De nombreux critères affectent les résultats du travail, et chaque manager comprend que les employés doivent non seulement être correctement formés et développés, mais également embauchés correctement. L'un des aspects importants influençant les résultats des entreprises est leur développement. C'est pour l'évaluation des compétences que la matrice des compétences du personnel a été créée.
Qu'est-ce qu'une matrice de compétences du personnel
La matrice de compétences du personnel est un ensemble de modèles de compétences pour les employés de l'entreprise, qui affiche un ensemble de compétences pour des postes spécifiques, ainsi que le niveau de compétence requis pour remplir avec succès les fonctions de ce poste.
Les compétences sont la capacité d'un employé à accomplir des tâches. Les compétences d'un employé sont une combinaison de son expérience, de ses connaissances, de ses talents et de ses aptitudes. Plus important encore, la compétence d'un employé est son comportement, à la fois dans une situation particulière et au travail en général. Il est important de prendre en compte le fait qu'il ne suffit pas qu'un employé soit capable d'effectuer des actions, il est important que l'employé les fasse.
Le modèle de compétences est un ensemble compétences nécessaires employé avec des indicateurs spécifiques de leurs manifestations dans les activités de travail. Comme mentionné ci-dessus, la matrice de compétences consiste en une liste de modèles de compétences, leur seule différence est que la matrice comprend une liste de compétences pour tous les postes, et le modèle de compétences est écrit pour un poste spécifique.
La matrice des compétences du personnel est nécessaire pour identifier et évaluer les compétences les plus importantes pour des postes spécifiques. Il est important de comprendre que pour chaque poste, même sous la forme d'un département ou d'une division, certaines compétences sont importantes. La matrice vous permet de comprendre si l'employé est prêt à occuper ce poste et à quels postes il peut postuler avec son ensemble de compétences.
Comment développer une matrice de compétences du personnel
Comme mentionné ci-dessus, la matrice de compétences est un ensemble de modèles de compétences pour les postes. Par conséquent, pour développer une matrice de compétences, nous devons développer un modèle de compétences pour chaque poste. Pour ce faire, il est nécessaire de déterminer la liste des compétences les plus importantes dans le travail de l'entreprise, puis d'évaluer lesquelles d'entre elles sont importantes pour chacun des postes spécifiques.
Par exemple, la réflexion stratégique est une compétence très importante pour le niveau des cadres supérieurs, mais elle n'est pas si importante pour les cadres intermédiaires et n'est pas du tout demandée pour les cadres inférieurs, car leur travail est prescrit à 100 % par le haut.
Nous définissons les compétences les plus significatives
Au départ, si vous énumérez toutes les compétences, vous obtiendrez une liste assez impressionnante, mais vous ne devez pas désigner plus de 10 compétences clés (de préférence environ 5). Cela vous permettra de vous concentrer sur les moments les plus significatifs des activités de l'employé, rappelez-vous.
Afin de déterminer les compétences les plus significatives, il est recommandé d'impliquer dans ce travail les superviseurs directs des employés pour lesquels le modèle de compétences est compilé. Pour comparer les compétences, utilisez la méthode de comparaison et de mise à l'échelle. Faites attention, tout d'abord, aux compétences qui sont utilisées le plus souvent et qui ont le plus d'impact sur le succès du travail d'un employé.
Dans le processus d'identification des compétences les plus significatives, il est important d'utiliser différentes approches et points de vue. Jusqu'à l'évaluation par des experts indépendants. Vous pouvez également collecter auprès des employés des départements concernés. N'oubliez pas de prendre également en compte les spécificités de l'entreprise pour laquelle la matrice de compétences est en cours d'élaboration.
Compiler une description de chacune des compétences
Après avoir identifié les compétences les plus significatives, vous devez décrire chaque compétence et établir une échelle de notation. Il s'agit d'une étape très importante, car en fonction de la clarté et de la spécificité du libellé décrit dans le barème, le personnel sera évalué et des décisions relatives au personnel seront prises.
Vous devez d'abord déterminer le nombre de niveaux de développement des compétences. Il est recommandé de ne pas faire plus de 5-6 niveaux. Ensuite, vous devrez décrire en détail le comportement des employés caractéristique de chaque niveau. Ici, vous devez travailler sur le libellé, ils doivent décrire le comportement avec le plus de détails possible à chaque niveau. Au moins 7 indicateurs sont souhaitables, et chaque formulation doit être aussi précise et mesurable que possible.
De plus, il devrait y avoir une nette différence qualitative entre chacun des niveaux de chaque compétence. Le passage à un nouveau niveau de compétence devrait signifier des changements qualitatifs dans le travail. En même temps, ce qui est caractéristique d'un niveau inférieur devrait être caractéristique d'un niveau supérieur. En plus des facteurs positifs, vous pouvez et devez utiliser facteurs négatifs qui montrent un manque de compétence.
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Niveau de compétence |
Indicateurs comportementaux |
| Niveau 1 S'efforce de faire un meilleur travail |
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| Niveau 2 S'efforce de respecter les normes fixées par la direction |
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| Niveau 3 Travaille de manière autonome pour améliorer l'efficacité |
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| Niveau 4 Se fixer des objectifs ambitieux mais réalisables |
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| Le niveau 5 continue risques entrepreneuriaux |
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| Indicateurs négatifs | Démontre un manque d'intérêt pour le travail. Ne fait que ce qui est nécessaire. Facilement "abaisse la barre", sacrifiant les normes de qualité, ne respecte pas les délais. Se plaint de la grande quantité de travail. Préfère accomplir les tâches plus facilement. |
Nous établissons une matrice des compétences du personnel
Pour compiler la matrice de compétences elle-même, vous devrez la rassembler dans un seul tableau. Décrivez les compétences en colonnes, les postes en lignes. Dans les cellules qui se croisent, vous devez indiquer le niveau de compétence requis pour chaque poste. Exemple:
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Position |
Niveau de compétence/cible |
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| interpersonnelentente | Initiative | Durabilitéet | Développementautres | CommandeEmploi | Impacteretinfluence | |
| Chef de département production | ||||||
| Chef de département marketing | ||||||
| Responsable du Département Recrutement | ||||||
| Chef du département informatique | ||||||
Application de la matrice de compétences
La matrice de compétences est largement utilisée dans, ainsi que dans la sélection du personnel. Il convient de garder à l'esprit que cette matrice doit être convenue avec les chefs de département, seule une utilisation intégrée vous permettra de tirer tous les avantages de l'utilisation de la matrice de compétences.
Après avoir lu cet article, vous serez en mesure de déterminer une approche individuelle de la gestion des subordonnés, en fonction de leur niveau de motivation et de compétence, qui vous permettra d'atteindre une efficacité de production maximale.
Matrice "Motivation / Compétence"
La matrice "Motivation/Compétence" permet de développer une approche individuelle du développement de chaque collaborateur, permet de déterminer les objectifs généraux de management et ainsi d'augmenter l'efficacité managériale. La matrice utilise deux paramètres de catégorisation - la compétence et la motivation.
Compétence
La compétence implique un ensemble de connaissances, d'aptitudes et d'aptitudes nécessaires pour accomplir certaines tâches. devoirs professionnels et mettre ces compétences en pratique.
La compétence est décrite en termes d'indicateurs de compétence à plusieurs niveaux (sait, sait comment, applique au bon niveau).
Motivation
Motivation - le désir d'obtenir un résultat élevé et d'accomplir la tâche de la meilleure façon. Le manager peut juger du niveau moyen de motivation par la performance de la norme de production établie dans le département/l'entreprise. Le concept de niveau moyen de motivation permet de déterminer objectivement le niveau de motivation. L'employé est responsable du niveau moyen de motivation. Indicateurs (signes) de motivation :
- Initiative, proactivité.
- La créativité.
- Le niveau de communication avec le leader (fréquence, caractère constructif).
Le haut niveau de motivation, tout d'abord, est influencé par le superviseur immédiat de l'employé. Une diminution de la motivation peut être considérée comme une diminution à long terme, conditionnellement supérieure à six semaines, des manifestations d'indicateurs de motivation et de tout non-respect des normes.
Un employé avec une forte motivation, mais un faible niveau de développement des compétences
Un employé très motivé, mais un faible niveau de développement des compétences - c'est un débutant - la première priorité du leader.
Le temps de développement d'un tel employé représente environ 40% du temps total de travail avec le personnel. Le but de l'interaction avec un employé est de développer des compétences de base. La méthode de développement est le mentorat (formation en cours d'emploi) avec une transition ultérieure vers le coaching.
Il est également important de se rappeler que ces employés doivent se voir attribuer des tâches dans une directive, c.-à-d. expliquer « quoi » et « comment » faire, à quelle date et définir clairement les normes selon lesquelles leur travail sera évalué.
Le type de contrôle sur le travail d'un tel employé devrait être soit "processus" soit "intermédiaire". Et bien sûr, dans certains cas, il vaut la peine d'utiliser un contrôle "préliminaire", c'est-à-dire avant d'effectuer une tâche, assurez-vous que l'employé sait comment l'exécuter.
Par conséquent, efforcez-vous d'"attraper" un tel employé sur ce qu'il fait déjà bien et exprimez-lui votre attitude positive à cet égard.
Employés avec une grande motivation et un haut niveau de développement des compétences
Des employés très motivés haut niveau développement des compétences sont les "stars" qui apportent le meilleur résultat - la première priorité du leader. Le but de l'interaction avec un employé est l'autonomisation, la délégation et le développement cohérents des compétences avancées ou de gestion nécessaires.
Méthode de développement - délégation, coaching, implication dans la prise de décision. Le temps optimal est de 40% du temps alloué au travail avec le personnel. Ce sont des rendez-vous individuels, des invitations en tant qu'expert à des réunions.
Les objectifs généraux de la direction sont de retenir les employés hautement compétents et motivés, d'utiliser leur ressource positive pour accroître l'efficacité de toute l'équipe. Il est nécessaire d'atteindre les performances les plus élevées des "stars".
Lors de la définition des tâches pour un tel employé, le responsable doit lui poser davantage de questions sur sa façon de voir la situation, ses idées sur la meilleure façon d'accomplir la tâche, à quelle heure il peut le faire, etc. Il est également important pour cette catégorie d'employés d'expliquer pourquoi vous vous êtes tourné vers eux pour cette tâche et pourquoi sa mise en œuvre est importante pour le service et l'organisation dans son ensemble.
Lors du choix du contrôle sur le travail d'un tel employé, il convient de privilégier le contrôle par «résultat» et le contrôle «sélectif», mais le contrôle «intermédiaire» est également acceptable si la tâche est nouvelle et complexe.
Un employé très compétent mais peu motivé
Un employé à haute compétence, mais à motivation réduite est un « vieil homme », « barbe grise », qui a perdu sa motivation. L'objectif de la gestion d'un tel employé est de rétablir le niveau de motivation des employés, de changer la tendance.
La méthode de travail pour lui est le conseil, la conversation motivationnelle, vous pouvez également être impliqué en tant qu'expert dans des réunions, demander conseil, etc.
Selon la situation, des tâches sont attribuées à un tel employé soit en tant qu'employé très motivé et compétent, soit directif, mais l'importance de la tâche pour le service et / ou l'organisation doit toujours être exprimée.
Mais il vaut la peine de surveiller plus attentivement les activités d'un tel employé que les activités d'un employé très motivé et hautement compétent.
Schéma d'une conversation de motivation avec un employé hautement compétent, mais à motivation réduite.
Exemple:
- Accueil positif : "Bonjour, content de vous voir. Comment allez-vous ?
- Message d'objectif de conversation : "Aujourd'hui, je vous propose de résumer le travail pour le mois prochain et de discuter des plans avec vous"
- Attestation de haute compétence et de respect des normes (réception : « I-statement ») : "J'ai été ravi de voir vos résultats du dernier test. Excellent comme toujours. Tous les paramètres sont supérieurs de 3 à 5 % aux normes établies."
- Déclaration de faibles résultats (réception : "I-statement") et la question sur les raisons : "Mais le rapport des ventes m'a alerté. Pour le deuxième trimestre consécutif, votre part dans les ventes totales est en baisse, je vois qu'à nouveau, très probablement, il ne sera pas possible de réaliser le plan trimestriel. J'ai comparé ces chiffres avec vos collègues et avec vos concurrents. Partout il y a une augmentation de 6 à 8%. Et vous avez une baisse. A quoi attribuez-vous la situation actuelle ?"
- Témoignage d'un employé : "Écoutez l'opinion de l'employé sur la situation actuelle."
- Conversation d'après : "Malheureusement, de tels résultats jettent un doute sur votre perception d'une prime trimestrielle et annulent vos espoirs de déménager dans une autre ville. Pour progresser dans notre entreprise, vous avez besoin de résultats constamment élevés"
- Conversation sur les normes de travail : "La première chose à vérifier est que les exigences de base sont remplies... jetons un coup d'œil à ce rapport..."
- Élaboration d'un plan d'actions : "La situation est grave. Nous devons créer un plan pour corriger la situation et discuter de la fréquence de nos réunions à ce sujet. Que proposez-vous en premier" ?
*I-statement est un outil puissant et la meilleure réception Rétroaction. En faisant une « déclaration », le gestionnaire dit : « Ceci est mon opinion. Voici ce que je ressens à ce sujet. Si vous n'êtes pas d'accord, corrigez-moi."
Comme raison de la baisse de motivation, les "barbes grises" invoquent souvent le manque de développement de carrière. Le gestionnaire doit préciser que :
"Ils ne font pas de promotion pour la motivation, mais promeuvent des personnes motivées",
ceux. des résultats constamment élevés sont primaires, l'avancement professionnel est secondaire.
Employé peu compétent et peu motivé.
L'objectif de gestion pour un tel employé est "UP" ou "OUT", c'est-à-dire. rétablir les normes ou partir.
La méthode de travail avec un tel employé est une conversation de motivation, dans laquelle les causes de la situation actuelle sont identifiées, la période de correction de la situation est discutée (c'est-à-dire à quelle heure l'employé doit à nouveau atteindre la norme de production qui lui est fixée ), et il faut également préciser les conséquences de ce qui se passera si le salarié ne parvient pas à corriger la situation (privation de la prime, blâme, rétrogradation, licenciement, etc.). Et bien sûr, cela vaut la peine d'ajouter une motivation positive, c'est-à-dire à quoi l'employé peut-il s'attendre lorsque la situation est corrigée.
Les employés démotivés ne sont pas une priorité pour le manager.
Mais il est également impossible de laisser la situation à elle-même, car des salariés démotivés détruisent le climat dans l'équipe, ce qui peut entraîner une démotivation chez les autres salariés. Si un employé peut être remplacé, il vaut mieux le faire, et ne pas se torturer ou le torturer.
Exercer:
Prenez une minute et classez vos employés sur la matrice de motivation/compétence.
Il est important de se rappeler qu'une mauvaise approche des employés peut les démotiver. Par exemple, le manque de nouvelles tâches complexes, un contrôle excessif et un style directif lors de la définition des objectifs peuvent démotiver personnel expérimenté. Et le manque d'instruction et de contrôle peut effrayer les "débutants".
Prenez un instantané du personnel chaque mois et chaque fois que vous acceptez une mission sérieuse, analysez un employé spécifique. Vous devez être sûr qu'à mesure que le niveau de motivation et de compétence d'un employé change, votre style de gestion change également.
Article préparé par :
Andrey Shapovalov,
Formateur en entreprise.
Pratiques de développement fiables.
1) Peter Ferdinand Drucker - Leader efficace
Si vous gérez une équipe, vous savez à quel point il est important de sélectionner les bonnes personnes aux bons postes. Il se trouve que tout va bien sur le papier - l'équipe a les compétences nécessaires, travaille dur, mais la productivité, comme eux, est en baisse constante. La raison en est peut-être que lorsque vous avez embauché des employés, ils étaient censés faire un travail, mais le temps a passé, les conditions et les projets ont changé et maintenant ils ne répondent tout simplement pas aux exigences. Ou vous voyez l'écart entre les gens et leurs positions. Dans tous les cas, tout est une question de compétence. Et la matrice des compétences vous permettra d'analyser les capacités existantes des membres de l'équipe, d'identifier le manque de connaissances ou d'expérience, puis de les former de manière appropriée.
Qu'est-ce qu'une matrice de compétences ?
C'est une grille qui vous permettra de vérifier et d'enregistrer des rapports sur les compétences des membres de votre équipe. C'est un simple tableau avec les noms des personnes dans les lignes et les compétences dans les colonnes. Dans chaque cellule, vous évaluez les compétences d'une personne en particulier. Pour plus de clarté, vous pouvez peindre un bon score de compétence en vert, un moyen en jaune et un mauvais en rouge.
C'est un excellent outil pour l'analyse de la productivité et des lacunes dans les connaissances. C'est manière rapide comparer les compétences personnes différentes dans un ou plusieurs postes.
Avantages de la matrice des compétences
- Analysez et sélectionnez les compétences dont vous avez besoin pour votre équipe.
- Élaborer un plan pour combler le manque de connaissances.
- Accompagnement dans le développement de la carrière de chacun des membres de l'équipe.
- Connaissance des compétences requises pour la personne promue.
- Sensibiliser les membres de l'équipe à leurs capacités.
- Une compréhension claire et visuelle du point de départ et des perspectives d'avenir.
- Augmenter la motivation des employés, à condition qu'ils disposent d'un calendrier des changements d'un membre de l'équipe qui réussit au fil du temps.
Comment utiliser la technique
Suivez ces conseils :
Déterminer les compétences requises pour les emplois
Parlez à une personne occupant un poste similaire et demandez-lui quelles compétences sont nécessaires pour faire un bon travail aujourd'hui et à l'avenir, car il est clair que les responsabilités changent avec le temps et que les exigences augmentent.
Voici un exemple des compétences requises pour un poste :
- La capacité à traiter l'information.
- Capacité à utiliser
- Esprit critique.
Cependant, cette approche peut conduire à des listes fastidieuses. Mettez-les donc dans différentes sections. Par exemple, les compétences "techniques" et "leadership".
Lister les personnes et les titres de poste
La deuxième étape est extrêmement simple : à côté du prénom et du nom, écrivez l'intitulé du poste. Vous pouvez également créer des tableaux séparés de personnes ayant le même titre de poste.
Déterminer le bon système de codage
Vous pouvez choisir un système avec une évaluation du niveau de compétence - de 1 à 5. Cependant, au lieu de chiffres, vous pouvez saisir de petits symboles :
- "Compétence acquise" ;
- "Expert";
- "En cours d'études" ;
- "Aucune formation requise" ;
- "Aucune compétence n'est requise."
Évaluer et noter sur papier le niveau de productivité
Plus vous collectez d'informations sur les compétences, plus votre matrice sera précise. Voici les moyens d'obtenir ces informations :
- Entretiens et questionnaires: Demandez aux gens d'évaluer honnêtement leur capacité à effectuer certaines tâches.
- Test: Demandez aux gens de remplir une tâche de test et d'évaluer le niveau de compétence et les lacunes dans les connaissances et les compétences.
- Observation: cela signifie non seulement observer les membres de l'équipe de temps en temps, mais le faire consciemment et noter tout ce que vous voyez.
- Une analyse: rappelez-vous les exigences du poste et comparez-les avec les résultats réels de la personne.
La condition la plus importante de cette étape est d'être objectif. Si vous traitez mal une personne, vous pouvez sous-estimer considérablement ses compétences, alors ne tombez pas dans ce piège.
Analyser la matrice
- Quelles opportunités potentielles voyez-vous ?
- Quelles compétences doivent être développées et par qui ?
- Existe-t-il des lacunes dans les connaissances ?
- Certaines personnes occupent-elles des positions inappropriées ?
Faites de votre matrice un document vivant
La matrice doit être développée et complétée. Ne le mettez pas dans un tiroir, mais gardez-le toujours à portée de main. Examinez-le et découvrez quelles conclusions peuvent être tirées de ces informations. Créez un plan de développement personnel pour chaque membre de l'équipe et partagez-le avec vos collaborateurs. Vous pouvez également présenter votre équipe à la matrice elle-même ou la rendre secrète - le choix vous appartient.
Nous vous souhaitons bonne chance!
reflétant pour chaque employé du domaine considéré le niveau des indicateurs de leurs activités (développement des aptitudes, aptitudes et compétences) à l'heure actuelle. Les matrices de qualification sont des documents de travail comme un tableau bande passante processus, reflétant visuellement la capacité actuelle du site en matière de qualification du personnel. Avec leur aide, vous pouvez évaluer l'état de préparation et les qualifications du personnel d'une section particulière. Les matrices de qualification sont mises à jour à mesure que leurs composants changent - l'apparition d'un nouvel employé et l'amélioration des qualifications de l'un d'entre eux.
Un exemple de conception de la matrice est présenté dans le tableau 8.5. Visuellement, la matrice de qualification est une liste d'employés d'un certain domaine (équipe, service, etc.) qui ont la même liste d'indicateurs de leurs qualifications, c'est-à-dire qu'il est impossible, par exemple, de comparer les indicateurs d'un zones de fonderie et d'usinage. Le nombre d'indicateurs ou de compétences, tel que présenté dans l'exemple, dépendra de la complexité du processus considéré. L'état de chaque indicateur est reflété visuellement en peignant l'un des segments du cercle. Ainsi, un travailleur nouvellement embauché peut appliquer les compétences appropriées dans l'exécution des opérations uniquement sous la supervision d'un travailleur expérimenté (un segment est ombré) pour éviter les erreurs. Un employé qui a effectué un stage peut effectuer des opérations sans supervision, mais avec contrôle périodique(deux segments sont ombragés), et la qualification normale d'un employé déjà parfaitement habitué implique sa capacité à effectuer de manière indépendante un travail particulier qui nécessite les compétences ou les compétences appropriées.
Tableau 8.5
La variante idéale de la compétence (tous les segments sont ombrés) est la capacité d'un employé non seulement à travailler de manière parfaitement indépendante, mais aussi à former les autres. Je ne pense pas que cela vaille la peine d'expliquer ce pour quoi vous devez vous efforcer. Lors de l'élaboration de matrices de qualification, prévoir la relation entre elles avec les cartes d'exploitation standard, si une certaine qualification est requise pour effectuer une certaine opération, cela doit être reflété dans le SMQ, etc.
A partir de la matrice complétée, le besoin de formation devient visible, à la fois pour chaque collaborateur et pour chaque indicateur, sur la base duquel il est possible de planifier la formation et de fixer des échéances. Il s'agit de la suite de l'algorithme « Évaluation des qualifications requises » et « Élaboration des plans de formation ». À partir des matrices, vous verrez les compétences clés que trop peu de personnes possèdent actuellement, ce qui, dans certaines situations, peut entraîner des erreurs ou des retards dans le processus. D'autre part, le développement de tout employé doit se faire sous la forme d'une amélioration progressive des compétences, qui peut s'exprimer par divers indicateurs. Le plan de formation devrait se concentrer principalement sur les professions et les qualifications particulièrement rares. Il doit contenir les sujets et les dates des formations, ainsi que les noms des participants. Sur la base du plan, vous pouvez générer des schémas et des horaires de rotation. L'essence principale du contenu des horaires et des schémas de rotation réside dans la compréhension logique de la séquence de rotation des travailleurs dans un certain domaine, ainsi que dans la formalisation de la rotation elle-même. Les graphiques et schémas peuvent être à la fois des documents complémentaires et utilisés séparément. Le tableau 8.6 montre le calendrier de rotation. Selon cet horaire, placé sur le lieu de travail, chaque employé voit et comprend l'enchaînement de ses déplacements sur le lieu de travail.
Tableau 8.6
Le gestionnaire contrôle la rotation des employés, guidé par le même horaire. S'il y a du personnel libre dans le même horaire, ou séparément, vous pouvez enregistrer la formation sur le lieu de travail. Une autre option pour formaliser la rotation sur le site est un schéma de rotation qui visualise les tâches, les directions et la fréquence de déplacement des travailleurs du site. Son but est de formaliser le mouvement des travailleurs. Parfois, la mise en œuvre du schéma peut être plus optimale que le calendrier. Un exemple de schéma de rotation est illustré à la Figure 8.7.
L'exemple montre deux options pour déplacer les travailleurs entre six emplois dans une zone.
Il peut y avoir plus d'options, elles peuvent être entre plusieurs lieux, etc., selon les domaines d'études requis et le manque de qualifications. Par exemple, si tous les travailleurs d'une zone donnée ont les qualifications requises pour les emplois 1, 2 et 3, alors toute la rotation peut être réduite à des emplois alternés aux emplois 4, 5 et 6 des travailleurs qui en ont particulièrement besoin. Dans cet exemple de schéma de rotation, le principe de la liste de contrôle est utilisé, c'est-à-dire ce régime n'est pas seulement un document formalisant la rotation journalière, mais aussi un moyen de vérification pour le manager. La marque du gestionnaire (coche, croix ou signature) dans la cellule correspondant au jour ouvrable d'une certaine semaine civile du mois indique la confirmation de la rotation.
L'étape de visualisation de l'affectation du personnel est réalisée en parallèle avec l'élaboration des matrices de qualification, cela se voit à partir de l'algorithme. La visualisation du déploiement est nécessaire pour évaluer la disponibilité du nombre de personnel requis, ce qui permet d'évaluer la pénurie de personnel en temps opportun et d'y répondre rapidement. Il vous permet également de gérer la rotation du personnel, de fixer clairement l'emplacement de chaque employé et de rendre toutes les informations ci-dessus accessibles au public. Un exemple de visualisation du placement du personnel est illustré à la Figure 8.8.
L'exemple donné montre schématiquement les lieux de travail du site, en reprenant le schéma de la Figure 8.7. La méthode la plus pratique que je connaisse pour le déploiement opérationnel et visualisé du personnel, sans compter l'utilisation de systèmes électroniques, consiste en l'utilisation d'aimants avec les noms des employés situés aux postes de travail correspondants sur le schéma. Ainsi il est possible de réaliser changement rapide constellations sans mettre à jour ni le diagramme ni aucune autre documentation. En l'absence d'un employé, comme dans l'exemple ci-dessus au lieu de travail numéro 6, un rectangle rouge ouvert attirera immédiatement l'attention. Des aimants avec les noms des salariés absents sont déplacés dans les zones du dispositif correspondant aux motifs de leur absence (jours maladie et jours administratifs, absence non planifiée, formation, etc.). Des employés d'autres sections (travailleurs impliqués) peuvent être impliqués à la place des travailleurs absents, qui peuvent soit venir avec leurs propres aimants (depuis leur site), soit un ensemble d'aimants de rechange pour les travailleurs impliqués peut être situé sur le site.
Le déploiement du personnel peut être effectué au début un poste de travail contremaître ou tout gestionnaire de niveau inférieur. La pénurie de personnel détectée au début du quart de travail vous permet de déplacer les travailleurs des zones ou des opérations moins critiques vers celles qui sont nécessaires. Avoir un effectif complet d'employés permet de planifier le mentorat et la formation du personnel moins expérimenté. Il peut y avoir un grand nombre d'options pour mettre en œuvre un tel schéma, la limite n'est que votre imagination. Cependant, il ne faut pas s'emballer, il faut se souvenir des principales tâches que le schéma de mise en page aidera à résoudre.
La dernière étape est l'organisation de la rotation du personnel, qui est la création d'un système fonctionnant en permanence pour maintenir le niveau requis de compétences des employés grâce au mentorat, à la formation continue et à la rotation. Les principaux outils de ce système sont une matrice de qualification, des calendriers ou schémas de rotation du personnel et un déploiement visualisé du personnel.
Étant donné que la rotation constante est un changement, une attention particulière doit être portée au contrôle et à la maintenance du système. Ce ne sera pas facile, surtout au début, car tout mouvement d'un employé le sortira de son état habituel et confortable, mais de tels changements sont aussi une question d'habitude. Il est nécessaire de développer l'habitude de constamment mettre à jour les connaissances et l'expérience et d'apprendre quelque chose de nouveau, pour lequel vous devrez préparer sérieusement l'organisation de la rotation : mettre en évidence et communiquer tous les avantages aux employés, les tenir au courant des changements à venir, et aussi identifier et travailler avec les leaders.
Compétences professionnelles- il s'agit de la capacité de l'employé à effectuer un travail conformément aux exigences du poste, et les exigences du poste sont les tâches et les normes pour leur mise en œuvre adoptées dans l'organisation ou l'industrie.
Pourquoi avez-vous besoin de gérer les compétences professionnelles? Je ne citerai que les raisons qui justifient (à mon avis, bien sûr), les investissements dans la création de systèmes de compétences professionnelles : Il y a de nouveaux métiers que personne n'enseigne nulle part. Ces métiers doivent être enseignés aux débutants, ces métiers doivent être développés. Si les personnes qui commencent à se spécialiser dans ce métier quittent l'entreprise, alors 80% des connaissances partent avec elles. J'ai moi-même vu comment des divisions entières d'entreprises sont fermées en raison du départ de plusieurs spécialistes. Ne pas créer de système de succession et de développement de ces métiers revient à mener des activités subversives dans l'entreprise.Le succès de nombreuses entreprises est dû aux compétences clés de l'entreprise, qu'il convient également de préserver, de reproduire et de développer. A-prieuré…
Introduction
Gérer une organisation dans le monde d'aujourd'hui est un travail complexe qui nécessite une intelligence extraordinaire. La chose la plus difficile aujourd'hui est peut-être la difficulté de déterminer l'avenir. Pour planifier les conséquences de vos actions, vous devez imaginer quelles seront les conditions de vos actions. Et les actions doivent être planifiées en tenant compte de ces conditions. Cela signifie que par vos actions, en fait, vous voulez changer l'avenir. Mais, malheureusement, en plus de vous, vos concurrents et vos fournisseurs veulent aussi changer l'avenir. À l'ère de la mondialisation, il y a de plus en plus de gens qui veulent changer l'avenir et ils deviennent plus forts et plus intelligents. La question se pose sur quelles bases solides pour construire votre chemin à l'avenir. Ci-dessous, je montrerai une réponse assez paradoxale - basée sur la négation de soi-même ...
Les entreprises nationales ont commencé à mettre en place des systèmes de gestion des connaissances. Certaines entreprises estiment avoir obtenu des résultats significatifs dans ce processus. Peut-être.
Cependant, nous ne devons pas oublier que la discipline même de la gestion des connaissances n'en est encore qu'aux premières étapes de sa formation et dispose d'un énorme potentiel inexploité. Dans le même temps, on entend de plus en plus que la plupart des projets de gestion des connaissances ne sont qu'un hommage à la mode et ne rapportent rien, voire causent des dommages. Les erreurs dans la création de systèmes de gestion des connaissances nuisent non seulement à une entreprise en particulier, mais discréditent également le concept de gestion des connaissances dans son ensemble.
La solution consiste à déterminer le cadre rigide et les exigences (normes) qui peuvent être présentées au système de gestion des connaissances. Seule une telle approche peut garantir une réelle efficacité et efficience…
Introduction
Les affaires nationales ont relativement une petite histoire. Cependant, contrairement à la société capitaliste occidentale, cette histoire a son propre début bien défini (fin des années 1980 - début des années 1990), ses propres stades et schémas de développement, ses propres héros et anti-héros, sa propre mythologie et légendes, sa propre mode et bien d'autres plus. , qui définit aujourd'hui le "Visage" de l'entreprise nationale. Au fil du temps, il a réellement vécu et maîtrisé ce qui a été créé, accumulé et cultivé en Occident pendant des siècles. Par conséquent, nous pouvons dire que nos hommes d'affaires en un temps limité ont vécu un tel nombre d'événements que dans d'autres pays du monde, cela suffirait pour plusieurs vies. Le stade actuel de développement de la culture d'entreprise nationale est confronté à des défis qui impliquent de se tourner vers des technologies plus "hautes" et "subtiles" que les technologies de contrôle financier, de gestion de documents, de traitement des affaires, de gestion de projet, etc.
"Il y a une crise dans l'économie, et vous parlez de sexe ici", dira le lecteur avec reproche. Pourquoi avons-nous décidé de parler de ce sujet brûlant ?
Premièrement, parce que ce sujet est brillant et accrocheur ; deuxièmement, parce que les relations sexuelles entre managers et subordonnés sont aussi courantes que taboues, il n'est pas d'usage d'en parler, mais elles ont un impact très tangible sur les relations dans les organisations, troisièmement, parce que l'énergie sexuelle spiritualise en fait tous les sujets, qui sont généralement abordés sur les grandes plates-formes commerciales - les sujets du leadership, de l'orientation client, du travail d'équipe, de l'innovation, etc.
La sexualité de la vie en entreprise est une réalité objective. De plus, il a ses propres modèles et spécificités. Ainsi, il faut comprendre les causes et les caractéristiques de la connotation sexuelle des relations d'entreprise, c'est-à-dire gérer la source du mouvement vers l'avant de votre entreprise.
Mon article pour la revue "Science et Innovations".
Introduction
Récemment, parmi les spécialistes de développement organisationnel De plus en plus, on parle d'amélioration continue de la performance (ICC) des entreprises. Ils en parlent parce que diverses technologies de gestion qui étaient auparavant utilisées dans les cas de réorganisations, de fusions et de changements de stratégies deviennent maintenant des outils quotidiens de gestion opérationnelle. Si à la fin du 20e siècle, par exemple, des stratégies ont été élaborées pendant 3 à 5 ans et que les entreprises ont suivi plans stratégiques, alors on entend de plus en plus parler aujourd'hui du rejet des stratégies ou du caractère à court terme des planification stratégique. Cela signifie que les entreprises ne doivent pas changer une fois tous les 3 à 5 ans, mais constamment, non pas sur un plan stratégique, mais sur un niveau opérationnel le management. Dans le même temps, il existe de nombreuses approches de la NIA des entreprises, cependant, pour diverses raisons, toutes ces approches ne sont pas appliquées efficacement dans l'espace post-soviétique.
Le but de notre article est...
Aujourd'hui, des temps très difficiles ont commencé, que l'on ne peut qu'en partie qualifier de crise, car une crise n'est pas une chute de la vague de demande, une augmentation du coût des ressources en main-d'œuvre, une infrastructure financière orientée vers la spéculation et, par conséquent, bulles financières, etc.
Dans ces conditions, une nouvelle approche de la création d'organisations mûrit. L'essence générale de cette démarche est l'énoncé suivant : désormais, l'unité activité économique devrait devenir non pas une entreprise, un pays ou une économie régionale distincte, mais une chaîne industrielle. De plus, l'objectif principal de la gestion des chaînes industrielles ne sera désormais pas d'augmenter les profits en raison du principe de mise à l'échelle (comme avec une vague de demande), mais de l'augmenter.
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