Organizacijos misijos formulavimas (koregavimas) krizės metu. Nenoras greitai keisti situacijos. Sumažinus personalą efektyvumas nepadidės

Susidomėjimas projektų valdymo metodų taikymu pastaraisiais metais sparčiai auga ir visuose ūkio sektoriuose. „Augant“ Rusijos projektų valdymui keitėsi interesų formos, o po jų – ir konsultavimo paslaugų konfigūracija. Projektų valdymas krizės metu labai skiriasi nuo projektų valdymo „riebiais“ metais.

Dar prieš 10 metų projektų valdymo klausimai buvo laikomi labiau mada ar net savotišku atskirų vadovų „fetišu“. Pats žodžių „projektas“, „projekto valdymas“ įtraukimas į vadybinę leksiką buvo laikomas naudingu. Tačiau šiam laikotarpiui baigiantis bendrųjų teorinių žinių lygis pakilo, o projektų valdymo paslaugų paklausa konkretėjo. Projektų valdymo uždaviniai buvo pradėti sieti su dabartiniais įmonių procesais, organizacinėmis struktūromis, plėtros strategijomis.

Daug Rusijos įmonės Sekdami vakarietiškais, jie persiorientavo ir užuot stambaus masto sudėtingų, dažniausiai metų metus besitęsiančių sprendimų įgyvendinimo, ėmė rinktis pasirinktų uždavinių sprendimą. Kai kurios įmonės, vadovaudamosi vakarietiška tendencija, nusprendė individualias projektų valdymo funkcijas visiškai perkelti į išorinės profesionalų komandos atsakomybės sritį. Užsakomosios paslaugos pradėjo išsiskirti kaip atskira daugelio konsultacinių įmonių verslo kryptis.

Kitas pastarųjų metų projektų valdymo plėtros Rusijoje bruožas – didėjantis valdžios dėmesys šiai sričiai. valstybės valdžia. Ir ne tik regioniniu, bet ir federaliniu lygiu. Ir tai suprantama, nes įgyvendinant didelės apimties valstybinės reikšmės projektus (PNP, valstybines ir tikslines programas) būtinas valdymo skaidrumas, priimamų sprendimų efektyvumas ir pagrįstumas, planavimo kokybė. Visa tai labai gerai atsispindi didžiausios pastarųjų metų valstybinės programos – pasiruošimo 2014 metų olimpinėms žaidynėms, kurios įgyvendinime tiesiogiai dalyvaujame, pavyzdžiu.

Tačiau, nepaisant sparčios plėtros, projektų valdymo rinka į krizę artėjo margai. Augimo problemos atsirado dėl globalizuotų klientų tikslų, kurie nebuvo nulemti pasirengimo ir realių poreikių, iš daugelio rangovų „laisvų“ sprendimų, kurie dėl augančios paklausos paskubomis kūrė valdymo sistemas.

Sunki dabartis

Pasaulinė finansų krizė per krizę padarė savo korekcijas ir pakeitė požiūrį į projektų valdymą. Tačiau jo įtaka negali būti vertinama tik kaip neigiama. Be to, mūsų konsultantų pastebėjimais, krizė pasėjo naujo susidomėjimo, naujų galimybių ir naujų projektų valdymo metodų taikymo sričių sėklas.

2008 m. antrąjį pusmetį daugelis įmonių patyrė nuostolių ir įšaldė savo investicijų biudžetus. Dabar situacija rimtai keičiasi. Tos įmonės, kurios pasirodė efektyvesnės už konkurentus, kurių vadovybė buvo pasirengusi nesėdėti tuščiai neapibrėžtumo akivaizdoje, dabar demonstruoja pasirengimą vidinei plėtrai. Toliaregiškesnė vadovybė deda pastangas plėtoti verslą, siekdama toliau didinti jo efektyvumą.

Be to, šiuo metu, kai daugelis įgijo nepakeičiamos išgyvenimo krizės metu patirties, auga investicinis aktyvumas. Įmonės savo verslui ieško naujų sričių, diversifikuoja investicijas, investuoja į ilgalaikę investicijų grąžą suponuojančius projektus.

Jei prieš krizę prioritetas buvo perkeltas į projektus, skirtus begalinei vartotojų paklausai (pavyzdžiui, plėtros projektai), tai dabar investuotojai yra pasirengę svarstyti galimybę investuoti į ilgalaikius plėtros projektus. Svarstomos perspektyvos kurti naujas pramonės šakas, plėtoti naujas technologijas, kurios atneš pelną ateityje. Tam padeda valstybė, kuri vis dažniau pasitelkia priemones tokiems projektams remti.

Natūralu, kad investuotojas sutinka ilgalaikė investicija nori sumažinti savo riziką. Tai galima pasiekti tik gerinant projektų ir programų valdymo kokybę. Būtent todėl – dėl augančių reikalavimų projektų valdymo sistemai, stebėsenai ir ataskaitoms, įmonės dėl tokių paslaugų kreipiasi į šios srities profesionalus.

Jei anksčiau daug kas buvo grindžiama pasitikėjimu, tai dabar iškyla profesionalios komandos, galinčios užtikrinti efektyvią ir skaidrią valdymo sistemą, pasirinkimas. Integruotas Investuotojo ar Kliento stebėjimas yra beveik privaloma investicinių projektų savybė – žmonės nori tikrinti ir kontroliuoti.

Krizės metu valstybės programų valdymas nelieka nepastebėtas. Federalinė valdžia, būdama viena didžiausių investuotojų Rusijoje, reikalauja projektų valdymo „šūkius“ perdirbti į veikiančius sprendimus.

Projektų įgyvendinimo krizės metais patirtis rodo, kad plėtra nesustojo. Komercinės įmonės diegia atskirus projektų valdymo sistemų elementus, kurie padeda pagrindą tolesnei plėtrai. Yra pristatomi specializuotus sprendimus dėl programinių tikslinių valdymo metodų valstybės institucijose (ministerijoje Žemdirbystė Rusijos Federacija, organizacijose, įgyvendinančiose valstybinę pasirengimo 2014 m. olimpinėms žaidynėms programą ir daugelyje kitų). Teorinė Rusijos projektų valdymo bazė plečiasi – GOST R sistemoje kuriami nauji nacionaliniai standartai.

Prognozuojamos perspektyvos

Mūsų analitinio tyrimo duomenimis, nepaisant visų dabartinių sunkumų, projektų valdymas Rusijoje tik stiprina savo pozicijas, tampa galingu įrankiu kovojant už efektyvumą ir konkurencingumą.

2008 m. pabaigoje ir 2009 m. pirmąjį pusmetį rinkos užliūliavimą keičia „karštų“ skambučių ir išankstinių pardavimų skaičiaus padidėjimas. Kai kurie iš jų pasižymi nedideliu biudžetu – įmonės ieško plėtros krypties, atramos taškų naujomis sąlygomis. Tačiau tai neišvengiama nuosmukio padiktuota realybė.

Formuojami nauji projektų valdymo paslaugų vertės kriterijai: greitas ir konkretus naudingumas, galimybė visiškai deleguoti atsakomybę už konkrečių darbų blokus profesionalams, įmonės vadovybei suteikiant savalaikę, patikimą ir pakankamą informaciją sprendimams priimti.

Antrasis 2009 m. pusmetis pasižymi Klientų pasirengimu priimti sprendimus dėl perėjimo prie sutartinių santykių konsultavimo, užsakomųjų paslaugų ir įgyvendinimo etapų. Informacinės sistemos. Vykdomų projektų skaičius jau pasiekė prieškrizinį lygį.

Tačiau šiandieninė paklausos struktūra skiriasi nuo prieškrizinio laikotarpio. Keitėsi įgyvendinamų projektų tipai, paslaugų paklausa, reikalavimai valdymo sistemai iš Klientų ir Investuotojų pusės. Faktinis rinkos perprofiliavimas savo ruožtu lėmė pokyčių poreikį ir konsultacinėse įmonėse. Dalis jų negalėjo prisitaikyti prie naujų reikalavimų ir susilpnino savo pozicijas, todėl našta buvo perskirstyta stipresniems rinkos dalyviams.

Šią tendenciją jaučia GC „Projektas PRAKTIKA“. Augant susidomėjimui projektų valdymu, svarstome galimybę atsisakyti anksčiau naudotų antikrizinių nuolaidų programų, kurios, žinoma, neturės įtakos Klientams, su kuriais jau yra užmegztos partnerystės ar sudarytos sutartys dėl paslaugų teikimo. padarė išvadą. Tuo pačiu artimiausiu metu neplanuojama įdiegti naujų nuolaidų sistemų konsultavimo ir užsakomųjų paslaugų teikimui. Tikrų profesionalų, turinčių didelę projektų įgyvendinimo patirtį, paslaugos išlieka paklausios ir negali būti pigios.

Apskritai projektų valdymo rinkos plėtros prognozė, mūsų specialistų teigimu, yra teigiama ir būtent ši rinka gali tapti svertu visos Rusijos ekonomikos krizei įveikti.

Michailas Kozodajevas, vadovaujantis partneris,
Konsultacinis direktorius GK „Projekto PRAKTIKA“

Peržiūrų: 2 281

"Finansinis laikraštis. Regioninis numeris", 2008, N 46

Nuolat augančioje rinkoje sąlygos verslui tobulėti ir inovacijoms yra pačios palankiausios, tačiau būtent tokioje situacijoje dauguma įmonių neskuba su sisteminiais pokyčiais, nenorėdamos „sūpuoti valties“. Tačiau kai tik ateina krizė, daugelis įmonių visiškai pamiršta apie inovacijas. Naudos (arba investicijų grąžos) valdymas užleidžia vietą sąnaudų valdymui, o tiksliau – išlaidų mažinimui. Tačiau ne visi tai daro. Kai kurios įmonės randa išeitį sunki situacija atidarant naujus projektus ir efektyviai juos valdant.

Žymiai sumažinkite riziką atlikti gyvybiškai svarbius veiksmus svarbius projektus, ypač sunkiais laikais, leidžia pasinaudoti vadinamąja geriausia praktika – tokios nuomonės laikosi Haroldas Kerzneris, vienas žymiausių projektų valdymo srities ekspertų pasaulyje. Geroji praktika – tai sprendimai ir darbo metodai, kurie ne kartą įrodė savo efektyvumą įvairiose įmonėse. Daugelio tyrimų duomenimis, projektų valdymo procesų ir įrankių diegimas pats savaime yra geriausia praktika: tai leidžia išplėsti galimybes padidinti bet kokių investicijų grąžą. Esant sudėtingai rinkos ir finansinei situacijai, kruopšti projektų atranka ir nepriekaištingas jų vykdymas yra daug geriau nei mažinti personalą ir stabdyti plėtrą, sako Haroldas Kerzneris. Jo nuomone, daugelis įmonių, kurios anksčiau nebuvo projektų valdymo šalininkės, dabar turi priimti projektų valdymą kaip efektyviausią būdą ne tik išgyventi, bet ir augti sunkiomis sąlygomis.

Atrodytų, veiksmų eiga aiški. Belieka tik identifikuoti reikiamas gerąsias praktikas, analizuojant esamus procesus ir situaciją įmonėje, ir imtis veiksmų. Tačiau naujų įrankių diegimas įmonės darbe visada yra sunkus. Viena vertus, ribotas aukščiausios vadovybės suvokimas apie geriausią projektų valdymo praktiką gali trukdyti, kita vertus, komanda gali būti nepasirengusi priimti naujus metodus ir greitai įsisavinti įrankių rinkinį. Abiem atvejais akivaizdu, kad norint parodyti geriausią praktiką ir paaiškinti jų naudojimo naudą, reikia mokymų. Tačiau šiandien mokymai yra tik vienas iš išlaidų straipsnių, kurie pirmiausiai mažinami.

* * *

Haroldas Kerzneris Projektų valdymo instituto (PMI) Maskvos filialo V kasmetinės tarptautinės konferencijos „Projektų valdymas: inovacijos ir plėtra“ dalyviams ketina papasakoti, kaip išnaudoti projektų valdymo priemones krizinėje situacijoje. 2008 m. lapkričio 18 d. Maskvoje Renesanso Maskvos viešbutyje.

Laukdamas atvykimo į Maskvą, Haroldas Kerzneris sutiko atsakyti į keletą klausimų.

• Daugelis vadovų ir aukščiausio lygio vadovų yra susipažinę su jūsų knyga „Strateginis projektų valdymo planavimas naudojant brandos modelį“. Kaip dabartinė situacija ekonomikoje paveiks šios koncepcijos taikymą?
• Įmonėms visose aplinkose reikia patarimų, kaip efektyviai įdiegti projektų valdymo priemones, kad būtų išvengta pinigų švaistymo. Mano knygos tikslas buvo šiek tiek duoti praktinių patarimų. Bet kuris požiūris gali būti naudingas, jei įmonė tai supranta Strateginis planavimas projektų valdymo metodų įgyvendinimas ir tobulinimas yra geriau nei bandymas ir klaida. Įmonės dažnai imasi neapgalvotų veiksmų, kad įdiegtų tam tikrą įrankių rinkinį ir atranda, kad tai, kas atrodė kaip tiesus ir laisvas kelias, iš tikrųjų yra vingiuotas ir duobėtas kliedesių kelias. Tinkamai nesuvokus galimų sunkumų ir būdų juos įveikti, įmonei gali prireikti 10 metų, kol išmoks valdyti projektus, o konkurentams tam prireiks 2-3 metų, o apie pinigus nėra ką pasakyti. išleista.
• Kadangi šiandien siūloma tiek daug sprendimų, kaip atskirti tuos, kurie tikrai bus naudingi jūsų įmonei? Ar yra kokios nors geriausios praktikos, kuri iš esmės duos naudos?
• Geriausia projektų valdymo praktika yra ta, kuri gali pašalinti nereikalingus susitikimus ir sumažinti popierizmą. Jie būtinai turi padidinti sprendimų priėmimo greitį ir kokybę. Pavyzdžiui, vienas iš mano klientų įdiegė iš pažiūros paprastą šviesoforo eigos ataskaitų sistemą – valdymo pultą. Jis norėjo atsikratyti popierizmo projektų valdymo srityje. Dėl neprivalomų susitikimų panaikinimo ir sumažėjusių ataskaitų teikimo išlaidų kasmet buvo sutaupyta 1 mln. USD.

Ideali praktika yra tokia, kurią galima naudoti visoje įmonėje. Deja, taip nutinka retai. Ne visos geriausios praktikos taikomos visur. Tai, kas veikia vienoje įmonėje, gali neveikti kitoje. Visuose mano atliktuose tyrimuose geriausios praktikos pavyzdžiai patenka į vieną ar daugiau iš keturių kategorijų, atsižvelgiant į tai, kaip įmonės jas naudoja. Jie turėtų prisidėti prie veiklos efektyvumo augimo, efektyvumo didinimo, taip pat užtikrinti užduočių standartizavimą, stabilumą ir kokybę.

• Ar galite įvardyti kokias nors konkrečias praktikas, kurios labiausiai padeda sprendžiant krizinę situaciją?
• Dauguma geriausios praktikos apima šablonų kūrimą, kad projektų vadovų darbas būtų lengvesnis. Juose gali būti rizikos valdymo, projekto apimties valdymo ir sąnaudų kontrolės, naudojant uždirbtos vertės metodą, šablonų, darbo ataskaitų šablonų ir kt. Sukūrus ir įdiegus šablonus, projekto pabaigoje būtina apklausti projekto komandą ir išsiaiškinti, ar galime sujungti, sumažinti jų sudėtingumą ar net visiškai pašalinti.
• Kokių projektų vadovo įgūdžių labiausiai reikalauja aktyvios ir augančios įmonės?
• Tačiau įgūdžių, kurių reikia projektų vadovams, lemia konkrečios įmonės poreikiai. Kai kurios įmonės iš jų reikalauja tik techninių žinių ir nekreipia dėmesio į jų gebėjimą dirbti su žmonėmis. Kiti mano, kad projektų vadovas negali likti vienos techninės srities ekspertu, ir kelia reikalavimus būtent jam. asmeninės savybės ir žmonių įgūdžius. Manau, kad projektų vadovas turi turėti lyderio savybių. Net ir neturėdamas oficialių įgaliojimų, jis turi mokėti valdyti grupę, efektyviai bendrauti. Be to, vienas vadovas man kartą pasakė, kad svarbiausias įgūdis, kurį turėtų turėti jo projektų vadovai, yra gebėjimas „prisistatyti“ klientui.

* * *

Haroldas Kerzneris pokalbyje taip pat pažymėjo, kad diegiant geriausią praktiką įmonei gresia pavojus tipines klaidas kurių galima išvengti, jei tam tikrų projektų valdymo įrankių ir metodų įdiegimas laikomas projektu. Tarp šių „spąstų“ buvo tikslų pakeitimas diegiant įrankius („diegimas įgyvendinimo vardan“), šablonų, naudojamų kaip projekto valdymo metodikos sėkmės kriterijus, skaičiaus apibrėžimas, pernelyg didelė svarba. programinė įranga, taip pat dažnas tikro aukščiausios vadovybės paramos pakeitimas, atsiradus tokiai.

Ypatingas dėmesys, pasak Haroldo Kerznerio, visada turėtų būti skiriamas vertei (vertei), kurią galima gauti įgyvendinus geriausią praktiką arba įgyvendinant projektą. Tai, kad esama finansinių sunkumų, nėra pakankama priežastis apsiriboti sąnaudų mažinimo priemonėmis. geras pavyzdys gali būti priimtas kaip sprendimas, priimtas ruošiantis 2002 m. žiemos olimpinėms žaidynėms Solt Leik Sityje, kai paaiškės finansinis planas Buvo prognozuojami 100 milijonų dolerių nuostoliai, užuot sumažinus darbų apimtis ir sumažinus kaštus, buvo nuspręsta didinti finansavimą, statyti papildomus objektus ir diegti naujas paslaugas. Dėl papildomų pardavimų megaprojekto pelnas siekė 400 mln.

Šis pavyzdys yra tik viena iš daugelio iliustracijų, kaip novatoriškas požiūris ir dėmesys didžiausiai vertybei gali laimėti net kritinėje situacijoje. Laimei, projektų valdymo specialistai šiandien turi visas galimybes dalytis patirtimi ir gerąja praktika, kuri gali sutrumpinti kelią į sėkmę.

A. Baženovas

PMI Maskvos skyrius

A.Arefjevas

PMI Maskvos skyrius

Vladimiras Savčiukas Skyrius iš knygos „Strategija + finansai: pagrindinės žinios vadovui“
Leidykla "BINOM, žinių laboratorija"

Apie krizę, jos priežastis, neigiamas apraiškas ir būdus, kaip ją įveikti, jau daug rašyta. Tarp rekomendacijų yra daug, kurios nusipelno dėmesio ir gali būti naudojamos realiai. Tačiau labai svarbu suprasti, kad pagrindinė bet kokio sėkmingo darbo sąlyga yra nuoseklumas, kuris krizės metu tampa kritiškai būtinu verslo valdymo atributu. Toliau bandoma sistemingai pateikti visas antikrizines priemones. Sistema parodyta fig. 1, ji turi žuvies formą, kuri vadinama Isshikawa diagrama.

Ryžiai. 1. Antikrizinių priemonių sistema

Duokim Trumpas aprašymas kiekvienas iš faktorių, parodytų bendroje schemoje. Visa tai yra bandymas sistemingai integruoti vientisą antikrizinio valdymo priemonių rinkinį. Tai nereiškia, kad visi reikia imtis priemonių. Peržiūrėjęs šios pastraipos turinį, pats vadovas turi pasirinkti, kas jam labiausiai tinka ir į ką sutelkti savo pastangas.

Strategijos koregavimas. Kaip žinote, žuvis pradeda gesti nuo galvos. Todėl reikia pradėti nuo strategijos koregavimo. Paliekant nepakeistą įmonės misiją, reikėtų persvarstyti jos viziją, atsisakant, matyt, kuriam laikui, siekti didelių ambicingų tikslų. Nors krizės sąlygos gali išprovokuoti naujų ambicingų tikslų atsiradimą, pavyzdžiui, užvaldyti bankrutuojančių įmonių rinką ar įsigyti silpnesnes, mažai šansų išlikti turinčias įmones. Reikia atsiminti, kad krizė sukuria papildomų sąlygų vystymuisi, jei teisingai išnaudojate atsirandančias galimybes.

Persvarstykite savo požiūrį į krizę, remdamiesi šiais teigiamais veiksniais:

1. Krizė skatina konsolidaciją:

• turto atpigimas prives prie to, kad silpnieji mirs, stiprieji taps dar stipresni,
• konsolidacija greičiausiai įvyks mažmeninėje prekyboje maisto ir namų apyvokos prekėmis, bankuose, vaistinėse ir kt.

Vadovai įgis valdymo krizės metu praktikos.

Bus iš naujo įvertinama rizikų, kurios pastaruoju laikotarpiu buvo svarstytos pernelyg formaliai, sistema. Po krizės rizikos valdymas taps efektyvesne valdymo priemone.

4. „Išleiskite“ keletą „ muilo burbuliukai“, ypač akcijos, nekilnojamasis turtas, nafta, metalai ...

5. Stiprių šalies žaidėjų pozicijas gali sustiprinti galimas importo konkurencijos sumažėjimas ir papildomos eksporto galimybės.

Išvardyti veiksniai čia įvardijami gana sąlyginai. Jie bus teigiami tiems, kurie gali jomis atsikratyti. Ir tai gali būti nauja įmonės strategija.

Produktyvumo padidėjimas. Krizės metu lemiamas veiksnys išlaikant įmonės veiklą yra greitis. Pasirodo, versle veikia gerai žinoma bendrojo reliatyvumo formulė: E = mc2 tačiau su tam tikrais pakeitimais. E yra verslo rezultatai (rezultatai), m yra naudojamo resurso masė (tūris), ir c - šio ištekliaus panaudojimo greitis. Visa esmė čia ta, kad greitis imamas aikštėje, t.y. turi eilės tvarka didesnį poveikį nei panaudotų išteklių kiekis. Per laikotarpį iki krizės dauguma įmonės, švelniai tariant, „kažkiek atsipalaidavo“. Pagrindinis dėmesys buvo skiriamas masėms m , o ne greičiu: buvo įdarbintas didelis „back office“ personalas, pagrindinių specialistų atlyginimai nuolat augo, suvokiant jų svarbą, pagrindiniai specialistai reikalavo patogiomis sąlygomis(brangūs asmeniniai automobiliai), nuolat didėjo svetingumo išlaidos, buvo statomi ar nuomojami brangūs biurai. Šį sąrašą būtų galima tęsti. Viskas susiklostė taip, kad jauni sostinės universitetų absolventai reikalavo 1000 USD pradinio atlyginimo. Tuo pačiu metu niekas negalvojo apie greitį.

Atėjo krizė ir viską sustatė į savo vietas. Vyko greitas vertybių perkainavimas. Klausimas buvo užduotas taškas: „Ponai, gerai apmokami vadovai, jeigu jūs negalėjote numatyti krizės ir dabar negalite įveikti jos pasekmių, tai kodėl jūs gaunate didelį atlygį ir kam jūs išvis reikalingi verslui. Arba įjunkite didelis greitis jų veikla, arba – atsisveikinu, tik pasisveikinu, o ne iki galo. Liks tik tie, kurie gali efektyviai dirbti. Tačiau efektyvumas nereiškia, kad reikia greitai lakstyti biure. Būtina greitai ir detaliai išanalizuoti visus verslo produktyvumo augimo veiksnius, jei įmanoma, neįtraukiant visų veiklos procesų vertės neduodančios veiklos. Tai reiškia ir technologinius, ir veiklos procesus. Daugeliu atvejų paspartinkite technologiniai procesai gana sunku, nes gali nukentėti kokybė. Tuo pačiu metu dauguma organizacinių procesų turi didžiulius pagreičio rezervus. Ir čia nebūtina neapgalvotai mažinti darbuotojų, taupant išlaidas. Paprastai priešingai, norint padidinti našumą, reikia patirti papildomų išlaidų. Vienoje autoriui gerai žinomoje dujinių gręžinių kapitalinio remonto įmonėje vietoj vieno operatoriaus tam tikrame technologinio ciklo etape buvo pradėti naudoti du, t.y. padidėjusių išlaidų. Dėl to įrangos prastovos laikas buvo sumažintas iki nulio, o šulinių darbo greitis padidėjo. O greitis, kaip sako Einšteino formulė, yra kvadratas. Derinant su kitomis panašiomis technikomis, išaugo vienos komandos per pamainą atliekamo darbo kiekis. Galų gale atsirado galimybė iš viso sumažinti vieną iš penkių nuolatinių komandų, neprarandant bendros apyvartos. Įmonės pelnas smarkiai išaugo dėl fiksuotų sąnaudų mažinimo.

Šis receptas nėra universalus – jis naudingas, kai gamybai tenka daug fiksuotų pridėtinių išlaidų. Kaip sakė senovės išminčiai, tiesa visada yra konkreti. Kiekvienu atveju reikia rasti tuos produktyvumo didinimo būdus, kurie yra priimtini konkrečiam verslui. Ir niekas, išskyrus įmonėje dirbančius specialistus, negali to padaryti geriau. Tiesa, šiems specialistams galima rekomenduoti tam tikras priemones.

Viena iš tokių priemonių yra E. Goldratto pasiūlyta apribojimų teorija (angl. Theory of Constraint – TOC). Atkreipkite dėmesį, kad tai yra vientisa technologijų sistema, kuri savo esme atkartoja technikoje gerai žinomą silpniausios grandies modelį. Tarkime, norime sustiprinti grandinę (patobulinti sistemą). Kur būtų logiškiausia sutelkti savo pastangas? Ant silpniausios grandies! Ar verta dar ką nors sustiprinti, tai, kas nėra apribojimas? Žinoma ne. Silpniausia grandinės grandis vis tiek nutrūks, kad ir kaip sustiprintume likusias. Kitaip tariant, pastangos, įdėtos siekiant suvaržymų, nesukels greito ir pastebimo sistemos veikimo pagerėjimo.

Goldrattas sukūrė savo požiūrį į nuolatinį tobulėjimą ir pavadino jį Apribojimų teorija (TOC). Jis netgi aprašė jį romanuose „Tikslas“ (The Goal) ir „Goal 2: It's Not Luck“ (It's not Luck!), kuriuose demonstruojamas TOC technologijos panaudojimas. kurios leis kuo greičiau transformuoti visą sistemą. .

1 veiksmas. Raskite sistemos ribą. Kuriame sistemos elemente yra silpniausia grandis? Ar tai fizinio ar organizacinio pobūdžio?

2 veiksmas. Susilpninkite sistemos apribojimo įtaką. Kitaip tariant, atsakyti į klausimą: „Kaip be didelių papildomų išlaidų iš ribojančio elemento išspausti maksimumą ir taip susilpninti neigiamą apribojimo poveikį visos sistemos darbui?

3 veiksmas. Visas pastangas sutelkite į sistemos ribotuvą. Suradę apribojimą (1 veiksmas) ir nusprendę, ką su juo daryti (2 veiksmas), sureguliuojame visą sistemą taip, kad apribojimas veiktų kuo efektyviau. Gali tekti sulėtinti kai kurias sistemos dalis, o paspartinti kitas. Tada analizuosime savo veiksmų rezultatus: išsiaiškinsime, ar šis apribojimas vis dar atitolina visos sistemos veikimą? Jei ne, atsikratome jo ir pereiname prie 5 veiksmo. Jei taip, tai apribojimas vis dar egzistuoja ir pereiname prie 4 veiksmo.

4 veiksmas. Pašalinkite apribojimą. Jei 2 ir 3 žingsnių nepakanka apribojimui panaikinti, reikia drastiškesnių priemonių. Šiame etape gali prireikti šiek tiek laiko, pastangų, pinigų ir kitų resursų investicijų, todėl turime būti tikri, kad per pirmuosius tris žingsnius niekaip nepavyks atsikratyti apribojimo. Apribojimų panaikinimas reiškia, kad imsimės visų priemonių šiam apribojimui panaikinti. Dėl to ribojantis elementas tikrai bus pašalintas.

5 žingsnis. Grįžkite į pirmąjį žingsnį, prisimindami mąstymo inerciją. Jei apribojimas panaikinamas 3 arba 4 žingsniais, turime grįžti į 1 veiksmą ir pradėti ciklą iš naujo. Mūsų užduotis yra nustatyti kitą elementą, kuris riboja sistemos veikimą.

Penki pagrindiniai žingsniai yra tiesiogiai susiję su trimis klausimais apie pokyčius: 1) ką keisti, 2) ką pakeisti, 3) kaip atlikti pokyčius. Norėdami suprasti, ką tiksliai keisti, ieškome apribojimo (1 veiksmas). Norėdami išsiaiškinti, kokių pakeitimų reikia, nusprendžiame, kaip geriausiai atlaisvinti ribotuvą. Mes savo sprendimui pajungiame visos sistemos veikimą (2 ir 3 žingsniai). Jei tai nepadeda, padidinkite pralaidumas silpnoji grandis ir visiškai pašalinkite apribojimą (4 veiksmas). 3 ir 4 žingsniuose taip pat paaiškiname, kaip pakeisti.

Tačiau, kaip ir anksčiau, „tiesa visada yra konkreti“. Niekas geriau nei įmonėje dirbantys ekspertai negali nurodyti sistemos ribotumo. Taigi iššūkis yra, naudojant aukščiau pateiktą formalią procedūrą, rasti būdą, kaip padidinti produktyvumą, sutelkiant dėmesį į silpniausią grandį.

Dabartinis realybės medis prasideda dabartiniais nepageidaujamais įvykiais (ADE) sistemoje ir padeda išsiaiškinti pagrindinę priežastį arba vienintelę pagrindinę problemą, sukėlusią visus nepageidaujamus įvykius. Pagrindinė problema paprastai yra suvaržymas, kuris „sutvarkomas“ naudojant pirmiau nurodytą penkių žingsnių procedūrą.

Jei esama situacija, kuri aprašoma naudojant esamą realybės medį, įmonės vadovybės netenkina, jie griebiasi vadinamojo ateities realybės medžio kūrimo, kuris statomas pagal tas pačias taisykles. Ši priemonė skirta dviem tikslams: pirma, ji leidžia mums įsitikinti, kad veiksmas, kurio vadovybės ruošiasi imtis, iš tikrųjų duos norimų rezultatų, ir, antra, ši diagrama leidžia nustatyti, kokias neigiamas pasekmes turime. planuojamas gali sukelti. Tai leidžia logiškai „išbandyti“ siūlomų veiksmų efektyvumą prieš skiriant jiems laiko, pastangų ar išteklių. Tokiu būdu galima išvengti situacijos pablogėjimo.

Galiausiai, kai priimamas sprendimas dėl veiksmų eigos, atsiranda kitas medis, būtent pereinamasis medis, kuris padeda įgyvendinti šį sprendimą. Jame apibrėžiama, kas gali trukdyti vadovybės veiksmams ir kaip geriausiai šias kliūtis įveikti. Tai taip pat leidžia nustatyti veiksmų seką, reikalingą tikslui pasiekti. Ši diagrama pusė atsako į klausimą "Kaip pakeisti?"

Minėtų įrankių efektyvumas slypi jų grafiniame aiškume (kartu su medžio konstravimo algoritmu). Iš tiesų, dažnai problema, kurią turi išspręsti valdymo komanda, neturi vienareikšmiško aiškinimo. Tuomet verta susiburti ir modeliuoti naudojant grafines diagramas: 1) kas vyksta ir kodėl mes tuo nesame patenkinti (pvz., nepakankamas našumas), 2) kas turėtų būti ir 3) kaip tai pasiekti. Apribojimų teorija gali pasitarnauti kaip patogus pagalbininkas.

Keičiasi požiūris į rinkodarą. Visų rinkodaros agentūrų nuogąstavimai ištikus krizei pateisinami tuo, kad „dabar visos įmonės pradės mažinti rinkodaros biudžetus“. Iš tiesų, krizės metu tai tikrai pastebima: panikoje įmonės pradeda mažinti tai, be ko laikinai gali apsieiti. Tai, visų pirma, mokymo ir produktų reklamavimo rinkoje kaina. Tokios priemonės atrodo pateisinamos tik tam tikru, galbūt pačiu pradiniu krizės vystymosi etapu. Jei tokia strategija bus tęsiama ir ateityje, įmonė gali tiesiog prarasti konkurencinį pranašumą. Darbuotojai nesugebės išspręsti vadovybės jiems keliamų užduočių, o rinka pamažu pamirš šiuos konkurencinius pranašumus.

Iš esmės yra du alternatyvūs požiūriai į rinkodarą įmonėje.

1 alternatyva. Marketingas – tai vartotojų politika įmonės viduje, verčianti įmonę sklandžiai keistis ta kryptimi, kurios nori dauguma vartotojų. Įmonės kreipiasi į vartotojus rinkoje taip:

- "Mes jums suteiksime viską, ko norite, jei tapsite mūsų lojaliais klientais."

– „Esame pasirengę išleisti daug pinigų, jei tik jūs būtumėte mūsų klientai“.

2 alternatyva. Rinkodara turi būti pelninga. Kitaip tariant, rinkodara turi išmatuoti produktų reklamavimo išlaidas, o rezultatas, kuris gaunamas vykdant daugybę rinkodaros programų, būtų visiems suprantamas. ekonominiai rodikliai kaip pelnas, pinigų srautai ir kt.

Krizės metu įvyks poslinkis antrosios alternatyvos kryptimi. Tačiau tai galima pasiekti įvairiais būdais. Pirmuoju, radikaliu keliu gali pasukti įmonės savininkas ir vadovybė. Lengva kuo labiau sumažinti įmonės rinkodaros personalą, tuo pačiu sumažinant visų rinkodaros programų biudžetus. Problema klausia, ar tai turės ekonominį poveikį. Neabejotinai taip! Sumažinus visas išlaidas, padidės pelnas ir pinigų srautai: „Rinkodaros dėka tai padėjo sutaupyti išlaidų, o, kaip žinote, sutaupyti pinigai yra atlyginimo pinigai.

Antrasis kelias pelningos rinkodaros alternatyvos rėmuose apima sąmoningą elgesį: 1) blaiviai vertiname situaciją, 2) ieškome naujų galimybių. Ką pirmiausia reikia įvertinti? Dauguma įmonių gamina kelių rūšių gaminius ir siūlo juos skirtingose ​​rinkose. Vienas veikiantis padalinys gali aptarnauti kelias rinkas vienu metu, skirtingais požiūriais. Toje pačioje paklausos srityje gali veikti skirtingi veiklos padaliniai. Taigi, kiek verslo sričių iš tikrųjų veikia įmonė? Kodėl tai svarbu. Čia veikia gerai žinoma 80/20 taisyklė: 80% bet kokios veiklos rezultatų suteikia 20% pastangų. Krizės metu įmonė negali sau leisti išbarstyti išteklių nepagrindinei (nepelningai) veiklai. Visų pirma, rinkodaros specialistų dėmesį verta sutelkti į perspektyvius produktus ir veiklą, visas rinkodaros išlaidas sutelkiant į šį segmentą.

Yra dar vienas pirmenybės akcentas. Visų marketingo veiklų visuma skirstoma į dvi sritis: pavadinkime jas trumpąja ir ilga marketingo programų vertės (našumo) banga. Trumposios bangos rinkodaros veikla apima greitą rinkos reakciją į patiriamas rinkodaros išlaidas. „Ilga banga“ turėtų suteikti ilgalaikį efektą, visų pirma nukreiptą į prekės ženklo stiprumo stiprinimą. Iš požiūrio taško finansų valdymas ir valdymo apskaita„trumpajai bangai“ išleisti pinigai tiesiogiai įtraukiami į to laikotarpio, kuriuo jie patiriami, išlaidas. O rezultatas turėtų būti veiklos pelno padidėjimas, t.y. EBITDA. „Ilgos bangos“ atveju patirtos išlaidos turėtų atsipirkti per ilgesnį laikotarpį, galbūt per metus ar dvejus. Finansų valdymo požiūriu pinigų srautai ženkliai sumažės, tačiau veiklos pelnas gali padidėti. Taip nutiks dėl to, kad į laikotarpio sąnaudas bus įtraukti ne visi rinkodarai išleisti pinigai, o tik dalis jų. Pardavimų augimas gali kompensuoti šią papildomų laikotarpio išlaidų dalį, kad pelnas padidėtų.

Krizės laikais pirmenybė rinkodaros veikla turėtų būti sutelktas į "trumpas bangas". Ir ne tik todėl, kad tam nėra pakankamai lėšų. Krizės metu situacija keičiasi labai dažnai, o daugelio krizės apraiškų numatyti neįmanoma. Daugiausia tai taikoma ilgalaikėms prognozėms. Akivaizdu, kad investuoti į ilgalaikes rinkodaros programas atrodo abejotina – pinigus galima leisti veltui...

Ekonominių veiksnių valdymas. Pagrindinė krizės, nuo kurios kenčia verslas, apraiška – pinigų trūkumas. Ant pav. 2 yra diagrama, paaiškinanti pinigų trūkumo priežastis ir pasireiškimus.

Ryžiai. 2. Pinigų trūkumą paaiškinančios priežastys ir rodikliai

Taigi, yra tik trys pagrindinės priežastys: 1) įmonė nesugeba daug parduoti, 2) įmonė patiria didelių išlaidų, 3) įmonė nemoka tvarkytis. apyvartinis kapitalas. Šios trys priežastys gali nepasireikšti įprastomis, nekrizinėmis aplinkybėmis, o krizinėmis sąlygomis jos atsirado dėl vadovybės nenoro persitvarkyti dirbti naujomis sąlygomis. Blogiausia, kai visos trys priežastys atsiranda vienu metu, o tai dažniausiai nutinka. Kaip matote iš diagramos, rodikliai, signalizuojantys vadovybei, kad iškilo problema, yra pelnas ir pinigų srautai. Į ką vadovų komanda pirmiausia turėtų orientuotis, kad bent jau sumažintų pinigų trūkumo problemos įtaką – pelnui ar pinigų srautams. Pelnas yra būtina, bet nepakankama sąlyga norint gauti pinigų. Kitaip tariant, norėdama užtikrinti įmonės galimybes generuoti pinigus, ji turi nešti pelną. Standartinėmis nekrizinėmis sąlygomis ši sąlyga laikoma nepajudinama. Tačiau krizės metu pinigų reikia generuoti bet kokiu būdu ir tai padaryti greitai. Kas nutinka krizės metu? Pardavimai krenta. Tai gili priežastis. Greitai sutvarkyti neįmanoma – rinkos traukiasi. Dalinė pardavimų sumažėjimo kompensacija gali atsirasti dėl išlaidų sumažinimo. Štai ką įmonės „moka“ daryti geriausiai. Tačiau tai nėra faktas, kad išlaidų sumažinimas nepadės daugiau apie didesnis pardavimų sumažėjimas, kuris ilgainiui sukels daugiau apie daugiau nuostolių. Šią galimybę aptarėme analizuodami rinkodaros aspektus.

Krizės metu įmonei reikia laiko pertvarkyti savo veiklą, atsižvelgiant į krizines sąlygas: susitraukti, sumažinti kai kurias veiklas, optimizuoti personalą. Po tokio restruktūrizavimo įmonė išmoks gyventi naujai ir uždirbti pelno, greičiausiai mažesnėmis apimtimis, tačiau adekvačiai besitraukiančioms rinkoms. Šios pertvarkos metu įmonė negalės gyventi be pinigų. Todėl pinigus reikia uždirbti arba taupyti bet kokia kaina. Taigi, iš dviejų schemos rodiklių pav. 2 svarbesnis yra veiklos pinigų srauto, o ne pelno, rodiklis bent jau pradinėse krizės stadijose.

Ir čia ateina Total Money Management arba TCM technologija, iš anglų kalbos termino Bendras grynųjų pinigų valdymas. TCM esmė pasireiškia praktinis įgyvendinimasšios dvi pagrindinės nuostatos:

1) visi įmonės veiklos aspektai turi apimti turimus arba iš esmės turimus finansinius išteklius,

2) kiekvienas įmonės darbuotojas gali daryti įtaką finansinių išteklių būklei kasdien taikydamas keletą paprastų taisyklių.

Daugeliu realių situacijų įmonių vadovai, vykdydami savo veiklą, nesuvokia išskirtinės pinigų svarbos. Jie nesupranta, kad pinigai yra visiškai likvidus turtas. Turėdama pinigų, įmonė gali išspręsti absoliučiai visas problemas – ir technologines, ir rinkodaros, ir visas kitas. Tai ypač aktualu krizės metu. Pragmatiškas TCM tikslas yra sukurti sistemą, kuri:

• viena vertus, tai prisideda prie efektyvaus pinigų srautų generavimo,
• kita vertus, tai prisideda prie ne mažiau efektyvaus jų panaudojimo, vėlgi siekiant generuoti vėlesnius pinigų srautus.

Svarbu suprasti, kad TCM susideda ne tik iš šūkių „Taupykite pinigus“, kurie turi būti skelbiami visoje įmonėje, kad ji būtų sėkminga. Taip toli gražu nėra: TCM – tai visų pirma sistema, apimanti visą įmonės veiklą. Paveikslėlyje parodyti pagrindiniai TCM blokai.

Ryžiai. 3. Visuminės pinigų valdymo sistemos struktūra

TCM koncepcijos sistemiškumas pasireiškia ne tik tuo, kad kiekvienas funkcinis vienetas ir net kiekvienas asmuo atlieka savo vaidmenį įgyvendinant strateginius tikslus, bet ir tuo, kad papildomas efektas galima sukurti sandūroje tarp skyrių. Kitaip tariant, patobulinus vieną iš paveikslėlyje parodytų blokų, gali pasikeisti kiti blokai, todėl bendras poveikis gali būti didesnis arba mažesnis už dviejų atskirų efektų sumą.

Kita mūsų užduotis – trumpai apibūdinti kiekvieną atskirą bloką.

Pinigų valdymas marketinge. AT sudėtinga sistema Rinkodaros ir pardavimų paslaugų įmonės teisėtai laikomos pirmąja tarp lygių, nes jos atneša pinigų. Išvardijame pagrindines TCM naudojimo marketinge užduotis ir problemines sritis:

• nuolaidos priklausomai nuo gatavos produkcijos pardavimo apimties;
• nuolaidos, priklausančios nuo atsiskaitymo už siunčiamus produktus sąlygas;
• atsargų apimtis kaip konkurencinga rinkodaros priemonė;
• rizikingų prekių paskolų teikimas;
• pardavimų laiko valdymas, siekiant išlyginti gamybos apimtis;
• pardavimų didinimas TCM pagalba;
• sukuriant adekvačią konkurentų reakciją.

Sustokime ties kai kuriomis nuostatomis, nes dauguma jų bus akivaizdžios.

Visų pirma, atkreipiame dėmesį, kad čia ir žemiau išvardintos nuostatos dažniau yra probleminės sritys, t.y. nurodant problemų, kurias numatoma spręsti, rinkinį, o ne galutines technologijas. Visų pirma, kalbėdami apie nuolaidas, priklausančias nuo pardavimų apimties ir atsiskaitymo už siunčiamus produktus sąlygas, pabrėžiame, kad šis klausimas neturėtų būti paliktas atsitiktinumui. Būtina sukurti technologiją leistino nuolaidos dydžio įvertinimui pagal maksimalaus galutinio pinigų srauto kriterijų, išbandyti praktinės veiklos metu ir vėliau padaryti vidiniu standartu.

„Atsargų kiekis kaip konkurencinė rinkodaros savybė“ visų pirma pasireiškia tuo, kad įmonės, siekdamos visiškai patenkinti klientų poreikius, nuolat didina atsargų apimtį. Kartu tai „užšaldo“ pinigus, o tai gali lemti pinigų trūkumą ir nesugebėjimą dar kartą pelningai įsigyti prekių, skirtų atsargoms papildyti. Akivaizdu, kad reikia rasti tam tikrą optimalumą.

Apsvarstykite kitą gana „subtilią“ probleminę problemą iš aukščiau pateikto sąrašo: „adekvačios konkurentų reakcijos mūsų įmonei sukūrimas“. Adekvati reakcija čia suprantama kaip konkurento panika, susijusi su SCI išpažįstančios firmos veiksmais. Tegul pagrindinis konkurentas nesilaiko TCM. Tai reiškia, kad jis savo veiklos efektyvumą matuoja naudodamas mėnesinę ar ketvirtinę pajamų ataskaitą. Mūsų įmonė pradeda daryti kainų nuolaidą rinkoje, tuo pačiu sumažindama atidėto mokėjimo laikotarpį. Aišku, kad pinigų apyvarta tokiu atveju didėja, nors grynasis (sukauptas) pelnas krenta. Konkurentas taip pat priverstas daryti kainų nuolaidas. Bet kadangi jam kriterijus yra mėnesio pelnas, tai natūraliai jį apima panika, nes pelnas krenta. Konkurentas gali padaryti daug kvailų dalykų, pavyzdžiui, neadekvačiai sumažinti išlaidas darbo užmokesčio vadovų ir taip patenka į krizę. Mūsų įmonė yra rami, nes ji neprarado pinigų ir nereikia mažinti atlyginimų savo vadovams.

Kas gali būti naudojama kaip technologija, skirta įvertinti tam tikros SCI technikos efektyvumą. Atsakymas pakankamai paprastas. Finansų vadovas atsisėda prie stalo, įsijungia kompiuterį, atsidaro mėnesio ar ketvirčio biudžetą imituojančią programą ir pradeda žaisti su skaičiais, kurti visokius scenarijus. Be to, šiais scenarijais turėtų būti siekiama konkretaus tikslo. Ką tik aptartame pavyzdyje tikslas yra suderinti kainos nuolaidą su lengvatiniu laikotarpiu taip, kad per analizuojamą laikotarpį nesumažėtų pinigų srautas. Ir nebijokite laikino grynojo pelno sumažėjimo. TCM tai yra mažiau svarbu. Taigi čia, kaip ir beveik visose panašiose situacijose, pagrindinė sprendimų priėmimo technologija yra biudžeto sudarymo programa, leidžianti įvertinti bet kokio vadovo žingsnio pinigines pasekmes.

Atsargų valdymas taupant pinigus. Beveik visi vadovai skundžiasi atsargų pertekliumi ir neoptimaliomis atsargomis. Tai ypač aktualu krizės metu.

Čia pateikiamas pagrindinių probleminių problemų, kurias TCM sistema turėtų išspręsti mažindama atsargas, sąrašas:

• kompromisų tarp atsargų lygio ir klientų aptarnavimo lygių sprendimas;
• prekių partijos pirkimo apimties optimizavimas;
• realiu laiku ir realia verte veikiančios atsargų apskaitos ir kontrolės sistemos įdiegimas;
• nuolatinis realios sandėlyje esančių atsargų vertės vertinimas;
• atsikratyti pasenusių prekių sandėliuose parduodant su didelėmis nuolaidomis arba tiesiog nurašant;
• su inventorizacija susijusių išlaidų kontrolė;
• gamybos įrangos atsarginių dalių kiekio optimizavimas;
• prekių asortimento optimizavimas atsargų mažinimo požiūriu.

Faktas yra tas, kad akcijos iš esmės linkusios augti. Tai yra verslo dėsnis. Bet šį augimą galima pateisinti tik adekvačiu pardavimo apimčių padidėjimu, kad atsargų apyvarta nesumažėtų.

Gautinų sumų surinkimas. Tokia veikla yra nedėkingas darbas. Krizės metu Pagrindinė priežastis nemokėjimas yra tai, kad klientas turi mažai pinigų – jų neužtenka visiems įsipareigojimams įvykdyti. Vertinant pradelstą skolą finansiniu požiūriu, reikia pabrėžti, kad klientui tai yra reikšmingas finansinių išteklių šaltinis, ypač esant aukštoms palūkanoms. Todėl klientas iš visų jėgų laikysis šios taisyklės. Pagrindinė TCM užduotis užtikrinant gautinų sumų išieškojimą – atidžiai išanalizuoti visus klientus ir išsiaiškinti priežastis, dėl kurių vėluojama apmokėti įmonės sąskaitas.

Išvardijame pagrindinius probleminius gautinų sumų išieškojimo klausimus:

• informacijos apie visus įmonės klientus, įskaitant potencialius klientus, sisteminimas ir analizė;
• nuolaidų sistemos sukūrimas išankstinio įmonės sąskaitų apmokėjimo atveju;
• teisinių priemonių sistemos kūrimas nesąžiningiems klientams „įbauginti“;
• teikiant paraiškas Arbitražo teismas dėl kliento bankroto paskelbimo;
• faktoringo naudojimas, siekiant laiku gauti dalį neapmokėtų sumų;
• pardavimų vadybininkų atsakomybės sistemos įdiegimas už klientų pavėluotą įmonės sąskaitų apmokėjimą;
• atsisakymas aptarnauti pinigine prasme silpnus klientus.

Svarbus iš aukščiau išvardintų faktorių yra asmeninė vadovų atsakomybė už skolų išieškojimą. Šią atsakomybę turėtų pasidalyti sąskaitų valdytojai ir pardavimų vadybininkai. Pirmieji yra atsakingi už informacijos, kad mokėjimo terminas pasibaigė, pateikimą laiku. Pastarieji vadovauja darbui ir yra tiesiogiai susiję su gautinų sumų išieškojimu.

Kasdienis pinigų valdymas. TCM yra nuolatinis procesas. Tačiau pastoviausias iš visų SCI blokų yra kasdienė pinigų valdymo rutina. Tai prerogatyva finansų direktorius, kuriuo buhalterijai nurodoma pervesti pinigus į atitinkamą sandorio šalies sąskaitą. Negalima pervertinti subalansuoto kasdienio pinigų valdymo svarbos. Iškraipymai viena (agresyvi) ar kita (vangi, inertiška) kryptimi gali sukelti neigiamų pasekmių visai įmonei.

Žemiau pateikiamos pagrindinės užduotys ir probleminiai klausimai, atspindintys kasdienio pinigų valdymo turinį:

• Kasdienių mokėjimų operatyvinis biudžetas;
• Kasdieninės kasos ataskaitos;
• racionalus mokėtinų sumų apmokėjimas;
• darbo užmokesčio ir kito atlyginimo darbuotojams mokėjimas;
• išlaidų (kelionės, atstovavimo ir kt.) kompensavimas;
• elektroninės pervedimo sistemos naudojimas;
• kredito kortelių naudojimas.

Kuriant kasdienio pinigų valdymo procesą, svarbu laikytis dviejų principų:

1) kiekvienos dienos pradžioje reikia tiksliai žinoti, kas ir už ką turės mokėti, o kiekvienos dienos pabaigoje ne mažiau tvirta žinoti, kam ir už ką iš tikrųjų buvo sumokėti pinigai;

2) stenkitės vengti operacijų grynaisiais.

Veiklos dienos biudžetas nėra išsamus ir išsamus. Tai tik mokėjimų grynaisiais pinigais biudžetas, kuriame lyginami visi einamajai dienai suplanuoti grynųjų pinigų įplaukos ir mokėjimai.

Kalbant apie skolų grąžinimo sistemą, reikia suprasti, kad tikrasis mokėtinų sumų finansų valdymo menas yra pasirinkti „teisingą“ kreditorių ir jam sumokėti, o „neteisingą“ kreditorių kurį laiką atidėti, o gal ir ne. išvis jam mokėk. Tokia veikla TCM požiūriu neprieštarauja pagrindiniams jos principams. Būtų keista tikėtis, kad TCM bus pagrįsta bibliniais principais.

Dabar trumpai apsistokime prie antrojo kasdienio pinigų valdymo principo – kai tik įmanoma, vengti grynųjų pinigų. Atrodo, kad šis principas yra akivaizdus, ​​nebent, žinoma, nepamirštume uždavinių, kuriuos sau kelia įmonė, bent iš dalies veikdama „šešėlyje“. Daugelis vietinių įmonių, ypač iš didelių, palaipsniui pereina prie darbo užmokesčio mokėjimo naudojant indėlių korteles. Bankai primygtinai rekomenduoja įmonių indėlį ir kredito korteles svetingumo ir kelionės išlaidoms kompensuoti. Atsiskaitymo „kortelių“ sistemos naudojimas leidžia ženkliai sutaupyti darbuotojų laiko ir pastangų kasdieniniame pinigų valdymo procese.

Banko pasirinkimas ir darbas su juo. Yra du vienas kitą papildantys tikslai dirbant su banku (ar bankais). Pirmas tikslas – suteikti sau reikiamą kokybišką ir kvalifikuotą paslaugą. Šiuo atžvilgiu įmonė turi pasirinkti sau banką, kurio aptarnavimas patogumo požiūriu atitiktų jos keliamus reikalavimus. Antrasis tikslas – trumpalaikių paskolų prieinamumo pastovumas. Yra žinomas pokštas: bankai visada pasiruošę jums paskolinti pinigų, nebent jums jų tikrai reikia. Šiuolaikinėmis bendro nepasitikėjimo sąlygomis (bankas klientui, o klientas – bankui) gana sunku tikėtis turėti nuolatinį kredito šaltinį trumpalaikiam biudžeto deficitui padengti. Tai ypač akivaizdu krizės metu. Darbo su bankais TCM sistemoje galima atsižvelgti į šias problemines sritis:

• nustatyti kriterijus, pagal kuriuos pasirenkamas bankas;
• nuolatinis banko būklės stebėjimas, siekiant nustatyti galimus neigiamus jo veiklos aspektus, pavyzdžiui, likvidumo sumažėjimą;
• sumažinti banko paslaugų kainą;
• periodiškai atlikti banko sąskaitų sutikrinimą;
• gauti kredito liniją ir ją išlaikyti.

Nepaisant firmos ir banko santykių įvairiapusiškumo, pagrindinis TCM sistemos tikslas yra padengti laikiną pinigų trūkumą, taip pat sėkmingai sėkmingai išdėstyti laikinai laisvus pinigus.

Sąnaudų valdymas ir kontrolė. TCM turinys yra išlaidų valdymas, o ne išlaidų mažinimas. Pagal jų elgesį išlaidos skirstomos į kintamąsias ir pastoviąsias. Pirmieji keičiasi proporcingai pardavimų apimties pokyčiui, antrieji išlieka nepakitę. Krizės metu visi skuba skubiai sumažinti išlaidas. Tai fiksuotos išlaidos, kurios nepriklauso nuo gamybos ir pardavimų apimties. Ir tai pateisinama, nes krizės metu, kai mažėja pardavimai, fiksuotos išlaidos įmonei yra „nusikaltimas“. Kintamos sąnaudos (žaliavų, proceso energijos, tiesioginio vienetinio darbo sąnaudos) automatiškai mažėja mažėjant pardavimams.

Fiksuotų išlaidų mažinimas turėtų būti vertinamas pasirinktinai. Nemažinkite išlaidų neapgalvotai. Namų valytojų atleidimas ir perėjimas prie pigesnio tualetinio popieriaus biure verslo neišgelbės. Panikos metu įmonės vadovybė paprastai daro dvi klaidas:

Maži, bet pastebimi išlaidų straipsniai mažinami, pavyzdžiui, madingo pobūdžio, o tai iš karto siunčia rinkai neigiamą signalą apie įmonės būklę.

Neapgalvota išlaidų kontrolė gali pakenkti pačiam verslui, ypač atleidus pagrindinius darbuotojus gali sumažėti produktų ar paslaugų kokybė.

Viena iš išlaidų mažinimo priemonių gali būti kai kurių perkėlimas fiksuotos išlaidosį kintamuosius. Tiksliau, tai gali pasireikšti dviem atvejais. Pirmoji yra susijusi su vadovų atlyginimų mokėjimo pervedimu, daugiausia priklausomai nuo gauto rezultato, kaip sakoma, sėkmės mokesčio. Užuot atleidus vadovą, kas objektyviai sumažina išlaidas, jam skiriama nežymi pastovi atlyginimo dalis (fiksuotas atlygis), o likęs atlygis priklausys nuo jo gaunamo rezultato. Šią temą išplėtosime šios pastraipos pabaigoje, kai kalbėsime apie megamotyvaciją.

Antrasis būdas fiksuotas išlaidas paversti kintamaisiais yra pasitelkti išorės paslaugas. Tai galima padaryti daugelyje įmonių sričių. Pateikime tik vieną pavyzdį. Daugelis vietinių plataus vartojimo prekių gamintojų ir platintojų turi savo išteklių reklamuoti savo gaminius. Standartiniais laikais tai buvo laikoma įmonės stiprybės pasireiškimu. Susitraukiančių rinkų sąlygomis tai tampa nuostolinga. Čia galite naudotis specializuotų rinkodaros agentūrų paslaugomis. Tuo pačiu rinkodaros agentūroms brangiai kainuoja turėti logistikos padalinius, užtikrinančius prekių saugojimą ir paskirstymą reklaminėms kampanijoms reikalingoje sistemoje. Platinimo įmonės, turinčios tvirtus logistikos pajėgumus, galėtų kreiptis į rinkodaros agentūras, kad jos aktyviai perduotų logistiką. Dėl to reikalingos funkcijos bus atliekamos iš abiejų pusių, sumažės įtraukiamo resurso kiekis.

Jei klausimas užduotas teisingai, jis turėtų būti apie pelno valdymo mechanizmai, įskaitant išlaidų mažinimą, o ne sąnaudų mažinimą kaip tikslą savaime.

Investicinės ir finansinės veiklos pertvarka. Visuotinai priimta, kad krizės metu investicinis aktyvumas turėtų būti mažinamas. Tai įrodo reali praktika, sprendžiant iš daugybės pranešimų apie naujų statybų sustabdymą ar nutraukimą. gamybinės patalpos, ankstesnių sprendimų dėl lėšų investavimo atšaukimas. Investicinio aktyvumo mažėjimą lemia tai, kad 1) tiesiog nėra pakankamai lėšų, 2) neaiškios naujų investicinių projektų perspektyvos.

Kartu krizė suteikia galimybę padidinti įmonės turtą ir plėsti veiklos sritį įsigyjant kitas silpnesnes įmones. Neabejotina, kad krizės laikotarpiu vyksta turto perskirstymas – stiprieji sugeria silpnuosius.

Taigi investicinės veiklos pertvarka turėtų būti vertinama iš dviejų pozicijų:

1) ugdyti požiūrį į investicinius sprendimus, priimtus prieš krizę,

2) galimybių didinti investicinį aktyvumą, įsigyjant naują turtą, naudojant galimą jo kainos sumažėjimą, analizė.

Krizės metu turėtų būti peržiūrėtos pačios investicinės veiklos vykdymo procedūros ir technologijos. Čia pateikiami tipiški vietinių įmonių investicinės veiklos bruožai:

1. Verslui svarbi investicijų plėtros užduotis sprendžiama pasitelkiant autsorsingą (pavedama konsultacinei įmonei).
2. Uždaryta programinės įrangos produktai kurios savininkui ir vadovybei nesuteikia skaidrios verslo idėjos.
3. Didžiausias dėmesys skiriamas pinigų srautų prognozavimui ir standartinių rodiklių (NPV, IRR, DPB) skaičiavimui, neįsigilinus į praktinę projekto ekonomiką. Tuo pačiu diskonto normos pasirinkimas neatitinka projektų finansavimo specifikos.
4. Investicijų analizė trunka 2-4 mėnesius ir baigiasi gana sudėtingu aprašymu, kuriame yra daug nereikalingų detalių.
5. Dažnai neįmanoma atsekti tiesioginio ryšio tarp verslo idėjos ir (arba) technologinio tobulinimo bei projekto ekonomikos.

Krizės metu tai nėra gerai. Pagrindinė investicijų projektavimo užduotis krizės aplinkoje yra tokia :

Tai darome patys, greitai ir be klaidų.

Taigi, kaip ir anksčiau, priimamų sprendimų greitis ir kokybė . Sutikite, kad nėra nieko paprasčiau, kaip priimti sprendimą pirkti įmones, kurios sparčiai praranda savo efektyvumą, dėl ko jų savininkai pasiruošę jas pigiai parduoti. Ir tada kas? Perparduokite kam nors už didesnę kainą. Taip dažniausiai elgiasi vadinamieji portfelio investuotojai. Neaišku, ar ši spekuliacinė operacija bus sėkminga. Taigi, reikia pirkti, laikantis strateginių tikslų. Krizės metu silpnų įmonių perėmimą daugiausia vykdys strateginis investuotojas. Pastarieji pagal apibrėžimą sieks plėtoti įsigytą objektą, kad iš jo uždirbtų dar daugiau pinigų.

Strateginis investuotojas turi dvi problemas. Pirma, reikia veikti greitai, antraip į priekį pateks kitas strateginis investuotojas. Antra, negalite priimti neteisingo sprendimo, kitaip išleisti pinigai nebus grąžinti. Siekiant sumažinti šių dviejų klaidų riziką, naudojamos investavimo technologijos turi atitikti šiuos reikalavimus:

1. Technika turi leisti greitas ir teisingas išvadas apie investicijų pagrįstumą.
2. Technologijos turi būti lankstus , t.y. gali atlikti kelis perskaičiavimus, priklausomai nuo besikeičiančių sąlygų.
3. Technologijos turi būti individualus , t.y. atspindi savybes esamą verslą ir specialūs savininkų bei aukščiausios vadovybės prašymai.
4. Technologijos turi būti atviras ir skaidrus : kiekvieno rodiklio atsiradimas turi būti atsekamas ( plačiai naudojamas Project Expert šio reikalavimo neatitinka).
5. Technologijos turi būti kuo aiškesnis galimam potencialiam investuotojui : pakanka parodyti pagrindžiančias rinkodaros prognozes ir parodyti finansines lenteles, ir investuotojas yra pasirengęs priimti sprendimą.

Jei įmonė turi tokią technologiją, ji gali išvengti šių klaidų. Priešingu atveju įmonės, kurių ekonominis rezultatas bus neigiamas, bus perkamos ir perparduodamos.

Ką jau kalbėti apie jau pradėtus investicinius projektus. Iš esmės galimi trys rezultatai: 1) sustabdyti, 2) sustabdyti, 3) tęsti. Kiekviename rezultate turi būti apskaičiuotos visos galimos pasekmės. Pirmasis sprendimas yra skausmingiausias verslui ir savininkui. Iš esmės išleisti pinigai turi visas galimybes negrąžinti, tačiau jei bus tęsiamas neperspektyvus projektas, tuomet bus iššvaistoma dar kažkokia pinigų suma, t.y. nuostoliai padidės. Iš dviejų blogybių dažniausiai rinkitės mažesnę. Antrasis rezultatas iš esmės atitolina sprendimo priėmimo momentą, savininkas laikinai nurimsta ir pasitenkina, kad dalis investicinių pinigų bus išleista artimiausiu (ar tolimu) ateityje, o dabar galima sutaupyti. dabartinis likvidumas. Galiausiai, trečiasis sprendimas yra pats drąsiausias ir, ko gero, beviltiškas. Nepaisant visko, bendrovė investicinį projektą tęsia. Tokio sprendimo priėmimas turėtų vykti ne emocinėje plotmėje. Būtina nuodugniai apskaičiuoti pasikeitusias rinkos perspektyvas ir išanalizuoti rizikas investicinis projektas pasikeitusiomis sąlygomis.

Finansinė veikla krizę patiriančios įmonės įvyksta pačiomis stresinėmis sąlygomis. Iš esmės visos įmonės pereina prie bado finansinio raciono. Tai visų pirma susiję su kredito finansavimo šaltiniais. Pradinėse krizės stadijose bankų sistema nusprendžia apriboti arba visiškai panaikinti skolinimą. Bankai, kaip žinote, turi du pajamų šaltinius: 1) iš aktyvių skolinimo operacijų ir 2) prekybos ir komisinių pajamų, kurios gaunamos parduodant/pirkus tarpbankinius finansinius išteklius ir daug komisinių už savo teikiamas paslaugas. klientų. Taigi bankai nusprendžia: jokių naujų paskolų ir senų paskolų tęsimas, orientuotis į prekybos ir komisines pajamas, kuriomis padengsime savo sumažėjusias veiklos sąnaudas (bankai mažina ir fiksuotas išlaidas). Kitaip tariant, bankai visiškai atsisako pelno, bandydami išlaikyti savo likvidumą.

Tokia padėtis negali tęstis ilgai – pelno atsisakymas iš esmės reiškia verslo atmetimą. Po dalinio pasveikimo finansų sistema bankai atnaujins skolinimą. Problema kyla dėl to, kurios įmonės pirmiausia galės tapti jų skolinimo klientais? Dabar daugelis galvoja apie tas pramonės šakas, kurios krizės metu bus mažiau paveiktos. Pasirodo, tokios pramonės šakos iš tikrųjų neegzistuoja. Bankai taps išrankesni ieškant klientų skolinimui. Kaip atrankos kriterijus bankai atsižvelgs ne į kliento solidumą (krizė parodė, kad pirmiausia bankrutuoja solidūs klientai), o ne užstatas(sugriuvusio skolininko turto parduoti bus neįmanoma), bet įmonės gebėjimas atlaikyti krizę. Kalbant apie šios pastraipos turinį, įmonės galimybes gauti paskolą lems jos gebėjimas įgyvendinti programą, pateiktą pav. 1. Bankų kredito kompetencija bus labiau orientuota į skolinančių įmonių realios ekonomikos analizę, o ne formalią. finansinius rodiklius. Kitaip tariant, įmonių finansinių rezultatų perspektyvas krizės metu lems jų gebėjimas atlaikyti niokojančius krizės padarinius.

Turėdamas problemų dėl pinigų, įmonės vadovas neturėtų jų visų „nurašyti“ krizei. Krizė, net ir išorinė, iš tikrųjų atskleidžia paslėptas įmonės problemas. Yra trys priežasčių grupės, dėl kurių įmonei trūksta pinigų. Pirmajai grupei priklauso rinkos priežastys, kurios gali būti ir išorinės, ir vidinės. Tai visų pirma pardavimų apimčių kritimas ir asortimento valdymo trūkumai. Išties pardavimo apimtys gali kristi dėl išorinės priežasties, t.y. dėl rinkos susitraukimo arba gali būti netobulos įmonės rinkodaros strategijos rezultatas. Net jei rinkos susitraukia, rinkodaros strategija turi rasti būdą, kaip išlaikyti apimtį. Tarp vidinių pinigų stygiaus priežasčių yra finansų valdymo sistemos netobulumas, kuris pasireiškia

Trūksta valdymo apskaitos

Silpnas finansinis planavimas

žema finansų vadybininkų kvalifikacija,

neoptimali finansų valdymo struktūra,

Išlaidų kontrolės praradimas.

Išorinės pinigų trūkumo priežastys yra šios:

• nemokėjimo krizė,
• kitų gamintojų konkurencija,
• kylančios energijos kainos,
• eksporto nuostoliai dėl neįvertinto valiutos kurso,
• importo nuostoliai dėl pervertinto valiutos kurso,
• mokesčių spaudimas,
• didelė skolinimosi kaina,
• infliacijos spaudimas.

Kylanti išorės krizė turėtų atskleisti visas vidines priežastis, didindama visų įmonės veiklos aspektų tobulumą, objektyviai egzistuojančių išorinių priežasčių akivaizdoje.

Ką daryti, kad pinigų trūktų mažiau. Visų pirma, nereikėtų pasiduoti panikai ir sistemingai pateikti kryptis, kuriomis reikia veikti. Priemonių sistema, pateikta pav. 4 atrodo labai paprasta.

4 pav. Priemonių sistema pinigų trūkumui mažinti

Sukūrus savotišką Prokrusto sistemos lovą, reikia apgalvoti detaliai galimi būdai. Šios priemonės įvairiose įmonėse skirsis. Žemiau pateikiamas tipiškiausių priemonių kiekvienai grupei sąrašas.

1. Trumpalaikės priemonės pinigų įplaukoms didinti:

Ilgalaikio turto pardavimas arba nuoma,

Produktų asortimento racionalizavimas,

gautinų sumų restruktūrizavimas į finansines priemones,

Naudojant dalinį išankstinį apmokėjimą,

Nuolaidų sistemos pirkėjams sukūrimas,

Trumpalaikio finansavimo kredito šaltinių pritraukimas.

2. Trumpalaikės pinigų nutekėjimo mažinimo priemonės:

Kainos sumažinimas,

Mokėjimų už įsipareigojimus atidėjimas,

Naudojant tiekėjų nuolaidas,

Investicijų programos peržiūra,

mokesčių planavimas,

Sąskaitų apmokėjimas ir įskaitymas.

3. Ilgalaikės priemonės pinigų srautui didinti:

Papildoma akcijų ir obligacijų emisija,

Įmonės restruktūrizavimas – likvidavimas arba atskyrimas į atskirus verslo padalinius,

Ieškoti strateginio investuotojo,

Ieškokite portfelio investuotojo.

4. Ilgalaikės pinigų nutekėjimo mažinimo priemonės:

Ilgalaikės sutartys, numatančios nuolaidas ar atidėtus mokėjimus,

Mokesčių planavimas.

Akivaizdu, kad ne visos aukščiau išvardintos priemonės vienodai prieinamos krizės metu, tai galioja, pavyzdžiui, papildomai akcijų ar obligacijų emisijai. Tačiau sisteminga finansinių galimybių paieška turėtų lemti sėkmę.

Mega motyvacinė sistema.Šis bendros įmonės veiklos pertvarkos krizės metu programos aspektas parodytas diagramoje pav. 1 žuvies uodegos pavidalu. Kaip žinote, uodegos pagalba žuvis padidina judėjimo greitį. Tokia yra megamotyvacinės sistemos prasmė. Visi minėti įmonės veiklos pertvarkos veiksniai turėtų pradėti veikti labai greitai, nes daugelis vadovų mėgsta sakyti: „Man reikia tai padaryti vakar“. Kaip padaryti, kad visa tai pradėtų veikti kuo greičiau? Esminis atsakymas paprastas: būtina įmonės personalą sudaryti tokiomis sąlygomis, kai jie patys susidomės ar bus priversti tai daryti. Prisimenu filmo „Tautinės medžioklės ypatumai“ fragmentą, kai lėktuvo bombų įlankoje buvo gabenama karvė. Jos nepavyko išmesti iš bombų skyriaus. Tada vadas labai vaizdingai pasakė: „Jei nori gyventi, tai taip ir nenusiminsi“.

Tai yra pagrindinė termino megamotivacija reikšmė. Megomatacija gali būti įgyvendinama dviem poliniais būdais:

1) sumažinti N% darbuotojų, motyvuojant likusius su galimybe tęsti darbą;

2) pereiti prie apmokėjimo pagal rezultatą, suteikiant žmonėms galimybę užsidirbti siekiant aukštesnių tikslų, kurie atsiranda dėl krizės.

Pirmasis būdas yra trivialus, bet gali būti veiksmingas. Galutinį šio metodo poveikį lems tai, kiek vadovas teisingai „išvalo“ savo darbuotojų gretas. Jei likę darbuotojai gali „išsiskirstyti“, kad visi išgyventų, tai efektas garantuotas. Jei jie pradeda skraidyti iš bombų įlankos, vadinasi, „išvalė“ ne tuos.

Šia prasme antrasis metodas yra labiau apsaugotas nuo klaidų. Įmonės personalas toli gražu nėra vienalytis pagal savo vadybinius įgūdžius ir gebėjimą dirbti krizinėmis sąlygomis. Kadangi niekas neturi patirties dirbti sunkiomis krizės sąlygomis, valdymo įgūdžiai turėtų pasireikšti (arba atsirasti) pačiame krizės procese. Tai nutiks ne visiems. Tačiau savininkas ar vadovas turi sudaryti personalui sąlygas, kurios leistų darbuotojams patiems suprasti, ar jų gebėjimai ir įgūdžiai atitinka iškeltas užduotis. Tai galima padaryti sukuriant motyvacinę sistemą, kuri minimalizuoja pastoviąją atlygio dalį ir iš esmės padidina kintamąją dalį, kurią lems pasiektas rezultatas. Esant tokioms sąlygoms, nedarbingi darbuotojai išeis patys, nes nesugebės įgyvendinti savo tikslų ir tinkamai uždirbti. Šį požiūrį galima formalizuoti naudojant KPI, kurie kiekybiškai apibūdina darbuotojui pavestą užduotį. Kintamosios dalies nustatymo technologija aprašyta naudojant 5 pav.

Ryžiai. 5. Kintamos atlygio dalies vertinimo technologija

Kaip matyti iš paveikslo diagramos, jei darbuotojas pasiekia planuotą KPI reikšmę, jis gauna planuotą atlygį. Atlygio dydis mažėja proporcingai mažėjant faktiškai pasiektam KPI ir tampa nuliu, jei pasiektas KPI tampa mažesnis už tam tikrą minimalią reikšmę (taškas min paveiksle). Jei realiai pasiektas KPI tampa didesnis nei planuota vertė, tai priemoka didėja, bet ne neribotai, o iki tam tikro skaičiaus (maks. taškas paveiksle). Paskutinė šio algoritmo savybė užtikrina, kad vadovas nesumažintų planuojamos KPI reikšmės. Krizės metu visas vaizdas pasislenka į dešinę, darbuotojui keliami aukštesni tikslai ir leidžia uždirbti daugiau. Jei tokioje situacijoje nuolatinė uždarbio dalis bus daroma labai maža, pavyzdžiui, šalyje priimto pragyvenimo atlyginimo lygiu, darbuotojas bus priverstas padaryti viską, kas įmanoma ir neįmanoma, kad išgyventų. Ir vėl primena karvę bombų įlankoje.

Išvardinti metodai yra motyvacinė technologija atskiriems vadovams, savotiška premijų priemonė. Jei savininkas ir vadovas mąsto strategiškai, jis turi suprasti, kad vien šio įrankio neužtenka. Jis turi analizuoti ne tik dabartines problemas ir tai, kaip įmonė gyvens po krizės. Strategiškai mąstantis vadovas turi suprasti, kad jis vienas nepajėgus išvesti įmonės iš krizės. Norint dirbti krizės metu, labai svarbu turėti ar suburti komandą. Tik stipri komanda sugeba ne tik atlaikyti krizę, bet ir įgyti naujų pranašumų. Turite analizuoti, kas yra jūsų komandoje. Kokie bruožai ir asmeninės savybės būdingos komandos nariams, kokias užduotis jie sprendžia. Ant pav. 6 bandoma klasifikuoti motyvacines būsenas.

Ryžiai. 6. Motyvacinių būsenų klasifikacija

Kiekvienam lyderiui galime rekomenduoti išanalizuoti savo pagrindinių žaidėjų būklę ir padaryti atitinkamas išvadas. Visų pirma reikėtų atsisakyti nereikalingų užduočių, todėl komandą turėtų palikti miegantys ir laisvai samdomi menininkai. „Katorga“ ir „Drive“ – įmonei iš esmės reikalingos kategorijos. Laisvajam menininkui galite pasiūlyti pereiti į kategoriją „Varymas“, o miegančiam – į „baudžiavą“. Ir čia gali padėti aukščiau pasiūlyta motyvacinė sistema. Tačiau, kaip sako rusų patarlė, „kad ir kiek maitintum vilką, jis vis tiek žiūri į mišką“. Laisvai samdomas menininkas visada linkęs rasti įmonei įdomią ir lygiai taip pat nereikalingą užduotį. Tokiam darbuotojui sukurta KPI sistema neturėtų leisti grįžti į mėgstamą kategoriją.

Likusi komandos dalis turėtų suformuoti bendruosius motyvacijos principus. Tam gali būti rekomenduojama tokia procedūra.

1 žingsnis. Nustatykite pagrindinius visos įmonės tikslus, pavyzdžiui, galią ir įtaką, augimą įsigijus, didelį pelną.

2 žingsnis Nurodykite visos įmonės motyvus ir viešinkite jas (tai padės pritraukti reikiamus komandos narius), pvz., dominavimas rinkoje, ambicingi finansiniai tikslai, meistriškumas pagrindiniuose procesuose.

3 veiksmas Sukurti adekvačią komandos paskatų sistemą motyvams įgyvendinti. Materialinių paskatų sistema turėtų būti pagrįsta KPI. Tačiau neapsiribokite vien finansinėmis paskatomis. Nematerialinių paskatų skaičius gali apimti: karjeros augimą, asmeninį augimą, statusą (formalų ir realų), dalyvavimą svarbius reikalus, autoritetas (nepriklausomai nuo statuso).

Baigdami pažymime, kad komanda ir dar kartą komanda yra raktas į sėkmę įveikiant bet kokią krizę, kad ir kokia destruktyvi ji būtų visai šalies ekonomikai.

1. Skaičiuokite pinigus, o ne pelną:

Lėtėjančioje ekonomikoje ypač svarbu įvertinti ir valdyti įmonės pinigų srautus. Turėtumėte sutelkti dėmesį į grynuosius pinigus, o ne į įmonės pelno maržas.

2. Pasistenkite padidinti įmonės produktyvumą:

Išanalizuoti technologinių procesų pagreitinimo galimybę.

Sumažinkite visas veiklas, kurios nesuteikia pridėtinės vertės procesui.

Raskite kritines savo procesų kliūtis ir pabandykite jas pašalinti.

3. Būkite negailestingi valdydami išlaidas:

Sumažinkite išlaidas iki minimumo ir palaikykite vadovus atskaitingus už visas išlaidas.

Paslėpkite savo emocijas ir sutelkite dėmesį į pagrindinio išlaidų elemento – personalo – mažinimą. Tačiau paaiškinkite savo sprendimus darbuotojams ir motyvuokite tuos, kurie lieka po atleidimo.

Nemažinkite rinkodaros išlaidų automatiškai: tai padaryti labai paprasta, bet jums bus sunku susigrąžinti savo rinkos dalį, kai rinka stabilizuosis.

Atminkite, kad aplink yra daug konkurentų, o išlaidų mažinimas neturėtų būti susijęs su įmonės prekės ženklo buvimo rinkoje mažinimu.

4. Įvertinkite klientus ir tiekėjus:

Išstudijuokite bet kokią finansinę informaciją apie klientus. Dar kartą patikrinkite informaciją, net jei sandorio šalis atrodo „finansiškai sveika“.

Kiekvieną kartą pasirašydami naują sutartį užduokite sau klausimą: kas nutiks mano verslui, jei rytoj bankrutuos sandorio šalis?

5. Peržiūrėkite savo fiksuotųjų investicijų planą:

Investavimas į naują turtą gali atimti lėšas pačiu netinkamiausiu momentu.

Jei investicija įmonei nėra labai svarbi verslo misijos požiūriu, atidėkite jas į šalį.

6. Draugaukite su bankais

Laikykite savo banką kaip strateginį partnerį.

Suteikite jam kuo išsamesnę informaciją apie savo reikalus ir verslo būklę: bankai uždirba iš to, ką skolina, todėl jiems svarbu matyti, kad jums sekasi ir jūsų verslas yra stabilus, kad galėtumėte paskolinti.

7. Apsvarstykite alternatyvias finansavimo galimybes

Esant dabartinei situacijai, turite aiškiai suprasti veiksmų planą, jei kiltų problemų su jumis ar jūsų banku.

Būtina ieškoti šaltinių, kurie neapsiriboja banko finansavimu:

• sutarčių su tiekėjais su atidėtu mokėjimu sudarymas,
• rinkliavų naudojimas (neatmetama galimybė grįžti prie rinkliavų schemų laiko),
• faktoringo schemos.

8. Saugokitės įmonių, kurios turi problemų ir gali būti jūsų strateginis interesas:

Daugelis įmonių, atsidūrusių ant bankroto slenksčio, ieškos strateginio investuotojo.

Tačiau neįsigykite vien todėl, kad galite sau tai leisti.

Ypač reikėtų susirūpinti pasiūlymais, kuriais įmonių savininkai siekia kuo greičiau atsikratyti savo atžalų, o ne kurti strategiją, kaip išsisukti iš esamos padėties.

9. Saugokite asmeninį turtą

Galbūt jums nelabai patinka mintis į savo verslą įsileisti dar kelis savininkus, tačiau juos įtraukę verslas išliks.

Tačiau jei nuspręsite skolintis, įsitikinkite, kad jūsų asmeninės garantijos nepakenks jūsų asmeniniam turtui už verslo ribų. Prarasti stogą virš galvos yra daug blogiau nei prarasti verslą.

10. Pagalvokite apie blogiausius scenarijus

Jokios panikos. Jūs nesate vieni – krizė palietė visas pramonės šakas ir beveik visas įmones.

Ką reikia padaryti, tai atidžiai apsvarstyti situacijos raidos galimybes.

• Ar prasminga parduoti dalį verslo?
• Kas pritrauks papildomą finansavimą?

Tiesiog nelaukite, kol jūsų įmonei nebeliks pinigų.

Apibendrinant verta pateikti dar vieną rekomendaciją, kuri yra organizacinio pobūdžio. Būtina sukurti darbo grupę (joje gali būti ir trečiųjų šalių specialistai, ir įmonės darbuotojai), kuriai suteikiami specialūs įgaliojimai. Grupė turi surinkti reikiamą informaciją apie įmonės būklę ir parengti antikrizinių priemonių planą. Planas turi būti išsamiai aptartas tarp įmonės savininkų, aukščiausių vadovų, darbo grupė ir šios srities ekspertai. Priklausomai nuo krizės priežasčių ir gylio, plane gali būti numatytos įvairios priemonės iki verslo likvidavimo ar pardavimo. Tačiau ši drastiškiausia priemonė turėtų būti rekomenduota kaip paskutinė priemonė. Pirmas uždavinys, kurį turi išsikelti darbo grupės vadovas – rasti būdų, kaip krizę panaudoti efektyvumui didinti.

Bet koks naujas projektas gali išsivystyti net krizės metu. Ne paslaptis, kad projektų vadovo užduotis yra pritraukti daugiau klientų, todėl jis visada turi veikti. Produktyvumas priklauso nuo ryžto ir sugebėjimo tinkamai nustatyti prioritetus.

Šią medžiagą maloniai pateikė jau minėta Wrike tarnyba.

Yra trys krizių valdymo laikotarpiai:

1. prieš krizę;
2. krizė;
3. po krizės.

Ši infografika padės suprasti, ką projekto vadovas turi žinoti, kad galėtų efektyviai veikti kiekviename atskirame etape ir sėkmingai užbaigti projektą, nepaisant visų kliūčių. Jūsų užduotis yra tik išstudijuoti šį vadovą prieš pradedant projektą ir sėkmės netruks. Pajutus kliūtį kelyje į tikslą, patariame atminti, kad viską, ko reikia, turi, o mūsų trumpas vadovas padės susikoncentruoti ties pagrindiniu dalyku.

Kaip projekto vadovui išvengti krizinės situacijos

Jei projektas žlunga, tai tikra žlugimas. Žinoma, visiškai išvengti nesėkmių sunku, bet įmanoma. Esate sutrikęs ir nežinote, kaip judėti į priekį? Vadovaukitės šiomis gairėmis:

1. prieškrizinis momentas. Kai kurių nemalonių situacijų sunku išvengti, tačiau galite pabandyti jas užbėgti už akių.

• Tapk žmogumi, kuriuo gali pasitikėti.
• ir visada turėti veiksmų planą.
• Reagavimo į krizes komanda yra tam, kad padėtų jums išgyventi sunkius laikus.
• Išmokite numatyti pirmuosius artėjančios krizės požymius.

1. Krizinis laikotarpis. Ką daryti, jei ištiko krizė?

• Teigiamas ir tikras galimų sprendimų supratimas yra kelias į sėkmę.
• Pažymėkite svarbios informacijos šaltinius ir dokumentuokite visus veiksmus.
• Svarbu nustatyti krizės tipą.
• Prisiminkite reagavimo į krizes komandą.
• Būtina lokalizuoti problemas ir stebėti jų būklę.
• Pirmenybę teikite problemų sprendimui.
• Nebijokite suteikti visą informaciją apie krizę tiek vidiniams, tiek išoriniams gavėjams.
• Racionalus atsakas ir galimybė išklausyti kiekvieną darbuotoją padės greičiau įveikti sunkumus.
• Įvertinkite, ar įmanoma problemą išspręsti savarankiškai, ar verta kreiptis pagalbos.

Visa tai galima padaryti pasitelkus nuostabų (patogų projektų valdymą su aukštas lygis saugumas ir patogi analizė).

1. Pokrizinis laikotarpis. Krizė baigėsi, bet darbai dar nesibaigė.

• Įvertinkite visus krizės etapus.
• Pateikite išsamų ir suprantamą atsakymą išoriniams gavėjams.
• Aptarkite krizę su kolegomis, išklausykite visas rekomendacijas.
• Kad klientai susidomėtų bendradarbiavimu, papasakokite, kaip ateityje ketinate užkirsti kelią krizioms ar jas spręsti.

Pateikta infografika

Kokie yra antikrizinio valdymo mechanizmai ir metodai? Kaip vykdomas antikrizinis įmonės valdymas? Kur užsisakyti antikrizinio vadybininko paslaugas?

Štai jums labai tipiška situacija. Kitas fiskaliniai metai. Suformuojama ir pateikiama įmonės atskaitomybė. Tačiau problemų po to nesumažėjo, o atvirkščiai.

Reikia mokėti mokesčius, auga mokėtinos sumos, pradėjo reikštis vėlavimai dėl banko paskolų, darbuotojų atlyginimai nesiekia pramonės vidurkio, tiekėjai atsisako atidėti mokėjimus. Vaizdas, atvirai kalbant, liūdnas, yra krizė.

Tačiau beviltiškų situacijų nebūna. Svarbiausia laiku rasti tinkamą sprendimą!

Aš, Alla Prosyukova, šiandien jums papasakosiu apie vieną dalyką. efektyvus būdasįveikti visas šias problemas įmonėje - krizių valdymas.

Net jei jūsų įmonė neturi problemų, verslas klesti, krizių valdymo pagrindai nepakenks. Kaip sakoma: „Iš anksto įspėtas yra ginkluotas“!

Taigi pradėkime!

1. Kas yra krizių valdymas ir kam jis skirtas

Siūlau nuo pat pradžių apibrėžti pagrindinę temos sampratą.

Procedūros, kuriomis siekiama pagerinti įmonės finansinę ir ūkinę veiklą, leidžiančią išbristi iš krizės.

Pagrindinės tokio valdymo užduotys yra šios:

• neigiamų situacijų įmonėje prevencija;
• krizės atpažinimas;
• jų pasekmių įveikimas;
• krizinių procesų švelninimas.

Antikrizinis valdymas yra paklausus tiek krizės metu, tiek prevenciniais tikslais.

Prevencija apima:

• įmonės veiklos stebėjimas;
• laiku nustatyti neigiamus procesus;
• įmonės padalinių darbo įvertinimas;
• krizių reiškinių prevencijos priemonių komplekso sukūrimas.

Krizių valdymas apima:

• stabilizavimas finansinė būklėįmonės;
• pardavimo apimties padidėjimas;
• įmonės išlaidų optimizavimas;
• pelno padidėjimas;
• vidinių konfliktų sprendimas.

2. Kokie yra antikrizinio valdymo metodai – 5 pagrindiniai metodai

Bet koks valdymas apima daugybės skirtingų procedūrų naudojimą. Ne išimtis ir antikrizė.

Siūlau susipažinti su populiariausiais metodais.

1 būdas: išlaidų mažinimas

Krizės metu įmonė, kaip taisyklė, patiria finansinių sunkumų. Šiuo atveju tokio antikrizinio valdymo metodo kaip išlaidų mažinimo naudojimas yra pagrįstas.

Išlaidos mažinamos eliminuojant išlaidas, nesusijusias su pagrindine įmonės veikla, optimizuojant išlaidas personalui ir kt.

Pavyzdys

Puikus šio metodo pavyzdys būtų 2009 m. „Ford“ krizė. Tuo metu automobilių gamintojo problemos buvo pastebėtos visuose frontuose.

Svarbiausi buvo:

• sisteminė ekonominė krizė;
• konkurentų vykdomas akcijų supirkimas;
• vidiniai konfliktai;
• vartotojų pasitikėjimo sumažėjimas.

Pagrindiniai jų buvo siejami su darbuotojų strekais, reikalaujančiais atlyginimą padidinti 30 proc. Bendrovė negalėjo sau leisti savo augimo net 15%.

Šiuo metu vadovybė susidūrė su užduotimi sumažinti įmonės išlaidas, įskaitant išlaidas personalui.

Vadovybė priėmė tokius sprendimus: sumažinti darbuotojų skaičių 1200 žmonių, sumažinti premijų fondą, mažinti išmokas akcininkams.

Tokios priemonės kartu su gaminamų automobilių modelių gamos sumažinimu leido sėkmingai įveikti krizę.

2 būdas: sukurkite optimalias ataskaitas

Krizės įmonės veiklai ypač svarbus optimalios atskaitomybės formavimas, ty galintis objektyviai atspindėti įmonės būklę.

Jis pagrįstas pinigų srautų ir sunkumų patiriančios įmonės pelningumo analize.

3 būdas. Įmonės struktūros pertvarkymas

Krizių valdymas naudoja įmonių reorganizavimą atskyrimo ir (arba) atskyrimo forma. Šis metodas leidžia finansiškai stabilizuoti įmonės padėtį, užkirsti kelią jos rinkos vertės praradimui, diversifikuoti kapitalą.

4 metodas. Pinigų srautų didinimas

Lėšų padidėjimas leidžia vykdyti antikrizines priemones. Čia svarbu teisingai nustatyti prioritetinius būdus, kaip padidinti įmonės pinigų srautą.

Metodų pasirinkimas yra gana platus, toliau juos apsvarstysime išsamiau.

5 metodas. Organizacijos plėtros strategijos nustatymas

Krizių įmonės veiklos analizė yra pagrindas kuriant antikrizinę strategiją. Ši strategija keičiasi veikiant daugeliui įmonės vidinės ir išorinės aplinkos veiksnių.

Svarbu atsižvelgti į juos visus. Tik taikant šį metodą antikrizinis valdymas bus veiksmingas.

Antikrizinės strategijos apibrėžimą sąlygiškai galima suskirstyti į 3 etapus:

1. Visapusiška įmonės diagnostika;
2. Įmonės tikslų ir misijos koregavimas pagal gautus rezultatus.
3. Alternatyvios strategijos, galinčios išvesti įmonę iš krizinės situacijos, pasirinkimas.

3. Kaip išvesti įmonę iš krizės – 6 svarbūs žingsniai

Sunki padėtis ekonomikoje, tarptautinės sankcijos, aukšti valiutų kursai apsunkina beveik bet kurios Rusijos įmonės veiklą.

Siekiant užkirsti kelią krizės vystymuisi, būtina žinoti pagrindinius įmonės pasitraukimo iš esamos situacijos etapus.

1 etapas. Krizės epicentro nustatymas

Įmonės išvada iš krizės turi prasidėti nuo vietovės apibrėžimo jos veikloje, kuri tapo atskaitos tašku. Tai gali būti nekontroliuojamas augimas gamybos sąnaudas, produkcijos kokybės pablogėjimas, sutartinių santykių nesilaikymas, gautinų sumų augimas ir kt.

Tik tikslus krizės epicentro apibrėžimas leis mums sukurti veiksmingas antikrizines priemones.

2 etapas. Darbas su personalu

Personalo valdymas esant įmonės finansiniams sunkumams yra svarbiausias antikrizinio valdymo komponentas.

Esant tokiai situacijai, būtina atlikti lentelėje nurodytus veiksmus:

№	Renginys	Turinys
1	Personalo skaičiaus ir struktūros optimizavimas	peržiūra personalas, naujų pareigybių aprašymų formavimas, darbuotojų, atliekančių smulkias operacijas (pareigas), paslaugų atsisakymas, dirbant ne visą darbo dieną ir kt.
2	Informacinis palaikymas	Komanda turi žinoti tikrąją įmonės padėtį – informacijos trūkumas sukelia gandus ir destabilizuoja situaciją
3	Palankaus mikroklimato kūrimas kolektyve	Pašalinkite nesusipratimus, nesutarimus komandoje ir visas kitas situacijas, kurios gali sukelti konfliktus
4	Treniruotės	Darbuotojų perkvalifikavimas pagal naujas krizines sąlygas ir reikalavimus

Praktika rodo, kad tokie veiksmai gali suburti komandą naujiems strateginiams uždaviniams spręsti.

3 etapas. Išlaidų mažinimas

Sąnaudų mažinimas turi būti pagrįstas. Labai blogai, kai ši procedūra neigiamai veikia gaminių ir teikiamų paslaugų kokybę.

Paprastai išlaidų mažinimas pasiekiamas šiais būdais:

• mažinti materialinės išlaidos(pigesnių žaliavų ir komponentų pirkimas, išteklius taupančių technologijų naudojimas, sutarčių su vietiniais tiekėjais sudarymas);
• mokslinių tyrimų ir plėtros finansavimo mažinimas;
• atlyginimų mažinimas;
• asortimento reguliavimas;
• išlaidos administracinėms ir ūkinėms reikmėms ir kt.

Profesionalo pagalba būtina išanalizuoti visas išlaidas po vieną. Tikrai atsiras pozicijų, kurias bus galima sumažinti arba optimizuoti.

4 etapas. Pardavimų skatinimas

Yra daug būdų, kaip paskatinti pardavimą. Konkretus pasirinkimas priklauso nuo įmonės veiklos pobūdžio.

Taigi, jei reikia paskatinti pardavimus prekybos įmonės, tada taikomi išpardavimai, akcijos.

Jei skatiname gamybinės įmonės pardavimą, tai yra siuntimas paštu komerciniai pasiūlymai pagal bazę potencialių klientų, nuolaidų kortelės, kompleksiniai sprendimai klientų aptarnavimui, crm sistemų naudojimas klientų užklausoms apdoroti.

5 etapas. Pinigų srautų optimizavimas

Įmonė optimizuoja pinigų srautai per įvairias veiklas.

Štai keletas iš jų:

• kasdienis turimų lėšų likučio derinimas;
• mokėjimų registro formavimas;
• skatinimas ne veiklos pajamų parduodant nenaudojamą įrangą, medžiagas ir pan.;
• nuolaidos klientams, perkantiems prekes už grynuosius pinigus;
• prekybos kredito termino sumažinimas;
• pardavimų padidėjimas;
• nenaudojamo ilgalaikio turto išsaugojimas (sumažins turto mokestį).

6 etapas. Mokėtinų sumų restruktūrizavimas

Vienas iš svarbių antikrizinio valdymo etapų yra esamų skolų kreditoriams restruktūrizavimas.

Tai galima padaryti priskiriant savo gautinas sumas įmonės kreditoriams. Šio metodo privalumas yra kreditorių aptarnavimo kaštų sumažinimas, tuo tarpu nereikia nukreipti lėšų.

Taip pat naudojamas:

• išsimokėtinai;
• skolos keitimas į vertybinius popierius;
• skolos panaikinimas.

4. Kas teikia krizių valdymo paslaugas – TOP-3 įmonių apžvalga

Krizių valdymas yra sudėtingas procesas. Efektyvumas labai priklauso nuo specialistų, dalyvaujančių kuriant ir įgyvendinant reikiamas procedūras ir procesus.

Siūlau susipažinti su įmonių, profesionaliai užsiimančių antikriziniu valdymu, atranka.

Maskvos įmonė „Navigator-Consult“, įkurta 2003 m., specializuojasi trijose srityse: audito, konsultavimo ir vertinimo.

Išsami informacija apie pagrindinę „Navigator-Consult LLC“ veiklą pateikta lentelėje:

Visi įmonės auditoriai ir vertintojai turi kvalifikacijos atestatus ir sertifikatus, didelę specializuotą patirtį. Darbuotojų profesinė atsakomybė yra apdrausta „Alfa Insurance“.

Įmonė specializuojasi restoranų konsultavime.

Pagrindinės paslaugos:

• parama įstaigų veiklai;
• dizainas;
• projektavimas ir statyba;
• krizių valdymas;
• restoranų auditas;
• tarpininkavimo paslaugos.

Remdamasi gilia, visapusiška analize, profesionali RESTCONSALT komanda gali sukurti strategiją, didinančią bet kurios maitinimo įstaigos efektyvumą ir pelningumą.

„BusinessHelper“ teikia savo klientams verslo pagalbą ir siūlo paslaugas vadybos konsultacijų srityje. Įmonė veikia visuose Rusijos Federacijos regionuose.

Įmonės privalumai:

• dirba dėl rezultato;
• individualūs sprendimai kiekvienam klientui;
• gili organizacijos diagnostika, atsižvelgiant į specifinius požymius;
• Visi darbuotojai yra praktikai, turintys didelę patirtį savo srityje.

5. Kaip padidinti įmonės atsparumą krizei – 3 naudingi patarimai

Liga lengviau išvengti nei išgydyti. Ši bendra tiesa žinoma visiems. Tai aktualu ir įmonių bei organizacijų „sveikatai“. Juk įmonės krizė – irgi savotiška liga. Ir todėl būtina atlikti prevenciniai veiksmai užkirsti kelią jo vystymuisi.

Kaip tai padaryti? Perskaitykite mano patarimą.

Patarimas 1. Periodiškai diagnozuokite krizių reiškinius įmonėje

Dėl pagrindinės profesijos dažnai tenka susitvarkyti su įvairių įmonių dokumentacija. Taigi daugeliui vadovybės ataskaitų teikimas yra apgailėtinas.

Net jei jis vykdomas, jo duomenys nėra analizuojami arba analizuojami paviršutiniškai. Panaši situacija susiklosto ir su apskaita. Natūralu, kad tokioje situacijoje praleidžiami svarbūs brendimo krizės požymiai.

Mano patarimas: nepamirškite visų tipų ataskaitų analizės! Tai leis iš anksto diagnozuoti įmonės krizės reiškinius ir laiku imtis reikiamų priemonių.

Patarimas 2. Pasinaudokite krizių vadybininko paslaugomis

Jei krizė yra ant slenksčio, geriau nemėginti jos spręsti vienam. Pasikvieskite specialistą – antikrizinį vadovą. Jo paslaugos praverčia ne tik krizės įkarštyje, bet ir pajutus pirmuosius įtampos įmonės darbe požymius.

Vadovas atliks išsamią SSGG analizę, parengs veiksmų planą, kaip išvengti kataklizmo ir didelių nuostolių, optimizuos pinigų srautus ir išlaidas.

Patarimas 3. Nedelskite naudodami antikrizinius mechanizmus

Pastebėjus pirmuosius artėjančios krizės simptomus, reikia nedelsiant imtis antikrizinių priemonių. Jūs neturėtumėte to tikėtis "ištirps savaime".