Pentru ce se utilizează maparea fluxului de valoare? Kpsc - maparea fluxului de valori (vsm). Adăugați fluxul de informații pe harta fluxului dvs. de valoare

Seminar - instruire Cartografierea fluxurilor de valoare (denumită în continuare - Training) vă permite să învățați:

• descrieți rapid, simplu și vizual starea curentului
  procesele întreprinderii, fluxurile de materiale și informații
• evaluează principalii parametri ai proceselor
• identificați și analizați pierderile ascunse existente în sistem
• să identifice și să analizeze limitările („gâturile de sticlă”) ale sistemului
• elaborați o hartă a fluxului de valori a stării viitoare (țintă) a sistemului
• identificați tipurile de instrumente de producție Lean,
  necesare pentru atingerea unui anumit scop

Instruirea se desfășoară într-un format practic OJT (On the Job Training). Esența acestui format este să înveți în timp ce faci o muncă reală.

În timpul pregătirii pentru Training se determină procesul propriu-zis al companiei clientului, care necesită eventuale îmbunătățiri. Sunt determinate limitele procesului, scopurile și indicatorii de creștere a eficienței acestuia. Pe exemplul de lucru cu acest proces, principalul instruire practică privind maparea fluxului de valoare în timpul Training-ului.

O parte importantă a pregătirii pentru procesul de mapare a fluxului de valoare este stabilirea obiectivelor de îmbunătățire a procesului. Dacă obiectivele îmbunătățirii procesului sunt stabilite în mod clar și specific, au indicatori măsurabili ai stării curente și viitoare (țintă) a procesului, atunci acest lucru crește semnificativ eficiența cartografierii, deoarece, de fapt, scopul principal al cartografierii fluxului de valoare este pentru a construi o astfel de hartă viitoare a fluxului de valori ale statului care să atingă obiectivele stabilite. Obiectivele stabilite în mod corespunzător permit participanților la cartografiere să se concentreze asupra aspectelor corecte ale procesului și asupra sistemului în care este inclus acest proces.

În acest sens, după ce s-au familiarizat cu metodologia de cartografiere, înainte de a începe construirea unei hărți a stării curente a procesului selectat, participanții la training, împreună cu trainerul, clarifică și convin asupra obiectivelor îmbunătățirii acestuia în grup. .

După aceea, este creată Carta proiect educațional, care descrie simptomele actuale ale problemelor sau oportunităților din proces, obiectivele și indicatorii măsurabili de îmbunătățire a procesului, limitele și alți parametri importanți ai proiectului.

În timpul acestei lucrări, 2 sarcini principale sunt rezolvate în paralel:
1) se construiește un model de proces al sistemului;

2) în conformitate cu obiectivele stabilite pentru îmbunătățirea procesului, se înregistrează pierderile existente și posibile în sistem. Sunt marcați pe hartă cu „arici roșii”.

După construirea unei hărți a stării curente a fluxului, se efectuează o analiză a cauzelor fundamentale ale problemelor detectate (Root Cause Analysis, RCA). În funcție de obiectivele stabilite și de situația actuală, se folosesc diverse instrumente RCA. Diagrama Ishikawa, diagrama Pareto, diagrama Spaghetti, ciclograma, analiza performanței, analiza blocajelor, analiza capcanei temporale, 5 de ce?, diagramele Shewhart, analiza costurilor funcționale etc.

După identificarea, evaluarea și structurarea cauzelor fundamentale ale problemelor, participanții trec la găsirea și dezvoltarea soluțiilor pentru acestea.

Prin rezolvarea problemelor identificate, participanții dobândesc experiență practică cu unele dintre următoarele instrumente Lean:

• Sincronizarea fluxului (timpul Takt)
• Încorporare de calitate (Jidoka)
• Protecție împotriva erorilor (Poka-Yoke)
• Management vizual
• Zonarea
• Egalizare debit (Heijunka)
• Sistemul de tragere
• Supermarketuri
• Sistem de schimbare rapidă (SMED)
• Întreținerea productivității totale (TPM)
• Tabloul de bord și lumini Andon
• Echipe autonome
• Metoda celulară

Luând în considerare aplicarea unora dintre instrumentele de mai sus, se construiește o hartă a fluxului de valori a stării viitoare (țintă) a procesului.

Pe baza acestei hărți și a proiectelor de soluții elaborate, se creează o listă de măsuri pentru atingerea stadiului țintă a procesului și se creează un plan de implementare a îmbunătățirilor.

Cartografierea este un instrument destul de comun în TECHNONICOL. Este folosit nu numai pentru a analiza întregul flux, ci și pentru procese individuale.

Una dintre primele fabrici care s-a îmbunătățit prin cartografierea fluxului de valoare a fost uzina Uchaly. În 2006, a fost ales fluxul de valori ale primerului. Înainte de cartografiere, am determinat care este valoarea pentru client pentru a produce doar ceea ce își dorește clientul; să înțeleagă valoarea inerentă produsului din punctul de vedere al clientului și reflectată în prețul de vânzare și cererea pieței. Iată alegerea produsului pentru producție și caracteristicile acestuia. A fost important să înțelegem cine este clientul nostru și pentru ce acesta este cu adevărat dispus să plătească. Am discutat despre valoare în detaliu în capitolul despre clienți.

În Uchaly, lucrările de cartografiere au fost efectuate sub conducerea lui Aidar Sagadiev, director de producție. La fața locului s-au făcut observații și măsurători pentru fiecare operațiune, pe baza cărora s-a realizat o hartă a stării actuale.

O diagramă simplă a descris fiecare etapă a fluxului de materiale și informații necesare pentru a îndeplini comanda clientului. După identificarea fluxului de valoare actual, fluxul curent a fost analizat în termeni de activități de creare de valoare și non-creatoare de valoare. Am văzut o mulțime de pierderi de eliminat:

1. Surplus de inventar:
   • stocurile de materii prime au fost de 14 zile, stocurile produse terminate 9 zile.
2. Transport suplimentar:
   • livrarea materiilor prime de la depozit la santier, distanta de la santier pana la depozitul de materii prime este de 50 de metri pe sens, pana la 6 deplasari pe zi. Total 600 metri;
   • reziduurile de solvent au fost monitorizate o dată pe zi. Distanța până la rezervoare este de 200 de metri, total 400 de metri.
3. Supraproducţie:
   • producția s-a realizat conform sistemului push.
4. Mișcare suplimentară:
   • lipsa unei imprimante pentru a imprima stickerul pe site. Imprimanta era amplasată în hala de producție, distanța până la care este de 350 de metri pe sens. Autocolantul a fost imprimat de până la 3 ori pe zi. Mișcarea totală către magazin pentru imprimarea autocolantelor a fost de 2100 de metri pe schimb;
   • transferul probelor pentru certificare și control al calității către laboratorul, care se află în atelierul de producție de până la 3 ori pe schimb. Total 2100 de metri pe zi.
5. Supraprocesare:
   • ambalarea paletului finit cu folie extensibilă. Punerea unui palet pe un ambalaj pentru paleți de până la 40 de ori pe zi, distanță 6 metri, doar 240 metri pe schimb, ambalare 1 palet 1,5 minute, doar 1 oră pe tură.
6. În așteptare (inactiv):
   • așteptarea exportului produselor finite pe un palet pentru ambalare până la 30 de minute pe zi;
   • așteptând ca primul lot de grund să fie gata - 40 de minute pe zi: înainte de începerea producției produsului finit, bitumul se solidifică în contoare - timpul de încălzire este de până la 3 ore.

Apoi am trecut la a treia etapă de cartografiere - organizarea mișcării fluxului, compilarea unei viitoare hărți a fluxului de valori. Planul de acțiune planificat:

1. Zona furnizorului:
   • reducerea stocurilor de materii prime pana la 6 zile. Livrare găleți conform principiului „Milk Truck” (găleți negre și albastre într-o mașină), comandând un solvent nu zece zile, ci la timp;
   • instalarea manometrelor de nivel în recipiente cu solvenți cu ieșire de date către monitorul din camera de control (vizualizarea reziduurilor de solvenți);
   • instalarea unei imprimante la fața locului pentru imprimarea unui autocolant la fața locului;
   • organizarea unui depozit de containere direct în apropierea magazinului de îmbuteliere cu grunduri;
   • transferul tuturor stocurilor de materii prime într-un depozit situat lângă magazinul de îmbuteliere.
2. Zona de productie:
   • instalarea de contoare de bitum încălzite pe șantier pentru a preveni solidificarea bitumului;
   • prepararea unui lot de grund la sfarsitul schimbului anterior pentru imbutelierea acestuia la inceputul schimbului;
   • organizarea unui laborator la șantier pentru controlul intrării materiilor prime, controlul parametrilor tehnologici și certificarea produselor finite;
   • efectuarea de experimente, obținerea de feedback de la partenerii comerciali cu privire la calitatea livrării în lipsa a 2 benzi pentru fixarea și împachetarea paleților cu bandă elastică;
   • realizarea unui proces continuu de la momentul etichetarii pana la ambalarea paletului;
   • crearea unui supermarket stocuri de materiale de ambalare.
3. Zona de livrare:
   • reducerea stocurilor de produse finite până la 4 zile;
   • instalarea limitatoarelor la rampă pentru instalarea rapidă a mașinii de încărcare și descărcare;
   • instalarea indicatoarelor de rampă și număr de depozit pe teritoriu;
   • amplasarea rampei de încărcare mai aproape de zona de depozitare a GP.

Cartografiat viitorul flux de valoare.

Figura 1. Hărți curente și viitoare ale fluxului de valori, Uchaly Primer și zona de producție a masticelor reci.

Zona de producție a grundului și a masticurilor la rece a suferit modificări semnificative. După implementarea măsurilor, timpul ciclului de producție a fost redus la 14 zile, timpul de creare a valorii la un an după maparea inițială în 2007 a fost de 95 de secunde, în 2008 după implementarea fluxului - 36 de secunde. Cifra de afaceri de produse finite a crescut de la 9,78 ori pe an în 2006 la 17 ori pe an în 2007. A fost posibilă dublarea productivității muncii la șantier, reducerea stocurilor de materii prime cu 8,6%, iar stocurile de produse finite - cu 70,5%. Suprafețele de producție și depozitare au fost reduse cu peste 30%.

Când construim o hartă a fluxului de valoare, am folosit recomandările autorilor cărții „Învățați să vedeți procesele de afaceri. Practica construirii hărților fluxului de valoare”:

Lucrările de îmbunătățire a întregului flux și a proceselor individuale în fluxul de producție a grundului și a masticului rece la uzină continuă până în prezent, deși, desigur, rezultatele nu mai sunt la fel de impresionante ca prima dată. Procesul de îmbunătățire continuă merge într-o spirală. Fiecare viraj are ca rezultat o reducere din ce în ce mai mică a pierderilor și o muncă din ce în ce mai strâns cuplată și eficientă. La un moment dat, îmbunătățirea continuă se transformă într-o serie de mici îmbunătățiri incrementale.

Treptat, cartografierea a devenit o parte integrantă a activității majorității diviziilor companiei. Hărțile desenate manual au început să fie transferate pe un computer. Procesul de cartografiere în sine a devenit mai formalizat. Au apărut formulare pentru cartografierea fluxului, planurile anuale de îmbunătățire a fluxului și analiza fluxului. Dacă mai mult de o divizie a companiei a fost implicată în flux, au început să se reunească pentru a lucra la îmbunătățirea fluxului de la capăt la capăt. Figurile 3-6 arată lucrările de îmbunătățire a fluxului de materiale de rulou pentru acoperișuri care au fost vândute prin centrele de distribuție ale companiei. În consecință, două divizii ale TECHNONICOL sunt implicate în fluxul aici: uzina Ryazan pentru producția de materiale bituminoase pentru acoperișuri „Technoflex” și centrul regional de distribuție al companiei, de unde o întreagă gamă de bunuri și produse ale Companiei. materiale de construcții producători terți.

Figura 2. Harta fluxului de valori curent de grup de mărfuri„Materiale de rulare”, Ryazan

Figura 3. Harta fluxului de valoare viitor pentru grupul de produse Roll Materials, Ryazan

Figura 4. Plan anual de îmbunătățire a fluxului de valoare pentru grupul de produse din materiale rulouri, Ryazan

Figura 5. Analiza fluxului de valoare pentru grupa de produse „Materiale rulo”, Ryazan

Îmbunătățirea procesului

Cartografierea este un instrument destul de comun în TECHNONICOL. Este folosit nu numai pentru a analiza întregul flux, ci și pentru procese individuale.

Figurile 6 și 7 oferă un exemplu de utilizare a unui instrument de cartografiere pentru a vizualiza, analiza și apoi îmbunătăți procesul de livrare a produselor finite către un client.

Figura 6. Harta curentă a procesului de expediere a GP către client, departament serviciu clienți, Ryazan

Pe harta actuală, în umbrire galbenă, vedem locurile îmbunătățirilor ulterioare, ceea ce ne-a permis să reducem numărul de decizii din partea clientului și să creștem eficiența procesului, permițându-ne să obținem rezultatul reflectat pe harta viitoare.

Figura 7. Harta viitoare a procesului de expediere a GP către client, departamentul de servicii pentru clienți, Ryazan

1 Primer este una dintre compozițiile de înaltă calitate și la prețuri accesibile de pe piața modernă a construcțiilor pentru aderența puternică a materialelor lipite pe suprafețele aspre, poroase și prăfuite.

2 Rother M. Învață să vezi procesele de afaceri. Practică de cartografiere a fluxului de valoare / Mike Rother, John Shook; Pe. din engleza. - M. : Alpina Business Books: CBSD, Business Skills Development Center, 2005. - 144 p.

Munca de cartografiere a fluxului de valoare începe de obicei cu stabilirea obiectivelor. Odată ce un obiectiv este identificat, acesta este formulat, măsurat și vizualizat. Lider împreună cu grup de lucru trebuie să înțeleagă pentru ce ar trebui să lupte și pentru ce lucrează.

După ce scopul este formulat, începe etapa de pregătire. În această etapă, trebuie luate în considerare toate costurile pentru implementarea lucrărilor pentru atingerea obiectivului.

În etapa de alegere a unui produs, în funcție de care se va forma KPSC, se determină limitele procesului luat în considerare și, în funcție de obiectivele stabilite, se stabilesc priorități într-o mare varietate de produse.

Formarea stării curente CVSC („ca așa cum este”) este una dintre cele mai lungi etape de cartografiere. În această etapă, toți pașii procesului de la intrare până la ieșire sunt analizați în detaliu, parametrii importanți ai fiecărui pas sunt notați și înregistrați. Membrii echipei trebuie să parcurgă întregul flux în cauză și să vadă cu ochii lor transformarea treptată a produsului. Sistemul de management și logistica aferentă sunt, de asemenea, luate în considerare în detaliu.

Etapa de analiză este procesarea informațiile colectate pentru a determina locurile de influență care au cel mai mare impact asupra întregului proces luat în considerare. Principalele domenii de analiză sunt: ​​analiza problemelor de flux în ceea ce privește gradul de influență și potențial, analiza încărcării etapelor de proces (operații) pe takt time, analiza calității produselor fabricate și analiza logisticii. În această etapă a analizei, poate fi necesară colectarea de informații suplimentare sau clarificarea datelor individuale. Unele etape ale procesului pot necesita o analiză mai detaliată folosind alte instrumente și metode Lean, astfel încât calitatea muncii în această etapă este foarte importantă, deoarece toate lucrările ulterioare depind de aceasta.

Următorul pas în modelarea stării viitoare a CVSC este de a compara oportunitățile de flux găsite în analiză cu cerințele necesare pentru eficienta maxima a procesului. O stare ideală a procesului se formează cu parametrii ideali ai fiecărei etape, fluxurile de informații și rutele logistice și starea țintă de care este nevoie în acest moment. În aceeași etapă, un preliminar evaluare economică: Determinați beneficiul unic și continuu al transformării unui flux într-o stare țintă.

Elaborarea unui plan de tranziție la starea țintă este o etapă de planificare pas cu pas a secvenței și calendarului acțiunilor reale care sunt necesare pentru trecerea la o nouă stare de flux fără a aduce atingere Clientului extern. Modificările se referă atât la fluxurile materiale și informaționale, cât și la modificările existente documentatii normative pentru a evita inconsecvențele sau dublările.

Următorii pași, cum ar fi faza de implementare și stabilizare, nu mai sunt relevante în mod direct pentru aplicarea instrumentului CVSC, deoarece Scopul cartografierii ca instrument este de a detecta pierderile și de a determina cea mai eficientă aliniere a fluxului posibil. In aceasta situatie, trebuie inteles ca orice sistem care este manipulat are nevoie de ceva timp (in functie de gradul de manipulare si de calitatea sistemului) pentru a incepe sa functioneze stabil. În timpul implementării măsurilor, trebuie asigurată monitorizarea constantă a conformității cu modificările. Noile standarde ar trebui testate în practică, personalul ar trebui să fie instruit, informat și să se obișnuiască treptat cu schimbările.

Tabelul 2.1 Algoritm de mapare

	Nume	Consecințele săriturii unei etape
	stabilirea obiectivelor	Scăderea eficienței din cauza risipei de resurse, scăderea nivelului de motivare a grupului de lucru.
	Instruire	Eficiență redusă din cauza lipsei de ritm de lucru, încetinind procesul
	Selectarea produselor (familii de produse)	Scăderea eficienței datorită impactului asupra părților nesemnificative ale fluxului (funcționează fără aplicarea regulii Pareto)
	Formarea KPSC „ca atare”	Perturbarea muncii
	Analiza CVSC	Perturbarea muncii
	Formarea KPSC „așa cum va fi”	Perturbarea muncii
	Elaborarea unui plan de tranziție	Perturbarea muncii
	Următorii pași (implementare)	Perturbarea muncii

În ciuda faptului că nu toate etapele algoritmului de mapare duc la o defecțiune a muncii (neprimirea sau anularea rezultatelor și inutilitatea continuării muncii), fiecare dintre ele afectează eficiența muncii în ansamblu. Acest lucru poate fi văzut în tabelul 2.1. Pierderea eficienței performanței muncii la fiecare etapă cu 10%, indiferent de modul în care este măsurată, pur din punct de vedere matematic, la a opta etapă (implementarea măsurilor), în loc de eficiență de 100%, este deja de doar 47,83% (0,97 * 100% \u003d 47,83%). Deoarece fiecare etapă conține mai mulți pași mici care conțin oportunități potențiale de a face greșeli și tentații de a le ignora, efectuând toți pașii necesari cât mai precis și în detaliu posibil, puteți crește potențiala eficiență a stării țintă a procesului și, prin urmare, , ne străduim pentru rezultatul final maxim posibil.

Formarea stării actuale

Primul pas în modelarea stării curente a CVSC este definirea procesului în sine. Este necesar să răspundem la întrebările: „cum se numește procesul care este luat în considerare” și „unde sunt limitele acestui proces?” Formularea numelui procesului este în mod deliberat evidențiată ca o subetapă separată în formarea stării curente. Formularea numelui procesului va determina conținutul, limitele și, în consecință, toate lucrările ulterioare. Denumirea procesului ar trebui să aibă o formulare clară și lipsită de ambiguitate care să reflecte esența procesului, vizualizată ca titlul actualului CVSC.

În continuare, este necesar să se determine intrările și ieșirile procesului luat în considerare, durata acestuia, adică este necesar să se determine limitele în care va fi luat în considerare fluxul selectat. În maparea la nivelul întregii organizații, limitele pot fi furnizori și clienți externi, cu excepția cazului în care se decide altfel de către obiectivele și decizia managerilor. La scara unei producții sau atelier separate, unii Furnizori și Clienți interni și externi pot fi definiți de limite: ateliere adiacente, unități de producție etc. Definirea limitelor este necesară pentru o direcție clară de lucru, deoarece în procesul de cartografiere se poate lăsa dus de cap luând în considerare informații care nu sunt interesante și inutile pentru atingerea scopului. Astfel, petrecând un minim de timp pentru a marca granițele procesului luat în considerare, vizualizând aceste limite (schematic, sau împreună cu numele procesului), vă puteți asigura împotriva muncii inutile și neproductive. În diferite cazuri, pot exista mai mulți Furnizori și Clienți. De exemplu, atunci când fabricarea unui produs necesită mai multe tipuri de materii prime, materiale sau semifabricate furnizate de diferiți furnizori, indiferent dacă acestea sunt interne sau externe, sau când un produs este expediat către mai mulți Clienți. În practică, este mai convenabil să începeți cu ieșirile procesului și apoi, revenind de-a lungul lanțului tehnologic, să determinați intrările procesului. După determinarea intrărilor și ieșirilor și când au apărut limitele, puteți trece la definirea etapelor procesului luat în considerare, adică conținutul său intern.

Fiecare produs are propria tehnologie și trece prin anumite etape de producție (operații) în procesul de transformare a acestuia în produs. În etapa de determinare a etapelor procesului, membrii echipei vizualizează conținutul general al procesului, indicând prin ce operațiuni (etape ale procesului) trece produsul în procesul de transformare a acestuia într-un produs finit.

Aici consider că este necesar să explic de ce se folosesc doi termeni: operație și pas de proces. KPSC, în funcție de procesul luat în considerare, poate avea mai multe niveluri. O etapă a procesului la scară largă în CVSC poate fi reprezentată ca un CVCC la scară mai mică, în care intrarea și ieșirea vor fi adiacente etapelor considerate (anterioare și ulterioare) ale procesului la scară largă.

Următorul pas este definirea parametrilor etapelor procesului. Dintre varietatea de parametri posibili, este necesar să se aleagă pe cei care trebuie studiați în etapa de analiză. În această situație, este necesar să vă adresați următoarele întrebări: „care sunt scopurile și obiectivele?” și „ce parametri pot fi folosiți pentru a le influența?” Anumiți parametri ai etapelor procesului sunt vizualizați sub fiecare pas (figura 2.1).

În acest exemplu, principalii indicatori sunt:

• · Timpul de ciclu al unei operații în care se efectuează o operație pe o unitate de produs, de exemplu, un cadru de bicicletă este sudat sau un set de roți este asamblat. Utilizați unități uniforme și scale de măsură, acestea vor simplifica foarte mult sarcina. Timp de creare a valorii (Vst), pg.u. timpul foarte util pentru care Clientul este gata să plătească, timp în care produsul este modificat sau achiziționat solicitate de Client proprietăți. De exemplu, în cazul sudării cu cadru, timpul de creare a valorii este timpul de contact simultan al celor două piese de sudat și al electrodului de sudare (presupunând că se efectuează sudarea electrică). Toate celelalte acțiuni (pregătire, schimbare, fixare etc.) sunt pierderi.
• · Numărul de lucrători implicați în fiecare operațiune. Aici luăm în considerare doar acei lucrători care sunt implicați în procesul de transformare a produsului și de adăugare de valoare. Dacă în sarcini nu se specifică altfel, nu luăm în considerare personalul de conducere și întreținere, cum ar fi maiștri și curățători, distribuitori de lucrări etc., precum și personalul de logistică care mută produsul între etapele procesului.
• Timpul de schimbare este timpul necesar pentru a trece de la un tip de produs la altul, în exemplul nostru, acestea sunt modele de biciclete care au tehnologii și design diferite de producție.
• · Procentul de căsătorie corectabilă și ireparabilă, i.e. proporția de părți care părăsesc fluxul în considerare fie pentru totdeauna, fie trecând la începutul uneia dintre etapele anterioare ale procesului.

Figura 2.1. Opțiuni pentru etapele procesului

Următorul pas este ocolirea procesului sau Go-Look-See (du-te, uită-te și observă). Acesta este unul dintre principiile Lean, care înseamnă rezolvarea problemelor la punctul de origine, precum și luarea deciziilor din punctul de creare a valorii, adică. atunci când apare o problemă, trebuie să mergi și să cauți, obținând cele mai fiabile informații. În ceea ce privește cartografierea, obiectivele principale ale Go-Look-See sunt să vezi etapele transformării produsului cu proprii tăi ochi, să colectezi cantitatea maximă de date fiabile despre procesul în cauză. Conform principiilor Lean, atunci când apare o problemă, este necesar să mergem la locul descoperirii acesteia, să evaluăm amploarea problemei, posibilele cauze ale apariției acesteia și să luăm decizii bazate pe informații la zi primit direct pe loc, și nu din cuvintele subordonaților transmise de-a lungul lanțului.

Separat, merită subliniată construcția diagramei „spaghete”. Când lucrați cu KPSC, o diagramă „spaghete” este o diagramă a mișcării unui produs (în unele cazuri, o persoană, materiale etc.) aplicată la aspectul unui site (fabrică, atelier, loc de muncă etc.). Numele corespunde liniilor de pe aspect, asemănător cu o farfurie de „spaghete”. Acest grafic necesare reprezentarii vizuale a traseului si distantei pe care produsul in cauza o face in procesul de transformare a acestuia in produs finit. Afișează vizual pierderile în timpul transportului din cauza rutelor suboptime, a locației punctelor de livrare sau a operațiunilor și vă permite să măsurați aceste pierderi prin calcularea distanței. Pentru a construi o diagramă de spaghete, aveți nevoie de un aspect sau o diagramă a zonei în care funcționează fizic procesul în cauză. Pentru cartografierea la scară de fabrică, aceasta va fi aspectul instalației; pentru cartografierea la scară de site, va fi aspectul site-ului. La etapa de determinare a etapelor procesului (operațiilor), locațiile efective ale etapelor corespunzătoare ale procesului sunt marcate pe layout pe baza avizului experților membrilor echipei. Acestea vor trebui numerotate corespunzător pentru a fi conectate la KPSC. În timpul Go-Look-See, datele de planificare sunt verificate pentru conformitatea cu realitatea, în caz de discrepanță se fac ajustări.

Algoritmul general pentru construirea stării curente CVSC arată ca în diagrama bloc (Figura 2.2). Rezultatele lucrării, după cum se poate observa din diagramă, sunt două documente complete: diagrama spaghetelor și starea actuală a KPSC.

Figura 2.2 Algoritm general pentru construirea stării curente CVSC

Analiza CVSC

Etapa de analiză este cea mai importantă în ceea ce privește utilizarea potențialului membrilor echipei, a cunoștințelor și a abilităților sale de a face față diverse metodeși instrumente de analiză. Există o mulțime de metode de analiză, precum și instrumentele folosite, dar în raport cu fluxul de valoare, vreau să iau în considerare direcția clasică de analiză - analiza „blocurilor de flux”.

Analiza blocajelor este necesară pentru a dezvolta măsuri care să aducă fluxul de trafic în conformitate cu nevoile Clientului. Cel mai eficient din punct de vedere indicatori economici- aceasta este munca in conformitate cu nevoile Clientului, cand producem doar ceea ce este necesar la momentul potrivit. Un astfel de sistem presupune absența supraproducției, a stocurilor în exces în flux și a altor pierderi care decurg din aceasta. Un indicator care caracterizează ritmul de producție în concordanță cu nevoile Clientului este timpul takt. Timpul Takt (Tt) este întotdeauna o valoare calculată, care este raportul dintre timpul disponibil pentru producție (timpul net pentru lucru fără prânz și pauze reglementate) și nevoia Clientului de produse pentru o anumită perioadă de timp. Cu alte cuvinte, takt time este perioada de timp după care Clientul dorește să primească o unitate de producție. Producție perfect sincronizată (producție fără pierderi) în care fiecare etapă a procesului (operație) se desfășoară sub timp takt (de exemplu, timpul de ciclu al unei operațiuni este egal cu sau puțin mai mic decât timpul takt).

Timp Takt \u003d Timp disponibil pentru muncă, sec / Nevoie de produse, buc

Figura 2.3 Algoritmul general de analiză a blocajelor

Algoritmul general de analiză a blocajului de flux este prezentat în Figura 2.3. După cum sa menționat deja, analiza începe cu calcularea timpului takt. Următorul pas este să rafinați timpul de ciclu al etapelor procesului. Durata ciclului de operare (denumită în continuare timp ciclului) - perioada de timp în care fiecare proces (operație) produce o unitate de ieșire, include o mică parte din timpul de creare a valorii și multe pierderi. Vreau să atrag atenția asupra diferenței dintre timpul takt și timpul ciclului. Timpul Takt este o perioadă de timp pentru lansarea unei unități a unui produs, idealizată pentru nevoile Clientului. . Durata ciclului este perioada reală, luând în considerare toate pierderile și factorii care afectează negativ producția. Esența etapei de clarificare a timpului ciclului este verificarea datelor fiecărei etape a procesului (funcționării) pentru conformitatea cu formularea de mai sus, deoarece mici abateri ale acestor date nu numai că pot provoca apariția pierderilor, ci și desincronizează complet activitatea firului, făcând munca in continuare inutil.

Construcția diagramei Yamazumi (diagrama sarcinii) este o reprezentare vizuală a sarcinii fiecărei etape a procesului (operație) sub formă de diagrame cu bare (Figura 2.4). Pentru a construi un Yamazumi d., trebuie cunoscute trei elemente: timpul takt calculat, timpul de ciclu al fiecărei etape a procesului (operație) și secvența de execuție a pasului procesului (operație). Timpul este trasat de-a lungul axei y, toate etapele procesului (operației) sunt enumerate în ordine de-a lungul abscisei. Înălțimea coloanei fiecărei operațiuni corespunde timpului său de ciclu. Timpul takt este vizualizat ca o linie orizontală la nivelul corespunzător. Secvența de execuție a unei etape a procesului (operație) constă în adăugarea de valoare și pierderi, reflectate în culorile verde și respectiv roșu. La acest pas, starea actuală a diagramei este construită pe baza datelor colectate. Datorită specificului proceselor luate în considerare, unele dintre etapele (operațiile) ale acestora pot fi reechilibrate. Reechilibrarea se referă la redistribuirea sarcinii operațiunilor pentru a o alinia cu timpul takt. La reechilibrare, secvența se modifică în cadrul etapei de proces (operare) și transferul componentelor acestora de la etapele mai încărcate la mai puțin (3 și 4). Reechilibrarea este efectuată de membrii echipei (grupuri transversale), care trebuie să includă o persoană care cunoaște caracteristicile tehnologiei și un maistru de producție care cunoaște direct specificul operațiunilor de echilibrare, precum și reprezentanți care înțeleg cerințele. ale Clientului și caracteristicile tuturor etapelor luate în considerare ale procesului (operațiilor). De exemplu, dacă măsurați execuția mai multor operații secvențiale simple, puteți constata (în cele mai multe cazuri se întâmplă) că timpul de ciclu al unor operații diferă cu un ordin de mărime. În ceea ce privește fluxul, asta înseamnă că cineva nu are timp să prelucreze produse - operațiuni cu un timp de ciclu lung, iar cineva produce stoc în exces, sau lucrează „neîncetat” - operațiuni cu un timp de ciclu mai scurt. Reechilibrarea folosind vizualizarea sub forma D. Yamazumi vă permite să redistribuiți acțiunile individuale între operațiuni, desigur, dacă tehnologia, securitatea și bunul simț permit, reducând astfel costurile totale. În exemplul prezentat în figură, ca urmare a muncii desfășurate, au fost optimizate activități care nu creează valoare, cum ar fi, de exemplu, nr. 5 în operațiunea 1 și nr. 4 în operațiunea 2 (Figura 2.5). Pentru a încărca toate operațiunile sub măsura din exemplul de mai sus, acțiunile din operația 4 (nr. 5,3) și operația 3 (nr. 6,7) au fost separate într-o a cincea operație suplimentară. Dacă timpul de takt ar fi mai lung (Linia era mai mare), echilibrarea ar fi optimă prin mutarea diferitelor acțiuni între operații, de exemplu. fara nicio operatiune suplimentara.

Figura 2.4 Diagrama lui Yamazumi Figura 2.5. Reechilibrare cu vizualizare

Operatiile reechilibrate nu trebuie incarcate exact la ora takt (Bt = Tt), sa existe intotdeauna o mica rezerva de 5-10% in functie de stabilitatea procesului in cauza in cazul unor probleme neprevazute si pentru a evita supraincarcarea lucratorilor. De fapt, există o alegere: sub ce valoare a timpului se echilibrează operațiunile, deoarece este evident că o rezervă mică este un risc inerent deliberat de a perturba sarcina, iar o rezervă mare descurajează personalul. De regulă, transferul acțiunilor individuale se efectuează între operațiunile învecinate, iar slăbirea rezultată (dacă există) ar trebui să rămână la ultima operațiune (cea mai apropiată de client) pentru a oferi o mai mare flexibilitate în rezolvarea problemelor emergente.

Rezultatul divizării este o listă de „gâturi de sticlă” și Pareto d. (Figura 2.6 și Tabelul 2.2), reflectând principalele riscuri ale fluxului. Diagrama Pareto este construită pe baza abaterilor timpului de ciclu al operațiunilor față de timpul takt, astfel încât este posibil să se evidențieze lista principală de operații care constrâng cel mai puternic întregul flux luat în considerare. Evaluând fluctuațiile nevoilor clienților într-o anumită perioadă de timp, de exemplu, ultimul an, putem presupune că în timpul anul urmator timpul takt poate varia între 10 - 1596 din valoarea medie. Aceasta înseamnă că, prin optimizarea operațiunilor luate în considerare, ar trebui să fie posibilă, dacă este necesar, reîncărcarea acestora pentru a satisface cererea crescută. Este necesar să înțelegeți toate limitările și să anticipați riscurile înainte ca acestea să devină probleme. Acesta este pasul „determinarea potențialului prin Vc”. Poate că lista operațiunilor care trebuie „brodate” va crește.

Figura 2.6 Diagrama Pareto a analizei blocajelor de flux

Tabelul 2.2 Lista blocajelor de flux

Starea viitoare a OPC

Trebuie remarcat imediat că este necesar să se facă distincția între conceptele de „stare viitor”, „stare ideală” și „stare țintă”.

Starea ideală a KPSC este o hartă de flux construită în conformitate cu principiile formării stării viitoare și cât mai aproape de ideal. Acesta este de obicei numărul maxim de operațiuni aliniate la timpul takt, aliniate conform sistemului de tragere sau un flux de produse individuale cu un timp minim de tranzit al produsului. În practică, starea ideală a KPSC este limitată doar de imaginația membrilor echipei, neexistând o limită a perfecțiunii.

Starea țintă a CVSC este o hartă a fluxului îmbunătățită în comparație cu starea actuală într-o anumită măsură, corespunzătoare scopurilor și obiectivelor stabilite. Privind la scara de îmbunătățire, starea țintă este între actual și ideal.

Starea viitoare este de obicei concept general transformat după îmbunătățiri ale stării actuale a CVSC, termenul este folosit atât în ​​raport cu starea ideală, cât și cu cea țintă a fluxului. Se dovedește că, pentru a atinge obiectivele, trebuie mai întâi să vă formați o imagine ideală, trecând peste obiective, oportunități, paradigme negative existente și apoi să reveniți la ceea ce este necesar în acest moment.

Algoritmul propus pentru formarea KPSC este prezentat în diagrama bloc (Figura 2.7).

Primul punct din algoritm este clarificarea cerințelor Clientului”, aici este necesar să reamintim obiectivele formulate la începutul lucrării. Ei bine, dacă nu au fost uitate pe parcursul întregii lucrări. Înainte de a construi o nouă stare a procesului (flux), este necesar să ne amintim cine este Clientul (fie intern sau extern) și ce așteaptă el de la noua stare a procesului, cum poți să-i anticipezi dorințele? La acest pas are loc o anumită restructurare a gândirii membrilor echipei la nevoile Clientului și începutul gândirii idealizate.

Figura.2.7 Algoritm pentru formarea CVSC

Următorul pas - predarea principiilor formării viitoare a statului - necesită o atenție deosebită. Liderul echipei și membrii echipei ar trebui să revizuiască aceste principii în detaliu înainte de a continua. După stăpânirea principiilor, membrii echipei formează pas cu pas starea ideală a etapelor procesului, începând de la Client (de la sfârșitul lanțului tehnologic) până la Furnizor (începutul lanțului tehnologic), aplicând consecvent principiile la fiecare etapă a procesului (operaţiei). Este important să verificați și să vă asigurați că sunt luați în considerare toți pașii procesului.

În plus, accentul se pune pe două documente: CSC de stare ideală și diagrama de spaghete de stare ideală. Aici se determină noi parametri de flux și mișcări fizice ale produsului, se realizează brainstorming continuu până când ideile sunt complet finalizate. Etapa de formare a unei stări ideale este pe cât de complicată, pe atât de necesară. Acum voi încerca să explic. Starea ideală este un fel de imagine imaginară a alinierii fluxului considerat fără pierderi, cea mai optimă și mod eficient din punctul de vedere al grupului. Așa-zisa idealitate este limitată doar de înălțimea zborului gândirii. În această etapă, este necesar să renunțați la toate restricțiile mentale cu privire la posibilitatea implementării uneia sau acelei îmbunătățiri, să vă concentrați pe principiile formării stării viitoare a fluxului și să vă gândiți cum să le implementați și nu ce o împiedică. Acest lucru este foarte important, deoarece în practică formarea stării ideale se încheie foarte des cu formarea stării țintă, deoarece membrii grupului nu pot depăși acea barieră a problemelor presante care îi împiedică să treacă dincolo de realitate și să fantezeze despre cum ar putea fi încă. În astfel de cazuri, participarea unui expert extern este foarte importantă. Astfel, se formează starea țintă a KPSC și diagrama spaghetti. Singurul punct este definirea fluxurilor de informații, care ar trebui să fie pasul final în formarea stării țintă CVSC. După construirea logisticii de tracțiune după principiul „determinării operațiunii care stabilește ritmul”, se determină fluxuri de informații, adică. frecvența, metodele, rolurile și locurile atunci când trimiteți semnale despre necesitatea fabricării unui anumit număr de produse și primiți feedback.

Formarea pas cu pas a KPSC

Este necesar să se formeze CPS-ul unei stări ideale din ultimele operațiuni ale lanțului tehnologic: de la capătul fluxului. Campania presupune aplicarea consecventă a principiilor formării viitorului stat (cele legate de fluxurile de materiale) pentru fiecare operațiune. Cuvântul „pas cu pas” din titlu înseamnă că până la finalizarea completă a sesiunii de brainstorming privind o anumită etapă a procesului, grupul nu începe să ia în considerare următoarea. Algoritmul de formare a stării pas cu pas poate fi reprezentat ca următoarea diagramă bloc (Figura 2.8). După cum sa menționat deja, toate etapele procesului (funcționării) sunt luate în considerare pe rând, se determină posibilitatea de a exclude sau de a combina cu o altă funcționare, de obicei învecinată a fluxului. Acest pas implică determinarea necesității acestei operațiuni și a posibilității de a combina fizic operațiunile adiacente KPSC pentru a construi un flux continuu. Combinarea fizică sau plasarea a două operațiuni în imediata apropiere vă va permite să construiți un flux continuu de produse unice (fără prezența lucru în curs), pe principiul FIFO (first in first out sau „first in, first out”). Cu alte cuvinte, va ajuta la asigurarea tranziției imediate a produsului finit de la operațiunea anterioară la următoarea, reducând timpul de transport și stocurile interoperaționale.

Fig.2.8 Algoritm pentru generarea unei stări pas cu pas

Acolo unde este posibil, este necesar să se formeze o celulă, care este, de asemenea, un fel de flux dintr-o singură bucată, și să se alinieze încărcarea operațiunilor sub timpul calculat anterior. Dacă nu este posibilă echilibrarea încărcăturii (din cauza particularităților tehnologiei sau echipamentelor), accentul muncii este îndreptat către principiul „gestionării sistemului de tragere”: metodele, metodele și frecvența de livrare a produselor între se determină operațiuni, se calculează stocurile și se determină procedura de semnalare a necesității de fabricație.numărul necesar de articole. Starea ideală este vizualizată pas cu pas ca un nou CVCC. După formarea stării ideale, grupul formează starea țintă, cea care se impune la momentul actual.

Un flux de valoare este descris ca un set end-to-end de activități care adaugă valoare care creează un rezultat comun pentru un client, părți interesate sau utilizator final. În termeni de modelare, aceste activități cu valoare adăugată sunt reprezentate de pași de creare a fluxului, fiecare dintre acestea creând și adăugând elemente suplimentare.

Obiectivele fluxului de valori

Această metodă este o componentă a ecosistemului de afaceri și descrie modul în care o parte interesată obține valoarea unui produs. Spre deosebire de multe încercări anterioare de a descrie valoarea părților interesate, fluxurile iau perspectiva părții interesate inițiatoare, mai degrabă decât lanțul valoric sau procesul intern. Pe această bază, fluxurile de valoare pot fi comparate pentru a oferi o imagine a ceea ce și cum trebuie să facă o organizație pentru a obține o anumită valoare a produsului.

Componente

Schemele cărora le este dedicat articolul sunt reprezentări de la capăt la capăt ale modului în care se obține valoarea pentru partea externă sau internă a procesului. Fluxul procesului de creare a valorii începe cu definirea unei propuneri de valoare furnizată părților interesate. Părțile interesate dintr-un fir pot lua două forme:

• Un solicitant este o persoană sau o organizație care inițiază și participă de obicei la un flux.
• O parte interesată este o persoană sau organizație care fie furnizează sau facilitează aspecte ale valorii generate într-un flux de valoare, fie care poate obține beneficii auxiliare din acesta.

În plus, acest proces constă din etape, care sunt elemente ale unui preț iterativ care sunt percepute pentru a livra valoare pe tot parcursul fluxului, formând eventual o ofertă.

Concepte similare

Construirea unui flux de valoare implică adesea potrivirea încrucișată cu părțile interesate și oportunități. Aceste potriviri încrucișate permit practicienilor să identifice mai bine persoanele și organizațiile către (sau de la) acea valoare este furnizată. De exemplu, oportunitățile de includere asociate cu fiecare etapă a fluxului produc rezultate care contribuie colectiv la crearea unui element de valoare în acea etapă.

În plus, mulți practicieni echivalează fluxurile de valoare cu oportunitățile de afaceri. Acest lucru face mai ușor pentru organizațiile individuale să înțeleagă ce face întreaga companie.

Posibila confuzie

Există multe concepții greșite cu privire la definirea unui flux de valoare. Ele pot fi împărțite în 3 tipuri.

• Firele nu sunt procese. Mai degrabă, potrivit susținătorilor acestei concepții greșite, ele nu sunt prezentate sub formă de diagrame. procese tehnologice. De fapt, este destul de clar că un flux de valoare este un proces în sensul că este un set complex de activități care duc la un rezultat client.
• Fluxurile nu sunt legate de conceptul Lean, ci sunt o metodologie separată de cartografiere a valorii. De fapt, nu este cazul și legând această metodologie de manufacturing lean (denumit în Occident prin cuvântul Lean) ca o practică bazată pe proces care are ca scop identificarea costurilor în exces. Fluxul de valoare este mai mult nivel inalt identificarea modului în care partea interesată obține valoare. De multe ori include, de asemenea, o reprezentare schematică a secvenței de activități necesare pentru proiectarea, fabricarea, livrarea unui produs sau servirea unui client. În ciuda asemănării numelui cu fluxul de construire a afacerii, scopul principal al metodologiei căreia ii este dedicat acest articol este documentarea, analizarea și îmbunătățirea achiziției de informații sau materiale necesare producerii unui produs sau serviciu pentru un client.
• Nu este (și nu este potrivit) pentru scopuri arhitecturale mai largi, cum ar fi arătarea activităților critice (sau etapelor de referință) care se unesc progresiv pentru a crea valoare pentru părțile interesate sau potrivesc aceste repere cu oportunități. Această afirmație este, de asemenea, înșelătoare.

• Absolut toate tipurile de fluxuri de valoare nu sunt concentrate intern. Unele metodologii se referă la această tehnologie ca oferind valoare intrinsecă. Deși acest lucru poate fi adevărat în anumite contexte, scopul majorității practicienilor este să se concentreze asupra părțile interesateîn afara organizaţiei.
• Fluxurile de valoare nu sunt hărți ale călătoriei clienților. Deși, la fel ca hărțile de călătorie, prezintă interes extern, ele tind să descrie seturi diferite de informații. Cărțile de călătorie caută de obicei să descrie emoțiile, intențiile și interacțiunile individuale cu un client. Astfel de hărți nu au nicio semnificație arhitecturală. Construirea unui flux de valoare, în schimb, oferă o viziune coerentă, fundamentală asupra întregului proces de creare a valorii și, prin urmare, joacă un rol imens în ceea ce privește arhitectura de afaceri.

Alinierea metodologiilor agile

Acest concept este deosebit de important pentru metodologiile agile, care adesea urmăresc să se concentreze cât mai mult posibil pe valoarea clientului sau a afacerii. Formele specifice de metodologii agile, cum ar fi Scaled Agile Framework, includ fluxul de valoare ca modalitate de a reprezenta o viziune de bază asupra afacerii. Această abordare încurajează un nivel comun de înțelegere care permite interacțiunea în mai multe discipline, creând o viziune mai coerentă și mai simplificată a organizației.

Maparea fluxului

Flow mapping este o tehnică de management lean pentru analiza stării actuale și viitoare a unei serii de evenimente care sunt direct legate de un produs sau serviciu de la bun început până ajung la client. Flow se concentrează pe domenii ale firmei care adaugă valoare unui produs sau serviciu, în timp ce lanțurile valorice se referă la toate activitățile din cadrul unei companii. La Toyota, această metodă este cunoscută sub denumirea de cartografiere a materialelor și a informațiilor.

Scopul cartografierii

Scopul este de a identifica și reduce „risipa” în fluxurile de valoare, crescând astfel eficiența acestui flux de date. Eliminarea deșeurilor este concepută pentru a crește productivitatea prin crearea de operațiuni mai compacte, care la rândul lor facilitează identificarea problemelor legate de cost și calitate.

Valoare practică

Efectul practic al tehnicilor de fabricație lean, inclusiv proiectarea și maparea fluxului de valoare, este foarte mare, ceea ce permite acestor tehnologii să fie foarte populare în întreaga lume. Deși aceste tehnici sunt adesea asociate cu producția, ele sunt utilizate și în logistică, lanț de aprovizionare, industrii de servicii, asistență medicală, dezvoltare. software, Industria alimentară, precum și în organizarea proceselor administrative și de birou.

Exemplu

Nu va trebui să mergeți departe pentru un exemplu de flux de valoare, trebuie doar să luați în considerare cu atenție ilustrațiile din acest articol. Forma standard a fluxului presupune că etapele de adăugare de valoare vor fi plasate în centrul hărții, iar etapele de valoare lipsă vor fi reprezentate de linii verticale în unghi drept față de centru. În acest fel, activitatea devine cu ușurință împărțită într-un flux de valori, care este în centrul atenției unui tip de atenție, precum și pe etape de „deșeuri”, cărora ar trebui să li se acorde atenție separat. Gândul aici este că pașii fără valoare adăugată sunt adesea configurați sau eliminați înainte de pasul de adăugare a valorii și asociați cu persoana sau mașina/stația de lucru care efectuează acel pas de valoare adăugată. Prin urmare, fiecare linie verticală reprezintă „povestea” unei persoane sau a unei stații de lucru, în timp ce linia orizontală reprezintă „povestea” produsului creat.

Potrivirea fluxului de valoare este o tehnică recunoscută folosită în cadrul metodologiilor Six Sigma.

Ce este Lean Manufacturing

Lean Manufacturing, denumită adesea Lean, este o metodă sistematică de minimizare a costurilor într-un sistem de producție fără a sacrifica performanța. De asemenea, ia în considerare costurile create de sarcinile inegale. Când se lucrează din perspectiva unui client care consumă un produs sau serviciu, „valoare” este orice activitate sau proces pentru care clientul este dispus să plătească.

Lean vă permite să vedeți ce adaugă valoare în timp ce reduceți tot ceea ce nu adaugă. Această filozofie de management este derivată în principal din sistem de producere Toyota (TPS) și identificat ca A se sprijini abia în anii 1990. TPS este cunoscut pentru că se concentrează pe reducerea costurilor inițiale ale Toyota pentru a îmbunătăți valoarea generală pentru clienți, dar există perspective diferite asupra modului în care acest lucru este cel mai bine realizat. Creșterea constantă a Toyota, care a parcurs foarte mult firma mica pentru cel mai mare producător de automobile din lume, sa concentrat asupra modului în care a avut atât de mult succes. Răspunsul este simplu și concis: datorită analizei fluxului de valoare și altor tehnici de fabricație lean.

Cum să construiți o hartă a fluxului de valoare.

Acesta este un ghid pas cu pas pentru maparea stării actuale a fluxului dvs. de valoare, primul pas în călătoria dvs. pentru a atinge starea ideală a fluxului dvs. de valoare și un sistem de management cu adevărat slab. Harta curentului dvs. de valoare actuală este rezultatul unui efort de echipă care este alcătuit din oameni implicați într-un proces, un proces real, nu un expert blocat într-o cameră cu teancuri de documente de proces.

• selectarea unui produs (familie de produse) pentru construirea unei hărți
• Notarea hărții fluxului de valori
• definirea limitei procesului
• etapele procesului
• fluxurile de informații
• prelucrarea datelor
• calcule pentru a umple scara de timp
• mai mulți furnizori și consumatori
• interpretarea datelor
• următorii pași (hărți ideale și viitoare)

Ce este o hartă a fluxului de valoare (VSM)

Harta fluxului dvs. de valoare este o reprezentare a fluxului de materiale de la furnizor la client prin organizația dvs., precum și a fluxului de informații. Vă permite să vedeți dintr-o privire întârzierile din procesul dvs., orice obstacole și inventarul în exces. Harta actuală a fluxului de valori a stării dvs. este primul pas în lucrul către starea ideală a organizației dvs.

Cum să construiți o hartă a fluxului de valoare?

Construirea unei hărți a fluxului de valoare este o muncă de echipă și ar trebui să implice oameni din toate părțile procesului descris. Această activitate ar trebui să fie dirijată și condusă de un expert care are experiență în maparea fluxului de valoare. Harta fluxului de valoare este construită manual, „în creion” (poate fi necesar să faceți modificări și ajustări frecvente) pe o foaie A3. Este mai bine să o faci manual și să implici întreaga echipă în această muncă, în loc să dai toate informațiile unui expert și să aștepți să revină cu rezultatul final.

Un ghid pas cu pas pentru construirea unei hărți a fluxului de valoare

Selectați un produs sau o familie de produse

În primul rând, trebuie să decideți ce flux doriți să mapați, iar într-o companie care produce o varietate de produse, trebuie să faceți un pic de muncă pregătitoare pentru a determina pentru ce produs sau familia de produse veți mapa. S-ar putea să decidem să construim o hartă pentru produsele care au producția maximă sau oferă cel mai mare venit, sau putem privi gama de produse din punct de vedere strategic pentru a înțelege la ce va trebui să lucrăm cel mai mult în viitor, sau ne putem ghida după dorințele consumatorilor noștri.

Dacă avem o gamă extinsă de produse, este posibil să dorim să începem cu o analiză a familiei de produse, care este o prezentare simplă a produselor noastre și a proceselor prin care trec. Nu este necesar să analizați întreaga gamă, pentru a decide ce produse să analizați, folosiți principiul Pareto (pentru producția pe bucăți, în bani sau ambele). Această analiză ne poate ajuta să grupăm produse care se deplasează prin procesele noastre pe aceleași rute. Ne putem concentra apoi asupra hărții fluxului de valoare pe oricare produs individual, sau pe o familie de produse care urmează același traseu.

Notarea hărții fluxului de valoare

Figura arată cele mai frecvent utilizate simboluri ale hărții fluxului de valori și ce înseamnă acestea. Nu trebuie să utilizați aceste caractere specifice. Dacă aveți simboluri care sunt mai potrivite pentru procesele dvs. și mai ușor de înțeles, atunci folosiți-le.

Limitele procesului

Trebuie să definim limitele hărții, majoritatea hărților fluxului de valoare trec prin organizație de la furnizor la client, iar acestea ar trebui să fie primele blocuri pe care le puneți pe hartă pentru a limita procesul. Este posibil să construiți o hartă a fluxului de valoare pentru întregul lanț de aprovizionare, caz în care punctele de început și de sfârșit pentru harta procesului dvs. pot fi materiile prime și utilizatorii finali, caz în care în loc de blocuri care descriu etapele procesului, veți folosi blocuri care descriu companii individuale.

Etapele procesului

Odată ce ați stabilit limitele procesului, trebuie să definiți pașii procesului pentru harta dvs. Unii recomandă să parcurgeți procesul de la consumator înapoi la furnizor, sau într-un alt mod, dar sincer, nu contează cu adevărat în ce fel o procedați.

Etapele procesului sunt diferitele operațiuni care se efectuează asupra unui produs, care de obicei au loc într-un singur loc și au un punct de intrare pentru materiile prime și un punct de ieșire pentru semifabricatul sau produsul finit. Nu împărțim fiecare operațiune în sarcini separate; există alte tehnici de descriere a procesului, cum ar fi diagramele de flux, care sunt mai potrivite pentru a analiza acest nivel de detaliu.

Adăugați fluxul de informații pe harta fluxului dvs. de valoare

O caracteristică care distinge VSM de majoritatea celorlalte metode de descriere a procesului este includerea fluxului de informații în hartă. Trebuie să adăugăm pe hartă informații despre modul în care un client comandă un produs, cât de des și cum sunt comunicate informațiile și cum le comunicăm mai departe furnizorilor noștri. De asemenea, adăugăm detalii despre modul în care comunicăm apoi informațiile despre cerințe proceselor noastre pentru a ne asigura că producem exact ceea ce își dorește clientul.

Colectarea datelor de proces

Acum trebuie să ne gândim și să lucrăm puțin, pentru a ne asigura că echipa colectează date despre performanța fiecărei etape a procesului. Iată datele tipice care sunt colectate de obicei:

• rezerve
• durata ciclului (cât timp durează realizarea unei ediții/un produs
• timpul de schimbare (de la ultimul articol bun la următorul articol bun)
• disponibilitate (pregătirea echipamentului pentru funcționare)
• numarul de operatori
• ture de lucru
• timpul de lucru net disponibil
• procent de căsătorie
• dimensiunea pachetului / dimensiunea paletului
• mărimea lotului

Selectați măsurători relevante pentru procesul dvs. și înregistrați date reale la stațiile de lucru, încercați să evitați datele „istorice” ori de câte ori este posibil, colectați singur datele. Dacă utilizați date privind perioada de timp și alte date din „sistem” pentru a vă economisi timp, izolați acele date și asigurați-vă că reveniți și confirmați acele informații în timp ce lucrați. Înregistrați aceste date în „blocul de date” de pe harta fluxului de valori.

Stocuri

Inventarul și supraproducția sunt cele mai mari două dintre cele șapte tipuri de deșeuri și apar atunci când avem probleme în proces de fabricație. Folosim surplusul de inventar pentru a ne proteja împotriva problemelor în curs, așa că trebuie avut grijă atunci când colectăm datele de inventar. Când numărați cu atenție proviziile pentru a vă umple harta, nu este surprinzător să găsiți paleți de provizii în locuri ciudate din cauza unor probleme preexistente sau a unor circumstanțe neprevăzute.

scara de timp

Completam grila de timp pentru a obtine informatii despre durata totala a procesului si rotatia stocurilor in proces; folosim stocul dintre fiecare pereche de etape și cererea zilnică pentru a calcula numărul de zile de stoc și punem acele date în partea de sus a cronologiei, acest lucru ne va permite să calculăm timpul total onorare a comenzilor. Apoi, timpii de ciclu pentru un singur articol (produs) pentru fiecare etapă sunt indicați în partea de jos a scalei de timp și toate pot fi adăugate pentru a calcula timpul de procesare.

În acest moment, rezultatul obișnuit va fi un timp de livrare de la câteva zile până la câteva săptămâni, cu un timp de răspuns de doar câteva minute, evidențiind cât de multe deșeuri există în sistemul nostru.

Acest lucru ne va oferi o hartă completă a stării curente a fluxului de valori. Acum poate începe munca adevărată.

Mai mulți furnizori și clienți într-o hartă a fluxului de valoare

Harta fluxului de valoare de mai sus este doar un exemplu tutorial de hartă cu un client și un furnizor. Mult mai des avem de-a face cu mulți furnizori și clienți și poate fi necesar să atragem mai multe contrapărți. În acest caz, procesul rămâne același, dar când calculați timpul pe o scară de timp, utilizați cel mai prost inventar posibil. Dacă aveți mulți furnizori, este logic să vă concentrați pe cei mai importanți furnizori și să-i grupați în grupuri similare, cum ar fi „elementele de fixare”.

Cel mai probabil, veți putea în continuare să prezentați mai mulți clienți ca unul singur sau, dacă doriți, ca grupuri de clienți cu cerințe similare, cum ar fi „comandă săptămânală” sau „comandă lunară”.

Interpretarea hărții fluxului de valoare

Blocurile de date ale etapelor și cronologia conțin o mulțime de informații despre procesul nostru, într-un singur document puteți vedea locația zonelor cu probleme, cum ar fi:

• stocuri excedentare
• timp de ciclu lung
• Disponibilitate Scăzută
• exces de timp de schimbare
• nivel scăzut de calitate / multe modificări

Cartografierea stării ideale și viitoare a fluxului de valori

Problemele notate mai sus pot fi rezolvate una câte una, dar ceea ce ne trebuie cu adevărat este o viziune asupra stării în care vrem să ajungem, astfel încât să ne putem concentra eforturile pe realizarea unui „stat ideal” agreat. Echipa condusă de experți trebuie să cartografieze starea ideală a fluxului de valoare. Această hartă ar trebui să ilustreze care ar trebui să fie idealul absolut al procesului care trebuie atins și acest lucru ar trebui să fie convenit cu conducerea de vârf ca scopul suprem munca dvs. de cartografiere a fluxului de valoare. Această stare ideală va deveni mai mult o singură celulă, spre deosebire de unități funcționale izolate în diferite părți ale fabricii cu livrare zilnică (sau poate mai mult) către client și de la furnizor. Kanban-urile pot fi folosite pentru a elimina nevoia de planificare și programare și există multe alte idei care merită luate în considerare.

Odată ce ați stabilit o stare ideală, puteți începe să planificați pentru a vă realiza viziunea de ansamblu despre ceea ce ar trebui să fie procesul. Cel mai simplu mod de a face acest lucru ar fi să planificați o serie de îmbunătățiri care ar dura 2-3 luni fiecare și ați putea folosi harta fluxului de valoare pentru a comunica ceea ce doriți să faceți. Utilizați simbolul de îmbunătățire Kaizen de pe harta actuală pentru a evidenția zonele pe care doriți să le îmbunătățiți, de exemplu, reduceți timpul de configurare a testului final de la 20 de minute la 5 minute, impulsul dvs. de a implementa îmbunătățirile dorite va deveni starea viitoare a valorii harta fluxului. Este posibil să aveți nevoie de mai multe iterații ale hărții viitoare a stării înainte de a ajunge în sfârșit la starea ideală.

Scrieți întrebările și comentariile dvs. în comentariile de mai jos.

Articolul original „Crearea unei hărți de flux de valoare”. Informații despre autor sunt disponibile pe aceeași pagină.