pagrįstą savo paties neigimu...

Vidaus įmonės pradėjo diegti žinių valdymo sistemas. Kai kurios įmonės mano, kad šiame procese jos pasiekė reikšmingų rezultatų. Gal būt.
Tačiau nereikia pamiršti, kad pati žinių vadybos disciplina dar tik išgyvena pirmuosius formavimosi etapus ir turi didžiulį, neišnaudotą potencialą. Tuo pačiu vis dažniau tenka girdėti, kad dauguma žinių valdymo projektų tėra duoklė madai ir arba neatsiperka, arba net priveda prie žalos. Klaidos kuriant žinių valdymo sistemas ne tik kenkia konkrečiai įmonei, bet ir diskredituoja visą žinių valdymo sampratą kaip visumą.
Išeitis iš situacijos – nustatyti standžią sistemą ir reikalavimus (standartus), kuriuos galima pateikti žinių valdymo sistemai. Tik toks požiūris gali garantuoti tikrą efektyvumą ir efektyvumą…

Įvadas

Vidaus verslas turi santykinai maža istorija. Tačiau, skirtingai nei Vakarų kapitalistinė visuomenė, ši istorija turi savo labai apibrėžtą pradžią (devinto dešimtmečio pabaiga – XX a. dešimtojo dešimtmečio pradžia), savo raidos etapus ir modelius, savo herojus ir antiherojaus, savo mitologiją ir legendas, savo madą ir daug daugiau. daugiau. , kuris šiandien apibūdina vidaus verslo „veidą“. Per pastarąjį laiką jis iš tikrųjų gyveno ir įvaldė tai, kas šimtmečius buvo sukurta, kaupta ir auginama Vakaruose. Todėl galime teigti, kad mūsų verslininkai per ribotą laiką iš tiesų išgyveno tiek įvykių, kurių kitose pasaulio šalyse užtektų keliems gyvenimams. Dabartinis šalies verslo kultūros vystymosi etapas susiduria su iššūkiais, susijusiais su „aukštųjų“ ir „subtilesnių“ technologijų gręžimu nei finansų kontrolės, dokumentų valdymo, verslo apdorojimo, projektų valdymo ir kt.

„Ekonomikoje krizė, o jūs čia diskutuojate apie seksą“, – priekaištingai sakys skaitytojas. Kodėl nusprendėme pakalbėti šia degančia tema?

Pirma, todėl, kad ši tema ryški ir traukianti akį; antra, kadangi seksualiniai santykiai tarp vadovų ir pavaldinių yra tiek paplitę, tiek ir tabu, apie juos nėra įprasta kalbėti, tačiau jie turi labai apčiuopiamą įtaką santykiams organizacijose, trečia, nes seksualinė energija iš tikrųjų sudvasina visas temas. dažniausiai diskutuojama didelėse verslo platformose – lyderystės, orientacijos į klientus, komandinio darbo, inovacijų ir pan., temomis.
Įmonės gyvenimo seksualumas yra objektyvi realybė. Be to, ji turi savo modelius ir specifiką. Taigi, reikėtų suprasti korporatyvinių santykių seksualinės konotacijos priežastis ir ypatumus, t.y. valdyti savo įmonės judėjimo pirmyn šaltinį.

Mano straipsnis žurnale „Mokslas ir inovacijos“.

Įvadas

Pastaruoju metu tarp specialistų organizacijos plėtra Vis dažniau kalbama apie nuolatinį įmonių veiklos rezultatų (CCI) gerinimą. Apie tai jie kalba todėl, kad įvairios valdymo technologijos, kurios anksčiau buvo naudojamos reorganizacijų, susijungimų, strategijų keitimo atvejais, dabar tampa kasdieniais operatyvaus valdymo įrankiais. Jei, pavyzdžiui, XX amžiaus pabaigoje strategijos buvo kuriamos 3-5 metams, o įmonės laikėsi strateginius planus, tada šiandien vis dažniau girdime apie strategijų atmetimą arba apie trumpalaikiškumą Strateginis planavimas. Tai reiškia, kad įmonės turėtų keistis ne kartą per 3-5 metus, o nuolat, ne strategine, o a operatyvinis lygis valdymas. Tuo pačiu metu yra daug požiūrių į įmonių NIA, tačiau dėl įvairių priežasčių visi šie požiūriai nėra efektyviai taikomi posovietinėje erdvėje.

Mūsų straipsnio tikslas yra...

Dabar prasidėjo labai sunkūs laikai, kuriuos tik iš dalies galima pavadinti krize, nes krizė – tai ne paklausos bangos kritimas, darbo išteklių brangimas, į spekuliaciją orientuota finansinė infrastruktūra ir dėl to finansiniai burbulai ir kt.

Tokiomis sąlygomis bręsta naujas požiūris į organizacijų kūrimą. Bendra šio požiūrio esmė yra toks teiginys: nuo šiol vienetas ekonominė veikla turėtų tapti ne atskira firma, šalies ar regiono ekonomika, o pramonės grandine. Negana to, pagrindinis pramonės grandžių valdymo tikslas nuo šiol bus ne pelno didinimas dėl mastelio principo (kaip su paklausos banga), o jo didinimas.