Algoritm de construcție pdf de cartografiere a fluxului de valoare. Value Stream Mapping (VSM). Practică. Crearea unei hărți de stat viitoare

Cartografierea fluxului de valori pentru clienți, Hartă VSM sau pur și simplu cartografierea este cel mai comun instrument de diagnostic în implementarea unei game întregi de metode de îmbunătățire organizațională, instrumentul este descris suficient de detaliat în literatura străină și a fost de mult tradus în rusă. Cu toate acestea, după cum a arătat practica, acest detaliu și detaliu se aplică numai productie in masa, în mod surprinzător, pentru întreprinderile de producție pur și simplu în serie și la scară mică, există o serie de nuanțe care nu sunt descrise nicăieri, ca urmare, maparea pentru angajați este o problemă semnificativă.

De multe ori ne confruntăm cu o situație în care, luând cartea scrisă de Mike Rother și John Shook - „Learn to see business processes” (cartea este excelentă, recomandăm tuturor să o folosească), grupul de inițiativă își cartografiază fluxurile. și nu obține rezultatul necesar. Harta pur și simplu nu arată „gâturile de sticlă” și nu este clar unde și, cel mai important, de ce depuneți eforturi pentru a schimba situația, totul este în regulă oricum. Nu, este clar intuitiv că există probleme, dar cifrele nu le arată și, prin urmare, este imposibil să spunem ce trebuie făcut și, cel mai important, să dovedim conducerii că este necesar să se ocupe de acest anume. secțiune, mașină, operare, nu există nicio posibilitate.

Răspunsul în acest caz este foarte simplu, cartea descrie cartografierea fluxului în producția de masă, pentru astfel de producții este normal când un grup de mașini, o linie de producție sau departament, și chiar un atelier produce un singur tip de piesă sau modificările acestuia care nu diferă mult unul de altul. Adică avem operații dedicate (sub detaliu) și procese întregi. Aceasta este exact situația descrisă în cărți. Totuși, când începem să vorbim despre întreprinderi care produc produse non-masă, o gamă largă de piese trec prin aceleași capacități, avem procese comune (pentru mai multe piese) și de aici încep nuanțele care nu sunt descrise în literatură. .

Deci, pentru început, vom oferi sfaturi generale care au fost obținute prin practică în mod specific întreprinderi rusești, atât producție în masă, cât și non-masă și permițându-vă să realizați o hartă a fluxului cu mai puțină muncă și erori. Ele diferă oarecum de recomandările din carte, dar acestea sunt concluziile rezultate din sute de ateliere.

1. Pentru desenul preliminar al operațiunilor, transporturilor și stocurilor pe hartă, este mai bine să folosiți autocolante colorate și nu un creion, spre deosebire de producția de masă, vor exista mai multe corecții în hartă și grupul poate fi pur și simplu prea leneș pentru a le face dacă durează mult. Ștergeți și redesenați jumătate din hartă sau lipiți o piesă suplimentară în hartă tabula rasa, puțini oameni vor găsi că este un lucru „preferat”. Și dacă ai greșit de 5 ori sau mai multe?
2. Inițial, este mai bine să luați și să mapați fluxul procesului pe harta fluxului, apoi să clarificați nuanțele în practică în ateliere, în hărți complexe cu un număr mare de operațiuni, mersul prin atelier poate să nu înregistreze toate operațiunile, o parte nu este efectuată (foarte des, acest detaliu pur și simplu nu este procesat astăzi), unii pur și simplu le vor uita sau le vor considera nesemnificative.
3. O operațiune în maparea fluxului de valoare este orice grup de muncă sau muncă efectuată fără a muta material din zona de performanță a muncii și stocuri între acțiuni, adică în fluxul de lucru, mai multe operații pot fi scrise secvențial la un loc de muncă, pentru mapare aceasta este o operațiune care are un timp de ciclu total (denumit în continuare VC).
4. Măsurătorile în cartografierea fluxului se efectuează cel mai bine în etape, în timpul analizei inițiale și coordonării procesului tehnic cu situația reală, se măsoară volumele de rezerve și transport, deoarece. acest lucru poate fi văzut în timpul familiarizării, în același timp se va verifica corectitudinea definiției operațiunilor, de exemplu, dacă brusc nu există transport între operațiuni, acestea pot fi combinate.
5. Stocurile sunt măsurate în orice moment al zilei lucrătoare, este necesar să se noteze cantitatea stocurilor și locația exactă a acestei sume, aceste informații vor fi necesare în calculele ulterioare.
6. Există cazuri izolate de producții care lucrează cu stocuri limitate, adică se ia un lot de material pentru o tură și până la sfârșitul turei acest material se transformă în produse finite, în astfel de cazuri timpul de măsurare depinde de ceea ce vrei să vezi. / spectacol.
7. Transportul, pentru simplitate, este pre-măsurat în pași, se face un pas egal cu 0,6 metri, doi pași sunt egali cu o secundă, dar numai dacă transportul nu este principala sursă de îmbunătățire. Dacă principala sursă de îmbunătățire este transportul, ați ales instrumentul de cercetare greșit, utilizați diagrama Spaghetti, apoi măsurarea se efectuează în metri, iar timpul este măsurat cu ajutorul unui cronometru.
8. Măsurarea timpului de ciclu este partea principală a lucrării, principala sursă de informații pentru analiză și aici s-au stabilit principalele nuanțe. Situațiile standard sunt descrise suficient de detaliat, așa că să ne întoarcem la situații non-standard pentru producția de masă, dar mai întâi, sfaturi generale:

• Măsurarea timpului de ciclu nu este normalizare, nu ar trebui să utilizați datele normalizatorilor, metodele lor de măsurare diferă de cele necesare pentru cartografiere.
• VC este timpul dintre acțiunile identice în timpul fabricării pieselor identice, adică dacă ați pornit cronometrul, de exemplu, în momentul în care piesa a fost plasată într-un container, atunci sfârșitul ciclului va fi la același moment, măsuram timpul de la ambalare la următoarea ambalare într-un recipient.

Deci părțile complicate:

1. Nuanța numărul 1 exista procese in care numarul de operatiuni depaseste numarul de angajati si aici masurarea directa a CC nu da o imagine obiectiva, este necesar si un calcul.
Să ne uităm la un exemplu (vezi Fig. Nr. 1)

Orez. #1

Graficul arată că debitul poate produce cu ușurință de două ori mai multă producție, dar știm din practică că cantitatea existentă fără muncă peste program nu reușește să facă. Ce s-a întâmplat?

Și treaba este că avem doar trei angajați, iar când un angajat efectuează o operațiune, celălalt este inactiv și intră în CC-ul său, și timpul de nefuncționare (vezi Fig. Nr. 2).

Orez. #2

De fapt, graficul nostru ar trebui să arate astfel (vezi Fig. Nr. 3).

Orez. Numărul 3

Este această situație care trebuie văzută pentru a analiza debitul în ceea ce privește performanța și prezența „gâturilor de sticlă”, dar în acest caz, CC trebuie calculat, nu măsurat. Există două opțiuni de calcul. În primul rând, dacă putem spune la ce operațiuni sunt alocați angajații și în ce cantitate, atunci însumăm VC-ul după operațiuni și împărțim suma la numărul de angajați alocați acestor operațiuni.

În cazul considerat în fig. Nr. 3, va arăta ca acest VTsr1 \u003d (VTs1 + VTs2 + VTs3 + VTs4) / 1.

Unde, ВЦр1 - timpul ciclului pentru primul lucrător care efectuează operațiuni de la 1 la 4;
ВЦ1-4 - timpul de ciclu măsurat pentru operațiunile de la 1 la 4;
1 - numărul de angajați care efectuează operațiuni de la 1 la 4.

A doua opțiune, dacă angajații nu sunt fiși sau fiecare efectuează întreaga gamă de muncă, atunci singura opțiune disponibilă este să însumăm toate VC-urile și să împărțim la numărul total de angajați.

Orez. #4

În cazul considerat în fig. Nr. 4, va arăta astfel VC \u003d (suma VC1-10) / 3.

Unde, VC este timpul de ciclu estimat pentru aceste operațiuni;
ВЦ1-10 - timpul de ciclu măsurat pentru operațiunile de la 1 la 10;
3 - numărul de angajați care efectuează operațiuni de la 1 la 10.

Desigur, această abordare a calculului se aplică numai atunci când lucrătorul nu efectuează aceste operațiuni în același timp, așa cum se întâmplă, de exemplu, în celulele de producție. În plus, să clarificăm că în aceste cazuri, măsurarea CC la fiecare operațiune se realizează cu includerea tuturor costurilor de timp interoperațional (transport, deplasare între locurile de muncă, pregătirea locului de muncă etc.).

2. Nuanța numărul 2, o altă variantă a aceleiași situații, când echipamentele sau muncitorii produc nu o piesă sau un grup de piese similare, ci o serie de piese cu diferențe semnificative în timpul de prelucrare și legate de alte fluxuri. În acest caz, măsurarea CC pe piesa de care avem nevoie nu este de asemenea relevantă, deoarece. include timpul de nefuncționare. Permiteți-mi să vă reamintesc că, VC, acesta este timpul dintre aceleași acțiuni în cursul fabricării acelorași piese. Adică CC pentru producția altei piese intră în CC de care avem nevoie și îl mărește. Cu toate acestea, în acest caz, calculele ajută slab. Pe de o parte, trebuie să obținem formula VTsr \u003d VTsm + ((T- (N * VTsm)) / N.

Unde, VTsr - timpul de ciclu estimat pentru această operațiune;
VCism - VC măsurat la această operație;
T - timpul disponibil pentru această operațiune pe lună;
N - numărul de piese cercetate necesare pe lună.

Totuși, după transformări matematice simple, această formulă ia forma VTsr=T/N, care coincide cu formula de calcul a Timpului Takt (în continuare BT). În consecință, VC va fi egal cu BT și, din nou, nu avem date pentru analiză.

3. Acuratețea datelor din hartă nu este absolută, iar lupta pentru aceasta este o pierdere de timp, dar pentru a rafina datele despre VC pentru detalii similare cu VC semnificativ diferit, este mai bine să folosiți nu media, ci valoarea medie ponderată (a se vedea Tabelul nr. 1).

Tab. #1

4. O altă nuanță este aducând la o singură tură, apare adesea o situație când unele operații sunt efectuate în două schimburi, iar unele în unul sau trei. Apoi VC trebuie recalculat pentru schimbul pe care l-ați folosit la calculul VT, adică VT într-un mod cu trei schimburi trebuie împărțit la 3 dacă ați folosit timpul disponibil pentru o singură tură pentru a calcula VT.

5. De asemenea, este necesar să se țină cont de așa-numitele tranzacții „procentale”., operațiunea poate fi deja inclusă în procesul tehnologic pentru a îmbunătăți căsătoria, care se efectuează numai pe un număr de produse sau în proces poate exista control selectiv, este mai bine să recalculați astfel de operațiuni, să înmulțiți VC cu un procent, dacă este cunoscut, sau să nu luați în considerare deloc.

1. În calculul VT în sine, este mai bine să nu schimbăm nimic, luăm timpul disponibil pentru perioadă și împărțim la necesarul produsului în studiu pentru aceeași perioadă toate nuanțele, am luat deja în considerare calcularea corectă a VC .
2. Pentru a determina timpul de utilizare a stocurilor, există un truc simplu, este necesar să se înmulțească numărul de piese aflate înainte de operația în bucăți, cu CC-ul acestei operațiuni în minute sau secunde, deoarece în acest ritm materialul va fi consumat de proces. Dacă materialul se află după operațiunea efectuată, atunci la timpul primit, este necesar să se adauge timpul de transport dacă materialul este mutat într-un singur lot și timpul de transport înmulțit cu numărul de loturi dacă materialul va fi mutat în părți.
3. În continuare, trebuie să faceți calcule, să adunați tot timpul primit, acesta va fi timpul de livrare pentru comandă sau durata procesului.
4. Este mai bine să traduceți durata procesului în zile, deoarece practica a arătat că, fără aceasta, mulți confundă durata cu orice alte ori, dacă o lăsați în minute într-un calcul direct. În acest caz, schimbarea trebuie luată în considerare. De exemplu, dacă am primit 920 de minute pentru munca într-un schimb, atunci durata va fi de 2 zile lucrătoare, iar pentru munca în două schimburi de 1 zi.
5. Dacă luăm calcule după formule, adică legea lui Little, unde pentru a determina durata, este necesar să avem lucrări existente în curs, aceasta trebuie împărțită la productivitate, să spunem în producția noastră, există 315 unități de muncă în progres în diferite etape de producție, producem 105 unități pe zi produse terminate, prin urmare, împărțind 315 bucăți la 105 bucăți/zi, obținem durata procesului de 3 zile.
6. Definim operațiuni care adaugă valoare clientului, pentru a simplifica, împărțim toate operațiunile nu în două grupe, valoare pentru client și pierderi, ci în trei, se mai adaugă un concept de valoare a afacerii, toate acestea sunt acțiuni de prevenire a riscurilor. Uneori este nevoie de mult timp pentru a demonstra specialiștilor că cutare sau cutare operațiune nu aduce un plus de valoare clientului, ca răspuns auziți că nu putem decât să o facem, este necesară și nu se aplică pierderilor. Cel mai popular subiect de discuție este controlul și rafinarea defectelor încorporate în procesul tehnologic, conform participanților, aceasta nu este o pierdere și atât. Introducerea celui de-al treilea concept ne permite să spunem că da, nu o pierdere, dar nici o valoare, aceasta este o afacere, pentru a reduce riscurile pentru imagine, ne obligă să facem această acțiune, în general, valoarea pentru afacere.
7. Acum calculăm eficiența procesului nostru, pentru aceasta este necesar să împărțim suma CC a tuturor operațiunilor de adăugare a valorii la durata procesului (în mod firesc, acestea trebuie să fie în aceleași unități de măsură, minute, secunde, ore, zile) și înmulțiți cu 100%.

Totul poate fi analizat:

• Primul pas în analiză este întotdeauna identificarea acțiunilor la care se poate renunța. Le marcam pe hartă, harta stării viitoare nu este întotdeauna construită, de cele mai multe ori schimbările în procesul tehnologic nu sunt atât de semnificative încât este suficient să faceți note pe harta stării curente sau să efectuați o diagramă cu bare ÎNAINTE și DUPĂ, și nu petrece timp redesenând două hărți cu același conținut.
• Construiți un diagramă cu bare cu VC și trasați o linie de BT curent și viitor, această acțiune va determina prezența blocajelor în situația actuală și în viitor.
• Marcați blocajele cu special simbol„Focus Kaizen”, mai jos puteți semna instrumentele selectate pentru a optimiza blocajul.
• Din diagrama cu bare, determinați potențialul de echilibrare a sarcinii resurselor.
  • Pentru a face acest lucru, inițial se determină în ce direcție trebuie să nivelăm CC pentru o operație, aceasta este o scădere a performanței per operație sau, dimpotrivă, o creștere a productivității prin împărțirea cantității de muncă în mai mulți operatori.
  • Dacă cu o creștere a CC, problemele nu apar cel mai adesea, atunci echilibrarea în scopul utilizării mai intensive a resurselor are o singură nuanță, aceasta este imposibilitatea echilibrării unora dintre operațiunile care depind de disponibilitatea echipamentelor.
  • Tipul de operare este determinat - manual sau mecanizat, dacă operațiunile manuale sunt defalcate, de regulă, fără probleme, atunci cele mecanizate depind de disponibilitatea echipamentului.
  • Pentru operațiunile mecanizate (folosind echipamente), este necesar să se stabilească dacă acest echipament este unic sau nu și dacă este disponibil.
  • După aceea, ne devine clar care operațiuni pot și nu pot fi echilibrate.
• Dacă există mișcări semnificative, construiți o diagramă de spaghete și identificați oportunitățile de optimizare a rutei.
• În continuare, ipotezele echipei sunt apărate în fața conducerii, iar pe baza deciziilor luate de management se întocmește un plan de îmbunătățire a fluxului procesului.

Sperăm că aceste mici completări vă vor ajuta să înțelegeți mai bine instrumentul. Cartografierea fluxului de valoare.

În contextul proceselor de dezvoltare dinamică economie modernă, creând proceduri de producție și control din ce în ce mai complexe, una dintre cele mai relevante abordări pentru îmbunătățirea acestora este introducerea unor metode de optimizare a diferitelor pierderi. În primul rând, aceasta se referă la resursele întreprinderilor - temporare, financiare, tehnologice, energetice și altele.

Caracteristicile activității

În practică, există un anumit plafon, care este asociat cu nivelul tehnologic și Dezvoltare organizațională sisteme (organizații, întreprinderi). Este clar că nu este indicat să ceri automatizarea totală a producției de la un mic atelier de croitorie după diverse criterii și, mai ales, economice. Oricum, indiferent de dimensiunea sistemului, este necesar să se asigure utilizarea maximă și optimă a resurselor disponibile cu pierderi minime, ceea ce este valabil pentru orice organizație și activitate.

În acest caz, devine necesară utilizarea unor tehnici progresive de management al proceselor care se bazează pe teoria creării producției lean sau „lean”. Acestea includ sisteme 5S și TPM, maparea fluxului de valoare și SMED etc.

Scopul inovației

Producția lean („lean”) este un sistem de abordări speciale ale organizării activităților, care are ca scop principal eliminarea diferitelor pierderi din sistem. Mecanismul este destul de simplu: tot ceea ce nu adaugă valoare clientului trebuie clasificat drept redundant (deșeuri) și eliminat din sistem. Este clar că conceptul de „pierderi” este piatra de temelie, deoarece definiția lor va afecta în mod direct eficacitatea metodei. În acest caz, a învăța cum să mapați fluxul de valoare al specialiștilor dvs. este un avantaj semnificativ pe piața furnizării de servicii.

Tipuri de pierderi

„Lean manufacturing” este unul dintre conceptele fundamentale ale logisticii producției. Și deși sunt mai multe abordări diferite Pentru a determina pierderile, evidențiem cele mai universale tipuri:

• Timp de așteptare – orice timp de nefuncționare în activitate reduce valoarea produsului final. Așteptarea materialelor, reparații la echipamente, informații sau instrucțiuni de la conducere încetinește procesul și crește costul implementării acestuia.
• Operațiuni inutile (prelucrarea inutilă a produselor) - operațiuni tehnologice inutile, etape de proiect, tot ceea ce este prevăzut de proceduri standard, dar poate fi nivelat fără a pierde încrederea clientului.
• Inutil - căutarea de instrumente, echipamente, mișcări iraționale din cauza organizării proaste a locului de muncă etc.
• Mișcări inutile ale materialelor - slabă organizare a sistemului de inventariere, lipsă progresivă logistica transportuluiși aranjamentele de externalizare a logisticii.
• Inventar în exces - obligatoriu capital de lucru organizare ca urmare a costurilor ridicate pentru articolele de stoc în exces.
• Pierderi tehnologice - sisteme de prelucrare a datelor învechite, procese tehnologiceși căile de procesare.
• Pierderi din supraproducție - producerea unei cantități în exces de produse, ceea ce duce la creșterea costului depozitării, transportului și vânzării ulterioare a acesteia.
• Pierderi intelectuale - lipsa mecanismelor care să încurajeze inițiativa lucrătorilor și angajaților, un sistem slab de propuneri de raționalizare, suprimarea unei abordări creative a muncii.

Una dintre cele mai comune metode de eliminare a risipei de sistem și de eficientizare a execuției proiectelor este maparea fluxului de valoare. Lean manufacturing, în același timp, vă permite să creați un sistem adaptiv care să răspundă flexibil la schimbările din mediu inconjurator.

Acesta este un ansamblu al tuturor acțiunilor (operațiilor) care se efectuează asupra produsului pentru a atinge starea dorită sau a obține caracteristicile cerute. Acțiunile sunt împărțite în două grupe:

• crearea de valoare a produsului (adăugarea de valoare);
• nu creează valoare pentru produs.

După cum se vede din figură, pașii schimbarea tehnologică produs (culoare albastră) adaugă valoare produsului, iar etapele operațiunilor auxiliare - pregătire, transport, depozitare - (culoare roz) - dimpotrivă, reduc mai degrabă valoarea produsului din cauza pierderilor de timp inutile.

Procesul de cartografiere

Baza tehnicii de cartografiere este dezvoltarea unui algoritm grafic special care arată procesul de creare a produsului (implementarea proiectului) în timp. Acest algoritm se numește o hartă a fluxului de valori, care este un model grafic bazat pe un set specific de simboluri (semne, simboluri).

Principalele avantaje ale cardului:

• obținerea unui model grafic al procesului în desfășurare, luând în considerare diverse procese suplimentare pentru o percepție vizuală holistică (sarcina este de a vedea fluxul general al evenimentelor);
• capacitatea de a detecta diferite în toate etapele proiectului;
• posibilitatea de optimizare parametrică a modelului rezultat pentru a minimiza costurile de toate tipurile;
• lucrează cu diverși indicatori ai algoritmului, care se vor reflecta în îmbunătățirea proceselor reale.

Formarea cartografierii fluxului de valori pe baza graficelor și simbolurilor standard - blocuri dreptunghiulare și triunghiulare, săgeți direcționale și în trepte și alte forme. Face posibilă înregistrarea etapelor procesului studiat într-o singură limbă pentru toți specialiștii. În același timp, se recomandă diferențierea simbolurilor în funcție de fluxul considerat - material sau informațional.

Mecanismele de cartografiere a fluxului de valoare în manufacturarea slabă vă permit să identificați toate locurile în care se acumulează elemente inutile.

Reguli de construcție

Maparea fluxului de valoare implică o serie de pași simpli care vă vor permite să creați rapid modelul de proiect necesar cu parametrii dați. De exemplu:

• Efectuați o analiză a fluxurilor de materiale și informații pentru a obține o imagine fiabilă a stării curente a procesului.
• Parcurgeți fluxurile în direcția înainte și înapoi pentru a identifica cauzele ascunse ale pierderilor și pentru a găsi modele negative.
• În orice împrejurare, luați singur măsurători de timp, fără a vă baza pe rezultatele altor specialiști sau pe valorile standard.
• Dacă este posibil, creați o hartă și pe cont propriu, ceea ce va face posibil să evitați atât greșelile altora, cât și soluțiile șablon.
• Concentrați-vă pe produsul în sine, nu pe acțiunile operatorilor sau ale pieselor de echipamente.
• Construiește o hartă manual, folosind un creion sau markere.
• Vizualizați elementele procesului cu culorile pentru a îmbunătăți percepția.

Exemple de mapare a fluxului de valoare

Luați în considerare un exemplu de creare a unei hărți de flux în domeniul managementului documentelor, inerentă activităților oricărei instituții.

Sarcina principală este alegerea furnizorului optim. Procesul standard de decizie este următorul: selecția unui furnizor (12 zile) - executarea textului contractului (3 zile) - coordonarea în servicii funcționale (18 zile) - viza de persoană autorizată (3 zile) - obținerea sigiliul capului (1 zi) - obținerea semnăturii contrapărții (7 zile) - înregistrarea în autorități (3 zile).

În total, obținem timpul necesar pentru a obține contractul necesar - 48 de zile. Rezultatul analizei a fost descoperirea blocajelor schemei decizionale.

Principalele modificări după analiza hărții:

• S-a emis ordin de delegare a semnăturii unei părți din documente șefilor de departamente (reducerea sarcinii asupra aparatului administrativ și reducerea semnificativă a numărului de avize).
• Au fost dezvoltate aceleași cerințe pentru toate serviciile (o înțelegere comună a cerințelor pentru documentele contractuale, o scădere a numărului de erori de către executanți).
• Principiul end-to-end al analizei documentației a fost implementat prin crearea unui grup comun de specialiști din diferite servicii.
• Sunt utilizate noi șabloane de contracte.
• Au fost optimizate mecanismele de procesare a documentației prin intermediul sistemului electronic.
• Dezvoltat sistem electronic urmărirea calității trecerii documentelor prin etapele procesului.

Principalul rezultat al cartografierii fluxului valoric a fost reducerea de 2 ori a timpului de obținere a documentației contractuale, inclusiv a timpului pentru aprobare în serviciile departamentale.

Concluzie

Mai recent, maparea fluxului de valoare (VSM, Flux de valoare Cartografierea a devenit o metodă foarte comună de optimizare a activității diferitelor organizații. Acest lucru se datorează simplității și accesibilității sale, costuri minime cu efect benefic acumulându-se în timp. Există multe exemple de implementare cu succes a acestui lucru metodologie de bază logistica de producție: întreprinderi ale corporației „Rostec”, „Transmashholding”, SA „Căile Ferate Ruse”, etc. Recent, la nivel federal, a fost realizată crearea unui sistem de producție lean în instituțiile medicale. În special, se propune efectuarea de cartografiere a fluxului de valori în policlinici.

După cum puteți vedea, întregul potențial al metodei luate în considerare abia începe să fie dezvăluit.

Mulțumim Serviciului de presă al NPO Saturn pentru furnizarea acestui material.

Filozofie Lean Manufacturing(BP) se bazează pe ideea de afaceri ca un flux de valoare pentru client. Ieșirile proceselor/operațiilor, atât tangibile, cât și intangibile, transferate de la un proces/operație la altul, creează un flux de valoare. În BP, se străduiesc să mărească viteza fluxului de valoare, să asigure continuitatea, uniformitatea acestuia și să elimine pierderile. Modelul ideal de flux de valoare din punct de vedere BP este fluxul dintr-o singură bucată. Construirea tuturor proceselor și operațiunilor sub forma unui flux continuu de valoare este o modalitate universală de îmbunătățire a eficienței unei organizații.

Instrumentele BP ar trebui folosite pentru a organiza fluxul de valoare și îmbunătățirea ulterioară a acestuia. Instrumentul de bază pentru organizarea fluxului de valori, care vă permite să analizați starea curentă și să descrieți starea țintă a fluxului de valori, este harta fluxului de valori (VSC).

KPSTS este o „Schemă care descrie fiecare etapă a fluxului de materiale și informații necesare pentru a îndeplini comanda consumatorului” (GOST R 56020-2014).

Distingeți între starea actuală și cea viitoare KVC.

starea curentă a KPSC

Important:

• Toate datele pentru a construi starea curentă CVSC trebuie colectate în același timp, deci trebuie construite într-o singură zi.
• CCPP-urile sunt întotdeauna desenate de mână cu un creion pe hârtie. Toți membrii echipei sunt implicați direct în construcție.

KPSC ar trebui să reflecte:

1. Cerințe ale clienților

2. Capabilitățile furnizorului

3. Fluxuri de materiale

4. Fluxuri de informații

5. Stocuri: câte bucăți și cât timp.

6. Informații despre etapele/operațiunile procesului. De exemplu, pentru operațiuni de prelucrare:

• Timp de prelucrare
• Mărimea lotului
• Schimbare de-a lungul timpului
• % din căsătorie
• Îmbunătățiri
• Disponibilitatea echipamentelor
• schimb
• Personal
• Durata ciclului

7. Separarea etapelor/operațiilor în creatoare de valoare și necreatoare de valoare.

8. Calculul eficacității fluxului de valori:

Raport de eficiență = Timp de creare a valorii (procesare) / Timp de livrare.

Timpul ciclului de producție al întregului proces poate fi definit ca suma timpilor ciclului de producție ai etapelor/operațiilor.

Pentru o situație în care stocurile din întregul proces depășesc cu mult cererea clienților, timpii de livrare vor fi determinati de cererea clienților. În acest caz:

Timp de livrare (zile) = Inventar (bucăți)/Cerința clientului (bucăți/zi)

9. Cauzele fundamentale ale pierderilor și obstacolelor care nu permit asigurarea nivelului necesar de eficiență a fluxului valoric.

starea curentă a KPSC. Exemplul #1(click pe imagine pentru marire)

starea curentă a KPSC. Exemplul #2

Ţintă:

Identificați obstacolele care vă împiedică să atingeți nivelul necesar de eficiență în fluxul valoric.

Acțiuni:

1. Definiți obiectul pentru analiză (familie de produse, produs, proces).
2. Adună o echipă
3. Definiți un lider.
4. Întreaga echipă trece rapid prin flux, pornind de la rezultatul procesului (livrarea către client)
5. Determinați și remediați cerințele clienților.
6. Determinați și capturați capacitățile furnizorului.
7. Determinați volumul și strategia de colectare a datelor despre proces (operațiuni, stocuri, fluxuri de informații și caracteristici de management), pregătiți formulare pentru colectarea datelor.
8. Împărtășiți întregul proces (obiecte de colectare a datelor) între membrii echipei.
9. Colectați date prin deplasarea pe căile reale ale fluxurilor de materiale și informații, măsurând timpul, numărând stocurile și comunicând cu executanții direcți.

10. Aplicați informațiile colectate pe hârtie.

12. Analizați datele colectate pentru a identifica pierderile, barierele în atingerea obiectivelor de performanță și oportunitățile de îmbunătățire. Toate cauzele identificate ar trebui aplicate CPSC.

Rezultate:

1. Reprezentare vizuală a stării curente a fluxului de valori, oferind o viziune clară asupra situației de către participanții la proces.
2. S-au colectat informațiile necesare pentru a determina starea țintă a procesului și pentru a lua decizii pentru îmbunătățirea procesului.

CCPP a viitorului stat

Să aruncăm o privire rapidă la unele dintre cele mai importante principii Lean care vă pot ajuta să începeți să construiți o hartă a fluxului de valoare a obiectivelor.

Ne pare rău, acest material este disponibil în întregime numai pentru membrii Comunității Managerilor de Producție.
Vă puteți înregistra și obține acces la materiale analitice, metodologice și traduse exclusive publicate pe site.

Participarea oferă, de asemenea, multe oportunități suplimentare.

Maparea fluxului de valoare este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu consumatorului final. Harta fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

1. Documentarea hărții stării curente

2. Analiza fluxului de producție

3. Creați o hartă a stării viitoare

4. Elaborați un plan de îmbunătățire

Cartografiere- o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Cartografierea se realizează în condițiile „așa cum este”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.
Cu acest instrument, este creată o hartă a fluxului de valoare care va identifica în mod clar momentul creării valorii și risipa care există în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este un instrument care poate fi utilizat pentru a mapa fluxurile de materiale și informații în timpul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul pentru finalizarea lucrării care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Un flux de valoare reprezintă toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Din păcate, practica arată că pierderile noastre reprezintă partea leului din proces, dimensiunea lor ajunge la 80% - acesta este domeniul de activitate al sistemului Kaizen: imbunatatire continua; o modalitate de a lupta pentru excelență prin eliminarea pierderilor; propuneri de eliminare a pierderilor.

Toată lumea știe că nevoile consumatorului sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorului în produse specifice.

Maparea fluxului de valoare include următorii pași:

Documentarea hărții actuale a stării

În această etapă, se creează descriere detaliata procesul de creare a oricărui produs (sau familie de produse), indicând toate operațiunile și stările, timpul necesar, numărul de angajați, fluxurile de informații etc.

2. Analiza fluxului de producție

Scopul construirii unei hărți a stării curente este de a identifica: acțiunile care creează orice valoare pentru consumator și acțiunile care nu o creează.

Dintre acestea din urmă, unele pot fi necesare și nu pot fi eliminate (de exemplu, contabilitatea), astfel de activități ar trebui optimizate pe cât posibil, altele pot fi reduse sau optimizate (de exemplu, transportul sau depozitarea). Pentru a face acest lucru, cerințele clientului privind calitatea și proprietățile produsului sunt clarificate. Sunt determinate caracteristicile produsului care nu pot fi modificate sub nicio formă și caracteristicile care pot fi modificate prin acord. Doar pe baza acestor informații se poate determina cu exactitate unde este creată valoarea clientului și unde nu.

Crearea unei hărți de stat viitoare

Harta stării viitoare reflectă starea ideală după ce au fost făcute toate modificările planificate. Pierderile ascunse sunt de asemenea identificate în vederea eliminării lor ulterioare.

4. Elaborarea unui plan de îmbunătățire

Determinarea metodelor de tranziție la starea viitoare, atribuirea sarcinilor specifice, a termenelor limită și a persoanelor responsabile de implementare.

Tragând productie in masa

Trage de producție(Engleză pull production) - o schemă de organizare a producției, în care volumul producției în fiecare etapă de producție este determinat numai de nevoile etapelor ulterioare (în cele din urmă - de nevoile clientului).

Idealul este „fluxul dintr-o singură bucată”, adică furnizorul din amonte (sau furnizorul intern) nu produce nimic până când consumatorul din aval (sau furnizorul intern) nu îi va spune despre asta. Astfel, fiecare operațiune ulterioară „trage” produsele din cea anterioară.

Acest mod de organizare a muncii este, de asemenea, strâns legat de echilibrarea liniilor și sincronizarea firelor.

Sistemul Kanban

Sistemul KANBAN a fost dezvoltat și implementat pentru prima dată în lume de Toyota.

Kanban este cuvântul japonez pentru „semnal” sau „card”. Este o metodă folosită pentru a trage produse și materiale pe linii de producție slabe. Există mai multe variante de kanban în funcție de aplicație: începerea procesului anterior, two-bin (single-card), multi-card, kanban de unică folosință etc.

KANBAN vă permite să optimizați lanțul de planificare a activităților de producție, pornind de la prognoza cererii, planificare sarcini de producție si echilibrarea/distribuirea acestor sarcini in functie de facilități de producție cu optimizarea încărcării acestora. Optimizarea este înțeleasă ca „a nu face nimic în plus, a nu face înainte de timp, a raporta o nevoie emergentă doar atunci când este cu adevărat necesar”.

Sistemul Kanban este un instrument de management al producției care aplică just-in-time, primul principiu al sistemului de producție Toyota.
În esență, Kanban este formă simplă comunicare directă, întotdeauna acolo unde aveți nevoie. În cele mai multe cazuri, un kanban este o bucată de hârtie sigilată într-o pungă de plastic transparentă. Această fișă indică ce piese să livreze sau ce componente să monteze.
Pliantul conține informații care pot fi împărțite în trei categorii:
- informatii despre primirea produselor;
- informatii despre transport;
- informatii despre produsul in sine.

Kanban gestionează fluxul de produse și întregul proces de producție al companiei într-un sistem „pull”.. Kanban comunică informații de-a lungul ierarhiei de producție pe verticală și orizontală, atât în ​​cadrul Toyota în sine, cât și în colaborarea Toyota cu partenerii. Dacă sistemul kanban este utilizat corect, este posibilă sincronizarea și structurarea tuturor etapelor de lucru.

Ca urmare, o bucată de hârtie conține următoarele informații: cantitatea de produse, ora, metoda, succesiunea sau numărul de expedieri, timpul transportului, locul livrării, locul depozitării, mijlocul de transport, containerul etc. Dacă componentele ajung înainte de momentul potrivit - nu tocmai la momentul potrivit, pierderile nu pot fi evitate. Kanban realizează livrarea la timp, deoarece scopul său este livrarea la timp. De fapt, kanban devine nervul autonom al liniei de producție.

În sistemul de producție Toyota, kanban evită complet supraproducția. Ca urmare, nu există stoc în exces și, prin urmare, nu este nevoie de depoziteși muncitorii din depozit. În plus, nu este nevoie de grămezi de documente inutile. Kanban subliniază, de asemenea, necesitatea de a elimina risipa. Aplicarea sa stimulează gândirea creativă și inițiativa și devine imediat clar unde există pierderi.
Funcții Kanban:
- Ofera informatii despre locul si ora de primire si transport al produselor.
- Oferă informații despre produsul în sine.
- Previne supraproducția și utilizarea vehiculelor în exces.
- Folosit ca comanda de lucru.
- Previne producerea produselor defecte prin identificarea in ce stadiu apar defectele.
- Detectează problemele existente și ajută la controlul volumelor de producție.

Funcția esențială a kanban este de a oferi informații care leagă procesele anterioare și ulterioare la fiecare nivel.. Kanban însoțește produsul și este un instrument de comunicare important în cadrul sistemului de livrare a nodurilor operaționale.

Dacă întreprinderea nu ar putea stăpâni pe deplin metoda de lucru, în care toată producția este organizată în formă "curgere", el nu va putea trece imediat la sistemul kanban. Alte condiții includ: „nivelarea” exactă a producției și respectarea deplină a metodelor standard de lucru. Pentru ca kanban să funcționeze cu succes, stabilizarea și nivelarea producției este o necesitate.

În conformitate cu prima și a doua reguli, kanbanul servește ca o comandă de ridicare, transport sau livrare și o comandă de producție. A treia regulă interzice cumpărarea sau producerea de produse fără kanban. A patra regulă cere ca cardul kanban să fie atașat la produs. A cincea regulă dictează condiția ca 100% din produse să fie produse fără defecte (adică conține o interdicție privind trimiterea produselor defecte la procesele ulterioare). A șasea regulă ne încurajează să reducem numărul de kanban. Implementarea pe jumătate a kanbanului duce la o mulțime de probleme și la zero beneficii.
Kanban însoțește întotdeauna producția și, prin urmare, devine o comandă de producție pentru fiecare proces. În acest fel, kanban previne supraproducția, categoria celor mai mari pierderi în producție.
Pentru a produce cu încredere produse 100% fără defecte, trebuie să punem în aplicare un sistem care să ne informeze automat despre orice proces care produce produse defecte. Adică un sistem în care procesul care produce produse defecte este imediat reparat. De fapt, aceasta este exact zona în care sistemul kanban nu are deloc egal.
O caracteristică importantă a kanban este capacitatea de a efectua automat reglaje fine în anumite limite. Nu există un plan preliminar detaliat pe linie, iar muncitorii nu știu ce model de mașină vor construi până nu citesc kanbanul.

În general, sistemul kanban poate fi utilizat în fabrici cu producție repetitivă.. Cu toate acestea, natura repetitivă a producției poate să nu aibă un impact prea mare dacă există fluctuații temporale sau cantitative în procesul de producție. Sistemul kanban nu este aplicabil producției unice a fiecărui tip de produs pe baza comenzilor periodice imprevizibile. Mai mult decât altele, kanban beneficiază de producție, care se ocupă de piese a căror producție necesită procese comune.

Pentru funcționarea cu succes a unui sistem de tragere de producție just-in-time, trebuie să existe un anumit mecanism de control al mișcării elementelor componente. Kanban este în prezent cel mai eficient și cel mai utilizat mecanism de suport pentru JIT. „Kanban” a fost dezvoltat în Japonia la fabricile Toyota și tradus din japoneză înseamnă „semn”, „semnal” sau „card”.

Există două tipuri de carduri kanban: card de producție și card de expediere. Un card de expediere kanban este inclus pe fiecare container de transport sau de transport de piese. Conține informații despre numărul elementului component, numărul containerului, numărul elementelor din container. Pentru buna funcționare a sistemului de tragere de producție și servicii la timp pentru clienți, este necesar să existe anumite stocuri tampon de materiale și produse. Atunci când un produs este scos din rezervă, la intrarea unui anumit element al sistemului de producție este trimis un semnal că cantitatea de rezerve a scăzut. Apoi, acest element al sistemului de producție produce un articol pentru a completa stocurile tampon. Cardul kanban de producție este tocmai semnalul care informează sistem de producere despre necesitatea efectuării operațiunii de producere a produsului solicitat. Este o autorizație de primire sau fabricare a următorului lot de piese componente.
Un card kanban de producție are o serie de opțiuni de implementare diferite.
opțiunea containerului. Uneori, containerul în sine este folosit ca card kanban. De exemplu, aspectul unui transportor gol pe zona de productie este un semnal că trebuie umplut. Și numărul de transportoare goale
Varianta semnelor de podea (masa). Pentru a indica locațiile de depozitare, se folosesc marcaje (sub formă de dreptunghi sau cerc) pe podea sau pe masă. Un dreptunghi gol indică necesitatea de a furniza această componentă, un dreptunghi umplut înseamnă că aceste piese nu sunt necesare.
Varianta de bile colorate. Când numărul de piese este redus la nivelul limită, o minge este aruncată în conducta care leagă cele două secțiuni.
Cantitatea necesară de circulație proces de fabricație carduri kanban proporțional cu timpul de livrare, numărul mediu de piese consumate de următoarea secțiune pe unitatea de timp și dimensiunea stocului de siguranță. În același timp, stocul de siguranță ar trebui să aibă un astfel de nivel încât, ținând cont de fluctuațiile cererii sau ofertei, să asigure livrarea la timp a produselor către clienți.

(Value Stream Mapping) este o diagramă grafică destul de simplă și vizuală care ilustrează fluxurile de materiale și informații necesare pentru a furniza un produs sau serviciu utilizatorului final. Harta fluxului de valoare face posibilă vizualizarea imediată a blocajelor fluxului și, pe baza analizei sale, identificarea tuturor costurilor și proceselor neproductive și elaborarea unui plan de îmbunătățire.

Maparea (VSM) este o descriere vizualizată într-o anumită formă a fluxului (material, informațional) de creare a valorii unui proces de afaceri. Cartografierea se realizează în condițiile „așa cum este”, „cum ar trebui să fie” și „cum va fi”.

Cu ajutorul instrumentului VSM, este creată o hartă a fluxului de valoare, care vă va permite să determinați în mod clar momentul creării valorii și risipa care există în fluxul de valoare.

O hartă a fluxului de creație este una care poate fi utilizată pentru a afișa fluxuri de materiale și informații în cursul creării de valoare. Timpul de creare a valorii este considerat a fi timpul pentru finalizarea lucrării care transformă produsul, astfel încât consumatorii să fie dispuși să plătească pentru el. Un flux de valoare reprezintă toate activitățile (cu valoare adăugată și fără valoare adăugată) necesare pentru a produce un produs.

Toată lumea știe că nevoile consumatorului sunt în continuă creștere, ceea ce înseamnă că și procesul de îmbunătățire este continuu, deoarece are ca scop transformarea nevoilor consumatorului în produse specifice.

Principalele etape ale cartografierii (Cartografierea fluxului de valori)

Caracteristici ale Mapării fluxului de valoare

O hartă a fluxului de valori trebuie să fie întocmită de la sfârșitul producției până la etapa inițială. În același timp, o astfel de cale poate surprinde nu numai prima etapă de producție, ci și dezvoltarea produsului, cumpărarea materialele necesare. La fiecare loc de producție trebuie înregistrate următoarele:

• Cicluri de timp ale operațiunilor care adaugă valoare produsului;
• Timpul operațiunilor care nu adaugă valoare produsului;
• Numărul de produse aflate în stadiul de lucru;
• Cantitatea de stoc disponibil pentru producerea produsului;
• Numărul de operatori care efectuează operațiunile.

Este de dorit să se evalueze indicatorii în termeni monetari, ceea ce va permite cel mai eficient analiza financiara costurile de fabricație a produsului. Lucrările la cartografiere (VSM) trebuie efectuate tocmai în acele zone în care are loc procesul de producție.

Consultați programul de antrenament