Formulation (ajustement) de la mission de l'organisation pendant la crise. Refus de changer rapidement la situation. La réduction du personnel ne mènera pas à une efficacité accrue

L'intérêt pour l'application des méthodes de gestion de projet au cours des dernières années a montré une croissance rapide, et dans tous les secteurs de l'économie. Au cours de la « croissance » de la gestion de projet russe, les formes d'intérêt ont changé, et après elles, la configuration des services de conseil. La gestion de projet dans une crise est très différente de la gestion de projet dans les années « grasses ».

Il y a encore 10 ans, les problématiques de management de projet étaient plutôt considérées comme une mode voire une sorte de « fétiche » des managers individuels. L'inclusion même des mots « projet », « gestion de projet » dans le lexique managérial a été jugée utile. Mais à la fin de cette période, le niveau de connaissances théoriques générales est devenu plus élevé et la demande de services de gestion de projet est devenue plus concrète. Les tâches de gestion de projet ont commencé à être liées aux processus actuels des entreprises, aux structures organisationnelles et aux stratégies de développement.

De nombreux Entreprises russesÀ la suite des occidentaux, ils se sont réorientés et au lieu d'une mise en œuvre à grande échelle de solutions difficiles, qui traînent généralement pendant des années, ils ont commencé à choisir la solution de tâches sélectionnées. Certaines entreprises, suivant la tendance occidentale, ont décidé de transférer complètement les fonctions de gestion de projet individuel vers le domaine de responsabilité d'une équipe professionnelle externe. L'externalisation a commencé à s'imposer comme un secteur d'activité distinct pour de nombreuses sociétés de conseil.

Une autre caractéristique du développement de la gestion de projet en Russie ces dernières années est l'attention croissante portée à ce domaine par les autorités. le pouvoir de l'État. Et pas seulement au niveau régional, mais aussi au niveau fédéral. Et cela est compréhensible, car la mise en œuvre de grands projets d'importance nationale (PNP, programmes étatiques et ciblés) requiert transparence de gestion, efficacité et validité des décisions prises, et qualité de planification. Tout cela se manifeste très bien dans l'exemple du plus grand programme d'État de ces dernières années - les préparatifs des Jeux olympiques de 2014, dans la mise en œuvre desquels nous sommes directement impliqués.

Mais, malgré le développement rapide, le marché de la gestion de projet a abordé la crise de manière hétéroclite. Les problèmes de croissance sont apparus à cause d'objectifs clients globalisés qui n'étaient pas motivés par l'état de préparation et les besoins réels, à partir de solutions « lâches » par un certain nombre d'entrepreneurs qui construisaient à la hâte des systèmes de contrôle en raison de la demande croissante.

Présent difficile

La crise financière mondiale a fait ses propres ajustements et a changé les approches de la gestion de projet pendant la crise. Cependant, son influence ne peut être évaluée uniquement comme négative. De plus, selon les constats de nos consultants, la crise a semé de nouveaux intérêts, de nouvelles opportunités et de nouveaux domaines d'application des approches de gestion de projet.

Au second semestre 2008, de nombreuses entreprises étaient en perte de vitesse et ont gelé leurs budgets d'investissement. Maintenant, la situation est en train de changer sérieusement. Les entreprises qui se sont avérées plus efficaces que leurs concurrentes, dont la direction était prête à ne pas rester les bras croisés face à l'incertitude, démontrent aujourd'hui leur volonté de développement interne. Une direction plus prévoyante déploie des efforts pour développer l'activité, visant à améliorer encore son efficacité.

De plus, en ce moment, alors que beaucoup ont acquis une expérience indispensable pour survivre à la crise, on assiste à une augmentation de l'activité d'investissement. Les entreprises recherchent de nouveaux domaines d'activité, diversifient leurs investissements, investissent dans des projets qui impliquent un retour sur investissement à long terme.

Si avant la crise la priorité était déplacée vers des projets conçus pour une demande sans fin des consommateurs (par exemple, des projets de développement), les investisseurs sont désormais prêts à envisager la possibilité d'investir dans des projets de développement à long terme. Les perspectives de création de nouvelles industries, le développement de nouvelles technologies qui apporteront des bénéfices à l'avenir sont envisagées. Ceci est facilité par l'État qui utilise de plus en plus des outils pour soutenir de tels projets.

Naturellement, l'investisseur, acceptant de investissement à long terme veut minimiser ses risques. Cela ne peut être réalisé qu'en améliorant la qualité de la gestion des projets et programmes. C'est pourquoi - dans le cadre des exigences croissantes en matière de système de gestion de projet, de suivi et de reporting, les entreprises se tournent vers des professionnels de ce domaine pour de tels services.

Si auparavant beaucoup reposait sur la confiance, le choix d'une équipe professionnelle capable de fournir un système de gestion efficace et transparent s'impose désormais. La surveillance intégrée par l'investisseur ou le client est une caractéristique presque obligatoire des projets d'investissement - les gens veulent vérifier et contrôler.

En temps de crise, la gestion des programmes de l'État ne passe pas inaperçue. Les autorités fédérales, étant l'un des plus grands investisseurs en Russie, exigent la transformation des «slogans» de gestion de projet en solutions de travail.

L'expérience de la mise en œuvre de projets pendant l'année de crise montre que le développement ne s'est pas arrêté. Les entreprises commerciales mettent en œuvre des éléments individuels des systèmes de gestion de projet qui jettent les bases du développement futur. Sont introduits solutions spécialisées sur les modes de gestion programmes-cibles dans les instances étatiques (au sein du Ministère Agriculture Fédération de Russie, dans les organisations mettant en œuvre le programme national de préparation aux Jeux Olympiques de 2014 et bien d'autres). La base théorique de la gestion de projet russe s'élargit - de nouvelles normes nationales sont créées dans le système GOST R.

Perspectives prévues

Selon nos recherches analytiques, malgré toutes les difficultés actuelles, la gestion de projet en Russie ne fait que renforcer ses positions, devenant un outil puissant dans la lutte pour l'efficacité et la compétitivité.

L'accalmie du marché fin 2008 et du premier semestre 2009 est remplacée par une augmentation du nombre d'appels « chauds » et de préventes. Certains d'entre eux se caractérisent par de petits budgets - les entreprises sont à la recherche d'une direction de développement, de points d'appui dans les nouvelles conditions. Mais c'est une réalité inévitable dictée par la récession.

De nouveaux critères de valeur se forment pour les services de maîtrise d'ouvrage : utilité rapide et concrète, capacité à déléguer complètement la responsabilité de blocs de travaux spécifiques à des professionnels, fournir à la direction de l'entreprise des informations opportunes, fiables et suffisantes pour la prise de décision.

Le second semestre 2009 est caractérisé par la volonté des Clients de prendre des décisions sur le passage aux étapes contractuelles des relations de conseil, d'externalisation et de mise en œuvre systèmes d'information. Le nombre de projets en cours a déjà atteint le niveau d'avant la crise.

Cependant, la structure de la demande actuelle est différente de celle d'avant la crise. Les types de projets mis en œuvre, les services demandés, les exigences du système de gestion de la part des Clients et des Investisseurs ont changé. Le reprofilage réel du marché, à son tour, a également déterminé la nécessité de changements dans les sociétés de conseil. Certains d'entre eux n'ont pas pu s'adapter aux nouvelles exigences et ont affaibli leurs positions, ce qui a conduit à une redistribution de la charge sur des acteurs du marché plus forts.

Cette tendance est ressentie par le GC "Project PRACTICE". En raison de l'intérêt croissant pour la gestion de projet, nous envisageons la possibilité d'abandonner les programmes de remise anti-crise précédemment utilisés, ce qui, bien sûr, n'affectera pas les clients avec lesquels des partenariats ont déjà été établis ou des contrats de prestation de services ont été conclus. conclu. Dans le même temps, il n'est pas prévu d'introduire de nouveaux systèmes de remises pour les services de conseil et d'externalisation dans un proche avenir. Les services de vrais professionnels possédant une vaste expérience dans la mise en œuvre de projets restent en demande et ne peuvent pas être bon marché.

De manière générale, les prévisions d'évolution du marché de la gestion de projets, selon nos spécialistes, sont positives, et c'est ce marché qui peut s'avérer être un levier pour surmonter la crise de toute l'économie russe.

Mikhail Kozodaev, associé directeur,
Directeur ConseilGK "Project PRACTICE"

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"Journal financier. Numéro régional", 2008, N 46

Dans un marché en croissance constante, les conditions d'amélioration des affaires et d'innovation sont les plus favorables, mais c'est dans cette situation que la plupart des entreprises ne sont pas pressées par les changements systémiques, ne voulant pas "bousculer le bateau". Mais dès que la crise arrive, de nombreuses entreprises oublient complètement l'innovation. La gestion des bénéfices (ou du retour sur investissement) cède la place à la gestion des coûts, ou plutôt à la réduction des coûts. Cependant, tout le monde ne le fait pas. Certaines entreprises trouvent une issue situation difficileà ouvrir de nouveaux projets et à les gérer efficacement.

Réduisez considérablement les risques d'effectuer des projets importants, en particulier dans les moments difficiles, permet l'utilisation de soi-disant meilleures pratiques - tel est l'avis de Harold Kerzner, l'un des plus grands experts mondiaux dans le domaine de la gestion de projet. Les meilleures pratiques sont des solutions et des méthodes de travail qui ont maintes fois prouvé leur efficacité dans diverses entreprises. Selon de nombreuses études, la mise en place de processus et d'outils de gestion de projet est en soi une bonne pratique : elle permet de multiplier les opportunités d'augmenter le retour sur investissement. Dans une situation de marché et financière difficile, une sélection rigoureuse des projets et leur exécution irréprochable sont bien plus préférables que la réduction des effectifs et l'arrêt du développement, déclare Harold Kerzner. Selon lui, de nombreuses entreprises qui n'étaient pas partisanes de la gestion de projet dans le passé doivent désormais accepter la gestion de projet comme le moyen le plus efficace non seulement de survivre, mais aussi de se développer dans des conditions difficiles.

Il semblerait que la marche à suivre soit claire. Il ne reste plus qu'à identifier les bonnes pratiques nécessaires en analysant les processus existants et l'état des lieux de l'entreprise, et agir. Cependant, l'introduction de nouveaux outils dans le travail de l'entreprise est toujours difficile. D'une part, la perception limitée des meilleures pratiques de gestion de projet par le top management peut interférer, d'autre part, l'équipe peut ne pas être prête à accepter de nouvelles approches et maîtriser rapidement la boîte à outils. Dans les deux cas, il est clair qu'une formation est nécessaire pour montrer les meilleures pratiques en action et expliquer les avantages de leur utilisation. Mais aujourd'hui, la formation n'est plus qu'un des postes de dépenses les plus sujets à réduction.

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Harold Kerzner a l'intention de dire aux participants de la V Conférence Internationale Annuelle de la branche moscovite du Project Management Institute (PMI) "Project Management: Innovation and Development" comment tirer le meilleur parti des outils de gestion de projet en situation de crise. 18 novembre 2008 à Moscou au Renaissance Moscow Hotel.

En prévision de son arrivée à Moscou, Harold Kerzner a accepté de répondre à quelques questions.

• De nombreux cadres et cadres supérieurs connaissent votre livre "Strategic Planning for Project Management Using the Maturity Model". Comment la situation actuelle de l'économie affectera-t-elle l'application de ce concept ?
• Les entreprises de tous les environnements ont besoin de conseils sur la manière de mettre en œuvre efficacement des outils de gestion de projet pour éviter de gaspiller de l'argent. Le but de mon livre était de donner quelques conseils pratiques. L'une ou l'autre approche peut être bénéfique si l'entreprise comprend que planification stratégique la mise en œuvre et le développement de méthodes de gestion de projet vaut mieux que de procéder par essais et erreurs. Les entreprises commencent souvent à prendre des mesures irréfléchies pour mettre en œuvre une boîte à outils particulière et découvrent que ce qui semblait être une route droite et libre est en fait un chemin sinueux et cahoteux d'illusions. Sans une bonne compréhension des difficultés possibles et des moyens de les surmonter, il peut falloir 10 ans à une entreprise pour apprendre à gérer des projets, alors que ses concurrents auront besoin de 2-3 ans pour cela, et il n'y a rien à dire sur l'argent. dépensé.
• Avec autant de solutions proposées aujourd'hui, comment différencier celles qui profiteront vraiment à votre entreprise ? Existe-t-il des pratiques exemplaires qui, par définition, apporteront des avantages ?
• Les meilleures pratiques de gestion de projet sont celles qui peuvent éliminer les réunions inutiles et réduire la paperasserie. Ils doivent nécessairement augmenter la rapidité et la qualité de la prise de décision. Par exemple, l'un de mes clients a mis en place un système de rapport de progression des feux tricolores apparemment simple - un pupitre de contrôle. Il voulait se débarrasser de la paperasse dans la gestion de projet. Il en a résulté des économies estimées à 1 million de dollars par an grâce à l'élimination des réunions non obligatoires et à la réduction des coûts de production de rapports.

Une pratique idéale est celle qui peut être utilisée dans toute l'entreprise. Malheureusement, cela arrive rarement. Toutes les meilleures pratiques ne s'appliquent pas partout. Ce qui fonctionne dans une entreprise peut ne pas fonctionner aussi bien dans une autre. Dans toutes les recherches que j'ai effectuées, les meilleures pratiques entrent dans une ou plusieurs des quatre catégories en fonction de la manière dont les entreprises les utilisent. Ils devraient contribuer à la croissance de l'efficacité des activités, accroître l'efficacité, ainsi qu'assurer la normalisation, la stabilité et la qualité des tâches.

• Pouvez-vous citer des pratiques spécifiques qui sont les plus utiles pour faire face à une situation de crise ?
• La plupart des meilleures pratiques consistent à développer des modèles pour faciliter le travail des chefs de projet. Ils peuvent contenir des modèles de gestion des risques, de gestion du contenu du projet et de contrôle des coûts selon la méthode de la valeur acquise, des modèles de rapport de travail, etc. Après avoir développé et mis en œuvre les modèles, il est nécessaire d'interroger l'équipe de projet à la fin du projet et de voir si nous pouvons fusionner, réduire leur complexité, voire les supprimer complètement.
• Quelles compétences de chef de projet sont les plus demandées par les entreprises actives et en croissance ?
• Cependant, les compétences dont les chefs de projet ont besoin sont déterminées par les besoins d'une entreprise particulière. Certaines entreprises n'exigent d'eux que des connaissances techniques et ne prêtent pas attention à leur capacité à travailler avec les gens. D'autres estiment que le chef de projet ne peut rester expert dans un domaine technique et lui proposent des exigences spécifiques. qualités personnelles et les compétences des personnes. Je pense qu'un chef de projet doit avoir des qualités de leadership. Même sans autorité officielle, il doit être capable de gérer le groupe, de communiquer efficacement. Cela étant dit, un responsable m'a dit un jour que la compétence la plus importante que ses chefs de projet devraient avoir est la capacité de se "présenter" au client.

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Au cours de la conversation, Harold Kerzner a également noté que lors de la mise en œuvre des meilleures pratiques, l'entreprise risque de erreurs typiques ce qui peut être évité si la mise en place de certains outils et méthodes de gestion de projet est considérée comme un projet. Parmi ces « écueils », figuraient la substitution des objectifs lors de la mise en place des outils (« la mise en œuvre pour la mise en œuvre »), la définition du nombre de templates utilisés comme critère de réussite de la méthodologie de gestion de projet, l'importance excessive accordée à Logiciel, ainsi que la substitution fréquente d'un véritable soutien de la haute direction à l'apparition d'un tel.

Une attention particulière, selon Harold Kerzner, doit toujours être accordée à la valeur (valeur) qui peut être obtenue de la mise en œuvre des meilleures pratiques ou de la mise en œuvre d'un projet. Le fait qu'il y ait des difficultés financières n'est pas une raison suffisante pour se limiter à des mesures de réduction des coûts. bon exemple peut servir de décision prise dans le cadre des préparatifs des Jeux Olympiques d'hiver de Salt Lake City 2002, quand, une fois clarifié plan financier Au lieu de réduire la portée des travaux et de réduire les coûts, la décision a été prise d'augmenter le financement, de construire des installations supplémentaires et d'introduire de nouveaux services. Grâce à des ventes supplémentaires, le bénéfice du mégaprojet s'est élevé à 400 millions de dollars.

Cet exemple n'est qu'une illustration parmi tant d'autres de la manière dont une approche innovante et l'accent mis sur la valeur ultime peuvent être gagnants même dans une situation critique. Heureusement, les professionnels de la gestion de projet ont aujourd'hui toutes les occasions de partager leurs expériences et leurs meilleures pratiques qui peuvent raccourcir le chemin du succès.

A. Bajenov

Succursale moscovite de PMI

A.Arefiev

Succursale moscovite de PMI

Vladimir Savtchouk Chapitre du livre "Strategy + Finance: Basic Knowledge for a Manager"
Maison d'édition "BINOM, Laboratoire du Savoir"

Beaucoup a déjà été écrit sur la crise, ses causes, ses manifestations négatives et les moyens de la surmonter. Parmi les recommandations, il y en a beaucoup qui méritent attention et peuvent être utilisées dans la pratique réelle. Mais il est très important de comprendre que la condition principale de tout travail réussi est la cohérence, qui en cas de crise devient un attribut essentiel de la gestion d'entreprise. Une tentative est faite ci-dessous pour présenter systématiquement toutes les mesures anticrise. Le système est illustré à la fig. 1, il a la forme d'un poisson, appelé diagramme d'Isshikawa.

Riz. 1. Système de mesures anticrise

Donne moi brève description chacun des facteurs indiqués dans le schéma général. Tout ce qui suit est une tentative d'intégrer systématiquement un ensemble intégral de mesures de gestion anti-crise. Cela ne veut pas dire que tout des mesures doivent être prises. Après avoir pris connaissance du contenu de ce paragraphe, le manager lui-même doit choisir ce qui lui convient le mieux et sur quoi il doit concentrer ses efforts.

Ajustement de la stratégie. Comme vous le savez, le poisson commence à se détériorer à partir de la tête. Il faut donc commencer par ajuster la stratégie. Laissant la mission de l'entreprise inchangée, sa vision devrait être reconsidérée, refusant, apparemment pour un temps, d'atteindre de grands objectifs ambitieux. Bien que les conditions de la crise puissent provoquer l'émergence de nouveaux objectifs ambitieux, par exemple en termes de capture du marché des entreprises en faillite ou d'acquisition d'entreprises plus faibles qui ont peu de chances de survie. Il faut se rappeler que la crise crée des conditions supplémentaires pour le développement, si vous utilisez correctement les opportunités émergentes.

Reconsidérez votre attitude face à la crise en vous basant sur les facteurs positifs suivants :

1. La crise stimule la consolidation :

• la baisse du prix des actifs conduira au fait que les faibles mourront, les forts deviendront encore plus forts,
• la consolidation se produira très probablement dans le commerce de détail de produits alimentaires et ménagers, les banques, les pharmacies, etc.

Les managers apprendront à gérer en situation de crise.

Il y aura une réévaluation du système des risques, qui ont été jugés trop formellement dans la dernière période. Après la crise, la gestion des risques deviendra un outil de gestion plus efficace.

4. "Dégonflez" quelques " des bulles de savon», notamment boursier, immobilier, pétrolier, métallurgique…

5. La position d'acteurs nationaux puissants peut être renforcée par une éventuelle réduction de la concurrence des importations et des possibilités d'exportation supplémentaires.

Les facteurs énumérés sont nommés ici plutôt conditionnellement. Ils seront positifs pour ceux qui pourront en disposer. Et c'est peut-être la nouvelle stratégie de l'entreprise.

Augmentation de la productivité. En temps de crise, le facteur décisif pour maintenir la performance de l'entreprise est la rapidité. Il s'avère que la formule bien connue de la relativité générale fonctionne en entreprise : E=mc2 , cependant, avec quelques modifications. E est la performance (performance) de l'entreprise, m est la masse (volume) de la ressource utilisée, et c - le rythme d'utilisation de cette ressource. Tout l'intérêt ici est que la vitesse est prise dans le carré, c'est-à-dire a un impact d'un ordre de grandeur supérieur à la quantité de ressources utilisées. Dans la période qui a précédé la crise, la majeure partie de l'entreprise, c'est le moins qu'on puisse dire, « s'est quelque peu détendue ». L'accent était mis sur la masse m , et pas à grande vitesse: un important personnel de «back office» a été embauché, les salaires des spécialistes clés ne cessent d'augmenter, réalisant leur importance, les spécialistes clés ont exigé conditions confortables(voitures personnelles chères), les dépenses d'accueil ont augmenté régulièrement, des bureaux coûteux ont été construits ou loués. Cette liste pourrait être poursuivie. Les choses en sont venues au point que les jeunes diplômés des universités de la capitale ont exigé un salaire de départ de 1 000 $. En même temps, personne ne pensait à la vitesse.

La crise est venue et a tout remis à sa place. Il y a eu une réévaluation rapide des valeurs. La question était posée sans détour : « Messieurs, cadres bien payés, si vous n'étiez pas en mesure de prévoir la crise et que maintenant vous ne pouvez pas en surmonter les conséquences, alors pourquoi recevez-vous une rémunération élevée et pourquoi les entreprises ont-elles besoin de vous ? Ou allumez haute vitesse leurs activités, ou - au revoir, juste au revoir, et pas au revoir. Seuls ceux qui peuvent travailler efficacement resteront. Mais être efficace ne signifie pas courir vite au bureau. Il est nécessaire d'analyser rapidement et en détail tous les facteurs de croissance de la productivité des entreprises, si possible en excluant toutes les activités qui n'apportent pas de valeur aux processus métiers. Cela concerne à la fois les processus technologiques et opérationnels. Dans la plupart des cas, accélérez procédés technologiques assez difficile, car la qualité peut en souffrir. Dans le même temps, la plupart des processus organisationnels disposent d'énormes réserves d'accélération. Et ici, il n'est pas nécessaire de réduire inconsidérément le personnel, ce qui réduit les coûts. Habituellement au contraire, afin d'augmenter la productivité, des coûts supplémentaires doivent être encourus. Dans une entreprise bien connue de l'auteur pour la révision des puits de gaz, au lieu d'un opérateur, à un certain stade du cycle technologique, ils ont commencé à en utiliser deux, c'est-à-dire augmentation des coûts. En conséquence, les temps d'arrêt de l'équipement ont été réduits à zéro et le taux de reconditionnement des puits a augmenté. Et la vitesse, comme le dit la formule d'Einstein, est au carré. En combinaison avec d'autres techniques similaires, la quantité de travail effectuée par une équipe pendant son quart de travail a augmenté. Au final, il est devenu possible de réduire complètement l'une des cinq équipes permanentes, sans perdre le chiffre d'affaires global. Le bénéfice de l'entreprise a fortement augmenté en raison de la réduction des coûts fixes.

Cette recette n'est pas universelle - elle est utile lorsque la production a une grande quantité de frais généraux fixes. Comme le disaient les anciens sages, la vérité est toujours concrète. Dans chaque cas, il est nécessaire de trouver les moyens d'améliorer la productivité qui sont acceptables pour une entreprise particulière. Et personne, à l'exception des spécialistes travaillant dans l'entreprise, ne peut faire mieux. Certes, certains outils peuvent être recommandés à ces spécialistes.

Un de ces outils est la Théorie des Contraintes (TOC) proposée par E. Goldratt. Notez qu'il s'agit d'un système intégral de technologies, qui dans son essence reproduit le modèle du maillon le plus faible, bien connu en technologie. Supposons que nous voulions renforcer la chaîne (améliorer le système). Où serait-il le plus logique de concentrer vos efforts ? Sur le maillon le plus faible ! Vaut-il la peine de renforcer autre chose, quelque chose qui n'est pas une limitation ? Bien sûr que non. Le maillon le plus faible de la chaîne se brisera toujours, peu importe comment nous renforçons le reste. En d'autres termes, l'effort mis dans les contraintes n'entraînera pas d'améliorations immédiates et notables des performances du système.

Goldratt a développé son approche de l'amélioration continue et l'a appelée The Theory of Constraints (TOC). Il l'a même décrit dans les romans "The Goal" (The Goal) et "Goal 2: It's not Luck" (Ce n'est pas de la chance !), qui démontre l'utilisation de la technologie TOC qui permettra la transformation la plus rapide possible de l'ensemble du système. .

Étape 1. Trouvez la limite du système. Quel élément du système contient le maillon le plus faible ? Est-ce de nature physique ou organisationnelle ?

Étape 2. Affaiblissez l'influence de la limitation du système. En d'autres termes, pour répondre à la question : "Comment tirer le maximum de l'élément limitant sans coûts supplémentaires importants et ainsi affaiblir l'impact négatif de la restriction sur le fonctionnement de l'ensemble du système ?"

Étape 3. Concentrez tous vos efforts sur le limiteur du système. Une fois que la contrainte a été trouvée (étape 1) et qu'une décision a été prise sur ce qu'il faut en faire (étape 2), nous ajustons l'ensemble du système afin que la contrainte fonctionne aussi efficacement que possible. Nous devrons peut-être ralentir certaines parties du système et en accélérer d'autres. Puis nous analyserons les résultats de nos actions : savoir si cette limitation retarde encore le fonctionnement de l'ensemble du système ? Sinon, on s'en débarrasse et on passe à l'étape 5. Si oui, alors la contrainte existe toujours et on passe à l'étape 4.

Étape 4. Supprimez la restriction. Si les étapes 2 et 3 ne suffisent pas à éliminer la restriction, des mesures plus drastiques sont nécessaires. À ce stade, un certain investissement de temps, d'efforts, d'argent et d'autres ressources peut être nécessaire, nous devons donc être sûrs qu'il n'y a aucun moyen de se débarrasser de la restriction dans les trois premières étapes. La suppression de la restriction implique que nous prendrons toutes les mesures nécessaires pour supprimer cette restriction. En conséquence, l'élément limitant sera définitivement supprimé.

Étape 5. Revenez à la première étape, en vous souvenant de l'inertie de la pensée. Si la restriction est levée dans les étapes 3 ou 4, il faut revenir à l'étape 1 et recommencer le cycle. Notre tâche est de déterminer le prochain élément qui contraint le fonctionnement du système.

Les cinq étapes directrices sont directement liées aux trois questions sur le changement : 1) quoi changer, 2) pourquoi changer, 3) comment effectuer le changement. Pour comprendre exactement ce qu'il faut changer, nous recherchons une contrainte (étape 1). Pour déterminer quels changements sont nécessaires, nous décidons de la meilleure façon de desserrer le limiteur. Nous subordonnons le fonctionnement de l'ensemble du système à notre décision (étapes 2 et 3). Si cela ne vous aide pas, augmentez débit maillon faible et supprimer complètement la contrainte (étape 4). Dans les étapes 3 et 4, nous étoffons également "comment apporter des changements".

Mais, comme auparavant, « la vérité est toujours concrète ». Personne ne peut mieux souligner les limites du système que les experts travaillant dans l'entreprise. Le défi consiste donc, en utilisant la procédure formelle ci-dessus, à trouver un moyen d'augmenter la productivité en se concentrant sur le maillon le plus faible.

L'arbre de réalité actuel commence par les événements indésirables actuels (ADE) dans le système et vous aide à trouver la cause première ou le problème clé unique qui a causé tous les événements indésirables. Le problème clé est généralement la contrainte qui est "traitée" en utilisant la procédure en cinq étapes ci-dessus.

Si la situation actuelle, qui est décrite à l'aide de l'arbre de réalité actuel, ne convient pas à la direction de l'entreprise, elle a recours à la construction de l'arbre de réalité dit futur, qui est construit selon les mêmes règles. Cet outil a deux objectifs : d'une part, il permet de s'assurer que l'action que l'équipe de direction s'apprête à entreprendre conduira effectivement aux résultats souhaités, et d'autre part, ce schéma permet de déterminer quelles sont les conséquences négatives de l'action que l'on a prévu peut causer. Cela vous permet de "tester" logiquement l'efficacité des actions proposées avant d'y consacrer du temps, des efforts ou des ressources. De cette façon, l'aggravation de la situation peut être évitée.

Enfin, lorsque la décision sur la marche à suivre est prise, un autre arbre apparaît, à savoir l'arbre de transition, qui aide à mettre en œuvre cette décision. Il définit ce qui peut entraver les actions de l'équipe de direction et la meilleure façon de surmonter ces obstacles. Il vous permet également de définir la séquence d'actions nécessaires pour atteindre l'objectif. Ce schéma répond à moitié à la question "comment faire du changement?"

L'efficacité des outils mentionnés réside dans leur clarté graphique (en combinaison avec l'algorithme de construction d'arbre). En effet, souvent le problème que l'équipe dirigeante doit résoudre n'a pas une interprétation univoque. Ensuite, cela vaut la peine de se réunir et de modéliser à l'aide de diagrammes graphiques : 1) ce qui se passe et pourquoi nous n'en sommes pas satisfaits (par exemple, des performances insuffisantes), 2) ce qui devrait être, et 3) comment y parvenir. La théorie des contraintes peut servir d'assistant commode pour cela.

Changer les attitudes envers le marketing. Les craintes de toutes les agences marketing en période de crise sont justifiées par le fait que "maintenant toutes les entreprises vont commencer à réduire les budgets marketing". En effet, cela s'observe réellement en période de crise : étant affolées, les entreprises commencent à réduire ce dont elles peuvent temporairement se passer. Il s'agit tout d'abord du coût de la formation et de la promotion des produits sur le marché. De telles mesures ne semblent justifiées qu'à certains stades, peut-être au tout début du développement de la crise. Si cette stratégie se poursuit à l'avenir, l'entreprise pourrait tout simplement perdre son avantage concurrentiel. Le personnel ne sera pas en mesure de résoudre les tâches que la direction lui confie et le marché oubliera progressivement ces avantages concurrentiels.

Fondamentalement, il existe deux attitudes alternatives vis-à-vis du marketing dans une entreprise.

Variante 1. Le marketing est la politique des consommateurs au sein de l'entreprise, obligeant l'entreprise à évoluer en douceur dans la direction souhaitée par la majorité des consommateurs. Les entreprises s'adressent aux consommateurs sur le marché comme ceci :

- "Nous vous donnerons tout ce que vous voulez si vous devenez nos fidèles clients."

- "Nous sommes prêts à dépenser beaucoup d'argent, si seulement vous étiez nos clients."

Variante 2. Le marketing doit être rentable. En d'autres termes, le marketing doit mesurer les coûts de promotion des produits avec le résultat obtenu à la suite de nombreux programmes de marketing en termes compréhensibles pour tous. indicateurs économiques comme les bénéfices, les flux de trésorerie, etc.

En cas de crise, un changement se produira dans le sens de la deuxième alternative. Mais cela peut être réalisé de différentes manières. Le propriétaire et la direction de l'entreprise peuvent emprunter la première voie radicale. Il est facile de réduire autant que possible le personnel marketing de l'entreprise tout en réduisant les budgets de tous les programmes marketing. Le problème est de savoir si cela aura un effet économique. Sans aucun doute oui ! La réduction des coûts totaux provoquée par une telle réduction entraînera une augmentation des bénéfices et des flux de trésorerie : "Grâce au marketing, cela nous a permis de réduire les coûts et, comme vous le savez, l'argent économisé est l'argent des salaires."

La deuxième voie dans le cadre de l'alternative marketing rentable implique un comportement conscient : 1) nous évaluons sobrement la situation, 2) nous recherchons de nouvelles opportunités. Quelle est la première chose à évaluer ? La plupart des entreprises fabriquent plusieurs types de produits et les proposent sur différents marchés. Une unité opérationnelle peut servir plusieurs marchés à la fois, avec des perspectives différentes. Différentes unités d'exploitation peuvent opérer dans la même zone de demande. Alors, combien de secteurs d'activité l'entreprise compte-t-elle réellement ? Pourquoi c'est important. La règle bien connue des 80/20 fonctionne ici : 80 % des résultats de toute activité sont fournis par 20 % des efforts. En cas de crise, une entreprise ne peut pas se permettre de disperser ses ressources sur des activités non essentielles (non rentables). Tout d'abord, il convient de concentrer l'attention des spécialistes du marketing sur les produits et activités prometteurs, en concentrant tous les coûts de marketing sur ce segment.

Il y a un autre centre de préférence. La totalité de toutes les activités marketing est divisée en deux domaines : appelons-les les ondes courtes et longues de la valeur (performance) des programmes marketing. L'activité de marketing à ondes courtes implique une réponse rapide du marché aux coûts de marketing encourus. La « longue onde » doit procurer un effet durable, visant avant tout à renforcer la force de la marque. Du point de vue direction financière et comptabilité de gestion l'argent dépensé pour la « onde courte » est directement inclus dans les coûts de la période au cours de laquelle il est engagé. Et le résultat devrait être une augmentation du bénéfice d'exploitation, c'est-à-dire. BAIIA. Dans le cas d'une "onde longue", les coûts encourus devraient être amortis sur une plus longue période, peut-être un an ou deux. Du point de vue de la gestion financière, les flux de trésorerie diminueront de manière significative, mais le résultat opérationnel pourrait augmenter. Cela se produira en raison du fait que tout l'argent dépensé pour le marketing ne sera pas inclus dans les coûts de la période, mais seulement une partie. La croissance des ventes peut compenser cette partie du coût supplémentaire de la période afin que les bénéfices puissent augmenter.

En temps de crise de préférence activités de marketing devrait se concentrer sur les "ondes courtes". Et pas seulement parce qu'il n'y a pas de fonds suffisants pour cela. Lors d'une crise, la situation change très souvent et il est impossible de prévoir de nombreuses manifestations de la crise. Dans une plus large mesure, cela s'applique aux prévisions à long terme. Il est clair qu'investir dans des programmes marketing à long terme semble douteux - l'argent peut être dépensé en vain ...

Gestion des facteurs économiques. La principale manifestation de la crise dont souffrent les entreprises est le manque d'argent. Sur la fig. 2 est un schéma expliquant les causes et les manifestations du manque d'argent.

Riz. 2. Raisons et indicateurs expliquant le manque d'argent

Ainsi, il n'y a que trois raisons principales : 1) l'entreprise n'arrive pas à vendre beaucoup, 2) l'entreprise engage des coûts élevés, 3) l'entreprise ne sait pas gérer fonds de roulement. Ces trois raisons peuvent ne pas apparaître dans des circonstances standard, hors crise, mais dans des conditions de crise, elles sont dues à la réticence de la direction à se réorganiser pour travailler dans de nouvelles conditions. Pire encore, lorsque les trois causes apparaissent en même temps, ce qui arrive le plus souvent. Comme vous pouvez le voir sur le diagramme, les indicateurs qui signalent à la direction qu'un problème est survenu sont le profit et le flux de trésorerie. Sur quoi l'équipe de direction devrait-elle se concentrer en premier afin de réduire au moins l'impact du problème de manque d'argent - sur les bénéfices ou sur les flux de trésorerie. Le profit est une condition nécessaire mais pas suffisante pour obtenir de l'argent. En d'autres termes, pour assurer la capacité de l'entreprise à générer de l'argent, elle doit réaliser un profit. Dans des conditions standard, sans crise, cette condition est considérée comme inébranlable. Mais en cas de crise, vous devez générer de l'argent de quelque manière que ce soit, et le faire rapidement. Que se passe-t-il pendant une crise ? Les ventes chutent. C'est une raison profonde. Il n'est pas possible de le réparer rapidement - les marchés se rétrécissent. Une compensation partielle de la baisse des ventes peut se produire en raison de la réduction des coûts. C'est ce que les entreprises « savent » faire de mieux. Mais ce n'est pas un fait que la réduction des coûts ne conduira pas à plus sur une baisse plus importante des ventes, qui conduira à terme à plus sur plus de pertes. Nous avons discuté de cette possibilité lors de l'analyse des aspects marketing.

En période de crise, une entreprise a besoin de temps pour restructurer ses activités par rapport aux conditions de crise : rétrécir, réduire certaines activités, optimiser les effectifs. Après une telle restructuration, l'entreprise apprendra à vivre d'une nouvelle manière et à réaliser des bénéfices, probablement dans des volumes plus petits, mais adaptés aux marchés en contraction. Durant cette restructuration, l'entreprise ne pourra pas vivre sans argent. Par conséquent, l'argent doit être gagné ou économisé à tout prix. Ainsi, à partir des deux indicateurs du schéma de la Fig. 2 plus important est l'indicateur de flux de trésorerie d'exploitation, plutôt que de bénéfice, du moins dans les premières phases de la crise.

Et voici la technologie de Total Money Management, ou TCM, du terme anglais Gestion totale de la trésorerie. L'essence de la MTC se manifeste dans mise en œuvre pratique les deux dispositions fondamentales suivantes :

1) tous les aspects des activités de l'entreprise doivent impliquer des ressources financières disponibles ou fondamentalement disponibles,

2) chaque salarié de l'entreprise peut influencer l'état des ressources financières en appliquant au quotidien quelques règles simples.

Dans de nombreuses situations réelles, les dirigeants d'entreprises dans le cadre de leurs activités ne réalisent pas l'importance exceptionnelle de l'argent. Ils ne comprennent pas que l'argent est un actif complètement liquide. Ayant de l'argent, une entreprise peut résoudre absolument tous les problèmes, tant technologiques que marketing, et tout le reste. Ceci est particulièrement aigu en temps de crise. L'objectif pragmatique de TCM est de créer un système qui :

• d'une part, il contribue à la génération efficace de flux de trésorerie,
• d'autre part, il contribue à leur utilisation non moins efficace, toujours dans le but de générer des flux de trésorerie ultérieurs.

Il est important de comprendre que la MTC ne consiste pas uniquement en des slogans « Économisez de l'argent » qui doivent être affichés dans toute l'entreprise pour réussir. C'est loin d'être le cas : la TCM est avant tout un système qui couvre toutes les activités de l'entreprise. La figure montre les principaux blocs de TCM.

Riz. 3. La structure du système de gestion totale de l'argent

Le caractère systémique du concept de MTC se manifeste non seulement dans le fait que chaque unité fonctionnelle et même chaque personne joue un rôle dans la mise en œuvre des objectifs stratégiques, mais aussi dans le fait que effet supplémentaire peut être créé à la jonction entre les services. En d'autres termes, des améliorations dans l'un des blocs illustrés dans la figure peuvent entraîner des changements dans d'autres blocs de sorte que l'effet cumulatif peut être supérieur ou inférieur à la somme des deux effets individuels.

Notre tâche suivante consiste à donner une brève description de chaque bloc individuel.

Gestion de l'argent en marketing. À système complexe Les entreprises de services de marketing et de vente sont à juste titre considérées comme premières entre égales car elles rapportent de l'argent. Nous énumérons les principales tâches et problèmes liés à l'utilisation de la TCM dans le marketing :

• des remises en fonction du volume des ventes de produits finis ;
• des remises en fonction des conditions de paiement des produits expédiés ;
• le volume des stocks comme outil de marketing concurrentiel ;
• fourniture de prêts à risque sur matières premières ;
• gestion du temps des ventes pour égaliser les volumes de production ;
• augmenter les ventes avec l'aide de TCM ;
• créant une réaction adéquate des concurrents.

Arrêtons-nous sur quelques dispositions, considérant que la plupart d'entre elles sont évidentes.

Tout d'abord, nous notons qu'ici et ci-dessous, les dispositions énumérées sont plus susceptibles d'être des domaines problématiques, c'est-à-dire une indication d'un ensemble de problèmes qui sont censés être résolus, et non des technologies finales. En particulier, en parlant de remises en fonction du volume des ventes et des conditions de paiement des produits expédiés, nous soulignons que cette question ne doit pas être laissée au hasard. Il est nécessaire de développer une technologie permettant d'estimer la taille autorisée de l'escompte selon le critère du flux de trésorerie final maximal, de la tester au cours d'activités pratiques, puis d'en faire une norme interne.

« Le volume des stocks comme propriété concurrentielle du marketing » se manifeste notamment par le fait que, désireuses de satisfaire pleinement les besoins des clients, les entreprises augmentent invariablement le volume des stocks. Dans le même temps, cela «gèle» l'argent, ce qui peut entraîner une pénurie d'argent et l'impossibilité d'effectuer un autre achat rentable de marchandises, conçu pour reconstituer les stocks. Il est clair qu'un optimum doit être trouvé.

Considérons une autre problématique plutôt « subtile » de la liste ci-dessus : « créer une réaction adéquate des concurrents pour notre entreprise ». Une réaction adéquate s'entend ici comme la panique d'un concurrent face aux agissements d'une entreprise qui professe une SCI. Que le principal concurrent ne suive pas TCM. Cela signifie qu'il mesure l'efficacité de ses activités à l'aide d'un compte de résultat mensuel ou trimestriel. Notre société commence à faire une remise de prix sur le marché, tout en réduisant le délai de paiement différé. Il est clair que le chiffre d'affaires de l'argent dans ce cas augmente, bien que le bénéfice net (accumulé) diminue. Le concurrent est également obligé de faire des remises de prix. Mais comme le critère pour lui est le bénéfice du mois, il est naturellement paniqué, car le bénéfice chute. Un concurrent peut faire beaucoup de bêtises, par exemple, réduire les coûts de façon inadéquate en les salaires gestionnaires, et ainsi entrer dans un état de crise. Notre cabinet a l'esprit tranquille car il n'a pas perdu d'argent et n'a pas besoin d'accepter une baisse de salaire pour ses managers.

Ce qui peut être utilisé comme technologie pour évaluer l'efficacité d'une technique SCI particulière. La réponse est assez simple. Le directeur financier se met à table, allume l'ordinateur, ouvre un programme qui simule un budget mensuel ou trimestriel, et commence à jouer avec les chiffres en construisant toutes sortes de scénarios. De plus, ces scénarios doivent poursuivre un objectif précis. Dans l'exemple qui vient d'être considéré, l'objectif est de faire correspondre la remise de prix au délai de grâce de manière à éviter une diminution des flux de trésorerie sur la période analysée. Et n'ayez pas peur d'une baisse temporaire du bénéfice net. Au sein de la MTC, cela est moins important. Ainsi, ici, comme dans presque toutes les situations similaires, la principale technologie de prise de décision est le programme de budgétisation, qui vous permet d'évaluer les conséquences monétaires de toute étape managériale.

Gestion des stocks pour faire des économies. Presque tous les gestionnaires se plaignent de stocks excédentaires et de stocks sous-optimaux. Cela est particulièrement vrai en temps de crise.

Voici une liste des principaux problèmes problématiques que le système TCM devrait résoudre en termes de réduction des stocks :

• résoudre les compromis entre les niveaux de stocks et les niveaux de service à la clientèle ;
• optimisation du volume d'achat d'un lot de marchandises ;
• mise en place d'un système de comptabilité et de contrôle des stocks qui fonctionne en temps réel et en valeur réelle ;
• évaluation continue de la valeur réelle des stocks dans l'entrepôt ;
• se débarrasser des marchandises obsolètes dans les entrepôts en vendant à des rabais importants ou simplement en radiant ;
• contrôle des coûts associés à l'inventaire ;
• optimisation du volume de pièces détachées pour les équipements de production ;
• optimisation de la gamme de produits en termes de réduction des stocks.

Le fait est que les actions ont fondamentalement tendance à croître. C'est la loi des affaires. Mais cette croissance ne peut être justifiée que par une augmentation adéquate des volumes de vente afin que la rotation des stocks ne diminue pas.

Recouvrement de créances. Ce type d'activité est un travail ingrat. En crise raison principale le non-paiement est que le client a peu d'argent - ils ne suffisent pas à remplir toutes les obligations. Considérant les impayés d'un point de vue financier, il convient de souligner que pour le client, il s'agit d'une source importante de ressources financières, en particulier dans des conditions de taux d'intérêt élevés. Par conséquent, le client respectera cette règle de toutes ses forces. La tâche principale de TCM en termes d'assurance du recouvrement des créances est d'analyser attentivement tous les clients et de rechercher les raisons du retard de paiement des factures de l'entreprise.

Nous listons les principales problématiques du recouvrement des créances :

• systématisation et analyse des informations sur tous les clients de l'entreprise, y compris les clients potentiels ;
• mise en place d'un système de remises en cas de paiement anticipé des factures de l'entreprise ;
• développement d'un système de mesures légales pour "intimider" les clients peu scrupuleux ;
• soumettre des candidatures à cour d'arbitrage lors de la déclaration de faillite d'un client ;
• le recours à l'affacturage afin d'obtenir à temps une partie des créances impayées ;
• mise en place d'un système de responsabilité des directeurs commerciaux en cas de retard de paiement des factures de l'entreprise par leurs clients ;
• refus de servir des clients faibles en termes d'argent.

Un important des facteurs énumérés ci-dessus est la responsabilité personnelle des gestionnaires en matière de recouvrement de créances. Cette responsabilité doit être partagée entre les gestionnaires de compte et les directeurs des ventes. Les premiers sont responsables de la livraison en temps opportun des informations indiquant que le délai de paiement a expiré. Ces derniers gèrent les travaux et interviennent directement dans le recouvrement des créances.

Gestion de l'argent au quotidien. La MTC est un processus permanent. Mais le plus constant de tous les blocs SCI est la routine quotidienne de la gestion de l'argent. C'est la prérogative directeur financier, qui ordonne au service comptable de virer de l'argent sur le compte correspondant d'une contrepartie. L'importance d'une gestion équilibrée de l'argent au jour le jour ne peut être surestimée. Les distorsions dans un sens (agressif) ou dans l'autre (lent, inerte) peuvent avoir des conséquences négatives pour l'entreprise dans son ensemble.

Vous trouverez ci-dessous les tâches principales et les problèmes problématiques qui représentent le contenu de la gestion de l'argent au quotidien :

• budgétisation opérationnelle des paiements quotidiens ;
• rapports de trésorerie quotidiens ;
• remboursement rationnel des comptes fournisseurs ;
• paiement des salaires et autres rémunérations aux employés;
• remboursement des frais (déplacement, représentation, etc.) ;
• utilisation du système de transfert électronique ;
• utilisation des cartes de crédit.

Dans le processus d'établissement de la gestion de l'argent au jour le jour, il est important d'observer deux principes :

1) au début de chaque journée, il est nécessaire de savoir exactement qui et pour quoi devra payer, et à la fin de chaque journée, il n'est pas moins sûr de savoir à qui et pour quoi l'argent a été effectivement payé ;

2) essayez d'éviter de faire des transactions en espèces.

Le budget journalier opérationnel n'est ni détaillé ni exhaustif. Il s'agit d'un budget pour les paiements en espèces uniquement, qui compare tous les encaissements et paiements en espèces prévus pour la journée en cours.

En parlant du système de remboursement des comptes fournisseurs, il faut comprendre que le véritable art de la gestion financière des comptes fournisseurs consiste à sélectionner le "bon" créancier et à le payer, et à retarder le "mauvais" créancier pendant un certain temps, et peut-être pas le payer du tout. Une telle activité du point de vue de la TCM n'est pas contraire à ses principes de base. Il serait étrange de s'attendre à ce que la MTC soit basée sur des principes bibliques.

Arrêtons-nous maintenant brièvement sur le deuxième principe de la gestion quotidienne de l'argent - éviter l'utilisation d'argent liquide dans la mesure du possible. Il semble que ce principe soit évident, à moins, bien sûr, de garder à l'esprit les tâches que s'assigne une entreprise, opérant au moins partiellement « dans l'ombre ». De nombreuses entreprises nationales, en particulier de la catégorie des grandes entreprises, passent progressivement au paiement des salaires par carte de dépôt. Les banques recommandent fortement les cartes de dépôt et de crédit d'entreprise pour le remboursement des frais d'accueil et de déplacement. L'utilisation du système de règlement "carte" vous permet d'économiser considérablement le temps et les efforts des employés dans le processus de gestion quotidienne de l'argent.

Choisir une banque et travailler avec elle. Il y a deux objectifs complémentaires à travailler avec une banque (ou des banques). Le premier objectif est de nous fournir le service de qualité et qualifié nécessaire. A cet égard, l'entreprise doit choisir pour elle-même une banque dont le service répondrait à ses exigences en termes de commodité. Le deuxième objectif est la constance de l'accès aux prêts à court terme. Il y a une blague célèbre : les banques sont toujours prêtes à vous prêter de l'argent, sauf quand vous en avez vraiment besoin. Dans les conditions modernes de méfiance générale (la banque vis-à-vis du client et le client vis-à-vis de la banque), il est assez difficile d'espérer disposer d'une source permanente de crédit pour couvrir le déficit budgétaire à court terme. Cela est particulièrement évident en temps de crise. Dans le système de travail avec les banques au sein du TCM, les problèmes suivants peuvent être pris en compte :

• établir les critères de sélection d'une banque ;
• surveillance constante de l'état de la banque, afin de détecter d'éventuels aspects négatifs de ses activités, par exemple une diminution de la liquidité ;
• réduire le coût des services bancaires;
• effectuer des rapprochements périodiques des comptes bancaires ;
• obtenir une ligne de crédit et la maintenir.

Malgré la polyvalence de la relation entre l'entreprise et la banque, l'objectif principal du système TCM est de couvrir le manque temporaire d'argent, ainsi que la recherche d'un placement réussi de liquidités temporairement disponibles.

Gestion et contrôle des coûts. C'est la gestion des coûts, et non la réduction des coûts, qui est le contenu de la TCM. Selon leur comportement, les coûts sont divisés en variables et fixes. Les premiers changent proportionnellement à la variation du volume des ventes, les seconds restent inchangés. En cas de crise, tout le monde se précipite pour réduire les coûts de toute urgence. Ce sont des coûts fixes qui ne dépendent pas du volume de production et des ventes. Et cela est justifié, car en cas de crise, lorsque les ventes chutent, les coûts fixes sont un « poids mort » pour l'entreprise. Les coûts variables (le coût des matières premières, l'énergie du processus, le travail direct à la pièce) diminuent automatiquement à mesure que les ventes diminuent.

La réduction des coûts fixes doit être traitée de manière sélective. Ne réduisez pas les coûts sans réfléchir. Licencier les femmes de ménage et passer à du papier toilette moins cher pour le bureau ne sauvera pas l'entreprise. Pris de panique, la direction de l'entreprise commet généralement deux erreurs :

Les dépenses modestes mais perceptibles sont réduites, par exemple celles de nature vestimentaire, ce qui envoie immédiatement un signal négatif au marché sur l'état de l'entreprise.

Un contrôle inconsidéré des coûts peut être préjudiciable à l'entreprise elle-même, en particulier le licenciement d'employés clés peut entraîner une perte de qualité des produits ou des services.

L'une des mesures de réduction des coûts peut être le transfert de certains coûts fixes en variables. Concrètement, cela peut se manifester dans deux cas. Le premier est lié au transfert du paiement de la rémunération des dirigeants, principalement en fonction du résultat obtenu, comme on dit, le success fee. Au lieu de licencier le manager, ce qui réduit objectivement les coûts, on lui donne une partie fixe insignifiante du salaire (honoraire fixe), et le reste de sa rémunération dépendra du résultat qu'il obtient. Nous développerons ce sujet à la fin de ce paragraphe, lorsque nous parlerons de mégamotivation.

La deuxième façon de convertir les coûts fixes en variables est l'externalisation. Cela peut être fait dans de nombreux domaines des entreprises. Donnons juste un exemple. De nombreux fabricants et distributeurs nationaux de biens de consommation disposent de leurs propres ressources pour promouvoir leurs produits. En temps normal, cela était considéré comme une manifestation de la force de l'entreprise. Dans des conditions de contraction des marchés, cela devient non rentable. Ici, vous pouvez utiliser les services d'agences de marketing spécialisées. Dans le même temps, il devient coûteux pour les agences de marketing de disposer d'unités logistiques qui leur assurent le stockage et la distribution des marchandises dans le système nécessaire aux campagnes promotionnelles. Les entreprises de distribution dotées de solides capacités logistiques pourraient approcher des agences de marketing pour externaliser activement leur logistique. En conséquence, les fonctions nécessaires seront exécutées des deux côtés et le montant des ressources impliquées diminuera.

Si la question est correctement posée, elle doit porter sur mécanismes de gestion des bénéfices, y compris par la réduction des coûts, plutôt que la réduction des coûts comme une fin en soi.

Transformation des activités d'investissement et de financement. Il est généralement admis qu'en période de crise, l'activité d'investissement doit être réduite. La pratique réelle le prouve, à en juger par les nombreux rapports faisant état de la suspension ou de l'arrêt de la construction de nouveaux des installations de production, annulation de décisions antérieures d'investissement de fonds. La réduction de l'activité d'investissement est due au fait que 1) il n'y a tout simplement pas assez de fonds, 2) les perspectives de nouveaux projets d'investissement ne sont pas claires.

Dans le même temps, la crise offre l'opportunité d'augmenter les actifs de l'entreprise et d'élargir le champ de ses activités par l'acquisition d'autres entreprises plus faibles. Il ne fait aucun doute qu'en période de crise il y a une redistribution de la propriété - les forts absorbent les faibles.

Ainsi, la transformation de l'activité d'investissement doit être envisagée sous deux angles :

1) développer une attitude vis-à-vis des décisions d'investissement prises avant la crise,

2) analyse des opportunités d'augmenter l'activité d'investissement en acquérant de nouveaux actifs, en utilisant une baisse probable de leur prix.

En cas de crise, les procédures et les technologies utilisées pour mener l'activité d'investissement elle-même devraient être revues. Voici les caractéristiques typiques de l'activité d'investissement des entreprises nationales :

1. La tâche de développement des investissements, qui est importante pour les entreprises, est résolue par l'externalisation (attribuée à une société de conseil).
2. Fermé produits logiciels qui ne donnent pas une idée transparente de l'entreprise pour le propriétaire et la direction.
3. L'accent est mis sur la prévision des flux de trésorerie et le calcul des indicateurs standard (VAN, IRR, DPB) sans une connaissance approfondie de l'économie pratique du projet. Dans le même temps, le choix du taux d'actualisation ne correspond pas aux spécificités du financement de projet.
4. L'analyse des investissements dure 2 à 4 mois et se termine par une description assez lourde contenant de nombreux détails inutiles.
5. Il n'est souvent pas possible de tracer un lien direct entre une idée d'entreprise et/ou une amélioration technologique et l'économie du projet.

En temps de crise, ce n'est pas bon. La tâche principale de la conception des investissements dans un environnement de crise est la suivante :

Nous le faisons pour nous-mêmes, rapidement et sans erreurs.

Ainsi, comme auparavant, la rapidité et la qualité des décisions prises . Convenez qu'il n'y a rien de plus simple que de prendre la décision d'acheter des entreprises qui perdent rapidement leur efficacité, à la suite de quoi leurs propriétaires sont prêts à les vendre à bas prix. Et maintenant quoi? Revendre à quelqu'un pour un prix plus élevé. C'est ce que font généralement les soi-disant investisseurs de portefeuille. Il n'est pas certain que cette opération spéculative aboutisse. Donc, vous devez acheter, en suivant les objectifs stratégiques. Pendant la crise, la reprise d'entreprises faibles sera effectuée principalement par un investisseur stratégique. Ce dernier, par définition, cherchera à valoriser l'objet acheté afin de gagner encore plus d'argent dessus.

L'investisseur stratégique a deux problèmes. Tout d'abord, vous devez agir rapidement, sinon un autre investisseur stratégique prendra de l'avance. Deuxièmement, vous ne pouvez pas prendre une mauvaise décision, sinon l'argent dépensé ne sera pas restitué. Pour minimiser les risques de ces deux erreurs, les technologies d'investissement utilisées doivent répondre aux exigences suivantes :

1. La technologie doit permettre des conclusions rapides et correctes sur la faisabilité des investissements.
2. La technologie doit être flexible , c'est à dire. capable de faire de multiples recalculs en fonction des conditions changeantes.
3. La technologie doit être individuel , c'est à dire. refléter les caractéristiques entreprise existante et les demandes spéciales des propriétaires et de la haute direction.
4. La technologie doit être ouvert et transparent : l'occurrence de chaque indicateur doit être tracée ( Project Expert largement utilisé ne répond pas à cette exigence).
5. La technologie doit être aussi clair que possible pour un éventuel investisseur potentiel : il suffit de justifier les prévisions marketing et de montrer les tableaux financiers, et l'investisseur est prêt à prendre une décision.

Si une entreprise possède une telle technologie, elle est en mesure d'éviter ces erreurs. Sinon, les entreprises avec un résultat économique négatif seront achetées et revendues.

Qu'en est-il des projets d'investissement déjà lancés. En principe, trois issues sont possibles : 1) arrêter, 2) suspendre, 3) continuer. Dans chaque résultat, toutes les conséquences possibles doivent être calculées. La première décision est la plus douloureuse pour l'entreprise et pour le propriétaire. Essentiellement, l'argent dépensé a toutes les chances de ne pas être remboursé, mais si un projet peu prometteur se poursuit, une somme d'argent supplémentaire sera gaspillée, c'est-à-dire les pertes vont augmenter. De deux maux, choisissez généralement le moindre. Le deuxième résultat reporte essentiellement le moment de prendre une décision, le propriétaire se calme temporairement et est convaincu qu'une partie de l'argent d'investissement sera dépensé dans un avenir proche (ou lointain), et maintenant il est possible d'économiser sur cela, à condition que liquidité actuelle. Enfin, la troisième solution est la plus audacieuse et, peut-être, la plus désespérée. Malgré tout, l'entreprise poursuit le projet d'investissement. L'adoption d'une telle décision devrait avoir lieu en dehors du plan émotionnel. Il est nécessaire de bien calculer les perspectives de marché modifiées et d'analyser les risques projet d'investissement dans des conditions modifiées.

Activités financières entreprises en crise survient dans les conditions les plus stressantes. Essentiellement, toutes les entreprises se dirigent vers une ration financière de famine. Cela concerne principalement les sources de financement du crédit. Aux premiers stades de la crise, le système bancaire décide de limiter ou d'éliminer complètement les prêts. Les banques, comme vous le savez, ont deux sources de revenus : 1) par le biais d'opérations de prêt actives et 2) les revenus commerciaux et de commissions, qui sont obtenus à la suite de ventes/achats interbancaires de ressources financières et de nombreuses commissions pour les services qu'elles fournissent à leurs clients. clients. Alors les banques décident : pas de nouveaux prêts et continuation des anciens prêts, focus sur les revenus commerciaux et de commissions, avec lesquels nous couvrirons nos frais de fonctionnement réduits (les banques réduisent aussi leurs frais fixes). En d'autres termes, les banques renoncent complètement aux bénéfices pour tenter de maintenir leur liquidité.

Cette situation ne peut pas durer longtemps - le rejet du profit signifie, par essence, le rejet de l'entreprise. Après récupération partielle système financier les banques recommenceront à prêter. Le problème est de savoir quelles entreprises pourront devenir leurs clients pour les prêts en premier lieu ? Maintenant, beaucoup pensent aux industries qui seront moins touchées pendant la crise. Il s'avère que de telles industries, en fait, n'existent pas. Les banques deviendront plus sélectives dans la recherche de clients pour les prêts. Comme critères de sélection, les banques prendront en compte non pas la solidité du client (la crise a montré que les clients solides font faillite en premier lieu) et non collatéral(il sera impossible de vendre le bien d'un emprunteur ruiné), mais la capacité de l'entreprise à résister à la crise. En ce qui concerne le contenu de ce paragraphe, la capacité d'une entreprise à obtenir un prêt sera déterminée par sa capacité à mettre en œuvre le programme présenté à la Fig. 1. L'expertise des banques en matière de crédit deviendra plus axée sur l'analyse de l'économie réelle des entreprises emprunteuses, plutôt que sur l'analyse formelle indicateurs financiers. En d'autres termes, les perspectives de performance financière des entreprises en crise seront déterminées par leur capacité à résister aux effets dévastateurs de la crise.

Ayant des problèmes d'argent, le chef d'entreprise ne devrait pas tous les « radier » pour la crise. Une crise, même externe, révèle en réalité les problèmes cachés de l'entreprise. Il existe trois groupes de raisons qui conduisent l'entreprise à une pénurie d'argent. Le premier groupe comprend les raisons de marché, qui peuvent être à la fois externes et internes. Il s'agit tout d'abord d'une baisse des volumes de ventes et de lacunes dans la gestion des assortiments. En effet, les volumes de vente peuvent chuter en raison d'une cause externe, c'est-à-dire en raison d'un rétrécissement du marché, ou peut être le résultat d'une stratégie marketing imparfaite de l'entreprise. Même si les marchés se contractent, la stratégie marketing doit trouver un moyen de maintenir le volume. Parmi les causes internes de la pénurie d'argent figure l'imperfection du système de gestion financière, qui se manifeste par

Absence de comptabilité de gestion

Mauvaise planification financière

Faible qualification des responsables financiers,

Structure de gestion financière sous-optimale,

Perte de contrôle sur les coûts.

Les causes externes de la pénurie d'argent comprennent:

• crise des impayés,
• la concurrence d'autres constructeurs,
• la hausse des prix de l'énergie,
• les pertes à l'exportation dues à un taux de change sous-évalué,
• les pertes sur les importations dues à un taux de change surévalué,
• pression fiscale,
• coût d'emprunt élevé,
• Pression de gonflage.

La crise externe émergente devrait révéler toutes les causes internes, augmentant la perfection de tous les aspects des activités de l'entreprise, face aux causes externes objectivement existantes.

Que faire pour réduire le manque d'argent. Tout d'abord, il ne faut pas céder à la panique et présenter systématiquement les directions dans lesquelles il faut agir. Le système de mesures présenté à la fig. 4 semble très simple.

Fig.4. Système de mesures pour réduire la pénurie de monnaie

Après avoir construit une sorte de lit de Procuste du système, il faut réfléchir en détail les voies possibles. Ces mesures varient d'une entreprise à l'autre. Vous trouverez ci-dessous une liste des mesures les plus typiques pour chacun des groupes.

1. Mesures à court terme pour augmenter l'afflux d'argent :

Vente ou location d'immobilisations,

Rationalisation de la gamme de produits,

Restructuration des créances en instruments financiers,

Utilisation du prépaiement partiel,

Développement d'un système de remises pour les acheteurs,

Attraction des sources de crédit de financement à court terme.

2. Mesures à court terme pour réduire les sorties de fonds :

Réduction des coûts,

Report des paiements sur les obligations,

En utilisant les remises des fournisseurs,

Révision du programme d'investissement,

planification fiscale,

Règlements de factures et compensations.

3. Mesures à long terme pour augmenter le flux d'argent :

Emission complémentaire d'actions et d'obligations,

Restructuration de l'entreprise - liquidation ou séparation en unités commerciales distinctes,

Recherche d'un investisseur stratégique,

Recherche d'un investisseur de portefeuille.

4. Mesures à long terme pour réduire les sorties de fonds :

Contrats à long terme prévoyant des escomptes ou des paiements différés,

Planification fiscale.

Il est clair que toutes les mesures ci-dessus ne sont pas également disponibles en temps de crise; c'est le cas, par exemple, de l'émission supplémentaire d'actions ou d'obligations. Cependant, une recherche systématique d'opportunités financières devrait mener au succès.

Méga système de motivation. Cet aspect du programme global de transformation des activités de l'entreprise en cas de crise est illustré par le schéma de la fig. 1 en forme de queue de poisson. Comme vous le savez, à l'aide de sa queue, le poisson augmente la vitesse de son déplacement. C'est le sens du système méga-motivationnel. Tous les facteurs ci-dessus de restructuration des activités de l'entreprise devraient commencer à fonctionner très rapidement, comme de nombreux dirigeants aiment à le dire : "Je dois le faire hier". Comment faire en sorte que tout commence à fonctionner le plus tôt possible ? La réponse fondamentale est simple : il faut mettre le personnel de l'entreprise dans des conditions où lui-même sera intéressé ou contraint de le faire. Je me souviens d'un fragment du film «Particularités de la chasse nationale», lorsqu'une vache a été transportée dans une soute à bombes d'avion. Elle n'a pas pu être éjectée de la soute à bombes. Ensuite, le commandant l'a dit très figurativement: "si vous voulez vivre, vous ne serez pas si bouleversé."

C'est le sens fondamental du terme mégamotivation. La mégomativation peut être mise en œuvre de deux manières polaires :

1) réduire N % du personnel, en motivant le reste avec la possibilité de continuer à travailler,

2) passer au paiement au résultat, donnant aux gens la possibilité de gagner en atteignant des objectifs plus élevés qui apparaissent à la suite de la crise.

La première façon est triviale, mais elle peut être efficace. L'effet final de cette méthode sera déterminé par la mesure dans laquelle le manager "nettoie" correctement les rangs de son personnel. Si le personnel restant peut "se disperser" pour que tout le monde survive, alors l'effet est garanti. S'ils commencent à voler hors de la soute à bombes, cela signifie qu'ils ont "nettoyé" les mauvais.

En ce sens, la deuxième méthode est plus assurée contre les erreurs. Le personnel de l'entreprise est loin d'être homogène en termes de compétences managériales et de capacité à travailler dans des conditions de crise. Étant donné que personne n'a l'expérience de travailler dans les conditions difficiles d'une crise, les compétences en gestion devraient se manifester (ou apparaître) dans le processus de la crise elle-même. Cela n'arrivera pas à tout le monde. Mais le propriétaire ou le gestionnaire doit créer des conditions pour le personnel qui permettront aux employés de comprendre par eux-mêmes si leurs capacités et compétences correspondent aux tâches fixées. Cela peut être fait en créant un système de motivation qui minimise la partie fixe de la récompense et augmente fondamentalement la partie variable, qui sera déterminée par le résultat obtenu. Dans de telles conditions, les travailleurs incapables partiront d'eux-mêmes, car ils ne pourront pas atteindre leurs objectifs et gagner de l'argent décent. Cette approche peut être formalisée à l'aide de KPI, qui décrivent quantitativement la tâche confiée au collaborateur. La technologie de détermination de la part variable est décrite à l'aide de la Fig.5.

Riz. 5. Technologie d'évaluation de la part variable de la rémunération

Comme il ressort du diagramme de la figure, si l'employé atteint la valeur de KPI prévue, il reçoit la récompense prévue. Le montant de la rémunération diminue proportionnellement à une diminution du KPI effectivement atteint et devient nul si le KPI atteint devient inférieur à une certaine valeur minimale (point min sur la figure). Si le KPI réellement atteint devient supérieur à la valeur prévue, la prime augmente, mais pas indéfiniment, mais jusqu'à un certain nombre (point maximum sur la figure). La dernière caractéristique de cet algorithme protège le gestionnaire contre la sous-estimation de la valeur prévue du KPI. Pendant une crise, toute la situation se déplace vers la droite, fixant des objectifs plus élevés à l'employé et lui permettant de gagner plus. Si, dans une telle situation, la part permanente des revenus est rendue très faible, par exemple au niveau du salaire vital accepté dans le pays, le travailleur sera obligé de faire tout ce qui est possible et impossible pour survivre. Et cela ressemble à nouveau à une vache dans une soute à bombes.

Les approches répertoriées sont une technologie de motivation pour les managers individuels, une sorte d'outil bonus. Si le propriétaire et gestionnaire pense stratégiquement, il doit comprendre que cet outil seul ne suffit pas. Il doit analyser non seulement les problèmes actuels et comment l'entreprise vivra après la crise. Un dirigeant qui pense stratégiquement doit comprendre que lui seul n'est pas en mesure de sortir l'entreprise de la crise. Pour travailler en situation de crise, une condition critique est la présence ou la création d'une équipe. Seule une équipe solide est capable non seulement de résister à la crise, mais aussi d'acquérir de nouveaux avantages. Vous devez analyser qui fait partie de votre équipe. Quelles caractéristiques et traits personnels sont caractéristiques des membres de l'équipe et quelles tâches ils résolvent. Sur la fig. 6 une tentative est faite pour classer les états motivationnels.

Riz. 6. Classification des états motivationnels

Nous pouvons recommander à chaque dirigeant d'analyser l'état de ses acteurs clés et d'en tirer les conclusions appropriées. Tout d'abord, les tâches inutiles doivent être éliminées, et donc les artistes dormants et indépendants doivent quitter l'équipe. "Katorga" et "Drive" sont des catégories fondamentalement nécessaires à l'entreprise. Vous pouvez proposer à un artiste gratuit d'aller dans la catégorie "Drive" et à un artiste endormi - dans la catégorie "servitude pénale". Et ici, le système de motivation proposé ci-dessus peut aider. Mais, comme le dit le proverbe russe, "peu importe combien vous nourrissez un loup, il regarde toujours dans la forêt". Un artiste indépendant est toujours enclin à trouver une tâche intéressante et tout aussi inutile pour l'entreprise. Le système de KPI conçu pour un tel employé ne doit pas lui permettre de revenir dans sa catégorie de prédilection.

Le reste de l'équipe devrait former les principes généraux de motivation. Pour cela, la procédure suivante peut être recommandée.

Étape 1. Déterminez les principaux objectifs de l'entreprise dans son ensemble, par exemple, le pouvoir et l'influence, la croissance par acquisition, les bénéfices élevés.

Étape 2Énoncez les motivations de l'entreprise dans son ensemble et faites-en la publicité (cela vous aidera à attirer les bons membres de l'équipe), comme la domination du marché, des objectifs financiers ambitieux, l'excellence dans les processus clés.

Étape 3 Développer un système adéquat d'incitations d'équipe pour la mise en œuvre des motivations. Le système d'incitations matérielles devrait être construit sur des KPI. Mais ne vous limitez pas aux incitations financières. Le nombre d'incitations non matérielles peut inclure : la croissance de carrière, la croissance personnelle, le statut (formel et réel), la participation à des questions importantes, autorité (quel que soit le statut).

En conclusion, nous notons qu'une équipe et encore une équipe est la clé du succès pour surmonter toute crise, aussi destructrice soit-elle pour l'économie du pays dans son ensemble.

1. Comptez l'argent, pas le profit :

Dans une économie en ralentissement, l'estimation et la gestion des flux de trésorerie d'une entreprise revêtent une importance particulière. Vous devez vous concentrer sur la trésorerie, et non sur les marges bénéficiaires de l'entreprise.

2. Essayez d'augmenter la productivité de l'entreprise :

Analyser la possibilité d'accélérer les processus technologiques.

Minimisez toutes les activités qui n'ajoutent pas de valeur au processus.

Trouvez les goulots d'étranglement critiques dans vos processus et essayez de les éliminer.

3. Soyez impitoyable dans le contrôle des coûts :

Réduisez les coûts au minimum et tenez les dirigeants responsables de toute dépense.

Cachez vos émotions et concentrez-vous sur la réduction du principal poste de dépense : le personnel. Mais expliquez vos décisions aux employés et motivez ceux qui restent après les licenciements.

Ne réduisez pas automatiquement vos dépenses marketing : c'est très facile à faire, mais il vous sera difficile de reconquérir vos parts de marché lorsque le marché se stabilisera.

N'oubliez pas qu'il existe de nombreux concurrents et que la réduction des coûts ne doit pas consister à réduire la présence de la marque de l'entreprise sur le marché.

4. Évaluer les clients et les fournisseurs :

Étudiez toute information financière sur les clients. Revérifiez les informations, même si la contrepartie semble « financièrement saine ».

A chaque fois que vous signez un nouveau contrat, posez-vous la question : qu'adviendra-t-il de mon entreprise si la contrepartie fait faillite demain ?

5. Passez en revue votre plan d'investissement fixe :

Investir dans de nouveaux actifs peut vous priver de fonds au moment le plus inopportun.

Si l'investissement n'est pas critique pour l'entreprise en termes de mission commerciale, mettez-le de côté.

6. Liez-vous d'amitié avec les banques

Traitez votre banque comme un partenaire stratégique.

Donnez-lui les informations les plus complètes sur vos affaires et l'état de l'entreprise : les banques gagnent sur ce qu'elles prêtent, il est donc important pour elles de voir que vous prospérez et que votre entreprise est stable afin de vous accorder un prêt.

7. Envisager des options de financement alternatives

Dans la situation actuelle, vous devez bien comprendre le plan d'action en cas de problème avec vous ou votre banque.

Il faut chercher des sources qui vont au-delà du financement bancaire :

• conclusion de contrats avec des fournisseurs à paiement différé,
• le recours au péage (le retour à l'heure des dispositifs de péage n'est pas exclu),
• schémas d'affacturage.

8. Méfiez-vous des entreprises qui ont des problèmes et qui pourraient présenter votre intérêt stratégique :

De nombreuses entreprises au bord de la faillite chercheront un investisseur stratégique.

Mais ne faites pas d'acquisitions simplement parce que vous pouvez vous le permettre.

Vous devriez être particulièrement préoccupé par les propositions dans lesquelles les propriétaires d'entreprise cherchent à se débarrasser de leur progéniture dès que possible, au lieu de développer une stratégie pour sortir de la situation actuelle.

9. Protégez votre patrimoine personnel

Vous n'aimez peut-être pas vraiment l'idée de laisser quelques propriétaires de plus dans votre entreprise, mais les faire venir permettra à l'entreprise de survivre.

Cependant, si vous choisissez d'emprunter, assurez-vous que vos garanties personnelles ne compromettent pas votre patrimoine personnel en dehors de l'entreprise. Perdre un toit au-dessus de votre tête est bien pire que de perdre une entreprise.

10. Pensez aux pires scénarios

Pas de panique. Vous n'êtes pas seul - la crise a touché toutes les industries et presque toutes les entreprises.

Ce qu'il faut faire, c'est examiner attentivement les options pour l'évolution de la situation.

• Est-il judicieux de vendre une partie de l'entreprise ?
• Qu'est-ce qui attirera des financements supplémentaires ?

N'attendez pas que votre entreprise soit à court d'argent.

En conclusion, il convient de faire une autre recommandation, qui est de nature organisationnelle. Il est nécessaire de créer un groupe de travail (il peut comprendre à la fois des spécialistes tiers et des employés de l'entreprise), doté de pouvoirs spéciaux. Le groupe doit collecter les informations nécessaires sur l'état de l'entreprise et élaborer un plan de mesures anticrise. Le plan doit être discuté en détail entre les propriétaires de l'entreprise, les cadres supérieurs, groupe de travail et experts dans ce domaine. Selon les causes et la profondeur de la crise, le plan peut comporter diverses mesures, pouvant aller jusqu'à la liquidation ou la vente de l'entreprise. Cependant, cette mesure la plus drastique devrait être recommandée en dernier recours. La première tâche que le chef du groupe de travail devrait se fixer est de trouver des moyens d'utiliser la crise pour gagner en efficacité.

N'importe quel nouveau projet peut se développer même pendant une crise. Ce n'est un secret pour personne que la tâche d'un chef de projet est d'attirer plus de clients, il doit donc toujours agir. La productivité dépend de la détermination et de la capacité à établir correctement les priorités.

Ce matériel a été gracieusement fourni par le service Wrike déjà mentionné.

Il y a trois périodes dans la gestion de crise :

1. avant la crise ;
2. crise;
3. post-crise.

Cette infographie vous aidera à comprendre ce qu'un chef de projet doit savoir pour opérer efficacement à chaque étape et mener à bien le projet, malgré tous les obstacles. Votre tâche consiste uniquement à étudier ce guide avant de démarrer le projet et le succès ne tardera pas à venir. Lorsque vous sentez un obstacle sur le chemin de l'objectif, nous vous conseillons de vous rappeler que vous avez tout ce dont vous avez besoin, et notre petit guide vous aidera à vous concentrer sur l'essentiel.

Comment éviter une situation de crise pour un chef de projet

Si le projet échoue, c'est un véritable effondrement. Bien sûr, il est difficile d'éviter complètement les échecs, mais c'est possible. Êtes-vous confus et ne savez-vous pas comment avancer? Suivez ces directives :

1. moment pré-crise. Certaines situations désagréables sont difficiles à éviter, mais vous pouvez essayer de les anticiper.

• Devenez quelqu'un en qui vous pouvez avoir confiance.
• et ayez toujours un plan d'action.
• L'équipe de crise est là pour vous aider à traverser les moments difficiles.
• Apprenez à anticiper les premiers signes d'une crise imminente.

1. Période de crise. Que faire en cas de crise ?

• Une compréhension positive et réelle des solutions possibles est la voie du succès.
• Marquez les sources d'informations importantes et documentez toutes les étapes.
• Il est important de déterminer le type de crise.
• N'oubliez pas l'équipe d'intervention en cas de crise.
• Il est nécessaire de localiser les problèmes et de surveiller leur état.
• Priorité à la résolution de problèmes.
• N'ayez pas peur de fournir des informations complètes sur la crise aux destinataires internes et externes.
• Une réponse rationnelle et la possibilité d'écouter chaque employé aideront à surmonter les difficultés plus rapidement.
• Évaluez s'il est possible de résoudre le problème par vous-même ou s'il vaut la peine de demander de l'aide.

Tout cela peut être fait avec l'aide d'une merveilleuse (gestion de projet confortable avec haut niveau sécurité et analyses pratiques).

1. Période post-crise. La crise est terminée, mais le travail n'est pas encore terminé.

• Évaluer toutes les étapes de la crise.
• Donnez une réponse complète et compréhensible aux destinataires externes.
• Discutez de la crise avec vos collègues, écoutez toutes les recommandations.
• Pour intéresser les clients à la coopération, parlez-nous de la manière dont vous allez prévenir ou gérer les crises à l'avenir.

Infographie fournie

Quels sont les mécanismes et les méthodes de gestion anticrise ? Comment s'effectue la gestion anti-crise de l'entreprise ? Où commander les services d'un manager anticrise ?

Voici une situation très typique pour vous. Une autre exercice fiscal. Le reporting de l'entreprise est formé et soumis. Cependant, les problèmes n'ont pas diminué par la suite, bien au contraire.

Les impôts doivent être payés, les comptes créditeurs augmentent, les impayés sur les prêts bancaires commencent à apparaître, les salaires du personnel sont inférieurs à la moyenne de l'industrie, les fournisseurs refusent de différer les paiements. Le tableau, franchement, est triste, il y a une crise.

Mais il n'y a pas de situations désespérées. Le plus important est de trouver la bonne solution à temps !

Moi, Alla Prosyukova, je vais vous parler d'une chose aujourd'hui. moyen efficace surmonter tous ces problèmes dans l'entreprise - gestion de crise.

Même si votre entreprise n'a pas de problèmes, que l'entreprise est florissante, les bases de la gestion de crise ne feront pas de mal. Comme on dit: « Prévenu est prévenu »!

Alors, commençons!

1. Qu'est-ce que la gestion de crise et à quoi sert-elle

Je propose de définir le concept principal du sujet dès le début.

Procédures visant à améliorer les activités financières et économiques de l'entreprise, lui permettant de sortir de la crise.

Les principales tâches de cette gestion sont les suivantes :

• prévention des situations négatives dans l'entreprise;
• reconnaissance de crise;
• surmonter leurs conséquences;
• l'atténuation des processus de crise.

La gestion anticrise est demandée aussi bien en période de crise qu'à des fins préventives.

La prévention comprend :

• suivi des activités de l'entreprise ;
• détection rapide des processus négatifs;
• évaluation du travail des divisions de l'entreprise;
• développement d'un ensemble de mesures pour prévenir les phénomènes de crise.

La gestion de crise implique :

• stabilisation condition financière entreprises;
• augmentation du volume des ventes ;
• optimisation des dépenses de l'entreprise ;
• augmentation des profits;
• résoudre les conflits internes.

2. Quelles sont les méthodes de gestion anticrise - 5 méthodes principales

Toute gestion implique l'utilisation de toute une gamme de procédures différentes. L'anticrise ne fait pas exception.

Je vous propose de vous familiariser avec les méthodes les plus populaires.

Méthode 1 : Réduction des coûts

En période de crise, l'entreprise connaît généralement des difficultés financières. Dans ce cas, l'utilisation d'une telle méthode de gestion anti-crise comme la réduction des coûts est justifiée.

Les coûts sont réduits en éliminant les dépenses qui ne sont pas liées au cœur de métier de l'entreprise, en optimisant les frais de personnel, etc.

Exemple

Un excellent exemple de cette méthode serait la crise de 2009 chez Ford. Les problèmes du constructeur automobile à cette époque ont été observés sur tous les fronts.

Les plus importants étaient :

• crise économique systémique;
• rachat d'actions par des concurrents ;
• conflits internes;
• baisse de la confiance des consommateurs.

Les principales étaient liées à des grèves du personnel réclamant une augmentation de 30 % des salaires. L'entreprise ne pouvait pas se permettre sa croissance, même de 15 %.

À ce stade, la direction était confrontée à la tâche de réduire les coûts de l'entreprise, y compris les frais de personnel.

La direction a pris les décisions suivantes : réduire le nombre d'employés de 1 200 personnes, réduire le fonds de bonus, réduire les versements aux actionnaires.

Ces mesures, associées à la réduction de la gamme de modèles de voitures produites, ont permis de surmonter avec succès la crise.

Méthode 2 : créer des rapports optimaux

Pour les activités d'une entreprise de crise, la formation d'un reporting optimal revêt une importance particulière, c'est-à-dire capable de refléter objectivement l'état des affaires de l'entreprise.

Il est basé sur l'analyse des flux de trésorerie et de la rentabilité de l'entreprise en difficulté.

Méthode 3. Réorganisation de la structure de l'entreprise

La gestion de crise utilise la réorganisation des entreprises sous forme de séparation et/ou séparation. Cette méthode vous permet de stabiliser financièrement la position de l'entreprise, d'éviter la perte de sa valeur marchande, de diversifier le capital.

Méthode 4. Augmenter les flux de trésorerie

L'augmentation des fonds permet de mener à bien des mesures anticrise. Ici, il est important de déterminer correctement les moyens prioritaires d'augmenter les flux de trésorerie de l'entreprise.

Le choix des méthodes est assez large, nous les examinerons plus en détail ci-dessous.

Méthode 5. Détermination de la stratégie de développement de l'organisation

L'analyse de l'activité d'une entreprise en crise sert de base à l'élaboration d'une stratégie anticrise. Cette stratégie change sous l'influence de nombreux facteurs de l'environnement interne et externe de l'entreprise.

Il est important de tous les considérer. Ce n'est qu'avec cette approche que la gestion anti-crise sera efficace.

La définition d'une stratégie anticrise peut se décomposer conditionnellement en 3 étapes :

1. Diagnostic complet de l'entreprise ;
2. Ajustement des objectifs et de la mission de l'entreprise en fonction des résultats obtenus.
3. Le choix d'une stratégie alternative qui peut sortir l'entreprise d'une situation de crise.

3. Comment sortir l'entreprise de la crise - 6 étapes importantes

La situation économique difficile, les sanctions internationales, les taux de change élevés compliquent les activités de presque toutes les entreprises russes.

Afin de prévenir le développement de la crise, il est nécessaire de connaître les principales étapes du retrait de l'entreprise de la situation actuelle.

Étape 1. Détermination de l'épicentre de la crise

La sortie de crise de l'entreprise doit commencer par la définition d'un site dans ses activités, qui est devenu le point de départ. Il pourrait s'agir d'une croissance incontrôlée coûts de production, détérioration de la qualité des produits, non-respect des relations contractuelles, croissance des créances, etc.

Seule une définition précise de l'épicentre de la crise nous permettra de développer des mesures anti-crise efficaces.

Étape 2. Travailler avec le personnel

La gestion du personnel dans les difficultés financières d'une entreprise est la composante la plus importante de la gestion anti-crise.

Dans une telle situation, il est nécessaire d'effectuer les actions présentées dans le tableau:

№	Événement	Contenu
1	Optimisation du nombre et de la structure du personnel	révision recrutement, la formation de nouvelles descriptions de poste, le refus des services d'employés effectuant des opérations (tâches) mineures, travaillant à temps partiel, etc.
2	Aide à l'information	L'équipe doit être au courant de l'état réel de l'entreprise - le manque d'information fait naître des rumeurs et déstabilise la situation
3	Créer un microclimat favorable dans l'équipe	Éliminer les malentendus, les désaccords dans l'équipe et toutes autres situations pouvant mener à des conflits
4	Entraînement	Reconversion des employés conformément aux nouvelles conditions et exigences de crise

La pratique montre que de telles actions sont capables de mettre en place l'équipe pour résoudre de nouvelles tâches stratégiques.

Étape 3. Réduction des coûts

La réduction des coûts doit être raisonnable. C'est très mauvais lorsque cette procédure affecte négativement la qualité des produits et services fournis.

En règle générale, la réduction des coûts est obtenue grâce à :

• diminuer dépenses matérielles(achat de matières premières et de composants moins chers, utilisation de technologies économes en ressources, conclusion de contrats avec des fournisseurs locaux) ;
• réduction du financement de la recherche et du développement ;
• les réductions de salaire ;
• règlement d'assortiment;
• les dépenses pour les besoins administratifs et économiques, etc.

Avec l'aide d'un professionnel, il est nécessaire d'analyser tous les coûts poste par poste. Il y aura certainement des postes qui pourront être réduits ou optimisés.

Étape 4. Promotion des ventes

Il existe de nombreuses façons de stimuler les ventes. Le choix spécifique dépend du type d'activité de l'entreprise.

Ainsi, s'il est nécessaire de stimuler les ventes à entreprises commerciales, puis les soldes, les promotions sont applicables.

Si nous stimulons les ventes d'une entreprise manufacturière, il s'agit d'envoi offres commerciales par embase clients potentiels, des cartes de réduction, des solutions complètes de service client, l'utilisation de systèmes crm pour le traitement des demandes des clients.

Étape 5. Optimisation des flux de trésorerie

L'entreprise optimise flux de trésorerieà travers un éventail d'activités.

En voici quelques-uns :

• réconciliation quotidienne du solde de disponibilité des fonds ;
• constitution du registre des paiements;
• promotion résultat hors exploitation par la vente d'équipements, de matériaux, etc. inutilisés ;
• des remises pour les clients qui achètent des produits au comptant ;
• réduction de la durée du crédit commercial ;
• augmentation des ventes ;
• conservation des immobilisations non utilisées (réduction de la taxe foncière).

Étape 6. Restructuration des comptes fournisseurs

L'une des étapes importantes de la gestion anticrise est la restructuration de la dette existante envers les créanciers.

Cela peut se faire en cédant vos créances aux créanciers de l'entreprise. L'avantage de cette méthode est la réduction du coût du service des créanciers, alors qu'il n'est pas nécessaire de détourner des fonds.

Également utilisé :

• Versement;
• échange de dettes contre des titres;
• annulation de la dette.

4. Qui fournit des services de gestion de crise - un aperçu des entreprises TOP-3

La gestion de crise est un processus complexe. L'efficacité dépend fortement des spécialistes impliqués dans le développement et la mise en œuvre des procédures et processus nécessaires.

Je vous propose de faire connaissance avec une sélection d'entreprises engagées professionnellement dans la gestion anti-crise.

La société moscovite "Navigator-Consult", fondée en 2003, est spécialisée dans trois domaines : l'audit, le conseil et l'évaluation.

Le détail des principales activités de Navigator-Consult LLC est présenté dans le tableau :

Tous les auditeurs et évaluateurs de la société ont des certificats de qualification et des certificats, une vaste expérience spécialisée. La responsabilité professionnelle des employés est assurée par Alfa Insurance.

L'entreprise est spécialisée dans le conseil en restauration.

Prestations principales :

• soutien aux activités des institutions;
• motif;
• Conception et construction;
• gestion de crise;
• audit de restaurants;
• services de courtage.

Sur la base d'une analyse approfondie et complète, l'équipe professionnelle de RESTCONSALT est en mesure de développer une stratégie qui augmente l'efficacité et la rentabilité de tout établissement de restauration.

"BusinessHelper" fournit à ses clients une assistance commerciale et propose des services dans le domaine du conseil en gestion. La société opère dans toutes les régions de la Fédération de Russie.

Avantages de l'entreprise :

• travaille pour le résultat;
• des solutions individuelles pour chaque client ;
• diagnostic approfondi de l'organisation, en tenant compte des spécificités ;
• Tous les employés sont des praticiens possédant une vaste expérience dans leur domaine.

5. Comment augmenter la résilience d'une entreprise face à une crise - 3 conseils utiles

La maladie est plus facile à prévenir qu'à guérir. Cette vérité commune est connue de tous. Elle est également pertinente pour la "santé" des entreprises et des organisations. Après tout, la crise de l'entreprise est aussi une sorte de maladie. Et, par conséquent, il est nécessaire d'effectuer actions préventives pour empêcher son développement.

Comment faire? Lisez mes conseils.

Astuce 1. Diagnostiquer périodiquement les phénomènes de crise dans l'entreprise

De par mon métier principal, je dois souvent m'occuper de la documentation de diverses entreprises. Ainsi, pour beaucoup, les rapports de gestion sont dans un état déplorable.

Même si elle est menée, ses données ne sont pas analysées, ou sont analysées superficiellement. Une situation similaire se développe avec la comptabilité. Naturellement, dans une telle situation, des signes importants d'une crise de brassage sont manqués.

Mon conseil : ne négligez pas l'analyse de tous les types de reporting ! Cela permettra de diagnostiquer à l'avance les phénomènes de crise de l'entreprise et de prendre les mesures nécessaires en temps opportun.

Astuce 2. Utilisez les services d'un gestionnaire de crise

Si une crise est imminente, il vaut mieux ne pas essayer de la gérer seul. Invitez un spécialiste - un gestionnaire anti-crise. Ses services sont utiles non seulement au plus fort de la crise, mais aussi au premier signe de tension dans le travail de l'entreprise.

Le gestionnaire effectuera une analyse SWOT complète, élaborera un plan d'action pour éviter le cataclysme et les pertes importantes, optimisera les flux de trésorerie et les coûts.

Astuce 3. Ne tardez pas à utiliser les mécanismes anticrise

Aux premiers symptômes d'une crise à venir, des mesures anticrise doivent être immédiatement appliquées. Tu ne devrais pas t'attendre à ça « va se dissoudre tout seul ».